BÍ QUYẾT KINH DOANHMỤC LUC

Phần 1: Khởi sựCẩm nang khởi sự kinh doanhĐi tìm ý tưởng trong kinh doanh10 lời khuyên trước lúc khởi

nghiệpKhởi sự doanh nghiệp - vì sao thất

bại?Tự nghiên cứu thị trường khi khởi

nghiệp5 sai lầm “chết người” lúc khởi sự

kinh doanhPhần 2: Kỷ năng quản lý9 Dạng tính cách của nhà lãnh đạoGiúp nhân viên thực hiện các

chuẩn mực trong dịch vụ khách hàng

Sức mạnh của lãnh đạo: đạo đứcvà ý tưởng

Cách nào để nhân viên làm đúngtheo ý muốn?

Khi sắp "Tẩu hỏa nhập ma"?Hãy để nhân viên lên tiếngGiữ hay để mặc nhân viên ra đi?Làm thế nào để tránh các cuộc họp

kém hiệu quả?Để có những quyết định hiệu quảĐể đổi mới kinh doanh – hãy phá

vỡ quy tắc!Tìm kiếm và khai thác khách hàng

tiềm năngNhững nhà lãnh đạo tài ba.Biến đối thủ thành…đối tác14 tiêu chí cơ bản về quản lý để

đánh giá sự thành công một tổ chứcThước đo của lợi nhuận là rủi ro!Quản lý chiến lược là gì?Chiến lược để lôi cuốn và giữ lại

người tàiChiến lược để lôi cuốn và giữ lại

người tàiTriết lý tuyển chọn giám đốc điều

hành cho doanh nghiệp.10 sai lầm "kinh điển" trong quản

lý10 điều cần làm để phát triển DNNhững quy tắc “vàng” cho sếpNguyên tắc vàng khi cải tổ doanh

nghiệpCác cung trong hình tròn lãnh đạo6 siêu bí mật của các chủ doanh

nghiệp “triệu đô”10 chiến lược hữu ích cho nhà lãnh

đạoĐúng người đúng việcThiếu thông tin, lãnh đạo biết

quyết định gì?10 nghịch lý trong tuyển dụng nhân

sự5 nguyên tắc để làm việc tốt6 kỹ năng giải quyết vấn đềLên lịch làm việcNóng nảy - lưỡi dao vô hình6 đề tài đừng đem ra “tán” ở công

sởQuản lý thời gian nơi công sởPhần 3 : Thương hiệuCách xây dựng và duy trì lòng

trung thành với nhãn hiệuCăn bệnh ngắn hạn trong xây dựng

thương hiệuYếu tố ngôn ngữ trong xây dựng

thương hiệuCải thiện điều kiện lao động để bảo

vệ thương hiệuÐánh giá giá trị thương hiệu ra

sao?Bao bì nói gì về thương hiệu của

bạn ???Xây dựng thương hiệu : không chỉ

đơn giản là thiết kế bao bì ?Vai trò của người phụ nữ trong xây

dựng thương hiệuTrở thành thương hiệu tiên phong -

Tại sao không?

Tên thương hiệu của bạn nói lênđiều gì?

Phần 4 Văn hóa Doanh nghiệpXây dựng văn hoá doanh nghiệpBàn về Văn hoá doanh nghiệpBàn về văn hoá doanh nghiệp ở

nước ta hiện nayLàm thế nào để xây dựng Văn hóa

doanh nghiệp?Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng

của thành côngNhững dấu hiệu suy yếu trong môi

trường văn hóa doanh nghiệpGiữ chân người tài bằng văn hoáVăn hoá doanh nghiệp: Cội nguồn

bảo đảm thành côngHồ Chu Vân tạo ngày 18/12/2006

Nguồn từ www.Vietnamtoday.com.vnPhần 1: Khởi sựCẩm nang khởi sự kinh doanhQuá trình khởi sự kinh doanh của bạn

bắt đầu từ lúc có một ý tưởng lóe lên vàcó thể tạm gọi là kết thúc khi công ty bạnđã đi vào hoạt động ổn định. Thời giannày có thể chỉ kéo dài vài tháng, có khilại buộc bạn phải xoay xở hàng năm trời.Việc phải đối diện với bản liệt kê (chưađầy đủ) danh sách những việc cần làmnhư lên kế hoạch kinh doanh chi tiết, đặttên công ty, tuyển dụng nhân viên, tìmnguồn vốn… làm bạn hoa mắt, nhức đầuvì không biết bắt đầu từ đâu và việc gìcần ưu tiên làm trước. Tuy nhiên bạnđừng quá lo lắng. Tuần tự thực hiện theo75 bước dưới đây, bạn sẽ cảm thấy

dường như quy trình này không quá phứctạp và khó khăn như bạn tưởng.

Bước đầu tiên bạn cần làm là: Đọcvà suy ngẫm.

PHẦN 1: KẾ HOẠCH VÀ MỤCTIÊU

1 - 5: Soạn thảo kế hoạch kinhdoanh của bạn

Soạn thảo bản kế hoạch kinh doanhlà một trong những việc đầu tiên bạn cầntiến hành trước khi bắt tay vào nhữngviệc khác. Bản kế hoạch kinh doanh chitiết được xem như “kim chỉ nam” chocác quyết định của bạn trong suốt cả quátrình hoạt động kinh doanh sau này, giúpbạn tìm ra lời đáp cho câu hỏi về tínhkhả thi của ý tưởng kinh doanh. Một “tácdụng phụ” của bản kế hoạch kinh doanh

là tạo dựng niềm tin cho các nhà đầu tưtiềm năng trước khi họ đồng ý cho bạnvay tiền. Bản kế hoạch kinh doanh còn làmột công cụ hỗ trợ trong khi bạn giaotiếp với các đối tác tiềm năng, các bênliên doanh, nhà cung cấp, nhân viên vàthậm chí là cả khách hàng.

1. Trước khi lập kế hoạch kinhdoanh, bạn hãy nghiên cứu các nguồn lựcvà công cụ có thể giúp đỡ bạn. Ngoàicác cuốn sách kinh doanh, bạn nên nghĩđến một số chương trình phần mềmchuyên dụng. Bạn cũng có thể nhờ cậy sựtrợ giúp trực tiếp từ các tổ chức kinhdoanh, hiệp hội ngành nghề địa phương,hoặc tham gia các khóa đào tạo tại cáctrường cao đẳng, đại học hoặc các cuộchội thảo kinh doanh. Nếu khả năng tài

chính chưa cho phép, bạn không nhấtthiết phải thuê dịch vụ của các nhà tư vấnvới mức giá tối thiểu 300 USD/giờ.

2. Quan tâm tới những con số. Bạncần biết rằng một bản kế hoạch kinhdoanh phải đảm bảo cả hai yếu tố là địnhtính và định lượng. Bản kế hoạch doanhcủa bạn không chỉ bao gồm những viễncảnh về sự tăng trưởng của công ty bạntrong tương lai, mà nó còn cần được diễngiải trong các thuật ngữ và số liệu tàichính có thể tính toán được. Các con sốở đây càng rõ ràng và chính xác baonhiêu, chúng sẽ càng giúp bạn có cáinhìn rõ ràng về hoạt động của bạn bấynhiêu.

Bản kế hoạch kinh doanh luôn đượcmở đầu bằng phần khái niệm chung, sau

đó là phần tài chính. Bạn cần diễn giảicác quan điểm tài chính dưới dạng consố. Phần “chữ” sẽ thiếu tính thuyết phục,sẽ thiếu “nghĩa”, nếu bạn bỏ qua phần sốliệu tài chính.

3. Hãy đưa ra các con số dự đoán cụthể và sát với thực tế. Một trong nhữngsai lầm thường gặp nhất khi soạn thảobản kế hoạch kinh doanh là ước tínhdoanh thu quá cao, trong khi chi phí lạiquá thấp. Tuy nhiên, bạn có thể hạn chếphần nào khoảng cách sai số đó nhờ việcthu hẹp thị trường mục tiêu của bạn chogần với mức thực tế, sau đó diễn giảidoanh thu và chi phí dựa trên thị trườngđó. Việc bạn xác định các khách hàngtiềm năng trước, sau đó trừ dần nhữngđối tượng không sẵn sàng mua sắm,

không phải là cách thức hiệu quả để tínhtoán thị trường mục tiêu.

4. Hãy đưa vào bản kế hoạch kinhdoanh các ước tính lưu lượng tiền mặttối thiểu cho từng tháng trong cả năm đầutiên. Lưu lượng tiền mặt là một yếu tố rấtquan trọng, vì thế bạn nên chuẩn bị mộtước lượng tổng thể về lợi nhuận và thualỗ trong vòng ba năm đầu, cũng như dựtoán một bản cân đối tài chính cho thờigian này. Hãy trù liệu các sự kiện độtxuất có thể xảy ra khiến doanh thu chỉbằng chi phí, đồng thời nghiên cứu các tỷlệ tài chính cụ thể trong ngành côngnghiệp của bạn, xem xét các số liệu kháccùng ngành đã được công bố để chắcchắn rằng mọi giả định của bạn là sátthực. Nếu các cửa hàng tạp phẩm khác

có tỷ suất lợi nhuận là 25%, trong khibạn đặt mục tiêu cho cửa hàng của mìnhlà tỷ suất lợi nhuận phải đạt 28%, thì cólẽ bạn nên cân nhắc lại.

5. Quan tâm đặc biệt tới hoạt độngtiếp thị. Trước hết bạn hãy đề ra các mụctiêu. Thứ hai, tiến hành hoạt động phântích thị trường, bao gồm việc xác địnhcác thị trường chủ yếu, nghiên cứu đốithủ cạnh tranh và đánh giá các xu hướngthị trường. Sau đó, bạn chuẩn bị mộtchiến lược tiếp thị với nhiều phươngpháp khác nhau dành cho từng lĩnh vựcnhư bán hàng, xúc tiến kinh doanh, quảngcáo, giao tiếp cộng đồng, xây dựng mạnglưới phân phối, dịch vụ khách hàng…Bạn nên xây dựng một kế hoạch chi tiếtcho chiến lược này, đồng thời xây dựng

các tiêu chuẩn cụ thể để kiểm chứngnhững dự đoán của bạn.

6 - 10: Tìm kiếm khách hàng mụctiêu

Bạn chỉ nên tập trung vào thị trườngmục tiêu và loại trừ tất cả các phân đoạnthị trường khác không phù với hoạt độngkinh doanh của bạn. Trước khi thực thibất cứ phương pháp nào nhằm xây dựngcho mình một nhóm khách hàng mục tiêu,bạn cần quan tâm tới các vấn đề sau:

6. Đừng giả định. Thông thường, chủcác doanh nghiệp nhỏ luôn tự cho rằnghọ biết rõ những gì khách hàng mongmuốn. Nhưng nếu bạn muốn mở một tiệmăn và nghĩ rằng tất cả những gì bạn cầnchỉ là nấu cho thực khách các món ănngon, trong khi khách hàng của bạn lại

thích nhìn thấy bộ chén bát và dao nĩaxinh đẹp, trang nhã cùng với thái độ lịchsự, ân cần của nhân viên phục vụ, thì bạnsẽ có nguy cơ đánh mất khách hàng, nếubạn không sẵn sàng đáp ứng những nhucầu đó.

Ngay từ khi khách hàng tương lai củabạn vẫn còn mua sắm sản phẩm/dịch vụở nơi khác, bạn hãy coi các công ty nàynhư một đối tượng để nghiên cứu: bạnhãy tìm hiểu mặt hàng kinh doanh của họ,cũng như cách thức họ tiếp thị và bánhàng. Khách hàng tương lai của bạn chủyếu mua sắm sản phẩm/dịch vụ từ côngty nào? Họ mua cái gì? Bạn có thể họchỏi được gì từ thành công của các côngty đó. Bạn nên nghiên cứu thực tế thịtrường để trả lời những câu hỏi này.

7. Tìm kiếm những thông tin hoànchỉnh. Điều quan trọng nhất mà một chủcông ty nhỏ có thể thực hiện là xác địnhxem nhóm khách hàng nào sẽ giúp côngty mình đạt được mục tiêu đề ra, đâu làđối tượng có giá trị mang tính chiến lượcđối với bạn. Bạn muốn có thật nhiềunhững người mua sắm một số lượng lớnsản phẩm/dịch vụ của bạn, hay chỉ cầnngười mua sắm nói chung? Khách hànglý tưởng nhất của bạn là doanh nghiệphay cá nhân? Khoảng cách địa lý giữabạn và khách hàng mục tiêu của bạn nhưthế nào và điều đó có quan trọng không?Bạn cần xác định những đặc điểm để tổchức kinh doanh sao cho có thể thu hútvà giữ chân khách hàng một cách tốtnhất.

8. Xác định các phân khúc thị trườngkhác nhau. Sau khi đã phác họa chândung khách hàng lý tưởng, bạn nên nhìnnhận rằng mình có thể cần khai thácnhiều phân đoạn thị trường khác nữa. Vídụ, tiệm ăn nhỏ vừa nói ở trên có thể tìmthấy những phân đoạn thị trường hấp dẫnkhác, như dịch vụ nấu ăn trọn gói trongcác dịp lễ hay những ngày đặc biệt nàođó cho các gia đình, cung cấp bữa ănđơn giản hàng ngày cho những ngườikhông có thời gian nấu nướng do quá bậnrộn...

9. Sử dụng các công cụ nghiên cứuthị trường miễn phí. Internet là một khothông tin khổng lồ. Bạn hãy tìm kiếm theobất cứ chủ đề nào thông qua các từ khóavà bạn sẽ thấy các website, blog và các

diễn đàn thảo luận liên quan đến bất cứđiều gì bạn muốn. Ngoài ra, bên cạnhmột số lượng lớn sách báo, tài liệu sẵncó về tình hình thị trường và khách hàngmục tiêu, bạn có thể tìm hiểu thêm từ cácnguồn trợ giúp nghiên cứu thị trườngkhác về địa phương, quốc gia của bạn tạicác tổ chức phát triển kinh tế để xác địnhphân khúc thị trường nào đang phát triểnnhanh nhất.

10. Dịch vụ, dịch vụ, dịch vụ. Ngàycàng nhiều công ty nhỏ đánh mất kháchhàng của mình chỉ vì lý do dịch vụ củahọ quá nghèo nàn, chứ không phải vì sảnphẩm của họ kém chất lượng. Công cụtiếp thị quan trọng nhất trong kinh doanhlà cách thức bạn điều hành hoạt động bánhàng và dịch vụ khách hàng. Mỗi lần bạn

làm một điều gì đó cho khách hàng làmột lần bạn tiếp thị chính bản thân mình.Nếu bạn thực hiện tốt công việc này,khách hàng sẽ đáp lại bạn bằng lòngtrung thành và những lời nhận xét tốt đẹpvề bạn.

PHẦN 3: CÁC NHÀ TƯ VẤN VÀHỖ TRỢ TÀI CHÍNH

20 - 24: Tìm kiếm các nhà tư vấnLàm thế nào để bạn tìm được những

nhà tư vấn hay công ty tư vấn thích hợpnhất với bạn và với công ty bạn?

20. Nghĩ về tương lai. Bạn hy vọngcông ty sẽ như thế nào trong 10 năm tới?Luật sư mà bạn lựa chọn sẽ giữ vai tròrất quan trọng, đặc biệt khi bạn có kếhoạch phát hành cổ phiếu ra công chúnghay tìm kiếm các nguồn vốn đầu tư mạo

hiểm. Các nhà đầu tư mạo hiểm cho biết,một trong những yếu tố họ xem xét trướckhi đầu tư vào một công ty nào đó chínhlà uy tín, trình độ và đẳng cấp của cácluật sư mà công ty đó lựa chọn tư vấn. Vìthế, bạn hãy lựa chọn một người có nhiềukinh nghiệm giao dịch với các công ty cóvốn đầu tư mạo hiểm.

Khi tìm kiếm luật sư cho công tymình, bạn nên chú ý đến tiểu sử và hồ sơcá nhân của họ, những vụ việc cụ thể màtừng luật sư đã đảm nhiệm, thậm chí thứhạng của các luật sư theo chuyên môn,kiến thức và đạo đức nghề nghiệp….Các tổ chức pháp lý ở địa phương nhưPhòng thường mại công nghiệp hay Hộiluật gia cũng sẽ rất hữu ích cho bạn tronggiai đoạn này.

21. Giải thích tường tận. Những cuộcgặp gỡ các nhà tư vấn để bàn bạc vàsoạn thảo một nền tảng tài chính chocông ty của bạn là sự đầu tư thời gian vàtiền bạc hữu ích. Lúc này, bạn cần giảithích tường tận về tài chính và hoạt độngkinh doanh của công ty với luật sư củamình. Ngoài ra, các gói phần mềm tàichính như QuickBooks sẽ rất hữu íchtrong vòng một vài năm sau khi bạn thiếtlập các kiểm soát tài chính cơ bản. Bạncũng có thể thuê thêm các nhân viên kếtoán tự do và hãy chú ý tới những ngườicó kỹ năng kế toán tốt.

22. Trọn gói. Nhiều công ty dịch vụtư vấn chuyên nghiệp thường cung cấpdịch vụ trọn gói cho khách hàng. Liệucông ty tư vấn của bạn có sẵn sàng làm

việc này giúp bạn? Họ có để bạn lựachọn và quyết định loại dịch vụ mà bạnmuốn sử dụng? Hãy đề nghị các công tytư vấn cung cấp cho bạn danh sách dịchvụ với mức phí tổng thể thay vì hoá đơntheo giờ, đặc biệt là cho những công việcchung như soạn thảo bộ hồ sơ thành lậpcông ty và hợp đồng lao động. Bạn cóthể thương lượng với các luật sư về việcnày. Có rất nhiều các trang web luật khácnhau giúp bạn giải quyết các vấn đề pháplý liên quan đến việc thành lập công ty,nhưng hãy cẩn thận nếu chưa đủ kiếnthức về pháp luật, bạn không nên mạohiểm.

23. Thu hẹp danh sách các ứng viên.Khi thuê một nhà tư vấn tài chính chuyênnghiệp, bạn hãy hỏi họ thích làm việc

trong lĩnh vực nào nhất và với công ty cóquy mô như thế nào. Điều này cho bạnbiết họ sẽ dành thời gian và công sức ởmức độ nào cho các công việc tài chínhcủa công ty của bạn trong thời gian mộtnăm. Biết đâu các chuyên gia thích làmviệc với một công ty sản xuất, và bạn làmột trong số đó. Một lời khuyên khác:Bạn hãy yêu cầu các văn bản tài liệungắn gọn về việc nhà tư vấn sẽ làmnhững gì cho công ty bạn. Với tư cách làchủ công ty, bạn nên quản lý những vănbản này và đảm bảo rằng những gì bạnnhận phù với những gì đã bỏ ra”.

24. Xây dựng quan hệ. Đừng cắt đứtquan hệ sau khi công việc của luật sư,nhân viên kế hoán hay nhân viên ngânhàng đã hoàn tất. Hãy thường xuyên gặp

gỡ và liên lạc với họ để thông báo chohọ biết hoạt động kinh doanh của bạnđang tiến triển như thế nào. Nếu luật sưđó không sẵn lòng hay mong muốn dànhthời gian cho bạn, thì họ không phải làngười bạn cần tìm. Thông thường, luật sưhay nhân viên kế toán làm thêm của bạncần có trách nhiệm công việc với bạn vàquan hệ giữa bạn và luật sư là một mốiquan hệ đối tác. Bạn muốn một ai đó cómặt trong tập thể của bạn và quan tâm tớicông ty bạn, chứ không phải quan tâm tớiviệc làm thế nào để nhận được số tiềnthù lao tiếp theo.

25 - 30: Tìm kiếm các khoản tàichính

Việc bạn tự bỏ tiền ra để kiếm đượctiền không nên được xem như một

chướng ngại vật trong giai đoạn khởi sựkinh doanh. Đôi lúc người ta cảm thấy losợ khi nghĩ đến việc sẽ phải cần thêm rấtnhiều vốn kinh doanh, tuy nhiên thực tếcho thấy nhiều khi bạn không cần phải cóthật nhiều vốn mới đưa được hoạt độngkinh doanh cất cánh.

25. Quan tâm đến vốn tự có. Nơi đầutiên để tìm kiếm các khoản tài chính làchiếc túi của bạn, cụ thể là từ các khoảntiền tiết kiệm cá nhân hay thế chấp bấtđộng sản, mở những thẻ tín dụng với mứclãi suất thấp....

26. Huy động khoản tiền tạm ứngtrước. Bạn có thể để khách hàng trả tiềntrước cho một số sản phẩm/dịch vụ màbạn sẽ cung cấp trong tương lai. Sau đó,bạn sử dụng khoản tiền này như nguồn

vốn khởi sự. Ví dụ, trong lĩnh vực xâydựng, nếu bạn muốn xây dựng lại căn nhàcủa bạn, nhà xây dựng sẽ yêu cầu bạncung cấp trước một phần ba khoản tiềnxây dựng cần thiết để họ có thể bắt đầu,một phần ba khác sẽ được trả trong thờigian xây và một phần ba cuối cùng sẽđược thanh toán sau khi bàn giao nhà. Vàcách thức huy động vốn này có thể đượcsử dụng trong nhiều ngành công nghiệpkhác nhau.

27. Nhờ cậy bạn bè và gia đình. Chodù việc huy động vốn theo cách thức tạmứng trước hiệu quả như thế nào, thì phầnlớn bạn vẫn cần thêm tiền bạc, và nguồntài chính tốt nhất mà họ có thể trông cậylúc này là từ bạn bè và người thân. Chamẹ, anh chị em ruột và những người thân

khác hiển nhiên sẽ dễ dàng giúp đỡ bạn.Tỷ lệ lãi suất và các điều khoản gắn vớitiền bạc từ gia đình và bạn bè cũng nhẹnhàng hơn nhiều so với các nguồn cungcấp tài chính khác từ bên ngoài.

Bạn hãy soạn thảo sẵn các bộ hồ sơtài liệu vay vốn và nên đảm bảo cáckhoản vay có thể được chuyển đổi thànhkhoản vốn cổ phần, nếu hoạt động kinhdoanh đạt được mức doanh số nào đóhay vào những mốc thời gian nào đó.Thông thường, bạn sẽ có nhiều cơ hộinhận được nguồn vốn lớn hơn từ nhữngngười xung quanh bạn, bởi vì khi bạn rađược sản phẩm, thì niềm tin của họ dànhcho bạn sẽ tăng lên gấp bội.

28. Tìm đến các nhà cung cấp. Cácnhà cung cấp luôn sẵn lòng nới lỏng các

điều khoản tín dụng hơn là những bêncho vay khác, đặc biệt là trong giai đoạnkhởi sự kinh doanh. Việc có được lựachọn thanh toán chậm trong vòng 30, 60,90 ngày hay thậm chí nhiều hơn từ cácnhà cung cấp là không có quá khó khăn.Thường thì bạn chỉ phải trả cho họ mộtkhoản lãi suất rất nhỏ mà thôi.

29. Đưa cả chủ mặt bằng vào các kếhoạch tài chính của bạn. Nếu bạn địnhmở cửa hàng bán lẻ, bạn sẽ cần đến mộtđịa điểm kinh doanh và chủ nhà thôngthường sẽ nới lỏng việc thanh toán tiềnthuê nhà cho các công ty trong thời gianba tháng. Các chủ nhà cũng có thể giúpsữa chữa cải tạo, thiết kế xây dựng cáckhoảng trống với những đặc điểm bạncần với những chi phí không lớn lắm.

Mong đợi của các chủ nhà là bạn sẽ trởthành người thuê dài hạn của họ.

30. Chờ đợi cho đến khi bạn có đôichút thành công để tiếp cận các khoảnvay từ ngân hàng. Các ngân hàng thườngchỉ quan tâm đến các công ty mới khởisự khi họ đạt được một doanh số nhấtđịnh, có bản hạch toán kinh doanh đángtin cậy và có nhu cầu tài chính ngắn hạn.Bạn nên tiếp cận với các khoản vay từngân hàng khi bạn đã có đủ khả năng đápứng yêu cầu tương đối khắt khe củanhững khoản vay dài hạn.

PHẦN 4: ĐỊA ĐIỂM VÀ CÔNGNGHỆ

31 - 35: Tìm kiếm địa điểm kinhdoanh

Quyết định địa điểm là một trong

những quyết định quan trọng nhất của bạntrong giai đoạn khởi sự kinh doanh,nhưng đó thường lại là một trong nhữngcông việc sau cùng đối với nhiều côngty. Điều mà có thể ảnh hưởng lớn đếnmục tiêu doanh số của bạn, bởi hợp đồngthuê địa điểm sẽ là hợp đồng dài hạn vàbạn rất khó có thể thay đổi một sớm mộtchiều. Bạn nên lưu ý đến một số điểmsau đây trước khi quyết định:

31. Hiểu rõ thị trường của bạn.Có chuyên gia đã so sánh hoạt động

bán lẻ với thế giới động vật: McDonaldlà một “con chuột”, bởi nó có thể tồn tạivà phát triển ở mọi nơi, cả trong thịtrường đông đúc lẫn thị trường thưa thớtkhách hàng. Tuy nhiên, các công ty khácchỉ là loài “gấu trúc”, bởi vì họ cần

những thị trường cụ thể mới tồn tại được.Hãy nghĩ về môi trường mà hoạt độngkinh doanh mới của bạn cần đến. Câu trảlời sẽ giúp bạn tìm ra địa điểm kinhdoanh thích hợp nhất cho sự phát triểncủa công ty.

Nếu bạn dự tính khởi sự kinh doanhtrong lĩnh vực dịch vụ, ví dụ như dịch vụkế toán/kiểm toán, bạn có thể sử dụngnhà riêng của bạn để làm địa điểm kinhdoanh. Khi đó, bạn đừng cân nhắc cácmức chi phí tổng thể khi đưa ra quyếtđịnh, cũng như quan tâm tới việc liệuhoạt động kinh doanh tại nhà có thíchhợp với sản phẩm/dịch vụ của bạn haykhông. Liệu khách hàng tiềm năng có bịbỏ qua nếu bạn kinh doanh tại nhà? Haykhách hàng có chú ý tới địa điểm kinh

doanh của bạn không, khi việc bán hàngđược thực hiện chủ yếu qua điện thoại,fax và website? Bạn cần nhớ kỹ rằng cóthể có các quy định pháp luật tại địaphương nơi bạn đặt địa điểm kinh doanh,vì vậy hãy kiểm tra kỹ lưỡng trước khiquyết định. Hãy đảm bảo rằng hàng xómcủa bạn không cảm thấy phiền hà vớiviệc có đông người qua lại. Ngoài ra,chỗ đỗ xe cũng là điều cần xem xét, hơnnếu bạn đặt điểm kinh doanh ngay tại nhàmình.

32. Thu thập một vài dữ liệu.Những trang web như kiểu

Economy.com sẽ cung cấp nhanh chóngcác bộ hồ sơ dữ liệu cần thiết về nhiềuthị trường địa phương khác nhau. Bộ hồsơ về thị trường, về khu vực dân cư tại

địa phương có thể rất hữu ích trong việcgiúp bạn xác định địa điểm kinh doanhthích hợp. Những dữ liệu đó sẽ giúp bạntìm hiểu các xu hướng thị trường và xácđịnh đâu là nơi mà các khách hàng mụctiêu của bạn thường xuyên mua sắm.

33. Suy nghĩ như đối thủ cạnhtranh.

Không phải ngẫu nhiên mà các “đạigia” bán lẻ như Home Goods, Michaelsvà Target lại cùng mở cửa hàng trên mộtđịa bàn chật hẹp. Thoạt nghe có vẻ nhưkhông bình thường khi đặt điểm kinhdoanh ngay sát cạnh các đối thủ cạnhtranh, tuy nhiên sự quy tụ này có thể giúpgia tăng các cơ hội kinh doanh và tiếtkiệm đáng kể chi phí trong việc tuyểndụng nhân viên cũng như vận chuyển

hàng hóa. Việc trở thành một phần củakhối liên kết để tạo ra một thị trườngrộng lớn sẽ có tác dụng tích cực hơn sovới việc bạn nỗ lực thiết lập một thịtrường riêng lẻ tại một địa điểm hẻo lánhnào đó.

34. Thường xuyên khảo sát thựctế.

Các dữ liệu nhân khẩu học trên giấytờ chỉ là điều kiện cần, điều kiện đủ trênthực tế chính là việc bạn cần dành nhiềuthời gian làm cho địa điểm kinh doanhcủa bạn trở nên thu hút hơn. Khi ghéthăm một địa điểm kinh doanh tiềm năng,bạn có nhìn nhận ngay rằng đây là mộtđịa điểm mà bản thân bạn cũng thích đếnđể mua sắm? Một nơi bề ngoài có vẻchật hẹp, giống như bãi đỗ xe, cũng có

thể tác động rất lớn đến việc thu hút đôngđảo mọi người đến với cửa hàng củabạn. Ngoài ra, khi lựa chọn địa điểm,bạn nên quan tâm tới các đặc tính kinhdoanh của bạn. Nếu đó là mô hình kinhdoanh nhanh nhạy, ra ra vào vào - chẳnghạn như cửa hàng giặt là - địa điểm kinhdoanh thích hợp nhất vẫn là ở trung tâmthành phố. Bên cạnh đó, bạn cũng có thểcân nhắc xem liệu địa điểm kinh doanhbạn có thể lắp đặt các cửa ra vào tựđộng nhằm gia tăng sự thuận tiện chokhách hàng hay không.

35. Đặt các câu hỏi.Bạn hãy ghé thăm các cửa hàng tại

nhiều địa điểm khác nhau để xem họ làmviệc thế nào. Bạn có thể hỏi xem liệuviệc thuê địa điểm tại khu vực này có

nên không và doanh số bán ra tại các cửahàng trong khu vực hiện ở mức độ nào.Đồng thời, bạn nên tự hỏi xem hoạt độngkinh doanh của bạn diễn ra vào ban ngàyhay ban đêm. Ví dụ, một quán bar có thểkhông thích hợp đặt tại một trung tâmthương mại may mặc – nơi mà chỉ thu hútphần lớn các khách hàng vào ban ngày.

36 - 43: Trang bị máy móc chohoạt động kinh doanh của bạn

36. Bắt đầu với một hệ thốngmạng.

Nhiều công ty ngày nay không biếtchắc phải bắt đầu từ đâu trong kế hoạchmua sắm và lắp đặt các thiết bị côngnghệ cần thiết cho hoạt động của mình.Hệ thống mạng chính là “xương sống”của công ty bạn, vì vậy hãy bắt đầu từ

đây. Bạn cần phải có một hệ điều hànhmạng nội bộ trên nền tảng kháchhàng/máy chủ và ít nhất một máy chủ lưutrữ hồ sơ hay in ấn để đảm bảo tính antoàn thông tin. Đừng quá lo lắng nếu việcnày nghe có vẻ vượt quá khả năng củabạn - hãy xem điều số 42.

37. Lắp đặt thiết bị kết nốiInternet.

Đừng ứng dụng thiết bị kết nối dial-up. Bạn cần các thiết bị kết nối Internetbăng thông rộng để nhân viên có bạn dễdàng hoàn thành tốt công việc của mìnhtrong hiện tại và tương lai. Bạn có thểquan tâm đến hệ thống DSL, cáp hay cácgiải pháp Internet tốc độ cao khác nhưđường T1 cho phép hơn 100 người truycập cùng lúc.

38. Cài đặt phần mềm chống virus.Đây là một công việc cần thiết. Thay

vì cài đặt trên từng máy một, bạn nên sửdụng phần mềm trọn gói cài đặt trên máychủ. Việc này sẽ thuận lợi cho bạn quảnlý về lâu dài.

39. Sao lưu.Đừng bỏ qua công việc này - tất cả

các dữ liệu phải được sao lưu. Có bacách thức sao lưu dữ liệu khác nhau: 1)sao lưu băng, một phương thức dự phòngtruyền thống; 2) sao lưu trực tuyến, ngoạituyến hay thông qua nhà cung cấp thứ ba;3) cài đặt hệ thống lưu trữ mạng tại vănphòng làm việc. Nếu bạn sử dụng haitrong số ba phương pháp trên, bạn sẽđảm bảo gần như chắc chắn rằng tất cảcác dữ liệu quan trọng đều được lưu trữ

cẩn thận và an toàn.40. Đừng trang bị dần dần hệ thống

máy tính trong công ty.Sẽ thật lý tưởng, nếu việc trang bị

được thực hiện đồng bộ và cùng thờiđiểm để tất cả các máy móc đều hoạtđộng thống nhất. Các hoạt động bảodưỡng sẽ được giảm thiểu và tổng chiphí mua sắm cũng sẽ giảm đáng kể. Bạnnên liên hệ với các nhà cung cấp lớn nhưDell hay Hewlett-Packard và yêu cầubản hợp đồng dịch vụ bảo hành dài hạn.

41. Mua các máy in phù hợp vớinhu cầu của bạn.

Các công ty khởi sự nên có máy inhiệu suất cao và khả năng tích hợp mạnglà các máy in laser đen trắng. Nếu bạncần in màu phục vụ các hoạt động kinh

doanh, sẽ thích hợp nhất với các máy inlaser màu tích hợp mạng. Giá cả cũng làyếu tố quan trọng và máy in màu laser sẽgiúp bạn tiết kiệm đáng kể khoản chi phídành cho những cửa hàng in ấn bênngoài.

42. Biết rõ khi nào cần đến sự giúpđỡ từ bên ngoài.

Nếu bạn không có đội ngũ nhân viênIT giỏi, chắc chắn bạn sẽ phải thuê ai đóbên ngoài đảm nhận công việc lắp đặt,bảo dưỡng và sửa chữa các thiết bị côngnghệ trong giai đoạn ban đầu. Đây làviệc rất quan trọng, bởi vì phần lớn cácchủ công ty ngày nay đều không có đủthời gian và chuyên môn để tự đảmnhiệm công việc này.

43. Hoạch định cho tương lai.

Việc tuân theo những lời khuyên trênkhông chỉ giúp đỡ bạn trong giai đoạnkhởi sự kinh doanh, mà còn trong cả giaiđoạn phát triển của công ty sau này. Bạnsẽ phải chuẩn bị để bổ sung thêm nhânviên và đảm bảo khả năng tự quản lý hệthống công nghệ. Bạn đừng tiếc nhữngkhoản chi phí phụ thêm. Đừng nhăn nhókhi bạn xem xét các chi phí IT thườngniên và không nên cho rằng những chi phíban đầu này chỉ là chi phí chỉ dành riêngcho các giải pháp IT.

