Vedecká rada Fakulty ekonomiky a manažmentu Slovenskejpoľnohospodárskej univerzity v Nitre

Milan D Ž U P I N A

AUTOREFERÁT DIZERTAČNEJ PRÁCE

Zhodnotenie procesu strategického riadenia vo vybranýchagropotravinárskych podnikoch

na získanie vedecko-akademickej hodnosti philosophiae doctor

v odbore doktorandského štúdia: 62-70-9 Riadenie a ekonomika podnikov

Nitra, 2006

1

Dizertačná práca bola vypracovaná v externej forme doktorandského štúdia naKatedre manažmentu a marketingu Fakulty ekonomiky a manažmentu Slovenskejpoľnohospodárskej univerzity v Nitre

Predkladateľ: Ing. Milan DžupinaKatedra manažmentu a marketinguFakulta ekonomiky a manažmentuSlovenská poľnohospodárska univerzita v Nitre

Školiteľ: doc. Ing. Ján Murgaš, CSc.Katedra manažmentu a marketinguFakulta ekonomiky a manažmentuSlovenská poľnohospodárska univerzita v Nitre

Oponenti:

Dr.h.c. prof. Ing. Miroslav Grznár, DrSc. – FPM EU Bratislava

prof. Ing. František Kuzma, PhD. – FEM SPU Nitra

Ing. Peter Brezovský, PhD. – VPP SPU, s.r.o. Kolíňany

Autoreferát bol rozoslaný dňa: 26.1.2007

Obhajoba dizertačnej práce sa koná 15.3.2007 o 11 h. pred komisiou preobhajobu dizertačnej práce v odbore doktorandského štúdia, vymenovanoupredsedom spoločnej odborovej komisie dňa 9.10.2006.

62-70-9 Riadenie a ekonomika podnikov

na Fakulte ekonomiky a manažmentu SPU v Nitre, Tr. A. Hlinku 2, 949 76 Nitra

.............................................................

prof. Ing. Štefan Majtán, PhD.predseda spoločnej odborovej komisie

2

1 ÚVOD

Nový hospodársky systém a radikálne ekonomické zmeny po roku 1989postavili poľnohospodárske podniky na Slovensku do historicky novej situácie.Zmeny vlastníckych vzťahov, reštriktívna finančná politika, liberalizácia cien, miezd,zahraničného obchodu, proces privatizácie, demonopolizácie, nový systémfinančného trhu - finančné burzy, vydávanie obligácií, účastín, vytváranie účastinnýchobchodných spoločností, holdingov či iných typov podnikov vyvoláva potrebu zmenyv riadení všetkých podnikov, poľnohospodárskych nevynímajúc.

Transformácia ekonomiky sa tak dotkla hlavne samotného poľnohospodárstva apotravinárstva, ktoré z hľadiska svojho charakteru obzvlášť citlivo reaguje na aj tienajmenšie zmeny v hospodárstve.

Cenová liberalizácia po roku 1990 sa odrazila vo všeobecnom raste cientovarov, aj keď možno konštatovať, že to boli práve ceny potravín, ktoré vďakaprvovýrobcom pôsobia ako významný stabilizátor. Rast cien negatívne ovplyvnilštruktúru výdavkov obyvateľstva na potraviny z celkových výdavkov. Pričom ichvysoký podiel neúmerne zaťažuje domáce rozpočty obyvateľov.

Počiatočné odsudzovanie plánovania charakteristického pre centrálne riadenéekonomiky sa ukázalo byť chybným. Dotýkalo sa nie len makroekonomiky, ale ajplánovania na podnikovej úrovni. Odporcovia si veľmi skoro uvedomili potrebu eštepodrobnejšieho plánovania v nestabilných podmienkach transformácie. Dnes je užvšetkým manažérom poľnohospodárskych a potravinárskych podnikov jasné, ženastupujúca trhová ekonomika vyžaduje od vedenia podniku schopnosť zabezpečiťnielen samofinancovanie, ale aj ďalší úspešný rozvoj podniku. Turbulentné zmeny vexternom prostredí si žiadajú podrobné skúmanie okolitého sveta. Producenti, takako aj spracovatelia čelia veľkému tlaku zo strany konkurencie. V súčasnosti to nie jelen konkurencia zo strany regionálnych výrobcov a nedotýka sa len regionálnychtrhov. Globalizačné tendencie sa prejavujú aj v tejto sfére, čím vzniká fenoménnazývaný ako megakonkurencia, alebo superkonkurencia. Pri uskutočňovaní svojichpodnikateľských činností sa preto tieto subjekty stretávajú s nemalými problémami.Štátna správa v tomto ohľade môže spĺňať len čiastkové funkcie, ale samotnériešenie ostáva práve na subjektoch pôsobiacich v tejto sfére podnikania.Ekonomické prostredie sa naďalej profiluje a dá sa predpokladať, že bude dochádzaťešte k ďalšiemu „čisteniu“ trhu, na ktorom prežijú ozaj len tí, ktorí budú schopnírýchlo a adekvátne na zmeny reagovať. Aj tie najsilnejšie subjekty musia rátať sčoraz väčším tlakom globálnej konkurencie a reštriktívnymi krokmi vlády v oblastipoľnohospodárstva.

Vhodnou sa v tomto ohľade javí strategická orientácia podnikov, ktoráumožňuje včas rozpoznať, ale taktiež predikovať budúce zmeny prostredia,prispôsobiť sa týmto zmenám a využiť tak tieto zmeny vo svoj prospech tak, aby sadosiahla konkurenčná výhoda. Jediná cesta podnikov je voliť a realizovať vhodnústratégiu adaptácie na nové podmienky. V tomto ponímaní nie je vhodné chápaťstrategické riadenie ako všeliek, ale len ako predpoklad, ktorý v kombinácii sostatnými činnosťami podniku umožňuje v danej situácii voliť najlepšie rozhodnutia.

2 CIEĽ PRÁCE

Cieľ doktorandskej dizertácie so zvolenými metódami jej vypracovania má byť vzhode s témou práce. Preto za hlavný cieľ dizertácie vytyčujeme zhodnoteniestrategického riadenia vo vybraných agropodnikateľských subjektoch na Slovensku.

3

Vzhľadom k tomu, že samotný proces strategického riadenia podniku je zložitýa pozostáva z viacerých prvkov a fáz a tiež s prihliadnutím k tomu, že existujúceagropodnikateľské subjekty na Slovensku majú diverzifikované portfólio podnikanísme vytýčili za hlavný cieľ dizertácie zhodnotenie portfólia podnikaní vybranýchpodnikov (analýza podnikaní a ich podiel na hospodárskom výsledku podnikov).

Táto analýza má poskytnúť odpovede na otázky pracovnej hypotézy akopodniky reagujú na turbulentné zmeny prostredia pre podnikanie a prispôsobujúsvoje podnikania potrebám trhu a štátnej agropotravinárskej politike presadzovanejprostredníctvom dotačnej a subvenčnej politiky, prípadne aj presadzovanej inýmiekonomickými nástrojmi.

Tento problém aj vzhľadom na reštrukturalizáciu poľnohospodárstva apotravinárstva považujeme za kľúčový pre doterajší rozvoj rezortu a jeho súčasnúpolitiku.

Okrem uvedeného hlavného cieľa dizertácie skúmame aj ciele parciálne anižšej hierarchie, ktoré dotvárajú hlavný cieľ.

1. V tomto smere skúmame a hodnotíme atraktívne podnikania, ich podiel nahospodárskom výsledku skúmaného subjektu a prípadné bariéry vstupu doatraktívnych podnikaní.

2. Ďalej skúmame trendy vývoja v daných podnikaniach (rast, stabilita, pokles,útlm daného podnikania).

3. Okrem toho skúmame alokáciu podnikových zdrojov do jednotlivých podnikaní vportfóliu podniku (či sa zdroje koncentrujú do atraktívnych podnikaní adekoncentrujú v neatraktívnych podnikaniach).

4. Ako sa vytvára konkurenčná výhoda v daných podnikaniach skúmanýchpodnikov.

Hypotézu a jej verifikáciu a to z hľadiska procesu strategického riadeniapodnikov či a ako sa vo výberovom súbore:• uplatňujú SM a to najmä pri riadení portfólia podnikaní (vízia, poslanie,

strategické ciele, stratégie, implementácia, kontrola spätná väzba),

K cieľom nižšej hierarchie ďalej patrí hodnotenie konkurenčnej pozície (či saposilňuje, je stabilizovaná, alebo má klesajúcu tendenciu) a nakoniec hodnotímediverzifikáciu portfólia podnikov.

Pri vybranom súbore podnikov sa zameriavame na:• odvetvia, ktoré tvoria ich portfólio (jednotlivé podnikania),• náklady a výnosy,• ako sa vyvíjajú jednotlivé podnikania a ktoré faktory ich ovplyvňujú,• pre každé podnikanie stanovíme BCG maticu a stratégie podľa nej,• zistenie úrovne strategického manažmentu a stratégie,• v záverečnej časti navrhujeme adekvátne opatrenia a to aj na základe SPACE

analýzy.

