Artikel 5: HR og læreprocesserne

STRATEGISK HR | ARTIKELSERIE

HR og læreprocesserne

Af Ebbe Ebbe Brun Folmann, cand.psych., ekstern lektor, SDU og

Arne Krogh Nielsen, cand.merc., forfatter, direktør Organisatorisk Kompetence Udvikling Aps

ArtikelserieDen vedvarende ekspansive teknologiske udvikling, der berører alle virksomhedens funktioner, går den menneskelige faktor mere og mere i bedene. De menneskeudførte funktioner underkastes til stadighed en økonomisk beregning:er det billigere at lade en maskine/computer lave arbejdet eller at lade det lave i et lavlønsområde?

Denne virkelighed efterlader HR i et dilemma:Betyder de færre, og mere specialiserede menneskeudførte funktioner, • at HR bliver en overflødig hjælpefunktion i organisationen?

eller• at HR får nye, specialiserede funktioner i forhold til de ’tilbageværende’ strategiske menneskelige ressourcer?

I fem artikler prøver Ebbe Folmann og Arne Krogh Nielsen at løfte HR-funktionen til et strategisk niveau, som gør HR til en ligeså nødvendig strategisk partner i strategiarbejdet som de mere veletablerede ledelsesdiscipliner. Hver artikel har sit tema:• HR som strategisk partner• HR som strategisk partner for udvikling af hele organisationens strategiske kompetence• HR som forandringsagent – ’forandringsmanagement’• HR skal sikre organisatorisk effektivitet• HR og læreprocesserne Her bringes artikel 5: HR og læreprocesserne

I de sidste 30 år har læreprocesser i organi-sationen været på dagsordenen med mange forskellige indfaldsvikler, som nok har skabt mere forvirring end overblik over noget banalt. Enhver organisation, der blot er en smule konkurrenceudsat, kan ikke overleve længe, hvis den ikke mestrer at udvikle de grundlæggende organisatoriske lærepro-cesser – her defineret som fire successive udviklingsstadier:

• Læring gennem fejlretning – og forebyggelse af samme type fejl fremover

• Læring gennem dybere indsigt i årsagssammenhængene i de typer processer, som virksomheden er afhængig af

• Læring som en styret proces med udpegning af poten-tielle læringsområder af kritisk betydning for virksomhe-den (’learning to learn’ – eller: skabelse af en ’lærings-kultur’)

• Læring som proaktiv videnanvendelse i design af nye processer og ydelser.

DANSK HR I www.danskhr.dk side 1

ARTIKELSERIE | STRATEGISK HR

Inden for den enkelte organisatoriske enhed manifesterer læringskulturen sig typisk trin-vist – i samme sekvens som de fire punkter ovenfor:

• Der begås fejl, modtages kritik etc. – og der iværksættes handlinger mhp. at undgå gentagelser. Allerede på det niveau kan kulturudviklingen stoppe, hvis fejl skjules, bortforklares eller passivt accepteres som ’hændelige uheld’.

• Hvis man systematisk kortlægger alle mulige årsager til de fejl, der registreres, og løbende diskuterer årsagerne i den personalegruppe, som både kan begå og undgå fejlene, så øges indsigten i proces-sernes årsagssammenhænge. Man er nu godt i gang med at grundlægge den nul-fejl-kultur, som mange større virksomhe-der havde succes med i 1980’erne. Også her kan udviklingen imidlertid standse. ’Nul fejl’ som resultat periode for periode kan nemlig blive den sove-pude, som skaber en intern vinderkultur af typen ’vi er bare gode’ – som vi er! Men omverdenen bevæger sig, og kon-kurrenterne lurer os kunsten af. Selvtil-fredshed er OK momentant – men farlig som permanent tilstand.

• Skridtet med proaktiv videnanvendelse kræver en nyorientering i ledelsesindsat-sen. Ledelsen skal – sammen med med-arbejderne – igen operere ud fra ’det store billede’ (se artikel 1 og 2 i denne serie). Ud af billedet identificeres de mål og relationer,

som er værdiskabende for virksom heden som skønnes påvirkelige gennem en mere fokuseret indsats som er evaluerbare.

