Avancer chaque jour

bpost rapport d’activités 2016

bpostest le premier opérateur de services postaux et de solutions logistiques au départ, à destination et à l’intérieur de la Belgique. Chaque jour, plus de 27.000 collaborateurs distribuent 8,6 millions de lettres et 148.000 paquets à la porte d’entrée de plus de 4,7 millions de ménages et entreprises.

... avancer chaque jourLa stratégie de bpost est basée sur quatre piliers stratégiques : soutenir et promouvoir notre cœur de métier, le courrier ; réaliser de la croissance ; rendre notre manière de travailler lean, agile et flexible et fidéliser nos parties prenantes. L’année 2016 a démontré que nous pouvons avoir confiance dans notre stratégie pour nous conduire vers de nouveaux succès. Démontrer au quotidien notre pertinence, progresser chaque jour et prendre notre avenir en main, cela signifie que nous avançons chaque jour pour rapprocher nos clients et leur rendre la vie plus facile.

La croissance, notre avenir

Lean, agile & flexible,

notre manière de travailler

Nous, notre

meilleur atout

Le courrier, notre métier

Faits importants de l’année

Le 21 mars 2016, bpost a acquis Freight Distribution Management (FDM)

En août, bpost a acquis une « participation stratégique » dans Parcify

En octobre, bpost a été récompensée pour ses initiatives en matière de développement durable

Le 30 novembre 2016, bpost a finalisé l’acquisition des

activités belges de Ubiway

Le 12 décembre 2016, bpost et DynaGroup ont uni leurs forces et combiné leur expertise logistique

Le 1er juin 2016, bpost a fait l’acquisition

d’Apple Express et de Matt’s Express

En septembre, la direction de bpost et les partenaires sociaux ont approuvé une nouvelle convention collective de travail pour la période 2016-2017

En octobre, Belfius, bpost et Proximus ont uni leurs

forces pour renforcer l’économie locale

En décembre, bpost a décidé de ne pas poursuivre sa tentative de rapprochement avec PostNL et continue d’explorer d’autres opportunités de croissance

Le 20 juin 2016, bpost a lancé bringr

En septembre, bpost a investi dans de Buren

Le 10 novembre 2016, la Cour d’appel de Bruxelles a annulé une décision de l’Autorité belge de la Concurrence

En décembre, bpost et DHL Parcel ont entamé une coopération non

exclusive dans la livraison de paquets B2C au niveau paneuropéen

MAIN LOGO

STANDALONE ICON

BLACK & WHITE

Chiffres clés

1.337 bureaux de poste et points poste

24.850 ETP et interims (moyenne)

-36%réduction d’émissions de CO2 2007-2016

8,6 millions de lettres livrés par jour

87%de clients satisfaits

148.000 de paquets livrés par jour

Table des matières

Profil Faits importants de l’année Chiffres clés 2016 Message à nos parties prenantes Notre stratégie Le courrier, notre métier La croissance, notre avenir Lean, agile et flexible, notre manière de travailler Nous, notre meilleur atout États financiers L’action bpost GRI Standards Index de contenu

Message à nos parties prenantes

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notre offre de services et la collaboration non exclusive conclue en 2016 avec DHL Parcel pour la livraison des paquets B2C au niveau européen, nous aideront certainement à poursuivre notre croissance.En outre, nous souhaitons aussi étendre notre offre de « proximity » et « convenience ». C’est pourquoi nous avons franchi en 2016 des étapes importantes dans notre ambition de faciliter encore plus la vie de nos clients pour l’envoi et la réception de leurs paquets. Nous avons non seulement continué de travailler avec certains grands expéditeurs pour la livraison des paquets en soirée et le week-end, mais nous élargissons aussi notre réseau paquets en recourant à des solutions innovantes, de sorte que le client puisse choisir la solution qui lui convient le mieux. Ainsi, nous avons pris en 2016 des intérêts stratégiques dans Parcify et de Buren, deux start-ups qui recourent à une technologie innovante prometteuse pour les services de livraison du dernier kilomètre, en offrant une facilité d’utilisation accrue tant pour l’expéditeur que pour le destinataire. Parcify utilise la géolocalisation du smartphone du destinataire pour livrer les paquets au moment et à l’endroit qu’il a choisi. de Buren exploite aux Pays-Bas un réseau ouvert de murs de distributeurs automatiques de paquets qui se composent de casiers sécurisés, parfois réfrigérants et accessibles en permanence via une app. L’objectif à terme est d’avoir 500 sites à travers toute la Belgique pour les casiers, et ce, en plus de nos propres distributeurs de paquets et d’étendre l’offre actuelle aux Pays-Bas, en faisant passer le nombre d’emplacements de 50 à 1.000.Nous avons également lancé bringr, un service complémentaire permettant aux utilisateurs de smartphones de trouver un chauffeur pour l’expédition de leurs biens via

bpost entend jouer un rôle de premier plan sur le marché postal européen. Nous disposons en outre des moyens nécessaires pour concrétiser cette ambition. En 2016, nous avons continué à renforcer cette audace et cette volonté.En d’autres termes, en 2016, bpost n’a cessé d’avancer chaque jour pour rapprocher ses clients et leur rendre la vie plus facile. Avancer chaque jour pour...

Soutenir et promouvoir notre cœur de métier, le courrierEn 2016, nous avons apporté la preuve que notre courrier domestique est résistant. Avec une baisse de 5%, la diminution de nos volumes de courrier classique est effectivement restée sous contrôle.Nous avons d’ailleurs enregistré de beaux résultats, essentiellement dans le secteur de l’advertising mail. En nous focalisant sur les secteurs d’entreprise où, en tant que moyen de communication pour faire passer des messages, la lettre reste absolument pertinente dans le mix de communication, nous avons pu ralentir la baisse. Pour ce faire, nous misons sur une tendance du marché, qui vise à combiner différents canaux dans la communication commerciale, afin de renforcer le message auprès du consommateur. Le « stopping power » du courrier vient ainsi renforcer le message numérique, qui est moins puissant, mais a une plus grande portée (« reach »).

Réaliser de la croissanceSur le marché des paquets domestiques, nous avons connu une croissance de pas moins de 17,1% par rapport à 2015. Cette forte croissance s’explique par un e-commerce en plein essor et par les nombreux efforts que nous fournissons sur le marché des paquets. Notre stratégie d’acquisition visant à renforcer

Avancer chaque jour...

2016 fut à plusieurs égards une bonne année pour bpost. Nous avons non seulement pu présenter des résultats solides et concrétiser nos promesses, mais nous avons aussi enregistré des avancées au niveau des différents piliers de notre stratégie. Ainsi, nous sommes parvenus à résister en ce qui concerne le courrier classique, nous avons réalisé une forte croissance au niveau des paquets, nous avons jeté les bases d’une nouvelle croissance future et nos améliorations de productivité ont respecté les attentes. Tout cela sans perdre de vue l’ensemble de nos parties prenantes.

« bpost entend jouer un rôle de premier plan sur le marché postal européen. Nous disposons en outre des moyens nécessaires pour concrétiser cette ambition. En 2016, nous avons continué à renforcer cette audace et cette volonté. »

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Rendre notre manière de travailler lean, agile et flexibleEn 2016, nous avons exécuté de manière disciplinée et en respectant le planning nos améliorations de productivité. Nous sommes tout à fait dans les temps avec le projet Vision 2020, qui vise une automatisation accrue du tri et qui établit la future organisation mail . La construction du nouveau Bruxelles X, le plus grand centre de tri, où tous les paquets nationaux, entre autres, seront triés à partir d’octobre 2017, se déroule selon le calendrier prévu. à l’été 2016, le bâtiment était étanche au vent et à l’eau, permettant ainsi d’achever les travaux dans l’immense hall de tri de 25.000 m2. L’installation de la machine de tri des paquets a même déjà commencé début 2017.En 2016, cinq MSM (Mixed Sorting Machine) supplémentaires ont été mises en service. La MSM est une machine de tri très perfectionnée qui constituera l’épine dorsale de notre futur tri postal. Fin 2016, 16 MSM sur les 30 étaient déjà opérationnelles. L’évolution technologique ne cesse aussi d’évoluer dans d’autres domaines. 70 armoires de tri ont ainsi été mises en service, permettant de faciliter le tri manuel grâce à la reconnaissance optique des adresses (via une caméra). Parallèlement, la réforme de notre réseau pour passer à 60 mail centers s’est poursuivie sans relâche.Par ailleurs, nous continuons de travailler sur d’autres projets au sein de tous les départements pour rendre notre organisation plus efficace, agile et flexible.

une plate-forme de partage innovante. Ainsi, nous avons poursuivi le développement d’un réseau « hybride » avec lequel nous anticipons les besoins spécifiques de nos clients.Au niveau international, la reprise de DynaGroup, qui propose un éventail de services logistiques, nous permettra d’ajouter encore plus de solutions logistiques à notre service pour les clients e-commerce. Sur le marché international des paquets, 2016 fut aussi une année de défis, durant laquelle nous avons, via notre filiale Landmark Global, surtout étendu notre réseau et notre service. Nous avons renforcé notre stratégie pour les paquets internationaux en reprenant Freight Distribution Management (Australie) et Apple Express (Canada). Une autre étape dans notre stratégie de croissance et de diversification par rapport à la « proximity » et la « convenience » fut la finalisation de l’acquisition des activités belges de Lagardère Travel Retail. Nous pouvons ainsi poursuivre la diversification de notre offre de produits et de services pour nos clients et étendre notre réseau de points d’enlèvement pour les paquets.Nos autres solutions, pour lesquelles nous comptons surtout sur la force de notre réseau dense et sur la confiance dont jouissent nos facteurs, ont aussi poursuivi leur développement en 2016.

« Vision 2020 se déroule selon le

calendrier prévu, ainsi que la

construction du nouveau centre de

tri Bruxelles X. »

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Françoise Masai Présidente du Conseil d’administration

Koen Van GervenCEO

« L’année 2016 a démontré que nous pouvons avoir confiance dans notre stratégie pour nous conduire vers de nouveaux succès. »

Fidéliser nos parties prenantesNous sommes une entreprise faite de personnes, au service des personnes. Nous pouvons compter sur l’engagement loyal et sur les connaissances professionnelles de nos collaborateurs. Leur bien-être nous est donc primordial. C’est pourquoi, outre le suivi habituel des indicateurs de stress et d’engagement, un certain nombre de mesures supplémentaires ont été prises en 2016 pour améliorer le bien-être de nos collaborateurs, comme des initiatives au niveau de l’accompagnement des nouvelles recrues, des formations, une meilleure planification des congés et une répartition équitable du travail pour tous. Nous avons en outre conclu une nouvelle convention collective de travail pour la période 2016-2017. Elle prévoit une série de mesures importantes pour renforcer le pouvoir d’achat et des accords ont également été conclus concernant des mesures visant à promouvoir l’emploi.Nos clients sont notre raison d’être. Nous souhaitons nous rapprocher d’eux et leur faciliter la vie. Par la densité de notre réseau de bureaux de poste et de points poste, en leur offrant davantage de possibilités pour recevoir leurs paquets, en lançant toujours plus de services et produits innovants... Ces efforts ont porté leurs fruits en 2016. 87% de nos clients se sont dit satisfaits des services de bpost.

Enfin, bpost maintient son engagement à déployer ses activités de manière durable. Nous entendons dès lors être une entreprise responsable. En 2016, nous nous sommes de nouveau retrouvés en tête du classement international de l’IPC (International Post Corporation). Nous avons aussi ratifié la charte belge pour les Objectifs de Développement Durable des Nations Unies (ODD) et nous nous sommes engagés à les reprendre dans notre stratégie CSR.

Tous nos efforts pour exécuter notre stratégie de manière irréprochable se traduisent également par nos bons résultats financiers. Le chiffre d’affaires normalisé augmente ainsi de près de 1 pour cent (de 2.407,6 millions EUR en 2015 à 2.425,2 millions EUR en 2016). Le bénéfice d’exploitation a progressé lui aussi. L’EBITDA normalisé est passé de 583,6 millions EUR en 2015 à 586,9 millions EUR en 2016 (+0,6%). Et ce, malgré le fait qu’en 2016, nous ayons reçu 22,9 millions EUR en moins de l’État belge pour l’exécution des services d’intérêt économique général (SIEG).Sur la base du bénéfice net de la société mère bpost SA, l’Assemblée Générale des Actionnaires a approuvé pour 2016 le paiement d’un dividende brut de 1,31 EUR par action, soit une hausse par rapport à 2015.L’année 2016 a démontré que nous pouvons avoir confiance dans notre stratégie pour nous conduire vers de nouveaux succès. Démontrer au quotidien notre pertinence, progresser chaque jour et prendre notre avenir en main, cela signifie que nous avançons chaque jour pour rapprocher nos clients et leur rendre la vie plus facile, y compris en 2017 et ultérieurement.

Notre stratégie

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2. La croissance, notre avenirPour croître, nous entendons miser sur les nombreuses opportunités qu’offre le monde d’aujourd’hui. Nous bénéficions ainsi de l’expansion de l’e-commerce pour jouer un rôle de premier plan au niveau des paquets en Belgique et à l’étranger. Il est à cet égard essentiel que nous facilitions au maximum pour nos clients l’expédition et la réception de leurs paquets.

En outre, nous souhaitons aussi continuer à étendre notre offre de « proximity » et « convenience ». Outre la poursuite de la diversification de nos activités, de notre offre et de nos produits financiers, nous nous penchons sur le développement de nouvelles solutions, pour lesquelles nous pouvons exploiter nos atouts uniques en tant qu’opérateur postal : la proximité de notre réseau de distribution et de points de vente, notre connaissance du terrain, notre expertise opérationnelle et surtout, nos facteurs.

3. Lean, agile et flexible, notre manière de travaillerNous sommes concentrés, rapides et proactifs dans notre façon de travailler. En maintenant les coûts sous contrôle, en améliorant la productivité et en atteignant l’excellence opérationnelle, nous pouvons adapter notre organisation aussi efficacement que possible aux attentes de nos clients et aux tendances dans un monde qui évolue rapidement.

4. Nous, notre meilleur atoutNos collaborateurs constituent notre principal atout pour créer de la valeur pour l’ensemble de la communauté. C’est grâce à leur engagement loyal et leurs connaissances professionnelles que nos clients sont enthousiastes à propos de nos services, nous sont fidèles et nous recommandent. Bien entendu, nous voulons aussi récompenser nos actionnaires, et ce, de façon durable et socialement responsable.

La transformation profonde de bpost ces dix dernières années illustre bien le fait que bpost est constamment à la recherche de manières pour rapprocher ses clients et leur rendre la vie plus facile. Tout a commencé par le courrier et cet élément continuera de jouer un rôle important dans l’avenir de notre entreprise. Entretemps, nous nous sommes adaptés pour répondre aux besoins changeants du client. Nous avons élaboré une offre dynamique pour les paquets domestiques et internationaux et nous fournissons des services innovants misant sur la « proximity » et la « convenience ». Dans un même temps, nous avons ces dernières années considérablement amélioré la productivité à tous les niveaux de l’entreprise. Et ce, sans perdre de vue l’ensemble de nos parties prenantes.

Cette approche ciblée et réussie que nous avons appliquée ces dernières années constitue la base de l’orientation stratégique de bpost pour les années à venir, et que nous avons continué à peaufiner en 2016. Cette ambition se base sur quatre piliers stratégiques qui seront notre fil rouge dans les prochaines années.

1. Le courrier, notre métier L’essentiel de nos revenus provient toujours du courrier. Même si, à l’ère du numérique, cette activité est déjà sous pression, nous continuons de croire fermement en la force de la boîte aux lettres en tant que canal de communication. Le fait que les gens s’arrêtent davantage sur une lettre (ce que l’on appelle le « stopping power ») confère à la lettre une valeur ajoutée dans le mix de communication des entreprises. Actuellement, l’approche marketing idéale combine une communication numérique à large portée et une communication papier avec un impact significatif (« call to action »). Nous promouvons et protégeons notre activité clé, le courrier. bpost se charge en outre de la distribution quotidienne des journaux et des périodiques.

Ces dernières années, bpost s’est adaptée au monde en constante évolution ainsi qu’aux attentes changeantes de ses clients. Nos bons résultats, l’augmentation de la productivité et l’amélioration du service en sont les meilleures preuves. Notre stratégie fonctionne donc. En 2016, nous avons confirmé et précisé notre orientation stratégique.

Ciblée et basée sur 4 piliers

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Le courrier,

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La croissance,

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Lean, agile et flexible,

notre manière de travailler

Le courrier, notre métier

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Advertising mailLa lettre est un canal très efficace pour transmettre des messages commerciaux. En outre, une combinaison réfléchie de la communication numérique (à large portée) et de la communication papier (à « stopping power » important) aboutit aux meilleurs résultats marketing. bpost répond dès lors aux besoins de ses clients en termes de communication marketing, via notamment son offre de courrier publicitaire adressé et de dépliants toutes-boîtes, en combinaison avec la mise à disposition d’adresses qualifiées.

bpost entend exploiter au maximum les opportunités de croissance de l’advertising mail. En 2016, nous nous sommes pour ce faire concentrés sur deux groupes cibles : d’une part, les PME, que nous convainquons via le réseau de bureaux, nos contact centers et via des médias en ligne, et d’autre part, de grandes entreprises.