3 MATERIÁL A METÓDY

Pre naplnenie hlavného a ďalších cieľov dizertačnej práce, si bolo treba osvojiťpoznatky viacerých domácich a zahraničných autorov.

Predmetom výskumu bolo zhodnotenie strategického riadenia vo vybranýchpodnikoch.

4

Objekty výskumu tvoria vybrané agropodnikateľské subjekty na Slovensku. Ideo šesť podnikov vybraných stratifikovaným výberom, keď 3 z nich predstavujú podľapredbežného hodnotenia dobré podniky a zvyšné patria do skupiny slabšíchpodnikov.

Cieľom analýzy a hodnotenia procesu strategického riadenia nie je dosiahnuťpreukazné výsledky v porovnateľných podmienkach, ktoré sa môžu vzťahovať na inépodniky na základe zovšeobecnenia. Problém je v tom, že každý podnik môže maťinú stratégiu a vôbec to nemusí byť chybná stratégia.

Ako objekt výskumu sme zvolili nasledovné podniky:• Poľnohospodárske družstvo Zavar• Združenie agropodnikateľov družstvo Dvory nad Žitavou• Školský poľnohospodársky podnik Kolíňany • Poľnohospodárske družstvo Vysoká nad Uhom • Poľnohospodárske družstvo Choňkovce• Poľnohospodárske družstvo Blatné Revištia

Z dôvodu ochrany údajov podľa platnej legislatívy označujeme podniky v ďalšejpráci symbolmi (A, B, C, D, E a F).

3.1 Získavanie podkladových údajovAko zdroj údajov slúžili účtovné doklady podnikov (súvaha, výkaz ziskov a strát,

cash-flow), nákladové kalkulácie, rozbory hospodárenia atď. Až na málo prípadov bolaochota spolupracovať vysoká a chýbajúce údaje nebolo možné získať buď z technickýchalebo administratívnych dôvodov.

Podkladové údaje sa ďalej získali z databáz Štatistického úradu SR, MP SR(informačné listy), VUEPP (komoditné správy atď.).

3. 2 Metódy spracovania podkladových údajovMetódy vybrané pre vypracovanie dizertačnej práce boli zvolené v súlade s

témou práce s dosiahnutím vytýčených cieľov. Po metodickej stránke budú uplatnenéexaktné a intuitívne prístupy. Na základe analýzy sa sformulujú návrhy, opatrenia akorekcie procesu strategického riadenia.

Pre analýzu externého a interného prostredia podniku je nosnou SWOTanalýza, na základe ktorej stanovíme príležitosti a hrozby na úrovni makroprostrediaa slabé, respektíve silné stránky na vnútropodnikovej úrovni.

Vzhľadom na to, že interné prostredie podniku je špecifické a individuálnehodnotíme ho v konkrétnych podmienkach v ktorých sa podnik nachádza. Sú pretovyužité primárne, ako aj sekundárne zdroje tvorené podnikovou dokumentáciou,výkazmi ako sú súvaha, výkaz ziskov a strát a kalkulácie vlastných nákladov, ktoréboli získané v jednotlivých podnikoch.

Z pohľadu hodnotenia doterajšej stratégie sa zameriavame na:• skúmanie miery diverzifikácie,• opatrenia, ktoré umožnia zvýšiť výkonnosť podnikového portfólia a posilniť

konkurenčnú schopnosť podniku,• ako rozdeliť kapitálové vklady do jednotlivých podnikaní.

Pri meraní diverzifikácie využívame indexovú metódu:

• Herfindalov index celkovej diverzifikácieHerfindalov index celkovej diverzifikácie (Hlcd) je daný vzťahom:

5

∑=

=n

i 1

2iP - 1 Hlcd

kde: Hlcd = Herfindalov index celkovej diverzifikácien = počet podnikaníPi = pomer objemu produkcie, zamestnancov, aktív a pod. v i-tom

podnikaní k úrovni celého podniku

Pri portfóliovej analýze je použitá:• BCG matica - V BCG matici bývajú jednotlivé podnikania znázornené kruhmi,

ktoré sú rozdielne z hľadiska polohy a veľkosti. Poloha závisí od miery rastuodvetvia a relatívneho podielu na trhu. Veľkosť vyjadruje podiel podnikania navýnosoch podniku. Počet kruhov býva zhodný s počtom podnikaní. BCG maticanadväzuje na krivku životného cyklu produktu.

Analýzu interného prostredia uskutočňujeme v práci cez nasledovné atribúty:• poľnohospodársky pôdny fond,• majetok a kapitál,• hodnotové a nákladové reťazce na úrovni podnikov,• finančno-ekonomická situácia podnikov,• celkové konkurenčné postavenie jednotlivých podnikov v skúmanom súbore

podnikov.

Pre lepšie posúdenie, zhodnotenie podnikov a zvýšenie vypovedacej schopnostiv práci využívame aj finančné ukazovatele tak ako ich uvádza Hron, J (2000):

Ukazovatele finančnej situácie Okamžitá likviditaBežná likviditaCelková likvidita

Ukazovatele krytia majetku, finančnejstability a zadlženosti

Miera krytia investičného majetkuMiera finančnej samostatnostiFinančná stabilita podnikuCelková zadlženosť

Ukazovatele efektívnosti hospodárenia Rentabilita celkového kapitáluRentabilita vlastného kapitáluNákladová rentabilitaNákladovosť

Sme si vedomí toho, že nie všetky z uvedených indikátorov vzhľadom nadoterajší vývoj v poľnohospodárstve (dlhodobá strata) majú čo i môžu mať preukaznýcharakter. V súhrne však vyjadria stav podniku a jeho podnikaní.

Pre posúdenie konkurenčnej pozície podnikov sa využije analýzakonkurencieschopnosti. Oblasti podnikaní sú identifikované na základe 7 kritérií, zktorých každému bude priradená váha. Jednotlivé kritériá sú podľa dosiahnutýchvýsledkov ohodnotené v stupnici od 1 do 6, následne vypočítame vážené skórekonkurenčnej sily a stanovíme konečné poradie podnikov.

Hodnotiacimi kritériami budú:• technické vybavenie,• efektívnosť výroby,• produktivita práce,

6

• výmera pôdneho fondu,• finančná situácia podniku,• priemerná dojivosť v l.deň-1,• úroda pšenice v t.ha-1.

Strategické postavenie a konanie v skúmaných agropotravinárskychsubjektoch hodnotíme pomocou SPACE analýzy.

4 SÚHRN VÝSLEDKOV A PRÍNOSY PRÁCE

4.1 Zhodnotenie strategického manažmentu vo vybranýchagropodnikateľských subjektochVznik a vývoj SM vo svete bol reakciou teórie a praxe na proces globalizácie,

previs ponuky nad dopytom, vznik superkonkurencie, nutnosť, aby podnikymonitorovali podnikateľské prostredie a zvlášť potreby a preferencie zákazníkov.Jeho dôsledné uplatňovanie spôsobilo, že sa viaceré podniky a spoločnostidopracovali k úspechu.

V podmienkach slovenského hospodárstva a zvlášť poľnohospodárstva jeuplatňovanie SM značne problematické a aj veľmi diferencované. Prevažne súvisís individuálnymi ambíciami a schopnosťami vrcholového manažmentu, jehokvalifikáciou, predvídavosťou, úsilím nachádzať nové metódy a spôsoby vedeniaa motivovania osadenstvá podnikov, ako aj niektorými ďalšími atribútmi (riziko,poznanie princípov strategického manažmentu, učenie sa a iné).

V skúmaných agropodnikateľských podnikoch sa do značnej miery odzrkadľujetato všeobecná charakteristika. Má svoje objektívne aj subjektívne príčiny.Objektívne súvisia s tým, že teória SM sa na univerzitách vyučuje od 90. rokovminulého storočia a časť vrcholových manažérov počas graduálneho štúdianeabsolvovala jeho výučbu.

V skúmaných podnikoch podľa analýzy nemajú vypracované strategické plány aani explicitné podnikové či podnikateľské stratégie a informačné strategické systémy.V podnikoch označených symbolmi A, B, C však existujú v predstavách vrcholovýchmanažérov pomerne jasný a ucelený obraz o perspektíve podniku a o jeho poslaní,ktoré môžu byť vnímané ako vízia a poslanie podniku. Okrem toho majú zrejmúpredstavu aj o opatreniach, ktoré treba v podniku realizovať v jednotlivých funkčnýchoblastiach (marketing, výroba, financie, inovácie, personalistika a ďalšie). Ťažiskopozornosti vrcholového manažmentu vo vybraných podnikoch sa sústreďuje okremuvedených oblastí najmä na úsporu a elimináciu vplyvu rastu cien energií, čopovažujeme za správne.

