TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

1

Gestão de Pessoas na Administração Pública: a avaliação e desempenho

como instrumento de progressão de professores de uma unidade federal de

ensino tecnológico

Alba Valéria de Sant´Anna de F. Loiola – Polo Campo Grande - alba.portugues@gmail.com

– UFF/ICHS

Liliane de Sant´Anna – Polo Campo Grande -liliane_srs@hotmail.com – UFF/ICHS

Resumo

O presente estudo tem por objeto identificar o impacto das formas de avaliação para

progressão de nível no desempenho do docente do setor público e na qualidade do serviço

ofertado. A Teoria do Reforço (ROBBINS, 2005) será o ente norteador para que sejam

apresentadas a relação entre indicadores de desempenho e motivação e valores como

contribuição para a melhoria do desempenho no âmbito da gestão pública e estratégia de

tomada de decisão. Os marcos conceituais abordados serão a gestão pública, a gestão de

pessoas, e os valores e o reforço como estratégia de melhoria do desempenho do servidor no

contexto da educação federal subordinado aos princípios da eficiência na Administração

Pública. Na pesquisa usou-se abordagem qualitativa que se mostra mais eficiente dada a

relação simbiótica entre o mundo real (a organização) e o objeto de pesquisa (o servidor e sua

motivação), sendo inviável analisá-los apenas a partir de dados quantitativos. Os resultados

obtidos com a pesquisa apontam para uma relação positiva entre a determinação de uma

proposta de reforço para ações positivas qualitativas e desempenho do servidor. Essa

percepção é construída primeiramente pelo desempenho da instituição analisada nos

indicadores do INEP no ano de 2016 e também pelo quantitativo de solicitação de mudança

de nível estar concentrado em ações que agregam valor ao serviço ofertado ao cliente

(discente). Percebe-se de forma empírica nas relações entre os membros da organização um

maior sentimento de pertencimento o que pode ser identificado como um alinhamento entre os

valores da instituição e os valores dos servidores. Espera-se que ao descrever o modelo de

gestão possamos contribuir com a adesão de outros organismos para implementação de

estratégias de progressão semelhantes à descrita pelo CPPD da instituição, pesquisada.

Palavras-chave: Gestão Pública; Gestão de Pessoas na Educação; motivação; Desempenho.

1 – Introdução

A avaliação é uma ferramenta muito importante no processo de seleção e recrutamento

(PEREIRA, PRIMI, COBÊRO, 2003). No entanto, não deve ficar restrita apenas a esses

momentos dentro da organização., uma vez que como ferramenta pode auxiliar o

desenvolvimento dos processos em prol da qualidade de gestão da organização. deve avaliar e

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

2

desenvolvimento de pessoal dentro da instituição. Acreditamos que a definição de critérios

claros de ascensão podem aumentar a sinergia entre instituição e servidores e

consequentemente uma maior qualidade no cumprimento das tarefas, e ainda, incentivar a

adesão a movimentos que promovam eficiência nas práticas cotidianas da mesma. Buscando

compreender como se dá o processo de avaliação e desempenho dos servidores de uma

instituição federal de educação do Estado do Rio de Janeiro que costuma despontar em dados

do INEP como uma das mais bem avaliadas instituições federais de ensino no ranking geral

de instituições de educação básica. Espera-se com este estudo se propôs a descrever e

analisar a contribuição da avaliação como estratégia para a melhoria de desempenho de

professores de uma unidade federal de ensino tecnológico relacionando os critérios bem

definidos de avaliação ao bom desempenho do serviço entregue a população do Estado do Rio

de Janeiro.

Para o presente trabalho foram analisados o modelo de avaliação e desempenho do

servidor buscando compreender quais critérios usados para progressão de nível estabelecidos

pelo órgão que norteia esse processo dentro da instituição. Espera-se poder responder a

pergunta “Até que ponto a avaliação pode interferir na eficiência do serviço entregue a

sociedade e nas ações do servidor?”

Segundo Mello e Melo (2014) a gestão pública acompanhou os modelos de

Administração em que se percebe uma origem patrimonialista descrita pelos autores como

centralizadora e burocrática “se originou com uma concepção patrimonialista, centralizadora,

marcada pelo clientelismo, passando depois para uma administração burocrática, impessoal,

regulatória, carente de inovação e criatividade”. A origem patrimonialista está presente até os

dias de hoje e tem no modelo de gestão adotados contudo , durante a evolução da

administração pública é possível verificar a existência de ações e estudos que têm buscado

analisar o contexto, a funcionalidade, objetivos da área e, por conseguinte, contribuído para a

tomada de decisão e o desenvolvimento da gestão pública a partir de uma perspectiva

inovadora e de qualidade.

Guimarães (2000) descreve a importância de se ter essa perspectiva como norte,

quando destaca que o desafio da Administração Pública consiste em romper com a burocracia

e hierarquização para promover movimentos de gesto semelhantes ao setor privado com vistas

à inovação e a qualidade.