Pour ce dernier groupe cible, nous misons sur cinq secteurs avec un grand potentiel : supermarchés, voitures, mode, voyage et produits de consommation (« fast moving consumer goods »). Il s’agit de secteurs pour lesquels la lettre exerce souvent un impact important au sein du mix de communication commerciale. Pour convaincre les clients de ces secteurs, nous comptons sur nos propres équipes de vente et nous menons des campagnes ciblées qui sont parfois liées à de grands événements, comme le Salon de l’auto et le Championnat d’Europe de football en 2016. Mais nous travaillons aussi via d’autres canaux indirects. En 2016, nous avons ainsi fondé « Welcome Media », qui aide les agences de médias à conseiller encore mieux leurs clients, notamment via un outil qui leur permet d’encore mieux atteindre leur groupe cible.

Le papier est et reste un important support de communication pour le partage d’informations et d’émotions. Les consommateurs préfèrent recevoir leurs informations administratives et commerciales importantes par lettre et les entreprises en perçoivent elles aussi la valeur. On s’arrête en effet davantage sur une lettre (« stopping power ») et celle-ci incite aussi plus souvent à passer à l’action (« call to action »), comme chercher à obtenir plus d’informations ou procéder à un achat. Combinée aux opportunités offertes par la communication numérique, la lettre possède une importante valeur ajoutée dans le mix de communication des entreprises.

Plus de la moitié de nos revenus provient toujours du courrier classique. La lettre demeure dès lors au cœur de nos activités. 2016 a une fois de plus prouvé que notre courrier domestique est de taille à résister. Nous avons d’ailleurs enregistré de beaux résultats, essentiellement dans le secteur de l’advertising mail. La boîte aux lettres reste un canal de communication puissant.

Soutenir et promouvoir notre cœur de métier, le courrier

« Combinée aux opportunités offertes par la communication numérique, la lettre possède une importante valeur ajoutée dans le mix de communication des entreprises. »

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Nous misons également sur l’innovation afin de répondre aux besoins du client à l’aide de nouveaux produits et services. À cette fin, nous exploitons largement les possibilités numériques et nous proposons des solutions intégrées, comme Mailing Maker, que nous avons déployé à grande échelle en 2016. Mailing Maker est un outil en ligne grâce auquel les PME et petits indépendants peuvent créer des mailings directs performants.

Dans un monde en pleine mutation, nous devons non seulement réfléchir à de nouveaux services et produits, mais aussi à la façon dont des valeurs sûres peuvent évoluer avec leur temps. La carte postale en est un bel exemple. La carte postale est un support d’émotions qui rapproche les gens et raconte des histoires. Avec la Mobile Postcard, tout le monde peut créer et envoyer sa propre carte postale via son smartphone ou sa tablette. Nous avons littéralement revisité la carte postale sous forme numérique. Et ce, avec succès : son utilisation augmente chaque année de plus de 20%. Même les entreprises ont de plus en plus recours à la Mobile Postcard.

« Mailing Maker, Mobile Postcard

et Quick Stamp ne sont que quelques exemples de notre

nouvelle offre dans le segment

du courrier. »

Transactional mailPour les communications administratives et financières, la lettre continue aussi d’occuper une place importante. Il ressort d’une enquête publiée sur le site web (http ://mafacturemonchoix.be) d’une campagne rappelant au consommateur qu’il est en droit de décider lui-même de recevoir ses factures par voie électronique ou sur papier, que 80 pour cent des consommateurs préfèrent obtenir leurs documents administratifs sur papier.

bpost entend dès lors continuer à convaincre ses clients de la valeur de la lettre à des fins transactionnelles. En outre, nous voulons simplifier au maximum et rendre aussi efficace que possible l’envoi de lettres par les grands expéditeurs. En 2016, nous avons dès lors continué à investir dans le renouvellement et le confort d’utilisation lorsque cela contribue à satisfaire nos clients ou influence clairement notre efficacité. Songeons par exemple au nouveau produit Quick Stamp, qui fera gagner un temps considérable aux PME en leur permettant d’affranchir leurs lettres recommandées en ligne. Grâce à Quick Stamp, qui a été lancé en tant que projet pilote en 2016, les envois recommandés peuvent tout simplement être postés dans une boîte aux lettres rouges plutôt que de devoir les déposer dans un bureau poste.

Journaux et périodiquesbpost distribue journaux et périodiques à domicile partout en Belgique. L’État nous ayant octroyé la concession pour la période 2016-2020, nous continuerons à exercer cette activité dans les années à venir. Les journaux sont distribués avant 7h30 les jours de la semaine et avant 10 heures le samedi.

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« Notre société Great Traiteur est spécialisée dans la restauration proposée lors d’événements. Il y a quelques années, nous avons lancé skipack.be. Cette plateforme web permet aux clients de

commander des repas préparés et emballés sous vide, qu’ils peuvent ensuite facilement emporter lors de leur séjour au ski, en vue de les réchauffer sur place. Afin de susciter l’intérêt des clients pour cette offre, nous envoyions chaque année entre fin novembre et début décembre un mailing par courrier à quelque 2.000 destinataires, parmi lesquels figuraient aussi bien d’anciens utilisateurs que des personnes s’étant abonnées à notre mailing list. Nous complétions ensuite cette action au moyen de communications par e-mail et de messages postés sur Facebook.

Frais et différentLe mailing classique, constitué d’un prospectus mis sous enveloppe, donnait de bons résultats, mais l’hiver dernier, nous avons voulu tester quelque chose de nouveau. Nous sentions en outre que nos clients avaient eux aussi besoin de changement, d’un vent de fraîcheur.

C’est ainsi que nous nous sommes tournés vers Mailing Maker.

Tout sous la mainGrâce à Mailing Maker, nous avons pu laisser libre cours à notre créativité, y compris dans le choix de la police de caractères. Le format carte postale permet aussi d’en faire quelque chose de ludique. Il ne nous a guère fallu de temps, ni d’efforts pour en faire quelque chose de sympa et nous avons pu facilement charger notre propre banque de données. Comme nous gérons désormais tout nous-mêmes, nous ne devons en outre plus nous soucier de la coordination avec l’imprimerie. J’ai trouvé ça vraiment génial, et le rapport qualité prix est imbattable !

Des clients enthousiastesCet enthousiasme a aussi été partagé par les clients, si l’on en croit les nombreuses réactions positives. Ils ont été agréablement surpris par ce format de carte postale et le message sympa. Souvent, la carte continuait d’ailleurs à traîner chez eux, si bien qu’ils la regardaient à plusieurs reprises. Grâce à Mailing Maker, nous sommes en tout cas parvenus à créer le ‘buzz’ nécessaire autour du skipack. Une expérience largement concluante, donc ! »

« Avec Mailing Maker, nous sommes parvenus à générer un immense ‘buzz’ »Gilles Molitor, Great Traiteur

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En 2016, nous avons surtout constaté une forte augmentation des volumes de paquets envoyés par de grands expéditeurs, non seulement en Belgique, mais aussi à partir de nos pays limitrophes vers la Belgique. En outre, bpost et DHL Parcel ont entamé en 2016 une collaboration non exclusive pour la livraison des paquets B2C au niveau paneuropéen. DHL Parcel reçoit ainsi l’accès au réseau belge de livraison B2C de tout premier plan de bpost pour le nombre sans cesse croissant de destinataires privés de paquets en Belgique. bpost reçoit quant à elle l’accès au réseau DHL Parcel Europe qui propose un seul produit transfrontalier, standardisé et de qualité - DHL Parcel Connect - dans 18 pays européens pour l’instant. Grâce à cette collaboration, les deux parties peuvent s’attaquer plus efficacement, tant en Belgique qu’à travers l’Europe, au secteur de l’e-commerce B2C en plein essor.

Pour continuer de réaliser notre stratégie de croissance, bpost s’est alliée en 2016 à Belfius (banque) et Proximus (entreprise de télécommunication) afin de renforcer l’économie locale via une plateforme numérique, Citie, qui rapproche commerçants, consommateurs et autorités locales.

Notre stratégie de croissance se concentre sur trois domaines : les paquets en Belgique, les paquets internationaux et notre offre de « proximity & convenience ». Nous sommes convaincus de disposer des atouts nécessaires pour faire la différence dans ces domaines. Le fil rouge de notre stratégie : faciliter toujours plus notre collaboration avec le client.

Paquets domestiquesSur le marché des paquets domestiques, nous avons connu en 2016 une croissance de pas moins de 17,1% par rapport à 2015. Nous dépassons ainsi même le pourcentage de croissance de l’e-commerce en Belgique qui est à la base de l’essor du marché des paquets.

Grâce à son offre complète en termes de paquets et d’envois express, bpost est active dans trois segments pour les paquets : le B2C (la livraison de marchandises par des entreprises, comme des cybercommerçants, aux consommateurs), le B2B (pour des expéditions entre entreprises, comme des pièces de rechange ou pour l’approvisionnement des magasins) et le C2C (paquets que les consommateurs s’envoient entre eux, comme des cadeaux et des ventes en deuxième main).

Pour croître, nous entendons, d’une part, miser sur les nombreuses opportunités qu’offre le monde d’aujourd’hui. En 2016, nous avons ainsi largement bénéficié de l’expansion continue de l’e-commerce afin de considérablement accroître notre volume de paquets, tant en Belgique qu’au niveau international, tout en offrant une facilité d’utilisation accrue à nos clients. D’autre part, nous souhaitons continuer à étendre notre offre en termes de « proximity » et « convenience », en profitant pleinement de nos atouts pour proposer des solutions innovantes et en poursuivant la diversification, par exemple via Ubiway.

Réaliser de la croissance

« Notre stratégie de croissance se concentre sur trois domaines : les paquets en Belgique, les paquets internationaux et notre offre de « proximity & convenience ». Nous sommes convaincus de disposer des atouts nécessaires pour faire la différence dans ces domaines. »

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La numérisation de notre monde et la croissance de l’e-commerce génèrent en effet de nouvelles opportunités, mais aussi de nouveaux besoins pour les PME et leurs clients. Pour le moment, Citie est déjà disponible via une app dans plusieurs villes et communes, comme Bruges, Anvers, Roulers, Ostende et Genk. Citie permet aux commerçants de disposer d’une vitrine numérique dotée d’une boutique en ligne intégrée. Leurs clients peuvent ainsi commander et payer en ligne et se faire ensuite livrer par bpost.

Plus nombreux sont les consommateurs passant à l’e-commerce, plus il importe de leur offrir une facilité d’utilisation maximale. bpost entend jouer un rôle de premier plan à cet égard et de maintenir le seuil de passage vers l’e-commerce aussi bas que possible. C’est pourquoi nous avons franchi en 2016 des étapes importantes dans notre ambition de faciliter encore plus la vie de nos clients pour l’envoi et la réception de leurs paquets. Nous avons non seulement continué de nous pencher avec plusieurs gros expéditeurs sur la livraison en soirée et le weekend, nous avons même effectué des tests pour une livraison le jour même de la commande. En outre, nous avons aussi élargi notre réseau paquets en recourant

à des solutions innovantes, de sorte que le client puisse choisir la solution qui lui convient le mieux. Nous développons ainsi un « réseau hybride » combinant notre réseau de distribution classique pour des livraisons standards via nos facteurs et des solutions flexibles pour des livraisons spécifiques sur mesure.

Dans cette optique, bpost a pris en 2016 des participations stratégiques dans Parcify et de Buren, deux start-ups qui recourent à une technologie innovante prometteuse pour les services de livraison du dernier kilomètre, en offrant une facilité d’utilisation accrue tant pour l’expéditeur que pour le destinataire. Créée en 2015, Parcify a été la première à lancer une application permettant de livrer un paquet précisément là où se trouve son destinataire. Cette technologie repose sur la géolocalisation intégrée au smartphone du client. Avec Parcify, il est donc impossible de manquer la livraison d’un paquet. Entretemps, Parcify est disponible à Bruxelles, Anvers et Gand. Cette technologie fait en outre écho à la volonté de bpost d’apprendre constamment à mieux connaître ses clients. Savoir où et comment nos clients veulent recevoir leurs paquets, c’est franchir un pas de plus vers un réseau plus solide et un service plus performant.

« En 2016 bpost a pris des participations stratégiques dans

Parcify et de Buren, deux start-ups qui

recourent à une tech-nologie innovante

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de Buren est une entreprise établie aux Pays-Bas qui exploite là-bas un réseau « ouvert » de 50 murs de distributeurs automatiques de paquets. Ce réseau se compose de casiers sécurisés (parfois réfrigérants), accessibles 24h sur 24 et 7 jours sur 7 et qui peuvent être gérés via une app donnant accès à de nombreux services. Étant donné qu’il s’agit d’un réseau « ouvert », n’importe quel client peut disposer des casiers libres via le réseau de de Buren. Tout le monde, et donc les acteurs de l’e-commerce, mais aussi d’autres entreprises telles que les spécialistes du nettoyage à sec, pharmaciens ou magasins, peut y déposer un paquet pouvant être retiré par l’acheteur. L’objectif à terme est d’avoir 500 sites à travers toute la Belgique pour les casiers, et ce, en plus de nos actuels distributeurs de paquets et d’étendre l’offre actuelle aux Pays-Bas, en faisant passer le nombre d’emplacements de 50 à 1.000.

Enfin, bpost a aussi lancé en 2016 bringr, une plateforme de partage innovante permettant aux utilisateurs de smartphones de trouver un chauffeur pour l’expédition de leurs biens. Avec bringr, une primeur en Belgique, bpost complète l’offre existante par un service grâce auquel les clients peuvent trouver un chauffeur pour l’enlèvement de marchandises et leur transport d’un point A à un point B. Le rôle de bpost se limite ici à faciliter la plateforme de partage. Les personnes qui s’inscrivent comme candidat chauffeur ne sont donc pas liées contractuellement à bpost, mais doivent bien entendu respecter la réglementation en vigueur en la matière. Pour la phase pilote du projet, bpost a choisi la province d’Anvers comme point d’enlèvement des marchandises. La destination est fixée d’un commun accord et n’est donc pas limitée à Anvers. Début avril 2017, environs 7.800 chauffeurs et 3.600 utilisateurs s’étaient déjà enregistrés sur la plateforme. Entretemps, le service est également disponible à Gand et Bruxelles, ainsi que dans leurs communes périphériques.

Paquets internationauxAu niveau international également, bpost entend, via sa filiale Landmark Global, jouer un rôle sur le marché des paquets et proposer les meilleures solutions à ses clients. Cette stratégie pour les paquets transfrontaliers, stimulée par l’e-commerce, a été soutenue en 2016 par les acquisitions de FDM et Apple Express.

FDM (Freight Distribution Management) est spécialisée dans la fourniture d’un service personnalisé au client pour l’entreposage et la distribution de produits en Australie. Les activités de FDM consistent en de la logistique externalisée, de l’entreposage, du transport et de la distribution. Apple Express est une entreprise canadienne fournissant principalement des services de livraison du dernier kilomètre et des services de transport et de fulfillment à ses clients au Canada et aux États-Unis.

Landmark Global dispose de plusieurs infrastructures jouissant d’une position stratégique à proximité des clients aux États-Unis, Canada, Royaume-Uni, Pays-Bas, Belgique, Pologne, Chine, Hong Kong, Singapour, Australie et Nouvelle-Zélande. Pour encore renforcer notre position sur le marché des paquets internationaux, notre organisation dédiée aux paquets domestiques et celle se chargeant des paquets internationaux ont été regroupées en 2016 dans une structure organisationnelle adaptée, sous l’appellation « Parcels & Logistics ». Nous pouvons de ce fait mieux anticiper la croissance du marché des paquets et développer de nouvelles activités en rapport avec l’e-commerce.

« Notre organisation dédiée aux paquets domestiques et celle se chargeant des pa-quets internationaux ont été regroupées en 2016 dans une structure organisa-tionnelle adaptée, sous l’appellation Parcels & Logistics. »

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Schoenen Torfs est un géant du secteur des chaussures et du prêt-à-porter. L’entreprise est principalement connue pour son orientation client. « En innovant constamment et en suivant les grandes tendances du marché, nous essayons aussi de proposer autant de services que possible et d’ainsi faciliter la vie du cyberclient », souligne Frederik Wybo.

Le client aux commandes

« Les clients qui commandent en ligne peuvent choisir 4 modes de livraison. Ce type de confort est très important à nos yeux. Notre client doit pouvoir déterminer lui-même où et quand il souhaite recevoir son paquet : se faire livrer à domicile ou au bureau, venir le chercher dans un point d’enlèvement ou dans un distributeur automatique. Grâce à bpost, nous pouvons proposer ces options. En outre, nous offrons un large choix de moments de livraison. Nos clients doivent pouvoir recevoir leurs paquets au moment qui leur convient le mieux. Le client peut indiquer un jour de la semaine de son choix et se faire livrer son paquet chez lui en journée. Mais il peut aussi opter pour une livraison en soirée, entre 18 et 21 heures, ou une livraison le samedi. »

Travailler de manière durableTorfs est 100% orientée client, mais attache aussi de l’importance à la durabilité. « Nous trouvons logique que le partenaire avec qui nous collaborons pour nos livraisons soit lui-même attentif à l’aspect écologique. bpost entend livrer des lettres et paquets en limitant au maximum l’impact sur l’environnement. C’est un aspect que nous soutenons et que nous trouvons important.

