Embed Size (px)
Citation preview
CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ
FACULDADE CEARENSE
CIÊNCIAS CONTÁBEIS
AUBERTINA LEMOS GRANJA
GESTÃO DE PESSOAS NA REDUÇÃO DO INDICE DE ROTATIVID ADE DE
PESSOAL NAS EMPRESAS: ESTUDO DE CASO EM UMA DISTRIB UIDORA DE
ALIMENTOS.
FORTALEZA 2013
2
AUBERTINA LEMOS GRANJA
GESTÃO DE PESSOAS NA REDUÇÃO DO INDICE DE ROTATIVID ADE DE
PESSOAL NAS EMPRESAS: ESTUDO DE CASO EM UMA DISTRIB UIDORA DE
ALIMENTOS.
Monografia apresentada à Faculdade Cearense, como requisito obrigatório para a obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.
Orientadora: Professora Ms. Mônica Valesca Veras Machado.
FORTALEZA 2013
3
AUBERTINA LEMOS GRANJA
GESTÃO DE PESSOAS NA REDUÇÃO DO INDICE DE ROTATIVID ADE DE
PESSOAL NAS EMPRESAS: ESTUDO DE CASO EM UMA DISTRIB UIDORA DE
ALIMENTOS.
Esta monografia foi submetida à Coordenação do Curso de Ciências Contábeis, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis, outorgado pela Faculdade Cearense - FAC e encontra-se à disposição dos interessados na Biblioteca da referida Universidade. A citação de qualquer trecho desta monografia é permitida, desde que feita de acordo com as normas de ética científica. Aprovado em ____/____/____
__________________________________________________ Professora Dra. Márcia Maria Machado Freitas
(Coordenadora do Curso de Ciências Contábeis)
__________________________________________________ Professora Ms. Mônica Valesca Veras Machado
(orientadora)
_________________________________________________ Professora Dra. Márcia Maria Machado Freitas
(Membro da banca examinadora)
__________________________________________________ Professora Ms. Aline da Rocha Xavier Casseb
(Membro da banca examinadora)
4
Dedico este trabalho as duas pessoas que sempre foram meu porto seguro e meu maior exemplo de integridade e moral, meus pais Maria Gilzanete Lemos e Antônio Queiroz Granja, o meu amor por vocês é infinito.
5
AGRADECIMENTOS
Grata a Deus que iluminou meu caminho durante esta trajetória. Aos
meus pais Queiroz e Gilzinha, meus maiores exemplos. Obrigada por cada
orientação e oração ao meu favor.
As minhas irmãs (Lânia, Lena, Neidinha, Aucionne, Vânia e Tiagna) Por
todo amor, carinho e incentivo. A Regina e Isabela que sempre estiveram presentes
me incentivando.
A todos os professores que me acompanharam durante esta caminhada,
em especial a Profa. Mônica Veras que dedicou seu valioso tempo para me orientar
e a Coordenadora do curso de ciências contábeis da Fac. Márcia Freitas.
Ao Reginaldo Granja e Maura Costa pelo apoio constante, paciência e
compreensão.
Aos meus queridos colegas de classe obrigada por todos os momentos
compartilhados, em especial Eliana, Viviane, Rosemary, Elisabeth e Fábio que
sempre me estendiam a mão quando eu precisava.
Obrigada a todos que, mesmo não estando citados aqui, tanto
contribuíram para a conclusão desta etapa vencida.
6
“A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará ao seu tamanho original”.
Albert Einstein.
7
RESUMO
As pessoas formam um dos principais alicerces das organizações, onde suas funções devem ser executadas com qualidade mantendo a empresa competitiva no mercado em que atua. Com o objetivo de identificar o motivo da alta rotatividade de pessoal nas empresas do ramo alimentício visando á importância do papel da gestão de pessoal nas organizações que além de contratar e desenvolver talentos deve mantê-los, surge à necessidade de conhecer as causas destes desligamentos para assim elaborar medidas preventivas. Buscou-se no desenvolvimento deste trabalho baseado em pesquisa bibliográfica, documental e estudo de caso realizado na distribuidora de alimentos Jaguar Comércio Atacadista, com dados referentes ao ano de 2012, compreender quais os motivos que elevam este índice e em seguida apresentar alternativas que possam ajudar na redução. Os resultados obtidos mostraram que os funcionários estão insatisfeitos com a administração da empresa originando assim o desempenho incorreto das funções produtivas que, em conjunto, incidem em perdas patrimoniais afetando o desempenho da empresa. Palavras-chave : Rotatividade de Pessoal, Gestão de Pessoas, medidas preventivas.
8
ABSTRACT People form one of the cornerstones of organizations where their functions should be performed with quality keeping the company competitive in the market in which it operates. In order to identify the reason for the high turnover of personnel in companies in the food sector aiming at the importance of the role of personnel management in organizations as well as hiring and developing talent to keep them, there is the need to know the causes of shutdowns for This includes developing preventive measures. Sought in the development of this work based on literature research, documentation and case study on food distributor Jaguar Wholesalers, using data for the year 2012, to understand the motives that elevate this index and then present alternatives that may help reduction. The results showed that employees are dissatisfied with the company's management originated so incorrect performance of productive functions that together, focus on equity losses affecting the company's performance. Keywords: Turnover of Personnel, Personnel Management, preventive measures.
9
LISTAS DE QUADROS E FIGURAS
Figura 01 Fluxograma Admissão..............................................................................22
Quadro 01 Capacidade e motivação dos liderados...................................................30
Quadro 02 Percentuais de rotatividade mensalmente...............................................36
Quadro 03 Percentuais de rotatividade dos funcionários da Jaguar.........................39
10
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO..............................................................................................12
1.1 Tema e Problema...............................................................................13
1.2 Objetivo Geral.....................................................................................13
1.3 Objetivo Específico.............................................................................13
1.4 Justificativas.......................................................................................13
1.5 Metodologia........................................................................................14
2. GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................16
2.1 Conceito e Evolução...........................................................................16
2.2 Principais Atividades...........................................................................18
2.3 A gestão de Pessoal na Contratação do Trabalhador........................23
3. ROTATIVIDADE DE PESSOAL ...................................................................25
3.1 Conceito................................................................................................25
3.2 Causas e conseqüências da Rotatividade de Pessoal.........................26
3.2.1 Rotatividade de Pessoal e Liderança................................................29
3.3 Papel da Gestão de Pessoal no Índice Rotatividade...........................32
3.4 Índice de Rotatividade de Pessoal.......................................................35
4. ANÁLISE DO INDICE DE ROTATIVIDADE E SUGESTÕES DE MELHORIAS
PARA EMPRESA JAGUAR .............................................................................37
4.1 A Empresa............................................................................................37
4.2 Identificação e Analise do Índice..........................................................38
4.3 Analise das Causas de Rotatividade na Empresa...............................41
4.4 Sugestões de Melhorias para Reduzir a Rotatividade de pessoal.......43
5. CONCLUSÃO ...............................................................................................44
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................46
7. ANEXOS.......................................................................................................49
11
1. INTRODUÇÃO
A área contemplada neste estudo está relacionada à ligação existente
entre a evolução nos últimos tempos da gestão de pessoas em uma empresa, e sua
importância na redução do índice de rotatividade da mesma, já que este é
considerado um importante indicador da saúde organizacional e exerce muita
influencia nas organizações.
A concorrência acirrada no ramo alimentício, aliada à falta de qualificação
dos profissionais, torna o cenário de mudança ainda mais favorável dentro das
organizações. A cada dia surgem novas ofertas e oportunidades de empregos em
diversos seguimentos, o que está ocasionando muita entrada e saída de pessoas
nas empresas do país, assim, mudando o perfil dos profissionais.
A globalização tem provocado reações adversas tanto nas empresas
quanto nas pessoas enquanto profissionais. Para que uma empresa possa ser
desenvolvida, não basta produzir e ter recursos financeiros, mas sim ter profissionais
qualificados e comprometidos com o trabalho. Segundo Chiavenato (2005), “em
resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para
atingir seu objetivo e cumprir sua missão”.
O elevado índice de perda de pessoas em determinada instituição revela
problemas e desafios a serem superados, onde a gestão de pessoal tem um papel
fundamental na redução deste. No desenvolvimento deste trabalho buscou-se
baseado em um estudo de caso realizado na empresa atacadista Jaguar Comercio
descobrir quais são as causas que elevam este índice e o que pode ser feito para
evita-lo.