Os servidores são a própria essência da Administração Pública. São eles os elementos

contratados com o intuito de fazer funcionar a máquina pública. Contraditoriamente, os

mesmos não parecem satisfeitos com a organização. Essa percepção persistente pode estar

relacionada à aparente ineficiência da Administração Pública ou a incapacidade de atingir os

objetivos para os quais foi criada a máquina pública uma vez que a sua missão é atender bem

ao cidadão entregando a eles um serviço de qualidade e eficiente

Muito embora possam ser identificadas ações para inovações e melhorias, as mesmas

são pontuais e localizadas. Há ainda que se refletir sobre o processo de gestão e avaliação de

desempenho no setor como recursos para uma gestão de inovação uma vez que as os modelos

de gestão ainda são descritos como “estruturas rígidas que impedem o administrador público

de administrar” (PACHECO, 2013) Identificar estratégias que possam ser

Neste estudo, objetiva-se compreender em que medida o sistema de

progressão de uma organização pública pode influenciar na na eficiência do

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

3

serviço ofertado. Jann e Reichard (2014) em estudo sobre as melhores

práticas no serviço público descrevem que atitudes e comportamentos são

elementos diretamente relacionados ao desempenho. Partimos, assim como

os autores do entendimento de que há uma relação entre o sistema de

avaliação e progressão como o comportamento e valores dos servidores da

instituição. Isto posto buscaremos descrever ao longo deste estudo como isso

ocorre na instituição pesquisada.

2 – Referencial Teórico

A Administração Pública apresenta especificidades que limitam a inovação e a adoção

de modelos de avaliação e desempenho, recrutamento e seleção de pessoal com a rapidez que

alguns cenários exigem. Ocorre que na maioria das vezes o que se faz é uma gestão

operacional e não uma gestão estratégica (Mello, 2014). Enquanto em uma empresa privada o

objetivo é o lucro, e assim que determinado funcionário se mostrar com baixa eficiência, o

mesmo será demitido. As Organizações Públicas possuem caráter social, e seu objetivo maior

é manter o Estado funcionando em prol da sociedade.

Tal entendimento traz para a Gestão de Pessoas no Setor Público um caráter

estratégico dentro da sociedade. Não é somente a eficiência que conta, mas também fatores

como empregabilidade versus desemprego, oferta de serviços versus composição dos preços,

necessidade de fomento do crescimento de determinada região versus rentabilidade. Por ser

assim, a Gestão de Pessoas muitas vezes se afasta dos critérios estratégicos operacionais para

atuar visando mais a sua função estratégica social. E “entidades” como o instituto da

“estabilidade” emperram e tornam mais lento o agir, trazendo consequências na percepção de

eficiência das mesmas. Assim, como no ânimo dos seus Agentes.

O afastamento entre Gestão Estratégica e Gestão de Pessoas tem sido um dos pontos

que limitam a eficácia do setor público. Além desse aspecto há questões como “governança

ruim, escassez de profissionais com competências necessárias nas unidades de Gestão de

Pessoas e a rigidez da legislação de pessoal” (MELLO e MELLO, 2014, p.4). Assim, faz-

se necessário conhecer e cenário da Gestão Pública e a Gestão de Pessoas para que se possa

conhecer os valores que motivam o servidor na execução de suas atividades.

2.1 – Gestão Pública

Para compreender a Nova Administração Pública no contexto brasileiro é necessário

antes relembrar que o conceito de Estado não é estático, ou seja, foi sendo construído ao

longo do tempo (MENDES, 1998, p. 129) e sua definição envolve questões como território,

povo e etc.

É em Thomas Hobbes que Mendes se apoia para apresentar o conceito de Estado

moderno no qual homem natural era apresentado como um ser primitivo que poderia atentar

contra si mesmo e por isso seria necessária a criação de um contrato a fim de garantir a

liberdade de seres desiguais. Dada a capacidade de destruição mútua, fazia necessária a existência de um

contrato. Esse contrato criou o Estado absoluto, e através desse instrumento, dá-se

a transferência, para o Estado de todos ou de alguns direitos, que o homem possuía

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

4

no estado de natureza. Assim, o homem natural se transformou em homem civil ou

cidadão. (MENDES, 1998, p.130)

Assim, tem-se o surgimento do Estado racional no qual o cidadão transfere o direito

natural para o direito estatal a fim de garantir a ordem e a liberdade em um cenário desigual

(MENDES, 1998). Neste momento a burocracia estatal é instituída como forma de garantir os

direitos do cidadão. O problema é que o Estado como responsável por garantir as

necessidades ilimitadas do cidadão entra rapidamente em colapso sendo necessário

ressignificar seu papel. Para este artigo é o modelo de Estado moderno em que se pretende

concentrar os esforços, apresentando suas principais características gerenciais.

Na segunda metade do século XX surgiram as tecnologias da informação e

comunicação. É neste cenário também que ocorre o advento da globalização. Como

consequência, tem-se diversas mudanças nas relações sociais. Assim, as Organizações

Públicas precisaram investir em ações que permitissem ampliar a troca de informação.