Réfléchir ensemble à l’innovationOutre la durabilité, l’innovation occupe elle aussi une place importante. Nous voulons montrer le chemin et pour ce faire, il faut innover. bpost entend mener cette réflexion avec nous. Les livraisons en soirée et le samedi en sont un exemple. En outre, nous recherchons aussi diverses possibilités permettant d’optimiser la livraison à domicile en livrant par exemple des paquets chez un voisin ou à un endroit sûr dans le jardin de nos clients. bpost comprend que l’e-commerce est un pôle de croissance essentiel pour nous. Étant donné que bpost innove constamment et qu’elle suit les grandes tendances du marché, elle est pour nous un excellent partenaire logistique pour les paquets. »

« Nous voulons montrer le chemin et pour ce faire, il faut innover. bpost entend mener cette réflexion avec nous. »Frederik Wybo, manager en e-commerce chez Schoenen Torfs

Dans le cadre de notre stratégie de réseau hybride, la reprise en 2016 de DynaGroup nous permettra d’ajouter encore plus de solutions logistiques à nos services destinés aux clients e-commerce. Fondée en 1995 et avec un siège social établi à Sittard (Pays-Bas), DynaGroup offre un éventail de services logistiques et logiciels, allant de la réparation d’appareils électroniques (des smartphones aux machines à café) à des services personnalisés de livraison

« En 2016, nous avons poursuivi

la modernisation de nos bureaux

de poste et nous continuons de miser sur les opportunités

de contact multi­canaux entre les

clients et bpost. »

de l’e-commerce, tant pour des petits produits (de la livraison de passeports aux smartphones avec signature de contrat à domicile) que pour des produits de consommation plus volumineux (livraison et installation de machines à laver – « two man delivery »). L’entreprise s’est ainsi spécialisée avec succès dans un portefeuille complet de solutions et logiciels end-to-end intégrés offrant une plus-value évidente à nos clients paquets.

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Proximity & convenienceUn troisième pôle de croissance, outre ceux des paquets domestiques et internationaux, a trait à notre offre de « proximity & convenience ». Notre réseau dense de points de vente et nos facteurs, qui jouissent de la confiance de nos clients, nous permettent d’être proches de nos clients et de leur proposer des solutions innovantes.

Notre réseauGrâce à la densité de notre réseau de canaux de vente, nous ne sommes jamais très éloignés de nos clients. Fin 2016, le réseau de vente comptait 662 bureaux de poste, soit un nombre totalement conforme aux exigences du contrat de gestion conclu entre bpost et l’État belge.

En 2016, nous avons continué la modernisation de ces bureaux de poste :

L’aspect visuel extérieur de 41 bureaux a été rafraîchi.

L’intérieur de 102 bureaux a été rénové.

Par ailleurs, de nombreuses initiatives ont aussi été lancées en 2016 en vue d’améliorer l’expérience de nos clients :

Dans 82 bureaux, un guichet PME a été prévu, où les clients PME sont servis par un spécialiste qui connaît leurs besoins spécifiques.

149 bureaux ont été équipés d’un système amélioré de gestion des files d’attente.

Au niveau des paquets aussi, de nombreuses mesures d’amélioration ont été prises en 2016 :

Dans 9 bureaux, ce que l’on appelle des « parcel fastlanes » ont été prévues, où les clients pour les services paquets peuvent directement être aidés par un collaborateur.

Dans 37 bureaux, des guichets paquets sans employé ont été prévus, où les clients peuvent déposer les paquets qu’ils souhaitent envoyer sans devoir attendre.

Dans 83 bureaux, des « drop boxes » ont été installées, principalement dans les zones self-service, où les clients peuvent déposer leurs paquets, 7 jours sur 7 entre 6 et 23 heures.

En 2016, les heures d’ouverture de certains bureaux de poste ont été adaptées en fonction de plusieurs paramètres, tels que le nombre de contacts clients, la nature des opérations et le temps qu’elles nécessitent, le temps d’attente moyen des clients avant d’être servis et les périodes de forte ou de moindre affluence. Pour la première fois depuis 7 ans, le nombre de visiteurs et d’opérations a d’ailleurs augmenté dans les bureaux de poste, sous l’effet de l’augmentation du nombre de paquets. Beaucoup de clients choisissent en effet de venir déposer ou retirer leurs paquets dans un bureau de poste ou un point poste. Dans les points poste aussi (fin 2016, on en dénombrait 675), nous constatons une augmentation du nombre d’opérations par rapport à 2015 (+10%).

Outre les bureaux de poste et points poste, le client dispose actuellement d’un éventail de possibilités pour entrer en contact avec bpost et nos services : on compte ainsi 3.830 magasins de timbres, contact centers, distributeurs de paquets et applications Internet, comme des e-shop, e-banking, apps...

Produits bancaires et financiersAprès la reprise en 2015 de la société de crédit Krefima, une attention toute particulière a été accordée au crédit hypothécaire chez bpost banque en 2016. Au terme d’un programme de formation intense pour tous les conseillers en clientèle, gestionnaires de bureau et gestionnaires de bureau remplaçants, le crédit hypothécaire est désormais proposé dans 160 bureaux de poste. Soutenue par une campagne marketing en novembre 2016, bpost a réalisé une augmentation graduelle du nombre de demandes et de dossiers acceptés, avec une hausse exponentielle en fin d’année.

125.000En 2016, nous avons vendu 125.000 cartes bpaid et nous avons accor-dé une attention particulière au crédit hypothécaire.

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L’envoi ou la réception d’argent partout dans le monde via Western Union demeure une activité financière à succès pour bpost. En 2016, le nombre de transactions a augmenté de 4,5% et ce service a été élargi à 40 points poste supplémentaires. Western Union est ainsi désormais disponible dans tous les bureaux de poste et dans 200 points poste. Ce service représente une plus-value certaine dans la gamme de produits de bpost, notamment parce que Western Union permet d’effectuer des ventes croisées, comme l’ouverture d’un compte bancaire ou l’achat d’une carte de paiement bpaid. En 2016, plus de 125.000 cartes bpaid ont par ailleurs été vendues. Cette carte de paiement prépayée est non seulement un moyen de paiement sûr pour effectuer des achats en ligne par exemple, mais elle offre aussi aux utilisateurs la possibilité de garder leur budget sous contrôle étant donné qu’ils ne peuvent pas dépenser plus que le montant qu’ils ont eux-mêmes chargé sur la carte.

SolutionsNotre proximité avec nos clients est un atout important que nous pouvons mettre en avant. Notre réseau dense de points de vente tout comme nos facteurs, qui jouissent de la confiance de nos clients, offrent de nombreuses opportunités. Cette « proximity » nous permet de proposer des solutions innovantes :

Solutions simplifiant des processus administratifs ou opérationnels. Il s’agit souvent de solutions destinées aux services publics ou aux entreprises du secteur public, dans le cadre desquelles bpost aide ces clients à mettre en place un processus aussi simple et facile d’utilisation que possible lors de l’instauration de nouvelles mesures ou procédures. En 2016, ces solutions ont continué d’être élargies et peaufinées. En voici quelques exemples : la gestion des amendes routières, le traitement et la distribution des attestations de soins de l’INAMI et la distribution des plaques d’immatriculation. Cette dernière solution a d’ailleurs été élargie en 2016 avec la régularisation des anciens vélomoteurs.

« Notre réseau dense de points de vente

tout comme nos facteurs, qui jouissent

de la confiance de nos clients, offrent

de nombreuses opportunités

de proposer des solutions innovantes

à nos clients. »

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Solution ayant trait à l’observation ou à la collecte d’informations. En 2016, nous avons continué à vérifier la présence des permis de bâtir là où ceux-ci doivent être affichés de façon visible. Le projet « bclose » a également connu un franc succès. Dans ce cadre, les facteurs collectent en tournée, à la demande des CPAS locaux, des informations sur un groupe cible de personnes âgées, isolées ou non, défini par le CPAS. En 2016, un projet pilote a aussi été mené, à la demande d’un opérateur de télécommunications, voyant le facteur collecter lors de sa tournée les données nécessaires au renouvellement du câblage (comme la distance de la maison jusqu’à la limite de propriété, le type de revêtement, etc.).

Les services de livraison de nourriture à domicile, effectués sous l’appellation commerciale combo en 2016, ont été élargis aux habitants de Gand, Deinze, Wetteren, Lokeren, Termonde et Alost, ainsi qu’aux villes avoisinantes.

En 2016, nous avons aussi poursuivi la distribution de nouveaux décodeurs et modems à la demande de l’opérateur de télécommunications Proximus. Dans le cadre de ce partenariat, bpost se charge, avec ses filiales, de l’impression des lettres d’information destinées aux clients, de la planification des rendez-vous pour la livraison et de la distribution des décodeurs. Fin 2016, bpost avait déjà livré près de 300.000 décodeurs.

Diversification via UbiwayUne autre étape dans notre stratégie de croissance et de diversification par rapport à la « proximity » et la « convenience » fut la finalisation de l’acquisition des activités belges de Lagardère Travel Retail, qui a été approuvée fin 2016 par l’Autorité belge de la Concurrence.

LS Distribution Benelux et Lagardère Services Travel Retail Benelux ont changé de nom et sont devenus respectivement Ubiway et Ubiway Retail. Les entités commerciales comme AMP, le réseau de Press Shop/Relay, les points d’enlèvement kariboo! et les filiales Alvadis et Burnonville continuent d’opérer sous leur appellation actuelle.

Dans le cadre de la transaction, bpost et Lagardère Travail Retail ont signé un accord de franchise pour continuer à exploiter et à développer les marques internationales de Lagardère Travel Retail, telles que hubiz, Hello!, So!Coffee et Hub convenience.

Grâce à Ubiway, bpost peut investir dans le secteur de la « proximity » et la « convenience » en ouvrant davantage de points de vente et en diversifiant l’offre de produits et services pour nos clients. Dans un même temps, cela nous permet d’étendre notre réseau de points d’enlèvement pour offrir à nos clients une gamme plus large de services et d’options de livraison pour les paquets.

De cette façon, bpost entend aussi être un partenaire fiable et durable au sein du secteur de la presse et continue à miser sur un service de qualité pour la distribution de la presse.

« Grâce à Ubiway nous pouvons étendre notre réseau de points de vente et les points d’enlèvement. »

Lean, agile et flexible, notre manière de travailler

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superficie totale de 80.000 m², était déjà à l’état « gros œuvre fermé », permettant ainsi d’achever les travaux dans l’immense hall de tri de 25.000 m2. Au début 2017 a été lancée l’installation de la machine de tri de paquets, dont la bande de transport d’une longueur de plus d’un kilomètre permet de traiter 300.000 paquets par jour, soit le double du nombre moyen de paquets que nous traitons aujourd’hui. Les installations et les machines de l’actuel Bruxelles X déménageront vers les halls de tri de lettres d’une superficie totale de 50.000 m².

En 2016, cinq Mixed Sorting Machines (MSM) supplémentaires ont en outre été mises en service dans nos centres de tri. La MSM est une machine de tri très perfectionnée qui constituera l’épine dorsale de notre futur tri postal. Fin 2016, 16 MSM sur les 30 prévues étaient déjà opérationnelles.

La technologie ne cesse d’évoluer, également dans d’autres domaines. 70 dispositifs d’assistance au tri manuel (MSA) ont ainsi été mis en service, permettant de faciliter le tri manuel grâce à la reconnaissance optique des adresses (via une caméra). La caméra enregistre l’adresse et le compartiment dans lequel la lettre doit être placée apparaît à l’écran. De cette manière, le trieur n’a plus à connaître de plan de tri, ce qui représente un gain de temps et permet une meilleure employabilité du personnel. 2016 aura également été l’année du test pour le premier prototype de système visant à combiner de manière simple et intuitive le tri manuel et mécanique.

Maîtrise des coûts, amélioration de la productivité et excellence opérationnelle sont des priorités permanentes chez bpost. Pour ce faire, nous avons recours à l’innovation et aux nouvelles technologies, nous actualisons nos méthodes de travail et œuvrons à l’amélioration permanente de la qualité des services proposés à nos clients.

À tous les niveaux de l’entreprise, nous réfléchissons chaque jour aux manières de faire notre travail de manière plus efficace et plus rapide pour un coût moindre. Nous sommes également engagés dans des programmes stratégiques, comme Vision 2020.

Vision 2020Le programme Vision 2020, dont l’objectif est de poursuivre l’automatisation du tri et de dresser les contours de l’organisation mail pour l’avenir, est sans aucun doute la concrétisation la plus importante de notre ambition d’amélioration constante de notre fonctionnement.

C’est dans ce cadre que les 400 bureaux mail locaux que nous avions encore en 2010 ont été progressivement regroupés en 60 mail centers. On comptait encore 240 bureaux mail à la fin 2016.

2016 aura également vu se poursuivre les travaux du nouveau Bruxelles X à Neder-Over-Heembeek qui deviendra le plus grand centre de tri de Belgique. À partir d’octobre 2017, il prendra en charge tout le tri national des paquets et l’on y préparera la distribution du courrier pour Bruxelles et le Brabant flamand. À l’été 2016, le bâtiment, d’une

L’amélioration continue de notre manière de travailler nous permet d’atteindre nos objectifs et de rester une entreprise saine. En fonctionnant de manière « lean » (en allant à l’essentiel), agile (en nous adaptant) et flexible (en ayant un regard ouvert sur le monde), nous pouvons adapter notre organisation aussi efficacement que possible aux attentes de nos clients et aux tendances d’un monde qui évolue rapidement.

Rendre notre manière de travailler lean, agile et flexible

5La technologie ne cesse d’évoluer: 5 Mixed Sorting Machines (MSM) supplémentaires ont été mises en service dans nos centres de tri et 70 dispositifs d’assistance au tri manuel (MSA).

60Nos 240 bureaux mail locaux sont progressivement regroupés en 60 mail centers.

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Réseau hybrideDans un monde en mutation constante, il est important de toujours s’adapter aux tendances qui se font jour dans la société et aux attentes de nos clients. Nous restons donc toujours très proches et à l’écoute de nos clients afin de comprendre ce qu’ils souhaitent réellement.

Avec notre réseau de distribution standard, nous remplissons les attentes de la majorité de nos clients. Mais pour répondre aux besoins plus spécifiques de certains clients, nous construisons un réseau spécifique pour l’envoi et la réception de paquets avec une réelle valeur ajoutée supplémentaire. Nous disposerons ainsi d’un réseau « hybride » pour la livraison des paquets : combinant notre réseau de distribution classique pour des livraisons standard ainsi que les grands volumes et d’autres solutions, comme CityDepot, Euro-Sprinters ou bringr (pour plus d’infos : voir chapitre « La croissance, notre avenir »), pour des livraisons très spécifiques.

Mais les nouvelles technologies n’interviennent pas qu’au niveau du tri ou de la préparation. Elles font aussi leur entrée dans le réseau de distribution. En 2016, nous avons commencé à échanger les mobile devices (mobi) des facteurs contre un modèle nouvelle génération qui a tout l’air d’un smartphone. En plus d’être plus intuitif pour le facteur, cet appareil est plus convivial pour le client, par exemple pour signer l’accusé de réception d’un envoi. Le nouveau logiciel aide en outre le facteur à consulter ses tâches avec plus de fluidité et l’accompagne dans le catalogue des nouvelles solutions que nous proposons au client, comme la constatation de l’existence de demandes de permis de bâtir ou la livraison de décodeurs pour une entreprise de télécommunication. Après un projet pilote mené dans un certain nombre de bureaux en 2016, tous les anciens mobi seront remplacés par un nouveau modèle d’ici la fin mai 2017.

« Nous construisons un réseau ‘hybride’ pour la livraison des

paquets : combi-nant notre réseau

de distribution classique pour des

livraisons standard ainsi que les grands volumes et d’autres

solutions pour des livraisons très

spécifiques.»

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De Serrano est un commerce de fleurs situé à Merksem, qui se fait fort de proposer qualité, créativité et originalité à un prix abordable. « Chaque jour, je dois effectuer des livraisons de fleurs pour des clients qui commandent par téléphone ou par e-mail », explique Rik. « Avant, je livrais tout moi-même, mais je confie désormais une grande partie des trajets à bringr. Cela m’évite de devoir fermer le magasin de façon imprévue. Je peux en outre consacrer à nouveau plus de temps à la composition des bouquets ou à l’entretien des plantes. Je suis redevenu fleuriste, et non plus chauffeur à temps partiel.

C’en est fini du stressCertains jours, j’avais quelqu’un pour reprendre le magasin pendant que j’effectuais des livraisons, mais d’autres fois, j’étais tout seul. Je me mettais alors en route le matin en croisant les doigts pour ne pas me retrouver bloqué dans les bouchons. Ou bien je sautais dans ma voiture juste après l’heure de fermeture. Je réussissais à intercaler les livraisons à proximité pendant ma pause de midi. Mais c’était stressant.