Hlavnou prekážkou systémového prístupu a komplexného riešenia SM jeabsencia jeho poznania, v čom je teória najviac dlžná praxi a to aj prostredníctvomporadenského systému, ktorý je v súčasnosti viac chaotický ako organizovanýa cieľavedomí.

Pritom vonkoncom nevnímame strategický manažment ako jediný manažérskynástroj riešenia existujúcich problémov. Ide iba o jeden významný a osvedčený prvokmanažérskej praxe. V nadväznosti na tieto skutočnosti evidujeme aj problémy vplánovaní a pre ich riešenia formulujeme opatrenia. Naviac riešiteľský tím Katedrymanažmentu a marketingu FEM SPU v ktorom som niekoľko rokov pracovalrealizoval desiatky medzinárodných a republikových konferencií, seminárov aprojektov aj v danej problematike.

7

4.2 Analýza podnikateľského prostredia

Makroekonomické prostredieZ hľadiska vývoja ekonomického prostredia zaznamenávame v ekonomike

štátu pozitívne zmeny v oblasti rastu. Pozitívne sa vyvíjala aj inflácia u ktorej došlo kzníženiu, čím sa stabilizovalo podnikateľské prostredie v SR. Pozitívne môžemeďalej hodnotiť vývoj v oblasti zamestnanosti, ako aj zvýšenie reálnej mzdy.

Dlhodobým problémom je na Slovensku deficit štátneho rozpočtu, ktorý sa vsledovanom období opäť prehĺbil, ako aj dlhodobo pasívne saldo zahraničnéhoobchodu. Vo všeobecnosti však môžeme hodnotiť makroekonomické prostredie podlhšom čase ako stabilné s prevahou podnikateľských príležitostí.

Na základe štatistických údajov vyplýva, že demografické prostredie sapostupne stabilizuje a kladný prirodzený prírastok (0,4 na 1000 obyvateľov) svedčí onáraste populácie na Slovensku. Predstavuje to tak nezanedbateľnú príležitosť prevýrobcov, keďže existuje predpoklad budúceho rastu spotreby.

Oblasti politického a legislatívneho prostredia možno charakterizovať akostabilizované. V sledovanom období však došlo v danom prostredí k významnýmzmenám, ktoré sa uskutočnili v súlade s programom vlády. Tieto zmeny výrazneovplyvnili hospodárenie poľnohospodárskych subjektov a postavili ich do novejsituácie pričom v niektorých oblastiach došlo k negatívnym zmenám.

Poľnohospodárstvo ako jedno z významných odvetví národného hospodárstvasvojimi aktivitami na poľnohospodárskej pôde a s súvisiacimi činnosťami (najmäživočíšnou výrobou), priamo i nepriamo ovplyvňuje stav životného prostredia, jehoekologickú stabilitu a autoregulačné schopnosti ekosystémov. S prihliadnutím nanariadenie Európskej komisie sú stanovené priority agroenvironmentálnehoprogramu pre Slovensko, zamerané na optimalizáciu priestorovej organizáciepoľnohospodárskej výroby, aktívnu ochranu významných ekosystémov a zavedenievýraznejšej ekologizácie poľnohospodárskej výroby.

Tak ako aj v iných oblastiach národného hospodárstva aj v odvetvípoľnohospodárskej výroby dochádza každým rokom k výrazným posunom v oblastivedecko-technického rozvoja. Neodráža sa to len v rozvoji nových technológií, aleaj v oblasti rozvoja celej vedecko-technickej základne. Nakoľko sú procesy vpoľnohospodárstve zložité a investičné náklady na výskum veľmi náročné, výskumnéúlohy sa realizujú prostredníctvom špecializovaných ústavov. Významnou súčasťouvedecko-výskumnej činnosti je aj samotná príprava kvalifikovanej pracovnej sily. Zpohľadu strategickej orientácie je dôležitá nie len obnova hmotných a finančnýchzdrojov, ale taktiež aj dostatočné zabezpečenie obnovy ľudských zdrojov.

Odvetvové prostredieDodávatelia poľnohospodárskych vstupov disponujú značnou vyjednávacou

silou, ktorá vyplýva z ich konsolidovanej štruktúry v porovnaní s fragmentovanouštruktúrou poľnohospodárstva. Ďalším faktorom, ktorý negatívne ovplyvňujepoľnohospodárov je nízka úroveň spätnej vertikálnej integrácie poľnohospodárskychpodnikov. Pôsobenie týchto skutočností sa prejavuje najmä v presadzovaní vysokýchcien a iných podmienok dodávania vstupov zo strany dodávateľov.

V roku 2004 sa zmiernil medziročný nárast cien vstupov (dodávok) dopoľnohospodárstva zo 4,8 % na 3,0 %. Výraznejšie rástli ceny vstupov z odvetvímimo poľnohospodárstva (3,1 %) najmä ceny vodného a stočného o 19,4 % adodávok zo stavebníctva o 7,4 %, ako ceny vstupov z odvetvia poľnohospodárstva(2,7 %). Poľnohospodárstvo je vzhľadom na nízku výnosnosť kapitálu a

8

pretrvávajúcu stratovosť silne závislé na cudzích finančných zdrojoch. Podmienkyúverovania sú všeobecne dané úverovými podmienkami v celom národnomhospodárstve. Do mája 2004 bol podnikom poskytnutý národný doplatok k priamymplatbám v objeme 2,3 mld. Sk. Po vstupe do EÚ, v súlade so SPP EÚ a s jejpríslušnými nariadeniami, im boli koncom roku 2004 vyplatené podpory vo výške4,7 mld. Sk. Z cudzích zdrojov to boli bankové úvery, ktoré podniky čerpali zkomerčných bánk na preklenujúce obdobie na úhradu záväzkov voči obchodnýmpartnerom a zamestnancom. Toto sa odrazilo v náraste úverov (7,4 %), ktorýchdostupnosť sa zlepšila pre nárokovateľnosť priamych platieb. Cena úverov miernepoklesla a pohybovala sa v priemere na úrovni 9 % úrokovej sadzby.

Vyjednávacia sila poľnohospodárov je v porovnaní s odberateľmi(spracovatelia a odberateľský priemysel) tiež podstatne nižšia, za čo môžu najmätieto faktory:• nízka skladovateľnosť poľnohospodárskych výrobkov,• vysoký stupeň fragmentovanosti odvetvia poľnohospodárstva v porovnaní s

odberateľskými odvetviami,• nízka úroveň ústretovej vertikálnej integrácie poľnohospodárskych podnikov,• vplyv úrovne cien potravín na všetky sociálne skupiny obyvateľstva.

Predovšetkým z týchto, hore uvedených dôvodov nemohli poľnohospodáripremietnuť v plnej výške nárast cien vstupov do cien poľnohospodárskych výrobkov.

Vývoj cien v agropotravinárstve bol v roku 2004 podobne ako ostatné odvetviaovplyvnený hlavne zvýšením regulovaných cien (elektrická energia, teplo, vodné astočné), zmenou sadzby DPH (19 %), zvýšením spotrebných daní a vstupom SR doEurópskej únie.

Celkový charakter poľnohospodárskej výroby, vysoké vstupné bariéry a nízkavýnosnosť kapitálu je hrozba vstupu potenciálnych konkurentov do odvetviaveľmi nízka. Počet podnikov v odvetví sa mení predovšetkým z dôvodu transformácieuž existujúcich hospodárskych subjektov, s čím súvisí aj zvýšená intenzita súpereniamedzi nimi. Prebytok produkcie v krajinách EÚ, ako aj v niektorých iných krajináchstrednej a východnej Európy sa preto dá, pri súčasných liberalizačných tendenciách,považovať za rizikový faktor.

Vzhľadom na vyživovaciu funkciu poľnohospodárskych produktov a sprihliadnutím na mimoprodukčné funkcie poľnohospodárstva (ekologické,krajinotvorba a iné) je hrozba substitútov relatívne nízka a nepredstavuje pre užetablované podniky vážnejšiu hrozbu.

Predchádzajúce konkurenčné sily, ako vyjednávacia sila dodávateľov aodberateľov, vstup potenciálnych konkurentov, hrozba substitúcie sa prejavujú vpiatej konkurenčnej sile, ktorou je súperenie medzi už súperiacimi podnikmi. Akosa spomína vyššie, všetky konkurenčné sily okrem substitúcie nepriaznivoovplyvňujú podnikateľské odvetvové prostredie podniku. Vysoká úroveň súťaženiamedzi podnikmi je na Slovensku v poľnohospodárstve naďalej ovplyvnená:• poklesom dopytu,• vysokými bariérami výstupu z odvetvia poľnohospodárstva,• fragmentovanosťou štruktúry poľnohospodárstva,• nízkou úrovňou diverzifikácie ekonomických aktivít podnikov v

poľnohospodárstve.