12
1.1 TEMA E PROBLEMA
O tema gestão de pessoas na redução de índice de rotatividade de
pessoal é de grande importância, por envolver, pessoas, gastos e toda a
organização. A rotatividade de pessoal gera descontentamento dos demais
colaboradores, queda na produção, dentre outros. Conhecer as reais causas da
saída de colaboradores possibilita a visualização de possíveis falhas, fazendo com
que a empresa reveja seus processos de organização e gestão.
Diante da realidade onde o trabalho ocupa maior parte do tempo de vida
das pessoas, e do aumento da rotatividade de pessoal em algumas empresas do
ramo alimentício, surge a necessidade de entender o que esta ocasionando a saída
de pessoas nesta empresa para assim criar um plano de ação que venha de
encontro com as estratégias que a empresa possui.
1.2 OBJETIVO GERAL
Verificar a importância da gestão de pessoas para a redução do índice de
rotatividade em uma distribuidora de alimentos.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Avaliar os métodos de gestão de pessoas.
• Identificar o índice de rotatividade de pessoas.
• Identificar as causas da rotatividade.
1.4 JUSTIFICATIVA
A gestão de pessoal é considerada um dos setores mais importante de
uma organização, onde suas metas devem estar associadas aos objetivos da
empresa, reforçando os valores e a missão da mesma. Justifica-se a escolha deste
tema, por se tratar de um assunto pouco explorado e pela necessidade de conhecer
melhor a importância da gestão de pessoas na redução do índice de rotatividade de
pessoal nas empresas do ramo alimentício.
13
Por ser um assunto que envolve pessoas como um todo, é considerado
de grande relevância para a sociedade. É necessário que as empresas consigam
manter os bons funcionários na organização para compensar tudo que foi investido
nesse colaborador. Para que isso ocorra é preciso conhecer os fatores internos e
externos que podem aferir no índice de rotatividade de pessoal, utilizando-se de
mecanismos que podem identificar as causas da rotatividade de pessoal e oferecer
soluções para reduzir este índice.
1.5 METODOLOGIA
Para o desenvolvimento deste trabalho, foi adotada uma metodologia
descritiva, bibliográfica e documental, focando em informações restrita a livros,
artigos científicos já publicados, pesquisas em sites e estudo de caso.
A pesquisa observa, registra, analisa e ordenam dados, sem manipulá-
los, isto é, sem interferência do pesquisador. Assim, para coletar tais dados, utiliza-
se de técnicas específicas, tais como: entrevista, formulário, questionário e
observação, leitura analítica (ALMEIDA, 1996, p. 104).
Segundo Lakatos e Marconi (1987) a pesquisa bibliográfica trata-se do
levantamento, seleção e documentação de toda bibliografia já publicada sobre o
assunto que está sendo pesquisado em livros, enciclopédias, revistas, jornais,
folhetos, boletins, monografias, teses, dissertações e material cartográfico.
Pretende-se, assim, colocar o pesquisador em contato direto com todo material já
escrito sobre o mesmo.
Pesquisa documental Segundo Lakatos e Marconi (1996) tais
informações são provenientes de órgãos que as realizaram e englobam todos os
materiais escritos ou não. Podem ser encontrados em arquivos públicos e
particulares, assim como em fontes estatísticas compiladas por órgãos oficiais e
particulares. Incluem-se aqui como fontes não escritas: fotografias, gravações,
imprensa falada (rádio e televisão), desenhos, pinturas, canções, objetos de arte,
folclore etc.
14
O estudo de caso consiste em coletar e analisar informações sobre um
determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade, a fim de estudar aspectos
variados de sua vida, de acordo com o assunto da pesquisa (ALMEIDA, 1996).
Inicialmente, foi realizada uma pesquisa bibliográfica que possuiu o
caráter exploratório, cujo objetivo é inteirar-se dos principais conceitos através de
consultas e análises criticas a livros que discorrem sobre o tema abordado neste
trabalho, além de pesquisa documental englobando:
• Pesquisas a documentos físicos (livros, textos, artigos, revistas, publicações e
entre outros);
• Pesquisa virtual com a utilização dos recursos disponíveis na internet
mediante consulta a sites relacionados ao assunto pesquisado.
Foi realizado um estudo de caso na empresa Jaguar Comercio Atacadista
e Varejista em Gêneros Alimentícios LTDA.
O trabalho foi dividido em quatro capítulos sendo abordado no primeiro
capitulo a introdução do trabalho.
O capitulo segundo tem como propósito apresentar a importância da
gestão de pessoas e sua evolução ocorrida nos últimos tempos, quais suas
principais atividades e qual seu papel na contratação do trabalhador.
No terceiro comenta-se sobre rotatividade de pessoal seu conceito,
causas e consequências, e qual o papel da gestão de pessoas na redução deste
índice.
No quarto capitulo apresenta-se o estudo de caso da empresa Jaguar
Comercio Atacadista e Varejista em Gêneros Alimentícios LTDA. E após, foram
colocadas à conclusão as referências bibliográficas e anexos.
15
2. GESTÃO DE PESSOAS
2.1 Conceito e evolução
A princípio, a área de recursos humanos tinha como propósito contratar
e controlar o quadro de funcionários através de documentos, arquivos, folhas de
pontos, registro dos trabalhadores com ênfase nas horas trabalhadas, atrasos e
faltas para efeito de pagamento ou de desconto.
No passado os administradores tomavam decisões sem considerar aspectos hoje extremamente relevantes, pois os cenários eram menos suscetíveis a mudanças. Com a globalização o avanço tecnológico, a concorrência de mercado e as novas praticas de gestão, novos conceitos surgiram, exigindo dos profissionais maior nível de conhecimento, qualificação e competência. (MAXIMIANO, 2004).
Segundo Chiavenato (2005), Gestão de pessoal “é o conjunto de
decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos
funcionários e das organizações. Assim, todos os gerentes são, em certo sentido,
gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como
recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento”.
Entende-se que com o avanço tecnológico e o aumento da concorrência
de mercado, fez-se necessário uma reavaliação dos conceitos exigidos pela a
empresa de seus profissionais, onde a gestão de pessoas passou a ter um papel de
grande importância, deixando de apenas cuidar da parte burocrática e passando a
ser fundamental na retenção de talentos.
A área da gestão de pessoas desenvolveu-se ao longo do século XX
passando de uma administração totalmente voltada “em manter o controle da
produtividade e emitir corretamente a folha de pagamento dos empregados” (Attadia,
2008). Atualmente há uma nova forma de lidar com as pessoas nas organizações, e
a área de gestão de pessoas é considerado um fator estratégico que resulta ou
implica no aumento de qualificação e capacitação do funcionário, onde o mesmo
passa a ser visto como colaborador e parceiro da empresa em relação ao alcance
dos objetivos e metas organizacionais (ATTADIA, 2008).
16
Assim passou a ter um papel fundamental na relação patrão e
empregado. Conceitos sobre perfis de liderança, motivação e poder nas relações
informais, se desenvolveram ao longo do tempo, deixando de privilegiar as tradiçoes
antigas e passadas para dar lugar à inovação.
Na Era da Informação, surgem às equipes de gestão com pessoas, que substituem os departamentos de recursos humanos. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através da terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a ser gestores de pessoas. (CHIAVENATO, 2004).
Esta mudança aconteceu na medida em que o mundo e as empresas
evoluíram fazendo com que o recurso humano passasse a ser reconhecido como
principal fonte de mudança dentro das organizações agregando valores aos
negócios da empresa.
Hoje, a tendência é fazer com que todas as pessoas, em todos os níveis da organização, sejam os administradores – e não simplesmente os executores – de suas tarefas” (CHIAVENATO, 2004).
Observa-se que a moderna gestão de pessoas consiste em várias
atividades, como descrição e análise de cargos, planejamento de recursos humanos,
recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do
desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais,
segurança, saúde, bem-estar, controle de rotatividade e etc.
A emergência de debates em torno do comportamento humano nas organizações apoiou-se em contribuições das ciências humanas, sugerindo uma serie de novas premissas a serem incorporadas a pratica gerencial. Não somente os indivíduos dependeriam das organizações, mas também estas dependeriam do envolvimento, da satisfação e da motivação que fluiriam em decorrência do desenvolvimento dos indivíduos no ambiente de trabalho. (MASCARENHAS, 2008).