Dans les 5 minutesIl y a un bon bout de temps maintenant que je fais appel à bringr et j’ai vu le nombre de chauffeurs fortement augmenter ces derniers mois. Au début, il fallait parfois du temps avant d’avoir une réaction quand j’introduisais une demande, mais à présent, j’obtiens toujours un chauffeur dans les 5 minutes. Je ne dois même plus me soucier de mes livraisons plus éloignées. Et mes fleurs sont toujours livrées en bon état.

De nombreux changementsQuand je fais le compte, pas mal de choses ont changé depuis que je travaille avec bringr. Ainsi, je peux accepter des commandes que j’aurais autrefois refusées parce que l’adresse de livraison était située à une trop grande distance. Je ne dois plus non plus sous-traiter les tâches artistiques. C’est fou de se dire que tout cela, je le dois à bpost, une organisation qu’on n’associerait pas vraiment à mon commerce au premier abord. Je suis agréablement surpris de constater que bpost s’allie avec des prestataires comme bringr. C’est le signe qu’elle aborde avec dynamisme le monde du transport et l’innovation logistique. »

« Je suis redevenu fleuriste à temps plein, et non plus chauffeur à temps partiel. »Rik Spoormans, gérant de la fleuristerie De Serrano

Grâce à ce réseau, nous pouvons non seulement répondre aux besoins de nos clients de manière flexible, mais aussi nous approprier de nouveaux volumes de paquets. Le réseau hybride renforce donc aussi la position de bpost sur le marché des paquets.

Outre ces nombreuses initiatives, nous continuons de travailler sur d’autres projets au sein des différents départements pour rendre notre organisation plus efficace, agile et flexible.

Nous, notre meilleur atout

et respecte les jours de congé et de repos et nous avons pris des mesures pour une répartition du travail équilibrée et cohérente.

La santé et la sécurité de nos collaborateursChez bpost, la sécurité de nos collaborateurs prime. C’est pourquoi nous fournissons de nombreux efforts pour garantir leur sécurité et prévenir les accidents du travail. Pour ce faire, nous nous appuyons sur une bonne politique de prévention. En 2016 aussi, différentes actions ont été entreprises, surtout au sein de nos départements opérationnels, comme des campagnes de sensibilisation internes, des formations sur la sécurité (dont des « safety days » spécifiques) et des campagnes consacrées à la gestion de l’agression verbale. Le nombre d’accidents du travail a légèrement augmenté en 2016 (920 contre 888 en 2015) en raison d’une augmentation des heures prestées. Par contre, le taux de fréquence (le rapport entre le nombre d’accidents et les heures prestées) a considérablement diminué : de 31,47 en 2015 à 26,79 en 2016.

Le bien-être des collaborateurs passe aussi par l’accompagnement sur le plan de la santé physique et psychologique. Le service de Prévention psychosociale aide le personnel à gérer le stress éprouvé au travail. Cela consiste à organiser des campagnes de prévention, sensibiliser le management, enregistrer les plaintes, assurer un accompagnement et proposer des formations sur la gestion du stress. Il fournit également un soutien dans le cadre d’événements dramatiques, tels que les agressions physiques et verbales, le décès d’un collègue, des accidents du travail, mais aussi en cas de conflits entre membres du personnel ou de plaintes pour harcèlement moral ou comportement indésirable.

Notre programme de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) repose sur trois grands axes : les personnes (people), la planète (planet) et la proximité (proximity). Ainsi, bpost intègre la durabilité économique, écologique et sociétale dans la culture et les activités de l’entreprise. En 2016, nous avons renforcé cet engagement en ratifiant la charte belge pour les objectifs de développement durable des Nations Unies (ODD) et nous nous sommes engagés à les reprendre dans notre stratégie CSR.

Sur le site web http ://corporate.bpost.be/sustainability, bpost fait rapport dans le détail de sa stratégie RSE ainsi que des différentes initiatives qu’elle prend à cet égard.

PeopleNous sommes une entreprise faite de personnes, au service d’autres personnes. Nous pouvons compter sur l’engagement loyal et sur les connaissances professionnelles de nos collaborateurs. Ils sont notre plus grand atout et nous aspirons à leur offrir les meilleures conditions de travail afin qu’ils puissent donner le meilleur d’eux-mêmes.

Étant donné que nos collaborateurs sont le cœur de notre entreprise, il est important qu’ils se sentent bien. Leur bien-être occupe une position centrale dans le projet people@core. Dans ce cadre, nous allons suivre le bien-être et l’engagement, et ce, par le biais de trois indicateurs : le baromètre bpeople (cf. plus loin également), l’absentéisme et l’indice de loyauté des clients. Ces indicateurs nous révèlent quelles initiatives sont nécessaires pour améliorer le bien-être de nos collaborateurs, tant au niveau de l’entreprise qu’au niveau de l’environnement spécifique du collaborateur. Ainsi, nous avons travaillé en 2016 sur le recrutement de talents supplémentaires et sur l’accueil de nouveaux collaborateurs, nous avons fait en sorte que le planning soit stable

Nos collaborateurs constituent notre principal atout dans notre volonté d’avoir des clients loyaux. Leur bien-être nous est donc primordial. En tant qu’entreprise profondément ancrée dans la société, bpost prend aussi très à cœur son rôle social. En travaillant de manière durable, nous voulons créer de la valeur pour l’ensemble de la communauté.

Fidéliser nos parties prenantes

bpost a ratifié en 2016 la charte belge pour les objectifs de développement durable des Nations Unies (ODD).

« Étant donné que nos collaborateurs sont le coeur de notre entreprise, il est important qu’ils se sentent bien. Leur bien­être occupe une position centrale dans le projet people @core. »

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Chez bpost, nous accordons une grande attention au bien-être de nos collaborateurs. Afin d’évaluer le bien-être, nous suivons de près deux paramètres : l’engagement et les plaintes relatives au stress. En 2016 des enquêtes ont été réalisées tous les trois mois auprès d’une part représentative de collaborateurs (le baromètre bpeople, également un des indicateurs du projet people@core). Cela nous a permis de prendre en permanence le pouls de nos collaborateurs et de prendre sur la base des résultats, des initiatives, tant au niveau local que national, en matière d’amélioration de la diffusion des informations, de collaboration, de formation au leadership et de santé.

Formation et développement de talentNous encourageons nos collaborateurs à suivre des formations et à continuer de développer leurs compétences. En 2016, 22.171 journées de formation ou coaching ont été organisées pour 10.898 collaborateurs. Outre les formations classiques, bpost investit énormément dans la formation en ligne. En 2016, 4.521 collaborateurs ont suivi 3.179 heures de formation en ligne, soit deux fois plus qu’en 2015. Durant l’été 2016, nous avons organisé pour la cinquième fois la « Summer Academy ». Avec cette initiative, nous stimulons nos collaborateurs à profiter de cette période plus calme afin de développer leurs compétences. Au total, 400 collaborateurs se sont inscrits à l’une (ou plusieurs) des 55 sessions proposées.

Posséder un diplôme est un atout précieux dans une carrière. Cela multiplie les opportunités d’emploi et les perspectives d’avenir au sein de l’entreprise. Dans ce cadre, bpost a lancé en 2011 l’initiative « Reconnaître l’expérience ». Celle-ci vise à offrir aux collaborateurs la possibilité d’obtenir le diplôme d’études secondaires supérieures dans la mesure où ils n’auraient pas eu ou pu saisir cette chance par le passé. « Reconnaître l’expérience » repose sur la collaboration entre l’entreprise et 10 Centres de promotion sociale et comprend un parcours de formation d’une durée d’environ deux ans (essentiellement au travers de l’enseignement à distance). Ce programme valorise les compétences et connaissances acquises au travail et leur offre la perspective d’obtenir un diplôme de l’enseignement secondaire supérieur. En 2016, 110 collaborateurs ont obtenu leur diplôme de cette manière.

bpost permet aussi à des collaborateurs qui sont en train de se réorienter de poursuivre le développement de leurs compétences en allant travailler temporairement ailleurs, pour ensuite revenir chez bpost.

De bons dirigeants aident à faire la différence. C’est pourquoi nous voulons tendre vers un style de leadership axé sur trois comportements : le leader en tant que guide, modèle et développeur. Dans ce contexte, nous sommes allés plus loin en 2016

Leading@bpostun programme

pour renforcer les aptitudes de leader

People@coreun programme qui suit le bien-être et

l’engagement de nos collaborateurs

avec le déploiement du programme « Leading@bpost », qui s’est encore ancré davantage dans l’organisation en 2016. D’ici la fin 2017, chaque dirigeant au sein de bpost aura effectué le trajet. Le programme les accompagnera dans le renforcement de leur leadership et dans leur rôle de leader, en adéquation avec notre culture et notre stratégie.

Éthique et diversitéNotre ambition est que les collaborateurs travaillent dans un environnement qui promeut l’éthique, la probité, la diversité et l’égalité des chances. Notre programme de diversité, notre code de conduite et notre plateforme eDiv nous permettent de mettre ces valeurs en pratique.

Notre programme de diversité et d’intégration a pour objectif de soutenir les collaborateurs de bpost dans le développement d’une culture où la diversité et l’intégration évoluent vers une pratique journalière.

Depuis 2007, bpost dispose d’un code de conduite. Ce document énonce les attentes de l’entreprise à l’égard de chacun de ses collaborateurs sur le plan de l’éthique professionnelle et du bien-vivre ensemble. Par exemple, en cas de corruption, tentative de corruption ou de participation active ou passive à des actes de corruption, tant l’entreprise que le collaborateur sont soumis à de lourdes amendes ou à des peines de prison. Les mesures disciplinaires les plus sévères peuvent être prises en guise de réaction.

Depuis le 21 juin 2013, bpost est une entreprise cotée en bourse et elle applique à cet effet le Code des Transactions et de Communication. Ce code déterminant les principes de transactions et communication au sujet des informations privilégiées a pour but d’éviter les délits d’initié punissables légalement. Il s’applique à l’ensemble des collaborateurs de bpost et aux personnes qui sont « liées » aux collaborateurs de bpost (conjoint(e), enfants à charge, etc.).

Nous allons même plus loin : nous avons introduit les thèmes de diversité et d’intégrité dans le modèle de leadership de notre entreprise. Cette référence nous permettra de détailler les principaux comportements que l’on attend de nos leaders par rapport à ces thèmes.

Les directives relatives à la religion au travail aident les dirigeants à intégrer la religion sur le lieu de travail, tant en ce qui concerne le respect de toutes les religions que les bonnes pratiques de travail pour maintenir les prestations.

Grâce à notre plateforme d’apprentissage en ligne « eDiv », développée et gérée par le Centre pour l’égalité des chances, nous pouvons :

Acquérir une compréhension du cadre législatif organisant la protection contre les discriminations.

Identifier, prévenir et résoudre les situations discriminantes potentielles.

Instaurer des processus permettant de mieux gérer la diversité de nos équipes.

Nous consacrons toujours une grande attention aux problèmes liés à la diversité et à l’intégration dans des workshops, sur lieu de travail et via différents outils de communication.

Concertation socialebpost jouit d’une longue tradition de concertation sociale, une tradition à laquelle nous sommes très attentifs et que nous continuons à défendre. La législation applicable à bpost en tant qu’entreprise publique autonome et ses statuts prévoient une structure et des processus à différents niveaux en vue de négociations, concertations et informations efficaces. bpost dispose de son propre comité paritaire et de divers autres forums au niveau national (p. ex. les sous-comités et les comités stratégiques) ou au niveau régional (p.ex. les comités de concertation) pour favoriser un dialogue suffisant et de bons rapports avec les partenaires sociaux. Ce type de collaboration permet de réagir rapidement aux incidents afin d’éviter toute escalade et de limiter les conflits sociaux.

22.171 jours de formations pour 10.898 collabo-rateurs

3.179heures de formations en ligne vs. 2015

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Les conditions salariales, les conventions collectives de travail, les réorganisations, la sécurité et le bien-être au travail sont quelques-uns des sujets qui peuvent être examinés et discutés chaque mois.

L’accord conclu entre les partenaires sociaux et la direction de bpost sur la nouvelle convention collective de travail (CCT) pour la période 2016-2017 prouve bien que le dialogue social fonctionne. La nouvelle CCT prévoit plusieurs mesures importantes en vue d’améliorer le pouvoir d’achat, comme une augmentation de la valeur des chèques-repas, une prime de fin d’année plus élevée et des frais de déplacement davantage remboursés. En outre, d’autres accords ont aussi été conclus concernant les mesures visant à favoriser l’emploi. La direction s’engage entre autres à ne pas procéder à de licenciements secs durant toute la durée de la CCT. On prévoit aussi davantage de formations et d’accompagnement pour les nouveaux collaborateurs.

En outre, la concertation sociale constructive en 2016 a conduit à un certain nombre de mesures supplémentaires visant à améliorer le bien-être des collaborateurs, comme des initiatives concernant l’accompagnement des nouveaux collaborateurs, les formations, une meilleure planification des congés et une répartition équitable du travail pour tous.

PlanetLa nature de nos activités a pour conséquences inévitables que bpost exerce un impact sur l’environnement, qu’il s’agisse des émissions de CO2 de nos véhicules, de notre consommation énergétique ou de notre production de déchets. Avec notre programme de durabilité, nous souhaitons toutefois limiter autant que possible l’impact sur l’environnement et garantir à nos clients que l’envoi de leurs lettres et paquets s’effectue d’une manière aussi écologiquement responsable que possible.

Toutes ces initiatives ont porté leurs fruits : bpost est parvenue à réduire ses émissions de CO2 de 36% pendant la période 2007-2016 et sa consommation énergétique de 17,2% (durant la période 2005-2016).

Pendant la période 2009-2016, nous avons aussi produit 16% de déchets en moins.

En outre, bpost est pour la quatrième année consécutive en tête du classement de l’International Post Corporation (IPC) pour sa politique environnementale.

Flotte verteNotre parc automobile représente un défi environnemental de taille pour bpost avec 7.090 camionnettes, 1.662 vélomoteurs, 426 camions, 2.632 vélos, 2.392 vélos électriques, 24 vélomoteurs électriques à trois roues, 3 vélos triporteurs électriques et 2 camionnettes électriques.

bpost entend rendre son parc automobile plus écologique et prend différentes initiatives à cet effet. Nous misons ainsi énormément sur des moyens de transport alternatifs pour rendre notre parc de véhicules plus écologique. Ces dernières années, nous avons ainsi remplacé de très nombreux vélomoteurs par des vélos électriques et nous avons testé en 2016 l’utilisation de scooters électriques, triporteurs électriques avec un grand bac de chargement et camionnettes électriques. Par ailleurs, bpost examine la possibilité de faire rouler une partie de ses camions au gaz.

Nous continuons aussi de former nos chauffeurs à une conduite écologiquement responsable et nous associons cela à un Eco-Driving Challenge bisannuel. En 2016, nous avons organisé un Eco-Driving Challenge international à Spa-Francorchamps auquel des représentants de nombreux opérateurs postaux européens ont participé. Au moyen d’un datalogger, que nous avons commencé à installer depuis 2014 dans nos camionnettes et camions, les conducteurs reçoivent en outre un avertissement lorsqu’ils ne conduisent pas de manière écologique.

Le trajet domicile - lieu de travail de nos collaborateurs est aussi un point d’attention important. bpost mène une « green car policy » incitant ses cadres à opter pour des moyens de transport qui émettent moins de CO2. Par ailleurs, nous disposons d’une solution (bpost.carpool.be) encourageant les collaborateurs à faire du covoiturage.

Bâtiments vertsNous n’avons pas seulement pour ambition de rendre plus vert notre parc de véhicules, il en va de même pour nos quelque 950 bâtiments. Outre le respect et l’application correcte des règlementations environnementales, bpost travaille activement à l’introduction de systèmes de gestion de l’environnement. Nos principaux sites (les 5 centres de tri, l’imprimerie du timbre de Malines et le siège central à Bruxelles) détiennent d’ailleurs le certificat ISO 14001. De plus, bpost investit pour rendre ses bâtiments moins énergivores,

100%utilisation de

l’énergie verte

par exemple dans des systèmes d’éclairage intelligents, de l’isolation thermique et des systèmes améliorés pour le chauffage et la climatisation.

Au final, nous aurons toujours besoin d’électricité. bpost utilise 100% d’électricité verte et nous produisons nous-mêmes toujours plus d’électricité. Ces dernières années, nous avons installé 15.000 m² de panneaux solaires sur les toits de nos bâtiments.

Gestion des déchetsNous aspirons continuellement à réduire les déchets que nous produisons et à améliorer notre gestion des déchets. Dans tous nos centres de tri, Mail Centers et bâtiments administratifs, une bonne gestion des déchets revêt une importance capitale. Cela comprend le tri méticuleux de tous nos flux de déchets, la collecte et le transport corrects de tous nos déchets par un partenaire agréé et enfin, le recyclage (papier, cartons à boissons, bouteilles en plastique, métal) ou le traitement permettant de générer de nouvelles énergies.