4.3 Analýza interného prostredia podnikuAnalýzu interného prostredia uskutočňujeme cez nasledovné atribúty:

9

• poľnohospodársky pôdny fond,• majetok a kapitál,• hodnotové a nákladové reťazce na úrovni podnikov,• finančno-ekonomická situácia podnikov,• celkové konkurenčné postavenie jednotlivých podnikov v skúmanom súbore

podnikov.

Hodnotenie konkurenčnej pozície podnikov sledovaného súboruParciálne výsledky doteraz uskutočneného výskumu jednotlivých atribútov

interného prostredia analyzovaného súboru podnikov poukazujú na skutočnosť, žekaždý podnik je vysoko špecifický pričom má svoje silné a slabé stránky v odlišnýchoblastiach. Na základe týchto výsledkov sa však nedá s úplnou presnosťou určiťvýsledné poradie podnikov, ktoré by bližšie charakterizovalo ich postavenie vkonkurenčnom prostredí. K tomu, aby sme dosiahli vyššiu vypovedaciu schopnosťukazovateľov pretransformujeme hodnoty celkom 32 analyzovaných ukazovateľov vovšetkých podnikoch na výsledný a integrálny ukazovateľ pomocou už spomínanejmetódy váženého súčtu poradí.

Podľa výsledkov sa umiestnili 3 podniky na lepšej úrovni konkurenčnej pozíciea 3 podniky na horšej úrovni ako bol stanovený priemer. Keďže priemerná hodnotaanalyzovaných ukazovateľov činila 3,5 resp. 6,3 bodov. Je evidentné, že 3 podnikyA, B a D sa dajú hodnotiť ako nadpriemerné, 2 podniky (C a F) ako priemerné apodnik E ako výrazne podpriemerný. Na základe dosiahnutých výsledkov je možnépovedať, že v podniku A výrazne prevládajú silné stránky. V podniku D mierneprevažujú silné stránky a v podniku C je situácia viac menej vyrovnaná.

Tabuľka 1: Kvantifikácia silných a slabých stránok jednotlivých podnikovPočet ukazovateľov

Podnik A Podnik B Podnik C Podnik D Podnik E Podnik FHodnota

ukazovateľaPočet % Počet % Počet % Počet % Počet % Počet %

6 9 29,0 2 6,3 6 18,8 8 25,0 0 0,0 5 15,65 8 25,8 8 25,0 7 21,9 3 9,4 1 3,2 4 12,54 7 22,6 4 12,5 3 9,4 7 21,9 8 25,8 3 9,43 2 6,5 9 28,1 4 12,5 5 15,6 9 29,0 4 12,52 2 6,5 4 12,5 4 12,5 5 15,6 9 29,0 8 25,01 3 9,7 5 15,6 8 25,0 4 12,5 4 12,9 8 25,0

Spolu 31 100,0 32 100,0 32 100,0 32 100,0 31 100 32 100,0Silné stránky 24 77,4 14 43,8 16 50,0 18 56,3 9 29,0 12 37,5Slabé stránky 7 22,7 18 56,2 16 50,0 14 43,7 22 70,9 20 62,5

Zdroj: Vlastný výskum a prepočty

4.4 Syntéza výsledkov SWOT analýzy a formulácia podnikových stratégiíPodstata syntézy tejto analýzy spočíva v komparácii výsledkov

predchádzajúcich častí SWOT analýzy, t.j. príležitostí a hrozieb z externéhoprostredia so silnými a slabými stránkami interného prostredia. Kombináciou aprepojením uvedených atribútov podnikateľského prostredia vzniká stratégia akopredpoklad, ktorý umožňuje uviesť podnik do strategického súladu s jeho okolím,zmierniť negatívne vplyvy vonkajšieho prostredia a naplno využiť príležitosti, ktorévonkajšie prostredie pre podnik predstavuje. Syntézu výsledkov analýzy externého ainterného prostredia uskutočňujeme pomocou matice syntézy SWOT analýzy.Vstupné informácie uvedenej matice sú nasledovné hodnotenia: • V obidvoch zložkách externého podnikateľského prostredia SR

10

(makroprostredie a odvetvové prostredie ) sa nachádzajú pre skúmané podnikyjednak príležitosti, ale aj hrozby. Rozdiel, či je daný faktor príležitosťou, aleboohrozením závisí od schopností a vnútornej pripravenosti podniku. Z uvedenýchúdajov o vonkajšom prostredí je možné usudzovať, že vonkajšie prostredie akoaj odvetvové prostredie poľnohospodárstva sa postupne v sledovanom obdobístabilizovalo a v súčasnosti prevládajú príležitosti nad hrozbami, t.j. P > H.

• V 2 podnikoch resp. v skupine podnikov (podnik A a podnik D) prevyšujú silnéstránky nad slabými stránkami interného prostredia, t.j. sily > slabosti

• V 4 podnikoch je situácia opačná a v internom prostredí podnikov prevládajúslabé stránky (podnik B, podnik C, podnik E a podnik F), t.j. sily < slabosti.

Uvedené východiská vyplývajú z doterajšieho výskumu. Použitím syntézymôžeme dospieť k nasledujúcim odporúčaniam z pohľadu stanovenia vhodnejstratégie (schéma 1).

Schéma 1: Syntéza výsledkov SWOT analýzy

Príležitosti > Hrozby Rastové stratégie Stabilizačné stratégie

Príležitosti < Hrozby Stabilizačné stratégie Útlmové stratégie

Sily > Slabosti Sily < Slabosti

Na základe dosiahnutých výsledkov s použitím matice výsledkov SWOTanalýzy je možné pre jednotlivé podniky stanoviť vhodné podnikové stratégie, ktoréby vytýčili najvšeobecnejšie smerovania podnikov, na ktoré by bolo možné následnenadviazať prostredníctvom už konkrétnych stratégií pre jednotlivé podnikania.

V zmysle podnikových stratégií je možné na základe už spomenutého postupupre jednotlivé podniky zvoliť tieto stratégie.

Tabuľka 2: Navrhované podnikové stratégiePodnik Podniková stratégia

Podnik A RastováPodnik B StabilizačnáPodnik C StabilizačnáPodnik D RastováPodnik E StabilizačnáPodnik F Stabilizačná

Z výsledkov strategickej syntézy je možné odporučiť dvom podnikom (podnikyA a podnik D) uplatniť rastovú stratégiu. To znamená snažiť získavať zdroje pre ďalšírozvoj podnikateľských aktivít či už z vlastných alebo cudzích zdrojov financovania.

Naproti tomu sa zvyšné podniky na základe dosiahnutého hodnotenia umiestnilido oblasti stabilizačnej stratégie. Pre podniky to znamená, že je potrebné prečkaťnepriaznivé obdobie počas ktorého podniky neinvestujú a snažia sa naakumulovaťdostatočné množstvo zdrojov pre budúcnosť.

Aktivity skúmaných podnikov sú rozdelené do veľkého počtu oblastí (RV, ŽV ainé). Jednotlivé podniky v rámci svojich podnikateľských aktivít uskutočňujú širokúpaletu činností. Samotná podniková stratégia tak nemusí korešpondovať s

11

podnikateľskými stratégiami v podniku. Z uvedených skutočností vyplýva potrebauskutočniť podobné analýzy a syntézy pre každé odvetvie a oblasti podnikaniapodnikov. Uskutočniť takúto podrobnú analýzu, za všetky podnikania je veľmináročné a aj z dôvodu rozsahu doktorandskej práce sa zameriavame len na hlavnéoblasti podnikania v skúmanom súbore poľnohospodárskych podnikov.

4.5 Analýza interného prostredia podnikov na úrovni jednotlivých podnikaní Zatiaľ čo stratégia podniku je zameraná na celkové smerovanie podniku a vo

svojej podstate udáva len smer, všeobecné smerovanie, je potrebné túto stratégiubližšie konkretizovať, stanoviť budúce smerovanie pre jednotlivé podnikania a teda jepotrebné stanoviť podnikateľské stratégie pre príslušné oblasti podnikania.

Cieľom tejto časti práce je identifikovať slabé a silné stránky ako aj navrhnúťtaké varianty podnikateľských stratégií, ktorými by bolo možné dosiahnuť čo najlepšísúlad medzi podnikateľskými stratégiami, podnikovou stratégiou a vonkajšímprostredím podnikov a tým prispieť k dosahovaniu dobrých, resp. v budúcnostilepších výsledkov.

BCG matica - analýza portfólia v odvetviach RV a ŽVUrčitým obmedzením je v tomto prípade špecifický charakter podnikov

pôsobiacich v poľnohospodárstve. Väčšina hodnôt sa značne vychyľuje zostanovených hraníc určených vypočítanou MRO.

Pre potrebu výpočtu relatívneho podielu bol za najväčšieho konkurenta vybranýpodnik A a na základe dostupných údajov boli vypočítané relatívne trhové podiely.