Investiram, então, estrategicamente em elementos que pudessem oferecer maior embasamento

para a tomada de decisão realizando o que Guimarães(2000) descreve como necessidade da

Administração Pública em “transformar estruturas burocráticas, hierarquizadas e que tendem

a um processo de insulamento em organizações flexíveis e empreendedoras” (GUIMARÃES,

2000, p. 127).

Como ponto de partida, Guimarães analisou e descreveu quatro modelos de gestão no

setor público que utilizaram este aspecto como ponto de partida “impulso para a eficiência,

downsizing1 e descentralização, em busca da excelência, e orientação para o serviço público”

(GUIMARÃES, 2000, P. 127).

O primeiro modelo downsizing buscava aproximar a Administração Pública do modelo

privado. O segundo modelo afastava-se do desenho horizontal buscando dar maior

flexibilidade ao setor público. O terceiro modelo “Enfoca o modo como as organizações

administram a mudança e a inovação, bem como o papel dos valores, ritos e símbolos na

moldagem da maneira como as pessoas se comportam no trabalho”. E o quarto modelo é “a

fusão de tecnologias de gestão dos setores público e privado, a revitalização dos

administradores do setor público, por meio do delineamento de uma missão de serviço

público”(GUIMARÃES, 2000, P. 127-129).

Os quatro modelos apresentados ressaltaram desafios fundamentais à administração no

setor público e, ainda, oxigenaram os modelos de Gestão e Gerenciamento no Setor Público.

Entretanto neste estudo faremos referência principalmente ao modelo 3 que traz uma

colaboração ao entendimento de que é fundamental considerar um estudo de valores e

motivação do setor público para tomada de decisão por agregar valor ao desempenho dos

servidores.

2.2 – Gestão de pessoas no Setor Público

1O termo downsizing tem sido utilizado na literatura organizacional para caracterizar processos de reestruturação

organizacionais associados à redução da diferenciação vertical e de quadros. Tendo em vista a dificuldade de

encontrar um vocábulo em português para expressar este conceito, o termo será mantido neste artigo em sua

forma original. (GUIMARÃES, 2000, P. 127)

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

5

A gestão estratégica de pessoas no serviço público no Brasil dá-se de forma

centralizada. O que significa que é responsabilidade de cada instituição organizar de forma

individualizada dentro de seu limite de manobra determinada pela legislação, o seu ambiente

organizacional. Esse cenário aponta para uma limitação nos processos de inovação, uma vez

que ficam restritos a abordagens pontuais de alguns gestores. Não sofrem influência dos

outros entes organizacionais, que de certa forma, complementam seus trabalhos junto ao ente

recebedor dos serviços prestados pela Administração Pública, que em última análise é o

cidadão.

Não é comum, por exemplo, no cenário atual, gestores de escolas públicas, de

bibliotecas públicas, de empresas públicas, se associarem para traçar o planejamento

estratégico que levará o estudante, a ter acesso a desenvolvimento cultural na biblioteca com o

objetivo de ampliar seus conhecimentos técnicos adquiridos na escola, e nem um meio de

acesso facilitado para ter seu estágio garantido, procurando aplicar a teoria à prática. No

modelo atual, cada qual traçará “parte do processo que é a formação do aluno”. O resultado

obtido pode não ser o esperado. Assim, as bibliotecas ficam vazias e seus gestores frustrados.

Os professores entendem como fracassada a missão de reconhecer seu aluno como inserido na

sociedade. E as empresas públicas quando precisarem de mão de obra qualificada nas suas

questões próprias, não terá habilitado um banco de pessoas que poderia desempenhar tais

tarefas. Que seja através de concurso público, mas o funcionário que irá entrar não entenderá

do trabalho, terá de ser treinado do início, o que tornará morosa a execução de seus serviços.

E frustrados todos os envolvidos.

A compreensão do processo de Gestão de Pessoas motiva o questionamento sobre a

tomada de decisão no setor público e a limitação da adoção de uma gestão estratégica a fim de

garantir a eficiência e eficácia no mesmo.

Thoenig(2000) considera que como as reformas na gestão administrativas não pode ser

realizadas por decretos precisando da sensibilização do gestor, torna-se necessária mais

pesquisa sobre o tema uma vez que “existem deficiências significativas no monitoramento das

mudanças introduzidas no setor público” (THOENIG, 2000, p. 54). Assim, no Setor Público

tais ações mostram-se ainda mais limitadas uma vez que dependem de legislação para serem

implementadas inclusive algumas inovações e aplicações de avaliação de desempenho de

forma qualitativa e não quantitativa.

Sobre limitações nos modelos de avaliação como instrumento de fomento a tomada de

decisão, Pacheco(2013) evidencia algumas limitações no processo de avaliação por

desempenho, quando aplicada de forma isolada de outras ações de inovação alertando sobre a

necessidade de que a avaliação esteja vinculada a mudanças e reformas do funcionamento do

Estado.

