STRATEGISK HR | ARTIKELSERIE

HR som forandringsagent – ’forandringsmanagement’Af Ebbe Ebbe Brun Folmann, cand.psych., ekstern lektor, SDU og

Arne Krogh Nielsen, cand.merc., forfatter, direktør Organisatorisk Kompetence Udvikling Aps

ArtikelserieDen vedvarende ekspansive teknologiske udvikling, der berører alle virksomhedens funktioner, går den menneskelige faktor mere og mere i bedene. De menneskeudførte funktioner underkastes til stadighed en økonomisk beregning:er det billigere at lade en maskine/computer lave arbejdet eller at lade det lave i et lavlønsområde?

Denne virkelighed efterlader HR i et dilemma:Betyder de færre, og mere specialiserede menneskeudførte funktioner, • at HR bliver en overflødig hjælpefunktion i organisationen?

eller• at HR får nye, specialiserede funktioner i forhold til de ’tilbageværende’ strategiske menneskelige ressourcer?

I fem artikler prøver Ebbe Folmann og Arne Krogh Nielsen at løfte HR-funktionen til et strategisk niveau, som gør HR til en ligeså nødvendig strategisk partner i strategiarbejdet som de mere veletablerede ledelsesdiscipliner. Hver artikel har sit tema:• HR som strategisk partner• HR som strategisk partner for udvikling af hele organisationens strategiske kompetence• HR som forandringsagent – ’forandringsmanagement’• HR skal sikre organisatorisk effektivitet• HR og læreprocesserne Her bringes artikel 3: HR som forandringsagent – ’forandringsmanagement’

Hvor HR’s klassiske opgaver – rekruttering og personaleudvikling – var aktuelle i sidste del af det 20. århundrede, så er forandringsagen-tens rolle den specialitet, som den interne HR-konsulent skal overleve på i de næste årtier. HR skal vide, hvordan, hvor meget, og med hvilket resultat man kan mobilisere organisati-onens aktuelle menneskelige ressourcer mht. fleksibilitet, tilpasning og helt nye opgaver.

I organisationer med højt forandringspres kan HR let komme til at forvalte ovennævnte kompetence defensivt, når de første stress-sygemeldinger dukker op. Det er desværre også tegn på, at HR ikke har været i fører-sædet i forandringsprocesserne, hvorfor HR i

værste fald presses over i defensive opgaver – fx med at uddanne både ledere og medarbejdere til stress-management, foretage replacements og designe fratrædelsesordninger.

HR skal tilbyde og udfolde sin kompetence i planlægningen og gennemførelsen af forandringsprocesserne – de være sig nok så uforudsete og forhastede.

En vigtig basisviden for HR er i den sammenhæng den grundlæg-gende forståelse for de fire udviklingsstadier, som en virksom-hed kan befinde sig på. Enhver afgrænset organisation – med selvstændige opgaver i forhold til en omverden – kan ses på et givent udviklingsstade. Det kan således enten være en intern afdeling i en større organisation eller en hel, selvstændig virksom-hed, som kan ses på den måde.

DANSK HR I www.danskhr.dk side 1

ARTIKELSERIE | STRATEGISK HR

Stadierne er en sekvens, som enhver dyna-misk organisation bevæger sig gennem – i det omfang, den skal overleve i en omskiftelig omverden. Flere og flere offentligt finansie-rede virksomheder ligger i øvrigt under for præcis den samme udvikling. Figuren på side 3 sammenfatter betragtningerne, som beskri-ves i det følgende.

Der pres, der kan være på en organisation ’om udvikling’, er, alt andet lige, stigende med stigende turbulensniveau i organisatio-nens omverden.

Når en virksomhed – eller nyetableret afdeling – startes, så skal den bevise sin bærekraft. Vi kalder det ’konceptstadiet’ – underforstået, at det er konceptet, virksomhedens idegrundlag, der skal stå sin prøve. Såfremt virksomheden dækker et behov i sin omverden, vil den op-leve ideens bærekraft som en tidlig medvind og succes. Den videre skæbne afhænger herefter af organisationens evne til at udvikle sin produktivitet.

Produktivitetsudvikling er en løbende lære-proces, hvor fejlretning, snilde, systematik og teknologianvendelse går hånd i hånd med at nedbringe omkostningen ved at producere

sin ydelse. På det korte sigt er produktivitetsudvikling der-for en vinderstrategi. Men omverdenen bevæger sig. Der er konkurrence, teknologiudvikling, økonomiske konjunk-turer, miljøhensyn etc. – og på det lidt længere sigt bliver det virksomhedens evne til at matche disse forandringer, der bliver vinderstrategien. Hermed åbnes den 3. fase i organisationens udvikling: Effektivitetsstadiet.