É um processo de reformulação das políticas e práticas que vem conciliar
as expectativas da organização e de seu pessoal. Dutra (2006) afirma que “... O
desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua capacidade de
desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas...” Porém, a implementação
desta ideia acarreta um conjunto de fatores ligados aos métodos e políticas de
recrutamento, seleção, treinamento e enquadramento de trabalhadores.
17
Segundo Chiavenato (1999), as definições para a Gestão de Pessoas são:
• Conjunto de políticas e praticas necessárias para conduzir os aspectos
da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
• A gestão de pessoas é a função na organização que está relacionada
com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos
empregados.
O gestor de pessoas deve ser hábil em relação ao termo comunicação
que envolve as pessoas no local de trabalho, procurando evitar possíveis conflitos
organizacionais devendo a gestão de pessoas tratar seus colaboradores como
parceiros da empresa assim como trata seus clientes, fornecedores entre outros.
Reconhecendo a importancia dos empregados, não ficando limitada somente ao
processo de recrutamento, seleção, e treinamento de colaboradores.
2.2 Principais atividades
A Gestão de Pessoas deve formar e consolidar equipes internas
produtivas e comprometidas com a estratégia e as metas da empresa, utilizando
adequadamente processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento e
desenvolvimento de habilidades individuais, melhorando recursos e investimentos,
com o objetivo de maximizar os lucros.
Acreditava-se que os objetivos das organizações – como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos – eram incompatíveis com os objetivos das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. (CHIAVENATO, 1999).
Em um cenário que, as organizações influenciadas pela globalização,
disputam o mercado altamente competitivo, forçando as empresas a olharem as
pessoas não mais como insumos e recursos e sim como recursos vivos e
inteligentes.
18
Deste modo nasce um novo modelo de Recursos Humanos a Gestão de
Pessoas, onde segundo Chiavenato são desenvolvidas diversas atividades entre
elas as seguintes:
▪ Orientação e Integração de novos funcionários: é o momento de integrar os
novos colaboradores da organização, onde deve-se manter um acompanhamento
que é bastante importante e poderá ser determinante para o futuro dos novos
colaboradores e da própria organização.
▪ Administração de cargos e salários: preocupam-se com esta fase tanto a
organização através de seus órgãos, como o trabalhador, pois é esta que mostrará o
quanto se produziu e o quanto se recebe como remuneração.
▪ Incentivos salariais e benefícios sociais: é uma motivação extra para o
trabalhador, uma forma de mostrar o quanto ele é importante para a organização e o
quanto ela o valoriza.
▪ Avaliação do desempenho dos funcionários: é uma maneira de mensurar a
capacidade produtiva dos funcionários e analisar se vale apena manter ou recrutar
mais funcionários. Avaliar se os objetivos traçados estão sendo realmente
cumpridos.
▪ Comunicação aos funcionários: manter uma linha de comunicação direta com os
colaboradores fazendo a mensagem chegar sem sofrer transfomações é um
elemento importante, pois permitirá o fluxo de informação entre todos os elementos
da organização.
▪ Treinamento e desenvolvimento de pessoal: o treinamento é muito imporante
para a atualização constante dos funcionários e permite ter um diferencial frente à
concorrência no mercado.
▪ Desenvolvimento organizacional: é importante manter uma linha de crescimento
contínuo entre os trabalhadores e a organização.
19
▪ Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. São fatores esenciais em
qualquer ambiente de trabalho.
▪ Relações com empregados e sindicatos: manter uma relação saudavel entre o
trabalhador e o sindicato, pois poderá ser diferencial em momentos críticos de
apuros.
A partir da valorização das necessidades psicológicas do homem como
um fator destinado a aumentar a produção, surgem trabalhos envolvendo a questão
da motivação e da liderança. “Trabalha-se com o conceito de identidade social,
propondo-se a criação de condições propícias à motivação” (MASCARENHAS,
VASCONCELOS, 2004).
A gestão de pessoas pode ser entendida também como o conjunto de
políticas e práticas definidas por uma organização para orientar o comportamento
humano e as relações interpessoais dentro do ambiente de trabalho, sendo
destinada a cuidar das políticas e métodos e tudo que dizem respeito às pessoas na
organização, onde CHIAVENATO (1999) descreve as seguintes politicas:
▪ Análise e descrição dos cargos: em função da estrutura da organização o
pessoal é enquadrado. Esta análise é feita pela equipe de gestão da organização.
▪ Desenho de cargos: compete à equipe administrativa desenhar e enquadrar as
pessoas nos respectivos cargos.
▪ Recrutamento e seleção de pessoal: é a fase de procura e seleção dos possíveis
trabalhadores para a organização.
▪ Admissão de candidatos selecionados: é o momento de enquadrar os
selecionados para fazerem parte do processo laboral da organização.
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que
predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois
depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da
estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do
20
negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de
gestão utilizada e uma infinidade de outras variáveis importantes. (CHIAVENATO,
2008).
O gestor tem um papel muito importante neste aspecto, pois é dele que
vem a motivação maior, e deve ser transferida para os funcionarios através de sua
visão, habilidade de relacionamento, boa comunicação com capacidade de
influenciar motivar e desenvolver lidere, com visão e foco em resultados, buscando
sempre agilidade na adaptação de novas situações.
A Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa a cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão de Capital Humano. (GIL, 2001).
De acordo com Vergara (2007) num ambiente de constantes mudanças, o
gestor deve estar preparado para administrar novidades que surgirão, procurando
adquirir conhecimentos através dos seus próprios erros.
A ideia inicial do termo Gestão de Pessoas é proporcionar um aparato
melhor às atividades e diretrizes ligadas aos funcionários da organização e delinear
políticas eficazes para valorização do homem no ambiente de trabalho. Segundo
Chiavenato (2005), existem seis processos básicos da Gestão de Pessoas:
1. Processo de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir
novas pessoas na empresa. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processo de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para
desenhar as atividades que as pessoas irão desempenhar na empresa, orientar e
acompanhar seu desempenho.
3. Processo de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
Incluem recompensas e benefício
21
4. Processo de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem
treinamento e desenvolvimento das pessoas.
5. Processo de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade.
6. Processo de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem
banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Estes processos estão totalmente ligados entre si, e um é o reflexo do
outro, como mostra a figura 1, baseada em Chiavenato.
Processo de gestão de pessoas
Figura: 1 – Esquema do processo de Gestão de Pessoas
Fonte: -- Baseado em Chiavenato. (2005).
É importante compreender que gerenciar pessoas é bastante delicado,
pois o gestor estará trabalhando com culturas e costumes diferentes. É do gestor a
responsabilidade de ser um elo entre as diferenças culturais, e costumes e a
Gestão de
Pessoas
Processos de agregar pessoas
Processos de aplicar
pessoas
Processos de recompensar
pessoas
Processos de desenvolver
pessoas
Processos de manter
pessoas
Processos de acompanhar
pessoas
Recrutamento e seleção
Contratação Lotação
Socialização Remanejamento
Remoção Readaptação
Remuneração Benefícios Incentivos
Educação permanente
Saúde do trabalhador
Qualidade de vida no trabalho
SIG Bancos de dados
Avaliação Saída
22
empresa, para assim atingir o melhor resultado para organização e maior satisfação
para seus colaboradores. A gestão de pessoal tem um papel fundamental na
ligação do funcionário com a empresa, iniciando na contratação eficiente do
trabalhador.
2.3 A gestão de pessoas na contratação do trabalhad or
A saída de pessoal nas organizações gera custos, de tempo e de
recursos, assim como perdas de difícil reparação, que vão além de custos diretos
com admissões e desligamentos.
Perda financeira, integração e orientação do novo profissional,
treinamento e desenvolvimento da pessoa recém-contratada, tempo do profissional
de gestão de pessoas e de outros profissionais envolvidos, desde o recrutamento
até à capacitação da nova pessoa, menor produtividade, enquanto a pessoa está no
tempo de aprendizado, aumento de acidentes e doenças, processos trabalhistas,
entre outros, são consequências relacionadas aos desligamentos de funcionários.