Outro ponto importante a se considerar é o fato de alguns setores públicos serem

menos sensibilizados à mensuração de resultados como ocorre com a educação e na saúde por

exemplo. Sobre isso Pacheco(2013) afirma que tanto na educação quanto na saúde os

servidores parecem sentir-se acima do Estado e que medidas de avaliação de desempenho

costumam promover uma reação contrária por gerar sentimento de perda de autonomia

(PACHECO, 2013, p.9).

Ao mesmo tempo, é possível identificar na literatura, indicadores de programas de

reconhecimento dos funcionários que levam a um aumento de produtividade. A essa ação,

relaciona-se a teoria do reforço, na qual se compreende que ao estimular o funcionário com

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

6

uma ação de reconhecimento logo após a sua realização é o mesmo que estimulá-lo a repetir a

mesma ação mais vezes (ROOBINS, 2005).

2.3– Avaliação de desempenho à luz do princípio da eficiência

A motivação é um tema oriundo da filosofia a qual buscava compreender o

comportamento do indivíduo e sua relação com trabalho, mas no século XX ganhou uma

abordagem psicológica-gerencial (Regis, 2000). Segundo Gomes e Quelhas (2003) “o

conceito de motivação flutua desde a resposta dos indivíduos a estímulos externos até atitudes

e comportamentos desencadeados por estímulos originados no nível mental inconsciente”. O

foco deste estudo não está concentrado na motivação, mas na relação entre uma gestão

estratégica transparente com definição de critérios avaliativos de progressão claros e a

sinergia com os valores dos servidores que acessam a instituição. De certa forma, busca-se

perceber se ao conhecer antecipadamente o processo avaliativo da instituição pode-se motivar

os servidores criando um sentimento de pertencimento maior e consequentemente sinergia aos

valores da instituição

No Brasil os estudos sobre valores e desempenho e motivação de uma forma geral

ainda são recentes (QUEIROS,2013) apontando para uma necessidade de mais pesquisa neste

tema para que possa haver subsídio para a tomada de decisão. Entretanto, optou-se por trazer

o conceito de valor e motivação para o cenário da pesquisa pela sua relação com a natureza e

as necessidades compensatórias atreladas ao entendimento humano.

Segundo Tamayo valores podem ser definidos como “representações cognitivas das

necessidades” (TAMAYO, 2007, p. 18). Ou ainda, buscando ajuda no sentido semântico da

palavra tem-se que “a palavra valor diz respeito à oposição que o ser humano estabelece entre

o principal e o secundário, entre o essencial e o acidental, entre o indesejável e o desejável,

entre o significante e o insignificante” (TAMAYO, 1998, P. 57). Portanto valor é o que o

preço que o indivíduo está disposto a pagar para adquirir aquele serviço ou bem. Ou em uma

abordagem mais ampla, é tempo de dedicação que o servidor está disposto a investir em sua

atividade para obter resultados que julga importante aos seus valores e motivações.

Relacionar valores à motivação envolve uma reflexão na qual não será somente um

estímulo condicionante que irá interferir no envolvimento do servidor com sua organização,

mas o grau de alinhamento entre seus valores e aqueles que a organização entrega.

Compreender a relação valor versus motivação versus desempenho tornam-se instrumentos

essenciais e estratégicos para que o gestor possa avaliar sua equipe e propor métodos e

estratégias que aumentem a sinergia dos servidores com os objetivos e valores da instituição.

A pergunta a responder é “Como manter o Servidor motivado diante de Avaliações de

desempenho negativas quer seja dele individualmente, quer seja da instituição a qual ele

pertença?”. Historicamente, a percepção do indivíduo em relação ao serviço público

oferecido é negativa. O presente trabalho não aprofundará discussões de mérito sobre os

motivos pelos quais isto ocorre. No entanto, cumpre constatar a ocorrência deste fato por estar

relacionado ao animus do servidor. Como ser eficiente em um ambiente “cercado de

ineficiência”?

A Emenda Constitucional n° 19/1988 trouxe nova redação ao Artigo 37 da

Constituição Federal. Assim passaram a fazer parte da mesma alguns Princípios que visavam

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

7

oferecer mais transparência, mais eficiência, e consequentemente mais qualidade na prestação

do serviço público. Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da

União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos

princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade

e eficiência e, também, ao seguinte (BRASIL, 1998)

A inclusão do Princípio da Eficiência trouxe novo fôlego para a Administração

Pública que buscou se distanciar de uma forma de Gestão Burocrática e engessada e passou a

disseminar ações voltadas para a satisfação do cidadão, e para a Qualidade Total na prestação

do serviço Público.