Afin de pouvoir atteindre nos objectifs en matière de recyclage, nous mettons l’accent sur une sélection appropriée des déchets par le biais de campagnes de sensibilisation et d’audits internes. Entre 2009 et 2016, nous sommes ainsi parvenu à réduire de 16% nos déchets. Nous sommes donc sur la bonne voie pour atteindre notre objectif (d’ici 2020 -20% par rapport à 2009).

ProximityUn des principaux atouts de bpost est une présence quotidienne sur l’ensemble du territoire belge. Cette présence se manifeste par l’accessibilité de notre réseau de points de vente, ainsi que par le passage de nos

facteurs chaque jour ouvrable devant chaque boite aux lettres du pays. Nous œuvrons chaque jour au maintien de cette proximité, afin d’être proches de la société et de pouvoir répondre à ses besoins actuels et futurs.

Proche de notre communauté

bpost est impliquée auprès des communautés locales par son soutien à une série de projets sociaux, en particulier dans la lutte contre l’analphabétisme en Belgique. Elle octroie aussi un stimulant financier aux collaborateurs qui s’engagent volontairement pour la bonne cause. Nous ne nous soucions pas seulement de l’aspect social, nous souhaitons aussi améliorer la biodiversité et l’environnement de nos communautés locales.

Combattre l’analphabétisme et stimuler l’écriturebpost est engagée, depuis 1997, dans la lutte pour l’alphabétisation en Belgique. Cet engagement se traduit par un soutien financier au Fonds de bpost pour l’Alphabé-tisation (géré par la Fondation Roi Baudouin), notamment via la rétrocession au fonds d’une partie du montant généré par la vente des timbres de Noël. Depuis 2010, plus de 1,25 million EUR a été versé au Fonds pour l’Alphabétisation, permettant de soutenir de nouveaux projets d’alphabétisation menés par diverses associations.

bpost encourage l’écriture via diverses initiatives. Tout a débuté en 2009 avec les « Pros de la Plume », une initiative ciblant les écoles. Notre objectif était de susciter l’intérêt des enfants entre 2,5 et 12 ans pour l’écriture et les timbres. Les enseignants de chaque degré peuvent s’appuyer sur une série d’outils didactiques, renouvelés chaque année, pour animer leur programme scolaire, téléchargeable sur le site web de bpost.

-36%réduction des émissions CO2 sur la  période 2007-2016

-17%réduction de la consommation d’énergie sur la période 2005-2016

-16%réduction des déchets sur la période 2009­2016

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Chaque année, de novembre à début décembre, les enfants ont l’occasion d’adresser une lettre à Saint Nicolas. En 2016, plus de 300.000 enfants l’ont fait. Les collaborateurs de bpost donnent un coup de main au grand Saint et ont envoyé un cadeau à chaque enfant qui lui avait envoyé une lettre.

Encourager le bénévolatDepuis 2010, bpost encourage les collaborateurs qui s’engagent activement et de façon tout à fait bénévole dans des projets à portée citoyenne, culturelle, sociale ou environnementale. L’initiative « Star4U », mise sur place à cet effet, récolte un franc succès. Au total, bpost a déjà octroyé un soutien financier de 487.000 EUR pour les quelque 571 projets retenus. Les projets sélectionnés sont étroitement liés aux valeurs de bpost : services sociaux, soins, culture, aide au développement, sport, nature et environnement. Les dossiers sont jugés sur leurs mérites par un jury composé de collaborateurs de bpost et d’experts indépendants. En 2017 aussi, une nouvelle édition sera lancée.

Protéger la biodiversitébpost entend renforcer ses initiatives environnementales et contribuer aux défis de la biodiversité pour réduire l’empreinte écologique.

Dans ce contexte, bpost a placé diverses colonies d’abeilles sur le toit du siège central à Bruxelles. Ce projet porte le nom « Beepost » et a vu le jour en collaboration avec la coopérative « Made In Abeilles ». Ce projet favorise l’utilisation multifonctionnelle de nos toits, offre une solution pour la disparition massive des abeilles et la perte de la biodiversité qui y est associée.

En outre, bpost utilise ses sols pour contribuer au maintien de la biodiversité et de la flore locale. Ainsi, une parcelle de terre dans le domaine « Oude Landen » dans la région d’Ekeren a été transformée en réserve naturelle gérée par Natuurpunt et le parc bruxellois Raspail (Uccle) est désormais exploité par la commune d’Uccle. Par ailleurs, Natuurpunt et bpost ont planté un « bois bpost » d’un hectare dans le Waverbos de Lierre.

Proche de nos fournisseursNos ambitions ne se limitent pas à notre propre entreprise, mais valent aussi pour toute la chaîne de valeur. à travers toute l’organisation, des pratiques d’adjudication durables et responsables sont stimulées avec nos fournisseurs.

Politique d’achat durableTout produit acheté est évalué sur la base d’aspects techniques, de prestations sociales et environnementales. Pour forcer le processus d’adjudication durable, des clauses environnementales et sociales sont reprises dans les conditions d’exécution.

Étant donné que les achats locaux sont importants pour nos parties prenantes, nous contrôlons nos achats auprès des fournisseurs locaux.

Outre notre politique d’achat, bpost est fermement résolue à être le meilleur élève de la classe en ce qui concerne la consommation responsable du papier. Nos partenaires PEFC et FSC nous ont aidés à atteindre cet objectif. Diverses mesures ont été prises ces dernières années : 99% du papier acheté est certifié PEFC et/ou FSC ou est recyclé et 100% de nos timbres sont imprimés sur du papier FSC.

Évaluation des fournisseursNous travaillons avec Ecovadis pour l’exécution des évaluations du risque RSE de nos fournisseurs. Ces évaluations visent à bien comprendre leur vision et leurs résultats au niveau de la durabilité. Les prestations environnementales (énergie, eau, déchets, produits...) et sociales (santé et sécurité, conditions de travail, travail des enfants ou travail forcé...) sont prises en compte. Depuis 2011, 211 fournisseurs ont déjà été évalués de cette manière.

Proche de nos clients au travers de nos servicesAfin d’aussi permettre à nos clients de poser des choix durables et d’en juger l’impact, nous proposons des produits et services responsables.

Services concernant le CO2

Grâce à notre Carbon Meter, nos clients peuvent ainsi calculer l’empreinte carbone générée par l’exécution de leurs services postaux. Cela les aide à prendre des décisions visant à réduire leur impact sur l’environnement en étant bien informés (p. ex. en termes de type de papier, d’utilisation de carton, de dimension et d’encre).

Outre cet outil, bpost permet à ses clients de compenser les émissions découlant de leurs envois postaux. Cette offre a été développée avec CO2logic afin de pouvoir financer des projets pour le climat dans le but de réduire les gaz à effet de serre dans les pays émergents.

En 2016, plus de 148 millions de lettres des clients ont été envoyées avec neutralisation du CO2. Grâce à la compensation de ces envois neutres en CO2, 2.056 tonnes de CO2 ont été compensées en 2016.

487.000 EUR

de soutien financier pour les quelques

571 projets retenus

1,25 million EUR

versé au Fonds de bpost pour

l’Alphabétisation

CityDepotCityDepot livre des marchandises de transporteurs, grands détaillants et organisations (semi-)publiques aux commerçants et consommateurs en centre-ville. Cela s’effectue en toute sécurité, de manière consolidée et durable et sur mesure, entre autres avec des véhicules électriques et des vélos-cargos.

Cette méthode de livraison efficace profite tant aux commerçants et transporteurs qu’aux pouvoirs locaux et aux habitants de la ville. Moins de poids lourds, moins de nuisances sonores et moins d’émissions de CO2 améliorent la qualité de vie dans les centres urbains. Avec des implantations à Bruxelles, Anvers, Gand, Bruges, Louvain, Hasselt et, depuis 2016 aussi à Charleroi et Liège, CityDepot dessert désormais pour ainsi dire tout le territoire belge.

« De nos jours, il est essentiel pour une société de transport de se positionner en tant qu’entreprise socialement responsable

et durable. Le secteur du transport est en effet souvent mis sur la sellette, pour la place qu’il occupe tant sur les grands axes routiers que dans les centres urbains. Le concept durable de CityDepot nous offre une multitude d’opportunités à cet égard et les valeurs écologiques qu’il met en exergue constituent indiscutablement un plus.

Des transporteurs durables…Depuis le début de notre collaboration avec CityDepot, nous bénéficions d’un excellent service, qui ne fait en outre que s’améliorer au fil des ans. La communication se fait aussi de façon très ouverte, claire et transparente. Sans compter que CityDepot met de l’espace de stockage supplémentaire à notre disposition dans ses entrepôts. Nous pouvons de ce fait libérer plus de place sur notre propre site pour y accueillir nos nouveaux clients et y développer de nouvelles activités, ce qui nous permet de poursuivre notre croissance en tant qu’entreprise. CityDepot contribue par conséquent aussi à notre succès. »

… et des commerçants heureuxCityDepot ne satisfait pas que les transporteurs, il ravit également les commerçants. « Nous sommes des clients de la première heure et nous croyons fermement au concept de CityDepot », explique Mario Dewarier, gestionnaire d’une filiale de Standaard Boekhandel à Hasselt. « Pour nous, CityDepot est sans conteste le partenaire idéal, compte tenu du confort et du service qu’il nous offre. Lors de chaque contact, l’orientation client est palpable. Les chauffeurs sont eux aussi extrêmement compétents et orientés clients. Nous les considérons d’ailleurs davantage comme des livreurs que comme des chauffeurs. Enfin, CityDepot est toujours en mesure de répondre rapidement à toutes nos questions.Grâce à CityDepot, nous pouvons nous consacrer pleinement aux activités dans lesquelles nous excellons. CityDepot représente pour nous un employé supplémentaire sur lequel nous pouvons compter pour expédier sans encombre nos paquets postaux. Nous constatons qui plus est que CityDepot devient un partenaire toujours plus efficace pour nos ambitions en ligne et nos solutions d’e-commerce. Nous nous réjouissons à l’avance de découvrir leurs prochaines innovations. »

« CityDepot nous permet de contribuer à l’aspect durable de nos activités. »Filip Christiaens, Managing Director Rotra

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99%du papier acheté est certifié PEFC et/ou FSC ou est recyclé et 100% de nos timbres sont imprimés sur du papier FSC

États financiers

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1.1 COMPTE DE RÉSULTATS CONSOLIDÉSLe tableau ci-dessous présente les résultats financiers de bpost pour les années 2014, 2015 et 2016 :

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En millions EUR 2016 2015 2014Évolution

2016-2015Chiffre d’affaires 2.399,4 2.393,4 2.441,7 0,3%Autres produits d’exploitation 25,8 40,3 22,9 -35,9%TOTAL DES PRODUITS D’EXPLOITATION 2.425,2 2.433,7 2.464,7 -0,3%

Approvisionnements et marchandises (60,4) (26,6) (27,4) 127,4%Services et biens divers (665,2) (645,6) (644,1) 3,0%Charges de personnel (1.111,1) (1.185,8) (1.199,9) -6,3%Autres charges d’exploitation (1,7) (20,5) (21,3) -91,7%TOTAL DES CHARGES D’EXPLOITATION À L'EXCLUSION DES DÉPRÉCIATIONS/AMORTISSEMENTS

(1.838,4) (1.878,5) (1.892,6) -2,1%

EBITDA 586,9 555,2 572,0 5,7%Dépréciation - Amortissements (90,3) (89,1) (91,9) 1,3%

RÉSULTAT D’EXPLOITATION (EBIT) 496,5 466,1 480,2 6,5%

Revenus financiers 10,7 5,3 5,5 101,7%Charges financières (27,6) (10,9) (42,7) 153,6%

Quote-part dans le résultat des entreprises associées

9,9 10,2 11,2 -2,8%

RÉSULTAT AVANT IMPÔT 489,5 470,6 454,1 4,0%

Impôts sur le résultat (143,2) (161,4) (158,6) -11,2%

RÉSULTAT DE L’ANNÉE 346,2 309,3 295,5 12,0%

Maintenir notre solidité financière

346,2 millions EUR résultat net rapporté en 2016

2.425,2 millions EUR total des produits d’exploitation rapporté en 2016

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Domestic mail Parcels Other sources of revenues and retail network Corporate

Total des produits d’exploitation (revenus)Le total des produits d’exploitation (revenus) a diminué de 0,3% pour s’établir à 2.425,2 millions EUR (contre 2.433,7 millions EUR en 2015). L’évolution par ligne de produits peut se résumer comme suit :

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En millions EURÉvolution

2016 2015 2014 2016-2015Domestic mail 1.414,4 1.464,2 1.523,0 -3,4%

Transactional mail 873,3 917,6 943,2 -4,8%Advertising mail 247,8 250,9 271,4 -1,2%Press 293,2 295,6 308,4 -0,8%

Parcels 379,4 340,7 307,2 11,3%Domestic parcels 181,8 161,2 151,3 12,8%International parcels 189,5 170,0 143,3 11,5%Special logistics 8,0 9,6 12,6 -16,3%

Additional sources of revenues 600,1 589,0 612,5 1,9%International mail 162,0 175,7 203,7 -7,8%Value added services 103,1 96,2 95,4 7,1%Banking and financial products 192,4 205,1 207,5 -6,2%Autres 142,6 112,0 106,0 27,4%

Corporate (catégorie de réconciliation) 31,4 39,8 21,9 -21,1%TOTAL 2.425,2 2.433,7 2.464,7 -0,3%

Si l’on exclut la compensation moindre pour les SIEG, tel qu’anticipé (22,9 millions EUR, en ligne avec les conditions du sixième Contrat de Gestion, applicables à partir du 1er janvier 2016 et les concessions de presse), l’acquisition d’Ubiway (43,8 millions EUR de revenus, inclus dans le portefeuille « Autres ») et la vente d’un bâtiment important en 2015 sur laquelle a été réalisé un produit de cessions d’immobilisations corporelles équivalent à 26,1 millions EUR et qui a été considérée comme élément non récurrent, les revenus d’exploitation ont baissé de 3,3 millions EUR. L’augmentation des Parcels (38,6 millions EUR) supportée par une croissance à deux chiffres pour les paquets domestiques et internationaux, les augmentations de prix du Domestic Mail (21,1 millions EUR) et l’augmentation de Corporate (17,7 millions EUR) ont été partiellement compensées par la diminution des volumes du Domestic Mail (68,4 millions EUR) et de plus faibles revenus issus des Additional sources of revenues (12,4 millions EUR).

Les revenus du Domestic Mail ont baissé de 49,8 millions EUR pour s’établir à 1.414,4 millions EUR en 2016. Si l’on exclut l’impact de la compensation moindre pour les SIEG (2,5 millions EUR), le déclin sous-jacent du Domestic Mail s’est chiffré à 47,3 millions EUR. L’amélioration des prix et du mix a eu un impact positif de 21,1 millions EUR, tandis que la baisse sous-jacente du volume s’est élevée à 5,0% (identique à 2015), soit 68,4 millions EUR.

Revenus

58,32%

24,74%

1,29%

15,64%

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Les Parcels ont enregistré une hausse de 38,6 millions EUR pour s’établir à 379,4 millions EUR, soit une croissance de 11,3%, sous l’effet : des bonnes performances des International Parcels (+19,5 millions EUR), résultant principalement de la contribution positive des acquisitions, partiellement compensée par de plus faibles volumes vers la Chine ; une excellente progression, de l’ordre de 17,1%, des volumes de Domestic Parcels en 2016, contre 12,6% en 2015 et 7,0% en 2014. Cette augmentation s’explique par la croissance continue de l’e-commerce et par la forte tendance positive des paquets C2C (offre de produits en ligne). Les augmentations de prix ont été compensées par l’évolution du mix de clients et produits (croissance plus rapide des grands cybermarchands, lesquels proposent des volumes élevés et de meilleurs prix que les clients de moindre envergure), avec pour conséquence, un effet prix mix négatif de -3,2%.

Le total des produits d’exploitation des Additionnal sources of revenues a augmenté de 11,1 millions EUR pour s’établir à 600,1 millions EUR en 2016. Si l’on exclut l’impact de la compensation moindre pour les SIEG (20,4 millions EUR) et l’acquisition d’Ubiway (43,8 millions EUR, inclus dans le portefeuille « Autres »), les produits d’exploitation ont diminué de 12,4 millions EUR. Cette baisse s’explique principalement par la diminution de l’International Mail (13,7 millions EUR) qui, à son tour, résulte surtout de la réduction des volumes de courrier et des activités de vente en gros afin de maintenir des marges raisonnables. Les revenus des Value-added Services ont augmenté pour atteindre 103,1 millions EUR, contre 96,2 millions EUR en 2015, grâce à Speos et au développement de solutions et services sur mesure, comme les plaques d’immatriculation européennes, au processus de livraison des nouveaux décodeurs et modems aux clients d’un opérateur de télécommunications et à Citydepot (distribution urbaine durable). La compensation moindre pour les SIEG a affecté les Banking and financial products, ainsi que les Autres produits pour des montants s’élevant respectivement à 10,3 millions EUR et 10,1 millions EUR.