På effektivitetsstadiet bliver virksomheden primært kundedrevet – det er kundernes behov, der skal dækkes. Kundeloyaliteten, og omdømmet som en serviceorienteret virksomhed, er nu ledestjernen. Produktivitetsstadiet efter-lod en strømlinjet organisation med indarbejdede rutiner og samarbejdsmønstre. Mange af disse skal bestemt be-vares på effektivitetsstadiet. De skal være det fundament, som kan bære de mange forbedringer mht. opfyldelse af kundebehov. Måske må der defineres nye kundetyper, hvor kunderne i højere grad differentieres mhp. at sikre en positiv indtjening på de services, der tilbydes. Endelig kan der opstå situationer, hvor dele af forretningen skal ’re-konceptualiseres’. Det kan dreje sig om ny teknologi, nye kundetyper eller nye samarbejdsmønstre på leverandør- eller afsætningssiden, nye innovative netværker, nye ap-plikationer af produktet o.l. Sådanne forandringer bringer virksomheden over i innovationsstadiet, hvis de betyder, at virksomhedens hidtidige mission skal redefineres (se mere herom i artikel 4).

Ebbe Ebbe Brun Folmann, cand.psych., ekstern lektor, SDU

Arne Krogh Nielsen, cand.merc., forfatter, direktør Organisatorisk Kompetence Udvikling Aps

side 2 DANSK HR l www.danskhr.dk

STRATEGISK HR | ARTIKELSERIE

Man kan også sige, at innovationsstadiet fremkommer, når der skal et paradigmeskifte til, for at man klarer sig succesfuldt i den nye forretningsstruktur. Netop paradigmeskiftet bør være HR’s specialitet som forandrings-agent. Der er også tale om paradigmeskifter ved de andre faseovergange mellem de fire stadier, men de forløber ofte mere umær-keligt som nye krav, som man ’vænner sig til’ uden den helt store dramatik. Men det betyder ikke, at HR ikke kan bidrage til, at et paradigmeskifte hurtigere forstås og slår igennem i organisationsadfærden.

HR og paradigmeskifterHR skal besidde en strategisk ledelseskompe-tence, som Paradigmet er de grundlæggende antagelser, som virksomheden drives ud fra. Uden at bruge denne benævnelse – så er paradigmet den underforståede substans i både virksomhedens mission og kultur. Paradigmet kan både have en ideal og en real fremtræden. Den ideale aflæses i virksom-hedens nedskrevne og erklærede mission og værdier, mens den reale fremtræden ses i de tilsyneladende bevæggrunde, der kan aflæses af lederes og medarbejderes faktiske adfærd.

Hvert af de fire organisatoriske udviklingsstadier har sit karakteristiske paradigme – i korthed er det i• konceptfasen at udleve forretningsideen og gøre er-

faringer med den, som muliggør hurtig forbedring og gentagelse af afprøvninger (dvs.: Opnå et første-salg og hurtigt nogle flere… )

• produktivitetsfasen at lære af alle fejl og opbygge en fejlsikker og effektivt kommunikerende organisation, der både industrialiserer produktfrembringelsen og inddrager ’best practise’ på områder, hvor standard-løsninger findes

• effektivitetsfasen at være kundeorienteret mht. ud-vikling af produkt og services samt kundesegmentere mhp. fastholdelse og rimelig indtjening vha. blandede standard- og tilpassede kundeløsninger. Endvidere at ’please’ andre interessenter, som på kort eller langt sigt har indflydelse på afsætningsmulighederne. Det er igen og igen ’best fit’-løsninger – målrettede og kreativt tænkte – der kendetegner effektivitetsfasen

• innovationsfasen at reagere hurtigt på forandringer og nødvendigheder, som med stor sandsynlighed vil blive et fremtidigt livsvilkår, som vort nuværende organisationskoncept ikke vil være det bedste svar på. På trods af fasens innovative aspekt - så er det snarere realistisk konsekvent tænkning og handlekraft, der skaber succes for organisationen i innovationsfasen.

DANSK HR I www.danskhr.dk side 3

Stabilt Små ændringer Foranderligt Store forandringer Turbulens KaosOmverdenens udvikling

Ledelsensstillingsbeskrivelse

Ledelses-koncepter

Organisatoriskudviklingsstadie

Ingen eller afdelings- og funktionsbeskrivelser samt resultatkrav

Stadig større del af top-ledelsens tid skal an-vendes på definerede lederskabsopgaver

Koncept-stadiet

Innovations-stadiet

Effektivitets-stadiet

Produktivitets-stadiet

Drif

tsov

ervå

gnin

g

Ad

hoc

besl

utni

nger

Inst

rukt

ion

Rela

tions

lede

lse

Værd

ilede

lse

Syne

rgile

dels

eLæringsimple-mentering

Problemløsning Ener

gile

dels

e

Resu

ltatm

ål o

g -m

ålin

g

Man

agem

ent

Lead

ersh

ip

Turbulensniveau og organisatorisk transformation

ARTIKELSERIE | STRATEGISK HR

Den rolle organisationens paradigmer spil-ler for organisationens funktion beror ene og alene på, i hvilken grad paradigmerne genfindes ’inde i hovedet’ på ledere og medarbejdere, som et styrende princip i deres adfærd og vurderinger. I en organisation, hvor dagligdagen er alles kamp mod alle – og hvor det kun er nogle faste arbejdsrutiner, der gør, at der overhovedet kommer arbejde ud af organisationen – i den er organisationens paradigmer stort set ikke-eksisterende. Er dagligdagen derimod styret af de foreliggen-de opgaver, hvor hver enkelt kender sit ansvar og sine samarbejdspartnere for at levere det fejlfrie produkt til tiden – vil man her hurtigt kunne udsondre, hvilke fælles opfattelser af både helheden og éns egen rolle i den som er de styrende principper.