A avaliação de desempenho por si só não teria força de lei para melhorar o animus do

servidor de modo a promover melhoria e eficiência na forma como ele presta o serviço. No

entanto, a recompensa de ter seu trabalho reconhecido internamente pela instituição, colegas e

demais funcionários, e externamente conseguir vincular o seu desempenho como ente de

melhoria e contribuição estratégico social seria o elo motivacional para melhorar sua

dedicação ao trabalho e consequentemente acarretar melhoria na produtividade

Assim, os resultados positivos em sua avaliação de desempenho interna, e a melhoria

na percepção externa da Organização na qual presta seus serviços, compreendemos como

instrumento que motiva o servidor a estar disposto a aplicar mais esforço para obter mais

resultados positivos, E assim, replicar condutas positivas e descarta as condutas negativas, ou

aquelas outras que não se mostraram tão eficazes na obtenção de resultados.

3 – Metodologia

Nesta etapa apresentaremos a natureza da pesquisa e os métodos de investigação

adotados, além da construção do cenário empírico em que os dados foram colhidos.

3. 1– Metodologia

O presente estudo deu-se a partir de uma pesquisa qualitativa por objetivar responder a

um fenômeno subjetivo em que não seria possível o levantamento de hipóteses pela

especificidade do fenômeno avaliação, valores e eficiência.

Esta metodologia é ideal quando se pretende descrever fenômenos complexos de

objetos de pesquisa que estão em ambiente social como no caso em que se objetiva descrever

o comportamento de determinado grupo de indivíduos e seus comportamentos de forma

profunda (RICHARDSON et al., 2008, p.80).

Portanto, este estudo está pautado em compreender, a partir de levantamento

bibliográfico, a relação entre formas de avaliação para progressão de nível no desempenho do

docente do setor público e a qualidade do serviço ao cliente. Esse tema mostra-se relevante,

uma vez que, apesar de haver variáveis a serem consideradas como contexto social no qual a

instituição está inserida, por exemplo, o resultado das escolas federais de ensino médio nos

indicadores do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira

(INEP) é bastante significativo, sendo que das 15 primeiras instituições do ranking da

educação básica, 10 escolas são federais, 1 é estadual e 3 são particulares.

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

8

Esses resultados apontam não só o resultado dos estudantes envolvidos no processo,

mas o resultado de um trabalho efetivo que envolve a ação do docente federal, o estudante e a

família na construção de uma tríade que influencia positivamente nos resultados de qualidade

do ensino. Pela natureza do estudo, o foco da pesquisa concentrou-se na observação do

docente federal uma vez que não haveria condições de avaliar as três bases no curto espaço

desta pesquisa.

O método adotado para investigação contemplou três etapas que seguiram a sequência:

o levantamento do desempenho das escolas federais no INEP, a captação dos dados de

remuneração e formas de valorização e reconhecimento dos docentes federais e levantamento

do referencial teórico e por último o cruzamento desses dados para identificar se era possível

a relação entre os temas avaliação, motivação e desempenho no contexto do objeto de estudo.

A instituição pesquisada é um centro Federal de Educação Tecnológica instituído pela

Lei nº 6.545, de 30 de junho de 1978. Oferta atualmente ensino médio técnico, graduação e

pós-graduação. Conta com um total 8 campi e no ano de 2016 apresentava um quadro com

1518 servidores (DRH, 2017): 890 docentes e 628 técnicos administrativos para atender seus

14.386 estudantes em todos os níveis. (CEFET, CODIR, 2017)

A escolha da instituição deu-se a partir do vínculo de uma das autoras da pesquisa com

a Instituição. Por ser discente, seria possível observar in loco a relação dos docentes com os

alunos e com a instituição, além de verificar se há outras formas de valorização que não

constassem no site oficial sem a necessidade de formular pesquisa com questionário.

Para a coleta de dados da forma de valorização e reconhecimento dos docentes

federais usou-se os dados que são descritos na resolução nº 01/2010 (CEPE) e Resolução nº

09/2014 (CODIR). Esses dados são encontrados no site da Instituição Federal pesquisada.

4– Dados, discussões e resultados

A carreira de Magistério Público é nobre do ponto de vista social. E de importância

estratégica para manutenção do Estado. Historicamente, muitos docentes abandonaram seus

cargos e migraram para outras carreiras. O que gerou por parte da percepção Pública uma

rejeição aos mesmos. Paralelo a isso, o fato de ser uma classe essencialmente politizada e

historicamente contra o Estado vigente fizeram com que não despertasse o interesse em

fomentar o desenvolvimento desta classe. Ficou como que uma classe esquecida apesar de sua

importância estratégica. Quando se fala em Investimento no Setor Público, dificilmente a

imagem que vem é a da Educação. Isto, quer estejam falando políticos, cidadãos, ou até

mesmo as mídias. Geralmente se pensa em obras de circulação e vias, crescimento urbano,

Investimento em Hospitais e comércio com o exterior.

Assim, em tal cenário questões como vencimentos e estabilidade, mais possibilidades

de gratificações e plano de carreira que são descritas na constituição federal de 1988, artigo

206, inciso V onde se determina a garantia de planos de carreira, piso salarial e ingresso por

concurso público (Da Costa, 2009) costumam ser a óptica norteadora daquilo que seria

“Investimento em Educação”.