PHẦN 5: BẢO HIỂM VÀ NHÂNVIÊN

44 - 49: Bảo vệ hoạt động kinhdoanh mới của bạn

44. Hỏi ý kiến chuyên gia. Thịtrường bảo hiểm thương mại có thể khá

phức tạp, do đó bạn nên tìm đến một nhàtư vấn có uy tín và đẳng cấp để giúp đỡbạn hiểu được các rủi ro kinh doanh,đồng thời giúp bạn lựa chọn loại hìnhbảo hiểm thích hợp nhất để bảo vệ bạnkhỏi những rủi ro đó. Bạn nên tham khảoý kiến của một hãng bảo hiểm chuyênnghiệp, nơi cung cấp nhiều dịch vụ tưvấn đa dạng.

45. Hình dung những loại rủi ro màbạn có thể đối mặt, chẳng hạn như mấtmát tài sản. Đó có thể là rủi ro mất máttrong xây dựng, nhà cửa hay tài sản kinhdoanh như máy móc, thiết bị, cổ phiếu vàmáy tính... Các mối hiểm họa khác đốivới tài sản của bạn sẽ là hoả hoạn, thiêntai....

46. Tìm hiểu kỹ lưỡng về trách

nhiệm của bạn. Ví dụ, đối tác thứ ba nhưkhách hàng, nhà cung cấp... có thể khởikiện bạn vì những thiệt hại hay hư hỏngtài sản do lỗi của bạn. Các chính sáchtrách nhiệm bảo vệ (Umbrella liabilitypolicies) sẽ là một giải pháp phổ biếnthường được nhiều công ty áp dụng chonhững rủi ro này. Một nhà tư vấn bảohiểm chuyên nghiệp có thể giúp bạn thayđổi mức trách nhiệm sao cho phù hợpnhất với hoàn cảnh của bạn.

Bảo hiểm tai nạn lao động cũng làmột trong những trách nhiệm pháp lý màbạn có thể phải đối mặt và việc bảohiểm, bồi thường cho nhân viên là bắtbuộc đối với hầu hết các công ty theoquy định pháp luật. Đó là sự khác biệtthen chốt giữa quyền tài sản và trách

nhiệm pháp lý – chủ doanh nghiệp hoàntoàn có thể không mua bảo hiểm tài sản,nhưng họ buộc phải mua bảo hiểm bồithường thiệt hại cho nhân viên của mình.

Những rủi ro khác sẽ phụ thuộc vàoloại hình kinh doanh mà bạn tiến hành, vídụ một quán ăn có phục vụ rượu có thểphải đối mặt với những trách nhiệm pháplý về việc một trong số khách hàng củahọ bị tại nạn trên đường sau khi rời nhàhàng. Tất nhiên đó là những rủi ro có tínhchất riêng biệt và kèm theo nó là loạihình bảo hiểm dành riêng cho tráchnhiệm liên quan đến các loại đồ uống cócồn để bảo vệ chủ nhà hàng khỏi nhữngvụ kiện vì dịch vụ không thích hợp củahọ. Hãy nghiên cứu kỹ lưỡng hoạt độngkinh doanh để bạn quyết định lựa chọn

loại hình bảo hiểm thích hợp nhất.47. Đi dạo vòng quanh. Sau khi tìm

được một nhà tư vấn tốt và hiểu rõ cácrủi ro kinh doanh, bạn hãy đánh giá mộtvài nhà cung cấp dịch vụ bảo hiểm vàcác chính sách mà họ đưa ra. Chủ doanhnghiệp là người chịu trách nhiệm chínhvề loại hình bảo hiểm họ mua và các phíbảo hiểm họ trả, vì thế, bạn hãy lựa chọncẩn thận.

48. Đừng quá chủ quan, ngay cả khibạn đã có bảo hiểm. Một số tài sản haytrách nhiệm pháp lý có thể không đượcbảo đảm bằng bảo hiểm. Không có sảnphẩm bảo hiểm nào có thể ngăn ngừa tấtcả các rủi ro. Trong một số trường hợp,chi phí bảo hiểm còn có thể rất cao. Nếuvậy, bạn nên quản lý rủi ro bằng các biện

pháp bảo vệ khác thích hợp hơn nhưhướng dẫn và đào tạo nhân viên làm việcan toàn. Bạn sẽ có được mức phí bảohiểm thấp hơn, cũng như thua lỗ ít hơn,nếu bạn lường trước để giảm thiểu nhữngrủi ro đáng lẽ phải mua bảo hiểm.

49. Luôn cảnh giác với những mối đedọa mới hay các rủi ro mà bạn có thểchưa tính đến. Bạn có thể cần các biệnpháp bảo vệ bổ sung hay cách thức quảnlý rủi ro mới. Bất luận có được bảo hiểmhay không, mọi rủi ro đều có thể xảy ravà khiến bạn thiệt hại không nhỏ. Mộttrong những mối lo lớn nhất hiện nay làkhông ít công ty tại một số địa phươngkhông được bảo hiểm, nhiều công ty bịmất mát lớn từ các thảm họa thiên nhiênvà đương nhiên không được bồi thường.

50 - 54: Tuyển dụng nhân viênTrước khi bắt tay vào việc tuyển

dụng, sa thải, lên kế hoạch nhân sự, tìmhiểu các quy định của luật lao động…bạn hãy dành thời gian để soạn thảochiến lược nhân sự trong vòng vài banăm kế tiếp. Mục tiêu của bạn là rào cảnlớn thuộc lĩnh vực nhân sự: chỉ tiêu côngviệc không hoàn thành, hiệu suất kém,kiện tụng và tinh thần làm việc thấp.

50. Làm các công việc giấy tờ. Tùytheo quốc gia, địa phương mà các quyđịnh pháp luật điều chỉnh hoạt độngtuyển dụng sẽ có những điều khoản khácnhau. Ngoài ra, còn nhiều thủ tục giấy tờkhác liên quan đến tuyển dụng mà bạncần thực hiện. Hãy tìm hiểu kỹ lưỡng cácquy định pháp luật để đảm bảo rằng bạn

đã đáp ứng mọi yêu cầu cần thiết.51. Biết rõ những gì bạn đang tìm

kiếm. Công việc bạn sẽ tiến hành là gì,nhân viên của bạn cần có những kỹ năngnào để thực hiện tốt công việc này, bạncó thể trả lương cho họ ra sao, các ứngviên tốt nhất có thể làm được gì chobạn… Điều này có vẻ như chuyện hiểnnhiên, nhưng nhiều người lại bỏ qua. Họđưa bạn bè, người thân hay người quenvào công ty mà không quan tâm đến nănglực của họ một cách đầy đủ và kháchquan.

52. Tìm kiếm các nguồn tài năngkhác nhau. Bạn không nên tập trung vàoduy nhất một nguồn tuyển dụng và việcđa dạng hoá các nguồn tìm kiếm sẽ rấthữu ích. Tại các trường phổ thông và cao

đẳng ở địa phương luôn có trung tâmviệc làm, nơi bạn có thể đăng tải thôngbáo tuyển dụng và cũng là nơi để bạn tìmthấy các nhân viên tiềm năng. Nhữngcông ty khởi sự với các nguồn lực giớihạn thường sẽ tìm kiếm các nhân viêncao cấp tại một số nguồn không ngờ tớinhư người nhập cư, người nước ngoài…Tuy nhiên, bạn hãy hỏi xem họ đã đượccấp giấy phép để làm việc tại địaphương chưa.

53. Biết phỏng vấn tuyển dụng nhưthế nào. Bạn có thể đặt cho các ứng viênxin việc những câu hỏi về năng lựcchuyên môn, về sở thích, về tính cách,nhưng những câu hỏi về gia đình, về concái... sẽ là những câu hỏi không mấythích hợp. Bạn cũng nên hỏi các nhân

viên tiềm năng của bạn xem họ có điểmnào hạn chế không. Những bài viết tại sẽcung cấp cho bạn nhiều lời khuyên hữuích trong việc lựa chọn các câu hỏiphỏng vấn.

54. Định hướng và động viên. Cácnhân viên mà bạn tuyển dụng dường nhưkhông bao giờ có thể đọc được suy nghĩcủa bạn, vì vậy hãy cố gắng diễn tả vàtruyền đạt những mong đợi của bạn trongcông việc, mục tiêu của công ty, kếhoạch làm việc và mức lương thưởng lúcban đầu... Cứ mỗi ba tháng một lần, bạnnên đánh giá lai mức độ hoàn thành côngviệc của nhân viên. Hãy hỏi nhân viênxem họ ưa thích loại công việc nào. Bạnnên quan tâm tới nhân viên nhiều hơn, đósẽ là một động cơ thúc đẩy tinh thần làm

việc của họ.PHẦN 6: TIẾP THỊ VÀ BÁN

HÀNG55 - 59: Tiếp thị tích cựcBạn có thể làm ra những sản

phẩm/dịch vụ tốt nhất thế giới, nhưng nếukhông một ai biết về chúng, thì bạn cũngkhông thể bán chúng cho ai cả. Đó là lýdo tại sao hoạt động tiếp thị và quảngcáo lại đóng vai trò quan trọng đặc biệttrong giai đoạn khởi sự kinh doanh.

55. Bạn hãy đưa ra cho mọi ngườimột lý do để tin tưởng. Thông thường,các chủ doanh nghiệp luôn cho rằng mọikhách hàng sẽ tin tưởng công ty và sảnphẩm/dịch vụ của họ, bởi vì bạn bè vàngười thân của họ luôn nói như vậy. Tuynhiên, một chiến lược tiếp thị hiệu quả

phải bao gồm rất nhiều các yếu tố khácnhau nhằm tạo ra sự tin tưởng đối vớicông ty, sản phẩm hay dịch vụ của bạn.Bạn đừng nói: “Bánh ngọt của chúng tôicó hương vị thơm ngon nhất”, mà hãynói: “Bánh ngọt của chúng tôi có đậmhương vị sôcôla hơn, bởi vì chúng tôi sửdụng nhiều sôcôla hơn so với các đối thủcạnh tranh”. Điều đó sẽ đem lại chokhách hàng của bạn một lý do để tin rằngsản phẩm của bạn thực sự tốt hơn.

56. Truyền tải một thông điệp rõràng. Đôi khi các chủ doanh nghiệp nhỏlầm tưởng rằng các đặc tính của sảnphẩm chính là lợi ích của nó. Tuy nhiên,đặc tính là những gì sản phẩm vốn có,trong khi lợi ích là những gì mà kháchhàng sẽ đón nhận, thưởng thức và trải

nghiệm. Vì vậy, bạn đừng bán cho kháchhàng cuốn sách, mà hãy bán cho họ kiếnthức nằm trong cuốn sách đó. Kháchhàng cần biết đâu là những lợi ích dànhcho họ. Sau khi xác định được đâu là lợiích và làm thế nào để bán chúng, nhiềucông ty bắt đầu bổ sung ngày một nhiềulợi ích hơn. Các nghiên cứu đã khẳngđịnh rằng bạn cần nổi bật với duy nhấtmột chi tiết mà thôi. Bạn hãy tập trungvào yếu tố mà sản phẩm hay dịch vụ củabạn khiến mọi người phải thốt lên “Tuyệtvời!” và thôi thúc họ tiến hành giao dịchmua sắm với công ty bạn.

57. Lựa chọn kỹ lưỡng thông điệptiếp thị trước khi quảng bá. Chủ doanhnghiệp mới thường gặp phải nhiều trởngại khi giao dịch với các phương tiện

quảng cáo. Những tờ báo địa phương,đài phát thanh, truyền hình và nhiềuphương tiện khác đều có thể lấy đi củabạn thật nhiều tiền bạc. Tuy nhiên, bạncần nhớ rằng thông điệp tiếp thị luôn làyếu tố quan trọng nhất trong bất kỳ hoạtđộng tiếp thị nào. Bạn có thể bỏ ra hàngtrăm triệu USD để quảng cáo trong giờcao điểm, nhưng nếu nội dung quảng cáocủa bạn không hiệu quả, không thu hútđược sự chú ý thì số tiền đó sẽ trở nênvô nghĩa. Như vậy, không phải phươngtiện truyền thông, mà chính là thông điệpsẽ tạo ra sự khác biệt cho chương trìnhquảng cáo, tiếp thị của bạn.

58. Thử nghiệm, thử nghiệm. Bạn nênliên tục thử nghiệm các thông điệp quảngcáo và loại bỏ những nội dung nào không

thích hợp. Từ việc sử dụng các công cụbán hàng qua điện thoại đến việc gửi đicác tấm thiệp tiếp thị định kỳ với nhữngchào hàng khác nhau, bạn hãy thườngxuyên thử nghiệm, thu thập kết quả và cốgắng áp dụng những biện pháp thànhcông nhất.

59. Hoạch định cho một tương lai lâudài. Một khi bạn đã xây dựng được kếhoạch tiếp thị và quảng cáo, có nghĩa làbạn sẽ gắn bó với chúng trong một thờigian khá dài. Thông thường, các công tynhỏ chỉ xem tiếp thị và quảng cáo nhưmột hoạt động nhất thời. Họ tiến hànhtiếp thị để thúc đẩy doanh số bán ra vàsau đó do quá bận rộn mà không thực thibất kỳ hoạt động tiếp thị nào nữa. Đó làmột sai lầm. Vì thế, bạn cần đầu tư cho

một kế hoạch tiếp thị và quảng cáo dàihạn, ổn định để không ngừng thu hút cáckhách hàng mới và đưa tên tuổi của bạnlên vị trí vững chắc trên thị trường.

60 - 65: Bán hàng như một chuyêngia thực thụ

Mọi người đều biết rằng bán hàng làmột phần quan trọng quyết định thànhcông trong kinh doanh, bởi vì nếu khôngcó khách hàng, thì không một doanhnghiệp nào có thể tồn tại. Vì vậy, bạn cầnphải có một kế hoạch kỹ lưỡng để đưasản phẩm/dịch vụ từ công ty tới tận taycác khách hàng.

60. Hiểu rõ bản thân bạn. Bạn hãy tựhỏi: tại sao người ta sẽ mua sảnphẩm/dịch vụ của bạn. Việc có đượcthông tin về cảm nhận của khách hàng đối

với sản phẩm/dịch vụ của bạn, những lợiích của nó và nó đáp ứng các nhu cầucủa khách hàng như thế nào… sẽ đem lạicho bạn sự tự tin cần thiết khi bán hàng.Và sự tự tin đó sẽ thể hiện qua giọng nóivà thái độ của bạn, giúp bạn trở thànhmột nhân viên bán hàng thành công.

61. Tiếp nhận những lời nói “không”.Khi khách hàng thường xuyên từ chốikhông nên trở thành một yếu tố khiến bạnnản lòng. Hoạt động bán hàng chịu ảnhhưởng bởi quy luật của các con số. Chodù khách hàng nói “không”, nhưng nếubạn vẫn kiên nhẫn tiếp xúc với kháchhàng, bạn sẽ có được các kết quả tiếntriển rõ rệt.

62. Tìm ra lý do tại sao. Hiện nayvẫn còn quá ít công ty tiếp tục quan tâm

đến khách hàng sau khi giao dịch muasắm đã hoàn tất. Lời khuyên cho bạn ởđây là hãy không ngừng đưa ra các câuhỏi sau khi kết thúc một giao dịch muasắm và tìm hiểu lý do tại sao khách hàngquyết định mua sảm sản phẩm/dịch vụmình đang cung cấp.

63. Lên kế hoạch cho các chu trìnhkinh doanh. Mỗi một loại hình kinhdoanh lại có một chu trình bán hàng riêngbiệt. Trong suốt thời gian xúc tiến chiếnlược bán hàng, một khách hàng có thểcần được tiếp xúc nhiều lần. Hãy sửdụng kiến thức chuyên môn và nhữngnghiên cứu về đối thủ cạnh tranh của bạnđể xác định chu trình bán hàng của bạncần phải tổ chức như thế nào. Bạn có thểđạt được những đột phá doanh số bán ra

trong suốt mùa vụ kinh doanh không?Bạn có chấp nhận đầu tư thời gian để cóđược một giao dịch mua sắm không?Việc mua sắm chỉ được thực hiện vàocác dịp đặc biệt của khách hàng trongnăm? Khi nắm vững các nhân tố tạo ramột giao dịch mua sắm, bạn sẽ có thểhoạch định tốt hơn các hoạt động bánhàng của mình.

64. Hướng dẫn, chỉ bảo khách hàng.Nhiều chuyên gia bán hàng cho rằng việcdành thời gian để hướng dẫn, tư vấnkhách hàng về sản phẩm/dịch vụ là lãngphí. Nhưng bạn không nên theo lối mònđó. Bạn phải luôn trao đổi, chỉ bảo cáckhách hàng, chia sẻ thời gian với họ vàlàm cho họ thấy tại sao sản phẩm/dịch vụcủa bạn lại tốt hơn các đối thủ cạnh

tranh.65. Lựa chọn các kênh bán hàng thích

hợp. Lựa chọn kênh bán hàng thích hợpđể sản phẩm/dịch vụ của bạn được cungcấp ra thị trường một cách tốt nhất làcông việc vô cùng quan trọng. Hãy điểmlại vô số các lựa chọn (kinh doanh bánlẻ, catalogue và các nhà phân phối độclập, trang web bán hàng, tiếp thị trựctiếp…) mà bạn có thể tổ chức để bán sảnphẩm, đồng thời tìm kiếm các cách thứckhác nhau để tối đa hoá lợi nhuận. Vàothời gian đầu, bạn có thể nghĩ rằng mìnhsẽ chỉ bán hàng thông qua các quầy haycửa hàng bán lẻ trên đường phố, nhưngsau đó, bạn phát hiện ra một kênh phânphối khác là bán hàng trực tuyến – thôngqua trang web của bạn, qua một nhà bán

lẻ trực tuyến hay thậm chí cả trên eBay.Việc mở ra một kênh mới hoàn toàn cóthể đẩy mạnh doanh số bán hàng và mởrộng đáng kể thị phần sản phẩm/dịch vụcủa bạn.

PHẦN 7: QUẢN LÝ TÀI CHÍNHVÀ THUẾ

66 - 70: Quản lý các nguồn tàichính dùng cho mục đích kinh doanh

Bạn có thể thực hiện sổ sách kế toánhay kiểm soát tình hình tài chính với sựtrợ giúp của một số gói phần mềm kếtoán dành riêng cho hoạt động kinhdoanh của các công ty vừa và nhỏ.Những phần mềm này luôn sẵn có trên thịtrường, rẻ và dễ sử dụng. Bạn nên thamkhảo các chương trình như MicrosoftOffice Small Business Accounting 2006

(180 USD), Peachtree First Accounting(100 USD) hay QuickBooks PremierAccountant Edition 2006 (400 USD).Bên cạnh đó, bạn nên tuân thủ đúngnhững bước đi sau để đảm bảo sổ sáchkế toán và tình hình tài chính của công tyluôn được rõ ràng và ổn định.

66. Quan tâm tới chu kỳ quay vòngtiền mặt. Đây là một trong những yếu tốđầu tiên bạn cần quản lý chặt chẽ. Thiếuhiểu biết về nhu cầu và nguồn cung chocác chu kỳ tiền mặt, bạn không thể rúttiền khỏi kinh doanh để phục vụ các chiphí sinh hoạt thường ngày. Vì thế, bạnđừng lên kế hoạch phải có tiền mặt đểtrang trải cho mục tiêu khác ngay trongthời kỳ này, mà hãy xác định bạn phải cóđược mức lợi nhuận bao nhiêu, trước khi

rút tiền phục vụ cá nhân. Nếu bạn cảmthấy không thể trang trải các chi phí riêngtừ lợi nhuận thu được của hoạt động kinhdoanh đang khởi sự, bạn không nên theođuổi nó nữa.

67. Mở một tài khoản chuyển khoảncho hoạt động kinh doanh của bạn. Bạnhãy cẩn thận đừng để có sự pha trộn giữanguồn vốn kinh doanh và tài khoản cánhân, vì việc đó sẽ gây nguy hiểm chonguồn tài chính của bạn, cũng như viphạm một số quy định pháp luật. Ngoàira, nếu bạn gộp chung tài sản cá nhân vàtài sản công ty, bạn sẽ không có bất cứsự bảo vệ pháp lý tài chính nào cho côngty nữa. Với những tài khoản riêng biệt,bạn sẽ dễ dàng nhận ra các chi phí dànhriêng cho mục đích kinh doanh, bởi vì

chúng được rút ra từ tài khoản của côngty.

68. Tìm kiếm sự trợ giúp chuyênnghiệp. Đó là một nhân viên kế toán cónăng lực từ một công ty nhỏ nào đó. Bạnhãy thuê anh ta làm việc ngoài giờ chobạn. Bạn hãy chuẩn bị danh sách các câuhỏi cần thiết và người kế toán sẽ đưa chobạn những câu trả lời tốt nhất. Các câuhỏi đó có thể là: Tôi phải thiết lập hệthống sổ sách kế toán như thế nào? Khinào tôi cần nộp hồ sơ xin hoàn thuế? Vàđó là những loại thuế nào?

69. Xây dựng mối quan hệ với ngânhàng, thậm chí cả khi bạn không cần haykhông muốn vay tiền. Hãy ghé thăm đểlàm quen và gặp gỡ nhà quản lý ngânhàng, nói với họ bạn đang khởi sự kinh

doanh trong lĩnh vực gì, cụ thể như thếnào… để sau này khi nào bạn cần mộtkhoản vay vốn, bạn sẽ có người đáng tinđể trông cậy. Nếu bạn có đủ điều kiện đểnhận một khoản tín dụng nào đó, bạnkhông nên từ chối. Bạn hãy sử dụng sốtiền đó để đầu tư vào hoạt động kinhdoanh sinh lợi và hoàn trả lại đúng hạn.Nhờ đó, bạn sẽ có một “tiểu sử” vay vốntốt đẹp với ngân hàng, tạo cơ sở chonhững lần vay vốn tiếp theo.

70. Nếu bạn có kế hoạch bán công tytrong một ngày nào đó, hãy dành thêmchút thời gian và công sức để có đượcbản hồ sơ tài chính đẹp mắt. Hãy nhớrằng, khi bạn kinh doanh, nghĩa là bạnđang tạo ra những giá trị nào đó, đảmbảo rằng bạn sẽ bán được một cái gì đó

trong tương lai. Đối với phần lớn cáccông ty, việc tạo ra giá trị phụ thuộc rấtnhiều vào việc họ thu hút được bao nhiêukhách hàng - những người mua sắm sảnphẩm của họ và giúp họ thu lợi nhuận.Bạn có thể bán được những lợi nhuậntương lai đó cho những ai nghĩ rằng họcó thể điều hành công ty tốt hơn bạn. Chỉcần giá trị hiện tại của bạn tiếp tục tăngtrưởng, bạn có thể bán công ty của bạncho bất kể ai vào bất cứ thời điểm nào.

71 - 75: Những lời khuyên thôngminh về thuế

71. Nhìn vào bảng lương của bạn.Đây có thể là nơi ẩn chứa nhiều rắc rốinhất liên quan đến thuế và các cơ quanthuế, thậm chí cả khi công ty chỉ có mộtmình bạn là nhân viên duy nhất. Trong

trường hợp đó, bạn có thể sẽ phải nộpthuế thu nhập định kỳ. Sẽ rất khó khăncho các chủ doanh nghiệp trẻ dự đoánmột cách chính xác thu nhập trong mộtnăm. Tuy nhiên, đó lại là quy định bắtbuộc, và bạn vẫn sẽ có trách nhiệm nộpcác khoản thuế thu nhập này.

72. Cẩn thận trong việc ước tính thunhập, các khoản thuế chăm sóc y tế và anninh xã hội. Mọi việc sẽ phức tạp hơnnếu bạn hay vợ, chồng bạn tham gia vàocông việc của doanh nghiệp. Nếu bạnkhông xác định và kê khai đúng mức thunhập, bạn có thể phải chịu các khoản tiềnphạt cùng lãi suất trả chậm. Nếu bạn cóthời gian và quyết tâm, việc nghiên cứukỹ lưỡng về vấn đề này sẽ giúp bạn kêkhai chính xác thu nhập và tránh những

rắc rối về thuế. Nếu bạn không tự làmđược, hãy sớm nghĩ đến việc nhờ cậycác chuyên gia về thuế.

73. Nhờ đến sự trợ giúp của cácchuyên gia, đặc biệt là khi bạn có nhiềunhân viên. Cùng với sự gia tăng số lượngnhân viên, các công việc liên quan đếnthuế cũng dần trở nên phức tạp hơn, bởingười đứng đầu công ty sẽ chịu tráchnhiệm cho các khoản thuế thu nhập và kêkhai thuế định kỳ hàng tháng hay hàngquý. Bạn nên thuê một chuyên gia vềthuế, và nếu số lượng nhân viên tăng lênnhiều lần, bạn hãy thuê một hãng dịch vụthuế giúp bạn đảm nhiệm công việc này.Tuy nhiên bạn cũng đừng quá lo lắng -không một chủ doanh nghiệp nào có thểtránh được các rắc rối về thuế trong suốt

thời gian kinh doanh.74. Ghi lại từng chi phí kinh doanh

cụ thể. Nếu bạn chỉ có một chiếc xe hơivà bạn sử dụng nó cho cả công việc kinhdoanh lẫn mục đích cá nhân, bạn nên đầutư mua một chiếc xe buýt nhỏ và mộtquyển sổ để ghi lại từng lần sử dụng củachiếc xe. Bạn ghi lại những cuộc gọiđiện thoại bán hàng, những chuyến đinhận hàng và giao hàng, phục vụ nhu cầucủa khách hàng hay bất cứ lần sử dụngnào khác vì mục đích kinh doanh. Điềunày sẽ giúp bạn giảm thiểu các khoảnthuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp, bởinhững khoản chi phí kinh doanh đó sẽđược khấu trừ, đồng thời nó cũng sẽ giúpbạn tránh được các rắc rối trong trườnghợp cần phải kiểm toán. Bạn có thể dễ

dàng bị cơ quan thuế kiểm tra (họ biếtrằng phần lớn mọi người đều không ghichép lại mọi chi phí kinh doanh), do đóđây là một trong những thủ thuật về thuếhiệu quả nhất cho các chủ công ty nhỏ.Chỉ một vài động tác nhỏ nhưng cũngđáng giá hàng nghìn USD mỗi năm đấy.

75. Nghĩ về thời kỳ về hưu của bạn.Cho dù bạn mới khởi sự kinh doanh vàxem ra lúc về hưu còn ở đâu đó khá xatrong tương lai, nhưng bạn cũng nên quantâm tới thời kỳ này cùng các khoản thuếtiết kiệm được cho một kế hoạch nghỉhưu thích hợp. Quy định tại mỗi nơi sẽrất khác nhau, hãy nghiên cứu kỹ lưỡngcác quy định của địa phương bạn để đảmbảo rằng những đồng tiền kiếm đượctrong kinh doanh sẽ không phải dành quá

nhiều cho các khoản thuế lúc về hưu.Sau cùng, cuộc sống trên thương

trường đặt ra cho bạn đầy rẫy sự lựachọn trong bước khởi sự kinh doanh.Nếu bạn muốn trở thành chủ doanhnghiệp, bạn nên dành đôi chút thời gianquan tâm đến những công việc cần thiếttrong gia đoạn khởi sự. Việc này sẽ đemlại cho bạn nhiều cơ hội quý giá để cóđược tiền bạc, quan hệ, địa vị và danhtiếng,... những thứ mà bạn sẽ không thểcó, hoặc có rất ít, nếu bạn làm thuê chongười khác.

Toàn bộ 75 bí mật trong cẩm nangkhởi sự trên đây không hề được bịa đặtngẫu nhiên, mà chúng được đúc kết từkinh nghiệm của hàng ngàn doanh nhântài ba trên thế giới. Mỗi người một vẻ,

không ai làm được tất cả những điềutrên, song bạn nên quan tâm tới chúng đểrồi cộng thêm một chút bản lĩnh, tháovát, óc sáng tạo và kết hợp với các điềukiện thiên thời, địa lợi, nhân hoà, nhữngý tưởng ban đầu sẽ mau chóng phát triểnthành một công ty vững mạnh trên thươngtrường.

Đi tìm ý tưởng trong kinh doanhMột ý tưởng kinh doanh tốt phải

đáp ứng được 2 khía cạnh: Mở ra mộtcơ hội kinh doanh và bạn phải có kỹnăng và các nguồn lực để tận dụng cơhội.

Có những cơ hội nào quanh bạn?Để có thể tồn tại, doanh nghiệp phải

cung cấp các dịch vụ và hàng hóa phùhợp với nhu cầu của con người và giải

quyết được các vấn đề của họ. Một trongnhững phương pháp hữu hiệu để tìm thấyý tưởng kinh doanh mới là suy nghĩ vềnhững khó khăn mà mọi người đã gặpphải khi giải quyết nhu cầu hoặc các vấnđề của họ.

Các cách để đạt được mục đích:- Hãy xem bạn gặp phải những vấn

đề gì khi mua các sản phẩm hoặc dịch vụtại địa phương

- Khó khăn trong công việc: Khi làmviệc cho một cơ quan khác, bạn có thểnhận thấy để hoàn thành công việc cónhiều vấn đề khó khăn do dịch vụ tồihoặc thiếu nguyên vật liệu.

- Các vấn đề mà những người khácgặp phải: Nên lắng nghe những ngườikhác phàn nàn để tìm hiểu xem họ có

những nhu cầu và khó khăn gì.- Những gì còn thiếu trong cộng đồng

của bạn: Hãy nghiên cứu cộng đồng củabạn để tìm ra những dịch vụ còn thiếu.

Khó khăn, thiếu thốn tạo ra nhu cầuvà việc đáp ứng nhu cầu đó như thế nàosẽ xác định cơ hội kinh doanh:

- Nếu có nhu cầu mà chưa có hànghóa và dịch vụ đáp ứng thì rõ ràng đó làcơ hội cho các chủ doanh nghiệp.

- Nếu các doanh nghiệp đang hoạtđộng chỉ có thể cung cấp hàng hóa, dịchvụ kém chất lượng thì đó cũng là cơ hộicho một công việc kinh doanh mới mangtính cạnh tranh hơn.

- Nếu giá cả tăng nhanh đến mức mọingười thấy khó có thể chấp nhận đượccũng xuất hiện cơ hội tạo ra một nơi cung

cấp rẻ hơn, một sản phẩm thay thế đỡ tốnkém hoặc một hệ thống phân phối chi phíthấp và hiệu quả thấp hơn.

Khi lựa chọn một ý tưởng kinhdoanh, bước đầu tiên là phải xác địnhcác cơ hội ngay tại nơi mình sinh sống.Sau đó, bạn phải quyết định xem mình cókỹ năng để nắm bắt cơ hội hay không.Biết được kỹ năng và mối quan tâm củamình sẽ giúp bạn quyết định nên bắt đầutiến hành loại kinh doanh nào

10 lời khuyên trước lúc khởinghiệp

1. Làm những gì bạn yêu thích. Bạnsẽ dành rất nhiều thời gian, năng lượngđể bắt đầu việc kinh doanh và xây dựngnó thành một doanh nghiệp thành công,cho nên điều tối quan trọng là bạn phải

thực sự yêu thích một cách sâu sắc nhữnggì mình làm, cho dù nó có là cho thuê hồcâu cá, làm gốm hay tư vấn tài chính.

2. Khởi nghiệp khi bạn vẫn đangcòn đi làm cho người khác. Người ta cóthể sống mà không có tiền trong bao lâu?Không lâu lắm! Trong khi bạn có thể mấtkhá nhiều thời gian trước khi doanhnghiệp mới của bạn thực sự kiếm ra tiền.Đi làm thuê cho người khác trong khi bắtđầu doanh nghiệp riêng của mình cónghĩa là bạn vẫn có tiền trong túi tronggiai đoạn đầu khởi nghiệp.

3. Đừng bắt đầu một mình. Bạn cầnmột hệ thống hỗ trợ khi bạn bắt đầu mộtdoanh nghiệp (và cả sau đó nữa). Mộtthành viên trong gia đình hoặc một ngườibạn mà bạn có thể chia sẻ ý tưởng, họ

biết lắng nghe một cách cảm thông vàcho rằng ngay cả khi thất bại thì việckhởi nghiệp của bạn cũng là một bài họcvô giá. Sẽ tốt hơn nếu bạn tìm được mộtcố vấn giàu kinh nghiệm, nếu bạn đủ khảnăng, để đăng ký vào một chương trìnhđầu tư cho những người khởi nghiệp. Sựchỉ dẫn của người dày dạn kinh nghiệmlà cách hỗ trợ tốt nhất.

4. Việc đầu tiên là tìm khách hàng.Đừng đợi cho tới khi bạn khai trươngchính thức công việc kinh doanh củamình mới tìm kiếm khách hàng, bởi vìviệc kinh doanh không thể sống sót nếuthiếu họ. Xây dựng mạng lưới. Tạo dựngcác quan hệ. Bán hoặc thậm chí chokhông sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn.Bạn không thể bắt đầu công việc

marketing quá sớm.5. Viết kế hoạch kinh doanh. Lý do

chính để viết kế hoạch kinh doanh nhưmột việc làm cần thiết đầu tiên là nó cóthể giúp bạn tránh được việc lãng phíthời gian và tiền bạc vào việc bắt đầumột công việc kinh doanh không dẫn tớithành công. Người ta nói rằng không lậpkế hoạch chính là lập kế hoạch cho thấtbại.

6. Nghiên cứu. Bạn sẽ thực hiện rấtnhiều nghiên cứu thông qua việc viết kếhoạch kinh doanh, nhưng đó mới chỉ làbắt đầu. Bạn cần phải trở thành mộtchuyên gia về lĩnh vực, sản phẩm và dịchvụ của mình, nếu như bạn chưa thực sựlà một chuyên gia. Tham gia vào cácnhóm xã hội hoặc các nhóm chuyên môn

trong lĩnh vực của bạn trước khi bắt tayxây dựng doanh nghiệp là một ý tưởnghay.

7. Nhờ chuyên gia giúp đỡ. Vì bạnchỉ điều hành một doanh nghiệp nhỏ,không có nghĩa là bạn phải trở thànhchuyên gia trong mọi vấn đề của doanhnghiệp. Nếu bạn không phải là một kếtoán hay một người trông hàng, hãy thuêhọ. Nếu bạn cần soạn hợp đồng, và bạnkhông phải là luật sư, hãy thuê họ. Bạnsẽ lãng phí thời gian và có thể là cả tiềnbạc nữa, trong một giai đoạn dài, để tựlàm những việc mà bạn chưa đủ khả nănglàm.