L’évolution du total des produits d’exploitation attribuable à Corporate (catégorie de réconciliation) a subi l’impact des ventes de bâtiments et du revenue recognition. En 2015, la vente d’un bâtiment important a généré un gain de 26,1 millions EUR. Cet élément non récurrent exclu, le total des produits d’exploitation a augmenté de 17,7 millions en 2016.

Charges d’exploitationLes charges d’exploitation, incluant les dépréciations, amortissements et réductions de valeur, se sont élevées à 1.928,7 millions EUR (2015 : 1.967,6 millions EUR), soit une baisse de 39,0 millions EUR par rapport à l’an dernier.

Cette baisse résulte essentiellement du recul des charges du personnel (74,8 millions EUR), des autres charges d’exploitation (18,8 millions EUR), partiellement compensé par l’augmentation des coûts des approvisionnements et marchandises (33,8 millions EUR), des services et biens divers (19,6 millions EUR) et des dépréciations et amortissements (1,2 millions EUR).

Approvisionnements et marchandisesLes coûts des approvisionnements et marchandises, qui comprennent le coût des matières premières, des consommables et des biens destinés à la vente, ont augmenté de 33,8 millions EUR pour s’établir à 60,4 millions EUR (2015 : 26,6 millions EUR), en raison principalement de l’intégration d’Ubiway.

Services et biens diversLes frais liés aux biens et services ont augmenté de 19,6 millions EUR, soit 3% (hors frais d’intérim(1), les coûts liés aux biens et services ont diminué de 5,1 millions EUR).

(1) De kosten voor uitzendarbeid worden samen met de personeelskosten geanalyseerd, aangezien ze een betere performantie-indicator zijn met betrekking tot het inzetten van het menselijke kapitaal. In sommige gevallen van natuurlijke afvloeiing wordt het personeel vervangen door uitzendkrachten teneinde te anticiperen op reorganisaties en programma’s voor productiviteitsverbetering.

-5,0% baisse des volumes domestic mail en 2016

+17,1% augmentation du volume des paquets domestiques en 2016

-39 millions EUR réduction des char-ges d’exploitation en 2016

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En millions EURÉvolution

2016 2015 2014 2016-2015Loyers et charges locatives 72,6 66,7 68,7 8,9%Entretien et réparation 77,5 78,7 75,4 -1,5%Fournitures d’énergie 33,7 37,0 37,2 -8,9%Autres biens 22,7 21,1 21,4 7,4%Frais postaux et de télécommunication 6,3 6,4 5,7 -1,1%Frais d’assurance 12,4 12,0 13,7 2,7%Frais de transport 217,2 212,6 218,4 2,2%Publicité et annonces 14,3 16,6 18,9 -14,0%Consultance 15,5 12,8 19,4 21,6%Intérims 54,8 40,3 36,4 35,9%Frais de rémunération de tiers 118,9 118,3 109,4 0,6%Autres services 19,2 23,0 19,5 -16,4%TOTAL 665,2 645,6 644,1 3,0%

Les frais de location ont augmenté de 5,9 millions EUR, soit 8,9%, en raison surtout des frais plus élevés pour la flotte et l’intégration d’Ubiway.

Les charges d’entretien et de réparation ont légèrement diminué de 1,2 million EUR, soit 1,5%. Cette baisse s’explique principalement par les économies de coûts liées aux frais de maintenance des machines dans les centres de tri.

Les coûts de fourniture d’énergie ont baissé de 3,3 millions EUR, ou 8,9%, principalement en raison de l’évolution positive du prix de l’énergie, aussi bien pour les véhicules que pour les bâtiments

Les frais de transport se sont élevés à 217,2 millions EUR et si l’on exclut l’impact d’Ubiway, ils ont augmenté de 2,9 millions EUR. Cette hausse s’explique surtout par la croissance des paquets internationaux, par un règlement moins favorable de frais terminaux d’années précédentes (0,5 million EUR) et par le règlement des frais terminaux auprès d’un autre opérateur postal.

Les frais de publicité et d’annonce ont diminué de 2,3 millions EUR, soit une baisse de 14,0% par rapport à l’exercice 2015.

Les frais de consultance ont augmenté de 2,8 millions EUR, soit 21,6%, en raison de l’augmentation des frais relatifs aux projets stratégiques d’entreprise.

La croissance des frais d’intérim s’explique par un recours accru à du personnel temporaire (une augmentation de 286 ETP en moyenne durant l’année ; voir également la rubrique relative aux charges de personnel).

Sans tenir compte de la consolidation d’Ubiway, la rémunération de tiers et les honoraires ont diminué de 3,6 millions EUR, notamment grâce à l’internalisation de la livraison des journaux (= Deltamedia).

Charges de personnel et intérimairesEn 2016, les charges de personnel (1.111,1 millions EUR) et les frais d’intérim (54,8 millions EUR) se sont chiffrés à 1.165,8 millions EUR, soit une baisse de 60,3 millions EUR. 2015 a subi l’impact de la provision pour le plan social Alpha (54,5 millions EUR). Si l’on ne tient pas compte de cet élément non récurrent, les charges de personnel et frais d’intérim ont diminué de 5,8 millions EUR (les charges de personnel ont enregistré une baisse de 20,2 millions EUR et les frais d’intérim ont augmenté de 14,5 millions EUR), soit 0,5% de moins par rapport à 2015.

L’intégration des ETP et intérimaires des nouvelles filiales, l’internalisation de la livraison des journaux (= Deltamedia) et la main-d’œuvre complémentaire pour absorber la croissance des volumes de paquets et solutions ont entraîné une augmentation moyenne publiée annuelle de 147 ETP et ont généré des dépenses supplémentaires pour 5,7 millions EUR. L’impact total des éléments susmentionnés s’est chiffré à 833 ETP et intérimaires. Par conséquent, la réduction sous-jacente moyenne en termes d’ETP et d’intérimaires s’est élevée à 686 pour l’année.

-20,2 millions EUR réduction des charges de personnel en 2016

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Le recrutement d’agents auxiliaires a créé un effet de mix positif à concurrence de 8,0 millions EUR. De plus, la quantité inférieure de fonctions de management en raison du gel des recrutements et de la réorganisation a produit un effet de mix positif de 12,2 millions EUR.

L’indexation des salaires, associée aux premiers impacts de la nouvelle CCT et des augmentations normales des salaires et rémunérations liées au mérite, partiellement compensés par l’impact du tax shift, de frais de licenciement moins élevés et de provisions moindres pour les bonus, ont entraîné un impact négatif sur les prix de 4,9 millions EUR.

En outre, les dépenses liées aux avantages au personnel ont augmenté de 4,1 millions EUR. Enfin, les charges de personnel ont été négativement impactées par un règlement des charges sociales, qui était plus important l’année dernière que cette année (1,0 million EUR).

Autres charges d’exploitationLes autres charges d’exploitation ont diminué de 18,8 millions EUR par rapport à l’exercice précédent, en raison principalement du coût moins élevé des provisions découlant surtout de l’extourne des provisions liées à un règlement de frais terminaux auprès d’un autre opérateur postal, pour laquelle les coûts correspondants avaient été comptabilisés parmi les frais de transport. Par ailleurs, l’earn-out pour Gout l’an dernier (2,0 millions EUR) et la plus forte augmentation de la TVA récupérable (3,0 millions EUR, le pourcentage de la TVA récupérable ayant augmenté de 13% en 2014, à 14% en 2015 et 18,79% en 2016) se sont ajoutés à cette diminution.

Dépréciations et amortissementsLes dépenses liées aux dépréciations, amortissements et pertes de valeur ont augmenté de 1,2 millions EUR, soit 1,3%, pour atteindre 90,3 millions EUR en 2016 (2015 : 89,1 millions EUR).

EBITHors postes non récurrents, à savoir, pour l’année 2015, la provision liée au plan social Alpha (54,5 millions EUR) et l’impact de la vente d’un bâtiment important (26,1 millions EUR), l’EBIT a augmenté de 2,1 millions, soit 0,4%.

Malgré l’impact négatif de la réduction anticipée de la compensation pour les SIEG (soit 22,9 millions EUR), des revenus moindres pour le Domestic Mail (47,3 millions EUR) et la baisse des Additional sources of revenue (12,4 millions EUR, impact d’Ubiway exclu), l’EBIT a augmenté grâce à la performance des Parcels (38,6 millions EUR), à l’augmentation des revenus normalisés de Corporate (17,7 millions EUR) et à des réductions de coûts (28,8 millions EUR, impact d’Ubiway exclu), liées aux mesures de contrôle des coûts et à une amélioration de la productivité.

Résultat financier netLes résultats financiers nets ont baissé de 11,4 millions EUR, en raison de la hausse des charges financières hors trésorerie liées aux avantages au personnel IAS 19, induite par la diminution des taux d’actualisation.

Quote-part dans le résultat des entreprises associéesLa quote-part dans le résultat des entreprises associées se rapporte à bpost banque et à Citie, et a diminué de 0,3 million EUR, passant à 9,9 millions EUR.

Impôts sur le résultatLes charges relatives à l’impôt sur le résultat ont diminué, passant de 161,4 millions EUR en 2015 à 143,2 millions EUR en 2016. Le taux d’imposition effectif de bpost a diminué de 34,3% en 2015 à 29,3% en 2016. En 2016, Deltamedia SA a été mise en liquidation, entrainant un impact positif de 22,2 millions EUR. La perte de participation encourue par bpost SA était déductible fiscalement à la liquidation étant donné qu’il s’agit du capital fiscal précédemment libéré pour Deltamedia SA. Cet impact a été exclu du résultat normalisé étant donné son caractère non-récurrent.

496,5 millions EUR EBIT en 2016

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Immobilisations corporelles Immobilisations incorporelles Immeubles de placement Participations dans les entreprises associées Actifs d’impôts différés Stocks Créances commerciales et autres créances Trésorerie et équivalents de trésorerie

1.2 BILAN

ActifsImmobilisations corporellesLes immobilisations corporelles ont augmenté de 13,1 millions EUR, passant de 548,5 millions EUR à 561,6 millions EUR. Cette hausse s’explique par : l’intégration de nouvelles filiales (20,1 millions EUR) ; des aquisitions (72,7 millions EUR) relatives aux infrastructures de production pour les activités de tri et d’impression (23,0 millions EUR), à l’infrastructure des réseaux Mail et Retail (20,4 millions EUR), aux infrastructures propres aux distributeurs automatiques de billets et à la sécurité (4,4 millions EUR), aux infrastructures de transport (7,5 millions EUR), à l’équipement IT et autre (15,9 millions EUR) et aux terrains (1,5 millions EUR) ;

des dépréciations et réductions de valeur se chiffrant à 71,4 millions EUR et enregistrant une légère progression par rapport à l’an dernier (2015 : 69,4 millions EUR) ;

des transferts vers les actifs détenus pour la vente (8,6 millions EUR) et en provenance des immeubles de placement (0,2 million EUR).

Immobilisations incorporellesLes immobilisations incorporelles ont augmenté de 134,7 millions EUR, passant de 89,6 millions EUR à 224,4 millions EUR, résultant : de l’intégration de nouvelles filiales (12,7 millions EUR) ; d’un goodwill afférent aux acquisitions de 128,5 millions EUR en 2016. Une majeure partie des calculs de ce goodwill est encore provisoire, parce que l’attribution du prix d’achat est toujours à l’étude pour certaines acquisitions ;

des investissements dans les logiciels et licences (2,8 millions EUR), des frais de développement capitalisés (7,2 millions EUR) et d’autres immobilisations incorporelles (2,2 millions EUR) ;

des amortissements et réductions de valeur se chiffrant à 18,5 millions EUR.

Immeubles de placementLes immeubles de placement sont passés de 6,5 millions EUR en 2015 à 6,2 millions EUR en 2016, soit une baisse de 5,2%, légèrement moins de bâtiments ayant été loués.

Participations dans les entreprises associéesLes participations dans les entreprises associées ont diminué de 1,4 millions EUR, soit 0,4%, pour s’établir à 373,7 millions EUR, ce qui correspond à la part de bpost dans le bénéfice de bpost banque pour un montant de 10,0 millions EUR ainsi que l’intégration de Citie pour un montant de 0,8 million EUR, réduite de la part de bpost dans la perte de Citie pour un montant de 0,1 million EUR et à la réduction des gains non réalisés sur le portefeuille d’obligations pour un montant de 12,0 millions EUR, reflétant une augmentation moyenne de la courbe du rendement sous-jacent de 44 points de base (bps). Fin 2016, les participations dans les entreprises associées ont inclus des gains non réalisés nets portant sur le portefeuille obligataire d’un montant de 166,9 millions EUR, qui représentaient 44,7% du total des participations dans les entreprises associées. Les gains non réalisés ont été générés par un plus faible niveau des taux d’intérêt par rapport aux rendements au moment de l’acquisition de ces obligations. Les gains non réalisés ne sont pas comptabilisés dans le compte de résultats, mais directement en capitaux propres dans les Autres Eléments du Résultat Global.

Actifs9,9%

16,5%

0,3%

1,6% 2,1%

21,2%

23,7% 24,7%

2,1%1,7%

1,9%

42,1%

15,6%1,4%1,2%

34,0%

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Capitaux propres Emprunts bancaires non courants Dettes commerciales et autres dettes Avantages au personnel Provisions à plus d’un an Provisions à moins d’un an Dettes commerciales et autres dettes Autres

Actifs d’impôts différésLes actifs d’impôts différés se sont chiffrés à 48,2 millions EUR (2015 : 47,2 millions EUR) et ont principalement trait à des différences temporaires entre la valeur comptable et la valeur fiscale des avantages au personnel.

StocksLes stocks ont augmenté de 25,6 millions EUR pour s’établir à 36,7 millions EUR (2015 : 11,1 millions EUR). Cette augmentation s’explique principalement par le stock d’Ubiway qui s’élevait à 25,5 millions EUR fin décembre.

Créances commerciales et autres créancesLes créances commerciales et autres créances ont augmenté de 70,6 millions EUR pour s’établir à 481,8 millions EUR (2015 : 411,2 millions EUR), sous l’effet d’une hausse de 60,7 millions EUR résultant de la consolidation d’Ubiway.

Trésorerie et équivalents de trésorerieLa trésorerie et les équivalents de trésorerie ont diminué de 76,8 millions EUR, soit 12,5%, pour s’établir à 538,9 millions EUR. Cette diminution est principalement due au flux de trésorerie disponible normalisé (193,9 millions EUR), compensée par le paiement de 262,0 millions EUR de dividendes.

Passifs et capitaux propresCapitaux propresLes capitaux propres ont augmenté de 84,6 millions EUR, soit 12,2%, pour atteindre 779,3 millions EUR au 31 décembre 2016, contre 694,8 millions EUR au 31 décembre 2015. Cette augmentation s’explique principalement par le profit réalisé (346,2 millions EUR), et la réévaluation du futur rachat convenu par contrat des parts restantes de Landmark et Citydepot (conjointement pour un montant total de 15,6 millions EUR). Cette hausse a partiellement été compensée par les pertes actuarielles nettes sur les avantages postérieurs à l’emploi, l’ajustement à sa juste valeur du portefeuille obligataire de bpost banque et le paiement de dividendes, à concurrence respectivement de 4,8 millions EUR, 12,0 millions EUR et 262,0 millions EUR.

Emprunts bancaires non courantsLes emprunts bancaires ont diminué de 8,5 millions EUR, pour s’établir à 47,7 millions EUR, étant donné qu’un montant de 9,1 millions EUR, correspondant au montant du prêt à rembourser à la Banque européenne d’investissement en 2017, a été transféré vers les dettes financières courantes.

Dettes commerciales et autres dettesLes dettes commerciales et autres dettes ont diminué de 21,4 millions EUR (2015 : 61,7 millions EUR), principalement en raison du transfert des 24,5% des parts restantes de Landmark du long terme au court terme et de la réévaluation du earn-out de Citydepot, partiellement compensés par les engagements liés aux earn-outs pour de Buren.

Avantages au personnel Au 31 décembreEn millions EUR 2016 2015 2014Avantages postérieurs à l'emploi (82,1) (77,7) (85,4)Avantages à long terme (107,7) (108,9) (118,3)Indemnités de fin de contrat de travail (4,1) (11,6) (13,3)Autres avantages à long terme (162,8) (148,1) (151,5)TOTAL (356,7) (346,2) (368,6)

Passifs et capitaux propres

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Les avantages au personnel ont augmenté de 10,5 millions EUR, soit 3,0%, pour s’établir à 356,7 millions EUR en 2016, contre 346,2 millions EUR en 2015.

Cette hausse résulte essentiellement : du paiement d’avantages pour un montant de 33,0 millions EUR, dont 4,3 millions EUR pour les avantages liés à la retraite anticipée et au travail à temps partiel ;

de gains actuariels opérationnels (11,4 millions EUR), résultant principalement du travail à temps partiel, des Absences Compensées Accumulées, des Dépenses Médicales et du Plan d’Indemnisation pour Accidents du Travail , partiellement compensés par des pertes opérationnelles relatives au bénéfice des Jours d’Epargne-Pension ;

de charges additionnelles de service (30,5 millions EUR) et de charges d’intérêts (5,7 millions EUR) ;

des pertes actuarielles financières (12,9 millions EUR) suite aux changements des taux d’actualisation ;

d’une perte actuarielle de 5,8 millions EUR lié aux avantages postérieurs à l’emploi reconnus dans les autres éléments du résultat global.