Schéma 2: Portfóliová analýza jednotlivých podnikaní v podniku BRelatívny trhový podiel

1,5 0,75 0,0Hviezdy: Otázniky:

Repka ozimnáPšenica ozimnáSója

Mie

ra ra

stu

odve

tvia

19,4

9,7

0,0

Dojné kravy:Jatočné teľatáMlieko

Psy:Jačmeň jarnýVýkrm HDSlnečnicaKukurica na zrnoVýkrm ošípaných

12

Schéma 3: Portfóliová analýza jednotlivých podnikaní v podniku C Relatívny trhový podiel

1,5 0,75 0,0Hviezdy: Otázniky:

Pšenica ozimná Repka ozimnáVýkrm teliat

Mie

ra ra

stu

odve

tvia

19,4

9,7

0,0

Dojné kravy:MliekoJačmeň jarný

Psy:Kukurica na zrno SlnečnicaHrach siaty Výkrm ošípanýchJatočné teľatáVýkrm HD

Schéma 4: Portfóliová analýza jednotlivých podnikaní v podniku DRelatívny trhový podiel

1,5 0,75 0,0Hviezdy:Sója

Otázniky:Pšenica ozimnáRepka ozimná

Mie

ra ra

stu

odve

tvia

19,4

9,7

0,0

Dojné kravy:MliekoVýkrm HDJatočné teľatá

Psy:Kukurica na zrnoVýkrm ošípanýchJačmeň jarný

Schéma 5: Portfóliová analýza jednotlivých podnikaní v podniku ERelatívny trhový podiel

1,5 0,75 0,0Hviezdy: Otázniky:

Repka ozimnáPšenica ozimná

Mie

ra ra

stu

odve

tvia

19,4

9,7

0,0

Dojné kravy: Psy:SlnečnicaJačmeň jarný

13

Schéma 6: Portfóliová analýza jednotlivých podnikaní v podniku FRelatívny trhový podiel

1,5 0,75 0,0Hviezdy: Otázniky:

Repka ozimnáPšenica ozimnáSója

Mie

ra ra

stu

odve

tvia

19,4

9,7

0,0

Dojné kravy:Hrach siatyMliekoJatočné teľatáVýkrm HD

Psy:Kukurica na zrnoJačmeň jarnýSlnečnicaVýkrm ošípaných

Analýza konkurencieschopnosti

Tabuľka 3: Analýza konkurencieschopnosti podnikov pomocou vážených kritériíVáha Podnik A Podnik B Podnik C Podnik D Podnik E Podnik FKľúčové faktory úspechu V a a.V a a.V a a.V a a.V a a.V a a.V

Technické vybavenie 0,10 6,00 0,60 3,00 0,30 5,00 0,50 4,00 0,40 1,00 0,10 2,00 0,20Efektívnosť výroby - náklady 0,10 5,00 0,50 4,00 0,40 2,00 0,20 1,00 0,10 3,00 0,30 6,00 0,60Produktivita práce 0,20 5,00 1,00 3,00 0,60 6,00 1,20 4,00 0,80 2,00 0,40 1,00 0,20Veľkosť pôdneho fondu 0,10 5,00 0,50 3,00 0,30 1,00 0,10 6,00 0,60 2,00 0,20 4,00 0,40Finančná situácia – Cash-flow 0,20 6,00 1,20 5,00 1,00 3,00 0,60 4,00 0,80 1,00 0,20 2,00 0,40Priemerná dojivosť l.deň-1 0,15 - - 4,00 0,60 3,00 0,45 2,00 0,30 - - 1,00 0,15Úroda pšenice v t.ha-1 0,15 2,00 0,30 1,00 0,15 3,00 0,45 4,00 0,60 3,00 0,45 5,00 0,75Súčet váh 1,00 - - - - - - - - - - - -Vážené skóre konkurenčnej sily - - 4,10 - 3,35 - 3,50 - 3,60 - 1,65 - 2,70Výsledné poradie 1. 4. 3. 2 6. 5.Zdroj: Rozbory výsledkov hospodárenia podnikov a vlastné prepočtyPoznámka: V – váha kritéria

a – hodnota kritéria

Z uvedenej analýzy vyplynulo, že najlepšiu konkurenčnú pozíciu dosahujepodnik A a prekvapivo nasleduje podnik D. Spomínané dva podniky majú spomedzisledovaných podnikov vytvorenú dostatočnú schopnosť konkurovať.

Nedostatočnú konkurencieschopnosť vytvárajú podniky E a F. Menovanépodniky nedisponujú potrebnými zdrojmi a taktiež problémovou oblasťou jevyužívanie disponibilných zdrojov čím ďaleko zaostávajú za konkurenciou.

SPACE analýzaPodnik A: Jedná sa o atraktívne ale menej stabilné odvetvie, čo vyplýva zo

samotného charakteru poľnohospodárstva. Podniky v konkurenčnompostavení disponujú konkurenčnou výhodou, čo je badateľné práve vprípade podniku A. Kritickým faktorom je finančná sila podniku, o čomsvedčia sledované finančné ukazovatele. Možným riešením je postupnéupevňovanie finančnej sily podniku prostredníctvom inovácií,znižovaním nákladov, resp. prostredníctvom akvizícií alebo fúzií.

14

Podnik B: Agresívne postavenie je príznačné pre atraktívne a relatívne stabilnéodvetvia. Podniky v tomto kvadrante oplývajú dostatočnýmikonkurenčnými výhodami, pričom ako kritický sa javí vstup nových(potenciálnych) konkurentov do tohto odvetvia. Takto umiestnenýpodnik môže svoju pozíciu upevňovať prostredníctvomkonkurencieschopných výrobkov. Konkrétne v tomto prípade sa podľasmernice najdlhšej spojnice jedná o podnik s dostatočne veľkoufinančnou silou.

Podnik C: Podobne ako v predchádzajúcom prípade sa jedná o agresívnepostavenie s atraktívnym a relatívne stabilným odvetvím. Podnik mádostatočnú konkurenčnú výhodu a hlavným rizikom je vstup nových(potenciálnych) konkurentov do odvetvia. Pre obranu dosiahnutejpozície je potrebné zabezpečiť produkciu neustálekonkurencieschopných výrobkov. Podnik C má dostatočne veľkúfinančnú silu.

Podnik D: Rovnako ako predchádzajúce dva podniky aj podnik D sa na základedosiahnutých výsledkov a stanovených kritérií umiestnil v prvomkvadrante, ktorý zodpovedá agresívnemu postaveniu s atraktívnym arelatívne stabilným odvetvím. Podnik je dostatočne konkurencieschopnýa opäť je hlavným rizikom vstup nových (potenciálnych) konkurentov doodvetvia, pričom nevyhnutným predpokladom pre udržanie, resp.zlepšenie daného stavu sú kvalitné, konkurencieschopné výrobky.Smernica najdlhšej strany sa približuje k finančnej sile podniku, čovypovedá o dostatočne silnej finančnej situácii tohto podniku.

Podnik E: V defenzívnom postavení sú umiestnené neatraktívne podnikaniaa podniky, ktoré absentujú konkurencieschopné výrobky so slaboufinančnou silou. Podnik nemá potrebné konkurencieschopné výrobky,pričom aj finančná sila podniku je kritická (nedostatok potrebnýchzdrojov). Možným riešením je odchod z odvetvia, čo je však v prípadepoľnohospodárskych podnikov vzhľadom na existujúce bariéry výstupuveľmi obtiažne.

Podnik F: Obdobné výsledky dosiahol aj podnik F, ktorý tiež dosiahol defenzívnepostavenie, kde sú neatraktívne podnikania a podniky bezkonkurencieschopných výrobkov so slabou finančnou silou. Podnik F sanachádza v relatívne stabilnom prostredí bez väčšieho rastu so slaboukonkurenčnou výhodou.

Vývoj portfólia podnikaní Na základe zistených údajov je možné konštatovať, že v sledovanom časovom

úseku dochádzalo k postupnému zlepšovaniu výkonnosti portfólia podnikanírastlinnej výroby(RV). U väčšiny podnikov má počet ziskových podnikanístabilizovaný charakter, resp. v niektorých prípadoch mierne stúpajúcu tendenciu.

V prípade niektorých podnikov došlo dokonca k určitej redukcii podnikaní, čo sanapríklad v prípade podniku A pozitívne odzrkadlilo v celkovej výkonnostipodnikového portfólia a so sledovaného súboru podnikaní je až 80 % ziskových.

V podniku B z pohľadu rozsahu portfólia nedochádza k významnejším zmenám,no po kvalitatívnej stránke možno pozitívne zhodnotiť postupný nárast počtuziskových podnikaní. Oproti roku 1999 sa portfólio rozšírilo (diverzifikovalo).