Um fator muito importante para a diminuição deste índice esta relacionado
com a contratação eficiente do trabalhador, o processo de escolher, entre os
indivíduos recrutados, os que são aptos para a execução de determinado trabalho é
fundamental para evitar desligamentos.
Chiavenato (2008) define seleção de pessoas como a escolha do homem
certo para o lugar certo. Isso quer dizer que a seleção entre os candidatos
recrutados e a escolha entre aqueles mais adequados aos cargos existentes na
empresa, visando a manter ou a aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal,
bem como a eficácia da organização.
O recrutamento de pessoal tem a finalidade de captar recursos humanos
interna e externamente a organização, objetivando prover o subsistema de seleção
de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa.
23
O recrutamento e a seleção de pessoal são dois processos utilizados para
suprimento de duas demandas, uma proveniente da empresa e outra do trabalhador,
para contratação de profissionais para cargos numa organização. Esses processos
são geralmente realizados por pessoas qualificadas, e envolvidas na área de
Recursos Humanos. Em poucas palavras, recrutar é procurar um conjunto, de maior
número possível de pessoas que supram à necessidade de preenchimento de um
cargo, de acordo com o planejamento de recursos humanos. Selecionar é escolher
entre essas pessoas, a potencialmente capaz para ocupar o cargo em questão
(CHIAVENATO, 2005).
É necessário que seja levado em consideração todas as fases do
treinamento para que a organização obtenha êxito em relação aos seus treinados
para assim alcançar um bom desempenho por parte dos colaboradores e também
para que estes se sintam comprometidos e encontrem a plena satisfação, de
maneira individual e grupal.
As pessoas precisam estar sempre em constante aperfeiçoamento com
relação à atividade que estão desenvolvendo na empresa, pois neste mundo
competitivo quem busca conhecimento tem mais chance de garantir emprego e
prosperar dentro da organização.
Segundo Faissal (2005), mudanças na natureza do trabalho, que
atualmente requer muito mais características mentais e de relacionamento
interpessoal, têm impacto nas competências que são exigidas dos candidatos.
Faissal observa que esse panorama reflete-se na quantidade de pessoas que estão
qualificadas para concorrer a uma vaga no mercado de trabalho.
Um bom programa de treinamento em uma organização tem como
objetivo simplesmente mudar comportamentos e criar atitudes positivas em relação
aos objetivos organizacionais da empresa e do individuo. A área de Gestão de
Pessoas desempenha uma função estratégica nesse sentido nas organizações
destacando-se como requisito para alinhar as pessoas à estratégia da organização.
Todavia, às vezes essa importância não é devidamente observada pelos
profissionais que nela atuam.
24
3. ROTATIVIDADE DE PESSOAL
3.1 Conceito
A Rotatividade de pessoal é a entrada e saída ou seja admissões e
desligamento de empregados de uma organização empresarial, ocorridos num certo
período de tempo, em relação à quantidade de pessoas em atividade nesse mesmo
período.
Em toda organização existe a entrada e saída de funcionários, de tempos em tempos. Este fenômeno que ocorre dentro das empresas é chamado de rotatividade de pessoal. Quando esta rotatividade se torna excessiva, a força de trabalho da organização pode se tornar inexperiente e destreinada, resultando em ineficiência e dificuldades na consecução dos objetivos organizacionais (SPECTOR, 2006).
Segundo Chiavenato (2006) a rotativiade de pessoal é um dos principais
problemas que atualmente vem preocupando os executivos e profissionais da área
de gestão de pessoas das organizações. Diminuir ao máximo as saídas de pessoal
tem sido uma tarefa muito dificil, devido ao mercado de trabalho competitivo em que
as empresas estão inseridas. O alto nível de rotatividade está relacionado à perda
de produtividade, lucratividade e de saúde.
A gestão de pessoal é fundamental para todas as empresas que atuam
em um cenário cada vez mais competitivo e exigente. A rotatividade faz parte da
vida e do mundo dos negócios. Pessoas vêm e vão, em um movimento natural de
mudança, de oxigenação e de transformação das empresas.
Embora já tenha sido promovido a “indicador”, até com fórmula de cálculo,
o fenômeno da rotatividade de pessoal ainda não recebe a atenção que merece por
parte dos empresários e dos trabalhadores. Para as empresas que o compreendem,
é de tal relevância, que algumas corporações têm investido em identificar as
“intenções” de turnover para atuar de forma preventiva e rigorosa sobre essas
probabilidades, especialmente quando dizem respeito a perdas de funcionários
significativos (SIQUEIRA, 2005).
Em um sentido mais amplo, a perda de pessoas significa perda de
conhecimento, de capital intelectual, de inteligência, de entendimento e de domínio
dos processos, perda de conexões com os clientes, de mercado e de negócios.
25
3.2 Causas e Conseqüências da Rotatividade de Pesso al
Segundo Chiavenato (2006) A rotatividade de pessoal não é uma causa,
mas o efeito, a consequência de certos fenômenos que localizados interna ou
externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento pessoal.
Chiavenato (2004) afirma que é, portanto, uma variável dependente
daqueles fenômenos internos e ou externos à organização. Porém, ressaltam-se
dois como os mais comuns e frequentes dentro das organizações: o desligamento
por iniciativa própria do funcionário e o desligamento por iniciativa da organização.
• Desligamento por iniciativa do funcionário: ocorre quando o funcionário
por motivos pessoais ou profissionais decide encerrar a relação de trabalho
com a empresa. Normalmente a decisão depende de duas situações. A
primeira pelo nível de satisfação do funcionário com o trabalho. A segunda
pelas oportunidades que ele visualiza fora da empresa.
• Desligamento por iniciativa da empresa: ocorre quando a organização
decide demitir o funcionário, seja para substituí-lo por outro que a empresa
julgue ser melhor e que supra as necessidades da organização, ou ainda, por
este não atingir os objetivos esperados pela empresa. A redução do quadro
de funcionários também é motivo que leva a empresa a optar pelo
desligamento.
Dentre as variáveis externas estão à situação de oferta e procura do mercado de recursos humanos, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variáveis internas estão à política salarial e de benefícios que a organização oferece o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas (CHIAVENATO, 2004).
As demissões podem ocorrer também por consequências de ações
indisciplinares. Como relata Chiavenato (2006) às pessoas devem possuir
disciplinas em seu ambiente de trabalho e conduzir a si próprias conforme as
26
exigências e procedimentos aceitáveis pela organização. Se as pessoas não
possuem atos disciplinares condizentes com a empresa na qual atuam, sofrerão
algumas penalidades.
Para Lacombe (2005) o ato de demitir um funcionário não deve ficar sob
decisão de uma única pessoa, embora seja um chefe qualificado que possua perfil
importante na empresa, devem ser ouvidas as opiniões dos demais encarregados
para não que não sejam tomadas decisões precipitada.
A rotatividade nas empresas parece uma situação natural e inevitável,
tendo como causa a junção de vários fatores, principalmente os que geram
insatisfação para os funcionários como: ambiente, equipamento, liderança,
reconhecimento financeiro por parte da organização entre outros, dentre as razões
que podem resultar no processo de rotatividade a ausência de uma política de
benefícios pode levar ao descontentamento dos funcionários, resultando em faltas
frequentes e na troca de empresa na primeira oportunidade que este funcionário
tiver.
Conforme Araújo e Garcia (2009) entre tantos fatores que provocam a
insatisfação e a desmotivação de um funcionário o salário é o que mais se destaca,
afetando toda a parte produtiva da organização.
Para as pessoas, as organizações constituem um meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, como um mínimo custo de tempo, esforço e de conflito. Muitos dos objetivos jamais poderiam ser alcançados apenas por esforço pessoal e isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham coordenadamente e em conjunto (CHIAVENATO, 2006).
Os problemas relacionados ao alto nível de rotação de pessoal podem ter
seu início mesmo durante o recrutamento e seleção. Pode também ocorrer
problemas com o treinamento, o colaborador não receber uma capacitação
adequada, ou, ainda, pode se desmotivar ou então perceber que foi atraído para
uma atividade que é um pouco divergente da proposta, entre outros fatores que o
fazem desistir de trabalhar em determinada empresa (OLIVEIRA, 2006).