8. Lên kế hoạch cho đồng vốn. Tiếtkiệm, nếu bạn phải làm như vậy. Hãytiếp cận các nhà đầu tư tiềm năng và

những người cho vay. Tính xem kế hoạchtài chính phải cần đến của bạn là baonhiêu. Đừng khởi nghiệp với ý nghĩ sẽ điđến ngân hàng và rút tiền. Các nhà chovay truyền thống không thích những ýtưởng mới và không thích những doanhnghiệp không chứng minh được khả năngtài chính.

9. Chuyên nghiệp ngay từ đầu. Tấtcả mọi việc về bạn và cách bạn điềuhành công việc của mình cần phải làmcho mọi người thấy rằng bạn đang tiếnhành một công việc kinh doanh nghiêmtúc và chuyên nghiệp. Điều này có nghĩalà bạn phải chuẩn bị tất cả những thiết bịcần thiết như danh thiếp, điện thoại liênlạc, địa chỉ email công việc, đối xử vớimọi người một cách chuyên nghiệp và

lịch sự.10. Quan tâm tới các vấn đề pháp

lý và thuế trước tiên. Sẽ khó khăn hơnrất nhiều khi phải giải quyết một đốnglộn xộn rắc rối đằng sau nếu không để ýngay đến những vấn đề này. Bạn có phảiđăng ký kinh doanh không? Bạn phải nộpnhững khoản thuế nào? Bạn có phải nộpbảo hiểm và thuế thu nhập cho nhân viênkhông? Loại hình doanh nghiệp mà bạnlựa chọn sẽ ảnh hưởng như thế nào tớivấn đề thuế thu nhập doanh nghiệp củabạn? Hãy tìm hiểu về các trách nhiệmpháp lý và thuế của bạn trước khi bạnbắt đầu hoạt động và kinh doanh.

Khởi sự doanh nghiệp - vì sao thấtbại?

Một số liệu thống kê gần đây của Cơ

quan Quản lý các Doanh nghiệp nhỏ HoaKỳ (SBA) cho biết “2/3 các doanhnghiệp mới thành lập có thể tồn tại trongthời gian ít nhất là 2 năm và 44% khácduy trì hoạt động trong thời gian tối thiểu4 năm”.

1. Chưa xác định đúng nguyênnhân thành lập doanh nghiệp.

Vì muốn kiếm thật nhiều tiền? Dobạn nghĩ rằng khi không phải đi làm thuênữa thì bạn sẽ có nhiều thời gian hơn chogia đình chăng? Hay bạn chỉ đơn giảncho rằng có một doanh nghiệp riêng đểkhông phải “báo cáo” công việc với cấptrên hay với bất kỳ ai khác? Nếu vìnhững nguyên nhân như thế, đã đến lúcbạn phải xem lại quyết định thành lậpdoanh nghiệp của mình.

Dưới đây là những lý do chính đánghơn để khởi sự doanh nghiệp :

* Bạn có một niềm đam mê và yêuthích công việc mình đang làm. Dựa trênhọc vấn của bản thân và những kết quảđiều tra nghiên cứu cụ thể, bạn tin chắcrằng sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn sẽđáp ứng đầy đủ một nhu cầu nào đó trênthị trường.* Bạn có thể chất tốt và tinh thần khoẻmạnh, ổn định để có thể đứng vững trướcnhững thách thức tiềm ẩn. Sức khoẻ kémvà một tinh thần phân tán - trong một sốtrường hợp - là nguyên nhân dẫn đến phásản.* Bạn có khả năng lèo lái, quyết đoán,nhẫn nại và một thái độ tích cực lạcquan. Khi những người khác chấp nhận

thất bại là lúc bạn phải quyết tâm hơnbao giờ hết.* Thất bại không thể quật ngã bạn.Bạnhọc hỏi từ những sai lầm của mình vàdùng bài học từ thất bại đó để thành côngtrong lần sau. Một chuyên gia kinh tếhàng đầu SBA từng nói rằng rất nhiềudoanh nghiệp cho biết những thành côngmà họ có được là nhờ vào những bài họcthất bại trước đó.* Bạn tự lập và biết cách chi tiền chonhững giải pháp sáng tạo khi cần thiết.Điều này đặc biệt quan trọng khi đượcđặt trong tình huống có áp lực về thờigian.* Bạn yêu mến những đồng sự của mìnhvà bày tỏ cho họ biết bằng thái độ chânthành, thẳng thắn. Bạn biết cách thích ứng

và giao kết với nhiều loại người khácnhau.

2. Quản lý kémĐây là lý do hàng đầu dẫn đến thất

bại của các doanh nghiệp mới thành lập.Các ông chủ mới thường thiếu nhữngkiến thức liên quan cũng như không cótrình độ quản lý, chẳng hạn như các lĩnhvực tài chính, thu mua, bán hàng, sảnxuất, thuê và điều hành nhân công. Nếukhông tự nhận ra những lỗ hổng kiến thứcnày và tìm sự hỗ trợ, các chủ doanhnghiệp sẽ sớm đối mặt với những khókhăn lớn.

Một giám đốc điều hành giỏi cònphải là một thủ lĩnh có thể tạo ra môitrường làm việc có năng suất. Anh taphải biết ttìm kiếm, lựa chọn và tuyển

dụng những người có tinh thần cạnh tranhđể đào tạo và giao quyền cho họ. Một thủlĩnh cừ khôi cũng cần phải có tư duychiến lược, khả năng thực tế hóa tầmnhìn chiến lược đồng thời biết đươngđầu với những thay đổi và có khả năngphán đoán tốt.

3. Thiếu vốnKhông có đủ nguồn vốn là nguyên

nhân phổ biến nhất khiến các doanhnghiệp mới thành lập không tránh khỏithất bại.Các chủ doanh nghiệp thườngđánh giá không chính xác nguồn vốn dựtrữ cần thiết.Họ thường hy vọng rất cảmtính vào nguồn thu nhập từ hàng hóa bánđược sẽ giúp “cứu vãn” tình thế.

Do đó, việc xác định chính xác sốtiền doanh nghiệp sẽ cần là cực kỳ cần

thiết, bao gồm chi phí thành lập lẫn chiphí duy trì hoạt động doanh nghiệp. Mộtcông ty mới thành lập sẽ cần một khoảngthời gian từ 1 đến 2 năm để ổn định.Điều này có nghĩa là bạn cần có đủnguồn tiền dự trữ để chi dùng từ lúc mớithành lập doanh nghiệp cho đến khi nótạo được thu nhập và tự chi trả.

4. Địa điểm kinh doanhĐây là yếu tố quyết định sự thành bại

của doanh nghiệp.Một vị trí tốt có thể làcứu cánh để doanh nghiệp có thể vượtqua những khó khăn để phát triển. Ngượclại, địa điểm kinh doanh tồi là nguyênnhân dẫn đến thất bại, ngay cả đối vớinhững doanh nghiệp được quản lý, điềuhành và hoạt động rất tốt.

Dưới đây là một số yếu tố cần xem

xét :* Khách hàng của bạn ở đâu

* Giao thông, đường xá, nơi đậu xe, điệnđóm* Trụ sở của các đối thủ cạnh tranh* Tiện nghi và điều kiện an toàn* Những chính sách khuyến khích, hỗ trợcủa chính quyền địa phương đối vớidoanh nghiệp mới thành lập* Yếu tố lịch sử, văn hóa và thái độ củacộng đồng nơi trụ sở doanh nghiệp mớisẽ toạ lạc.

5. Thiếu kế hoạch kinh doanhKế hoạch kinh doanh là yếu tố sống

còn của mọi doanh nghiệp. Nhiều doanhnghiệp đã thất bại vì yếu tố này. Kếhoạch phải thực tế, khả thi, dựa trênnhững thông tin chính xác và cập nhật

nhất, đồng thời phải mang tính chiếnlược.

Kế hoạch kinh doanh có thể baogồm các yếu tố sau:

* Mô tả tầm nhìn, mục tiêu và nhữngyếu tố dẫn đến thành công của doanhnghiệp.* Nhu cầu lao động.* Các vấn đề và các giải pháp tiềm ẩn* Tài chính : vốn trang thiết bị, bảng cânđối thu chi, phân tích lợi tức, phân tíchlưu chuyển tiền mặt, dự báo chi phí vàdự báo doanh thu* Phân tích cạnh tranh* Tiếp thị, quảng cáo và các hoạt độngkhuyến mại* Quản lý ngân sách và quản lý tăngtrưởng của công ty

Lưu ý rằng hầu hết các ngân hàng khiquyết định cho các công ty vay tiền đềuyêu cầu được xem kế hoạch kinh doanhcủa doanh nghiệp đó.Vì vậy, một kếhoạch hoàn chỉnh không chỉ có lợi chohoạt động của doanh nghiệp mà còn cóthể giúp bạn tranh thủ nguồn vốn vay từngân hàng.

6. Mở rộng kinh doanh quá nhanhSự nhầm lẫn giữa thành công với

việc mở rộng quy mô kinh doanh lànguyên nhân thất bại phổ biến nhất củacác công ty mới thành lập. Lưu ý làdoanh nghiệp cần phải duy trì được mứctăng trưởng từng bước và ổn định. Trênthực tế, nhiều công ty đã đi đến phá sảndo họ đã vội vã mở rộng quy mô kinhdoanh quá nhanh.

Khi đã có được một số lượng kháchhàng đáng kể và nguồn tài chính dồi dào,cơ hội thành công sẽ mở đường cho bạn.Trước khi tiến hành mở rộng quy môkinh doanh, hãy xét lại xem liệu công tybạn có đủ khả năng để đáp ứng kịp thờinhững nhu cầu của khách hàng hay khôngcũng như các nhân công có gặp khó khăngì để có thể theo kịp với yêu cầu sảnxuất.

7. Không có website công tyLàm kinh doanh trong thời điểm hiện

tại, bạn phải có một website cho công ty.Ngày càng có nhiều người sử dụnginternet hơn và thương mại điện tử cũngmở ra một tương lai nhiều hứa hẹn. Ítnhất mỗi công ty phải có được mộtwebsite chuyên nghiệp để khách hàng có

thể dễ dàng tìm hiểu về doanh nghiệpcũng như những ích lợi từ sản phẩm hoặcdịch vụ mà công ty cung cấp. Ngoài ra,bạn còn có thể “kiếm chác” được từwebsite của công ty mình bằng việc bánquảng cáo hoặc làm trung gian giới thiệusản phẩm của các công ty khác quawbsite của mình.Ở những quốc gia có tỉlệ dân số sử dụng Internet lớn, không cówebsite nghĩa là bạn đã tự đánh mấtkhách hàng của mình vào tay các đối thủcạnh tranh khác nếu họ có sở hữu mộtwebsite

Tự nghiên cứu thị trường khi khởinghiệp

Nghiên cứu thị trường nghĩa là lắngnghe người khác và chính bạn phải làmđiều đó chứ không phải là một ai khác.

Chỉ có bạn mới có đủ động lực, quyếttâm và sự thấu đáo, họ sẽ không có độngcơ để hấp thu những thông tin cần thiết.

Nếu bạn thuê một công ty nghiên cứuthị trường khác thì bạn sẽ được cung cấpmột bản báo cáo hào nhoáng với rấtnhiều thông tin, nhưng tốt nhất là bạn nêntự mình làm để biết được các vấn đềquan trọng đằng sau những thông tin này.

Hơn nữa, khi tự mình nghiên cứu thịtrường, bạn sẽ tìm được những cảm hứngbất ngờ. Bạn sẽ bắt gặp những chi tiết rấtnhỏ mà một nhà chuyên môn thiếu đammê dễ dàng bỏ qua. Nói cách khác, bạncần tự mình tìm hiểu tính khả thi của ýtưởng. Quá trình tìm hiểu này sẽ giúp bạnchú ý đến những điều mà có thể bạn chưathấy trước đó. Trong khi nghiền ngẫm

những thông tin này, bạn sẽ tạo điều kiệnđể những ý tưởng mới tiếp tục phát triển.Sự phối hợp này sẽ làm tăng “lực đẩy“và bạn bắt đầu định hình được kế hoạchhành động rõ ràng hơn.

Một trong những cách tốt nhất để tìmhiểu thị trường là trở thành khách hàngthường xuyên của các đối thủ cạnh tranh.Đây là cách tốt nhất để tìm hiểu nhữngthách thức mà bạn phải đối mặt trước khiý tưởng kinh doanh của bạn trở thành sựthật. Bạn cần phải hiểu rõ tình hình cạnhtranh trên thị trường cũng như hiểu rõ ýtưởng của bạn. Thời gian làm khách hàngthường xuyên như vậy sẽ mang lại cảmhứng cho bạn, giúp bạn phấn khích vàtiếp tục hình dung ra những gì mà bạn cóthể đem lại cho khách hàng trong tương

lai. Tất nhiên sẽ có người khác hànhđộng tương tự như bạn, cuộc chơi côngbằng là thế.

Nếu bạn đang chuẩn bị khởi nghiệp,đừng vội tiêu tốn tiền để thuê một công tythay mặt bạn đặt câu hỏi với một nhómkhách hàng chọn lọc về hành vi của họtrong một vài tình huống nhất định. Hãytiết kiệm tiền và dùng chúng để phát triểnsản phẩm của bạn. Vai trò của một ngườikhởi nghiệp là phục vụ những yêu cầu màchính khách hàng chưa rõ ràng nhưng họsẽ thích nếu được thoả mãn. Hơn nữa,làm trái với thói thường và có lòng canđảm để tin vào sức thuyết phục của mìnhlà một phần hành trình của một ngườikhởi nghiệp thành công. Đừng quên rằngbạn là một nhà tiên phong!

5 sai lầm “chết người” lúc khởi sựkinh doanh

Đối với nhiều người, giấc mơ làmchủ kinh doanh hoàn toàn có thể trở thànhsự thật. Nhưng cũng không ít người đãphải chứng kiến giấc mơ bị huỷ hoại dovướng phải một số khó khăn, thách thứcchung.

Theo một số nghiên cứu gần đây,khoảng 1/3 các công ty nhỏ gặp thất bạitrong vòng hai năm đầu tiên, và khoảng½ số công ty còn lại đó thất bại trongnăm năm tiếp theo. Như vậy, giấc mơkhởi sự kinh doanh không dễ thực hiệnchút nào, chỉ khoảng 30% thành công.

Tuy nhiên, điều đó không có nghĩarằng bạn phải từ bỏ giấc mơ khởi sự kinhdoanh của mình. Điều quan trọng là bạn

học hỏi được những gì từ các cơn ácmộng của người khác. Dưới đây là 5 sailầm cơ bản cần tránh nếu bạn muốn khởisự thành công một công ty thịnh vượngtrong tương lai:

1. Có quá ít tiền mặt“Vấn đề lớn nhất mà phần lớn mọi

người phải đương đầu khi khởi sự đó làtiền bạc - họ không có một nền tảng vốnvà tài chính thích hợp”, Douglas Long,chủ sở hữu một công ty tư vấn quản lýkhá thành công, cho biết. Ông luôn đềnghị các khách hàng của mình suy tínhthật kỹ lưỡng về những gì họ cho rằng sẽcần thiết để khởi sự kinh doanh và sốlượng vốn cần thiết để bảo vệ họ khỏibất cứ suy thoái nào.

Douglas Long đã đúc kết được bài

học đó từ những khó khăn mà một ngườibạn của ông - Steve Hockett - gặp phảikhi bắt tay thực hiện giấc mộng kinhdoanh. “Một vài năm trước đây, tôi cònlàm việc tại một ngân hàng và thấy nókhông phù hợp chút nào cả. Tôi cảm thấychán nản và mong muốn trở thành chủdoanh nghiệp”, Hockett cho biết. Khôngcó một ý tưởng kinh doanh cụ thể, ông đãquyết định theo đuổi con đường nhậnnhượng quyền kinh doanh. Mặc dù cóđược một hoạt động kinh doanh nhượngquyền khá thành công, Hockett thú nhậnrằng: “Tôi không có đủ tiền bạc, thật làkhó khăn để xây dựng và phát triển kinhdoanh. Tiền bạc của tôi đã hết”. Bị buộcphải ngừng kinh doanh từ nhà nhượngquyền sau chưa đầy hai năm, giấc mộng

khởi sự đầu tiên của Hockett đã tan thànhmây khói.

“Điều quan trọng nhất mà tôi đã bỏqua lúc đó là lường trước nguồn tiền mặtcần thiết để có thể trang trải đầy đủ mọikhoản chi phí cần thiết trong năm đầutiên”, Hockett, người sau này đã trởthành một nhà tư vấn nhượng quyền kinhdoanh nổi tiếng, cho biết, “Một trongnhững quyết định khó khăn nhất của tôiđó là quyết tâm chấm dứt giấc mộng kinhdoanh nhượng quyền. Nhưng đó là mộtquyết định đúng đắn khi trong tay tôikhông có nhiều tiền mặt”.

2. Suy nghĩ “nhỏ”Nhiều lúc, một số công ty mới thành

lập nhìn nhận rằng mình có thể sẽ phảicạnh tranh thu hút các khách hàng với

nhiều công ty lớn khác trên thị trường cóđầy đủ các nguồn lực cần thiết. Trên thựctế, họ không nhất thiết phải suy nghĩ và tựti như vậy.

Harprit Singh đã thành lập hãngIntellicomm Inc. chuyên về dịch vụ côngnghệ thông ty vào năm 1994 khi ông đanglà sinh viên MBA năm thứ hai với vỏnvẹn 100 USD vốn khởi sự.

“Một vài năm trước đây, tôi và mộtngười bạn cùng lớp đã lái xe hàng trămcây số để giới thiệu về dịch vụ củachúng tôi cho một trong những tập đoànbảo hiểm hàng đầu thế giới”, Singh - chủtịch kiêm giám đốc điều hànhIntellicomm - cho biết, “Tôi có thể mauchóng thấy rằng niềm phấn khích về dịchvụ của công ty chúng tôi nhanh chóng sụt

giảm trong một căn phòng hội thảo có rấtnhiều “đại gia” khác, chúng tôi chỉ làmột công ty nhỏ với những nguồn lựcgiới hạn. Kết quả là lần giới thiệu đó thấtbại bởi chính sự mất tự tin. Kể từ ngàyđó, tôi thề sẽ không bao giờ để yếu tốquy mô nhỏ cản trở và kéo lùi bước pháttriển của công ty”.

Singh bắt đầu tập trung vào những lợithế mà ông có thể đem lại cho kháchhàng trên cương vị một công ty nhỏ trongngành công nghiệp viễn thông, chẳng hạnnhư chuyên môn tốt hơn, tốc độ thực hiệndịch vụ nhanh chóng hơn,.... Intellicomgiờ đây đã có hơn 4500 khách hàng tại45 quốc gia trên toàn thế giới.Hãy nhớrằng, bạn không “nhỏ” chút nào, bạn chỉmới “ra đời” mà thôi. Bạn sẽ không bao

giờ nhỏ bé khi sở hữu vô số các lợi thếkinh doanh đơn nhất.

3. Xem thường yếu tố công nghệChắc chắn rồi, hoạt động mua sắm

trang thiết bị sẽ khá tốn kém tiền bạc.Tuy nhiên, bừng việc trang bị cho cácnhân viên của bạn những chiếc máy tínhxách tay hiện đại với kết nối không dâysẽ giúp họ làm được rất nhiều công việckhác nhau, đem lại những lợi ích rất lớn.Hơn thế nữa, các công nghệ mới nhất sẽgiúp bạn và đội ngũ nhân viên trả lời,giao dịch với các khách hàng một cáchnhanh chóng, không quan tâm tới bạnđang ở đâu hay đang làm việc gì.

Trớ trêu thay, sẽ dễ dàng hơn rấtnhiều cho các công ty nhỏ cập nhập vàtriển khai những công nghệ mới nhất so

với các công ty lớn vốn rất bảo thủ vớinhững hệ thống lâu đời, nặng nề cùngcông nghệ lạc hậu. Quy mô nhỏ lúc nàysẽ trở thành một lợi thế giúp bạn trở nênnăng động và hiệu quả hơn.

4. Đánh giá thấp tầm quan trọngcủa hoạt động bán hàng

“Đối với chủ các công ty nhỏ mớikhởi sự, phần lớn sự quan tâm chú ý nêntập trung và hoạt động bán hàng và tăngtrưởng doanh thu”, Singh cho biết. Nếuhoạt động bán hàng tăng trưởng, bạn sẽkhông còn phải lo lắng về các khoản chiphí kinh doanh - vốn là nỗi đau đầuthường nhật lúc mới khởi sự kinh doanh.

Và không quan tâm tới quy mô lớnhay nhỏ, mọi công ty đều cần đến mộtđội ngũ nhân viên bán hàng có chuyên

môn và tận tuỵ để đảm bảo hoạt độngkinh doanh luôn diễn ra nhịp nhàng vớimột hình ảnh đẹp trong con mắt kháchhàng.

Nếu bản thân bạn cũng là một nhânviên bán hàng của chính mình, Longkhuyên rằng bạn nên thực hành trước vớibạn bè và người thân để mài dũa các kỹnăng bán hàng. “Bạn có thể có đượcnhững ý tưởng kinh doanh tuyệt vời nhấtthế giới, nhưng nếu bạn không thể bánđược nó, bạn sẽ không thể thành công”,Long cho biết.

5. Thiếu trọng điểmMọi công ty mới khởi sự nên có một

viễn cảnh cụ thể về những gì mình sẽ trởthành sau khi tăng trưởng mạnh mẽ trongvòng vài năm tới. Và càng đặt trọng tâm

nhiều vào viễn cảnh bao nhiêu, các côngty càng có nhiều cơ hội lớn bấy nhiêu đểnhận ra những mục tiêu thích hợp nhất.Hơn thế nữa, viễn cảnh nên được chuyểnthành những nhiệm vụ thực hiện cụ thể đểđạt được các kết quả mong đợi.

Sau cùng, trước khi bắt tay vào tiếnhành các hoạt động kinh doanh, Douglas,Hockett hay Singh đều khuyên rằng bạnnên cẩn thận vạch ra tất cả những đặctính của công ty bạn và những gì bạn sẽcần đến để dảm bảo thành công cho từngkhía cạnh của hoạt động kinh doanh.

Với những gì Douglas, Hockett vàSignh đã từng xây dựng cho một kếhoạch cụ thể và chi tiết về hoạt động kinhdoanh của họ, chắc hẳn họ đã phải chờđợi khá lâu cho đến khi có một nền tảng

phát triển vững chắc, nhưng các ông chủdoanh nghiệp thành công này luôn kiênnhẫn, họ đưa ra những quyết định dựatrên cảm xúc và suy tính nhiều hơn làtrên hoàn cảnh thực tế

Phần 2 : Kỹ năng quản lý9 dạng tính cách của các nhà lãnh

đạoViệc khởi sự và phát triển hoạt động

kinh doanh của riêng bạn luôn đòi hỏi rấtnhiều kỹ năng. Và để có thể vươn tớithành công, bạn còn cần phải có năng lựcvà tính cách của một nhà lãnh đạo. Hãyquan sát những phẩm chất dưới đây xembạn thuộc nhóm nào và tìm xem bạn cầnbổ sung cho mình những phẩm chất nào.Liệu bạn có phải là Bill Gates – mộtngười có tầm nhìn bao quát, hay là nhà

cải cách như Anita Roddick – ngườisáng lập Body Shop?

Phẩm chất doanh nhân là nét đặctrưng cá nhân và thể hiện tính cách củabạn, đồng thời chúng cũng “pha trộn”con người bạn với các nhu cầu của hoạtđộng kinh doanh. Khi bạn hiểu được bảnthân có những phẩm chất nào, bạn sẽ cóthể cống hiến cho công việc phần tinh túyvà ưu việt nhất của mình. Bên cạnh đó,hãy cố gắng tận dụng sự giúp đỡ củangười khác trong những lĩnh lực mà bạnthấy mình không chuyên sâu lắm.

Nào, giờ thì bạn hãy thử tự đánh giánăng lực bản thân và tìm hiểu cách bạnđiều hành công ty của mình.

1. Người đổi mớiNếu bạn đang điều hành công ty của

mình theo hướng luôn tìm đến cái mới,thì nghĩa là bạn đang tập trung vào việcsử dụng doanh nghiệp như một phươngtiện để cải tạo cả thế giới. Cơ chế hoạtđộng của bạn sẽ là: cố gắng điều chỉnhcông ty khi nó phát triển chệch hướng sovới sự vận động chung của toàn thế giới,đồng thời sửa chữa những sai lầm đó.Mẫu nhà lãnh đạo này luôn có một khảnăng kiên định và lãnh đạo công ty mộtcách liêm chính và có đạo đức.

Lưu ý: Hãy cẩn thận đừng để xuhướng và tính cách này của bạn trở thànhchủ nghĩa cầu toàn. Khi đó bạn có thểphải nhận những lời chỉ trích từ nhânviên và khách hàng của mình.

Ví dụ: Anita Roddick, nhà sáng lậpCông ty Body Shop.

2. Người khuyên bảoĐây là những người luôn nhiệt tình

giúp đỡ khách hàng, đồng thời đưa racho họ những lời khuyên có giá trị.Phương châm làm việc của họ là: Kháchhàng bao giờ cũng đúng và chúng ta phảilàm bất cứ điều gì để thoả mãn yêu cầucủa khách hàng. Công ty được thành lậpbởi những nhà lãnh đạo có phẩm chấtnhư thế này sẽ lấy khách hàng làm trungtâm của mọi hoạt động.

Lưu ý: Những nhà lãnh đạo nàythường chỉ quan tâm tới yêu cầu cầnđược đáp ứng của doanh nghiệp vàkhách hàng của họ, nên đôi khi có thểquên nhu cầu của bản thân mình.

Ví dụ: John W. Nordstrom, nhà sánglập công ty Nordstrom.

3. Những siêu saoLà những nhà lãnh đạo doanh nghiệp

tư nhân dựa trên năng lực đặc biệt củabản thân và đã trở thành những nhà lãnhđạo thành công. Tuy nhiên, những nhàlãnh đạo có phẩm chất này thường hayđiều hành công ty vì lợi ích của riêngbản thân mình hơn là vì lợi ích chung củacông ty và của toàn xã hội.

Lưu ý: Những nhà lãnh đạo nàythường có khả năng cạnh tranh rất cao vàrất ham làm việc.

Ví dụ: Donald Trump, Giám đốcđiều hành công ty Trump Hotels &Casino Resorts.

4. Những nghệ sỹĐây là những người kín đáo, song lại

rất có khả năng sáng tạo. Chúng ta

thường thấy loại tính cách này ở các nhàlãnh đạo trong các lĩnh vực yêu cầu ócsáng tạo rất lớn, ví dụ như thiết kế trangWeb, thiết kế phần mềm và quảng cáo.Vì là một người có óc nghệ thuật nên bạnsẽ xây dựng và phát triển công ty củamình dựa trên những tài năng và óc sángtạo sẵn có.

Lưu ý: Bạn có thể rất nhạy cảm vớinhững phản ứng của khách hàng, thậm chícó thể là phản ứng thái quá, không cầnthiết. Lời khuyên cho những nhà lãnh đạonày là hãy biết kiềm chế hoặc bỏ quanhững cảm xúc bất lợi đấy.

Ví dụ: Scott Adams, chuyên gia thiếtkế của công ty Dilbert.

5. Người biết nhìn xaCác công ty được thành lập bởi

những nhà lãnh đạo có phẩm chất này sẽphát triển dựa trên tầm nhìn về tương laivà sự suy đoán của nhà lãnh đạo. Họ rấttò mò muốn khám phá thế giới bên ngoài,xem những yếu tố gì sẽ ảnh hưởng tới sựphát triển của công ty về lâu dài, đồngthời có khả năng xây dựng nên những kếhoạch nhằm khắc phục và xoá bỏ nhữngtrở ngại tiềm ẩn mà những người kháckhó có thể thấy được.

Lưu ý: Những nhà lãnh đạo nàythường tập trung vào tương lai, mà đôikhi thiếu quan tâm đến hiện tại. Hãy hànhđộng một cách thực tế để vươn tới viễncảnh mà bạn đang mường tượng.

Ví dụ điển hình: Bill Gates, nhà sánglập Tập đoàn MicroSoft Inc.

6. Nhà phân tích

Đối với những nhà lãnh đạo có khảnăng phân tích cao, công ty của họ sẽphát triển dựa trên sự tập trung vào việcgiải quyết các vấn đề thuộc lỗi hệ thống.Một số lĩnh vực điển hình cần phải cónhững phẩm chất như thế này là cácngành khoa học, những lĩnh vực chuyênvề máy móc và máy tính. Đối với nhữngcông ty chuyên kinh doanh trong các lĩnhvực này, nhà lãnh đạo thường tỏ ra vượttrội hơn trong việc giải quyết các vấn đềvĩ mô.

Lưu ý: Hãy cẩn thận khi bạn tính toánvà mất cảnh giác với những con số. Hãylàm việc dựa trên lòng tin vào ngườikhác.

Ví dụ: Gordon Moore, nhà sáng lậpTập đoàn Intel.

7. Người có óc thực tếĐây là những người luôn luôn tràn

ngập sự mạnh mẽ, tự tin và lạc quan.Công ty của bạn sẽ hoạt động và pháttriển dựa trên yêu cầu thực tế của thịthường và sẽ làm cho khách hàng cảmthấy yên tâm, tin tưởng vào sự phát triểnlâu dài của công ty. Họ sẽ cảm nhậnđược rằng thái độ của công ty đối vớikhách hàng là thái độ đáng tin cậy.

Lưu ý: Bạn có thể giao phó quá nhiềuviệc cho nhân viên hoặc hứa hẹn quánhiều với khách hàng, và đôi khi lại cònhành động một cách hấp tấp. Tốt nhất làbạn hãy cố gắng cân bằng giữa bản tínhhấp tấp của bạn với các kế hoạch củacông ty mình.

Ví dụ: Malcolm Forbes, nhà xuất bản

Tạp chí Forbes.8. Người anh hùngBạn có một ý chí khác thường, bạn

có khả năng lãnh đạo thế giới và giúpcho công ty của bạn vượt qua thử thách.Bạn là mẫu nhà lãnh đạo điển hình vàbạn có khả năng điều hành những công tylớn.

Lưu ý: Vì có những khả năng phithường như vậy, nên nếu bạn dùng thủđoạn để đạt được mục đích, thì điều đósẽ làm công ty của bạn không thể pháttriển lâu dài. Để có thể thành công, bạncần phải vận dụng khả năng lãnh đạo củamình để giúp đỡ những người khác cùngphát triển như bạn vậy.

Ví dụ: Jack Welch, giám đốc điềuhành của General Electric.

9. Người hòa giảiNếu bạn thuộc loại người này, bạn sẽ

mang đến cho công ty của mình sự hàihoà, thân thiện. Bạn không có khả năngcãi nhau với người khác, cũng như ít khigiữ tâm trạng bực tức trong thời gian dài.

Lưu ý: Do bản tính cẩn thận, ôn hòavà khả năng hòa giải nên bạn có thể tránhđược những xung đột không cần thiết,cũng như ít khi phải suy tính quá nhiều.Hãy sử dụng những kịch bản khác nhauđể chuẩn bị đối phó với mọi cuộc xungđột.

Ví dụ: Ben Cohen, nhà đồng sáng lậpCông ty Ben & Jerry’s Ice Cream.

Mỗi một phẩm chất, tính cách đều cóthể dẫn bạn đến thành công trong môitrường kinh doanh, chỉ cần bạn luôn sống

thật với tính cách của mình. Việc biết rõnhững ưu điểm của bản thân có thể giúpbạn phát triển công ty còn nhỏ bé củabạn, và nếu bạn đang có ý định liên kếthoạt động cùng với một tổ chức khác, thìnhững hiểu biết đó càng trở nên vô gi

Giúp nhân viên thực hiện cácchuẩn mực trong dịch vụ khách hàng

Có thể hiểu các chuẩn mực trongdịch vụ khách hàng là tổng hợp tất cảmọi chi tiết nhỏ nhất liên quan đến việcgiao tiếp giữa công ty và khách hàng.Mọi công ty đều có các chuẩn mực củariêng mình. Và tất cả đều nghe thật tuyệtvời.

Trên thực tế, nếu bạn đã từng nghenhững tuyên bố kinh doanh hướng tớikhách hàng của các công ty, bạn hẳn sẽ

nghĩ rằng mình đang ở đâu đó trên mộthành tinh xa lạ trong tưởng tượng, nơi màcác khách hàng được đối xử như các vịvua!

Vấn đề nằm ở sự khác biệt giữa lờinói và việc làm. Không còn nghi ngờ gìnữa khi các giám đốc điều hành tạiMcDonald’s hiểu rõ phải phục vụ kháchhàng như thế nào. Họ biết cách ăn mặcgọn gàng, mỉm cười lịch thiệp với kháchhàng, và lắng nghe lời phàn nàn, góp ýcủa họ một cách chân thành. Đó khôngphải là những nhà quản lý tâm huyết vớicông việc phục vụ khách hàng, mà đó lànhững cậu bé 16 tuổi vừa tốt nghiệptrường trung học, kiếm được một mứclương tối thiểu trong công việc bán thờigian đầu tiên. Và họ đảm bảo rằng bữa

ăn tối của bạn tại McDonald thật sự làquãng thời gian tuyệt vời.

McDonald’s chỉ là một ví dụ chothấy mặc dù tầm quan trọng của dịch vụkhách hàng đang ngày một gia tăng,nhưng không phải tất cả các công ty đềuđã duy trì những chuẩn mực khách hànghợp lý. Có thể có cả bạn trong số đó?Bạn có các khách hàng? Bạn có đối xửvới các khách hàng đúng như nhữngmong muốn của họ? Luôn có một sốchuẩn mực dịch vụ khách hàng nhất địnhmà bạn cần quan tâm tới:

Để những sáng kiến dịch vụ kháchhàng của bạn gần gũi với các nhân viên

Thông thường, các giám đốc, nhàquản lý luôn ngồi trong những văn phònglàm việc sạch sẽ để xây dựng các chính

sách, quy trình hướng dẫn hoạt động giaotiếp với khách hàng. Họ là người cótrong tay một vài bằng cấp kinh doanhchuyên môn, hay ít nhất cũng có nhiềunăm kinh nghiệm phục vụ khách hàng. Họcó thể đã từng nhiều lần tham gia cáccuộc hội thảo, tọa đàm về dịch vụ kháchhàng, đọc nhiều sách báo và tin tức.

Điều quan trọng là bạn không chỉ cầnđặt câu hỏi “Dịch vụ khách hàng tốt lànhư thế nào?”, mà còn phải biết “Tại saobạn cần có dịch vụ khách hàng tốt?”. Mộtđiều bạn có thể tin tưởng là tất cả nhữngđơn vị, tổ chức cung cấp dịch vụ chocông ty của bạn, cũng là khách hàng củacông ty bạn, luôn biết rõ thế nào là mộtdịch vụ tốt, một dịch vụ tồi trên quanđiểm của khách hàng. Mọi thứ tùy thuộc

vào việc bạn giúp đỡ họ chuyển nhữngkiến thức vốn có thành các ứng dụng dịchvụ thực tế.