Podnik C možno na základe dostupných údajov (roky 2001-2003)charakterizovať ako podnik z ustáleným počtom podnikaní, pričom tak ako u väčšiny

15

skúmaných podnikov stúpol počet ziskových na 76,5 %.Porovnateľné výsledky dosahujú aj podniky z východného Slovenska u ktorých

sa počet podnikaní v posledných troch rokoch sledovaného obdobia ustálil. Vpodniku D je z 11 sledovaných podnikaní 10 ziskových čo predstavuje 90,9 %.

Najmenej diverzifikované portfólio v RV má podnik E, no aj napriek miernejkoncentrácii na vybrané podnikania nedosahuje v porovnaní s ostatnými podnikmiželateľné výsledky a mierne za nimi zaostáva.

Diskutabilným je výsledok podniku F, u ktorého sa pri hodnotení vychádzalo zúdajov voči ktorým boli výhrady už popísané v predchádzajúcom texte. Akvychádzame z nám dostupných údajov tak sa situácia nijako nelíši od ostatných PDa disponuje porovnateľne diverzifikovaným portfóliom podnikaní a 78,6 % z nichdosahuje väčšiu či menšiu mieru zisku.

Stratové podnikania v ŽV sú u všetkých agropodnikov v prevahe. Zloženieportfólia odvetvia ŽV je u podnikov podobné. Určité rozdiely vznikajú v dôsledkurozdielneho preraďovania zvierat do príslušných skupín.

K výrazným zmenám u žiadneho zo sledovaných podnikov v danom časovomhorizonte nedošlo, čo vyplýva zo špecifickosti odvetvia ŽV.

Niektoré podnikania, aj napriek výraznej strate nie je možné z portfólia vypustiťa to z dôvodu biologickej povahy poľnohospodárskej prvovýroby.

Zvýšenú úroveň nákladov je preto možné len kompenzovať, tak ako je touvedené v predchádzajúcich častiach, cez vyššie ukazovatele úžitkovosti a tedaekonomiku chovu hospodárskych zvierat.

V odvetví ŽV môžeme konštatovať, že situácia bola v sledovanom období svýnimkou jedného podniku stabilizovaná a v portfóliu podnikaní nedošlo kvýznamnejším zmenám. Zmeny sa dotýkali najmä počtov stratových a ziskovýchpodnikaní.

Výnimkou je podnik A, kde došlo v sledovanom období k odčleneniu ŽV zvtedajšieho portfólia. Táto skutočnosť sa pozitívne prejavila v dosiahnutých finančno-ekonomických výsledkoch a možno povedať, že sa podpísala pod zvýšenievýkonnosti existujúceho portfólia. Významne sa tak manažmentu podniku podarilozredukovať počet stratových podnikaní.

Podnik B zaznamenal za obdobie 1999-2004 negatívny vývoj v oblasti ŽV, kdepo období mierneho zníženia počtu stratových podnikov sa v PD od roku 2002 tentopočet neustále zvyšoval. V roku 2004 bol podiel stratových podnikaní na úrovni81,8 %, čo možno hodnotiť ako veľmi negatívne. Vysokým nedostatkom, jeskutočnosť, že tieto záporné výsledky boli dosiahnuté aj napriek vysokým úžitkovýmparametrom jednotlivých chovov.

Pri podniku C sme kvôli nedostupnosti údajov mohli sledovať len obdobie 2002a 2004. Aj napriek uvedenému faktu je možné konštatovať, že výkonnosť portfóliapodnikaní v ŽV je nízka nakoľko 75,0 % podnikaní bolo stratových.

V prípade podniku D bolo možné od roku 2001 pozorovať pozitívny vývoj počtuziskových podnikaní. V roku 2003 bolo dokonca 55,6 % podnikaní ziskových.

V nasledovnom roku však došlo k negatívnemu posunu (k zníženiu ziskovýchpodnikaní na 37,5 5).

Posledným podnikom zo skúmaného súboru je podnik F u ktorého dochádzalov období rokov 1999-2004 k častým zmenám vo výkonnosti sledovaného portfóliapodnikaní ŽV. Aj napriek postupnému zvyšovaniu ziskových podnikaní v rokoch2001-2003 sa v poslednom roku sledovaného obdobia počet ziskových podnikaníznížil oproti roku 1999 z 50,0 % na 37,5 %.Herfindalov index celkovej diverzifikácie

16

Pri výpočte Herfindalovho indexu celkovej diverzifikácie (Hlcd) sme vychádzali ztržieb jednotlivých podnikaní, ktoré sme dávali do pomeru s celkovými tržbamipodniku. Na základe súčtu štvorcov týchto pomerov sme dospeli k výsledkom.

Pri hodnotení vychádzame z predpokladu, že pri nekonečnom počte podnikaní,t.j. pri vysokej diverzifikácii sa hodnota indexu približuje k číslu 1,0 a naopak prijednom podnikaní sa táto hodnota približuje k hodnote 0,0.

Najviac diverzifikované portfólio má na základe vypočítaných hodnôt podnik D shodnotou Hlcd 0,859 naopak málo diverzifikovaným je podnik F s hodnotou Hlcd0,299. U prvých troch podnikov A, B a C je situácia vyrovnaná a dosahujú približneporovnateľné hodnoty Herfindalovho indexu celkovej diverzifikácie. Druhým najmenejdiverzifikovaným podnikom v sledovanom súbore je podnik E s vypočítaným indexoms hodnotou Hlcd 0,718.

5 TEORETICKÉ A PRAKTICKÉ PRÍNOSY PRÁCE

V práci poukazujeme na dôležitosť strategickej orientácie podnikov, ktorá bymala vytyčovať dlhodobé smerovanie podniku.

Poukazujeme na nezastupiteľné miesto poľnohospodárstva v národnomhospodárstve, pričom taktiež analyzujeme jeho podiel na základnýchmakroekonomických ukazovateľoch, ako aj vplyv ostatných zložiek vonkajšiehoprostredia na výkonnosť podnikov pôsobiacich v tomto rezorte.

V rámci analýzy konkrétnych podnikov sme sa snažili analyzovať portfólioexistujúcich podnikaní a na základe použitých metód stanoviť optimálne stratégie predosiahnutie stabilnej konkurenčnej výhody.

5.1 Teoretické prínosy• získané a koncentrované informácie o vzniku a vývoji SM a jeho význame pre

tvorbu existencie a prosperity podnikov v budúcnosti v neustále sa meniacompodnikateľskom prostredí,

• získanie a vyhodnotenie informácií o procese uplatňovania SM vo vybranýchpodnikoch,

• vplyv SM na portfólio podnikaní vo vybraných podnikoch tak, aby sa posilňovalipodnikania ziskového charakteru (prosperujúce) a utlmovali podnikaniastratového charakteru,

• ďalším prínosom je uplatňovanie vybraných metód SM a ich overenie pri riešenípraktických problémov,

• prínosom teoretického charakteru sú aj možnosti využitia dizertačnej práce , čijej niektorých častí v pedagogickej praxi a v publikačnej aktivite tak, aby tietopoukázali na dôležitosť poznania a uplatňovania SM v riadení podnikov.

5.2 Praktické prínosy• z výsledkov riešenia dizertácie, ako aj z ďalších prieskumov vyplýva rozdielnosť

jeho uplatňovania v poľnohospodárskych podnikoch,• za hlavný prínos dizertácie pre prax považujeme zaoberanie sa vrcholového

manažmentu portfóliom podnikaní s osobitným zreteľom na stratové podnikaniaa posilňovanie silných podnikaní. Toto považujeme za veľmi významný faktor,

• významným prínosom dizertácie pre prax je poznanie, že podnik bez dobrevypracovanej a implementovanej stratégie v súčasnom turbulentnompodnikateľskom prostredí nemôže prežiť,

17

• ďalším významným prínosom pre prax a z časti aj pre teóriu považujemeabsenciu strategického informačného systému v podnikoch. Problém spočíva vtom, že vrcholový manažment niektorých podnikov nemá k dispozícii potrebnérelevantné informácie pre strategické rozhodovanie (vzťahuje sa to napríklad ajna vlastné náklady jednotlivých výrobkov, poznanie dopytu na trhu, poznaniemakro a odvetvového prostredia atď.),

• k významným prínosom praktického charakteru považujeme dôležitosťaktívneho prístupu vrcholového manažmentu podniku k procesu strategickéhomanažmentu, k súťaživosti a najmä spôsobu akým využíva svoje zdroje,

• problémom pre praktické uplatnenie SM je aj uplatnenie podnikovej kultúry. Aj vtomto smere z dizertácie a ďalších prieskumov vyplýva tiež neochota k zmenám(pesimizmus, skepsa, ktorá sa prenáša od vrcholového manažmentu na celúkomunitu podniku),

• významným prínosom praktického charakteru je aj to, že niektoré podniky (vsúbore podnikov zahrnutých do dizertácie, ale aj ďalších) aj v zložitýchpodmienkach dosahujú konkurencieschopné výsledky porovnateľné sošpičkovými podnikmi v republike, ale aj v zahraničí a to najmä na základe tzv.intuitívnych stratégií,

• za dôležité považujeme, aby sa v poľnohospodárskych podnikoch podľaniektorých výsledkov podnikov výberového súboru riešených v dizertáciipresadzoval vedecký a odborný štýl riadenia namiesto primitívneho a rutinného,

• za dôležité považujeme tiež to, aby sa vrcholový manažment podnikovoboznamoval s teóriou a praxou SM (pretože nie každý ho pozná zo štúdia),

• odporúčame v danej problematike SM pre manažérov podnikov organizovaťkonferencie, semináre, workshopy a publikovať aktuálne výsledky poukazujúcena jeho nutnosť pre existenciu a prosperitu podniku v budúcnosti.