Gennem almindelig problemløsning og/el-ler projektarbejde iværksættes forbedrende tiltag, og resultaterne evalueres.

Er der succes med disse indsatser er 0-fejl-kulturen ved at transformeres til en præ-stationskultur. Evaluering er imidlertid en forudsætning for denne kulturs videre liv – resultaterne skal være synlige og kunne

belønnes! Mange danske virksomheder er strandet på dette stade i 1990’erne ved pr. rutine at gennemføre kun-dekravs- og kundetilfredshedsanalyser (TQM), hvor alene ’mekanikken’ i undersøgelsesmetodikken altid vil udpege et område, hvor kundeprioriteten og tilfredshedsniveauet tilsiger, hvad det bedst kan betale sig at forbedre – for at øge kundetilfredsheden.

En virksomhed er ikke ringe stillet, hvis kulturudviklin-gen lykkes på dette tredje niveau. Men også her lurer en blokering – nemlig at præstationskulturen mere tager ka-rakter af en bevidstløs konkurrencekultur, hvor forbedret målopnåelse bliver et mål i sig selv. Jagten på det målbare bliver en trussel mod innovationsevnen. For netop innova-tionsevnen er karakteristisk ved, at felterne for innovation endnu ikke er kendte – endsige målbare.

• For at udvikle en innovativ kultur skal ledelsesfokus og medarbejdernes spontane ideer gå hånd i hånd. Helt i blinde skal der dog ikke famles – for værdifulde innovationer vil altid være snævert knyttet til virksom-hedens identitet og mission (jf. ’asset nr. 1’ i fjerde artikel i denne serie). Det, som ledelsen kan gøre, er:

at åbne diskussionen om selve formuleringen af identiteten/missionen – svarer den til, hvad eksisterende og potentielle kunder/ brugere forventer af os – og ses nogle konkur renttrusler og/eller substituerende produkter/ ydelser? at lytte til medarbejdernes frem tidstænkning mht. kundeønsker, potentielle kundegrupper eller nye teknologiske muligheder, der synes relevante for os.

Herfra må ledelsen reservere en passende ressource til at afprøve fremadrettede ideer gennem forprojekter, udvalgs-arbejde eller tid til enkeltpersoners videre research på en ide. De mere modnede ideer må så efterfølgende vurderes – iværksættes, forkastes eller ’henlægges’ af ledelsen.

Både præstationskulturen og innovationskulturen kan leve videre – om ikke i skøn harmoni, så i gensidig befrugtning af forskellige medarbejdertyper. Lidt forenklet er der tale om to typer, som ledelsen skal sikre ikke kommer i konflikt med hinanden:• den præstationsorienterede, som blot ønsker et klart

mål og et ’koncept til sælgermappen’ – så klarer han/hun resten

• den innovationsorienterede, som kun gider beskæf-tige sig med at udvikle og afprøve ideer – mens idriftsættelse og løbende småforbedringer er ret uinteresant.

side 2 DANSK HR l www.danskhr.dk



10 læringsfunktioner i organisationen

Læreprocessen identificeret Processens funktion i og for organisationen

Virksomhedsrelateret personaleudvæl-gelse er et speciale, som HR-funktionen skal lære sig med udgangspunkt i virksom-hedens unikke arbejdsbetingelser

At fremskaffe personale, der har optimalt potentiale i forhold til at bestride vakante job

Orientering er sikring af, at alle nyansatte mindst har en minimal, men tilstrækkelig vi-den om virksomhedens mission, opbygning og kerneværdier

Skabe grundlag for den nyansattes begyndende identifikation med virksomheden

Oplæring er alle de indsatser for nyansatte eller omplacerede medarbejdere, som kan hjælpe medarbejderen til hurtigst muligt at honorere jobkravene

At optimere medarbejderens produktivitet i ansættelsestiden frem mod hurtig og fejlfri arbejdsudførelse

Fejlretning – individuelt niveau – er de tilbagemeldinger og korrektioner, som sikrer at ansvaret for fejl placeresat medarbejdere kun gør samme fejl én gang

At reducere fejlomkostninger og udvikle den enkelte medarbej-ders forståelse for jobkravene og den sammenhæng, som hans/hendes arbejde indgår i

Fejlretning – organisatorisk niveau – er de rutiner, som fanger fejl, der opstår i samarbejdsrelationer mellem interne eller interne-eksterne funktioner

At udvikle mål-middelstyringen i organisationshierarkiet til effek-tiv processtyring på tværs af organisationen (sagsgange, produk-tionskæder og -cirkler etc.)