Cung cấp dịch vụ tốt cho các kháchhàng không phải là điều gì đó tự nhiênhay bản năng

Việc này phải được đào tạo một cáchcẩn thận, và có những động cơ học hỏitích cực, sau đó thực thi nghiêm chỉnhnhững gì đã được đào tạo. Nếu bạn muốncác nhân viên đối xử tốt với khách hàng,thì bản thân họ cần có cảm giác được đốixử tốt như vậy. Họ cần biết rằng công tytôn trọng họ và đánh giá cao những côngviệc họ đang làm, cung cấp cho họ mộtmôi trường làm việc tích cực, trong sángcùng chính sách khen thưởng hợp lý.Thông thường, bạn sẽ nhận được những

gì mà bạn đã bỏ ra.Một số chuyên gia đã từng nói,

“Thành công nằm ở các tiểu tiết”Trong kinh doanh, điều này hoàn toàn

đúng. Tại bất cứ công ty dịch vụ nàocũng luôn tồn tại các quy trình, thủ tụclặp đi lặp lại với các khách hàng. Bạnnên xác định rõ ràng rằng bạn mongmuốn mỗi một nhiệm vụ sẽ được thựchiện như thế nào, và các nhân viên nênđược đào tạo để thực thi nhiệm vụ đónhư một bản năng tự nhiên, đặc biệt làđối với những gì các nhân viên nói/viếttới các khách hàng, bao gồm lời chàomừng và từ biệt. Công việc hàng ngàycủa các nhân viên nên được thực hànhthường xuyên nhằm hướng tới sự hoànthiện, qua đó các giao tiếp giữa các

khách hàng và nhân viên sẽ được thựchiện đúng theo cách mà bạn mong muốn.

Những hành động khuyến khíchhợp lý

Nếu bạn muốn một công việc đượchoàn thành theo một cách thức cụ thể nàođó, hãy đảm bảo rằng bạn sẽ có phầnthưởng sau khi công việc được hoànthành đúng như vậy. Đặc biệt, phầnthưởng không phải lúc nào cũng là tiềnbạc. Nhiều công ty đã hỏi các nhân viênvề phần thưởng mà họ muốn có nếu hoànthành nhiệm vụ đúng theo yêu cầu. Câutrả lời thường ở mức hợp lý, và phần lớnliên quan đến nghỉ phép, một tấm vétham gia một sự kiện nào đó... hơn là tiềnbạc. Nhiều khi chỉ một phần thưởng nhỏcũng đem lại tác dụng rất lớn. Nếu bạn là

một nhà quản lý, và công ty của bạn chưacó các chính sách khen thưởng như vậy,thì bạn đang có một cơ hội lớn để cácnhân viên gắn bó hơn với công việc. Hãycho phép nhân viên hoàn thành xuất sắcnhiệm vụ được về sớm một giờ đồng hồ,hay phân công cho nhân viên đó mộtnhiệm vụ đặc biệt thú vị nào đó giúp cảithiện kỹ năng hay thoả mãn mối quan tâmcủa họ. Hoặc bạn có thể mời cả tập thểnhân viên đi ăn trưa. Nhưng quan trọnghơn cả, hãy để nhân viên biết rõ tại saohọ lại nhận được những phần thưởng này,và biết rằng bạn thật sự đánh giá caonhững nỗ lực của họ. Đôi khi chỉ một vàilời nói khen ngợi lại trở thành nhữngphần thưởng tốt hơn cả.

Những khoản tiền thưởng khích lệ

Không ít nhà quản lý kịch liệt phảnđối các khoản tiền thưởng này, cho cảbản thân họ lẫn cho các nhân viên. Họnghĩ rằng việc tuyển dụng một ai đó, vàtrả lương cho nhân viên chính là động cơđầy đủ để họ hoàn thành công việc tốtnhất trong khả năng của họ. Thực tếkhông phải như vậy, những khoản tiềnthưởng có một giá trị tuyệt vời vượt xakhỏi yếu tố tiền bạc. Phần thưởng là mộtbiểu hiện cho thấy bạn cảm ơn những nỗlực của các nhân viên, công ty đã kiếmđược nhiều tiền từ các nỗ lực này, vànhân viên xứng đáng được hưởng mộtphần trong số đó. Tuy nhiên, những phầnthưởng như vậy cần được thực hiện côngbằng và thích hợp. Một trong các vấn đềđối với việc thưởng tiền là khi mọi việc

tiến triển tốt đẹp, mọi người sẽ mongnhận được tiền thưởng thường xuyên hơn.Sau đó, khi mọi việc không tốt đẹp nhưtrước, và nhân viên không nhận đượctiền thưởng, họ dường như trở nên bựcbội giống như khi bạn cắt lương của họ!Đương nhiên, tinh thần làm việc của cácnhân viên sẽ đi xuống. Bài học rút ra là:Hãy quan tâm tới vấn đề thưởng tiền vớisự thận trọng, quan tâm chu đáo.

Có thể nói, chuẩn mực dịch vụ củacông ty bạn chính là những gì được ghinhớ sau một thời gian dài khi sản phẩmthể hiện hết tính năng, hay dịch vụ đãđược cung cấp. Cách thức cung cấp sảnphẩm, dịch vụ của công ty bạn sẽ quyếtđịnh liệu các khách hàng có quay trở lạivới bạn hay không, và liệu họ có mang

thêm cả bạn bè và người thân của họ tớicông ty bạn hay không. Nếu bạn mongmuốn đội ngũ nhân viên của bạn cũnghiểu được điều đó, hãy làm sao để mọithứ thực sự thu hút tâm trí họ và liênquan tới họ.

Sức mạnh của lãnh đạo: đạo đứcvà ý tưởng

Bạn không thể gọi mình là mộtnhà lãnh đạo trừ khi mọi người lựachọn đi theo bạn. Từ chìa khoá ở đâylà "lựa chọn". Sự đe doạ có thể cóhiệu quả trong việc giúp cho bạn cóđược sức mạnh, ít nhất trong một thờigian, nhưng dần dần bạn sẽ để mấtđiều đó, ở bất cứ đâu. Thực ra, mọingười đi theo bạn vì đạo đức và nhữngý tưởng của bạn.

Sự bù đắp cho một người có đạo đứclà danh tiếng vì sự trung thực. Sự bù đắpnày làm cho mọi công việc trở nên dễdàng hơn và tạo ra nhiều cơ hội hơn. Đócũng là sự bù đắp dẫn đến tình bạn dựatrên sự tin cậy.

Các nhà lãnh đạo ảnh hưởng lênngười khác bằng những điều họ làm hơnlà những điều họ nói. Hầu hết thời giancác nhà lãnh đạo làm những việc làmđúng. Nhân viên muốn tìm kiếm mộtngười sẽ hướng dẫn họ phải làm gì. Vịtrí cũng sẽ không được coi trọng nếuthiếu đi khả năng lãnh đạo.

Lãnh đạo phải chứng tỏ một cấp độđạo đức cao. Hành động trong ánh sángcủa đạo đức, tuân theo luật lệ là sự bùđắp cho việc làm những điều đúng. Nó

làm cho mỗi nhiệm vụ mà bạn phải làmtrở nên dễ dàng hơn và có nhiều cơ hộisẽ đến một cách tình cờ. Đó là sự đềnơn.

Thành công dựa vào các mục tiêu cóđạo đức. Thành công sẽ mang theo phẩmchất đạo đức và luân lý dựa trên hệthống giá trị của bạn. Khi bạn trở nênthành công bằng các cách không có đạođức hoặc không trung thực, thành công sẽkhông kéo dài được lâu. Thành côngđược xây dựng trên các mục tiêu baogồm các giá trị đạo đức sẽ có ý nghĩa vàtồn tại lâu hơn. Bạn sẽ cảm thấy tốt hơnvà người khác sẽ đáp lại với đặc điểmđạo đức tốt của bạn.

Hơn nữa, vai trò của người lãnh đạolà hành động như một người giải thoát

cho ý tưởng. Họ mang lại tính khả thi vàchắc chắn cho các ý tưởng. Họ thấmnhuần bằng đam mê và khát vọng. Họkhông ở tâm điểm của quá trình chuyểnđổi nhưng họ ở giữa hiện tại và tươnglai.

Sai lầm của những người muốn tìmcách lãnh đạo hiệu quả là cố gắng "saochép" những cách làm của những nhàlãnh đạo thành công khác. Những ngườinày không nhận ra rằng quyền lực củanhững nhà lãnh đạo thành công đến từnhững phẩm chất được phản ánh trongchính ý tưởng mà họ phát triển.

Những nhà lãnh đạo đích thực thừahưởng quyền lực bằng ưu điểm của việctạo ra trách nhiệm rõ ràng về tương lai.Chú ý cách sử dụng trách nhiệm. Vai trò

hàng đầu của một nhà lãnh đạo khôngphải là đảm bảo bạn có thể tiến đến mộtmốc nào đó mà để làm bạn tin rằng bạncó thể.

Một ý tưởng chỉ là một lời kêu gọitập hợp thực sự khi nó mang lại một điềugì đó cho mọi tầng lớp trong xã hội hoặctổ chức. Mỗi người tham gia phải cảmthấy rằng sự đóng góp của anh ta hoặc côta sẽ tạo ra sự khác biệt.

Chúng ta phải phát triển những nhàlãnh đạo không sợ trở thành nô lệ củamột lý tưởng. Nhưng mỗi chúng ta làngười trung thành với một tầm nhìn - tầmnhìn về hiện thực mới mà chúng ta có thểchia sẻ.

Quản lý và kiểm soát suy nghĩ, ý tưởng

và hành động, trở thành người tốt nhấtbạn có thể và giúp đỡ người khác trởthành tốt nhất với họ là dấu hiệu của việclãnh đạo giỏi. Chứng tỏ giá trị đạo đứctốt là phần việc lớn nhất của một nhàlãnh đạo. Khi bạn nỗ lực để thể hiện hìnhảnh tốt nhất của chính mình, bạn sẽ khôngbao giờ có cảm giác mất đi sự tự tin, vàcác kế hoạch đang ấp ủ và những khátkhao của bạn sẽ trở thành hiện thực. Bạncàng thường xuyên đánh giá khả năng, kỹnăng, hành động và kế hoạch của mình,bạn càng tiến gần tới thành công.

Cách nào để nhân viên làm đúngtheo ý muốn?

Để đạt được trình độ cao trongnghệ thuật "khiến" người khác làmđúng ý của mình, hay nói ngắn gọn

hơn là "giao việc", thì các nhà quảnlý cần phải thực hiện những "chiêu"nào

Nếu bạn là “sếp”, hãy biết rằng khảnăng giao tiếp tốt là một yêu cầu tối cầnthiết để có thể truyền đạt thông điệp củamình cho nhân viên hiểu và hành độngtheo ý mình muốn. Và để có được kỹnăng này, cần có sự đầu tư về mặt thờigian để tìm ra một phương pháp phù hợpvà rèn luyện nó trở thành thói quen.

Có thể tóm tắt bí quyết đó thành mộtqui trình đơn giản sau đây:

1. Làm rõ mục tiêu công việc:Mục tiêu công việc sẽ rõ ràng nếu

bạn chuẩn bị đầy đủ các thông tin trả lờiliên quan đến 4 chữ W (trong tiếng Anh)trước khi giao việc: - What: nêu cụ thể

công việc bạn yêu cầu là gì việc gì? -Who: ai là người liên quan với nhân viêncủa bạn để thực hiện công việc đượcgiao, hay ai là người nhận kết quả côngviệc được giao? - When: bạn muốn côngviệc hoàn tất khi nào? - Where: địa điểmcông việc được thực hiện là ở đâu?

2. Đưa ra lý do thực hiện công việc(chữ W thứ 5: Why)

Đây là bước rất quan trọng nhằmgiúp nhân viên hiểu rõ mục đích cuốicùng của công việc. Nhờ vậy, khi gặp trởngại trong lúc thực hiện công việc, họ sẽcố gắng xoay xở để thực hiện bằng đượccông việc, nhất là khi không có bạn bêncạnh.

3. Hướng dẫn - minh họa (nếu cần)Thường thì bước này cần thiết đối

với công việc liên quan đến máy móc,dụng cụ. Đối với các công việc khác, thìtùy theo mức độ thạo việc của nhân viênmà bạn linh động thực hiện hay khôngthực hiện bước này. Những nhân viênthạo việc thường thích được tự quyếtđịnh cách thức thực hiện công việc đểkhả năng tư duy của họ được phát triển.

Trong trường hợp này, nếu bạn làngười cẩn thận hoặc vì mức độ tối quantrọng của công việc, bạn có thể dò lạibằng cách hỏi: “Em định thực hiện côngviệc này như thế nào?” để đảm bảo rằngcách thực hiện của nhân viên không ảnhhưởng đến uy tín của công ty.

4. Yêu cầu lặp lại hướng dẫnĐây là một cách giúp bạn kiểm

chứng xem cấp dưới đã nắm bắt được

công việc hay chưa, cũng là cách giúpbạn rà soát lại chính mình xem mình cònsót thông tin nào quan trọng nữa haykhông. Bạn đừng quên khuyến khích chonhân viên đặt câu hỏi, và lắng nghe họtrình bày những khó khăn, trở ngại mà họdự đoán, giúp họ đưa ra những hướnggiải quyết khả thi.

Công việc này tuy “tốn ít calo”,nhưng hiệu quả của nó nhiều khi làmchính bạn ngạc nhiên đấy: bạn sẽ pháthiện ra tài năng ở nhân viên, trong mắtnhân viên bạn là người quản lý dễ gần vàbiết chia sẻ, và điều quan trọng là đảmbảo khả năng thành công của công việcbạn giao.

5. Theo dõi thực hiệnDân gian thường nói: “Phòng bệnh

hơn chữa bệnh”. Bạn nên thường xuyênthăm dò quá trình thực hiện công việcxem có những trở ngại phát sinh haykhông. Nếu có, bạn hãy điều chỉnh yêucầu công việc sao cho phù hợp với thựctế. Đừng đợi đến giờ chót mới kiểm trathì có thể quá muộn đấy!

6. Phản hồiBạn có phải là kiểu người quản lý

“nhân viên làm tốt thì lặng yên, còn cóchuyện rắc rối mới làm rùm beng”không? Nếu không, thì xin chúc mừngbạn, vì nhân viên của bạn chắc chắn sẽkhông ngại cống hiến nếu có được ngườiquản lý biết phản hồi kết quả thực hiệncông việc một cách hợp lý.

Đừng tiết kiệm lời khen nhân viêntrước tập thể! Những việc nhỏ như cái vỗ

vai, cái bắt tay kèm với một nụ cười nếunhân viên làm tốt là một trong nhữngđộng lực quý giá giúp cho nhân viên gắnbó với doanh nghiệp. Đừng chỉ trích mộtcách thái quá nếu nhân viên phạm sailầm, vì như thế lần sau nhân viên sẽ ngạiviệc khó. Điều quan trọng là hãy chonhân viên thấy bạn muốn biến sai lầmcủa họ thành cơ hội học hỏi.

Có đến hàng trăm lý do để các nhàquản lý biện minh cho việc không chuẩnbị kỹ càng khi hướng dẫn công việc chonhân viên. Chẳng hạn như: không có thờigian; nhân viên đông quá; cấp dưới phảicó nhiệm vụ hiểu ý cấp trên, v.v và v.v...Họ thường có thói quen “nhớ đâu chỉđó”.

Nếu ngẫm nghĩ lại, thời gian đầu tư

vào việc hướng dẫn chắc chắn sẽ ít “tốnkém” hơn thời gian đi giải quyết sự cố từnhững sơ suất “sai một li, đi một dặm”của nhân viên đấy!

Khi sắp "Tẩu hỏa nhập ma"?Là nhà quản lý, đã bao giờ bạn

ngập đầu vì công việc đến mức cảmthấy mình sắp "tẩu hỏa nhập ma"?Chắc là có. Vậy sao bạn không giaobớt việc cho những người cộng sự? Hyvọng bài viết dưới đây được bạn thamkhảo và rút ra đôi điều bổ ích.

“Công việc mà ta đang làm không thểgọi là kinh doanh chừng nào tiền khôngsinh sôi ngay cả khi ta đang ngủ”. Đây làđiều cần luôn ghi nhớ. Nếu công việckinh doanh cứ đeo bám lấy ta như conmọn thì khi đó chắc chắn ta chỉ là vú em

hay cùng lắm là một người thợ cả, chưathể gọi là nhà quản lý. Nhiệm vụ của nhàquản lý là phải sử dụng hiệu quả đội ngũcủa mình. Để có thể giao việc cho họ,bạn nên làm từng bước.

1. Rà soát lại công việc. Hầu hếtcác chủ doanh nghiệp và các nhà quản ]ýhiếm khi dành được thời gian để nhìn lạinhững việc mình làm hàng ngày, vì thếmà rất khó biết giao việc cho người kháclà giao cái gì và bản thân cứ ngập đầungập đầu trong núi việc. Nếu lâm vàotình huống đó, xin bạn hãy giải lao vàiphút để tĩnh tâm kể ra trong đầu và gạchđầu dòng những việc mình đang ôm đồm.

2. Chọn việc để giao. Khi có đượcdanh mục các việc đó, xin bạn hãy cânnhắc xem việc đó, xem việc nào nhất

thiết mình phải nhúng tay vào, việc nàoquan trọng nhưng chưa thật cấp thiết cóthể tạm gác lại. Sau đó hãy lọc ra nhữngviệc có thể và nên giao ngay. Bằng kinhnghiệm của mình, bạn nên cố hình dungngười được giao cần có những kỹ năng,kinh nghiệm, phẩm chất gì và cần có điềukiện gì để thực hiện mỗi việc đó.

3. Lựa chọn người thích hợp. Đâychính là bước “dụng nhân như dụngmộc”. Bạn hãy điểm lại, trong số nhânviên của mình, những ai có thể đảmnhiệm các công việc đó. Bạn hãy đánhgiá mặt mạnh, mặt yếu của từng người đểbiết người nào sẽ “vào” việc nào. Nếucó thể, trước khi quyết định, bạn nên tếnhị trao đổi với từng người để xem họ cósẵn sàng đảm nhiệm công việc ấy không.

Sẽ tốt hơn nếu bạn đặt vấn đề khéo léosau đó để “đương sự” thấy ngoài mìnhra, không ai đảm nhiệm việc ấy tốt hơnvà háo hức chờ được “chọn mặt gửivàng”.

4. Chuẩn bị và giao việc. Trước khigiao, bạn nên chuẩn bị một “Bản mô tảcông việc" cho từng người, ngắn gọn vàđơn giản thôi. Nhưng phải rõ: Bạn chờđợi kết qủa đạt được là gì, bao giờ phảixong, xong thì phải bàn giao cho ai… vànên có vài lời gợi ý về cách thức thựchiện, vài lời căn dặn về nhứng sai lầm,vướng mắc cần tránh (đừng quên dặn khigặp trục trặc nào thì báo cáo, trao đổivới người nào). Khi giao việc nên thểhiện sự trọng thị nhưng nhẹ nhàng, xinchớ nói “việc này dễ ợt” hoặc “tớ quá

bận, nên giao cho cậu”… càng giúpngười thực hiện hiểu rõ công việc càngtốt. Nếu có tài liệu, hãy chuyển cho họ vàđừng quên yêu cầu ký nhận (nếu không,họ dễ làm thất lạc và không còn tâm tríđâu để lo việc). Nếu việc có liên quanđến người khác, nên đặt nhiệm vụ phốihợp cho những người ấy, mời họ cùng dựcuộc trao đổi. Cố nhiên, bên cạnh giaoviệc phải “giao” thời gian, giao phươngtiện và kinh phí (nếu cần).

Cuối cùng, nên dành thời gian theodõi, kiểm tra, uốn nắn và khích lệ ngườithực hiện. Nếu quá bận, bạn có thể ủynhiệm cho ai đó theo dõi, kiểm tra giúp.Còn uốn nắn và khích lệ thì phải là bạn.Chính bạn, với cương vị và uy tín củamình, mới có thể làm tốt điều đó. Chúc

bạn thành công.Hãy để nhân viên lên tiếngThông tin và giao tiếp nội bộ luôn

được coi là yếu tố sống còn của bất kỳ tổchức nào mà không phụ thuộc vào quymô, lĩnh vực hoạt động hay vị trí địa lýcủa tổ chức đó. Nếu công ty bạn có hệthống thông tin tích cực và hiệu quả giữangười lao động và người sử dụng laođộng, nhân viên sẽ cảm thấy an tâm vàthoải mái với vị trí làm việc của mình,bởi vì họ luôn biết rõ mọi việc xảy ratrong công ty. Mọi người sẽ có xu hướngnăng động hơn, quan tâm nhiều hơn đếncông việc của bản thân và các hoạt độngchung của công ty, từ đó sẽ làm việcnăng suất hơn. Và năng suất được nângcao sẽ làm cho người lao động thỏa mãn

hơn và gắn bó hơn với doanh nghiệphơn.

Ngược lại, khi các kênh giao tiếp vàthông tin nội bộ bị “nghẽn mạch”, nhânviên luôn cảm thấy họ dường như khôngđược bỏ rơi, bị coi thường, bị đẩy rangoài dòng chảy của các hoạt độngchung. Họ không còn cảm thấy hứng thúvới công việc việc của mình kéo theonăng suất làm việc cũng suy giảm. Dầndần, họ sẽ đánh mất niềm tin vào doanhnghiệp, thậm chí, bạn có thể phải chuẩnbị đối phó với những cuộc bãi công, đìnhcông của các nhân viên bất mãn với lýdo không nhận được thông tin đầy đủ từphía lãnh đạo, hoặc không được tạo cơhội để họ nói lên tâm tư, nguyện vọngcủa mình.

Nhiều chủ doanh nghiệp tin rằng họsẵn sàng tiếp thu ý tưởng và những lờiphàn nàn từ phía nhân viên. Lại có nhữngvị lãnh đạo đề ra cái gọi là “chính sáchmở cửa” cho phép và khuyến khích nhânviên gặp gỡ, nói chuyện, chia sẻ khúcmắc hoặc tìm kiếm thông tin. Liệu nhữngđiều đó có thực sự phát huy tác dụng?Vậy bạn có thể làm gì để đảm bảo chothông tin nội bộ được xuyên suốt và hiệuquả?

Trước tiên, hãy tự hỏi rằng liệu nhânviên của bạn có cảm thấy thoải mái khinói chuyện với bạn không? Cách tốt nhấtđể xác minh điều này là nhìn vào sốngười dừng lại ở cửa văn phòng của bạn.Họ là những nhân viên thuộc đủ mọi cấpbậc trong công ty? Họ đến văn phòng của

bạn thường xuyên không? Có phải chỉnhững nhân viên trụ cột hoặc các giámđốc mới “dám” xuất đầu lộ diện để nóichuyện với bạn không? Nếu đúng nhưvậy thì quả thực đã có điều gì đó khôngổn - bằng cách này hay cách khác, bạn đãgửi đi một thông điệp rằng bạn chỉ muốntiếp đón một số người nhất định.

Sau đó, trong trường hợp chỉ có mộtnhóm người được ưu tiên ghé thăm, bạnhãy nhìn vào tỷ lệ của những đánh giátích cực và tiêu cực, vào những câu hỏimà họ đặt ra. Nếu như tất cả, hoặc hầuhết, những cuộc trao đổi đều là tích cực,bạn phải tự hỏi mình và những ngườikhác xem, liệu môi trường làm việc vàvăn hoá công ty có cho phép tồn tạinhững thắc mắc hay ý kiến bất đồng

không. Liệu những người ghé thăm có tinrằng họ sẽ không phải nhận lãnh hậu quảxấu, nếu họ đặt ra những câu hỏi cứngrắn và thảo luận những vấn đề mang tínhthách thức hay không? Có lẽ là không.

Hãng tư vấn nguồn nhân lựcRightcoutts đã đưa ra một kết quả đángngạc nhiên về mức độ ít tiếp xúc giữacấp trên và cấp dưới ở nơi làm việc.Theo một khảo sát do hãng này tiến hành,thì trong số 2000 nhân viên làm việc tạicác doanh nghiệp vừa và nhỏ đã có đếngần ½ chưa từng một lần tiếp xúc vớigiám đốc điều hành. Đôi khi nhà lãnhđạo tưởng rằng chính sách nhân sự củamình có thể khuyến khích các nhân viênbày tỏ ý kiến, và khi nhân viên im lặng,thì họ coi đó là biểu hiện của sự đồng

tình. Tuy nhiên, có một hiện tượng gọi là“group think” (tạm dịch là suy nghĩ củatập thể) xảy ra khi các nhân viên khôngbày tỏ thái độ phản ứng. Lãnh đạo chorằng mọi thứ đều ổn, mặc dù thực tếkhông phải như vậy. Hiện tượng này làmtăng tính tự tôn của nhà lãnh đạo, nhữngngười luôn tự hào về phong cách lãnhđạo của mình. Khi không nhận thấynhững “lời đáp” tiêu cực từ phía nhânviên, nhà lãnh đạo sẽ cho rằng đường lốicủa mình được mọi người ủng hộ, rằngmình luôn luôn đúng.

Bạn thấy đấy, dù vô tình hay cố ý thìnhà lãnh đạo vẫn bị hạn chế trong việcgiao tiếp cởi mở với nhân viên. Vậy bạnnên làm gì để có thể giao tiếp nhiều hơnvới nhân viên, và quan trọng hơn cả là

bạn làm cho nhân viên tin rằng cả thôngđiệp tích cực lẫn tiêu cực đều được phéptrao đổi?

Bạn hãy mời ngẫu nhiên một nhómngười thuộc các phòng ban khác nhau vàở những cấp bậc khác nhau đến vănphòng của bạn, phòng họp hay một khônggian rộng rãi nào đó. Bạn hoặc có thể tựđề ra những nội dung chính cho nhữngbuổi họp này và đề nghị những ngườiđược mời đóng góp thông tin. Bạn cũngcó thể tổ chức các buổi họp mở để chonhân viên thảo luận những chủ đề mà họlựa chọn và đặt câu hỏi cho bạn. Hoặcbạn hãy hướng chủ đề chính của các buổihọp vào những vấn đề quen thuộc nhưtinh thần làm việc, lương bổng, năngsuất, lợi ích, cơ hội nghề nghiệp và

những điều tương tự như vậy. Cho dù vớichủ đề nào và lối tiếp cận nào, bạn cũngđừng quên phục vụ một cái gì đó (đơngiản thôi) để … ăn và uống. Chi tiết nàykhông chỉ tạo ra sự thân mật và cởi mở,mà còn làm cho nhân viên hiểu rằng họluôn được bạn chào đón.

Một ý tưởng khác là tổ chức nhữngbuổi gặp mặt lớn hơn vào mỗi tháng haymỗi quý và bạn hãy mời toàn bộ nhânviên trong công ty tham gia. Các câu hỏiđược đặt trực tiếp hoặc viết ra giấy vàgửi trước (dạng câu hỏi này có thể đượcưu tiên khi nhân viên muốn giấu tên). Tuyhình thức mở rộng này không mang lạicho bạn cơ hội tiếp xúc nhân viên trongmột không khí thân tình, nhưng ít nhất nócó thể làm cho nhân viên tiếp nhận bạn

trong hình ảnh mà bạn muốn họ chấpnhận.

Chỉ cần bỏ chút thời gian để thườngxuyên gặp gỡ nhân viên, lắng nghe thắcmắc và đánh giá của họ, sau đó đáp lạivới một sự trân trọng, bạn sẽ xây dựngđược một không khí thân thiện mà bạnđang nỗ lực để tạo ra, một không khímang thông điệp: “Tôi thích thú vớinhững gì các bạn nói” và “Bạn có thể tinrằng tôi là một nhà quản lý luôn biết lắngnghe những mối bận tâm của các bạn vàsẽ giải quyết chúng đến nơi đến chốn”.

Giữ hay để mặc nhân viên ra đi?Trong khi một số công ty hàng đầu

đưa ra những chính sách hiệu quảnhằm giữ chân nhân viên thì hầu hếtcác doanh nghiệp khác lại không như

vậy. Họ chấp nhận để nhân viênchuyển chỗ làm và xem đó là một phầnbình thường của công việc kinh doanh.Tuy nhiên, việc thay đổi nhân viên liêntục như thế sẽ khiến họ tiêu tốn mộtnguồn lực và cả nguồn chi phí khôngcần thiết.

Đúng là vẫn sẽ có những người ra đi,dù bạn có làm gì chăng nữa. Nhưng làmra vẻ không biết gì về những nguyên nhâncủa sự ra đi ồ ạt là một thái độ khôngphù hợp với phong cách quản lý nhân sựở các doanh nghiệp hiện đại.

Nhân viên xin nghỉ có nhiều lý donhưng tựu trung lại có 5 lý do quantrọng sau:

- Khả năng không phù hợp với yêucầu công việc.

- Không cảm thấy thoải mái với khôngkhí và văn hoá của tổ chức.- Cảm thấy thù lao không tương xứng vớicông sức bỏ ra.- Thiếu sự giao tiếp giữa các cá nhân,đồng nghiệp và cấp quản lý.- Ít cơ hội hoặc triển vọng phát triểnnghề nghiệp.

Cách giải quyết:Nhận diện và loại bỏ những nhà

quản lý kém năng lực: Mối quan hệ vớingười quản lý là nguyên nhân chủ yếukhiến cho nhân viên ra đi. Một phần củachiến lược giữ chân nhân viên mà bạn cóthể thực hiện ở công ty mình là tổ chứclấy ý kiến của toàn bộ nhân viên vềngười quản lý của họ.

Hãy giữ những người quản lý biết

chịu trách nhiệm về việc nhân viên rađi: Bộ phận nhân sự hành chính sẽ cónhiệm vụ đặc biệt trong việc giữ chânnhân viên. Bạn có thể tổ chức các khóađào tạo những nhà quản lý để họ hiểurằng những gì sẽ giữ chân nhân viên vàlàm cho họ thoả mãn hơn với công việchiện tại.

Hãy "tạo ra" những nhà quản lý thựcsự quan tâm đến việc giữ chân nhân viêntrong bộ phận của mình, đồng thời sẵnsàng chuyển đổi vị trí công việc của nhàquản lý nếu anh ta để lượng nhân viênphải thay thế quá nhiều. Khuyến khíchcác nhà quản lý có thái độ cư xử phùhợp với giá trị, văn hóa và triết lý củadoanh nghiệp bạn.

Xây dựng môi trường làm việc tích

cực: Tiền bạc và lợi nhuận có thể đưanhững nhân viên giỏi đến với bạn, nhưngchính môi trường làm việc không như ýsẽ khiến họ ra đi. Các cuộc nghiên cứuvề thay đổi lực lượng lao động, gia đìnhvà công sở đã chứng minh rằng cácquyền lợi về tài chính chỉ chiếm 3%,trong khi chất lượng công việc và các hỗtrợ tại nơi làm việc chiếm đến trên 70%trong việc đánh giá các yếu tố khiếnngười lao động thỏa mãn với công việccủa mình.

Phát triển chương trình "hoà nhập"trong 90 ngày đầu tiên: Bạn đừng tuyểndụng để rồi bỏ mặc cho các nhân viênmới tự xoay sở. Hãy bảo đảm rằng họ sẽnhận được sự hỗ trợ, đào tạo và trợ giúpnếu cần.

Khuyến khích giao tiếp giữa cácđồng nghiệp, quản lý và tổ chức: Đểtăng cường mối quan hệ gắn bó giữanhững nhà quản lý và nhân viên, một bộphận trong công ty sẽ thực hiện một sốđiều gọi là "săn nhân viên". Một hoặchai lần trong năm, họ sẽ trình danh sách5 nhân viên được lựa chọn ngẫu nhiên.Nhà quản lý có thể tìm gặp mỗi ngườitrong danh sách và tìm hiểu cá nhân họ.Quá trình này sẽ thúc đẩy giao tiếp vàxây dựng lòng tin của nhân viên đối vớitổ chức.

Chỉ tuyển dụng những ứng viên tốtnhất và không hài lòng với hiện tại:Các cuộc điều tra cho thấy rằng những tổchức chịu đầu tư thời gian và tiền bạc đểgiữ chân các nhân viên giỏi có thể làm

cho số cổ đông quay lại cao hơn 22% sovới các công ty cùng ngành.

Cung cấp các cơ hội học tập: Đốivới nhiều người, việc rèn luyện các kỹnăng mới cũng quan trọng không kémviệc kiếm tiền. Xác định con đườngthăng tiến trong công việc và cung cấpcác cơ hội phát triển cho nhân viên chínhlà nhiệm vụ của tổ chức. Khuyến khíchgiao tiếp 2 chiều thường xuyên giữa nhânviên và người quản lý trực tiếp cũngđược coi là sự tiến bộ trong môi trườnglao động. Phần lớn người lao động đềunói rằng họ sẽ ra đi để tìm kiếm các côngviệc khác, dù chỉ với các lợi ích tươngđương, nhưng công việc đó đem lại chohọ những cơ hội phát triển tốt hơn và thửthách thú vị hơn.

Làm cho nhân viên hiểu được giátrị: Mọi người đều muốn được trả lươngcao, nhưng sẽ thích thú hơn nhiều nếu họđược đối xử bằng thái độ tôn trọng và họcảm nhận được giá trị của mình. Bạn hãytìm cách sáng tạo nào đó để khiến mọingười cảm thấy hài lòng với công việccủa họ.

Có thể mọi việc chỉ đơn giản là sửdụng một bức tường trong văn phòngcông ty để dán ảnh của tất cả các nhânviên có thời gian làm việc trên 5 năm.Bạn cũng có thể khiến mọi người cảmthấy công bằng qua việc không quy địnhmột chỗ để xe đặc biệt nào dành cho cấpquản lý.

Lưu ý tới từng cá nhân: Bạn luônmuốn giữ chân nhân viên trong một

khoảng thời gian tối thiểu nào đó, vì thếhãy tập trung vào các công việc chủ yếucó mối liên hệ giữa số tiền phải trả vàhiệu quả công việc của nhân viên đó.Mỗi người sẽ có nhu cầu và nguyện vọngkhác nhau về công việc của mình. Bằngcách tạo ra một hồ sơ về các cá nhân,các nhà quản lý có thể nhanh chóng nhậndiện các dạng nhân viên, mục đích củahọ, mức độ thoả mãn công việc cũng nhưnguyện vọng khác.