Za jeden z ďalších relevantných prínosov riešenia dizertácie pre strategickýmanažment ako aj z ďalších aktivít katedry (grantové projekty VEGA, konferencie,semináre a projektová poradenská činnosť pod vedením školiteľa) vyplýva často:• že podnik nemá dobrú kalkuláciu nákladov a preto ani nemôže kvalifikovane

rozhodovať o portfóliu podnikaní (ktoré podnikania sú skutočne ziskové a ktorésú zasa stratové),

• že často v produktoch rastlinnej výroby sa účtujú náklady aj zisk (primedziproduktoch) zatiaľ čo produkty živočíšnej výroby vykazujú stratu,

• že sa podniky neriadia vždy tzv. spätným princípom, aby regulovali či riadilináklady podľa ceny produktu na trhu (absentuje riadenie prostredníctvomkalkulácie nákladov a plánové kalkulácie),

• že existujúci systém kalkulácie vlastných nákladov nie je vyhovujúci, pretoženesleduje náklady podľa členenia na variabilné a fixné tak ako je to v krajináchEÚ.

6 ZÁVER

Výsledky práce potvrdili, že pre niektoré podniky je strategické riadenie adlhodobá strategická orientácia stále neznámym pojmom. V porovnaní s minulosťousi však väčšina podnikov uvedomuje naliehavosť realizovať zmeny v systémepodnikového riadenia. Súčasné zmeny v okolitom prostredí v ktorom sa podnikynachádzajú, prebiehajúci proces aproximácie SR krajinám EÚ vytvára neustály tlak

18

na manažérov podnikov. Tí najúspešnejší si včas uvedomili nevyhnutnosť týchtozmien a v súčasnosti úspešne riadia podniky, ktoré svojimi výsledkami smelokonkurujú aj silnej zahraničnej konkurencii.

Skúmaný súbor podnikov výborne reprezentuje najširšiu paletu podnikov, ktoréexistujú na slovenskom trhu. Sú tu zastúpené podniky špičkovej úrovne, priemernépodniky, ale aj tie ktorých výsledky ďaleko zaostávajú za celoslovenským priemerom.

Pre podnik A bola stanovená stratégia rastu, pretože tento podnik dlhodobodosahuje vysokú konkurenčnú výhodu na základe jeho vnútornej sily, ktorá vychádzaz výborných výsledkov hospodárenia.

Najväčšou konkurenčnou výhodou je v jeho prípade silný ľudský potenciál.Manažment podniku si veľmi dobre a rýchlo osvojil zásady strategického myslenia,ktoré aj úspešne aplikuje v praxi. Ako úspešné možno hodnotiť rozdelenie podnikuna samostatné subjekty, čo sa výrazne prejavilo v hodnote ekonomicko-finančnýchukazovateľov.

Prekvapivo dobré výsledky dosiahol podnik D, kde sme na základedosiahnutých výsledkov použitím strategickej syntézy taktiež stanovili rastovústratégiu. V sledovanom období v podniku postupne znižujú stavy vo výkrme HD, čomožno hodnotiť pozitívne nakoľko v porovnaní s ostatnými podnikmi nedosahujúpriaznivé výsledky. Na druhej strane môžu ušetrené finančné prostriedky alokovať doiných podnikaní kde majú lepšiu konkurenčnú pozíciu. Jedná sa o zvyšovanieprodukcie pšenice a produkcie mlieka.

V prípade podniku C sme navrhli stabilizačnú stratégiu. Pri tejto stratégii by samalo PD snažiť udržať prvenstvo v tých odvetviach, v ktorých dosahujenajpriaznivejšie výsledky, resp. aby naďalej zlepšovalo parametre úžitkovosti čiekonomiky aspoň v takej intenzite ako jeho najväčší konkurenti. Jedná sa najmä ochov HD , v ktorom dosahuje výsledky porovnateľné s vyspelými podnikmi EÚ.

K priemerným podnikom možno zaradiť aj podniky B a E. Boli pre ne stanovenéstabilizačné stratégie. Kľúčom k zvyšovaniu konkurencieschopnosti podniku B budestabilizovanie a zameranie sa na podnikania v ktorých dosahuje dobré, resp.porovnateľné výsledky. V chove dojníc je nevyhnutné znižovať náklady na výrobumlieka a naopak zvyšovať úžitkovosť pri nepretržitej kontrole nákladov. Vhodné bybolo redukovať stavy zvierat vo výkrme HD, kde dosahuje výraznú stratu. Zapozitívum možno hodnotiť transformáciu podniku na s.r.o.. Zlepšila sa finančnásituácia a taktiež efektivita podniku.

V podniku E možno vidieť veľké problémy pestovania pšenice u ktorej podnikvyprodukoval výraznú stratu. Odporúčame vylúčiť z portfólia pestovanie raže a tiežkukurice na siláž (nemá v portfóliu odvetvia ŽV) a radšej tieto prostriedky prerozdeliťdo existujúcich podnikaní.

Osobitná situácia je v podniku F, kde realizovaný výskum pomohol odhaliťvýrazné nedostatky v účtovnej evidencii. Dôležité je poznamenať, že akákoľvekstratégia je bez odstránenia uvedených nedostatkov zbytočná, nakoľko by saneopierala o reálne, objektívne výsledky. Otázny je len doterajší rozhodovací ariadiaci proces v podniku a skutočnosť, že si vedúci pracovníci družstva daný stavdoteraz nevšimli.

Na záver treba povedať, že vypracovanie podnikovej či podnikateľskej stratégievytvára dobré predpoklady na zlepšenie stavu a zvýšenie konkurencieschopnostipodnikov, ale nemenej dôležitou ostáva implementácia stratégie a kontrola,prostredníctvom ktorej môže vrcholový manažment včas rozpoznať možné zdrojenebezpečenstva a včas ich zakomponovať do stratégie.7 POUŽITÁ LITERATÚRA

19

1. Abell, D.F.: Defining the business. The starting point of Strategic planning.Prentice Hall, Englwood Cliffs 1980, ISBN 88-324-6013-0.

2. Ansoff, H.I.: New corporate strategy. New York, McGraw-Hill, 1988,ISBN 04-716-2950-2.

3. Bielik, P. a kolektív: Agrárna ekonomika. SPU, Nitra, 1998, ISBN 80-7137-480-6, s. 50.

4. Čaboun, P.: Obecné otázky organizační kultúry. In.: Zborník vedeckých prác zmedzinárodnej vedeckej konferencie „Agrárni perspektivy VII“, ČZU Praha1998, s. 670

5. Digman, L.A.: Strategic Management: Concepts, Decisions, Casesm RichardD. Irwin, 1989, ISBN 02-5606-673-6

6. Döme, G.: Správa o poľnohospodárstve a potravinárstve v SR 2000, Bratislava,2000, ISBN 80-88992-12-5

7. Drucker, P.: The Practice Of Management. Harper and Row, New York 1986,ISBN: 00-6091-316-9

8. Drucker, P.F.: The Big Three miss Japans crucial lesson. The Wall StreetJournal, 18th June 1991, s.18

9. Giles, W. D.: Making Strategy Work. Long Range Planning Vol. 24, No. 5., 199110. Drucker, P.: Řízení v turbulentní době, Management Press, Praha 1994,ISBN

80-85603-67-511. Glueck, W. F.: Business Policy and Startegic Management. McGraw-Hill, New

York 1980, ISBN: 00-7032-347-X12. Gozora, V.: Podnikový manažment, SPU Nitra, 1996, ISBN 80-85424-88-6,

s.188.13. Goodman, S.F.: Economics, Macmillan Press Ltd., Houndsmills 1998,

ISBN 03-3367-397-2.14. Gunn, T. G.: 21st Century Manufacturing, O. Wright Publications, Inc., Vermont

1992, ISBN: 08-8730-546-615. Hall, W. K.: Survival Strategies in a Hostile Environment. Harvard Business

Review, September – October 1980, s. 73-8616. Hamel, G. a Prahalad, C.K.: Strategic Intent, Harvard Business Review, May-

June 1989.17. Hinterhuber, H.H.: Strategisches Management in der 90-er Jahre. Manz-