Kursusafholdelse – hvor udvalgte medar-bejdere undervises og/eller trænes i jobrele-vante emner

At ruste medarbejderne i organisationen til jobvaretagelse på et ensartet og givent niveau

Proaktiv læring – individuelt niveau At sikre, at enkeltpersoner med særlige forudsætninger og/eller placeringer i organisationen har bevågenhed og mulighed for at realisere potentielt relevante ideen for organisationen

Proaktiv læring – gruppeniveau/net-værker

At sikre effekt af de synergimuligheder, som ’grupper’ – såvel formelle som uformelle – internt og internt-eksternt muliggør

Proaktiv læring – organisatorisk niveau/ændrings-strategier

At medvirke til paradigmeskift i hele, eller dele af, organisationen – dvs. ændrede arbejdsvaner og -standarder, der tager udgangs-punkt i nye måder at anskue produktet, kunden eller en funktion som sådan på

Proaktiv læring – udvikle ledelsestalent At udvælge og udvikle strategisk orienterede ledere, der evner at indsamle, fortolke og projektformulere de former for viden, der kan implementeres i organisationen som nye, særegne kompe-tencer

HR som læremesterHR-funktionen har som en af sine klassiske opgaver, udover rekruttering, at sikre god introduktion og oplæring af nye medarbej-dere. Det er stadig en overordentlig vigtig

opgave, der som så mange andre er mere krævende, desto mere turbulent virksomhedens omverden er. Men det er sjældent den opgave, som teoretikerne i lærende organisationer fokuserer på. Hvis vi opsummerer, så kan følgende kritiske læreprocesser identi-ficeres i organisationen:

ARTIKELSERIE | STRATEGISK HR

side 4 DANSK HR l www.danskhr.dk

Hvilken betydning - genereltHR får kun en vedvarende nøglerolle mht. læringsprocesserne, hvis HR selv formår at sandsynliggøre betydningen af at opruste læringsfunktionerne. Den sikreste vej er her at dokumentere, at funktionerne skjuler en økonomisk mulighed – en besparelse (pro-duktivitetsforbedring), øget konkurrenceevne, et mersalg eller en perspektivrig innovation. Metoderne til at sandsynliggøre økonomien i overvejende kvalitative – og på kort sigt om-kostningskrævende – HR-aktiviteter fremgår nedenfor. Som et gennemgående eksempel er valgt en HR-afdelings begrundelse for at gennemføre en ganske omfattende, og rela-tivt dyr, udvælgelsesprocedure for ansættelse af projektledere.

Bortfaldsanalyse – som beror på en risiko-vurdering af typen: Hvad er ’worst cases’ – og deres sandsynlighed – hvis en allerede igang-værende aktivitet på feltet stoppes?

Eksempel:Når vi fx tager omfattende referencer på vore ansøgere til projektlederstillinger viser det sig at én ud af fem topkandidater frasorteres alene pga. referencen. Det handler om løgn-agtighed, tunge alkoholproblemer eller total mangel på samarbejdsevne, når først magtba-sen er etableret. Derfor fortsætter vi med den udvælgelsespraksis (referencetagning).

Konsekvensanalyse – som beror på analyse af faktiske hændelser og begrundet formod-ning om deres hyppighed, med eller uden pågældende læringsfunktion.