Các quyền lợi cho gia đình: Mộtcông ty nhỏ của Mỹ sẽ chi tiêu cho mỗiđứa con của nhân viên mình khoảng 50USD/năm bằng ngân sách lấy từ quỹ tiếtkiệm khi họ đạt điểm A trong bảng đánhgiá. Một cuộc điều tra khoảng 1.000công ty Mỹ cho thấy rằng một nửa trong

số các công ty này cho phép nhân viên ởnhà khi con ốm mà không bị trừ lương,2/3 cho phép áp dụng chế độ giờ làmlinh hoạt để họ có thời gian dành chonhững nhu cầu cá nhân và gia đình.

Nói chung, việc giữ chân nhân viênlà điều không đòi hỏi nhiều tiền bạc, màchỉ cần sự quan tâm chân thành của lãnhđạo doanh nghiệp. Nếu đem so sánh,việc tuyển dụng nhân viên mới sẽ lấy đicủa bạn nhiều kinh phí và thời gian hơnlà giữ chân một nhân viên đang làm việc.Vậy thì bạn còn chần chừ gì nữa màkhông soạn thảo những chiến lược nhằmgiữ chân các nhân viên trung thành củamình, cho dù vì thế mà bạn phải thay đổiđôi chút trong tổ chức của mình!

Làm thế nào để tránh các cuộc họp

kém hiệu quả?Theo thống kê, mỗi vị giám đốc

doanh nghiệp nhà nước tại Việt Namtrung bình mỗi tháng phải tham giakhoảng 20 cuộc họp chính thức và khôngchính thức.

Tại Mỹ, một cường quốc kinh tế cótác phong làm việc được đánh giá linhhoạt và khoa học, con số các cuộc họpdiễn ra trong ngày tại quốc gia này caođến mức khó tin: 25 triệu cuộc họp/1ngày (năm 2004). Và theo các chuyêngia, các công ty và tổ chức tại Mỹ chỉ tậndụng được tối đa là 50% khoản thời gianhọp hành khổng lồ này.

Lãnh đạo mệt mỏi, nhân viên kêu ca,công việc gián đoạn do họp hành quánhiều, trong khi hiệu quả thu được dường

như chỉ là số không. Tuy vậy, bạn có thểvẫn tổ chức họp hàng ngày, hàng tuần vàvẫn đạt được những kết quả khả quan.Vậy bạn làm thế nào để tránh đượcnhững cuộc họp kém hiệu quả?

1. Xây dựng chương trình nghị sựcụ thể và khoa học: Là nhà quản lý vàlà người trực tiếp điều hành các cuộchọp, bạn chỉ nên triệu tập cuộc họp saukhi đã xác định nội dung cụ thể và nhữngvấn đề cần thảo luận. Kinh nghiệm chothấy, các cuộc họp ôm đồm quá nhiều nộidung trong thời gian giới hạn chỉ manglại hiệu quả thấp. Điều đó cũng giốngnhư việc trên bàn có rất nhiều món ănngon lành, nhưng khi người ta trộn lẫnchúng với nhau thì cảm giác thật kinhkhủng. Bởi vậy, việc tiến hành cuộc họp

có nội dung được hoạch định trước sẽgiúp cho cuộc họp diễn ra không bị lamman, lạc phương hướng. Một cuộc họpthành công là cuộc họp giải quyết dứtđiểm dù chỉ một vấn đề. Thông tin liênquan đến cuộc họp đều đã được chuẩn bịvà nhân viên có thể cập nhật qua e-mailhay tài liệu được phân phát trước đó, vìthế, bạn đừng biến cuộc họp thành nơi đểcung cấp, phổ biến lại những thông tinmà mọi người đã nắm được. Thay vàođó, bạn hãy hướng mọi người vào nhữngsáng kiến và giải pháp mang tính xâydựng.

2. Yêu cầu nhân viên đầu tư chocuộc họp: Các thành viên tham gia phảiđược cung cấp trước chương trình nghịsự, như vậy họ mới có thể chuẩn bị sẵn

kiến thức chuyên ngành, các ý tưởngthuộc những lĩnh vực liên quan đến cuộchọp. Mục tiêu của bạn là phải khai tháctối đa chất xám và sức sáng tạo trí tuệtrong nguồn lực của công ty, do đó bạnhãy quản lý và theo dõi quá trình thảoluận đóng góp ý kiến của nhân viên trongcuộc họp, đồng thời xem ý thức và tháiđộ tham gia họp hành là một tiêu chíđánh giá nhân viên. Chẳng hạn như, mộtnhân viên được phân công thuyết trìnhnhưng lại xuất hiện với vài lời nói vụngvề, tối nghĩa và không có tác dụng, thì đóchắc chắn là một nhân viên không hoànthành nhiệm vụ. Tiêu chí đánh giá nhânviên qua họp hành cũng sẽ đưa vào “tầmngắm” những nhân viên luôn viện cớ đểvắng mặt hay đi họp muộn.

3. Hãy thường xuyên nhìn đồnghồ!: Dựa vào tiền lương tính theo giờcủa mỗi nhân viên cộng thêm các chi phítổ chức cho cuộc họp đó, bạn có thể tínhđược mỗi cuộc họp lấy đi của công tybạn bao nhiêu tiền của. Kết quả sẽ là mộtcon số không nhỏ chút nào, vì vậy hãycắt giảm tối đa các khoản thời giankhông cần thiết, nhất là phần thủ tục. Cácbài phát biểu và tham luận nên được rútgọn tối đa, yêu cầu được viết với vănphong mạch lạc, từ ngữ dễ hiểu để cácthành viên dễ dàng nắm bắt, và quantrọng nhất là chỉ giới hạn trong thời giancho phép. Bạn cũng nên chia nhữngngười tham dự thành từng nhóm nhỏ đểthảo luận, giải quyết dứt điểm một vấnđề cụ thể nào đó trong một khoảng thời

gian nhất định. Công việc của bạn lànhắc nhở, đôn đốc các nhóm thảo luận vềkhoảng thời gian cho phép nhằm duy trìcuộc họp đúng tiến độ thời gian. Cáchhọp theo nhóm cũng giúp bạn phát hiệnđược những thành viên thụ động chỉ biếtdựa dẫm vào số đông.

4. Cho ra “Bản tin nhanh” về tiếnđộ cuộc họp: Cuộc họp càng kéo dài,các thành viên tham dự càng lộ rõ vẻ sốtruột. Bạn hãy đưa ra những bản sơ kếtnhanh về tiến độ cuộc họp xem toàn côngty đã thảo luận, giải quyết được nhữngvấn đề nào, hay những công việc gì cònbỏ ngỏ và chưa được rõ ràng. Bạn cũngnên thường xuyên thông báo, nhất làtrước giờ giải lao, về những nội dung kếtiếp, kèm theo danh sách những cá nhân

liên quan đến phần việc đó. Như vậy bạnsẽ tạo được tâm lý sẵn sàng cho mọingười về phần việc kế tiếp. Với phươngthức này, bạn cũng có thể linh hoạt hơntrong việc xử lý nội dung cuộc họp trongtrường hợp xảy ra những thay đổi nhỏ sovới chương trình nghị sự ban đầu. Chẳnghạn nếu vấn đề A nảy sinh vấn đề A’ vàA’’, trong khi bạn cảm thấy cuộc họp cóđủ điều kiện thuận lợi để giải quyết ngaycả ba vấn đề này, vậy thì bạn không nênchần chờ để chuyển vấn đề B đã định sẵnsang một thời gian khác phù hợp hơn.

5. Có nên e ngại những thời điểm“nóng”? Đôi lúc trong phòng họp bỗngxuất hiện không khí căng thẳng bởi mộtcuộc tranh luận gay gắt, đối đầu giữa hailuồng ý kiến trái ngược nhau. Bạn sợ

rằng điều đó sẽ dẫn tới những mâu thuẫncá nhân trong công ty? Vậy mà hầu hếtcác nhà quản lý thành đạt đều rất tâm đắcvới những cuộc tranh luận kiểu như vậy.Các thành viên “lớn tiếng” trong cuộctranh cãi chính là những ngọn lửa sángtạo của bạn, còn các nhân viên chỉ biếtthu mình lại mới là những con người làmcuộc họp tẻ nhạt và kém hiệu quả. Việctận dụng càng nhiều luồng ý kiến sẽ càngcó lợi cho công việc của bạn.

6. Làm phong phú thêm cho cuộchọp: Nên nhớ rằng không nhất thiết bạnphải tổ chức họp trong không gian bốnbức tường một cách cứng nhắc và nhàmchán. Tại sao không phải là trên mộtkhuôn viên sân thượng đầy hoa thơm vàbóng mát? Hoặc bạn, nhà quản lý của

công ty, sẽ thêm phần dí dỏm khi đan xenvài câu chuyện vui vào nội dung cuộchọp khiến cho mọi người giải tỏa bớt sựcăng thẳng. Cuộc họp đã diễn ra khá lâurồi mà công ty bạn còn cần phải giảiquyết vài vấn đề nhỏ nữa, bạn hãy xoábỏ mọi mặc cảm e ngại về vị trí quản lýcủa mình để cùng đứng lên thư giãn mộtchút với vài động tác thể dục nhẹ nhàng,thêm chút âm nhạc sôi động sẽ càngtuyệt. Một nhân viên dù mệt mỏi đếnmấy, dù có chây ì và lười biếng đếnmấy, cũng sẽ nhiệt tình hưởng ứng “liệupháp” của bạn.

Bạn thấy đấy, bạn hoàn toàn có thểtìm ra được “phương thuốc đặc trị” chonhững cuộc họp đang ngày một kém hiệu.Tất cả đều nằm trong khả năng quản lý

và điều hành cuộc họp của bạn. Đây thựcsự là một nghệ thuật đòi hỏi bạn luônlinh hoạt và có tư duy sáng tạo cao. Hãytrau dồi nhiều kỹ năng hơn nữa để bạn cóthể chủ động điều hành những cuộc họpmột cách dễ dàng, mang lại lợi ích chosự phát triển của công ty bạn nói riêng vàcho xã hội nói chung

Cuộc họp hôm nay, như thường lệ,chúng ta sẽ đưa ra những nhận xétngớ ngẩn và những cảm giác mơ hồ vềnhững chuyện mình không ưa dùchẳng phải chuyện của mình.

Đó là lời phát biểu mở đầu cuộc họpcủa người chủ tọa trong một bộ phimhoạt hình châm biếm. Tất nhiên, đó chỉ làcâu chuyện gây cười nhưng nó đax phảnánh một thực tế, phần lớn các cuộc họp

thường bị gán cho nhiều điểm xấu: lãngphí thời gian, tiền của, cộng sức…chỉ đểnói những câu chuyện vô bổ.

Song, vẫn còn có những cuộc họpđược tổ chức và điều khiển một cáchnghiêm túc, khoa học và hiệu quả, điểnhình là tại Google, với tài tổ chức vàđiều khiển của Marissa Mayer - Phó ChủTịch phụ trách. Tổ chức trung bình 70cuộc họp mỗi tuần, Mayer được xem làchuyên gia trong lĩnh vực này.

Để cho cuộc họp diễn ra sôi nổinhưng vẫn giữ được không khí thân thiện,làm cho các thành viên cảm thấy hăng háinhưng vẫn bình tĩnh và tôn trọng lẫnnhau, Mayer có 6 quy tắc chủ yếu khi tổchức một cuộc họp:

1. Lên lịch chi tiết cho cuộc họp

Thời gian luôn được Mayer chútrọng vì theo bà, đó chính là công cụđịnh hướng cuộc họp, chỉ cho các thànhviên thấy họ chỉ có rất ít thời gian để nêulên vấn đề của mình và cố gắng làm thếnào sử dụng khoảng thời gian đó mộtcách hiệu quả nhất.

2. Phân công người tổng hợp lại nộidung chính của cuộc họp

Vì có quá nhiều thứ phải chú ý nênviệc có một người tóm tắt lại nội dung làrất quan trọng. Những người vắng mặt sẽnhận được một bản ghi chép này, họ sẽdễ dàng theo dõi lại cuộc họp giống nhưhọ cũng đã tham gia.

3. Tận dụng thời gian cho nhữngthảo luận ngắn

Mayer luôn dành thời gian cho các

cuộc nói chuyện ngắn trước cuộc họp,thường là với các giám đốc Điều hành,để tranh thủ bàn bạc về các vấn đề củacông ty. Chỉ trong 5-10 phút, các vấn đềsẽ được trao đổi thẳng thắn và tập trung.Việc này giúp bà hiểu được vấn đề cụthể hơn và có những điều chỉnh, bổ sungcần thiết cho cuộc họp chính thức.

4. Tranh thủ thời gian ở văn phòngđể họp

Có bằng kỹ sư về công nghệ máytính, Mayer từng có thời gian giảng dạybộ môn này tại Đại học Stanfors, nơi bàđã gặp Sergey Brin và Larry Page.

Thói quen khi còn làm việc ở trườngđã cho bà một cách họp rất hay: mỗingày 90 phút, bắt đầu từ 4 giờ chiều, bàsẽ tiếp chuyện các nhân viên hay nhà

quản lý muốn trao đổi vối bà về chiếndịch marketing hay một ý tưởng thiết kếmới. Họ đến trước cửa phòng làm việccủa Mayer, điền tên mình vào bảng treotrước cửa. Bà sẽ dành ra 15 phút để tiếptừng người theo thứ tự ai đến trước vàocửa trước.

Mayer nói: “Với cách làm này, rấtnhiều ý tưởng hay đã thành hiện thực vàcác nhân viên của tôi có thể trao đổi vềchúng ngay khi chúng vừa lóe lên. Điềunày giúp cho họ luôn phấn khích và trànđầy cảm hứng sáng tạo”.

5. Không bình luận suông, hãy đưara bằng chứng

Tính thuyết phục của ý tưởng và tâmhuyết của người sáng tạo sẽ làm cho ýtưởng đó gây được ấn tượng nhất. Khi

phản bác lập luận hoặc cách giải quyếtvấn đề của người khác, phải luôn đưa rađược hướng giải quyết mới và tuyệt đốikhông dùng những cụm từ: ”tôi có cảmgiác…”,”E rằng…”, hình như…”.

Thay vì phát biểu ”Tôi thíchbackgroud màu xanh”, hãy phát biểu:”Khi chạy thử Backgroud này tôi thấyhiệu quả của nó tốt hơn cái cũ 10%”.

6. Luôn tuân thủ thời gian quy địnhÁp lực về thời gian trong cuộc họp

luôn là yếu tố mà nhân viên phải chú ý.Chiếc đồng hồ khổng lồ trên tường sẽđếm ngược thời gian. Và khi một ngườinào đó trình bày cùng chiếc máy chiếu,khi hết thời gian cho phép thì máy chiếucũng sẽ bị ngắt.

Tuy áp lực về thời gian cao như vậy,

nhưng Mayer luôn có cách nhắc nhở mộtcách hài hước và khéo léo, làm chongười trình bày không phải lúng túng khigần hết giờ mà trình bày chưa xong.

Với cách tổ chức đó, những cuộc họpcủa Google luôn đạt hiệu quả. Nhưngkhông chắc là nó sẽ phù hợp với hoàntoàn với công ty của bạn, mà chỉ có thểlà những gợi ý hữu ích giúp bạn tìmđược cách tổ chức cuộc họp tốt nhất, làmcho cuộc họp không còn cảnh ngủ gà ngủgật, hay cãi cọ, gây gổ.

Để có những quyết định hiệu quảViệc đưa ra quyết định có hiệu quả

là một trong những kỹ năng quantrọng nhất của các doanh nhân,nhưng trên thực tế ít người chú trọngrèn luyện cho mình kỹ năng này. Mười

lời khuyên dưới đây sẽ giúp bạn đưara được những quyết định đúng đắnnhất vào bất kỳ thời điểm nào và gópphần để bạn thành công trong côngviệc của mình

1. Xác định các vấn đề cần đượcgiải quyết

Dành thời gian thích đáng để xácđịnh tình huống cụ thể, sau đó sắp xếpcác vấn đề theo thứ tự cần giải quyết.Bạn cũng cần xem xét kỹ lưỡng đó cóthực sự là vấn đề quan trọng cần giảiquyết hay không? Có cần thiết phải chianhỏ các vấn đề để giải quyết cho dễ dànghơn không? Cân nhắc xem hôm nay bạnsẽ ở đâu và nơi nào bạn muốn tới? Đừngvội vàng khi đưa ra quyết định giống nhưviệc chỉ thấy cây mà không thấy rừng.

2. Nắm bắt triển vọng mớiLùi lại một bước để nhìn nhận vấn đề

theo một cách mới mẻ hơn. Mỗi quyếtđịnh của bạn phải hướng về tương lại,còn quá khứ chỉ để tham khảo chứ khôngphải để chi phối tư tưởng của mình.Người lãnh đạo giỏi là người rút rađược bài học cả từ thất bại cũng nhưthành công trong quá khứ. Thêm vào đó,họ còn biết khai thác thông tin cần thiếtmới và nắm bắt triển vọng mới khi thamkhảo ý kiến người khác.

3. Cân nhắc các phương án giảiquyết vấn đề

Cân nhắc các phương án giải quyếtvới mọi khả năng có thể xảy ra. Phảichuẩn bị ít nhất 5 phương án khác nhauđể giải quyết một vấn đề. Luôn sáng tạo

và nghĩ ra các phương án thay thế. Đừngbỏ qua bất kỳ một phương án nào vì cóthể những ý tưởng bất chợt lại là giảipháp tốt nhất.

4. Phân tích từng phương án màmình lựa chọn

Đối với từng phương án, hãy cânnhắc kỹ những điều sau: Mặt tích cực củaphương án này là gì? Mặt tiêu cực là gì?Phương án này có ảnh hưởng tới ai haytới việc gì không? Liệu phương án nàycó thể chấp nhận được không và liệu nócó phù hợp với các mục tiêu và chiếnlược lâu dài của bạn?

5. Đối diện với thất bạiTrong số chúng ta cũng có người bị

thất bại là bởi vì trên đời này không cógì là hoàn hảo cả. Vì vậy phương án mà

bạn cho rằng tốt nhất hôm nay cũng chỉ làtương đối! Nhận thức rõ được điều nàythì mọi việc đều có thể được thu xếp ổnthoả. Nên nhớ rằng không có một quyếtđịnh nào mà không có mặt hạn chế cả.

6. Ra quyết địnhDựa trên những những phân tích thực

hiện ở những phần đã nêu trên, bạn cóthể đưa ra được phương án tốt nhất màbạn có thể.

7. Xác định kế hoạch thành côngNên cụ thể hoá những mục tiêu mà

mình có thể đạt được. Khi thấy cần, cóthể xem xét lại những quyết định củamình và hoàn toàn có thể thay đổi chúng.

Trong kế hoạch thành công của bạnphải bao gồm các bước mà các bạn cầnthực hiện, nguồn nhân lực, vật chất cần

thiết để thực hiện quyết định, một khungthời gian cho mỗi hành động và lịch trìnhtiến hành để có thể tổng kết đánh giá.

8. Truyền đạt quyết định của bạnTruyền đạt quyết định của bạn và

niềm tin vào thành công của bạn tớinhững người liên quan tới dự định này.Như vậy là bạn đã đem lại niềm tin đếncho chính mình và cho họ. Vì thế mọiquyết định của bạn cần phải rõ ràng, xúctích và có sức thuyết phục.

9. Thực hiệnHãy tập trung vào việc thực hiện

quyết định của bạn. Khi đã bắt tay vàothực hiện một công việc nào đó thìthường xuất hiện tâm trạng lo lắng, điềuđó không có nghĩa là bạn đã đưa ra mộtquyết định sai lầm, mà đó chỉ là trạng

thái tâm lý thường thấy mỗi khi chúng tađối diện với khó khăn.

10. Đánh giáHọc hỏi từ chính những công việc mà

bạn đã làm. Tích góp kinh nghiệm từnhững công việc mà bạn đang làm hoặcchưa làm rồi cùng trao đổi với nhữngngười khác. Nếu phát hiện ra điều gì mớithì bạn cần thay đổi lại kế hoạch củamình, hãy trở về với lời khuyên thứ 3 vàcùng với những kiến thức mới đó để sửalại kế hoạch của mình!

Để đổi mới kinh doanh – hãy phávỡ quy tắc!

Trong thế giới ngày nay, nhiều thịtrường đã không còn tồn tại các nhàcung cấp độc quyền, thay vào đó làmột nhóm các đối thủ cạnh tranh.

Không những thế trong lĩnh vực côngnghệ cao, với sự phát triển như vũ bãocủa khoa học, các lợi thế cạnh tranh liêntục bị phá vỡ, thì gần như mọi công tyđều cảm nhận được sức ép phải cách tânliên tục. Chúng hiện hữu trên mọi mặt:trong các kế hoạch kinh doanh, khi tiếnhành định giá sản phẩm, hoặc khi nỗ lựcnhằm tạo ra một giá trị đơn nhất làm nổibật sản phẩm/dịch vụ. Do đó, đổi mới đãthành một khái niệm song hành với hoạtđộng kinh doanh.

Quả thật như vậy! Tất cả chúng tađều cần đổi mới kinh doanh. Nhưngbằng cách nào?

Sự đổi mới không phải muốn mà có –nó giống như quá trình các nghệ sĩ tìm

kiếm cảm hứng nghệ thuật hơn là một quytrình trong kinh doanh. Chúng ta lao đầuvào tìm kiếm những phương thức pháttriển sản phẩm với hy vọng bằng việcđáp ứng các nhu cầu của khách hàng, haynhanh nhạy nắm bắt các thị hiếu, chúng tasẽ nắm trong tay một tia sáng trong kinhdoanh.

Nhưng có một hướng hoàn toàn khác:hãy phá vỡ một quy tắc nào đó! Hãy làmđiều gì đó trái ngược với các nguyên lýnền tảng trong thị trường hay trong ngànhnghề kinh doanh của bạn.

Ngược dòng lịch sử, chúng ta cùngđiểm lại một số trường hợp đổi mới kinhdoanh thành công, bạn sẽ thấy có nhiềucông ty không tìm cách đưa ra một sảnphẩm hay dịch vụ hoàn toàn mới, mà thay

vào đó họ thách thức trực tiếp một quytắc bất khả xâm phạm nào đó trong ngànhcông nghiệp của mình và đánh bại cácđối thủ cạnh tranh bằng việc thay đổi quytắc cuộc chơi.

Điển hình là hãng Barnes & Noble.Bạn có biết họ đã làm gì để phá vỡ quytắc bán sách truyền thống tại những cửahàng sách? Cũng như nhiều nhà sáchkhác, trước đây Barnes & Noble giốngnhư thư viện. Việc mua sách không khácgì việc đi vào đền thờ với một nghi thứckhông thể khác được của sự phân loại vàtìm kiếm đầu sách. Không có một chiếcghế nào, việc đọc sách tại đây khôngđược khuyến khích và chúng ta không thểhình dung được rằng có thể gọi thức ănvà đồ uống tại đây.

Với cách phá vỡ quy tắc truyềnthống, Barnes & Noble đã tạo ra đượcmột hoạt động kinh doanh với vòng quaynhiều tỷ USD. Tại các nhà sách Barnes& Noble, bạn không chỉ có thể ngồi trêncác ghế sofa thoải mái để đọc sách khichưa mua sách, mà bạn còn có thể muacà phê tại đó. Từ chỗ là một địa điểm hếtsức buồn tẻ, nhà sách của Barnes &Noble đã trở thành một điểm đến vui vẻ,tràn ngập tính cộng đồng. Barnes &Noble đã dám mạo hiểm đương đầu vớirủi ro khi phá vỡ những quy tắc dườngnhư bất khả xâm phạm của ngành côngnghiệp bán lẻ sách.

Starbucks cũng là một trường hợpkhác thành công trong lĩnh vực bán lẻ.Một vài năm trước đây, khi đến các cửa

hàng cà phê, bạn chỉ làm được một việcduy nhất là mua cà phê. Điều này dườngnhư hiển nhiên, còn đòi hỏi gì nữa?Trong trường hợp bạn chỉ muốn đến đểtham quan, thì may mắn nhất là nhân viênbán hàng mặc kệ và coi bạn như một kẻvô công rồi nghề, còn tồi tệ hơn bạn cóthể sẽ bị đuổi khéo ra ngoài. Ngày nay,Starbucks đã trở thành một địa điểm gặpgỡ cho tất cả mọi người. Sự tham quanđược khuyến khích. Trên thực tế, bạnthậm chí không phải mua bất cứ thứ gìcả.

Hay tại sao hãng Netflix thành côngđến như vậy? Không chỉ vì bạn có thểmua DVD của Netflix bằng cách đặt hàngqua thư, mà hãng còn phá vỡ quy tắc bấylâu nay - không chấp nhận thanh toán sau,

đồng ý để khách hàng thanh toán sau tạicác cửa hàng bán lẻ. Netflix đã làm chođối thủ cạnh tranh Blockbuster phải thualỗ vì vẫn giữ nguyên nếp cũ. Cuối cùng,trước sự tăng trưởng không ngừng củaNetflix, Blockbuster buộc phải sử dụngphương pháp của Netflix.

Vậy quy tắc là gì?Đó là luật bất thành văn trong kinh

doanh được mọi người chấp nhận, mangtính phổ biến. Ví dụ, giờ làm việc thôngthường của các ngân hàng trở thành kháiniệm đồng nghĩa với một ngày làm việcngắn. Commerce Bank đã phá vỡ quy tắcđó. Ngân hàng đã phát triển nhanh chóngvà được coi như là một trong những ngânhàng thuận tiện nhất thế giới, chỉ đơngiản vì mở cửa cả ngoài giờ hành chính

và ngày nghỉ.Commerce Bank không chỉ nhận ra

sự bất tiện trong cách phục vụ của cácngân hàng mà còn biến nó thành một cơhội để phát triển. Commerce Bank đãgây “sốc” cho cả thị trường tài chínhngân hàng với giờ làm việc riêng củamình.

Tại sao việc phá vỡ quy tắc là cáchthức tuyệt vời để đổi mới?

Bởi vì việc này dễ dàng hơn nhiều sovới cách tìm kiếm một “ý tưởng lớn”.Đương nhiên, tất cả chúng ta đều muốnphát minh ra những iPod, PDA,….Nhưng việc này là quá khó khăn. Trongkhi đó, mọi thị trường đều có các quy tắcđang chờ đợi để phá vỡ, chỉ cần mộtchút tinh tế chúng ta sẽ nhận ra chúng.

Việc phá vỡ thành công một quy tắcđem lại cho bạn một lợi thế trở thànhngười dẫn dắt thị trường. Trên cương vịdẫn đầu và với thành công đã đượckhẳng định, các đối thủ cạnh tranh sẽbuộc phải bắt chiếc bạn, nhưng họ chỉ làngười đến sau không thể có được danhtiếng như người khai phá (trường hợpcủa Blockbuster và Netflix là một ví dụ).

Việc phá vỡ một quy tắc sẽ tạo ranhững rào cản mà các đối thủ cạnh tranhcủa bạn buộc phải vượt qua nếu muốntiếp tục tồn tại. Không chỉ có vậy, nó còncho các khách hàng thấy rằng bạn luônđứng về phía họ. JetBlue đã phá vỡ quytắc tồn tại bấy lâu nay trong lĩnh vựchàng không, khi theo đuổi chiếc lượchàng không giá rẻ. Bạn có nhớ các quảng

cáo như: “Hãy bay về phía trước chỉbằng một USD”,... JetBlue không chỉđem lại những lợi ích tuyệt vời chokhách hàng, mà còn mở màn cho mộtcuộc cạnh tranh mới trong lĩnh vực hàngkhông vốn rất trì trệ với nhiều quy tắcbảo thủ cố hữu.

Bạn thực hiện nó như thế nào?Các quy tắc có rất nhiều dạng khác

nhau như: các mức độ dịch vụ; khuônmẫu định giá, phân phối; đặc điểm sảnphẩm; trải nghiệm khách hàng;.... Để tìmđược nhưng quy tắc cần được phá vỡbạn nên đặt cho mình ba câu hỏi sau:

1) Những quy định và luật lệ bấtthành văn của hoạt động kinh doanh bạnđang tiến hành là gì? Liệu chúng có phổbiến và quen thuộc đến nỗi rất khó để

nhận ra? Đây có lẽ là nhiệm vụ khó khănnhất bởi vì việc xác định chúng đòi hỏibạn phải nhìn nhận hoạt động kinh doanhcủa mình một cách rõ ràng, nhưng phảivượt lên trên rào cản tâm lý “kinh doanhnhư lẽ thường”.

2) Quy tắc có tính liên quan. Khi phávỡ một tắc, những quy trình mới đượctạo ra sẽ không phát huy hiệu quả nếuchúng không được chuyển thành một điềugì đó có ý nghĩa nổi bật đối với kháchhàng. Bạn hãy hỏi: Điều gì ảnh hưởng tớihọ nhiều nhất? Liệu có yếu tố nào đókhiến các khách hàng tức giận hoặc chánnản? Ở giai đoạn này, các nghiên cứu vềkhách hàng sẽ rất hữu ích, đặc biệt nếucó thể, bạn hãy thử nghiệm mô hình sảnphẩm/dịch vụ mới.

3) Nếu có sự thay đổi, yếu tố nào sẽcó tác động lớn nhất lên thị trường? Điềugì sẽ thực sự thay đổi quy tắc cuộc chơi?Việc phá vỡ một quy tắc không chỉ đơnthuần nhằm tạo ra một giá trị mới, nó cònnhằm tái định vị bản thân bạn. Vấn đềbạn không thể bỏ quan đó là tiếp thị thậtmạnh mẽ những đổi mới và nhấn mạnhđến sự khác biệt của bạn. Thậm chí, banđầu chỉ một vài khách hàng củaCommerce Bank đến giao dịch vào ChủNhật, thì việc mở cửa bẩy ngày trongtuần vẫn phải được nhấn mạnh nhưCommerce Bank là một “ngân hàng thuậntiện nhất”.

Cuối cùng, một trong những nhân tốquan trọng nhất của kế hoạch đổi mới đólà sự quyết tâm. Nỗi sợ của hầu hết các

công ty là sự rủi ro thua lỗ. Hãy đẩy lùinỗi sợ này. Việc phá vỡ một quy tắc sẽđưa lại cho chúng ta cách thức nhìn nhậnmới về thị trường. Từ một điều tưởngnhư vô hình, chúng ta đã biến thành mộtlợi thế cạnh tranh đơn nhất

Tìm kiếm và khai thác khách hàngtiềm năng

Khách hàng luôn quan sát, nghiêncứu sản phẩm của công ty bạn bằng tâmtrạng tò mò và hứng khởi. Và khi nhữngmối quan hệ mua bán này được thiết lập,ít nhất bạn cũng sẽ có một số quan hệkhăng khít giữa khách hàng và công ty.Những mối quan hệ này sẽ phát triểntrong vòng quay sản phẩm mà bạn hoàntoàn có thể kiểm soát và thu được lợinhuận.

Có thể khách hàng tiềm năng chỉchiếm một số lượng nhỏ bé, cũng có thểhọ chưa hề được khai thác trong thịtrường sẵn có của công ty bạn, hay đóchính là một bộ phận khách hàng của đốithủ bạn, nhưng điều quan trọng là sốkhách hàng này cần phải được khai thácmột cách triệt để nhằm làm giàu chochính công ty của bạn.

1. Khám phá khách hàng tiềmnăng.

Trước hết cần xác định thế nào làmột khách hàng tiềm năng?. Mặc dù địnhnghĩa sau đây không thể áp dụng cho tấtcả các công ty, nhưng nhìn chung, mộtkhách hàng tiềm năng là khách hàng manglại rất ít giá trị trước mắt, nhưng có thểmang lại nhiều giá trị lớn trong tương lai.

Có một cách để xác định những kháchhàng tiềm năng như vậy là phương phápphân tích khách hàng bằng một biểu đồhình tròn. Dựa vào biểu đồ đó, chúng tasẽ xác định được giá trị sản phẩm/dịchvụ mà một khách hàng đóng góp chocông ty, từ đó phát hiện được nhómkhách hàng có giá trị nhất.

Không chỉ các công ty cung cấp dịchvụ tài chính sử dụng phương pháp phântích số liệu phức tạp để tìm ra lượngkhách hàng giá trị, mà nhiều công ty kháccũng đang áp dụng phương pháp tươngtự. Một ví dụ điển hình là công ty Pearl-River Resort and Casino tìm kiếm kháchhàng tiiềm năng từ chính những kháchhàng hiện tại của họ và những khách hànglà mục tiêu khai thác trong tương lai.

2. Xác định tiềm năng của nhữngthị trường chưa được khai thác.

Xác định những thị trường tiềm năngđang ngày càng lớn dần vẫn là một trongnhững phương pháp hứa hẹn nhất để tìmra được lượng khách hàng tiềm năng.Thực tế cho thấy Jack Welch của GM đãlàm được một điều mà không phải aicũng có thể làm được, là áp dụng mộtphương pháp đặc biệt: chi phối thị phầntại một thị trường cố định, sau đó tạo ramột thị trường mới và chi phối thị trườngđó.

Judy Melanson, phó giám đốc côngty du lịch và dịch vụ khách hàngChadwich, Martin và Bailey cho biết:“Trong công ty của chúng tôi, việc tạo ramột thị trường mới đồng nghĩa với việc

tạo ra một môi trường kinh doanh mới,nơi sẽ có những khách hàng tiềm năngchưa được khai thác. Tuy nhiên, điều nàygiờ đây đã không còn hoàn toàn đúng.Một thị trường mới không hẳn là một môitrường kinh doanh mới, mà chính là mộtnhóm khách hàng mới. Một nhóm kháchhàng mới là một thị trường mới. Đó làphương pháp để bạn khai thác nhữngkhách hàng tiềm năng”. Công ty Vesta làmột ví dụ điển hình trong việc áp dụngphương pháp thu hút khách hàng này.Vesta đặc biệt chú ý xây dựng chiếnlược khách hàng và một chiến lược mớimà công ty đang áp dụng là giữ thẻ trảtrước của khách hàng mới. Mục tiêu củacông ty là cung cấp dịch vụ truyền thôngtốt nhất tới khách hàng.

3. Duy trì và phát triển.Tìm kiếm và khai thác khách hàng

tiềm năng là yếu tố hết sức quan trọng, vìthế các công ty đang cố gắng đưa ranhững chiến lược mới nhằm duy trì vàkhai thác lợi nhuận từ lượng khách hàngnày cho tương lai. Thông thường, cáccông ty sẽ phân tích khách hàng mới củahọ trong vòng từ ba đến bốn tháng, chotới khi họ có thể tính toán được tổng tiềmnăng mà khách hàng mang lại. Họ có thểmời khách hàng tham gia vào các chươngtrình thường kỳ của công ty, hoặc tạo racác chiến lược giao tiếp nhằm duy trì sốlượng khách hàng tiềm năng.