Verlag, Wien 1990, ISBN 3-214-08222-1, s.31018. Mammer, M. a Champy, J.: Reingineering – radikálni proměna firmy,

Management Press, Praha 1995, ISBN 18-5788-056-0, s.31.19. Hill, Ch, W. L. a Jones, G. R.: Strategic management theory. An Integrated

approach. Houghton Miffling, Boston 2001, ISBN 06-1814-724-1, s.62.20. Hill, Ch, W. L. a Jones, G. R.: Strategic management theory. An Integrated

approach. Houghton Miffling, Boston 1989, ISBN 06-1814-724-1, s.11.21. Hofer, Ch. W.: Conceptual Constructs For Formulating Corporate and Business

Strategies. Lord Publishing, Dover 1978, ISBN 08-2990-213-9, s. 3.22. Horská, E. a Ubrežiová, I.: Manažment a marketing v medzinárodnom

prostredí, SPU Nitra 2001, ISBN 80-7137-884-423. Hron, J.- Tichá, I.-Dohnal, J. : Strategické řízení, ČZU Praha 2000, ISBN 80-

213-0625-424. Hron, J.: Ekonomika poľnohospodárstva a Európska integrácia. VŠP Nitra a

ČZU Praha 1996, ISBN 80-7137-328-1, s. 27825. Chandler, A.: Strategy and Structure. Chapters in the History of American

20

Enterprise. MIT Press, Cambridge 1962, ISBN 0-262-53009-026. Jassinger, A.: Podnik v trhovom hospodárstve, jeho manažment a správanie

sa v krízovej situácii, Agroinštitút Nitra 1995, ISBN 80-7139-027-5, s. 17227. Jassinger, A.: Podniková stratégia - základ budúceho rozvoja podniku. In:

Agroekonomika. - Roč. 2, č. 3 (1993), s. 110-112. 28. Johnson, G. - Scholes, K.: Exploring Corporate strategy. Third Edition.

Prentice Hall, Englewood Cliffs 1999, ISBN 01-3080-740-029. Kassay, Š.: Marketingová stratégia firmy holdingového typu II – Podnikateľská

a marketingová startégia, Strateg Bratislava 1999, ISBN 80-967919-8-230. Kassay, Š.: Marketingová stratégia firmy holdingového typu III – Manažment

strategického marketingu, Strateg Bratislava 1999, ISBN 80-88988-00-431. Kassay, Š.: Podnik svetovej triedy, Strateg Bratislava 2001, ISBN 80-88988-06-

332. Kotler, P.: Marketing Management, Grada Publishing, Praha 2001,

ISBN 80-247-0016-633. Majtán, M. a kol.: Manažment, Sprint vfra, Bratislava 2003, ISBN 80-89085-17-

234. Meffert, H.: Marketing & Management, Grada publishing Praha 1996,

ISBN 80-7169-329-435. Mintzberg, H.: Patterns in strategy fomulation, Management Science 24, 197836. Mintzberg, H. - Quenn, J.B.: The strategy process. Concepts, Context, Cases,

2nd ed., Prentice Hall, Englewood Cliffs 1998, ISBN 01-3675-984-X, s. 12-19.37. Murgaš, J.: Plánovanie, Teória a metodológia, Agroinštitút Nitra 2001,

ISBN 80-7139-051-8 38. Nutt, P. C.: Tactics of Implementation. Academic of Management Journal June

1986, č.10, s.145-161. 39. Nutt, P. C.: Managing Planned Change, Maxwell Macmillan International, New

York 1992, ISBN 00-2388-685-4 40. Oetiger, B.: Vision – Fernbild einen neuen Logik. In.: Strategisches

Management in der 90-er Jaren. Manz – Verlag, Wien 1990, ISBN 3-214-08222-1, s.32.

41. Ohmae, K.: The mind of the Strategist. The Art of Japanese business. McGrawHill, New York 1982, ISBN 00-7047-595-4

42. Papula, J.: Strategický manažment – výzva pre manažérov. Elita Bratislava1993, ISBN 80-85323-9, s.160

43. Paška, Ľ.: Manažment výroby, Nitra: SPU, 2000, ISBN 80-7137-799-644. Pitra, Z.: Inovační stratégie, Grada Publishing Praha 1997, ISBN 80-7169-461-

445. Porter, M.E.: Konkurenční strategie. Praha, Victoria Publishing, 1994.

ISBN: 80-5783-413-546. Porter, M.E.: Konkurenční výhoda. Praha, Victoria Publishing, 1994.

ISBN: 70-6323-407-8 47. Porter, M.: Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and

Competitors. The Free Press, New York 2004, ISBN: 07-4326-088-0, s. 254.48. Quinn, J.B.: Strategies for change. Logical Incrementalism. Irwin, Homewood

1980, ISBN 02-5602-543-649. Rodrik, D.: Has Globalization Gone Too Far?, Institute for International

Economics, Washington 1997, ISBN 08-81322-41-550. Rolný, I. a Lacina, L.: Globalizace - etika - ekonomika, Nakladateľstvo Jan

Piszkiewicz, Věrovany 2004, ISBN 80-86768-04-X

21

51. Ross, J.E. - Kami, J.K.: Corporate management in crisis, why the mighty fall,Englewood Cliffs 1973, ISBN: 01-3174-714-2

52. Rolný, I. a Lacina, L.: Globalizace-etika-ekonomika, Nakladateľstvo JanPiszkiewicz, Věrovany 2004, ISBN 80-8676-804-X

53. Rue, L.W. - Holland, P.G.: Strategic management, Concepts and experiences,McGraw-Hill, New York 1989, ISBN 00-7054-308-9, s.348.

54. Sedlák, M.: Manažment, Edícia ekonómia, Bratislava 2001, ISBN 80-89047-18-1

55. Slávik, Š.: Strategický manažment, Ekonóm Bratislava 1997,ISBN 80-225-0816-0

56. Slávik, Š.: Strategický manažment, Sprint vfra Bratislava 2005,ISBN 80-89085-49-0

57. Souček, B.: Ministrategie firmy. Economia, Praha 1991, ISBN 80-85378-00-0,s.37.

58. Souček, Z.: Jak připravit a prosadit efektivní stratégii podniku, Strategia Praha,ISBN 80-901186-4-X

59. Souček, Z. a kol.: Startegické řízení. SNTL/Alfa, Praha 199660. Szarkova, M.: Psychológia pre manažérov. Kartprint, Bratislava 1986,

ISBN 80-88870-16-X61. Šimo, D: Agrárny marketing. SPU Nitra, 2000, ISBN 80-7137-709-0, s.40-41.62. Thompson, A. A. - Strickland, A. A.: Strategic management. Concepts and

cases, Irwin Boston 1999, ISBN: 02-5607-837-8, s.80.63. Vácha, S.: Získat lidi pro podnik znamená dát jim vizi. Moderní žízení, č. 11,

1994.64. Vyakarman, S.: Plánovaní podnikatelských strategií, Grada Publishing Praha

1998, ISBN 80-7169-533-565. Zoborský, I.M.: Ekonomika poľnohospodárstva, SPU Nitra 2001,

ISBN 80-7137-941-7 s. 15-16

Ďalšie zdroje:• Murgaš, J.: Prednášky z predmetu strategický manažment, SPU Nitra 2003• Správa o potravinárstve a poľnohospodárstve Slovenskej republiky, MP SR,

Bratislava, roky 1999-2001• Rozbory hospodárenia podnikov za obdobie rokov 1999-2004• Nákladové kalkulácie podnikov 1999-2004• Výkazy ziskov a strát, súvahy a výkazy o cash-flow 1999-2004

8 PUBLIKOVANÉ PRÁCE SÚVISIACE S PROBLEMATIKOU

1. Džupina, M. - Bulla, R.: Význam strategického plánovania v kontexte rozvojafirmy. In: Edamba, Nové Zámky 2004

2. Džupina, M.: Strategic management of a company in the future, In:Medzinárodná Konferencia, Krakov 2004.

3. Džupina M. - Bulla, R.: Strategické riadenie podniku v budúcnosti. In:MendelNet Sborník příspěvků z konference studentů doktorského studia, MZLUBrno 2004, ISBN 80-7302-088-2 (CD nosič)

4. Džupina, M. - Jusko, S..: The development of new trends of management ina company. In: Zbornik Mladá veda 2004 „Spoločne v Európe, spoločne preEurópu“, Račková dolina 2004, s. 46, ISBN 80-8069-455-9 (zborník anotácií),ISBN 80-8069-456-7 (CD nosič)

22

5. Džupina, M.: Využitie strategickej syntézy pre stanovenie vhodnej stratégie, In:Zborník vedeckých príspevkov z medzinárodného odborného seminára„Aktuálne problémy poľnohospodárskej výroby v ekologických podmienkachOravy, Vydavateľské a edičné stredisko SPU, Nitra 2006, s. 166, ISBN 80-8069-705-1