O recrutamento e a seleção tem grande participação no alto nível de
rotatividade de pessoal, podendo muitas vezes ser notório que o selecionado não
possui um perfil adequado para exercer a função para qual foi selecionado.
27
Há uma grande disponibilidade de profissionais no mercado que acabam
abrindo mão de seus objetivos para atingir suas necessidades básicas, as
oportunidades ocorrem conforme a disponibilidade do mercado de trabalho e da
preparação de cada profissional, assim cada indivíduo tem sua parcela no
direcionamento do seu sucesso e na manutenção de sua empregabilidade.
Devido à alta competitividade, diversas ações devem ser movidas para
manter um funcionário na empresa e o profissional da gestão de pessoas precisa
identificar e diagnosticar as causas que elevam este índice.
Chiavenato (2004) e Mobley (1992) apresentam varias causas para
rotatividade de pessoal. Devendo ser identificadas pelas organizações a fim de se
implantar ações com a finalidade de um melhor gerenciamento do turnover.
Outro fator relevante está associado á satisfação do funcionário. Observa-
se que quanto maior é a valorização, integração e motivação dos colaboradores,
maior é a produtividade oferecida por todos eles, o que tem sido evidenciada como
grande diferenciador para as empresas.
Algumas empresas se esquecem de que o trabalhador é um ser racional,
que precisa estar bem e em paz para alcançar o equilíbrio completo e indispensável
para uma boa atuação na sociedade.
Rodrigues (2000) considera o trabalho como algo inseparável da vida
humana e afirma que provavelmente as organizações são o melhor meio para o
homem adquirir sua identidade, buscar seu ego ideal.
Quége (2008) analisou as consequências da rotatividade para a empresa,
onde verificou prejuízos no clima organizacional, sobrecarga de trabalho para os
remanescentes, gastos com a recontratação de um funcionário para a reposição da
vaga e perda da produtividade. O autor aponta que a perda da produtividade ocorre
desde o momento em que um funcionário pede demissão até o término do
treinamento do funcionário que irá assumir a vaga deixada.
28
3.2.1 Rotatividade de Pessoal e Liderança
Um fator que afeta a rotatividade de pessoas com freqüência, é o tipo de
liderança existente nas empresas, onde as mesmas devem manter um clima
harmonioso com os funcionários para que assim eles possam desempenhar melhor
sua função.
A liderança é um fator fundamental na organização, seja qual for o cargo
que o indivíduo ocupe. O líder que valoriza as potencialidades dos seus
colaboradores leva a empresa a um grau de eficiência maior, direcionando e
comprometendo os liderados na execução das tarefas, alcançando desta forma as
metas e objetivos traçados. DRUCKER (1997)
Conforme cita Chiavenato (2001). A liderança é necessária em todos os
tipos de organização humana, em cada um de seus departamentos, ou seja,
essencial em todas as funções da administração, pois, o administrador precisa
conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
Para Robbins (2004), Soto (2005) e Bowditch e Buono (2004), liderança é
a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. Com essa
responsabilidade, pessoas assumem o papel de líderes, gerando metas e adotando
atitudes que definem as suas características de liderança. As características de um
líder podem influenciar positivamente ou negativamente um trabalhador a
permanecer na organização em harmonia com os objetivos da mesma.
Entende-se como necessário que o tipo de liderança adotado, esteja claro
para todos os colaboradores que fazem parte da empresa, valorizando e
reconhecendo o trabalho exercido e assim obter o resultado esperado pela empresa.
Neste sentido, Bergamini (2006), explica que o líder se constitui peça-
chave em não permitir que a motivação dos seguidores vá diminuindo até
desaparecer definitivamente. De acordo com a autora, quando o trabalhador
percebe que seu líder assume a figura de um parceiro, que junto com ele
empreende um caminho até sua auto realização o vínculo entre ambos se
estabelece de maneira firme e duradoura.
29
A motivação engloba uma consciência de todo o grupo de trabalho, não
dependendo somente de uma pessoa, podendo ser uma alavanca para a
valorização do ser humano, mas a força da motivação começa quando todos sentem
que poderão contribuir de forma eficaz e eficiente para o sucesso do objetivo
proposto.
De acordo com Milkovich (2000), a relação com os funcionários afeta a
eficiência, pois as razões potenciais para problemas no desempenho podem ser
identificadas e oferecida ajuda para removê-las através de um bom relacionamento.
A liderança é algo fundamental na sociedade, sendo necessário executar
esse trabalho de forma respeitosa e clara, pois uma liderança inadequada pode
significar o fracasso nos resultados.
Segundo Vieira (2005) ser líder é um grande desafio. Executar, planejar,
ser eficaz, eficiente, comunicador, saber liderar grupos, delegar tarefas, ser gestor
de talentos humanos, estar constantemente atualizado, é algo dificultoso. Para o
autor, o essencial para que se alcance resultados satisfatórios é superar as barreiras
de lidar com as pessoas.
Conforme Robbins (2004), o verdadeiro líder utiliza o poder como meio de
atingir os objetivos do grupo, e o poder é um meio de facilitar as conquistas. Araújo
(2006) também expõe sobre a relação poder e liderança, dizendo que ambos estão
fortemente relacionados, mais do que isso, considera que liderança é poder.
Para Chiavenato (2003), existem alguns traços específicos que definem o
líder onde um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade.
Entre eles estão:
Traços físicos – energia, aparência pessoal, peso e estatura.
Traços intelectuais –agressividade, adaptabilidade, entusiasmo autoconfiança.
Traços sociais – cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
Traços relacionados à tarefa – impulso de realização, iniciativa e resistência.
30
Robbins (2002) aborda que Hersey e Blanchard enfocam a prontidão dos
liderados, reconhecem a importância dos liderados e se baseiam na lógica de que
os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus
seguidores conforme o Quadro 01.
Capacidade Motivação Ação a adotar Incapazes
Desmotivados
Líder precisa fornecer orientações claras e específicas
Incapazes
Motivados
Líder precisa oferecer muita orientação para a tarefa para compensar a falta de habilidade dos liderados, além de muita orientação de relacionamento para conquistá-los.
Capazes
Desmotivados
Líder precisa usar um estilo apoiador e Participativo.
Liderados
Capazes Motivados Líder não precisa fazer muita coisa.
Quadro 01. Capacidade e motivação dos liderados. Fonte: adaptado de Robbins (2002).
Um bom líder deve ter conhecimento e inteligência onde sua eficácia
deverá converter estas qualidades em resultado. Influenciar atividades em grupo e
individual com proposito de atingir o resultado esperado são fundamentais para uma
boa liderança. É imprescindível manter uma boa gestão do conhecimento e da
informação buscando cada vez mais aspecto de excelência nos processos, para um
bom desenvolvimento e competitividade, diante a um mercado dinâmico,e
globalizado.
31
3.3 Papel da Gestão de Pessoal no Índice de Rotativ idade
A gestão de pessoas tem grande influencia no controle do índice de
rotatividade nas empresas, onde os profissionais devem ser treinados para saber
lidar com situações em tudo que envolvem pessoas dentro da organização,
desempenhando uma atitude diferenciada e essencialmente estratégica na
administração desta questão.
Para Mayo (2003), alguns fatores que influenciam na motivação e no
comprometimento dos colaboradores são: eficácia da liderança, apoio prático, o
grupo de trabalho, aprendizagem, desenvolvimento, recompensa e reconhecimento.
Entende-se, com base em muitos autores, que a gestão de pessoas
preocupa-se justamente com a interação entre empregados e empresa. Essa
preocupação fica evidente por meio da conscientização, do foco na satisfação e na
capacitação da mão de obra. Isso reflete como um diferencial de atendimento ao
cliente e como consequência, ha uma rentabilidade maior.
Conforme Robbins (2005), os programas de reconhecimentos de
funcionários são uma forma barata de incentivar o desempenho dos funcionários.
Elas podem ter diferentes formatos, como por exemplo, um simples “muito obrigado”,
espontâneo, em particular até programas mais formais. De acordo com o autor,
conforme a teoria do reforço, recompensar um comportamento com o
reconhecimento, logo após a sua ocorrência, é o mesmo que estimular a sua
repetição.
Pode-se dizer que assim como o trabalho realizado pelo colaborador é
importante, seu reconhecimento por parte da empresa, tem grande influencia e é um
dos principais fatores relacionados com a sua motivação e o seu bem
estar físico e emocional. O devido reconhecimento de seu trabalho reflete
positivamente na melhora de seu alto estima aumentando seu desenvolvimento e
compromisso com a empresa.