Après déduction de l’actif d’impôt différé se rapportant aux avantages au personnel, pour un montant de 48,4 millions EUR, le passif net s’est élevé à 308,3 millions EUR (2015 : 297,1 millions EUR).

Provisions à plus d’un anLes provisions à plus d’un an se sont chiffrées à 31,6 millions EUR (2015 : 29,2 millions EUR) et sont en ligne avec l’année passée.

Provisions à moins d’un anLes provisions à moins d’un an ont diminué pour atteindre 27,1 millions EUR (2015 : 35,0 millions EUR), principalement en raison de l’extourne des provisions liées à un règlement de frais terminaux auprès d’un autre opérateur postal, pour laquelle les coûts correspondants avaient été comptabilisés dans les frais de transport.

Dettes commerciales et autres dettesLes dettes commerciales et autres dettes ont augmenté de 126,4 millions EUR, soit 15,1%, pour s’établir à 964,8 millions EUR en 2016. Cette différence est due principalement à l’augmentation des dettes commerciales et autres dettes, de respectivement 125,9 millions EUR et 32,9 millions EUR, partiellement compensée par la diminution de 32,4 millions EUR des dettes liées à la rémunération du personnel et à la sécurité sociale. L’augmentation des dettes commerciales et autres dettes résulte essentiellement de l’intégration d’Ubiway, tandis que la hausse des autres dettes s’explique par le transfert du long au court terme de la dette liée à l’acquisition des parts restantes de Landmark, par les earn-out liés à l’acquisition de FDM et d’Apple Express et par la consolidation d’Ubiway. La diminution des dettes liées à la rémunération du personnel et à la sécurité sociale est principalement due à l’impact de plan social Alpha en 2015.

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1.3 FLUX DE TRÉSORERIEEn 2016, bpost a généré une trésorerie nette négative de 76,2 millions EUR. Cela représente une diminution de 128,4 millions EUR par rapport à la rentrée nette de trésorerie de l’an dernier (2015 : 52,1 millions EUR).

Le flux de trésorerie découlant des activités d’exploitation s’est chiffré à 352,6 millions EUR, soit 8,4 millions de moins qu’en 2015. La génération de trésorerie découlant des activités d’exploitation a subi les impacts négatifs de : la plus faible compensation et les changements des modalités de paiement pour les SIEG (-35,9 millions EUR) ; des sorties de liquidités nettes liées à Alpha (-8,3 millions EUR) ; du paiement de frais terminaux (-16,8 millions EUR), qui était principalement un élément de phasage, ces dépenses étant enregistrées dans les coûts de transport les années précédentes ; la différence temporelle pour ledividende de bpost banque en 2016 (-5,0 millions EUR).

Les impôts payés sur les revenus liés aux résultats des années antérieures sont moindres en 2016 qu’en 2015 (+21,1 millions EUR) et les versements anticipés sont 10,0 millions EUR plus faibles en 2016. Si l’on exclut ces éléments, les résultats des activités d’exploitation ont augmenté de 16,1 millions EUR et l’évolution du besoin en fonds de roulement s’est améliorée de 10,3 millions EUR.

Les activités d’investissement ont impliqué une sortie de liquidités de 158,7 millions EUR, contre une sortie de 45,1 millions EUR l’année dernière, résultant principalement de sorties de trésorerie supérieures liées aux filiales (-75,4 millions EUR), de plus faibles recettes issues de la vente d’immobilisations corporelles (-22,2 millions EUR, un bâtiment important a été vendu en 2015), des placements (-12,0 millions EUR) et des dépenses en capital plus élevées (-4,0 millions EUR).

Le flux de trésorerie découlant des activités de financement représente une sortie de liquidités de 270,1 millions EUR, une augmentation de 6,3 millions EUR par rapport à l’an dernier, en raison d’un paiement plus important de dividendes (acomptes et finaux) et d’un dividende aux intérêts minoritaires en 2016.

1.4 RAPPROCHEMENT ENTRE LES PARAMÈTRES FINANCIERS PUBLIÉS ET LES PARAMÈTRES FINANCIERS NORMALISÉSbpost analyse également la performance de ses activités sur une base normalisée ou avant éléments non récurrents. Les éléments non récurrents représentent des éléments de revenus ou de charges significatifs qui, en raison de leur caractère non récurrent, sont exclus des analyses de reporting interne et des analyses de performance. bpost tend à recourir à une approche cohérente pour déterminer si un revenu ou une charge est non récurrent et s’il est suffisamment significatif pour être exclu des chiffres rapportés pour obtenir les chiffres normalisés.

Un élément non récurrent est jugé significatif lorsqu’il s’élève à 20 millions EUR ou plus. Tous les bénéfices ou les pertes sur cession d’activités sont normalisés quel que soit le montant qu’ils représentent. Les reprises de provisions dont la dotation a été normalisée des résultats sont également normalisées quel que soit le montant.

La présentation des résultats normalisés n’est pas conforme aux IFRS et n’est pas auditée. Les résultats normalisés ne peuvent être comparables aux chiffres normalisés d’autres sociétés, étant donné que ces entreprises peuvent calculer leurs chiffres normalisés différemment de bpost. Les mesures financières normalisées sont présentées ci-dessous.

75,4 millions EUR sortie de trésorerie importante liée à l’acquisition de filiales

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Compte de résultatsProduits d’exploitation au 31 décembre

En millions EUR 2016 2015 2014Évolution

2016-2015Produits d'exploitation 2.425,2 2.433,7 2.464,7 -0,3%Vente d'un bâtiment de taille importante (1) (26,1)TOTAL DES PRODUITS D’EXPLOITATION NORMALISÉ

2.425,2 2.407,6 2.464,7 0,7%

Charges d’exploitation au 31 décembre

En millions EUR 2016 2015 2014Évolution

2016-2015Total des charges d’exploitation à l’exclusion des dépréciations/ amortissements

(1.838,4) (1.878,5) (1.892,6) -2,1%

Plan social - Project Alpha (2) 54,5TOTAL DES CHARGES D’EXPLOITATION NOR-MALISÉ À L’EXCLUSION DES DÉPRÉCIATIONS/AMORTISSEMENTS

(1.838,4) (1.824,0) (1.892,6) 0,8%

EBITDA au 31 décembre

En millions EUR 2016 2015 2014Évolution

2016-2015EBITDA 586,9 555,2 572,0 5,7%Vente d'un bâtiment de taille importante (1) (26,1)Plan social - Project Alpha (2) 54,5EBITDA NORMALISÉ 586,9 583,6 572,0 0,6%

EBIT au 31 décembre

En millions EUR 2016 2015 2014Évolution

2016-2015Résultat d’exploitation (EBIT) 496,5 466,1 480,2 6,5%Vente d'un bâtiment de taille importante (1) (26,1)Plan social - Project Alpha (2) 54,5RÉSULTAT D’EXPLOITATION NORMALISÉ (EBIT) 496,5 494,4 480,2 0,4%

Résultat de la période (EAT) au 31 décembre

En millions EUR 2016 2015 2014Évolution

2016-2015Résultat de l'année 346,2 309,3 295,5 12,0%La vente d'un bâtiment de taille importante (1) (17,2) Plan social - Project Alpha (2) 36,1 Liquidation Deltamedia (3) (22,2)RÉSULTAT DE LA PÉRIODE NORMALISÉ 324,1 328,1 295,5 -1,2%

(1) En décembre 2015, bpost a vendu un immeuble important et a réalisé des produits de cessions d’immobilisations corporelles de 26,1 millions pour ce bâtiment. Etant donnés la nature du gain et le fait qu’il dépasse le niveau des 20,0 millions EUR, ce gain a été considéré comme non-récurrent.

(2) Le 23 juillet 2015, en Commission Paritaire, le management de bpost et les délégations des travailleurs sont parvenus à un accord concernant le plan social lié au projet Alpha pour les départements de support. L’accord définit les conditions de retraite anticipée et de licenciement dans le cas où certains employés ne sont pas sélectionnés pour un nouveau poste. Une provision a été comptabilisée en vue de couvrir les coûts afférents au troisième trimestre de 2015.

(3) En décembre 2016, Deltamedia SA, une filiale détenue à 100% par bpost, a été liquidée. La perte de participation encourue par bpost SA était fiscalement déductible à la liquidation, dans la mesure où elle représentait un capital fiscal payé de manière anticipée dans Deltamedia SA.

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Flux de trésorerieAu 31 décembre

En millions EUR 2016 2015 2014Évolution

2016-2015Flux de trésorerie généré par les activités opéra-tionnelles

352,6 361,1 451,5 -2,3%

Flux de trésorerie généré par les activités d'inves-tissement

(158,7) (45,1) (78,2) 251,8%

FLUX DE TRÉSORERIE OPÉRATIONNEL 193,9 315,9 373,3 -38,6%Dépôts reçus de tiers (0,0) (0,0) 0,2 0,0%FLUX DE TRÉSORERIE OPÉRATIONNEL NORMALISÉ

193,9 315,9 373,5 -38,6%

Le flux de trésorerie opérationnelle disponible représente le flux de trésorerie généré par les activités opérationnelles, duquel sont déduits les frais d’acquisition des immobilisations corporelles (net du produit de la vente des immobilisations corporelles), les frais d’acquisition des immobilisations incorporelles, les frais d’acquisition des autres investissements et les frais d’acquisition des filiales (trésorerie nette acquise).

Pour 2015 et 2016, aucun élément non-récurrent lié au flux de trésorerie n’a été identifié.

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1.5 RAPPROCHEMENT ENTRE LE RÉSULTAT NET CONSOLIDÉ ET LE RÉSULTAT NET NON CONSOLIDÉ SELON LES GAAP BELGESAu 31 décembreEn millions EUR 2016 2015 2014Résultat net consolidé IFRS 346,2 309,3 295,5Résultats des filiales et impacts de déconsolidation (39,5) (11,3) (4,0)Différences dans les dotations aux amortissements et réductions de valeur

(2,6) 0,2 (3,8)

Différences de comptabilisation des provisions 0,2 (6,5) (7,4)Effets de la norme IAS19 2,3 (17,3) 15,6Impôts différés 0,3 10,2 2,5Autres 1,8 3,0 (1,5)RÉSULTAT NET NON CONSOLIDÉ SELON LES GAAP BELGES 308,7 287,7 296,9

Le résultat non consolidé après impôts de la Société, préparé en vertu des GAAP belges, peut être obtenu en deux étapes à partir du résultat après impôts consolidé IFRS.

La première étape consiste à déconsolider le résultat après impôts selon la norme IFRS, c.-à-d. : soustraire les résultats des filiales, à savoir retirer le résultat des filiales après impôts ; et éliminer tout autre impact des filiales sur le compte de résultats de la Société (comme les réductions de valeur des participations) et ajouter les dividendes reçus de ces filiales.

Le tableau ci-dessous présente une ventilation des résultats des filiales selon les GAAP locales :

Au 31 décembreEn millions EUR 2016 2015 2014Bénéfice des filiales consolidées par intégration globale belges (GAAP locales)

(9,3) (7,0) (8,7)

Bénéfice des des entreprises associées (GAAP locales) (18,4) (7,5) (3,2)Part des bénéfices des sociétés associées (GAAP locales) (11,5) (10,1) (10,3)Autres impacts de déconsolidation (0,3) 13,3 18,1TOTAL (39,5) (11,3) (4,0)

L’extourne de réductions de valeur sur participations au sein de bpost SA en 2014 (8,0 millions EUR), partiellement compensée par des dividendes plus élevés en 2015 expliquent l’évolution des autres impacts de déconsolidation en 2015 comparé à 2014. L’évolution des autres impacts de déconsolidation en 2016 comparé à 2015 s’explique principalement par des dividendes plus faibles en 2016.

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La seconde étape consiste à dériver les chiffres GAAP belges des chiffres selon les IFRS en inversant tous les ajustements IFRS effectués au niveau des chiffres GAAP. Voici une liste non exhaustive de ces ajustements : différences dans le traitement des amortissements et réductions de valeur : les GAAP belges autorisent des durées de vie utile (et donc des taux de dépréciation) différentes pour les actifs immobilisés par rapport aux IFRS. Le goodwill est amorti selon les GAAP belges alors que les IFRS exigent un test de dépréciation du goodwill. Les IFRS permettent également de comptabiliser les actifs incorporels au bilan autrement que les GAAP belges ; les provisions sont validées suivant des critères différents selon les GAAP belges et les IFRS ; les IFRS exigent que toutes les obligations futures envers le personnel soient comptabilisées en tant que dettes sous l’IAS 19, ce que les GAAP belges ne prévoient pas. Les mouvements des dettes IFRS sont comptabilisés dans le compte de résultats de la Société sous la rubrique frais de personnel (16,1 millions EUR en 2016 contre 15,6 millions EUR en 2015) ou provisions (0,2 million EUR en 2016 contre 1,1 millions EUR en 2015), à l’exception de l’impact des fluctuations des taux d’actualisation relatifs aux obligations futures, comptabilisé comme résultat financier (impact négatif de 18,7 millions EUR en 2016 contre un impact positif de 0,6 million EUR en 2015) ; l’évolution de l’IAS 19 s’explique principalement par l’augmentation des charges financières liées aux avantages au personnel en 2016, conséquence d’une diminution des taux d’actualisation.

Perspectives 2017Les perspectives pour 2017 incluent les acquisitions de FDM, Apple Express, Ubiway, DynaGroup et les participations dans Parcify et de Buren.

Nous nous attendons à ce que les revenus augmentent légèrement, grâce à :

une croissance du volume à deux chiffres pour les Domestic Parcels, avec un effet mix-prix d’environ -3% ;

une croissance continue des International Parcels, soutenue par les acquisitions ;

un revenu en hausse du Retail Ubiway ;

le tout partiellement compensé par une baisse sous-jacente de 5 à 6% du volume de Domestic Mail. L’augmentation des prix pour le panier du petit utilisateur n’a pas encore été approuvée et reste donc incertaine. Au premier trimestre 2017, nous comptabiliserons 2 jours ouvrables de plus, deux de moins au deuxième trimestre 2017, 1 de moins pour les machines à affranchir et 2 de moins pour les timbres au troisième trimestre et enfin, 1 de moins pour les machines à affranchir et 1 de plus pour les timbres au quatrième trimestre par rapport aux mêmes trimestres de 2016.

Au niveau des coûts, nous tablons sur une légère augmentation, sous l’effet de :

la hausse des frais de transport reflétant la croissance des International Parcels ;

la poursuite des améliorations de la productivité et l’optimisation du mix ETP ;

l’indexation des salaires prévue à partir de juillet 2017 ;

l’intégration des entreprises acquises ;

la poursuite de l’optimalisation des coûts.

Cela aboutira à notre ambition d’avoir un EBITDA et un dividende récurrents pour 2017 se situant aux mêmes niveaux qu’en 2016. Nous confirmons notre ambition à long terme d’avoir au moins 620 millions EUR d’EBITDA d’ici 2020.

Le capex brut devrait se chiffrer à quelque 90,0 millions EUR, en lien principalement avec les futurs investissements consentis pour Vision 2020. De plus, le capex Ubiway s’élèvera au maximum à 10,0 millions EUR.

« Nous attendons une croissance du volume à deux chiffres pour domestic parcels et nous visons un dividende similaire à celui de 2016. »

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Évolution du prix de l’action

trimestre qui étaient inférieurs aux attentes du marché. Au cours du mois de décembre, l’action bpost a regagné 6,1% pour terminer l’année à 22,50 EUR, soit une hausse de 0,4% par rapport au début de l’année. L’indice BEL 20 a perdu 1% en 2016.

Politique en matière de dividendesLa création de valeur et la rétribution des actionnaires sont au centre de la stratégie de bpost. La politique de bpost en matière de dividendes consiste à distribuer un minimum de 85% du bénéfice net de bpost SA en deux tranches. D’une part, un acompte sur dividende est payé en décembre sur la base du résultat de la période de dix mois de l’année courante comprise entre janvier et octobre. D’autre part, un paiement final de dividende est proposé à l’Assemblée Générale des Actionnaires sur la base des résultats des deux derniers mois de l’année précédente. En 2016, bpost a payé un dividende final sur la base des résultats 2015 de 0,24 EUR brut par action au mois de mai et un acompte sur dividende de 1,06 EUR brut

Évolution du prix de l’action en cours d’annéeL’action bpost a débuté l’année à 22,41 EUR et a suivi de près l’évolution de l’indice BEL 20 jusqu’au 11 février 2016, date à laquelle l’action a atteint son cours de clôture le plus bas à 20,51 EUR, alors que l’indice BEL 20 avait subi une baisse de 14,1% sur la même période. Depuis cette date, l’action a amorcé une remontée progressive pour atteindre son cours de clôture le plus élevé de 24,91 EUR le 18 mars 2016 et surpasser l’indice BEL 20 jusque fin octobre. Le 31 octobre 2016, le cours de l’action s’est clôturé à 24,24 EUR, soit une progression de 18,2% par rapport à son niveau bas en février, en comparaison avec la performance de +13,1% de l’indice BEL 20 sur la même période. En novembre 2016, le cours de l’action a baissé de 12,5% pour clôturer à 21,20 EUR le 30 novembre 2016. Cette baisse s’explique à la fois par l’incertitude qui pesait par rapport à un éventuel rapprochement avec PostNL faisant suite à l’offre amicale de bpost de combiner les deux sociétés et par les résultats du troisième

Le 21 juin 2013, bpost est devenue une société cotée après une entrée en bourse réussie sur Euronext Bruxelles, avec un prix fixé à 14,50 EUR par action. En 2014, l’action bpost a intégré le BEL 20, le principal indice de la bourse d’Euronext Bruxelles, ainsi que le DJ Euro STOXX 600, ce qui a conféré une plus grande visibilité à bpost sur les marchés financiers mondiaux.