Den betydende bevidsthedVi har valgt betegnelsen ’betydende bevidst-heder’ om paradigmernes mere eller mindre rodfæste i det enkelte organisationsmedlems bevidsthed, når han/hun udfører sit arbejde. Med denne definition skulle det stå klart, at HR-funktionen, om noget, bør være vogter over paradigmerne som styrende bevidst-heder hos alle medarbejdere. De helt basale HR-funktioner – rekruttering, introduktion og orientering, belønningsprincipper, discipline-ring, omplaceringer og afsked – de kan alle sammen ses som drevet af begrebet om med-arbejderens betydende bevidsthed i forhold til arbejdspladsen:• rekruttering – passer kandidaten til

jobkravene?• introduktion – hvad skal man helst forstå

fra sin ’dag 1’ i virksomheden for at begå sig?

• orientering – hvad skal man vide fra starten for at begå sig i sit job?

• belønningsprincipper – hvilke typer tænkning og adfærd er reelt værdi-skabende for virksomheden og derfor belønnes særskilt?

• disciplinering – hvilke uacceptable hand-linger skal der skrides ind over for?

• omplaceringer – hvor, om muligt, findes job, der passer til denne persons kompe-tencer?

• og afsked – når det bare ikke går hos os med lige den bestemte adfærd hos en medarbejder.

Hvert af de fire udviklingsstader har, som paradigmerne ovenfor viste, sine grundelementer, som HR skal kunne trimme ledere og medarbejderes ’betydende bevidsthe-der’ med. Især lederne på alle niveauer skal forstå deres afgørende rolle i daglig ledelse med at sikre, at medarbej-derne tænker, vurderer og handler i virksomhedens tarv. I forhold til lederkorpset får HR dermed et særligt ansvar for at sikre, at lederne også får deres paradigme tilpasset både internt – i forhold til udviklingsstadiet – og eksternt – i forhold til trusler og muligheder.

Som det fremgår af figuren på side 3, så skifter lederop-gaven karakter gennem udviklingsfaserne. ’Management efter bogen’ – især på produktivitetsstadiet – afløses grad-vist mere og mere af et egentligt lederskab, hvor det dels handler om at ansvarliggøre og ’empower’ medarbejderne i forhold til kundekrav, og dels om strategisk tænkning og udadvendthed mod den foranderlige omverden, som skal mestres fremover.

Ledere skal have stillingsbeskrivelser mm.HR’s administrative, stabiliserende værktøj i denne mere og mere dynamiske proces er lederens stillingsbeskri-velse. Den vil både fokusere fasens ledelsesopgaver og give lederen mulighed for at opbygge en vis struktur i sin embedsførelse. Især ved et højt turbulensniveau bliver lederskabet let ad hoc-præget: renden fra det ene til det andet, planer, der eroderer, møder, der aflyses – kort sagt et lederskab, der ikke tilfører medarbejderne den struktur og forudsigelighed, som de stort set kun vil kunne få qua deres leder, fordi de jo også selv må agere fleksibelt, og ofte kortsigtet, for at tækkes kunderne. Lederkontakten skal være det stabiliserende moment, når dagligdagen for medarbejderen jævnligt kan tangere kaos.

Der er mange klassiske beskrivelser af ledelsesfunktioner og -roller, som gør stillingsbeskrivelser generelle og lære-bogsagtige. Så vort ’m.m.’ i overskriften dækker over, at det dynamiske og situationsafhængige aspekt i lederrollen ikke kan regelstyres. Derfor må lederen underkastes en 360 graders feedback på stillingsbeskrivelsens betingelser.

Det er et overordnet ledelsesansvar (et bestyrelsesan-liggende i forhold til en direktion) at sætte ord på de essentielle ledelsesopgaver, og det kan være en moderne HR-funktions opgave at gøre ansvarsvaretagelsen over tid målbar. Feedback-spørgsmålene til lederskabets interes-senter (hele vejen rundt - 360˚) skal således være direkte knyttede til stillingsbeskrivelsen, som i øvrigt bør være et åbent dokument tilgængeligt for alle medarbejdere.

Kilde: Organisationens Dynamikker. Ebbe Folmann og Arne Krogh

Nielsen. Hans Reitzels Forlag. 2013.

side 4 DANSK HR l www.danskhr.dk