Ông Ellen Olson, phó cựu giám đốccông ty tiếp thị toàn cầu Epiphany đãphát biểu: “Phương pháp này mặc dù rất

mạo hiểm, nhưng cũng tỏ ra hết sức hiệuquả khi những nhóm khách hàng nàyđược đánh giá là có tiềm năng khá lớncho sự phát triển của công ty. Ông nóithêm: “Chừng nào mà mọi chi phí bạn bỏra không vượt quá tổng giá trị cho phépcủa công ty, thì bạn đã thành công vớiphương pháp thu hút khách hàng tiềmnăng của mình”.

Biến đối thủ thành đối tácNgày này, nhiều công ty lớn và nhỏ

đang có xu hướng áp dụng một “chiếnthuật” kinh doanh rất thú vị: liên minh vàhợp tác với chính đối thủ cạnh tranh củamình. Thay vì phải đối mặt nhau hàngngày hàng giờ với thái độ không vui vẻchút nào trên thương trường khốc liệt,giờ đây, những “liên minh đối thủ” này

đang tạo nên những sức mạnh đáng gờm.Tuy nhiên, trước khi bạn quyết định bắcnhịp cầu hợp tác với “cựu” đối thủ, hãytìm hiểu kinh nghiệm của những ngườitrong cuộc.

Bản ngã và lòng tin: Chẳng dễdàng để có!.

Phần lớn các CEO đều thừa nhận họphải đối mặt với rất nhiều khó khăn khibắt tay hợp tác với đối thủ của mình.Khó khăn lớn nhất đó chính là bản ngãcủa các CEO. Bạn có thể tưởng tượnghai CEO vốn lãnh đạo công việc theocách riêng của nhau, giờ đây họ lại nằmtrong một ban điều hành công việc hợptác chung với nhau và buộc phải phụthuộc vào nhau nhiều hơn. Có những“liên minh đối thủ” đã phải mất một thời

gian khá dài để xây dựng được niềm tintrong công việc. Họ siết chặt tay nhau ởbên ngoài, nhưng trong thâm tâm lại luônlo ngại và dằn vặt những câu hỏi về lòngtin: “Mình nên tiết lộ lượng thông tin thếnào là vừa đủ? Có nên dành lấy kháchhàng này về phần công ty mình haykhông? Vị trí của công ty trên thị trườngsẽ thế nào đây?”...Kinh nghiệm cho thấy,chấp nhận đặt niềm tin vào nhau, mất đimột chút tự lập trong công việc trướcđây, nhưng bạn sẽ thu lại những kết quảkhả quan hơn nhiều.

Những nhà lãnh đạo tài ba.Công việc hợp tác đòi hỏi sự đồng

lòng giữa những nhà lãnh đạo. Đặc biệtnhất là người có khả năng dung hoà các ýkiến để gợi nên một quyết định thống

nhất, và biết bác bỏ những ý kiến cònmang cái “tôi” quá cao mà sa vào lợi íchcục bộ. Các CEO cũng phải vượt quanhững thành kiến cũ về nhau, khi còntrong giai đoạn cạnh tranh gay gắt, để bắttay hợp tác vì lợi ích chung phía trước.

Định nghĩa mới của từ “đối thủ”.Phần lớn các công ty, ngay sau khi

loan báo về việc hợp tác với đối thủcạnh tranh của mình rộng rãi đến cáckhách hàng, đã phải tốn khá nhiều thờigian để giải thích với dư luận về dự ánđang hình thành giữa hai bên. Đây là lúchọ phải công khai cách nhìn nhận mới về“cựu” đối thủ và nay là đối tác để thuyếtphục các khách hàng vốn hay đa nghi.Một số những “liên minh đối thủ”, saukhi kết hợp với nhau mới vỡ lẽ ra nhiều

điều thú vị về “cựu” đối thủ của mình,chẳng hạn như “hắn ta” chẳng hề đánggờm chút nào như mình vẫn từng nghĩ.Bên cạnh đó, liên minh với đối thủ cũngsẽ giúp cho cả hai bên nhận ra những kĩnăng, lợi thế cũng như tồn tại của nhau,từ đó bổ sung và tăng sức mạnh cho côngviệc hợp tác chung. Nối ám ảnh về việcbị dành mất lượng khách hang cũng ngàycàng nhạt dần, bởi bên cạnh những lĩnhvực hợp tác chung, hai bên vẫn xác địnhvà đảm bảo được đâu là thị trường cạnhtranh chính của riêng mình.

Quá trình phân công và chuyênmôn hoá chặt chẽ.

“Liên minh đối thủ” sẽ đòi hỏi mỗithành viên trong đó biết mình phải làmnhững gì và không được làm những gì.

Bởi vậy, mỗi thành viên phải tự nhậnthức được vai trò, trách nhiệm của mìnhvà không được vi phạm luật chơi, bởichỉ cần một thành viên không làm trònbổn phận hoặc lấn sân, ắt toàn bộ cáckhâu còn lại sẽ bị ảnh hưởng nặng nề.Mỗi thành viên với từng ưu thế riêng củamình và khả năng có thể bù đắp khoảnghụt của đối thủ, nay cùng quy tụ lại trongmột liên minh dưới sự phân công chặtchẽ, hẳn công việc sẽ tiến triển và thu lợinhanh chóng.

Yếu điểm “chết người”.Nhiều khi, chất lượng hoạt động của

đối tác sẽ ảnh hưởng không những đếnviệc hợp tác chung mà còn đến công việckinh doanh độc lập của công ty bạn. Khiđó, cho dù bạn có “hất chân” thành viên

ấy đi hay không, thì hậu quả vẫn sẽ cònnằm lại với công ty bạn cũng như cácthành viên khác. Bởi vậy, bài học ở đâylà nhận biết rõ về ưu thế của đối thủ vàphân công đúng trách nhiệm với họ khihợp tác kinh doanh. Một liên minh giữacác cựu đối thủ, chuyện thành hay bạinhiều khi lại nằm trong những yếu điểmcủa đối tác.

Như vậy, để hợp tác với chính đốithủ cạnh tranh của mình, quan trọng nhấtlà bạn phải biết chọn lọc và nhận biếtưu- nhược điểm của họ, cũng như cânnhắc tiềm năng của việc hợp tác cho cảhai bên và có một quy trình phân côngchặt chẽ. Vượt qua những thành kiến vềnhau và xây dựng lòng tin cho giai đoạnhợp tác mới, bạn sẽ có cơ hội tiến tới

những thành công mới mà trước đây, bạnphải cạnh tranh khốc liệt mới có được.

Biến đối thủ thành…đối tácNgày này, nhiều công ty lớn và nhỏ

đang có xu hướng áp dụng một “chiếnthuật” kinh doanh rất thú vị: liên minhvà hợp tác với chính đối thủ cạnhtranh của mình. Thay vì phải đối mặtnhau hàng ngày hàng giờ với thái độkhông vui vẻ chút nào trên thươngtrường khốc liệt, giờ đây, những “liênminh đối thủ” này đang tạo nên nhữngsức mạnh đáng gờm. Tuy nhiên, trướckhi bạn quyết định bắc nhịp cầu hợptác với “cựu” đối thủ, hãy tìm hiểukinh nghiệm của những người trongcuộc.

Bản ngã và lòng tin: Chẳng dễ

dàng để có!.Phần lớn các CEO đều thừa nhận họ

phải đối mặt với rất nhiều khó khăn khibắt tay hợp tác với đối thủ của mình.Khó khăn lớn nhất đó chính là bản ngãcủa các CEO. Bạn có thể tưởng tượnghai CEO vốn lãnh đạo công việc theocách riêng của nhau, giờ đây họ lại nằmtrong một ban điều hành công việc hợptác chung với nhau và buộc phải phụthuộc vào nhau nhiều hơn.

Có những “liên minh đối thủ” đã phảimất một thời gian khá dài để xây dựngđược niềm tin trong công việc. Họ siếtchặt tay nhau ở bên ngoài, nhưng trongthâm tâm lại luôn lo ngại và dằn vặtnhững câu hỏi về lòng tin: “Mình nên tiếtlộ lượng thông tin thế nào là vừa đủ? Có

nên dành lấy khách hàng này về phầncông ty mình hay không? Vị trí của côngty trên thị trường sẽ thế nào đây?”...Kinhnghiệm cho thấy, chấp nhận đặt niềm tinvào nhau, mất đi một chút tự lập trongcông việc trước đây, nhưng bạn sẽ thu lạinhững kết quả khả quan hơn nhiều.

Những nhà lãnh đạo tài ba.Công việc hợp tác đòi hỏi sự đồng

lòng giữa những nhà lãnh đạo. Đặc biệtnhất là người có khả năng dung hoà các ýkiến để gợi nên một quyết định thốngnhất, và biết bác bỏ những ý kiến cònmang cái “tôi” quá cao mà sa vào lợi íchcục bộ. Các CEO cũng phải vượt quanhững thành kiến cũ về nhau, khi còntrong giai đoạn cạnh tranh gay gắt, để bắttay hợp tác vì lợi ích chung phía trước.

Định nghĩa mới của từ “đối thủ”.Phần lớn các công ty, ngay sau khi

loan báo về việc hợp tác với đối thủcạnh tranh của mình rộng rãi đến cáckhách hàng, đã phải tốn khá nhiều thờigian để giải thích với dư luận về dự ánđang hình thành giữa hai bên. Đây là lúchọ phải công khai cách nhìn nhận mới về“cựu” đối thủ và nay là đối tác để thuyếtphục các khách hàng vốn hay đa nghi.Một số những “liên minh đối thủ”, saukhi kết hợp với nhau mới vỡ lẽ ra nhiềuđiều thú vị về “cựu” đối thủ của mình,chẳng hạn như “hắn ta” chẳng hề đánggờm chút nào như mình vẫn từng nghĩ.Bên cạnh đó, liên minh với đối thủ cũngsẽ giúp cho cả hai bên nhận ra những kĩnăng, lợi thế cũng như tồn tại của nhau,

từ đó bổ sung và tăng sức mạnh cho côngviệc hợp tác chung. Nối ám ảnh về việcbị dành mất lượng khách hang cũng ngàycàng nhạt dần, bởi bên cạnh những lĩnhvực hợp tác chung, hai bên vẫn xác địnhvà đảm bảo được đâu là thị trường cạnhtranh chính của riêng mình.

Quá trình phân công và chuyênmôn hoá chặt chẽ.

“Liên minh đối thủ” sẽ đòi hỏi mỗithành viên trong đó biết mình phải làmnhững gì và không được làm những gì.Bởi vậy, mỗi thành viên phải tự nhậnthức được vai trò, trách nhiệm của mìnhvà không được vi phạm luật chơi, bởichỉ cần một thành viên không làm trònbổn phận hoặc lấn sân, ắt toàn bộ cáckhâu còn lại sẽ bị ảnh hưởng nặng nề.

Mỗi thành viên với từng ưu thế riêng củamình và khả năng có thể bù đắp khoảnghụt của đối thủ, nay cùng quy tụ lại trongmột liên minh dưới sự phân công chặtchẽ, hẳn công việc sẽ tiến triển và thu lợinhanh chóng.

Yếu điểm “chết người”.Nhiều khi, chất lượng hoạt động của

đối tác sẽ ảnh hưởng không những đếnviệc hợp tác chung mà còn đến công việckinh doanh độc lập của công ty bạn. Khiđó, cho dù bạn có “hất chân” thành viênấy đi hay không, thì hậu quả vẫn sẽ cònnằm lại với công ty bạn cũng như cácthành viên khác. Bởi vậy, bài học ở đâylà nhận biết rõ về ưu thế của đối thủ vàphân công đúng trách nhiệm với họ khihợp tác kinh doanh. Một liên minh giữa

các cựu đối thủ, chuyện thành hay bạinhiều khi lại nằm trong những yếu điểmcủa đối tác.

Như vậy, để hợp tác với chính đốithủ cạnh tranh của mình, quan trọng nhấtlà bạn phải biết chọn lọc và nhận biếtưu- nhược điểm của họ, cũng như cânnhắc tiềm năng của việc hợp tác cho cảhai bên và có một quy trình phân côngchặt chẽ. Vượt qua những thành kiến vềnhau và xây dựng lòng tin cho giai đoạnhợp tác mới, bạn sẽ có cơ hội tiến tớinhững thành công mới mà trước đây, bạnphải cạnh tranh khốc liệt mới

14 tiêu chí cơ bản về quản lý đểđánh giá sự thành công một tổ chức

Nhằm hỗ trợ cho người đứng đầucác tổ chức (doanh nghiệp, cơ quan

quản lý Nhà nước, viện nghiên cứuTrường Đại học...) đánh giá được mứcđộ thành công về công tác quản lý củatổ chức mình, chúng tôi xin giới thiệu14 tiêu chí cơ bản để đánh giá sựthành công của một tổ chức. Hiệnnay, các tiêu chí này đã và đang đượcáp dụng ở các nước phát triển và mộtsố tập đoàn lớn trên thế giới.

1 - Định hướng tới khách hàngSự thành công bền vững của một tổ

chức phụ thuộc vào khả năng tạo ra cácgiá trị cho những người mà tổ chức đóphục vụ - đó chính là khách hàng. Nhữngyêu cầu đã xác định hoặc tiềm ẩn, cácnhu cầu, các đòi hỏi và mong muốn củakhách hàng nội bộ và khách hàng bênngoài phải là những định hướng của tổ

chức, các hoạt động của tổ chức cũngnhư các nhân viên của tổ chức đó.

2 - Cam kết của lãnh đạoSự cam kết thực sự và rõ ràng từ bản

thân mình là một đòi hỏi bắt buộc đốivới tất cả các nhà quản lý để tạo nên vănhóa của một tổ chức mà trong đó kháchhàng là yếu tố được đặt lên hàng đầu.Nhiệm vụ quan trọng nhất của ban lãnhđạo là để thiết lập được các mục tiêuhoạt động, tạo ra các cơ hội thăng tiếncho người lao động. Xác định các mụctiêu và kiểm soát việc thực hiện chúngtrong sự hợp tác chặt chẽ với nhân viêncủa mình.

3 - Sự tham gia của tất cả mọingười

Một yêu cầu đối với sự thành công

của một tổ chức là tất cả mọi người laođộng phải cảm thấy rằng, họ thực sựđược tin tưởng bởi tổ chức đó để thựchiện và triển khai các nhiệm vụ củamình. Tất nhiên, mọi người phải hiểubằng cách nào họ có thể đáp ứng các yêucầu của tổ chức. Họ phải có các mục tiêurõ ràng, phải được trang bị đầy đủphương tiện để đạt được mục tiêu đó vàphải nhận biết được các kết quả đã thuđược.

4 - Phát triển năng lựcNgười lao động được trang bị đầy đủ

kỹ năng nghề nghiệp là yêu cầu cần thiếtcho sự thành công và khả năng cạnh tranhcủa một tố chức. Với mục đích này, mỗicá nhân người lao động phải được độngviên và được phép phát triển theo cách

thức mà lợi ích của cá nhân và tổ chứchòa làm một.

5 - Tầm nhìn xaCác hoạt động của một tổ chức phải

được nhìn nhận từ triển vọng phát triểnvà khả năng cạnh tranh trong một giaiđoạn dài. Sự phát triển bền vững và lâudài dẫn đến việc nâng cao năng suất vàhiệu quả lao động, làm cho môi trườngđược cải thiện hơn cũng như khách hàngđược thỏa mãn hơn và lợi nhuận tăng lên.

6 - Trách nhiệm cộng đồngMọi tổ chức phải có trách nhiệm đối

với xã hội, ngoài việc tuân thủ các quyđịnh của luật pháp và đất nước, tổ chứcđó và nhân viên của họ phải nhìn nhậncác quá trình, sản phẩm và dịch vụ củamình trong một bối cảnh rộng hơn và

phải thúc đẩy một cách tích cực việc cảithiện cả hai khía cạnh xã hội và môitrường.

7 - Định hướng quá trìnhCác hoạt động của tổ chức phải được

nhìn nhận như những quá trình nhằm tạora các giá trị đích thực cho khách hàng.Phương pháp định hướng quá trìnhkhuyến khích việc phân tích, cải tiếndòng chảy công việc và tổ chức côngviệc. Chúng mở ra cách thức để pháttriển tổ chức theo hướng thỏa mãn kháchhàng.

8 - Quản lý mang tính hệ thốngCác quá trình hoạt động diễn ra trong

một tổ chức phải được gắn kết chặt chẽvới nhau bằng một hệ thống. Đầu ra củaquá trình hoạt động này là đầu vào của

quá trình hoạt động kế tiếp. Đầu vào củaquá trình sau là kết quả của quá trìnhtrước đó. Quản lý hệ thống nhằm giúpcho tổ chức đảm bảo tính thống nhất củacác mục tiêu và các hoạt động cũng nhưđạt được chúng.

9 - Hoạt động phòng ngừaLợi nhuận có thể mang lại nhờ các

hoạt động phòng ngừa các lỗi nảy sinh từcác rủi ro xảy ra trong các quá trình, sảnphẩm, dịch vụ và loại bỏ chúng. Sựphòng xa và hoạch định là điểm then chốtđối với hoạt động then chốt của tổ chức.

10 - Cải tiến không ngừngSự cạnh tranh đỏi hỏi phải cải tiến

và đổi mới không ngừng tất cả các mặtcủa hoạt động. Nó đòi hỏi công việc cảitiến phải xuyên suốt trong tổ chức đó và

phải tạo ra một văn hóa nhằm khích lệsáng tạo và những ý tưởng mới.

11 - Học tập từ các tổ chức khácĐể phát triển hơn nữa, tổ chức và

nhân viên của họ phải được trang bị kiếnthức về cái gì mình có thể đạt được vàbằng cách nào để đạt được chúng. Điềunày đỏi hỏi phải có sự so sánh với các tổchức khác đang đứng đầu trong lĩnh vựctương tự mà tổ chức đó hoạt động.

12 - Phản ứng nhanh hơnTrong tất cả các hoạt động kinh

doanh, thời gian phản ứng nhanh hơn,thời gian quay vòng ngắn hơn và đáp ứngnhanh hơn đối với các yêu cầu của kháchhàng là cực kỳ quan trọng có ý nghĩaquyết định đối với một tổ chức.

13 - Quản lý bằng dữ liệu thực tế

Các quyết định phải được dựa trêncác dữ liệu thực tế đáng tin cậy và đãđược ghi nhận. Mỗi một nhân viên phảicó khả năng đo lường và phân tích cácbiến số liên quan đến sự thỏa mãn kháchhàng trong lĩnh vực mà mình liên quan.

14 - Quan hệ đối tácMối quan hệ đối tác là điều kiện cơ

bản mang đến thành công của bất kỳ mộttổ chức nào. Nó chủ yếu bao gồm khảnăng của người lao động, khả năng củakhách hàng, năng lực của nhà cung ứngcũng như của các chủ sở hữu, cổ đông vàngười đứng đầu tổ chức ó.

Thước đo của lợi nhuận là rủi ro!Trong giới đầu tư chứng khoán,

không ai không biết đến cái tên GeorgeSoros, một nhà đầu tư cổ phiếu mà sự

sắc sảo và tài dự đoán khuynh hướng thịtrường tiền tệ đã làm ông trở nên nổitiếng không chỉ trên thị trường chứngkhoán mà còn trong những lĩnh vực đầutư khác. Vậy đâu là bí quyết thành côngcủa những người như Soros?

Tỷ suất lợi nhuận dài hạn của Soroslên tới gần 30% /năm trong vài thập kỷliên tiếp. Nhưng rất nhiều lần, Soros đãthua lỗ hàng trăm triệu USD chỉ trongvòng chưa đầy một tuần lễ. Những thấtbại như vậy có thể làm cho nhiều nhà đầutư nản chí và bỏ cuộc, nhưng Soros vẫnvững vàng, chấp nhận rủi ro hiện tại vàchờ đợi những cơ hội trong tương lai.Bản lĩnh của nhà đầu tư chứng khoánhuyền thoại là ở chỗ đó.

Đầu tư chứng khoán là một hình thức

kinh doanh dài hạn với lãi suất vượt xatất cả các dạng đầu tư khác, cụ thể là từnăm 1926 đến năm 1999, thị trườngchứng khoán Mỹ có lãi suất trung bình11,4%/năm. Loại hình đầu tư hấp dẫntiếp theo là trái phiếu với lãi suất vàokhoảng 5,1%/năm. Nếu năm 1926 bạnđầu tư 100 USD vào cổ phiếu, bạn sẽ thuvề được 264.600 USD vào năm 1999,trong khi đó, 100 USD đầu tư vào tráiphiếu chỉ mang lại cho bạn 3.800 USD.

Lợi nhuận của “trò chơi chứngkhoán” rất lớn nhưng đi kèm theo đó lạilà rủi ro khôn lường. Trong giới đầu tưchứng khoán, nhiều nhà đầu tư có thể thulời hàng triệu USD sau mỗi năm quyếttoán, thế nhưng cũng không ít người đãphải ngậm ngùi nhìn vốn liếng “đội nón

ra đi”.Chấp nhận rủi roCác khoản đầu tư có xác xuất rủi ro

cao lại thường mang đến lợi nhuận nhiềuhơn các khoản đầu tư an toàn. Bên cạnhđó, các nhà đầu tư thường chấp nhận rủiro để đổi lấy tỷ suất lợi nhuận cao hơn.Có nhiều ý kiến cho rằng đầu tư cổ phiếuchẳng khác nào tham gia vào “canh bạcđỏ đen”, song vẫn có rất nhiều người laovào như “con thiêu thân”. Sự thật khônghoàn toàn như vậy. Mấu chốt vấn đề ởđây là các nhà đầu tư cần tỉnh táo, bìnhtĩnh trước những rủi ro và phải biết chấpnhận rủi ro để hướng tới lợi nhuận lớnhơn.

Lợi nhuận và rủi ro là bạn song hành.Các nhà đầu tư hiểu rất rõ điều này và họ

chấp nhận gắn mình với thị trường chứngkhoán, bởi lẽ, như Warren Buffet, nhàđầu tư huyền thoại tại phố Wall và làngười giàu thứ hai trên thế giới, đã nói:"Không thể chỉ đơn giản đem tiền đi gửingân hàng, vì như vậy là quá thụ độngtrong đầu tư. Hơn nữa, khả năng sinh lợitrong đầu tư chứng khoán đủ hấp dẫn đểcác nhà đầu tư chấp nhận rủi ro”.

Một chuyên gia tài chính đã phântích: Với mức lãi suất tiền gửi tiết kiệmcủa các ngân hàng hiện nay, nếu muốn có1 USD tiền lời thì nhà đầu tư phải bỏ ra14,5 USD vốn. Nhưng nếu đầu tư vào cổphiếu, dựa trên các chỉ số đánh giá khảnăng sinh lợi của cổ phiếu, triển vọngphát triển của các công ty niêm yết, trịgiá cổ phiếu hiện tại… thì trung bình các

nhà đầu tư chỉ cần bỏ ra 8 - 9 USD đã cóthể thu được 1 USD tiền lời. Ngoài ra,vốn đầu tư còn tăng lên theo giá trị tíchlũy hằng năm của công ty. Sự bất ổn vềgiá cổ phiếu trên thị trường chứng khoántrong những khoảng thời gian cực ngắnkhiến các nhà đầu tư trung bình phải đốimặt với nhiều rủi ro hơn. Họ không thểdự đoán được lúc nào cổ phiếu sẽ xuốnggiá hay lên giá, cũng như không biếtthông tin nào sẽ tác động trực tiếp tới giácổ phiếu. Ngược lại, những nhà đầu tưxuất sắc sẽ biết lợi dụng tính bất ổn nàyđể thu lợi cho riêng mình, chẳng hạn nhưtìm mua những cố phiểu giá thấp, sau đóbán ngay khi giá lên mà không “ngâm”chờ đợi giá tiếp tục cao nữa để rồi mộtngày nào đó phải gánh chịu thua lỗ khi cổ

phiếu xuống giá.Hạn chế rủi roTheo Warren Buffet, một danh mục

đầu tư đa dạng sẽ chứa đựng ít rủi ro hơnmột danh mục đầu tư chỉ tập trung vàomột hay một ít loại đầu tư. Đa dạng hoáđầu tư nghĩa là dàn trải tiền của bạn racác loại đầu tư khác nhau, làm giảm nguycơ rủi ro, bởi vì nếu giá một số cổ phiếubạn đang sở hữu đi xuống thì bạn cũngphải không chịu thiệt hại nhiều, bởi luôncó một số cổ phiếu khác tăng giá trongdanh mục đầu tư của bạn.

Mark Hasek, một nhà đầu tư khá nổitiếng tại Wall Street cho biết: “Để hạnchế rủi ro, điều quan trọng đối với mộtnhà đầu tư chứng khoán là phải xác địnhđược chi phí cơ hội. Nói cách khác, nhà

đầu tư phải xác định được đỉnh điểm củatừng loại cổ phiếu, từ đó đưa ra quyếtđịnh mua hay không mua, giá nào thì muađược, giá nào thì bán ra có lời và giánào thì nên "án binh bất động".

Để làm được điều này, nhà đầu tưphải có khả năng phân tích cần thiết vàsự hiểu biết nhất định về loại cổ phiếuđó, phải thường xuyên cập nhật tất cả cácthông tin, các báo cáo tài chính liên quanđến tình hình hoạt động của công ty đó.

Ngoài ra, việc xác định các tiêu chíđể tìm ra các cổ phiếu có khả năng tăngtrưởng tốt cũng rất quan trọng trong việchạn chế rủi ro. Goerge Soros tiết lộ kinhnghiệm của mình: “Có nhiều yếu tố đểxác định đâu là loại cổ phiếu tăngtrưởng, ví dụ như thu nhập trên mỗi cổ

phần, hay tỷ lệ lợi tức trên vốn cổ phầngia tăng liên tiếp trong 3- 5 năm... Cáccông ty tăng trưởng nói chung đều cóbảng cân đối tài sản rõ ràng, minh bạch,với mức vốn cổ phần ít nhất phải gấp đôitổng số nợ”. Ngoài những số liệu về thunhập và doanh số của công ty, nhà đầu tưcần phải đánh giá xem liệu công ty đó cóthể duy trì được nhịp độ tăng trưởng caohay không, hoặc trong tương lai có thể tựchủ về tài chính hay cần phải vay mượntừ bên ngoài...

Việc đánh giá mức độ tăng trưởngcủa cổ phiếu còn phụ thuộc vào các tiêuchí và quan điểm cá nhân của mỗi nhàđầu tư. Tuy nhiên, có một điều không thểphủ nhận là nếu nắm giữ được cổ phiếutăng trưởng thì nhà đầu tư sẽ có nhiều cơ

hội thu lời từ cổ tức và hưởng lợi dochênh lệch giá cổ phiếu trong tương lai.Khi rủi ro ít đi, các nhà đầu tư có thể yêntâm hơn phần nào.

Trong các lý thuyết tài chính và kinhtế, giả thuyết nổi tiếng nhất có lẽ là Bướcđi ngẫu nhiên (Random Walk). Giảthuyết này coi thị trường chứng khoán làmột quy trình ngẫu nhiên. Theo đó, tiềnbạc không tự nhiên sinh ra và cũng khôngtự nhiên mất đi trên thị trường chứngkhoán mà nó chỉ chuyển giao từ nhà đầutư này sang nhà đầu tư khác mà thôi, haynói cách khác thị trường chứng khoán làkẻ chiết khấu một cách rất hiệu quả tiềnbạc của các nhà đầu tư để chuyển chonhà đầu tư khác. Vì vậy, giá chứng khoánhiện tại phản ánh lợi nhuận của một số

người và cũng cho thấy những rủi ro thiệthại của một số người khác.

Dường như, không ai có thể kiếm lờibằng một lãi suất quá cao trong suốt thờigian dài mà không phải chịu một rủi ronào, cũng như không ai có thể phủ nhậnthực tế rằng, thị trường chứng khoán làmột kẻ chiết khấu tiền bạc của bạn trongtương lai để chuyển cho người khác. Chỉcó điều là bạn chấp nhận mức chiết khấuđó bao nhiêu để vẫn thu được lợi nhuậnphù hợp với mục tiêu của bạn

Quản lý chiến lược là gì?Một công ty cho dù có nguồn tài

chính phong phú đến đâu, máy móc kỹthuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vôích nếu phương thức quản lý không phùhợp. Chính những phương thức quản lý

hiệu quả sẽ tạo ra bộ mặt của công ty, tạora bầu không khí vui tươi phấn khởi thaycho sự căng thẳng, u ám trong công ty.Vàquản lý chiến lược là một trong số đó.

Quản lý chiến lược đề cập tới nghệthuật hoạch định kế hoạch kinh doanh tạimức cao nhất và hiệu quả nhất có thể. Đólà nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo trongcông ty. Quản lý chiến lược tập trungvào việc xây dựng một cấu trúc nền tảngvững chắc cho hoạt động kinh doanh củacông ty, theo đó các vấn đề mới khôngngừng được bổ sung thông qua những nỗlực phối kết hợp của các nhân viên trongcông ty.

Quản lý chiến lược có mối liên hệmật thiết với việc trả lời ba câu hỏithen chốt sau:

Ø Mục tiêu kinh doanh của công ty làgì?

Ø Đâu là những cách thức hiệu quảnhất để đạt được các mục tiêu đó?

Ø Những nguồn lực nào sẽ cần đếntrong quá trình thực hiện các nhiệm vụkinh doanh?

Việc trả lời câu hỏi thứ nhất yêu cầuở bạn những suy nghĩ nghiêm túc về cácmục tiêu sau cùng của bạn cho công ty làgì. Bạn đang nỗ lực những gì để đạtđược mục tiêu đó? Bạn đang cố gắng tốiưu hoá hay khắc phục điều gì? Đâu lànhững kết quả hợp lý nhất mà công ty củabạn có thể mong đợi?

Quản lý chiến lược bắt đầu từ giaiđoạn xây dựng các mục tiêu và xác địnhcác nguồn lực, biện pháp cần thiết để

thực hiệu các mục tiêu đã đề ra. Giaiđoạn này còn bao gồm cả việc làm thếnào để thúc đẩy các quá trình cải tiếnmẫu mã sản phẩm. Ví dụ, công ty A đặtra chỉ tiêu doanh số bán ra hàng nămphải tăng được ít nhất là 15%. Đặc biệt,đối với những sản phẩm có mặt trên thịtrường chưa quá 5 năm, công ty A đặt radoanh số bán phải tăng lên 30% mỗinăm, đồng thời xác định tỷ lệ thành côngcủa những mặt hàng mới thường là 90%chủ yếu là nhờ kế hoạch chuẩn bị chuđáo, kỹ lưỡng cho việc tung ra các sảnphẩm mới.

Việc đào sâu để tìm hiểu kỹ lưỡng vềcác mục tiêu cốt lõi của công ty có thể cómột vài khía cạnh cạnh cần quan tâm:

Ø Đánh giá bao quát công ty với

những công việc, nhiệm vụ chính sẽđược thực hiện bởi công ty, và công thứchoá cách thức công ty xem xét vai trò củamình trong những đánh giá tổng quan đó.Điều này thường được biết đến như bảntuyên bố nhiệm vụ.

Ø Thiết lập các mục tiêu để đáp ứngmột vài nhu cầu chưa được quan tâm,nhìn nhận cả trong ngắn hạn và dài hạnvề những công ty có thể đưa ra. Điều nàythường được biết đến như bản tuyên bốviễn cảnh.

Ø Đặt ra các mục tiêu cho công ty,bao gồm cả các mục tiêu tài chính vàmục tiêu chiến lược.

Một khi những bước đi trên đượcthực hiện, kế hoạch chiến lược nên bắtđầu xuất hiện - đặt ra chặng đường để trả

lời câu hỏi thứ hai, hay “Làm thế nào đểchúng ta hoàn thành các mục tiêu nhanhnhất và hiệu quả nhất?”. Giai đoạn haicủa hoạt động quản lý chiến lược thànhcông sẽ vạch ra một kế hoạch để công tyhoàn thành những mục tiêu đã đề ra.

Trong giai đoạn này, một chuỗi cácyêu cầu, mệnh lệnh nên được đặt ra, liênkết các nhân viên với những kỹ năng,kiến thức và kinh nghiệm thích hợp nhấtvới nhu cầu và mục tiêu kinh doanh. Từđó, các trách nhiệm và nhiệm vụ nênđược phân bổ trong toàn bộ chuỗi cácyêu cầu, uỷ thác công việc cho những tậpthể và cá nhân để các mục tiêu của côngty có thể được hoàn thành thông quanhững nỗ lực phối kết hợp của toàn thểnhân viên. Điều này bao gồm truyền đạt

các trách nhiệm và nhiệm vụ (những gìcần được hoàn thành, và kết quả việcthực hiện nhiệm vụ sẽ được đánh giá nhưthế nào) cho nhân viên.

Nhà quản lý chiến lược sẽ kiểm tra,theo dõi quá trình hoạt động của công tythông qua việc thiết lập hệ thống thôngtin quản trị, các tiêu chuẩn đo lường,đánh giá và thu thập các thông tin nhằmxử lý điều chỉnh các hoạt động của côngty sao cho quá trình thực hiện phù hợpvới mục tiêu chung đã đặt ra. Để có thểthực hiện các điều chỉnh cần thiết, cácnhà quản lý chiến lược luôn theo dõi cáchoạt động đang diễn ra, so sánh kết quảvới tiêu chuẩn. Chẳng hạn, để đạt đượcmục tiêu lợi nhuận, các nhà quản lý chiếnlược phải luôn theo dõi sát các chi phí,

nỗ lực giám sát chất lượng, cải tiến sảnphẩm.

Bên cạnh đó, hoạt động quản lý chiếnlược coi việc tổ chức trong công ty làquá trình gắn kết, phân công và phối hợpcác nhân viên trong công việc nhằm thựchiện những mục tiêu đã được đặt ra;trong đó bao gồm tổ chức con người, tổchức công việc, phân bổ các nguồn lựcv.v...Chính nhờ chức năng này mà côngty quyết định được những nhiệm vụ nàocần phải hoàn thành, làm thế nào để kếthợp nhiệm vụ vào những công việc cụthể; làm thế nào để phân chia công việcthành những công đoạn khác nhau tạo nêncấu trúc của công ty.