L’action bpost

bpost Indice BEL20

120

100

80

Jan Fev Mar Avr Mai Juin Juil Août Sep Oct Nov Déc

Annoncement des résultats de 2015

Annoncement desrésultats du

3e trimestre 2016

Annoncement desrésultats du

1er trimestre 2016

Annoncement desrésultant du

2e semestre 2016

2,2%

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approximativement 6,5% des actions en circulation (ou 13,3% des actions flottantes). bpost ne détenait aucune de ses actions fin 2016.

Relations avec les investisseursbpost s’engage à communiquer de manière transparente au sujet de sa performance envers la communauté financière, les investisseurs privés et institutionnels, les actionnaires et les analystes. Une analyse complète des résultats trimestriels, avec le même niveau de détails que les résultats semi-annuels et annuels et par conséquent divulguée via des communiqués de presse disponibles sur le site Internet de bpost (www.bpost.be) et envoyée directement aux personnes ayant souscrit à la liste de diffusion de l’entreprise.

La Direction Générale du Groupe et les responsables des Relations Investisseurs rencontrent régulièrement tant les investisseurs des principaux centres financiers à travers le monde que les investisseurs privés en Belgique.

par action en décembre. Autrement dit, un rendement sur dividende de 8,97% pour les investisseurs ayant acquis leurs actions au prix de l’entrée en bourse. L’Assemblée Générale des Actionnaires du 10 mai 2017 a approuvé le paiement d’un dividende final de 0,25 EUR brut par action sur la base des résultats de 2016. De ce fait, le dividende payé sur la base des résultats 2016 s’élève à 1,31 EUR brut par action. Ceci constitue une amélioration de 1,6% comparé aux dividendes payés sur la base des résultats 2015 de 1,29 EUR brut par action et reflète le développement positif des résultats de bpost.

Nos actionnairesÀ la fin de 2016, l’actionnaire principal de bpost était l’État belge, directement et via la Société Fédérale de Participations et d’Investissement. Ils possèdent conjointement 51,04% des actions en circulation. Des investisseurs institutionnels détiennent approximativement 36,5% des actions en circulation. Ils sont localisés principalement en Amérique du Nord, au Royaume-Uni, en Irlande, en Allemagne et en France. Les investisseurs particuliers détiennent

Investisseurs institutionnels Investisseurs particuliers Courtiers Non identifié État belge

Source : Estimation par Ipreo - janvier 2017

6,5%

51%

36,5%

Actionnaires

L’action bpost en 2016Prix de l’action (EUR/action)

Haut 24,96 Bas 20,32 Au 31 décembre 22,50

Volume de transactions 76.569.551 Moyenne journalière du volume de transactions 297.936 Nombre d’actions 200.000.944 Dividende payé pendant l’année (EUR/action brut) 1,30 Rendement brut(1) 8,97%

(1) Basé sur le prix à l’introduction en bourse, le 21 juin 2013.

3,8%

85%Au moins 85% du résultat net de bpost est distribué.

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GRI Standards Index de contenu/Identification des paramètres Global Reporting Initiative rapportésConformément au GRI Standards Core Option

100 NORMES UNIVERSELLESGRI 102 : Divulgations générales

1. Profil de l’organisation102-1 Nom de l'organisation bpost Rapport annuel - États financiers consolidés - p. 21102-2 Marques, produits et/ou services principaux bpost Rapport d’activités - Le courrier, notre métier - p. 13-14

bpost Rapport d’activités - La croissance, notre avenir - p. 17-23102-3 Emplacement du bureau principal de

l'organisationBruxelles, Belgique

102-4 Pays où l'organisation est établie Le groupe bpost est actif en Belgique, aux Pays-Bas, au Luxembourg, en Pologne, au Royaume Uni, aux États-Unis, au Canada, à Hong Kong, à Singapour, en Chine et en Australie. Les données rapportées dans le tableau GRI concernent les activités belges de bpost.

102-5 Structure de propriété et forme juridique bpost Rapport annuel - Relations avec les associés - p. 82102-6 Marchés - Segments : opérations et livraison courrier et paquets

- Zone géographique : Europe, É-U et Canada, Asie, Australie - Tous les secteurs sont desservis : clients professionnels aussi bien que

particuliers102-7 Taille de l'entreprise a. Nombre total de collaborateurs : http://corporate.bpost.be/sustainability/

people/ethics-and-diversity?sc_lang=fr-FRb. Nombre total d’opérations :

bpost Rapport annuel - Relations avec les associés - p. 82c. Ventes nettes : bpost Rapport annuel - Sélection des chiffres clés - p. 3d. Capitalisation totale : bpost Rapport annuel - États financiers abrégés de

bpost SA - p. 89e. Quantité de produits ou services fournis : bpost Rapport d’activités -

Sélection des chiffres clés - p. 3 et Le courrier, notre métier - p. 13-14102-8 Composition de la main-d'œuvre a. Nombre total de collaborateurs sous contrat de travail (à durée indéterminée

et déterminée), par genre : http://corporate.bpost.be/sustainability/people/ethics-and-diversity?sc_lang=fr-FR

b. Nombre total de collaborateurs sous contrat de travail (à durée indéterminée et déterminée), par région : http://corporate.bpost.be/sustainability/people/ethics-and-diversity?sc_lang=fr-FR (activités belges uniquement)

c. Nombre total de collaborateurs par type d’emploi (temps plein et temps partiel), par genre : http://corporate.bpost.be/sustainability/people/ethics-and-diversity?sc_lang=fr-FR

d. Aucune partie significative des opérations et de la livraison liées au courrier et aux paquets en Belgique n’est effectuée par des travailleurs ne faisant pas partie du personnel propre.

e. Les données susmentionnées se rapportent à la situation au 31 décembre 2016.102-9 Chaîne d'approvisionnement de l'organisation http://corporate.bpost.be/sustainability/proximity/proximity-to-our-

suppliers?sc_lang=fr-FR102-10 Changements significatifs durant la période

de reporting en ce qui concerne la taille, la structure ou la propriété

bpost Rapport annuel - Déclaration de gouvernance d’entreprise - p. 93

102-11 Application du principe de précaution par l'organisation rapporteuse

bpost Rapport annuel - Gestion des risques - p. 39

102-12 Chartes, principes ou autres initiatives développés en externe auxquels souscrit ou adhère l'entreprise

http://corporate.bpost.be/sustainability/csr-governance/awards-partnerships?sc_lang=fr-FR

102-13 Affiliation à des associations, parmi lesquelles des organisations d'intérêt

http://corporate.bpost.be/sustainability/csr-governance/awards-partnerships?sc_lang=fr-FR

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2. Stratégie102-14 Déclaration du décisionnaire le plus haut placé bpost Rapport d'activités - Message aux parties prenantes - p. 23. Éthique et intégrité102-16 Description des valeurs appliquées par

l’organisation, principes, normes et normes comportementales

bpost Rapport d’activités - Nous, notre meilleur atout - p. 28 http://corporate.bpost.be/sustainability/people/ethics-and-diversity?sc_lang=fr-FR

102-17 Mécanismes d’orientation et préoccupations sur le plan éthique

http://corporate.bpost.be/sustainability/people/ethics-and-diversity?sc_lang=fr-FR

4. Structure de gestion (gouvernance)102-18 Structure de gestion bpost Rapport annuel - Déclaration de gouvernance d’entreprise - p. 935. Implication des parties prenantes102-40 Liste des parties prenantes http://corporate.bpost.be/sustainability/csr-governance/stakeholder-

engagement?sc_lang=fr-FR102-41 Conventions collectives de travail bpost Rapport d’activités - Nous, notre meilleur atout - p. 32 - partie faisant

référence à la convention collective de travail http://corporate.bpost.be/sustainability/csr-governance/csr-reporting-materiality-assessment (DMA - GRI standards et matérialité - section 3.3.2.)

102-42 Base pour l'identification et sélection des parties prenantes

http://corporate.bpost.be/sustainability/csr-governance/stakeholder-engagement?sc_lang=fr-FR

102-43 Manière dont les parties prenantes sont impliquées

http://corporate.bpost.be/sustainability/csr-governance/stakeholder-engagement?sc_lang=fr-FR

102-44 Thèmes et préoccupations clés soulevés au travers de l'engagement de parties prenantes

http://corporate.bpost.be/sustainability/csr-governance/stakeholder-engagement?sc_lang=fr-FR

6. Pratiques de reporting102-45 Toutes les entités reprises dans les comptes

annuels consolidésbpost Rapport annuel - Relations avec les associés - p. 82

102-46 Définir le contenu du rapport et les limites du sujet

http://corporate.bpost.be/sustainability/csr-governance/csr-reporting-materiality-assessment (DMA - GRI standards et matérialité - Section 2)

102-47 Liste des sujets matériels http://corporate.bpost.be/sustainability/csr-governance/csr-reporting-materiality-assessment (DMA - GRI standards et matérialité - Section 2)

102-48 Retraitements d'informations Non applicable102-49 Changements au niveau du reporting bpost Rapport d'activités - Faits importants de l'année - couverture102-50 Période du rapport 1/1/2016 au 31/12/2016102-51 Date du rapport le plus récent 31 mai 2016102-52 Cycle de rédaction du rapport Annuel102-53 Point de contact pour les questions

concernant le rapport bpost Rapport d'activités - Contacts - p. 52

102-54 Demandes de reporting conformément aux normes GRI

bpost Rapport d'activités - tableau GRI - p. 48

102-55 GRI index de contenu bpost Rapport d'activités - tableau GRI - p. 48102-56 Validation du rapport par des personnes

externesNon applicable aux chiffres non financiers

GRI 103 : Approche de gestion103-1 Explication du sujet matériel et de ses limites http://corporate.bpost.be/sustainability/csr-governance/csr-reporting-

materiality-assessment (DMA - GRI standards et matérialité - Section 2)

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200 ASPECTS ÉCONOMIQUESGRI 201 : Performance économique 2016201-1 Valeur économique directe a. i. Revenus : bpost Rapport annuel - Total des produits d’exploitation

(revenus) - p. 9a. ii. * Coûts opérationnels : bpost Rapport annuel - Charges d’exploitation - p. 10 * Compensation des employés : bpost Rapport annuel - Charges de

personnel et intérimaires - p. 11 * Résultats non distribués : bpost Rapport annuel - p. 24 et 25 * Paiement des fournisseurs de capital et gouvernements : bpost Rapport

annuel - Capitaux propres incluant le dividende + prêts et emprunts portant intérêts – p. 13 et 53

* Valeur économique retenue : bpost Rapport annuel - 3. Bilan consolidé - p. 24 * Investissements communautaires : donations et autres investissements

communautaires : bpost Rapport d’activités - p. 33 (Combattre l’analphabétisme)

* Paiements au gouvernement : le gouvernement comme actionnaire de bpost est décrit sur http://corporate.bpost.be/investors/share-information/ownership?sc_lang=fr-FR

b. Activités belges uniquement201-4 Aide financière reçue du gouvernement bpost Rapport annuel - États financiers consolidés - p. 82

GRI 204 : Politique d’achat204-1 Partie des dépenses effectuées auprès de

fournisseurs établis au niveau localhttp://corporate.bpost.be/sustainability/proximity/kpi?sc_lang=fr-FR

300 ASPECTS ENVIRONNEMENTAUXGRI 302 : Énergie302-1 Consommation d'énergie au sein de

l'organisationhttp://corporate.bpost.be/sustainability/planet/kpi?sc_lang=fr-FR

GRI 304 : Biodiversité304-2 Impacts significatifs des activités, produits et

services sur la biodiversité bpost Rapport d'activités - Nous, notre meilleur atout - p. 34

304-3 Habitats protégés ou restaurés bpost Rapport d'activités - Nous, notre meilleur atout - p. 34GRI 305 : Émissions 2016

305-1 Émissions de gaz à effet de serre (GHG - Portée 1)

a. http://corporate.bpost.be/sustainability/planet/kpi?sc_lang=fr-FR b-g. Politique de gestion du carbone de bpost

305-2 Émissions énergétiques indirectes de gaz à effet de serre (GHG - Portée 2)

a. http://corporate.bpost.be/sustainability/planet/kpi?sc_lang=fr-FR b-g. Politique de gestion du carbone de bpost

305-3 Autres émissions indirectes de gaz à effet de serre (GHG - Portée 3)

a. http://corporate.bpost.be/sustainability/planet/kpi?sc_lang=fr-FR b-g. Politique de gestion du carbone de bpost

305-5 Réduction des émissions de gaz à effet de serre

a. bpost Rapport d’activités - Chiffres clés - couverture b, c, e. Politique de gestion du carbone de bpost d. http://corporate.bpost.be/sustainability/planet/kpi?sc_lang=fr-FR

GRI 306 : Effluents et déchets

306-2 Déchets par type et méthode d’enlèvement http://corporate.bpost.be/sustainability/planet/kpi?sc_lang=fr-FR Détails concernant les flux de déchets disponibles sur demande.

GRI 308 : Performances environnementales des fournisseurs

308-1 Fournisseurs sélectionnés sur la base des données environnementales

http://corporate.bpost.be/sustainability/proximity/kpi?sc_lang=fr-FR

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400 ASPECTS SOCIAUXGRI 401 : Emploi 2016

401-1 Nouveaux recrutements de collaborateurs et rotation des employés

http://corporate.bpost.be/sustainability/people/ethics-and-diversity?sc_lang=fr-FR

GRI 402: Relations employeur-employé

402-1 Délais de préavis minimaux en rapport avec les changements opérationnels

http://corporate.bpost.be/sustainability/people/social-dialogue?sc_lang=fr-FR Les principes de négociation et de concertation sont définis dans le statut syndical. Les dossiers de réorganisation doivent être communiqués aux partenaires sociaux au minimum 10 jours ouvrables avant la réunion de concertation.

GRI 403 : Santé et sécurité

403-2 Types de blessure et taux de blessures, maladies professionnelles, jours perdus et absentéisme et nombre d’accidents mortels liés au travail

http://corporate.bpost.be/sustainability/people/kpi?sc_lang=fr-FR Suivi au niveau consolidé uniquement, non scindé par genre. Activités belges uniquement.

GRI 404 : Formation

404-2 Programmes visant à mettre à niveau les compétences des collaborateurs et programmes d’aide à la transition

bpost Rapport d’activités - Nous, notre meilleur atout - p. 30

GRI 405 : Diversité et égalité des chances

405-1 Diversité au sein des organes de gouvernance et parmi les collaborateurs

bpost Rapport annuel - Déclaration de gouvernance d’entreprise - p. 93 http://corporate.bpost.be/sustainability/people/ethics-and-diversity?sc_lang=fr-FR

GRI 413 : Communautés locales

413-1 Activités avec engagement pour les communautés locales, évaluation de l’impact et élaboration d’un plan de développement

a. Pourcentage d’opérations avec engagement pour les communautés locales, évaluations de l’impact et/ou programmes de développement : vu la nature des activités commerciales de bpost, la proximité vis-à-vis de nos clients est totalement intégrée dans l’offre de services de bpost. Nous renvoyons au lien suivant en ce qui concerne les initiatives spécifiques : http://corporate.bpost.be/sustainability/proximity/proximity-to-our-community?sc_lang=fr-FR

GRI 414 : Impact social des fournisseurs

414-1 Nouveaux fournisseurs passés au crible sur la base de critères sociaux

http://corporate.bpost.be/sustainability/proximity/proximity-to-our-suppliers?sc_lang=fr-FR http://corporate.bpost.be/sustainability/proximity/kpi?sc_lang=fr-FR

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Contacts

bpostCentre Monnaie1000 Bruxelleswww.bpost.be

InvestisseursTél. : +32 2 276 76 43http://corporate.bpost.be/investors?sc_lang=fr-FRinvestor.relations@bpost.be

PresseTél. : +32 476 517 929servicepresse@bpost.be

Affaires publiquesTél. : +32 2 276 29 41public.affairs@bpost.be

Service clients Tél. : +32 22 012345

Éditeur responsable Baudouin de Hepcée Centre Monnaie 1000 Bruxelles

Concept, contenu et coordinationSteve De Loor

Design et réalisation : Chris CommunicationsImpression : IPM PrintingPhotos : galerie de photos bpost