Eksempel:En fejlansat projektleder er katastrofal. Det betyder forsinkelse og demotivation af delta-gere.Ustabile projektgrupper er formodentlig hovedårsagen til fejl, forsinkelser, dårlig dokumentation og utilstrækkeligt testede løsninger. Vi taler om milliontab og tab i omdømme, når disse ting sker.Derfor vil vi• fortsat styrke vor udvælgelsespraksis af

projektledere (Personaleudvælgelse)• sikre tæt opfølgning af nyansatte

projektledere

• gennemføre en projektdeltageruddannelse vedrøren-de vore standarder og systemer (Kursus) for at sikre at projektledere får gehør for vore projektstandarder

• gennemføre opstartsseminarer for alle nydannede projektgrupper (Proaktiv læring – gruppeniveau), hvor HR medvirker for at sikre godt match mellem projekt-leder og -deltagere

Benchmarking – som beror på, hvad andre gør på områ-det. Med mindre benchmarkingvirksomheden er meget lig ens egen, bliver det tale om en ’best practise’-sammenligning og ikke den ’best fit’, som i principper altid vil være en mere rigtig betragtning i forhold til den enkelte virksomhed. Lidt forsigtige, administrativt orienterede, ledelser vil altid gerne have sikkerhed for at ’flyvske ideer’ har været afprø-vet – og virker – andre steder!

Eksempel:En kendt konkurrent med langt højere rentabilitet i sine projekter har gennemført lignende tiltag i årevis. Det tyder på, at det langt hen ad vejen handler om ’best practise’, da arbejdsforholdene i vor type IT-projekter er ret identi-ske.

Resultatpotentialer – som er en sandsynliggørelse af resultaterne ved at indføre en læringspraksis.

Eksempel:Desværre taler historien sit klare sprog mht. tab versus gevinst i vore projekter. Vi har i hvert fald en projektleder, som kan sit job og altid er i mål med både deadlines og økonomi.

Ressourcepotentiale – er påpegningen af, at virksomhe-den har tilgængelige – men ubrugte – ressourcer.

Eksempel:Vi mister jævnligt unge ingeniører efter 1-2 år hos os til vore konkurrenter pga. bedre løntilbud.Flere af dem har helt klart haft potentiale til projektledel-se, men har været for unge til at opnå accept som ledere hos vore ældre, solide folk, som ikke ønsker ledelses-ansvar. Vi kunne tænke os – helt systematisk – at prøve at kontakte dem efter 2-3 år hos en konkurrent mhp. projektlederjob hos os.Vi har en enkelt succeshistorie med NN, som jo selv øn-skede at vende tilbage til os. Vi kunne tænke os – sådan i al ubemærkethed – at bruge denne mulighed i fremtidig rekruttering af projektledere.



Hvilken betydning – for din virksomhedSom HR ansvarlig kunne du fx se det som din første opgave – mht. organisatorisk læring – at kortlægge din organisations kritiske læringsfelter. Du kan gå systematisk frem:• i ’det store billede’ at beskrive de relatio-

ner, som dels er kritiske og dels rummer en læringsmulighed (forbedringsmulig-hed)

• fra tabellen med de 10 læringsfunktioner at spotte de afdelinger eller funktioner på tværs, hvor pågældende læringsfunk-tion (højrekolonnen) må formodes at rumme forbedringsmuligheder.

Prøv herefter at tilføje begrundelser (bort-fald, konsekvens, benchmarking, resultat- og ressourcepotentiale) til de udvalgte fokusom-råder. Det er samtidig en første test af dine ideers relevans.

Din strategiHvis du arbejder i en større organisation bør du nok overveje din gennemførelsesstrategi fra starten, så du ikke blot ender op med en rapport, som din ledelse skal finde en pæn forklaring på ikke lige at ville arbejde videre med.

Det kan fx være et kort notat til ledelsen – blot med et par velvalgte eksempler på konsekvenserne af mangelfuld læring i virk-somheden. Dernæst et ønske om at kunne arbejde lidt videre med problemstillingen mhp. et oplæg til ledelsen – gerne med ac-cept af at få en sparringspartner med allerede i den fase. Er I en stor virksomhed med mange kloge hoveder i et direktionssekreta-riat, kunne du fx bede om et af dem til låns! Men samme sted sidder måske en ældre leder – nu med særlige opgaver for direktionen – som kunne være guld værd i denne fase.

Kilde: Organisationens Dynamikker. Ebbe Fol-mann og Arne Krogh Nielsen. Hans Reitzels Forlag. 2013.

Ebbe Ebbe Brun Folmann, cand.psych., ekstern lektor, SDU

Arne Krogh Nielsen, cand.merc., forfatter, direktør Organisatorisk Kompetence Udvikling Aps

Documents

Artikel 5: HR og læreprocesserne