Cuối cùng, quản lý chiến lược đòihỏi việc phân bổ một lượng thích hợp

các nguồn lực tới các bộ phận khác nhaucủa công ty để những ai được phân côngcác mục tiêu cụ thể đều có những thứ họcần nhằm hoàn thành nhiệm vụ giao phó.Công việc này bao gồm từ chỗ cung cấpcho các nhân viên những nguồn lực thíchhợp tới việc thực thi các hệ thống mà tạiđó nhân viên nhận được những đào tạocần thiết, tất cả các quy trình công việcđược kiểm tra, và tất cả các thông tin vàdữ liệu đưa ra được lưu trữ. Để quản lýhoạt động kinh doanh một cách chiếnlược và hiệu quả, từng cm của công tybạn phải có các nhu cầu được đáp ứngtheo nhiều cách khác nhau, vì thế tất cảcác bộ phận có thể làm việc cùng nhaunhư một tập thể chức năng hoàn chỉnh.

Một khía cạnh quan trọng nhưng

thường bị bỏ qua trong quản lý chiếnlược đó là nhu cầu quản lý có kế hoạchlẫn không có kế hoạch. Các nhà lãnh đạocông ty phải chủ động thực thi nhữngsáng kiến trong việc đặt ra cách thứccông ty nên được vận hành và hoạt độngnhư thế nào, nhưng họ cũng phải năngđộng phản ứng với các nhu cầu và đòihỏi khi chúng phát sinh. Quản lý chiếnlược không phải là một quy trình tĩnh.Thông thường, các kết quả ngoài dự đoánsẽ xảy ra sau đó (cả tích cực lẫn tiêucực) và các nhà quản lý chiến lược phảicó khả năng phản ứng với những sự kiệnbất ngờ như vậy.

Có thể nói, quản lý chiến lược hiệuquả sẽ giúp công ty nhanh chóng phảnứng với các thách thức mới, đồng thời

thay thế những ý tưởng và hoạt động đãlỗi thời bằng các quy trình giúp đáp ứngnhững nhu cầu mới phát sinh.

Chiến lược để lôi cuốn và giữ lạingười tài

Trước cuộc cách mạng thông tin,lợi thế cạnh tranh chủ yếu đến tùnhững nguyên liệu và lao động rẻ.Điều này không còn đúng nữa.

Ngày nay, giá trị sản phẩm hoặc dịch vụcủa một công ty phần lớn được bắt nguồntù những hoạt động dựa trên kiến thứcnhư thiết kế, thế mạnh về mặt kỹ thuật,dịch vụ khách hàng và hậu cần. Vì vậy,bắt buộc phải làm mọi thứ có thể để duytrì và tăng cường nguồn gốc và then chốtcủa kiến thức: những người sở hữu

nó.Điều này có nghĩa lôi cuốn và giữ lạinhững người có khả năng nhất.

Tuy nhiên, tuyển dụng và giữ lạinhững người tài giỏi có khả năng vậndụng kiến thức là một điều ngày càngkhó, vì việc cạnh tranh để có đượcnhững nhân viên giỏi ngày càng tăng,nhiều công ty có cơ cấu phức tạp đượcthành lập, và tính lưu động của công việcngày càng cao.

Tuyển dụng và giữ lại nhân viên tốtcó mối liên hệ với nhau. Khi một công tycố gắng "giữ lại" những người tài thìthực ra điều này cũng có nghĩa là công tyấy đang "lôi cuốn" họ. Tuy nhiên, khôngnên cho rằng việc tuyển dụng và giữ lạingười tài có những đường lối khác nhaumà hãy xem như đó là một chính sách

"tài năng." Những tiêu chuẩn cần thựchiện khi tiến hành chính sách tuyển dụngvà giữ lại người tài giỏi bao gồm:

- Thứ nhất, chấp nhận một quyếtđịnh có mục tiêu phát triển. Nhân viênthường rời bỏ các công ty không được tổchức và có những quyết định không dựtính trước. Hãy cho nhân viên thấy rằnghọ cũng có liên quan đến quyết định củacông ty - sự phát triển của công ty. Aicũng muốn làm việc trong những công tymà họ biết rằng ý kiến và quan điểm củamình là quan trọng. Càng thấy mình cóảnh hưởng đến công ty, họ càng muốn ởlại công ty hơn.

- Thứ hai, nhấn mạnh tầm quantrọng của việc phát triển cá nhân vànghề nghiệp. Người có cấp bậc thấp có

xu hướng để ý đến công việc trong khihọc hỏi những kinh nghiệm sẽ giúp tăngthêm giá trị nghề nghiệp của họ và chuẩnbị cho mình ở vị trí tiếp theo. Người cócấp bậc cao sẽ cảm thấy mình có thể họchỏi và phát triển để trở thành giám đốcvà nhà lãnh đạo. Nhân viên coi trọng sựđầu tư của công ty trong việc phát triểnkhả năng của mình và cảm thấy rằng côngty thật sự quan tâm đến sự phát triển củahọ. Ngoài ra, một công ty biết cách cảithiện kỹ năng của nhân viên hiện tại sẽlàm tăng thêm sự hiểu biết của mình vàchứng tỏ thế mạnh của mình mà khôngphải tuyển thêm người giỏi bên ngoài.

Tuyển dụng và giữ lại nhân viên tốtcó mối liên hệ với nhau. Khi một công tycố gắng "giữ lại" những người tài thì

thực ra điều này cũng có nghĩa là công tyấy đang "lôi cuốn" họ. Tuy nhiên, khôngnên cho rằng việc tuyển dụng và giữ lạingười tài có những đường lối khác nhaumà hãy xem như đó là một chính sách"tài năng". Những tiêu chuẩn cần thựchiện khi tiến hành chính sách tuyển dụngvà giữ lại người tài giỏi bao gồm:

Bảm đảm rằng nhân viên được đềnbù một cách công bằng. Những ngườilàm tốt đòi hỏi lương của họ phải xứngđáng với khả năng của mình. Tuy nhiên,chỉ có tiền thì không đủ làm thoả mãnnhững người tài giỏi. Họ cũng cần cócảm hứng trong công việc và đượckhuyến khích làm việc. Để thực hiện điềunày, hãy sáng tạo những phương phápkhuyến khích nhằm làm năng suất và hiệu

quả làm việc của cá nhân phù hợp vớiviệc đền bù cho họ.

Tất nhiên, sự giao thiệp rộng rãi vàhiệu quả có ý nghĩa rất lớn trong việcnâng cao thành công của những chươngtrình động viên. Nếu nhân viên khôngbiết tình trạng hoạt động của mình hoặckhông chắc rằng mình được đánh giá nhưthế nào, họ sẽ không hứng thú trong côngviệc hoặc không hài lòng với điều kiệnlàm việc của mình.

Vì vậy, những tiêu chuẩn trong mộtchương trình khích lệ để giao tiếp tốt vớinhân viên cũng như để trở thành mộtphương pháp kiểm tra và đánh giá, phảiđược thực hiện. Trong cách này, nhânviên biết được mình đang làm việc rasao và khi nào họ xứng đáng được khen

thưởng. Đối với một chương trình khíchlệ và khen thưởng cho nhân viên, điềucần thiết là giữ cho sự đánh giá và kiểmtra được rõ ràng và dễ hiểu.

Thực hiện những tiêu chuẩn này làmột khởi đầu tốt. Các công ty có chínhsách dành cho nhân viên tốt nhất khôngchỉ gắn bó với nhiều hoặc tất cả chiếnlược này mà còn thực hiện chúng mộtcách tốt nhất. Điều này có nghĩa là đặcthù hoá các chính sách dành cho ngườigiỏi phù hợp với những yêu cầu và mongđợi cụ thể của những người tài năng nhất.

Mỗi công ty phải có những cáchriêng của mình để lôi cuốn nhân viên vàođặc thù của công ty, giúp nhân viên pháttriển, làm cho công việc hoà hợp vớicuộc sống riêng tư của nhân viên, và sắp

xếp những chương trình khen thưởng vớinhững hệ thống đánh giá rõ ràng và kháchquan. Trong lúc sự sáng tạo và tuỳ biếnviệc thực hiện của một chính sách tàinăng thành công có thể tốn nhiều thờigian và tiền bạc, cách duy nhất mà mộtcông ty có thể duy trì và cải thiện sự hiểubiết của mình là tuyển dụng những ngườitài giỏi nhất, thúc đẩy khả năng làm việccủa họ đến mức cao nhất, và giữ cho họluôn ở trong khuôn khổ của công ty.

Triết lý tuyển chọn giám đốc điềuhành cho doanh nghiệp.

Để tìm được một giám đốc điều hànhgiỏi, giúp cho doanh nghiệp có thể pháttriển lại là chuyện không dễ dàng chútnào. Nhiều doanh nghiệp đã mất hàngnăm trời nhưng vẫn không thể tìm ra cho

một mình một giám đốc điều hành vừa ý.Tạp chí The People đã tiến hành mộtcuộc nghiên cứu và đưa ra những cáchthức để tuyển chọn được một giám đốcđiều hành "tài ba".

1/Yêu cầu chung đối với các giám đốcđiều hành:

Giám đốc điều hành là trung tâm của cáchoạt động có tổ chức, là một trong nhữngyếu tố quan trọng và quyết định nhất sựthành công hay thất bại của doanhnghiệp. Yêu cầu đối với giám đốc điềuhành như sau:

Phẩm chất chính trị:

Giám đốc điều hành phải là người có

phẩm chất chính trị vững vàng, chấp hànhđúng đường lối, chính sách và pháp luật.Đề ra mục tiêu của doanh nghiệp phảiphù hợp với mục tiêu kinh tế - xã hội củađất nước, tích cực góp phần làm cho dângiàu nước mạnh, xã hội công bằng và vănminh.

Phẩm chất cá nhân:

Giám đốc điều hành phải là những ngườitrung thực, công bằng, nhiệt tình đối vớicông việc, có cuộc sống lành mạnh vàtrong sáng, biết hoà đồng với tập thể,biết quan tâm đến tình cảm và cuộc sốngcủa người khác. Giám đốc điều hànhphải luôn luôn nâng cao uy tín cá nhânbằng tài năng và đạo đức của mình trướctập thể, để từ đó khẳng định chỗ đứng

cho bản thân mình.Năng lực tổ chức và trình độ

chuyên môn:

Giám đốc điều hành phải là người toàndiện, ngoài các yêu cầu về phẩm chấtchính trị, phẩm chất đạo đức, giám đốcđiều hành phải là người giỏi về tổ chứcvà có trình độ chuyên môn nhất định. Đốivới các cấp quản trị khác nhau yêu cầuvề kỹ năng khác nhau.

2/ Tuyển chọn giám đốc điều hànhđiều hành và cấp trung:

Ứng viên vào chức vụ quản trị điềuhành và cấp trung thường là những ngườiđã có kinh nghiệm quản trị, đã có nhữngthành tích nhất định trong công tác hoặclà những học viên xuất sắc được đào tạo

ở các trường quản trị kinh doanh, quátrình tuyển chọn được tiến hành cẩn thận,kỹ lưỡng và chính xác.

Các ứng viên vào chức vụ quản trịđược yêu cầu ra quyết định trong các tìnhhuống giống như trong thực tế. Họ thựchiện các nhiệm vụ quản trị dưới sự giámsát của hội đồng tuyển chọn. Các quyếtđịnh của các ứng viên phải được hộiđồng tuyển chọn đánh giá và cho điểm.

Các ứng viên thường phải làm cácbài tập thực hành kiểm tra các dạngsau đây.

Bài tập tổng hợp:

Bài tập tổng hợp đòi hỏi các ứng viênđược giao trách nhiệm tìm cách tiếp cận,giải quyết các bảng báo cáo, các bảng

ghi nhớ, các loại thư tín điện thoại, tổchức hội họp và rất nhiều vấn đề khácđược thu thập như trong thực tế giám đốcđiều hành phải điều hành hàng ngày.

Hội thảo nhóm không có ngườiđứng đầu:

Các ứng viên vào chức vụ quản trị đượctổ chức thành nhóm, nhóm này không cóngười đứng đầu và phụ trách. Hội đồngtuyển chọn giao cho nhóm một số câu hỏiyêu cầu thảo luận. Các thành viên trongnhóm phải thảo luận và ra quyết địnhchung của cả nhóm. Hội đồng tuyển chọnphải đánh giá khả năng giao tiếp, khảnăng được nhóm chấp hành, khả nănglãnh đạo và ảnh hưởng cá nhân của cácthành viên trong nhóm.

Trò chơi quản trị:

Trong trò chơi quản trị, các thành viênphải tham gia vào việc giải quyết cácvấn đề mang tính chất thực tiễn. Họthường phải đóng vai các thành viêntrong ban giám đốc của hai hay nhiềucông ty cạnh tranh trên thương trường.Họ cần phải ra quyết định về các vấn đềnhư cần phải sản xuất ra sao, quảng cáonhư thế nào, cần kiểm soát được baonhiêu cổ phần... Loại bài tập này các ứngviên được đánh giá về khả năng tổ chức,kế hoạch, khả năng giao tiếp và khả nănggiữ vai trò thủ lĩnh.

Trình diễn cá nhân:

Trình diễn cá nhân yêu cầu các ứng viên

phải thuyết trình hay phát biểu một vấnđề nhất định. Thông qua thuyết trình hộiđồng tuyển chọn đánh giá về khả năngxuất hiện của họ trước tập thể và cáchtrình bày rõ ràng mạch lạc hay không.

Trắc nghiệm có mục đích:

Trắc nghiệm có mục đích là bao gồm tấtcả các loại kiểm tra, trắc nghiệm về cánhân, về khả năng phản xạ của thần kinh,về sở thích, hứng thú của ứng viên.

Phỏng vấn kết luận:

Phỏng vấn lần cuối yêu cầu các ứng viênphải trải qua kỳ phỏng vấn trước hộiđồng tuyển chọn để tìm hiểu kỹ hơn về sởthích, các kiến thức cơ bản công việclàm trước đây và động cơ của họ. Sau

lần phỏng vấn này, hội đồng có thể chobiết kết quả của từng ứng viên và côngbố quyết định những người được tuyểnchọn.

3/ Tuyển chọn giám đốc điều hànhcấp dưới:

Ứng viên vào chức vụ quản trị cấpdưới thường là những người chưa có quacông việc quản trị. Nguồn cung cấp ứngviên chủ yếu là những nhân viên xuất sắc,có khả năng được đề bạt, và có thể cómột số ứng viên ở các trường quản trịkinh doanh. Quá trình tuyển chọn giámđốc điều hành cấp dưới không đòi hỏiphải chi tiết và yêu cầu cao như đối vớiviệc tuyển chọn quản trị gia cấp trung vàcấp điều hành.

Yêu cầu khi tuyển chọn giám đốc

điều hành cấp dưới:Tham vọng quản trị:

Giám đốc điều hành cấp dưới phải làngười ham thích, say mê công việc quảntrị. Đây là yếu tố tiên quyết để giám đốcđiều hành có thể thành công trong bướcđầu tạo tiền đề cho sự thành đạt sau này.Hội đồng tuyển chọn nên hỏi ứng viên vềcác vấn đề quản trị và những nguyênnhân khiến ứng viên ham muốn nghề này.

Thông minh:

Tiêu chuẩn này thông qua hồ sơ của ứngviên và kết hợp với sự nhận xét củanhững người xung quanh về ứng viên.Khi cần có thể sử dụng thêm một số trắcnghiệm để kiểm tra, đánh giá mức độ

thông minh của ứng viên.Khả năng phân tích và giao tiếp:

Đánh giá khả năng phân tích và giao tiếpcủa ứng viên thông qua bản phúc trình,thư từ, các cuộc thảo luận, các đề nghịmới về một sự thay đổi chính sách hoặcthể thức, một chương trình hành động.Lưu ý cách diễn đạt một vấn đề của ứngviên.

Cá tính:

Đánh giá cá tính thông qua bài kiểm tra,trắc nghiệm và quan sát sinh hoạt củangười đó. Trong môi trường làm việc, cóthể xét đoán tư cách cá nhân thông quacách sử dụng thời gian làm việc, các báocáo chi phí, các giao thiệp với bạn bè

đồng nghiệp, cách giải quyết các côngviệc được giao phó, sự chân thật trongcông việc, được tín nhiệm trước tập thể.

Ngoài ra các ứng viên có thể cònđược kiểm tra thêm về tinh thần công tác,khả năng lãnh đạo, diện mạo.

10 sai lầm "kinh điển" trong quảnlý

Do bận rộn, do bảo thủ hoặc vì mộtlý do nào đấy mà người quản líthường mắc những sai lầm nhưng lạikhông nhận ra điều đó. Sai lầm nàykhông chỉ ảnh hưởng đến uy tín ngườilãnh đạo mà còn không tốt cho tâm lýnhân viên cũng như sự phát triển củatoàn công ty.

Dưới đây là 10 sai lầm “kinh điển”của người quản lý:

1. Áp đặt chính sách lên mọi người

Điều khiển và áp đặt nhân viên chỉ manglại kết quả xấu thôi.

Người quản lí cứ vô tư ban hànhchính sách, tự cho là đúng mà khôngthèm để ý đến thái độ phản ứng của nhânviên, xem có phù hợp với hoàn cảnhkhông. “Phép vua thua lệ làng”, chínhsách quy tắc gì cũng phải hợp lí, “chiều”theo tâm tư nguyện vọng của nhân viên,thế mới mong có hiệu quả.

2. Thiếu giao tiếpGiao tiếp luôn là yếu tố quan trọng

chủ chốt. Cứ nghĩ mình là sếp nên hạnchế tiếp xúc với “dân đen”, tạo khoảngcách thì không có lợi chút nào. Nhânviên cần biết họ phải hoàn thành nhiệm

vụ gì, người quản lí muốn gì ở họ. Nhớrằng mọi lời “thánh chỉ” phải rõ ràngmạch lạc, và nên làm sáng tỏ mọi ý kiếnthắc mắc của nhân viên.

3. Không lắng ngheNgười quản lí thường đã không chịu

lắng nghe nhân viên, không để tâm tìmhiểu xem nhân viên thực sự muốn gì, đóchính là một trong những sai lầm căn bảntrong chính sách quản lý. Một ngườiquản lí tốt bao giờ cũng là người thấuhiểu tâm tư của cấp dưới.

4. Đơn thương độc mã giải quyếtmọi việc

Không nên cố gắng tự giải quyết côngviệc một mình, không chịu tham khảo ýkiến của nhân viên. Cùng chung lưng đấucật không những giúp nảy sinh nhiều ý

tưởng hay mà còn khiến nhân viên cótrách nhiệm với công việc hơn vì côngsức mình đóng góp.

5. Phiến diện một chiềuThấy nhân viên mắc lỗi sai lầm gì là

quy kết luôn nhân viên đó không có nănglực, yếu kém, “rũ bỏ” tất cả những cốgắng nỗ lực của họ từ trước thì thật thiểncận. Nhớ rằng khiến trách “vượt mức” sẽlàm nhụt chí mọi người.

6. Không nhận trách nhiệmVì sợ mất thanh danh, uy tín, nên nhà

quản lí không dám nhận trách nhiệm vềphía mình và đổ vấy cho người khác chodù đấy là lỗi mình gây ra. Có thể nhânviên im lặng, không phản kháng, nhưngchắc chắn họ sẽ thấy ấm ức, tức tối, từđó sinh ra ngấm ngầm chống phá.

7. Thiên vịMột khi nhà quản lí cư xử thiên vị,

không công bằng với một ai đó, đảm bảosẽ mất uy tín, sự tôn trọng đối với cácnhân viên còn lại.

8. Nóng vộiKhông nên tiến hành công việc khi

nhân viên chưa hiểu thấu đáo vấn đề, vìsợ tốn thời gian mà cứ để họ “mò mẫm”làm việc, không đào tạo, giải thích cặnkẽ. Đầu tư thời gian công sức một chútnhưng chắc sẽ đem lại hiệu quả hơn, cònhơn là cứ tiến hành rồi quay trở lại consố 0.

9. Quá nhiều công nghệỨng dụng công nghệ hiện đại rất cần

thiết trong xu thế phát triển ngày nay,nhưng hãy cẩn thận. Đừng vì quá chú

trọng vào máy móc công nghệ cao màlãng quên đi năng lực của nhân viên,hoặc ứng dụng nhiều công nghệ khôngphù hợp, không hướng dẫn rõ ràng, khiếnnhân viên lúng túng.

10. Không chịu thay đổiNếu mãi cứ cứng nhắc giữ nguyên

những chính sách, bộ máy cổ hủ lạc hậu,công ty sẽ ì trệ, không bắt kịp được vớithời đại. Hãy linh hoạt ứng biến để cónhững thay đổi phù hợp trên nhiềuphương diện: về quy tắc điều lệ, chiếnlược kinh doanh, tuyển nhân sự, đào tạonhân viên…

10 điều cần làm để phát triển DNNhững chiêu tiếp thị của bạn có tạo

nên sự tin tưởng cần thiết để kháchhàng tiềm năng mua hàng của bạn

không? Nếu đang gặp khó khăn, bạnhãy sử dụng những chiêu thức sau đểbiến tiềm năng thành hiện thực.

1. Nêu bằng chứng cụ thể:

Lưu ý rằng người tiêu dùng chỉ quan tâmđến bạn khi nghe người khác nói về bạn.Vì vậy, hãy nhấc điện thoại và gọi chokhách hàng của bạn để tìm hiểu cảm nghĩcủa khách hàng đối với sản phẩm haydịch vụ của bạn, xem họ thích mặt hàngnào hay dịch vụ giúp ích điều gì cho họ.Nếu phản ứng của khách hàng là tốt, hãyxin phép họ cho nêu ý kiến của họ lênnhư bằng chứng trong các tài liệu tiếpthị.

2. Sử dụng bài viết thay quảng cáo:

Người tiêu dùng thường không tưởng lắmvào quảng cáo, nhưng có thể tin về nhữngbài viết đăng trên báo. Hãy đầu tư thờigian viết bài để chứng minh rằng mìnhcũng là chuyên gia. Nếu có thực hiệnquảng cáo, bạn nên đưa ra bằng chứngvào đó.

3. Biếu quà:

Khi bạn biếu khách hàng một món quànào đó, không cần biết giá trị, người tacũng có khuynh hướng tin tưởng bạn vàsẽ đáp lại lòng tốt bạn bằng cách muamột sản phẩm nào đó tại cửa hàng củabạn. Hãy sử dụng bài viết, hội thảo haytrình diễn tự do để xây dựng lòng tin.

4. Nhờ giới thiệu:

Khi bạn cần bác sĩ, luật sư, người sửađiện nước hay một tiệm ăn, bạn thườnghỏi bạn bè để được giới thiệu. Nóichung, ai cũng tin tưởng lời giới thiệucủa bạn bè và đây là cách nhiều ngườivận dụng để chiêu thị. Không nên ngồichờ cơ hội có người giới thiệu về mình,mà nên chủ động xây dựng cách để ngườita giới thiệu mình.

5. Trao đổi sự ủng hộ:

Phối hợp với một doanh nghiệp mà bạntin tưởng cùng nhắm vào thị trườngchung và đề nghị doanh nghiệp này bàytỏ sự ủng hộ sản phẩm hay dịch vụ củabạn trong tài liệu tiếp thị. Tất nhiên, bạncũng làm điều tương tự đối với họ. Chiếnthuật này sẽ làm tăng khả năng tiếp thị

của bạn mà không tốn thêm tiền.6. Nêu thí dụ cụ thể:

Nêu một câu chuyện cụ thể thường có tácdụng thiết thực hơn lời xác nhận chungchung về sản phẩm hay dịch vụ của bạn.Sử dụng nghiên cứu điển hình để chứngminh giá trị sử dụng hay tác động củadịch vụ đối với khách hàng không như làđiều mới mẻ.

7. Thể hiện tính cách cá nhân củabạn trong tiếp thị:

Người ta thường có suy nghĩ sai lầm rằngđể tạo tin tưởng, chiến thuật tiếp thị củabạn chỉ cần khô khan và khách quan.Kinh doanh là quan hệ giữa con ngườivới nhau, hãy thể hiện niềm đam mê, tính

chuyên nghiệp và cá tính của mình thôngqua tiếp thị. Có thể in cả ảnh dễ nhìn củabạn ở trang nhất của tài liệu tiếp thị.

8. Giảm thiểu rủi ro có thể sảy ra:

Vấn đề quan tâm hàng đầu của kháchhàng là sản phẩm hay dịch vụ của bạn sẽứng dụng hay tác dụng thế nào. Chứngchỉ đảm bảo cũng chưa hẳn tạo đượclòng tin cho khách hàng.

Hãy nói rõ giá trị của sản phẩm hay dịchvụ và cam kết sẽ giúp khách hàng toạinguyện.

9. Tạo quan hệ dễ dàng:

Nếu mong muốn khách hàng liên hệ vớibạn thì hãy ghi số điện thoại của bạn

ngay phía trên cùng của tài liệu tiếp thịvà tỏ ra mong mỏi khách hàng gọi chobạn.

Nếu bạn gọi cho họ, hãy thông báo chohọ số điện thoại của bạn vào cuối cuộcđàm thoại và lại đề nghị họ gọi cho bạn.Nếu có website, hãy ghi chi tiết địa chỉ ởcuối trang.

10. Giữ mối liên lạc:

Những người bạn gặp và trao đổi thườngxuyên là những người đáng tin nhất. Nếubạn cung ứng dịch vụ hay sản phẩm đắttiền, gọi điện thoại là cách tốt nhất để trảlời thắc mắc của khách hàng mà còn tạolòng tin cho họ. Hãy liên hệ thườngxuyên với khách hàng tiềm năng để có

thông tin phản hồi.Những quy tắc “vàng” cho sếpLàm việc trong một môi trường

đông người, tính cạnh tranh cao, nếukhông “chịu khó” ứng xử theo quy tắc,bạn sẽ rất dễ gây nên những mâuthuẫn với người xung quanh, khiếntinh thần làm việc căng thẳng và ứcchế. Dù bạn là ai, hãy áp dụng nhữngquy tắc “vàng” sau đây, để môi trườngcông sở luôn hòa nhã và thoải mái.

Thông điệp “mở”: Để tránh hiểulầm đáng tiếc, bạn nên đưa ra nhữngthông điệp “mở” để đảm bảo nhữngquyết định, phán quyết hành động củamình luôn rõ ràng minh bạch. Hãy luônđể mở cánh cửa lòng, đón nhận mọi tâmtư, nguyện vọng của nhân viên để giải

quyết ngay tức thì.Tuân thủ quy định chung: Đừng

mong nhân viên làm việc suốt 8 tiếngđồng hồ trong khi bạn chỉ đủng đỉnh với6 tiếng mỗi ngày. Nếu bạn không chịulàm gương, mọi quy định chỉ còn lànhững lý thuyết suông. Nhân viên chắcchắn sẽ cảm thấy ức chế khi sếp chỉ thích“hạ chỉ” cho người khác.

Cư xử công bằng: Đừng đưa tìnhcảm riêng tư vào công việc chung. Đó làquy tắc tối quan trọng để bạn có được sựtôn trọng và vị nể của nhân viên. Đâycũng là cách hạn chế tối đa những thùghét không đáng có giữa các nhân viên.

Phần thưởng xứng đáng: Đặt mụctiêu cần hướng tới cho nhân viên, cóphần thưởng cho những cá nhân hoàn

thành nhiệm vụ. Hành động khuyến khíchnày cần được thực hiện công khai, minhbạch. Ai làm tốt hơn sẽ được phầnthưởng hậu hĩnh hơn. Đừng thưởng tùytiện kiểu “rải khắp”.

Phản hồi tích cực: Thúc đẩy, khuyếnkhích nhân viên làm việc bằng những lờiđộng viên, khen ngợi khi họ làm tốt; gópý với tính chất xây dựng khi họ mắc lỗilầm, để cùng đưa ra hướng giải quyếtsửa đổi. Bạn nhớ nhé, một nhân viên nàođó làm sai mà bạn không “chỉnh” cũnglàm các nhân viên khác thấy khó chịuđấy!

Phân chia công việc đông đều:Thấy nhân viên nào làm tốt là bạn cứgiao việc cho người đó, chẳng cần biếtlà họ đang phải làm bao nhiêu việc, có

quá tải không? Đây là cách bạn “triệttiêu” nhân tài nhanh nhất đấy. Công việcquá nhiều khiến họ bị áp lực, stress,thậm chí họ sẽ ghen tị với những đồngnghiệp quá nhàn nhã khác và cảm thấykhông phục sếp.

Đào tạo người “yếu”: Hãy “tậndụng” những nhân viên giỏi chuyên mônhơn để chỉ bảo, dạy dỗ những người yếukém, hoặc lấy nhân viên cũ đào tạo nhânviên mới. Tất nhiên đây là một phươngán hay nhưng đừng lạm dụng quá đà. Nếumuốn chuyên nghiệp hơn, tốt nhất bạnnên mở hẳn khóa đào tạo cho những nhânviên “yếu”, với sự hướng dẫn của nhữngchuyên gia.

Tác phong chuyên nghiệp: Nhânviên có biết “sợ” và nể sếp thì họ mới

nghe lời. Làm sao để khiến họ luôn nểvì? Hãy luôn giữ tác phong chuyênnghiệp, đừng thoải mái quá, trông bệ rạc,lôi thôi, nói năng thiếu giữ gìn,…

Nguyên tắc vàng khi cải tổ doanhnghiệp

Khi doanh nghiệp đang trong tìnhtrạng xuống dốc hoặc muốn đẩy nhanhtốc độ tăng trưởng thì cải tổ cơ cấuhiện hành là điều không thể tránhkhỏi. Bên cạnh đó, việc cải tổ còn cótác dụng giúp cho bộ máy điều hành vàcác nhân viên hoạt động khoa học,hiệu quả hơn.

Tuy nhiên, không phải giám đốc điềuhành (CEO) nào cũng sẵn có sáng kiếnđể tiến hành thành công một cuộc cảicách triệt để. Bên cạnh đó, họ còn phải

đối mặt với rất nhiều khó khăn, chẳnghạn như việc dung hòa các quan điểm cánhân, gặp phải sự chống đối kịch liệt,thậm chí là phá hoại, không có hoặc thiếuhụt nhân tài để đạt được mục đích đã đềra…

Dưới đây một số "nguyên tắc vàng"giúp các CEO đối phó với những khókhăn và tiến hành thành công kế hoạchcải tổ của mình.

Học hỏi kinh nghiệm từ công tykhác

Thông thường, mỗi khi CEO muốnlên kế hoạch thay đổi tổ chức, họ nên họchỏi kinh nghiệm ở những công ty có đặcđiểm, hoàn cảnh giống với công ty củamình.

Đừng ép buộc nhân viên phục tùng

kế hoạch cải tổ của bạnBạn nên nhớ rằng, một khi bị ép buộc

phải tỏ ra phục tùng hoặc chấp hànhnhững thay đổi lớn chẳng hạn như: thóiquen, phong cách làm việc… một bộphận nhân viên sẽ tìm cách chống đốihoặc phá hoại những nỗ lực do lãnh đạođề ra. Vì vậy, bạn hãy tránh ép buộcnhững phần tử này mà phải tìm cách thuphục họ.

Tìm cách thu phục những nhân vậtchống đối

Một số tổ chức khởi động kế hoạchcải tổ ầm ĩ, phô trương và đồng thời tìmcách loại trừ những người không ủng hộ.Tuy nhiên, chính việc làm đó lại càng tạora tâm lý không tốt ở những phần tử thiếutích cực, cụ thể là họ sẽ càng thêm hiếu

chiến và dễ bị kích động theo chiềuhướng không tốt. Bởi vậy, bạn đừng nênđể cho những nhân viên chống đối cảmthấy mình là người ngoài cuộc. Hãy lờ đithái độ cũng như những phản ứng khôngtốt đẹp của họ. Cứ tiếp tục thực hiện kếhoạch của mình, và sẵn sàng mở ra một“cánh cửa sau” kín đáo, để những phầntử chống đối khi đổi ý sẽ từ từ đi vàoquỹ đạo của bạn.

Tìm kiếm những “hiệp sĩ”Bạn cần đến những “hiệp sĩ” thực

thụ, với đủ tài năng, đức độ và sự dũngcảm để đương đầu với mọi khó khăn,luôn đi tiên phong nhằm làm gương chonhững người khác noi theo. Họ sẽ giúpbạn thành công trong kế hoạch cải tổ củamình. Lưu ý những người có tinh thần tự

nguyện, bởi họ sẽ là những người dámlàm đến cùng công việc mà họ muốn.

Nắm lấy những cơ hội thành côngngay từ ban đầu

Tạo mọi điều kiện tốt nhất để hỗ trợcho những người giúp bạn thực hiện mụctiêu cải tổ, cũng đừng tiếc ban thưởnghậu hĩnh hay bất kỳ một chế độ đãi ngộnào dành cho những người mang lạithành công bước đầu. Bạn nên nhớ:những thành công ban đầu bao giờ cũngcó tác động rất tích cực như tạo dựngđược lòng tin, tâm lý hứng khởi đối vớimọi người trong tổ chức, đặc biệt làtrong việc thu phục những phần tử chốngđối.

Các cung trong hình tròn lãnh đạoNếu xem các hoạt động nhằm cải

thiện kỹ năng lãnh đạo nằm trong mộthình tròn, thì hình tròn đó sẽ gồm 4 cung:tự chủ, truyền đạt tầm nhìn, tạo động lựchành động và giành kết quả.

Cung thứ nhất: Tự chủCác nhà lãnh đạo xác định tầm nhìn

của tổ chức. Mọi người đều nhìn vàolãnh đạo, do đó, họ có trách nhiệm lớntrong việc làm chủ cá nhân.

Về cảm giác, tự chủ chỉ đơn giản làviệc bạn cảm thấy dễ chịu ở làn da củamình. Nó là việc hiểu được điểm mạnhvà điểm yếu của mình. Ở một mức độ lớnhơn, tự chủ là khi bạn cảm thấy thoải máivới việc tự thể hiện và lắng nghe mộtcách tích cực.

Kỹ năng này khuyến khích nhà lãnhđạo không cảm thấy bị đe doạ hoặc đe

doạ người khác khi cần phải chia sẻthông tin. Tự chủ tạo ra một bầu khôngkhí cởi mở và có được các đánh giáphản hồi của nhân viên. Thành công củamọi người phụ thuộc vào điều đó.

Cung thứ hai: Truyền đạt tầm nhìnCó tầm nhìn cá nhân rất quan trọng,

nhưng việc truyền đạt tầm nhìn ấy cònquan trọng hơn nhiều. Các nhà lãnh đạovĩ đại truyền đạt những chủ đề lớn.Truyền đạt không chỉ đơn thuần là nóichuyện mà nó là sự liên hệ tạo ra tầmnhìn chung của tổ chức và cổ vũ tinh thầncủa nhân viên.