Contrariamente ao que seria esperado, uma política de transparência e critérios bem

definidos de avaliação e progressão pode impactar negativamente o grau de adesão do

servidor e consequentemente em seu desempenho. É o reconhecimento de que “as coisas não

estão indo bem”. E o resultado é “a caça aos culpados”, que geralmente é posto na conta da

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

9

Administração Pública como um todo. Ou, na falta de políticas de valorização do docente. O

foco que deveria ser posto no processo – “Se está havendo falha, como nós servidores

públicos podemos contribuir para consertar?” – é posto em pessoas. Assim, com esforços

postos no lugar errado. Os ânimos se exaltam, a auto estima abaixa, e a questão em si não é

resolvida.

Ao contrário, quando a Instituição é bem avaliada, seus componentes percebem a

importância do seu trabalho. O que funciona como motivação para “continuar fazendo aquilo

que está dando certo”. Nestes casos, geralmente, o foco é colocado nos processos. Procura-se

replicar e ampliar aquilo que está dando certo. Assim, como estrategicamente buscar

melhorias que visem alcançar resultados mais elevados perante o próprio entendimento,

perante a Administração Pública, e principalmente junto ao cidadão usuário dos seus serviços.

No caso da Instituição Federal analisada, foram levantados dados que são

disponibilizados de forma pública no site de divulgação dos atos da Comissão Permanente de

Pessoal Docente (CPPD). O plano de progressão dos docentes federais é normatizado pela lei

12863/2013 e o apoio e acompanhamento dessas diretrizes é feito por este CPPD.

A comissão é formada por pares eleitos e tem como função, não só acompanhar a

promoção, mas também alocação, contratação e admissão de professores efetivos e substitutos

como pode ser observado no seu regulamento disponibilizado no site da instituição. Este

órgão colegiado está vinculado à Direção Geral para a formulação e o acompanhamento da

execução da Política de Pessoal Docente da Instituição.

Na CPPD são descritas de forma transparente os critérios para progressão na carreira

do docente federal, sendo acessível a qualquer interessado (inclusive aos futuros servidores,

antes mesmo da realização do concurso) o conhecimento das principais formas de melhorar

seu nível o que pode servir como um estímulo ao acesso ou um motivo de desistência.

A avaliação de desempenho determinada por legislação é feita através do

Regulamento de Atividades Docentes (RAD), cujas diretrizes e critérios são definidos pela

Resolução nº 01/2010 (CEPE) e Resolução nº 09/2014 (CODIR). O Relatório de Atividades

Docentes deverá ser preenchido e encaminhado ao CPPD para avaliação e após as

conferências, orienta-se a ação de progressão2 .

2 Considera-se progressão a passagem do Servidor para o nível de vencimento imediatamente

superior dentro de uma mesma classe. (antes era conhecida como progressão horizontal).

Promoção como a passagem do Servidor de uma classe para outra subsequente. (anteriormente

conhecida como progressão vertical).

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

10

A figura 1 – Disponível no site do CCPD - CEFET RJ – descreve os níveis de

enquadramento proposto pela legislação vigente.

Fonte: CPPD/CEFET-RJ https://sites.google.com/site/cppdcefetrj/estrutura-da-carreira acesso em 06/08/2017.

Essa forma mais enxuta descrita no quadro pode impactar no desempenho do servidor,

uma vez que cria a possibilidade de produzir mais ações que agilizem a progressão de nível.

Para progressão o docente deverá ser avaliado por sua chefia de setor e não receber

avaliação abaixo de 2 pontos. Assim, ações como ausência e atraso podem comprometer a

progressão. Os demais critérios estão relacionados à dedicação qualitativa da ação docente

como publicação, orientação e fomento de pesquisa, conforme é possível identificar na tabela

de atividades pontuadas para fim de progressão.

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

11

A figura 2 – Disponível no site do CCPD - CEFET RJ – descreve as Atividades para

fins de Promoção e Progressão.

Tabela de Descrição de Atividades para fins de Promoção e Progressão

Ensino Pesquisa Extensão Atividades

complementares

Atividade regência

de turma Pesquisa

Publicação em

extensão

Participação em

bancas

Orientação discente Publicação em

periódicos

Coordenação de

projeto em extensão Coordenação de polo

Outra s atividades

acadêmicas como

elaboração de

material didático,

estudo de campo, etc.

Coordenação de

projetos de pesquisa

Palestras e autorias

de curso Capacitação docente

Organização dos autores originária de conteúdo exibido em CPPD CEFET

Com base nesta tabela, o docente reunirá os documentos comprobatórios de suas

atividades e encaminhará a RAD para avaliação da CPPD que analisará os dados efetivando

ou não a progressão. Em caso negativo há possibilidade de recurso.