32
De acordo com Milkovich (2000), a relação com os funcionários afeta a
eficiência, pois as razões potenciais para problemas no desempenho podem ser
identificadas e oferecida ajuda para removê-las através de um bom relacionamento.
A vida moderna é o maior obstáculo a ser superado pelas empresas. O
homem, que já se encontra no século XXI, tem vivido ativamente a era das
máquinas, a era em que o foco das atenções se encontra na automação, na
informatização, na agilização de setores, etc., vivendo completamente voltado para o
lado racional, o qual não gera ótimos resultados e se estabelece sem equilíbrio com
o emocional. (STURION, 2002).
Deve-se ter respeito pelas pessoas para se ter níveis elevados de
qualidade e produtividade, as organizações precisam de pessoas motivadas, que
participem ativamente dos trabalhos que executam e que sejam adequadamente
recompensadas pelas suas contribuições.
A gestão da rotatividade preserva o capital intelectual, o ambiente e a
imagem da empresa. Cada empresa tem seus métodos diferenciados para
convencer seus funcionários de que há mais motivos para ficar do que para sair.
CONGER (2008) propõe um esquema para conquista e retenção de
pessoas, com vistas a reduzir o turnover, baseados nos seguintes pilares:
Propósito (missão, valores, compromissos assumidos com a região em
que a empresa está instalada).
Cultura (autenticidade, meritocracia, foco em talentos),
Oportunidade (trabalho desafiante, ascensão profissional,
desenvolvimento, salários competitivos).
Marca (empresa líder, excelência reconhecida, liderança inspiradora).
Deve-se reforçar o fator da confiabilidade das promessas, sem exageros
com o proposito de ganhar talentos, podendo trazer efeitos contrarios em relação à
retenção de pessoal.
33
Pomi (2005) concorda que o gerenciamento da rotatividade de pessoal
tem inicio no recrutamento e seleção do candidato, pois é onde efetivamente haverá
o primeiro contato dele com a instituição. Nessa fase devem-se ter informações
sistematizadas sobre os fatores que atraem ou não os funcionários para trabalhar na
empresa, como aspectos da imagem organizacional e informações da politica da
empresa em relação às expectativas futuras.
Na fase seguinte a da integração onde o empregado estará se
ambientando culturalmente com a empresa são realizados o monitoramento para
avaliar como suas expectativas estão sendo satisfeitas em relação à empresa e sua
estrutura, a seus pares de liderança.
O treinamento com uma capacitação adequada é fundamental para o
profissional se adaptar ao cargo com maior facilidade, a falta dele pode acarretar até
mesmo, desmotivação dentro da organização gerando um desconforto que pode
levar o funcionário a desligar-se da empresa.
Pode-se utilizar a entrevista de desligamento que é realizada com os
funcionários que saem da empresa, que podem ser espontâneos ou provocados,
como um dos meios para colher informações a respeito desses fenômenos no intuito
de identificar e corrigir as causas que levam a rotatividade de pessoal.
A escola de relações humanas definiu as bases para a compreensão da
organização como um complexo sistema social no qual os indivíduos se aliam a
outros espontaneamente e constroem relações sociais que transcendem suas
posições formais, produzem interpretações culturais que divergem das intenções da
administração, tendo assim sua produtividade mediada por diversos fatores até
então ignorados pelos teóricos clássicos. (MASCARENHAS, 2008).
O Gestor deve estar atento ao funcionamento da empresa, observando o
comportamento das pessoas e mantendo uma relação saudável entre empresa e
colaborador para assim facilitar os indivíduos no ambiente de trabalho, de modo que
possam desenvolver plenamente suas atividades, da melhor maneira possível.
34
Para Lacombe (2005) quando existir um número elevado de
trabalhadores pedindo afastamento do seu trabalho, deve-se tentar descobrir as
causas que poderão estar contribuindo para que esses colaboradores se desliguem
da empresa, e também, se os gestores possuem conhecimento de tais fatos.
A política da gestão de pessoas é responsável por muitos dos fatores
internos que atingem a rotatividade de pessoal. Para medir se essa política é
adequada basta observar a permanência e interação de seus colaboradores. O
índice de rotatividade de pessoal é utilizado para definir a flutuação de pessoas em
uma empresa, geralmente é apresentado através de uma relação percentual
permitindo assim o desenvolvimento de diagnósticos.
3.4 Índice de Rotatividade de Pessoal
O termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a
flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; em outras palavras, o
intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de
pessoas que ingressam e que saem da organização. (CHIAVENATO, 1998)
Assim a rotatividade pode dificultar ou não o desenvolvimento das metas
e atividades que a emprese deve cumprir, sendo a diferença de entrada e saída de
profissionais. É a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente
podendo ser causada por vários fatores.
Primeiramente, o índice de cálculo através do percentual deve-se ter os
valores das admissões e demissões e tem de ser realizado da seguinte forma:
associa-se o valor das admissões e demissões dividindo por dois, posteriormente,
multiplica-se por 100 a fim de calcular o percentual. E para obter o valor total do
resultado obtido, ainda se divide pelo efetivo médio dos profissionais da empresa
tendo assim o índice percentual da rotatividade de pessoal. (NICOLETI E
ANDRADE, 2008).
35
Índice de Rotatividade= Admissões + Demissões _______2_________ x100
Efetivo Médio
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se
consideram as admissões no calculo do índice de rotatividade de pessoal, mas
somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organização ou dos empregados.
Índice de Rotatividade de pessoal = __Demissões__
_Efetivo Médio_ x100
O levantamento deste índice fornece aos gestores o percentual de
empregados que circulam na empresa, permitindo uma análise de que, caso haja
um índice de 10% de rotatividade, significa dizer que a empresa pode contar com
apenas 90% dos recursos humanos disponíveis no determinado período. Neste caso
se a empresa quiser contar com 100% de seus profissionais devera planejar um
excedente de 10% de pessoal para compensar a rotatividade.
Segundo Chiavenato (1998) O índice de rotatividade ideal seria aquele
que permitisse à organização reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo
aquelas pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de ser
corrigidas dentro de um programa exequível e econômico. Assim, cada organização
teria sua rotatividade ideal no sentido de que esta permitisse a potenciação máxima
da qualidade se seus recursos humanos, sem afetar a quantidade dos recursos
disponíveis.
O ser humano é um recurso importante para o alcance dos objetivos nas
organizações, é de suma importância, que a empresa busque oferecer melhores
qualidades de trabalho para seus funcionários e com isso obter a permanência do
funcionário na empresa, desenvolvendo seu trabalho com eficiência e alta
produtividade.
36
4. ANÁLISE DO INDICE DE ROTATIVIDADE E SUGESTÕES DE MELHORIAS
PARA EMPRESA JAGUAR.
4.1 A Empresa
O Objeto de estudo compreende a uma empresa do seguimento
alimentício que atua no ramo de atacado há mais de 10 anos. Genuinamente
cearense a Jaguar Comércio Atacadista e Varejista em Gêneros Alimentícios LTDA,
oferece em sua linha de produtos cereais, bebidas, produtos de limpeza, higiene
pessoal, a mesma conta com um sistema de televendas pelo qual os clientes
cadastrados podem efetuar cotações de preços, finalizar a compra e receber sem
sair do seu estabelecimento. (Fonte: Dados fornecidos pela empresa).