No caso da instituição pesquisada é possível ao docente solicitar promoção a professor

titular desde que atenda aos requisitos na Resolução nº 10/2014 (CODIR) baseada na Portaria

nº 982/2013 do MEC que determina:

Interstício mínimo de 24 meses no último nível da classe antecedente;

possuir título de Doutor; ser aprovado em processo de avaliação de

desempenho; lograr aprovação em memorial que considera as atividades de

ensino, pesquisa, extensão, gestão acadêmica e produção profissional

relevante, ou defesa de tese acadêmica inédita. (Na Portaria nº 982/2013 do

MEC)

O docente será avaliado por comissão especial de Avaliação composto por pelo menos

3 avaliadores externos à instituição e 1 interno. A comissão fará a análise do memorial (onde

se apresentará a produção acadêmica, orientação e demais experiências) ou a Tese acadêmica

inédita. A ação da CPPD mostra-se fundamental para o desenvolvimento de ações que

agilizem o acesso aos fatores de progressão docente e isso demostra a relevância do órgão

para uma gestão estratégia.

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

12

A figura 3– Disponível no site do CCPD - CEFET RJ – Transcrevem dados analisados

pela CPPD no período 2014-2016

Fonte: https://sites.google.com/site/cppdcefetrj/ Acesso 09/03/2017

São analisados em média 1100 processos ao ano destacando-se mudança de regime,

retribuição por titulação reconhecimento de saberes e competência, Ao mesmo tempo a

quantidade de solicitações para afastamento é proporcionalmente menor aos ingressantes que

estão em processo de conclusão de estágio probatório o que pode demonstrar o nível de

satisfação e motivação dos docentes com a instituição.

Observa-se também que os dois outros indicadores mais avaliados pela CPPD são

relacionados a melhora na formação e uma produção qualitativa na área de desenvolvimento

de saberes e competências, estes indicativos demonstram o que faz da instituição uma das

presentes nas 15 primeiras na avaliação do INEP.

A teoria do reforço descrita por Robbins (2005) está presente na estrutura da

instituição, uma vez que o docente percebe que sua produtiva será reconhecida criando um

ciclo virtuoso entre ação, reconhecimento, motivação para ações de qualidade e eficiência. Ao

mesmo tempo o reconhecimento externo que é dado pelos indicadores do INEP pode ser

analisado como indicadores de motivação para o acesso à instituição que recebe em seus

concursos indivíduos que tenham uma relação de similaridade de valores com a instituição.

5 –Conclusão

Os resultados obtidos com a pesquisa apontam para uma relação positiva entre a

determinação de uma proposta de reforço para ações positivas qualitativas e desempenho do

servidor. Essa percepção é construída primeiramente pelo desempenho da instituição

analisada nos indicadores do INEP no ano de 2016.

Ao mesmo tempo é possível observar no quadro de solicitações de mudança de nível

da CPPD que o quantitativo de solicitação de mudança de nível está concentrado em ações

que agregam valor ao serviço ofertado ao cliente (discente).

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

13

O relatório da CPPD demonstra1289 docentes solicitantes de progressão de nível ou

promoção. Para essa ação o docente precisou ser avaliado positivamente pela chefia direta e

ter produzido ações eficazes quantitativas e qualitativas na produção de pesquisa, formação,

orientação e formação continuada.

A segunda ação mais contemplada no relatório da CPPD aponta para uma preocupação

em formação continuada correspondendo a 819 pedidos de reconhecimento de melhoria na

formação o que aponta que houve 819 mudanças de titulação entre especializações stricto

sensu o que melhora qualitativamente no nível das aulas ofertadas.

Por último a CPPD descreve 744 reconhecimentos de saberes e competências. Neste

indicador observa-se uma formação que não necessariamente está relacionado ao título mais

que de alguma forma desenvolveram o lado intelectual do docente potencializando a sua ação

na sala de aula.

A partir da análise dos indicadores da CPPD é possível em primeiro plano que uma

gestão agregadora de estratégias que reforcem ações positivas dos servidores, pode ser um

caminho para a melhoria não só do desempenho do servidor. Em um segundo momento,

pode-se concluir que a transparência no processo de progressão é capaz de estabelecer um

vínculo entre os valores da instituição e o candidato ao acesso estabelecendo o que Tamayo

aponta com o vínculo entre o “significante o insignificante” ou o “desejável e o indesejável”

(TAMAYO, 1998, P. 57), apontando uma sinergia entre os valores institucionais e os valores

do servidor.

Assim, importante se faz destacar o papel inovador e estratégico do modelo de

avaliação construído pelo CPPD. Constatado seu sucesso, através dos índices conquistados

cumpre ressaltá-lo como exemplo de Gestão Administrativa Para Escolas e Centros de

Educação Tecnológica o que o torna um centro de referência neste tipo de gestão.

6 – Referências

ABRAHIM, Gisele Seabra. O Papel dos valores pessoais nas decisões de carreira. Contextus,

v. 6, n. 2, 2008.

BRASIL EMENDA CONSTITUCIONAL Nº 19, DE 04 DE JUNHO DE 1998, Disponível

em http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/emendas/emc/emc19.htm acesso em

02/12/2017;

CEFET, CODIR. Disponível em http://www.cefet-

rj.br/attachments/article/2410/RG2016%20completo%20vers%C3%A3o%20CODIR.pdf.

Acesso em 02/12/2017.

CHIAVENATTO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e

avaliar o desempenho para alcançar resultados. 6ed. Barueri, SP: Manole, 2009 (série recursos

Humanos)

COSTA, Frederico Lustosa, and José Cezar Castanhar. "Avaliação de programas públicos:

desafios conceituais e metodológicos." RAP Rio de Janeiro 37.5 (2003): 969-92.

FONSECA, Diogo Ribeiro et al. Autonomia para gestão estratégica de pessoas no setor

público federal: perspectivas de análise e agenda de pesquisa. Revista de Administração

Pública, v. 47, n. 6, p. 1451-1476, 2013.

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

14

CAMARGO, Rubens Barbosa et al. Financiamento da educação e remuneração docente: um

começo de conversa em tempos de piso salarial. Revista Brasileira de Política e

Administração da Educação-Periódico científico editado pela ANPAE, v. 25, n. 2, 2009.

FERREIRA, Caio Márcio Marini. Crise e reforma do Estado: uma questão de cidadania e

valorização do servidor. Revista do Serviço Público, v. 47, n. 3, p. 5-33, 2014

FERREIRA, Márcio Reinaldo de Lucena et al. Gestão de Pessoas no Setor Público: análise do

processo de socialização de novos concursados. X Seminário em Administração, 2007.

GUIMARÃES, Tomas de Aquino. A nova Administração Pública e a abordagem da

competência. 2000.

GÜNTHER, Hartmut. Uma tentativa de traduzir e adaptar a escala de valores de Rokeach

para uso no Brasil. Arquivos Brasileiros de Psicologia, v. 33, n. 3, p. 58-72, 1981.

GOMES, Alcindo Arcenio Pinheiro e QUELHAS, Osvaldo Luiz Gonçalves. A motivação no

Ambiente Organizacional. Revista Produção Online. Universidade Federal de Santa Catarina

www.producaoonline.inf.br ISSN 1676 - 1901 / Vol. 3/ Num. 3/ Setembro de 2003.

JANN, Werner; REICHARD, Christoph. Melhores práticas na modernização do Estado.

Revista do Serviço Público, v. 53, n. 3, p. 33-52, 2014.

LEME, Rogério et al. Gestão por competências no setor público. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2011.

MELLO, Simone Portella Teixeira de; MELO, Pedro Antônio de. Mapeando competências

gerenciais dos integrantes do Fórum de Gestão de Pessoas da Rede Federal de Educação

profissional, científica e tecnológica. 2014.

MINAYO, Maria Cecília de Souza (org.). Pesquisa social: teoria, método e criatividade. 29.

ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2010. (Coleção temas sociais).

MENDES, Vera Lúcia Peixoto Santos. Estado e Sociedade Civil no Brasil: uma maltratada

relação? Organizações & Sociedade, v. 5, n. 13, p. 127-148, 1998.

OLIVEIRA, José Arimatés de; MEDEIROS, Maria da Penha Machado de. Gestão de Pessoas

no setor público. Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração/UFSC,

2011.

PACHECO, Regina Silvia. "Mensuração de desempenho no setor público: os termos do

debate." (2013).

PEREIRA, Fabiana Marques; PRIMI, Ricardo; COBÊRO, Claudia. Validade de testes

utilizados em seleção de pessoal segundo recrutadores. Revista Psicologia-Teoria e Prática,

v. 5, n. 2, 2003.

QUEIROS, Alinne Pompeu Cunha de. Relações entre perfil de valores e perfil de uso da

tecnologia: Um estudo com os docentes que atuam na modalidade presencial e/ou no ensino a

distância. 2013.

RÉGIS, Helder Pontes. A motivação dos professores do Centro Federal de Educação

Tecnológica da Paraíba para participarem do programa de qualidade: um exame com base na

teoria da expectância. Recife: Dissertação de mestrado. Universidade Federal de

Pernambuco. Recife: CCSA Administração, 2000.

RICHARDSON, R. J. et al. Pesquisa Social: métodos e técnicas. São Paulo, SP: Atlas, 3ed,

2008.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11ª edição. 2005.

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

15

TAMAYO, Álvaro. Valores Organizacionais: Sua relação com satisfação no trabalho,

cidadania organizacional e comprometimento afetivo.Revista de Administração. v. 33, n. 3,

pp. 56-63, julho/set 1998.

_________, Álvaro. Contribuições ao estudo dos valores pessoais, laborais e organizacionais.

Psicologia, v. 23, p. 17-24, 2007

THOENIG, Jean-Claude. A avaliação como conhecimento utilizável para reformas de gestão

pública. Revista do Serviço Público, v. 51, n. 2, p. 54-71, 2014.