A Jaguar Atacado atua com o conceito de atacado pensado e
desenvolvido para atender pessoas jurídicas, oferecendo as melhores oportunidades
de negócio e a mais completa linha de produtos, diminuindo a distância entre a
indústria e o pequeno e médio varejo. Orgulha-se por sua excelência no atendimento
e na logística, realizando suas entregas no prazo de 24 horas. O respeito aos
nossos clientes, a eficiência e qualidade de nosso atendimento é o que faz a
diferença. A empresa tem como política e objetivo atender seus clientes com
qualidade, precisão e higiene nos produtos oferecidos. Procurando fortalecer a
parceria e minimizar as necessidades fazendo o possível para oferecer-lhes o que
sempre necessitarem. (Fonte: Dados fornecidos pela empresa)
MISSÃO
Oferecer com excelência, ao consumidor produtos alimentícios e serviços
de alta qualidade e de valor agregado, a preços competitivos. Respeitando e
satisfazendo clientes, funcionários e fornecedores, assegurando resultados que
permitam a expansão e o aprimoramento das atividades. (Fonte: Dados fornecidos pela
empresa)
VISÃO
Estar presente em todos os lugares, levando para seus clientes mais
qualidade e menor preço, atuando com ética e responsabilidade, sendo reconhecida
como a melhor empresa no ramo de comércio atacadista. (Fonte: Dados fornecidos pela
empresa)
37
4.2 Identificação e Análise do Índice de Rotativida de
Através de dados fornecidos pela empresa Jaguar Atacado, foi possível
elaborar os indicadores de rotatividade de pessoal do ano de 2012 mensalmente,
como mostra o quadro 02.
Demonstrações dos Cálculos:
Cálculos = Demissões x 100/número médio de funcionários no mês.
Janeiro Julho Demissões = 2 Demissões = 2 Cálculos: % 11,11 Cálculos: % 11,76
Fevereiro Agosto Demissões = 2 Demissões = 1 Cálculos: % 11,76 Cálculos: % 5,26
Março Setembro Demissões = 4 Demissões = 0 Cálculos: % 30,77 Cálculos: % 0
Abril Outubro Demissões = 1 Demissões = 1 Cálculos: % 6,25 Cálculos: % 4,76
Maio Novembro Demissões = 1 Demissões = 0 Cálculos: % 6,25 Cálculos: % 0
Junho Dezembro Demissões = 2 Demissões = 3 Cálculos: % 11,11 Cálculos: % 15
Quadro 02: Percentuais de rotatividade mensalmente. Fonte: Dados fornecidos pela empresa Jaguar.
38
Quadro 03: Percentuais de rotatividade dos funcionários da Jaguar. Fonte: Dados fornecidos pela empresa.
Analisados os índices mensalmente percebe-se que há uma grande
diferença entre os indicadores de um mês para o outro, fez-se uma analise individual
dos índices mensalmente onde foram verificados de acordo com informações
fornecidas pela empresa os seguinte dados.
• No mês de janeiro integravam o quadro da empresa 18 funcionários, houve
desligamento de 2 ou seja um percentual de 11,11%. Mais neste mesmo período
foram admitidos mais 3 colaboradores, finalizando o mês com 19 funcionários.
• Em fevereiro não houve nenhuma admissão, o quadro da empresa ficou
comprometido com o desligamento de mais 2 funcionários ficando apenas com 17
colaboradores.
• O mês de março foi ainda maior o índice de rotatividade, passando para
30,77% o que é considerado muito alto. Significa dizer que neste período a empresa
contou apenas com 69,23 dos recursos humanos disponíveis nestes. De acordo com
um dos administradores da empresa, neste período os desligamentos foram por
iniciativa da empresa, ainda neste mês foi admitido um novo colaborador.
• Em abril foram admitidos 3 novos funcionários para a empresa, e houve
desligamento de 1. Assim a mesma permaneceu neste período com 16
colaboradores, o índice caiu para 6,25%, uma redução considerável em relação aos
meses anteriores.
PERCENTUAIS DE ROTATIVIDADE DA EMPRESA JAGUAR
MESES PERCENTUAL % JANEIRO 11,11
FEVEREIRO 11,76
MARÇO 30,77
ABRIL 6,25 MAIO 6,25
JUNHO 11,11
JULHO 11,76
AGOSTO 5,26 SETEMBRO 0
OUTUBRO 4,76
NOVEMBRO 0 DEZEMBRO 15
39
• No mês de maio o quadro de funcionários foi modificado mais não alterou o
índice de 6,25% pois ao tempo em que 1 colaborador foi desligado 1 novo iniciou na
empresa.
• Em junho embora tenham sido integrados mais 4 novos funcionários na
empresa, houve novamente um aumento no índice passando para 11,11% isto
porque neste mesmo período foram desligados 2 funcionários.
• O mês de julho foi admitido 1 colaborador e desligados 2, permanecendo
neste período 17 funcionários na empresa, o índice ficou em 11,76%.
• Em agosto houve 1 desligamento e 3 admissões o índice ficou em 5,26%.
• O mês de setembro foi o único período do ano de 2012 na empresa Jaguar
que não houve nenhum tipo de alteração no quadro de funcionário da empresa
deixando o índice de rotatividade em 0%.
• Já em outubro integraram o quadro de funcionários da empresa 3 novos
colaboradores e 1 foi desligado, neste período foi possível contar com maior numero
de recursos humanos no total de 21 funcionários.
• Em novembro não houve desligamentos, e foram integrados mais 3
colaboradores, o índice ficou em 0%.
• Em dezembro mais 3 colaboradores se desligaram da empresa elevando o
índice para 15%.
Foi verificado que ao longo do ano na empresa Jaguar foram admitidos o
total de 22 colaboradores e desligados 19, o que gera uma rotatividade em
percentual de 102,50%. Não foi possível identificar os motivos que levaram aos
desligamentos por iniciativa do funcionário, para chegar a este nível de
conhecimento, será necessário que a empresa utilize-se de algumas ferramentas,
tais como questionários ou entrevistas de desligamento aos seus empregados no
momento da demissão, identificando os motivos da saída da empresa sob sua ótica.
O Índice de Rotatividade determina o giro de pessoal num determinado
período. E o giro leva em consideração apenas as pessoas que entraram e saíram
da empresa sem estar planejado. Novas contratações realizadas puramente por
crescimento da empresa não devem ser consideradas, pois não foram feitas para
substituir outro funcionário e sim para expandir a empresa.
40
Os levantamentos destes índices fornecem aos gestores o percentual de
empregados que passaram pela empresa no ano de 2012, permitindo assim uma
análise mais detalhada do que vem acontecendo. Faz-se necessário uma avaliação
dos causadores destes índices para assim melhor elaborar sugestões para seu
controle.
4.3 Análises das Causas de Rotatividade na Empresa
A empresa é afetada por muitos fatores, incluindo sua rotina, desafios,
perigos, percepção de sua importância e de sua capacidade de proporcionar um
senso de realização. O status do emprego também é importante, assim como tantos
outros fatores. Conforme entrevista coletiva realizada com um grupo de seis
funcionários efetivos na empresa, foram verificados alguns pontos que geram um
maior índice de desligamentos tanto por iniciativa do funcionário como da empresa
onde podemos observar as seguintes informações em relação ao recrutamento,
seleção, qualidade no trabalho, salários e outros.
• Os candidatos são somente apresentados ao supervisor no momento de seu
ingresso, sem qualquer entrevista antes.
• Tipo de liderança adotada, onde os funcionários alegam que não são
informados de mudanças que alteram a rotina de trabalho.
• Carga horária extensa.
• Higiene e qualidade de vida no trabalho.
• Promessas que não são cumpridas, gerando efeitos contrários do que se
pretendia.
• A falta de um plano de cargos e carreira acarreta na insatisfação de salários.
• Falta de reconhecimento do trabalho elaborado.
• Falta de incentivos
• Falta de compromisso com horários e cumprimentos de tarefas.
• Ausência em horário de expediente sem motivos.
• Falta de atitude em relação às tarefas que devem ser elaboradas.
• Ausência de um gestor de pessoas.
• Equipe não esta aberta a novas ideias.
41
Foram observadas também as seguintes informações em relação ao
recrutamento e seleção realizados através de entrevista, baseado na necessidade
da empresa no momento.
Recrutamento
• As vagas existentes são anunciadas através de classificáveis em jornais e
pelos funcionários da empresa, onde indicam conhecidos para os cargos.
• Ao entrar em contato com a empresa, marca-se um horário com os
candidatos interessados para realizar a entrevista.
• A entrevista é realizada pela gerente ou pelos sócios da empresa. Mediante a
necessidade, dar-se inicio a experiência sem qualquer treinamento.
Seleção
• Na entrevista são esclarecidos alguns pontos importantes em relação ao
funcionamento da empresa.
• Faz-se uma breve avaliação de experiências anteriores
• Em seguida o selecionado é orientado a providenciar a documentação
necessária para seu ingresso na mesma.
• Após a entrevista os candidatos selecionados são direcionados ao cargo sem
nenhum treinamento.
• Não há planos de cargos e carreiras na empresa.
• O candidato é apresentado ao supervisor no momento de seu ingresso.
• O tipo de liderança adotado não esta claro para os colaboradores
Surge à necessidade de um melhor planejamento, para deixar claro entre
as partes seus direitos e obrigações visando o bem de todos. Será abordado no
próximo capítulo as sugestões de melhorias para reduzir o índice de rotatividade
pessoal diante disto pretende-se mostrar a importância da gestão de pessoas dentro
das empresas.
42
4.4 Sugestões de Melhorias para reduzir a Rotativi dade de Pessoal
Analisados os relatórios de rotatividade do ano de 2012 da empresa
Jaguar Comercio Atacadista, pode-se verificar que há um alto índice de rotatividade,
o que deixa transparecer que algo não esta indo bem e precisa ser modificado, em
contato com os funcionários efetivos, algumas questões foram levantadas, que
podem ser melhoradas com uma dedicação maior de todos os envolvidos, a partir de
uma politica mais organizada e de qualidade. Segue algumas sugestões que podem
ser desenvolvidas:
• Contratar um gestor de pessoas, principalmente para melhor avaliação do
novo contratado para a empresa, a fim de se identificar antes do ingresso do mesmo
se ele realmente esta apto para a função.
• Elaborar a politica da empresa de forma que fique clara a função de cada
colaborador, incluindo sua hierarquia.
• Em todo ambiente, é necessário uma linha de comunicação direta com os
colaboradores para que a informação chegue ao seu destino da forma correta, jornal
mural, caixa de sugestões e uma tabela de reuniões periodicas seria uma forma de
manter sempre contato com os colaboradores.
• Aderir ao programa banco de horas, onde nem a empresa e nem o
funcionario saira perdendo.
• Instalação do ponto eletrônico para não haver duvida entre as partes.
• Uniforme, calçados devem ser fornecidos e usados adequadamente.
• Implantação da entrevista de desligamento.
• Fazer a implantação do setor de gestão de pessoal e contratação de um
profissional da área de recursos humanos.
A área de gestão de pessoal deve buscar a visão e avaliação das
lideranças da empresa sobre a qualidade dos produtos e serviços que fornece
internamente, além do nível de alinhamento entre Recursos Humanos e negócios.
43
5. CONCLUSÃO
O trabalho apresentado teve como objetivo demonstrar as causas
principais que elevam o índice de rotatividade de pessoal em uma distribuidora de
alimentos, é certo que as pessoas formam um patrimônio da empresa e muitas
vezes se perdem talentos por motivos que poderiam ter sido evitados através de
planos de ações que trazem benefícios não só para os colaboradores como também
para a empresa.
Alguns requisitos identificados como grandes influenciadores do
aumento de rotatividade de pessoal na empresa em questão foram: insatisfação
com o salário; ambiente de trabalho; falta de valorização ou oportunidades; motivos
pessoais; melhor oportunidade de trabalho e o tipo de liderança adotado, este ultimo
tem uma grande influência tanto positivamente como negativamente no ambiente de
trabalho. Observou-se também a necessidade de um plano de ação que venha de
encontro com as estratégias que a empresa possui, um elevado índice de perda de
pessoas pode estar relacionado com problemas e indicar que algo não está indo
bem e precisa ser melhorado.
Recrutar, selecionar e treinar é muito importante para contratação
eficiente do trabalhador o processo de escolher, entre os indivíduos recrutados, os
que são aptos para a execução de determinado trabalho é fundamental para diminuir
desligamentos.
A empresa em questão deve manter esforços em melhor gerir seu capital
humano constantemente, uma vez que essas transformações tendem a provocar
reações de mercado internas ou externas, positivas ou negativas cada vez mais
frequentes adotando procedimentos bastante simples e com baixo custo, consistindo
em demonstrar á seus colaboradores sua importância, enquanto profissionais, a
relevância do seu trabalho e experiência para a empresa, bem como, motivá-los por
meio de palestras e bom relacionamento gerando resultados positivos na redução do
índice de rotatividade.
A gestão de pessoas vem evoluindo ao longo do tempo e hoje é
considerada grande influenciadora de eficácia dos trabalhadores aumentando a
qualificação e capacitação do funcionário passando a ser reconhecido como
principal fonte de mudanças nas organizações.
44
Faz-se necessário um aprofundamento no estudo a fim de que sejam
identificados os desafios e competências que tornem a organização e colaborador
competitivos para o mercado, trabalhando o interesse de modo que possam
compreender que para se alcançar o crescimento mútuo é preciso reconhecer os
valores, direitos e obrigações de todos.
45
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: São Paulo
Atlas, 2007.
MASCARENHAS, André Ofenhejm e VASCONCELOS, André Carvalho. Tecnologia
na Gestão de Pessoas – Estratégias de Auto - Atendimento para o novo RH. Ed.
Thomson, 2004.
MASCARENHAS, André Ofenhejm. Gestão Estratégica de Pessoas : Evolução,
teoria e Crítica. Ed. Cencage Learning, 2008.
Gil, Antonio Carlos. Responsabilidade Social das Empresas: A Contribuição das
Universidades, 6ª edição. Peiropolis 2001.
BERGAMINI, Cecília. Whitaker. Psicologia aplicada à administração de
empresas . 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
VIEIRA, Celso. O gerente e a gestão de pessoas. 2ª ed. 2005.
SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São
Paulo: Thomson, 2005.
LACOMBE, Francisco José Masset: Recursos humanos: princípios e tendências:
São Paulo. Saraiva, 2005.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos
Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
NICOLETI, Gerson Gilberto; ANDRADE, Hélio Alves de. Rotatividade de pessoal :
estudo de caso na empresa Cooper - cooperativa de produção e abastecimento do
vale do Itajaí - filial Omino setor de frente de caixa. Disponível em:
<http://unibes.edu.br/community/unibes/VirtualDisk.html?action=downloadFile&file=H
elio.pdf¤t=/_pages/index_27624
46
CHIAVENATO, Idalberto. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: edição
compacta. 5º edição. São Paulo: Atlas, 1998.
___ Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
___Gestão de pessoas -- o novo papel dos recursos humanos nas organizações 2ª
edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
___Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações.
2º ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2005.
___Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal . 6. ed. São Paulo: Atlas,
2006
___Gestão de pessoas -- o novo desafio da gestão de pessoas nas organizações
3ª edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
___Recursos Humanos – O Capital Humano das Organizações. 8ª edição. Atlas,
2004.
BOWDITCH, James. L; BUONO, Anthony. F. Elementos de comportamento
organizacional . São Paulo: Pioneira, 2004.
ARAUJO, Luís César G. de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas:
estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2009.
BOSQUETI, M. A. e ALBUQUERQUE, L. G. Gestão estratégica de pessoas : visão
do RH X visão dos clientes. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 29, 2005, Brasília.
SIQUEIRA, Marcelo Costa, Gestão estratégica da informação. Rio de Janeiro:
Braspot, 2005.
QUÉGE, Marco A. Estudo sobre Rotatividade de Funcionários no Brasil . Revista
Business School São Paulo. São Paulo, 2008. Disponível em:
http://epocanegocios.globo.com/Revista/Epocanegocios/download/0,,4582-1,00.pdf.
RODRIGUES, Marcus V. C. Qualidade de Vida no Trabalho: evolução e análise no
nível gerencial. 2. ed. Petrópolis, R. J.: Vozes, 2000.
SPECTOR, Paul. Psicologia nas organizações . 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006
FAISSAL, Reinaldo. Atração e seleção de pessoas . Rio de Janeiro: FGV, 2005.
47
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do comportamento organizacional. 7. ed.
São Paulo: Prentice Hall, 2004.
___ Comportamento organizacional . São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002
___Comportamento organizacional: 11.ed. São Pulo: Pearson Prentice Hall, 2005
OLIVEIRA, Thais Fátima L. Rotatividade de Pessoal – Turnover. 12 nov. 2006.
MOBLEY, William H. Turnover: causas, consequências e controle . Porto Alegre:
Ortiz, 1992
![[Momentum] A vantagem competitiva está nas pessoas](https://img.pdfslide.net/doc/110x75/55b2eeccbb61eb86438b457a/momentum-a-vantagem-competitiva-esta-nas-pessoas.jpg)