Tạo ra một tầm nhìn chia sẻ thì có ýnghĩa hơn so với việc nói ra một mụcđích hoặc các mục tiêu cao ngất. Đó làviệc hiểu các giá trị và mong ước của

nhân viên và gắn kết mục tiêu của tổchức với các giá trị và mong ước này.

Cung thứ ba: Tạo động lực hànhđộng

Mọi người làm mọi thứ vì động cơcủa họ, không phải vì động cơ của bạn.Các nhà lãnh đạo vĩ đại biết họ chỉ cóthể giành được thành công thông quanhững người khác. Để thực hiện nhữngchiến công vĩ đại, các nhà lãnh đạo đầutiên phải khai thác và kiểm soát đượccác nguồn nhân lực sẵn có.

Những kỹ năng trong cung này xâydựng dựa hai cung trước. Thông qua việclàm chủ cá nhân và tầm nhìn chia sẻ, mộtnhà lãnh đạo có thể kích thích mọi ngườigiành được nhiều hơn những điều họ nghĩlà họ có thể. Một động cơ lớn là làm cho

nhân viên cảm thấy thích thú khi giảiquyết các vấn đề họ phải đối mặt hàngngày.

Hoặc đôi khi động cơ chỉ đơn giản làviệc sắp xếp lại các nhiệm vụ bìnhthường theo một cách mới có thể manglại những lợi ích không ngờ. Động cơ đôikhi là việc tạo ra các mối quan hệ mớihoặc tạo ra sự liên kết trong tổ chức,tăng ảnh hưởng và tạo ra lực đẩy.

Khen ngợi sự gắn kết, nâng cao tínhđộc lập, tạo ra mạng lưới và các môitrường chia sẻ thông tin sẽ tăng năng suấtvà chất lượng công việc. Trở thành mộtngười lắng nghe tích cực và biết cảmthông. Những phẩm chất này sẽ làm chobạn thân thiết với người khác và độngviên họ thành công.

Cung thứ tư: Giành kết quảCác nhà lãnh đạo xuất chúng tập

trung vào kết quả, nhưng họ cũng nhận rarằng các thành tích không tự nhiên màđến và không thể có được thành công chỉbằng hành động của một người trong tổchức.

Các nhà lãnh đạo vĩ đại là ngườinhiều tham vong, họ đặt ra những mongước cao. Nhưng họ cũng truyền đạt rằnghọ chịu trách nhiệm ngang bằng trongviệc giành kết quả. Họ chia sẻ quyền lựcvà thông tin và sau đó để nhân viên làmviệc của họ. Nhiều nhà lãnh đạo vĩ đạinói rằng họ biết họ đang làm việc của họkhi họ gắn kết những người giỏi lại vớinhau.

Một nhà lãnh đạo thực sự sẽ khuyến

khích mọi người chấp nhận mạo hiểm,nhưng họ cũng cho mọi người các nguồnlực cần thiết để biến sự mạo hiểm thànhkết quả tích cực. Họ luôn chắc chắn sẽkhen ngợi cho việc làm tốt, thậm chí kểcả khi kết quả không lý tưởng đi nữa. Dođó, kết quả trở thành một phần của quátrình của công việc và trách nhiệm.

6 siêu bí mật của các chủ doanhnghiệp “triệu đô”

Không ít người băn khoăn với câuhỏi: Điều gì tạo ra một hoạt động kinhdoanh trị giá hàng triệu đô la? Hãy tìmhiểu các bí quyết thành công củanhững chủ doanh nghiệp “triệu đô” vàbạn sẽ sớm thấy được câu trả lời.

Nhiều chủ doanh nghiệp mới luônnhìn vào những “đại gia” thành công

khác trên thị trường và cảm thấy thèmmuốn có được doanh thu “triệu đô” cùngsự thành đạt của họ. “Giá mà tôi biếtđược những bí mật của họ”, các chủdoanh nghiệp này nghĩ, “Tại sao công tycủa mình không tăng trưởng và có lợinhuận nhanh chóng như vậy?”. Bí mật rấtđơn giản: Bên cạnh sự chăm chỉ, nỗ lựclàm việc là phong cách hành động nhưmột CEO thực thụ, không quan tâm tớiquy mô công ty của bạn.

Các chủ doanh nghiệp “triệu đô”mong đợi một khoản tiền công thích đángcho từng cuộc phiêu lưu mạo hiểm. Họtập trung vào những hoạt động kinhdoanh tạo ra các kết quả lớn nhất. Khiphải lựa chọn cách thức đầu tư thời gian,tiền bạc và các nguồn lực, họ hỏi:

“Khoản lợi ích thu về là gì?”. Một khi họtiến hành quyết định đầu tư đó, nếu lợinhuận thu về không đủ, họ sẽ tìm mộtcách thức khác để dự án có được lợinhuận lớn hơn, hoặc chấm dứt nó.

Các chủ doanh nghiệp “triệu đô” sửdụng 6 siêu bí mật dưới đây để đảm bảonhững khoản lợi nhuận lớn nhất:

1/ Mọi thứ đều là tiếp thịThành công của một công ty dựa trên

hoạt động tiếp thị nhiều hơn bản thânchất lượng và tính năng sản phẩm. Mọithứ đều là liên quan tới tiếp thị, từ cáchthức bạn nói “Chào buổi sáng” đếnnhững giao tiếp trên máy bay, tàu hoảhay ngoài đường về tên công ty cũng nhưnhãn hiệu sản phẩm.

Dưới đây là những cách thức tiếp

cận từng khía cạnh hoạt động kinh doanhcủa bạn như một thiên tài tiếp thị:

Xem mọi cơ hội đều là những cơ hộitiếp thị. Nhân viên phục vụ tại nhà hàngbạn yêu thích có thể giới thiệu cho bạnmột khách hàng mới. Một người lạ trongtháng máy tại ngân hàng bạn giao dịchthường xuyên cũng có thể là những nguồngiới thiệu, quảng bá tiềm năng. Bạn phảinắm bắt tất cả những nơi nào mà kháchhàng kế tiếp của bạn sẽ xuất hiện.

Nhận ra rằng không phải tất cả cáccơ hội tiếp thị được tạo dựng đều hiệuquả như nhau. Việc nhờ người lau chùi ởbãi để xe đặt 30 tấm danh thiếp kinhdoanh của bạn vào các tấm kính chắn gióxe hơi sẽ không hiệu quả bằng việc nóichuyện trước 30 người tại một bữa tiệc

trưa. Và việc nói chuyện trước 30 ngườitại một bữa tiệc trưa sẽ không hiệu quảbằng việc quảng bá tại buổi hội nghịquốc gia có sự tham gia của hàng nghìnngười.

Là fan số một của chính bạn. Điềunày có nghĩa rằng bạn cần công bố nhữngthành công của mình. Tuy không dễ dàngchút nào, nhưng nếu bạn không làm, ai sẽlàm? Với đôi chút khiêm tốn, hãy để mọingười biết khi nào công ty của bạn dànhđược một phần thưởng, khi nào bạn sẽ cómột sản phẩm hay dịch vụ mới. Việctuyên bố thành công và kết quả hoạt độngcũng để cho khách hàng biết rằng họđang giao dịch mua sắm với một “ngườichiến thắng”.

Biết rằng những khách hàng hiện tại

của bạn cũng chính là những khách hàngtiềm năng tốt nhất. Sẽ tốn kém hơn rấtnhiều để có được một khách hàng mới sovới việc gia tăng tiền bạc thu về từ mộtkhách hàng hiện tại. Khách hàng tốt nhấtchính là khách hàng trung thành.

Đừng bao giờ ngừng tiếp thị, khôngquan tâm tới thành công của bạn đã ở cấpđộ nào. Khi kinh doanh bận rộn, bạn cóthể mong muốn cắt giảm bớt hoạt độngmarketing, thật không nên chút nào. Tráilại, đây là lúc cần tiếp tục đẩy mạnh tiếpthị. Không bao giờ là thừa với việc tungra các gói tiếp thị, khuyến mại sảnphẩm/dịch vụ mới. Cũng không bao giờthừa khi liên tục tìm kiếm các khách hàngtiềm năng mới. Bạn hãy thường xuyêncập nhập và tối ưu hoá trang web của

bạn. Đừng bao giờ chờ đợi cho đến khibạn “đói khát” mới tái trồng trọt khuvườn rau.

2. Những ý tưởng “triệu đô” củathể đến từ bất cứ ai

95% các CEO thường không bao giờhỏi ý kiến của các nhân viên làm việc 8giờ/ngày. Quả vậy, các nhân viên đó lànhững người trực tiếp tạo ra sản phẩm vànói chuyện với khách hàng. Các ý tưởngtuyệt vời lại thường được nảy sinh từnhững nhân viên như vậy, và bạn sẽkhông bao giờ biết được những suy nghĩcủa họ nếu bạn không hỏi.

Việc nắm bắt ý tưởng của các nhânviên đã giúp đỡ không ít chủ doanhnghiệp “triệu đô” thành công trong cáckế hoạch tăng trưởng kinh doanh. Một số

công ty có những buổi họp phát huy trítuệ tập thể hàng tháng nơi mà toàn thểnhân viên công ty, từ vị trí tiếp tân, phụcvụ cho đến các giám đốc, đưa ra những ýtưởng và đề xuất về các sản phẩm mới,các chiến lược tiếp thị và những cáchthức hợp lý hoá hoạt động kinh doanh.Mọi người làm việc và gắn kết như mộttập thể. Khi quay trở về với phòng bancủa mình, họ tiếp tục phát huy trí tuệ tậpthể của nhau và giải quyết các vấn đềkhúc mắc thường nhật.

Nếu bạn không có một đội ngũ nhânviên hoàn chỉnh, hãy thu thập chất xám ởbất cứ nơi nào bạn có thể tìm thấy. Mộtngười nào đó có thể vừa giải quyết thànhcông một khúc mắc mà bạn sẽ phảiđương đầu trong tương lai. Đừng giới

hạn bản thân với các chuyên gia; bạn cóthể học hỏi từ tất cả mọi người. Huấnluyện viên thể thao của con gái bạn -người có 20 năm kinh nghiệm bán hàng -có thể là một nguồn vô giá những lờikhuyên về hoạt động bán hàng. Việc tìmkiếm, phát huy những ý tưởng và tài năngcủa mọi người để thúc đẩy thành côngtrong tương lai luôn là bí quyết đơn giảnmà hiệu quả.

3. Không dành hết thời gian chohoạt động mạng lưới

Nhiều chủ doanh nghiệp mới dànhkhá nhiều thời gian cho những sự kiệnmạng lưới hơn là cho hoạt động kinhdoanh của họ. Những chủ doanh nghiệptriệu đố rất kỹ lưỡng chọn lựa khi xâydựng các mối quan hệ của họ. Bạn sẽ

không thể tìm thấy họ tại các sự kiệnmạng lưới. Họ rất bận rộn với việc xâydựng công ty, chứ không phải việc thuthập các tấm danh thiếp kinh doanh.

Những người bạn thực sự cần kếtgiao kinh doanh sẽ không có mặt tại cácsự kiện mạng lưới. Hãy luôn nỗ lực kếtgiao với những người ở cấp độ trên bạn.Những việc rất đơn giản như cải thiệnkhả năng chơi tennis cũng rất hiệu quả đểbạn giao tiếp với không ít chủ doanhnghiệp thành công khác.

Nếu bạn dành thời gian quý báu chocác sự kiện mạng lưới, hãy đảm bảo rằngtại đó có rất nhiều khách hàng tiềm nănghay các nguồn lực lớn mạnh. Bạn đừngtừ chối xây dựng mạng lưới quan hệ xãhội, nhưng cũng đừng vội vàng lãng phí

thời gian kết giao với tất cả mọi ngườitại tất cả các sự kiện mạng lưới. Mặc dùcác ý tưởng có thể xuất hiện từ bất cứ ai,bạn sẽ cần hết sức kỹ lưỡng về các quyếtđịnh kết giao của mình. Hãy luôn đánhgiá tính thích hợp của một lời khuyênđược đưa ra và đừng đón nhận lờikhuyên từ những người mà bạn cho rằngkhông đủ khả năng để đưa ra.

4. Không định giá quá thấp sảnphẩm/dịch vụ

Những khách hàng thông minh hiểurằng cái gì giá rẻ có thể trở nên đắt vềlâu dài. Họ sẽ mua sản phẩm/dịch vụ củacông ty bạn miễn là bạn đem lại cho họnhững giá trị đáng đồng tiền bát gạo. Đốivới rất nhiều công ty, phải trải qua hàngchục năm liền khách hàng thấy sản phẩm

của họ quá đắt - cho đến khi họ mua sắmvà sử dụng chúng.

Bất cứ những gì bạn làm, đừng xâydựng một hoạt động kinh doanh hàng hoá.Ví dụ, một số công ty tư vấn giáo dụckhông bán các đĩa DVD hay CD trị giá16 USD mặc dù chúng có thể chứa đựngđầy đủ các thông tin dịch vụ giáo dục họcung cấp. Thay vào đó, họ bán các hệthống tư vấn, cung cấp thông tin đào tạotrị giá 7400 USD. Họ xây dựng giá trịbằng việc cung cấp những sản phẩm cóchất lượng tốt nhất và các dịch vụ hiệuquả nhất, chẳng hạn như đào tạo tư vấnmiễn phí. Họ xây dựng lòng tin bằng việccung cấp một sự quan tâm chu đáo đặcbiệt với dịch vụ khách hàng. Các đối thủcạnh tranh có thể đánh cắp ý tưởng của

bạn, nhưng họ không thể đánh cắp kinhnghiệm và sự quan tâm chu đáo mà cáckhách hàng của bạn nhận được. Hãy đánhdấu ấn cho công ty của bạn bằng yếu tốcách tân và độc đáo để nó không dễ dàngbị sao chép bởi những phiên bản giá rẻvà chất lượng thấp.

Hơn tất cả, bạn cần tạo ra lợi nhuậncho công ty. Những người nói rằng “Tôirất yêu công việc này đến nỗi tôi sẽ miễnphí cho bạn” sẽ không phải là một chủdoanh nghiệp - họ là một nhà tìnhnguyện. Một doanh nghiệp phải phát sinhlợi nhuận còn bằng không sẽ không phảilà một doanh nghiệp - mà là một quỹ từthiện. Thuật ngữ “lợi nhuận” (profit) cónguồn gốc là một từ Latinh “profectus”,nghĩa là “tăng trưởng hay cải thiện”. Các

chủ doanh nghiệp “triệu đô” có thể sẵnlòng khởi đầu nhỏ và tăng trưởng chậmchạp, nhưng mong muốn xuyên suốt củahọ luôn là tìm kiếm lợi nhuận.

5. Mong đợi các tảng băngCác chủ doanh nghiệp “triệu đô” biết

rằng không quan tâm tới thành công củahọ ở mức độ nào, không một công ty nàolà không thể chìm. Chiếc tàu Titanickhổng lồ bị đắm ngay trong lần đầu tiênra biển, nhưng nếu bạn chuẩn bị kỹlưỡng, thậm chí cả những tảng băngkhổng lồ cũng không thể đánh chìm bạn.

In 1990, Vicki L. Milazzo, giám đốcđiều hành Công ty tư vấn dịch vụ y tếMilazzo đã va phải một tảng băng lớnkhi một khách hàng lớn nhất của công tybị phá sản. May mắn thay, Vicki đã kịp

thời có một chiếc xuống cứu nạn. Ôngnhanh chóng tái tổ chức lại công ty và cókhả năng sử dụng thêm các nguồn lực đểổn định tình hình kinh doanh, tham giathêm một số hiệp hội y tế lớn để tìmkiếm các khách hàng mới. “Hoạt độngkinh doanh của tôi không bị chìm, và tôiđã hoạch định một con đường mới hướngtới thành công trong tương lai”.

Các tảng băng sẽ xuất hiên, nhưngbạn phải vững tay chèo lái trước khi thựcsự va vào nó. Việc khởi đầu với mộthoạt động kinh doanh nhỏ luôn tốt hơnviệc không khởi đầu một cái gì cả. Hãysẵn sàng chuẩn bị đối phó và lái tàu vòngqua tảng băng. Nếu bạn không thể rời bếntàu, bạn sẽ không bao giờ phải giữ chocon tàu luôn nổi và thẳng tiến. “Một khi

vượt qua được tảng băng lớn, tôi có thểhạnh phúc tiếp tục thẳng tiến trên conđường phát triển, thoả mãn với những kếtquả đạt được. Tảng băng đó đã trở thànhmột trong những điều tốt nhất đã từng xảyra với tôi và với công ty”, Vicki chobiết.

6. Cạnh tranh duy nhất với bảnthân

Trong khi đi xe chó kéo trên tuyết,bạn sẽ trực tiếp nhận ra rằng nếu bạnkhông chủ động dẫn dắt, bạn sẽ không thểđi đúng đường được. Bạn phải hoàn toànlàm chủ, nếu để những chú chó tự chạysẽ không có được kết quả gì cả. Kinhdoanh cũng vậy, bạn cần là người chủđộng trong tất cả. Hãy cách tân - đừngbắt chước. Để kinh doanh tăng trưởng,

bạn phải nắm rõ vị thế cạnh tranh, nhưngbạn không thể cho phép sự nhận thức đóchèo lái lệch con đường của bạn. Hãycạnh tranh với chính bản thân bạn - hãylà “chú chó” dẫn đường khi đi xe kéotrên tuyết.

(!) 5 lời hứa cần giữBạn cần luôn tuân theo những lời hứa

dưới đây như một sự định hướng chotừng quyết định của mình. Những lời hứanày không có gì phức tạp cả và sẽ thíchhợp với mọi chủ doanh nghiệp.

1. “Tôi sẽ sống và làm việc trongmột cuộc sống tràn đầy đam mê”. Hãylắng nghe trái tim của bạn, sau đó xâydựng công ty dựa trên những niềm đammê nhiệt thành. Khi bạn thức dậy mỗingày cho một hoạt động kinh doanh bạn

yêu thích, bạn sẽ làm tất cả những gì đểnó được thành công.

2. “Tôi sẽ có những quyết định dứtkhoát, không chần chừ”. Đừng dành cuộcsống của bạn cho những quyết định chầnchừ. Hãy thực hiện nó hoặc chấm dứt nó.Bạn cần đảm bảo một kế hoạch thực tế.Bạn có đủ thời gian? Bạn có thể trangtrải nó? Nếu không, hãy loại bỏ nó vàtìm kiếm một mục tiêu mới khả thi hơn.

3. “Tôi sẽ thực hiện từng bước hànhđộng một trong mỗi ngày để hướng tớiviễn cảnh cuối cùng”. Những giấc mơkhông trọn vẹn có thể khiến bạn đau khổ.Hành động để đạt được những giấc mơđó sẽ khiến bạn cảm thấy hạnh phúc.Bằng việc hành động từng bước mỗingày, bạn sẽ xây dựng một thói quen và

yếu tố kỷ luật đảm bảo cho giấc mơ sẽtrở thành hiện thực. Thành công hoàntoàn phụ thuộc vào hành động của bạn.

4. “Tôi sẵn lòng học hỏi vào bất cứthời điểm nào”. Mọi người đều có thểkhởi sự một công ty mới. Tuy nhiên, đểphát triển kinh doanh thành công, bạn sẽphải học hỏi qua từng ngày từ nhiềunguồn khác nhau, chẳng hạn như sách vở,lớp học và đặc biệt là các nhà tư vấnthành công có chuyên môn.

5. “Tôi tin rằng tôi có thể làm mọithứ”. Niềm tin đã chiếm tới 90% củachiến thắng. Hãy hình dung thành côngcủa bạn với những chi tiết cụ thể. Nếubạn tin rằng bạn sẽ hoàn thành mục tiêu -không quan tâm tới thách thức là gì,không quan tâm tới bất cứ ai nói cho bạn

- bạn sẽ nhanh chóng thành công.(!) 09 việc cần làm và 09 việc nên

tránh đối với các chủ doanh nghiệpmới khởi sự

Hãy gắn kết với những yếu tố có thểgiúp tăng trưởng kinh doanh mạnh mẽ.

Hãy thể hiện một sự chính trực vàđáng tin cậy vào mọi thời điểm.

Hãy tiết kiệm tối đa các khoản chiphí kinh doanh và cuộc sống có thể trongít nhất 6 tháng đầu tiên.

Hãy phát triển một kế hoạch kinhdoanh chiến lược, không ngừng nhấnmạnh hoạt động tiếp thị.

Hãy lựa chọn một cái tên công ty sẽtiêu biểu cho sản phẩm/dịch vụ trong 5,10 và 20 năm tới.

Hãy gạt bỏ chủ nghĩa cầu toàn; thay

vào đó là mau chóng đưa bản thân bạnvà sản phẩm/dịch vụ của bạn ra thịtrường.

Hãy tuyển dụng những chuyên gia đểgiúp bạn trong cứ lĩnh vực nào khôngphải chuyên môn của bạn, đặc biệt là chocác dữ liệu tiếp thị sản phẩm/dịch vụ.

Hãy có một kế hoạch dự phòng,không chỉ cho máy tính của bạn mà chocả tất cả những hệ thống thiết yếu.

Hãy bắt đầu xây dựng hệ thống dữliệu khách hàng trước khi bạn bắt đầuxây dựng các hoạt động kinh doanh.

Đừng bị rối bời bởi những lời buônchuyện; hãy tin tưởng vào tầm nhìn củabạn.

Đừng rời bỏ công việc thường nhậtcủa bạn cho đến khi bạn thực sự thu về

những đồng lợi nhuận đầu tiên.Đừng mạo hiểm rủi ro với các khoản

vay có thể chấp bằng nhà cửa của bạn;hãy khám phá những lựa chọn tài chínhkhác.

Đừng mua sắm vào những thứ khôngcần thiết chẳng hạn như đồ dùng vănphòng đắt tiền.

Đừng cố gắng tự mình làm tất cả mọiviệc; hãy uỷ thác bớt công việc cho cácthành viên gia đình cho đến khi bạn cóđủ tiền để tuyển dụng những nhân viênđầu tiên.

Đừng đầu tư dựa trên cảm tính vàhình ảnh; hãy đầu tư một cách thông minhvà những vật dụng, đồ dùng có chấtlượng xúc tiến kinh doanh hiệu quả nhất.

Đừng quá chú tâm vào các công việc

giết thời gian như e-mail và voice mail.Đừng chờ đợi điện thoại reo; hãy chủ

động gọi điện cho các khách hàng tiềmnăng của bạn.

Đừng để sức ép hạ gục bạn; hãy dànhthời gian để quan tâm tới bản thân.

Vicki L. Milazzo -đã từng khẳng kháinói rằng: “Nếu có ai đó nói với tôi 24năm trước đây rằng tôi có thể sở hữu mộtcông ty đạt doanh thu triệu USD, tôi sẽkhông tin được. Phải mất gần 2 thập kỷtôi mới có thể nhận ra được những sieubí mật của một chủ doanh nghiệp “triệuđô” là thế nào”.

Quả thật, Vicki đã từng ước có mộtchủ doanh nghiệp “triệu đô” nào đó chiasẻ sớm hơn với ông những bí mật trên.Và hy vọng rằng bạn sẽ tiếp thu và ứng

dụng các bí mật trên vào hoạt động kinhdoanh mình để sớm thu về những khoảnlợi nhuận lớn: Mau chóng tạo dựng thànhcông một công ty “triệu đô” của riêngmình

7 bí quyết để tạo nên phong cáchphục vụ khách hàng

Cho dù bạn có đưa ra bất cứ kiểudịch vụ khách hàng nào - lớn hay nhỏ,đắt hay rẻ, quy mô hay không quy mô –hãy thực hiện nó với một phong cáchnhất định. Khách hàng sẽ hài lòng và chúý đến dịch vụ khách hàng của bạn nhiềuhơn thông qua phong cách mà bạn thựchiện.

1. Ban tặng khách hàng một nụcười, bạn sẽ nhận được nhiều điều giátrị

Duy trì dịch vụ khách hàng với nụcười trên khuôn mặt dường như là cái gìđó hơi rập khuôn. Tuy nhiên nếu bạnmuốn khách hàng yêu thích dịch vụ củabạn, hãy thực hiện nó với một nụ cườichân thật. Từ “sincere” (chân thật) bắtnguồn từ tiếng Latinh “sine cire” cónghĩa là không bôi sáp, thể hiện sự khônggiả tạo. Một nụ cười chân thật sẽ khiếnkhách hàng cảm thấy họ được chào đón,an tâm hơn và để lại trong lòng kháchhàng một cảm giác nồng ấm.

2. Tạo dựng một "nhà hát" sốngđộng

Nhà quản trị nổi tiếng Tom Peters đãtừng nói rằng việc đưa ra những dịch vụtuyệt vời cũng giống như khi bạn trìnhdiễn trên sân khấu vậy. Và cứ một ngày

mới là một cơ hội vàng để bạn thửnghiệm một cái gì đó mới mẻ. Hãy nghĩvề bạn như một kịch sỹ, một nhà ảo thuật,một nhà đạo diễn sân khấu, nhà sáng tạonên những tình cảm tốt đẹp, một ngườibạo dạn, và một người đem lại hạnhphúc. Giờ đây ai là người muốn bỏ lỡbuổi trình diễn kể trên?

3. Lấy lại niềm kiêu hãnh trongcông việc phục vụ khách hàng

Giáo sư Ray Pahl tại đại học đã nóirằng rất nhiều nhân viên xem việc phụcvụ người khác như một công việc quỵluỵ, hạng hai với danh tiếng thấp kém vàphần thưởng ít ỏi. Theo họ thì việc làmnày không khác nhiều lắm so với “thânphận nô bộc”. Nếu đó là cách mà đội ngũnhân viên của bạn nhìn nhận về công

việc phục vụ khách hàng, bạn cần phảinhanh chóng đào tạo lại các nhân viênlàm sao để dịch vụ khách hàng trở thànhmột nghề nghiệp cao quý mà các nhânviên có thể tự hào về nó.

4. Thay đổi những thông lệ xấuMột trong những lý do giải thích tại

sao nhiều nhân viên không “chăm sóckhách hàng” trong công ty đó là vì côngty không cho họ thấy phải làm như thếnào. Họ mua những sản phẩm vật liệuhạng hai, để những khiếm khuyết thiếusót xảy ra và tuỳ tiện trong việc trả lờiđiện thoại. Hãy đặt một vài nguyên tắctrở lại vào dịch vụ của bạn bằng việchướng đến mục tiêu trở thành “số 1”trong tất cả mọi thứ mà khách hàng có thểnhận được.

5. Thay đổi những nhìn nhận, quanđiểm của bạn

Những nhìn nhận, quan điểm cũ vềđội ngũ nhân viên có thể đại diện chocách mà bạn biểu lộ trong phong cáchdịch vụ khách hàng. Nếu bạn tin rằng độingũ nhân viên tiền tuyền của bạn khôngthể tự mình ra quyết định, mối quan tâmduy nhất của họ là công việc của bảnthân, và họ cần một ai đó nói với họ rằngphải làm những gì, có lẽ đến lúc bạn cầnphải suy nghĩ lại về những quan điểm củamình.

6. Tỏ thái độ gần gũi hơn với cáckhách hàng

Khi bạn tập trung vào những nhu cầucủa khách hàng hơn là những lợi ích củabản thân, bạn sẽ trở thành một đối tác,

một đồng minh, một người bạn của kháchhàng. Ví dụ, hãng hàng không South WestAirlines của Mỹ đã mời khách hàng thamgia vào ban tuyển dụng khi hãng tuyểnnhân viên mới. Hay tại Anh, đội ngũnhân viên của tập đoàn bán lẻ mỹ phẩmBody Shop dành ra hẳn nửa ngày lươngcùng hàng tháng trời tham gia thực hiệnnhững dự án cộng đồng tại các khu vựcnơi khách hàng của tập đoàn sinh sống.Đó là cách để trở nên gần gũi hơn vớicác khách hàng.

7. Nỗ lực duy trì thái độ chăm sóckhách hàng

Dịch vụ khách hàng không diễn ratrong một sớm một chiều được. Bạn phảinỗ lực để có được những thành công vàđội ngũ nhân viên của bạn cũng phải như

vậy. Điều có thể đồng nghĩa với việcthay đổi một vài thói quen xấu chẳng hạnnhư “hạng nhì cũng được”. Hoặc xem xétlại quan điểm của bạn rằng đội ngũ nhânviên không thể đưa ra được những quyếtđịnh đúng đắn cho khách hàng (Họ cóthể!). Nhiều trường hợp, bạn chỉ cầnnhững hành động nhẹ nhàng nhưng cũngcó thể đạt được kết quả như mong muốn.

Bạn hãy xây dựng cho mình 7 thóiquen trên và bạn sẽ nhanh chóng khámphá ra rằng bạn không chỉ mang lại mộtcảm giác kỳ diệu cho khách hàng, mà bạncòn bổ sung thêm một điều gì đó đặc biệtcho bản thân bạn.

10 chiến lược hữu ích cho nhà lãnhđạo

Không có gì xây dựng và duy trì uy

tín của một nhà lãnh đạo tốt bằngnhững việc ông ta làm. Nhân viên sẽxem bạn là tấm gương cho họ soi vào.

Sau đây là 10 chiến lược hữu ích chocác nhà lãnh đạo để thúc đẩy nhân viênlàm việc chăm chỉ hơn, duy trì lòng trungthành với tổ chức và giúp cho tổ chứcphát triển:

1. Lãnh đạo với lòng trung thực.Tạo ra môi trường làm việc tin tưởng lẫnnhau. Bất kì cuộc giao tiếp giả dối nàođều không được khuyến khích. Cố gắngnói thật và tuân thủ khẩu hiệu của tổchức.

2. Tạo ra một đội ngũ cố vấn hùngmạnh. Những nhà lãnh đạo thành côngnhất thường tập hợp xung quanh họ nhữngcố vấn có khả năng và tin tưởng được,

những người có thể đưa ra các chiếnlược và những lời gợi ý để nhà lãnh đạochọn được một giải pháp hợp lý. Đừng engại khi lắng nghe họ, đặc biệt là khi đólà những gì bạn không thích nghe haykhông trông đợi sẽ được nghe. Khi nhânviên của bạn thấy bạn là người biết lắngnghe, họ cũng sẽ lắng nghe. Tất nhiên,hãy chọn một nhóm cố vấn “đa dạng” đểbạn có thể biết được nhiều khía cạnh củavấn đề. Điều đó cũng khuyến khích nhânviên của bạn hành động như vậy.

3. Luôn nhận trách nhiệm. Cách tốtnhất để một nhà lãnh đạo mất uy tín là đổlỗi cho người khác. Nếu bạn làm sai, hãythừa nhận. Nếu bạn quên, hãy nhận là bạnquên. Khi đó, nhân viên của bạn cũngbiết rằng ai cũng có thể mắc lỗi lầm và

họ cũng sẽ nhận thức được trách nhiệmcủa họ.

4. Biết khen ngợi. Làm lãnh đạokhông có nghĩa là bạn phải “kìm nén”những lời khen của mình. Mọi người đềucần đến một sự động viên và khuyếnkhích, không riêng gì các nhân viên giỏicủa bạn. Bạn càng đưa ra nhiều lờikhuyên cho người khác, bạn sẽ càng thấyrằng các nhân viên của bạn khi được tạođộng lực sẽ làm việc tốt như thế nào.

5. Tạo ra văn hóa khuyến khích.Nếu bạn muốn các nhân viên có cảmhứng, có động lực và luôn tràn đầy nănglượng làm việc, hãy tạo ra thái độ nhưvậy cho chính bạn. Sử dụng ngôn ngữ(nói và viết) với mục đích và niềm đammê. Cho nhân viên biết bạn đang phấn

khích về những gì tổ chức đang làm, chodù đó là một chương trình quảng cáo sảnphẩm, tài trợ cho một hội chợ triển lãmhay đăng thông tin trên tờ báo địaphương.

6. Xác định rõ nhiệm vụ. Một khibạn nói chuyện với các nhân viên củamình với sự tự tin và thành công, họ cóthể hiểu được nhiệm vụ của tổ chức. Hãygiúp họ hiểu vai trò của mình trong tổchức. Nói rõ ràng và trực tiếp để họ tựtin rằng bạn có một tầm nhìn rõ ràng đốivới các mục tiêu và nhiệm vụ của tổchức.

7. Hòa nhã. Cho các nhân viên thấycó thể giải quyết vấn đề bằng biện pháphợp tác. Tỏ ra bạn biết lắng nghe mộtcách chủ động và cung cấp các thông tin

phản hồi mang tính xây dựng. Tìm cáchgiúp mọi người cảm thấy gần gũi với cáchoạt động và quá trình sử dụng để hoànthành các mục tiêu, để từ đó họ hợp tácvới nhau tích cực.

8. Chia phần thưởng. Nếu tổ chứchoạt động tốt, hãy bắt đầu lập kế hoạchkhen thưởng. Điều này sẽ giúp nhân viêngắn bó hơn với những thành công tiếptheo của tổ chức. Khen thưởng cũng táicủng cố những đánh giá của bạn với côngviệc, cam kết, và sự trung thành của nhânviên. Nó cũng khiến nhân viên thấy rằngcần phải hợp tác với nhau để tạo ra sựthành công chung.

9. Xắn tay áo. Cho mọi người thấyrằng khi có việc cần phải hoàn thành, tấtcả mọi người ở mọi cấp độ đều phải

tham gia vào công việc đó. Làm phầncủa bạn và bảo đảm rằng điều gì cần làmthì phải làm.

10. Thể hiện sự thống nhất. Truyềncảm hứng cho nhân viên là điều quantrọng, nhưng họ cũng phải tin vào bạn.Họ sẽ nhìn vào bạn để xem bạn có làmđúng các cam kết của mình không, chodù đó là những điều vô cùng nhỏ nhặtnhư đi họp đúng giờ.

Đúng người đúng việcBí quyết: - Mệnh lệnh chỉ đao thật

chi tiết sẽ giúp cấp dưới tránh phai điđường vòng, nhưng cấp dưới lại khôngcảm thấy được cái giá mà lãnh đạophải bỏ ra để khai phá đường thẳng.

Nhân viên không gặp phải chông gai,gập ghềnh trên đường đến đích thì không

hiểu được giá trị của thành công.- Đối với những người giàu tinh thần

sáng tạo, phải phân công những việc thậtkhó, không nên giao cho họ những côngviệc vặt, đơn điệu, trùng lặp.

Chọn người để giao việcTrong quan hệ giao tiếp của cơ quan,

xí nghiệp, việc tiếp xúc trong quan hệ dễthể hiện kỹ xảo giao tiếp, nhất là khi bạngiao nhiệm vụ cho nhân viên ở đây thểhiện học vấn cao.

Kỹ xảo mà bạn sử dụng để giaonhiệm vụ, công việc cho nhân viên, tấtnhiên mục đích là để cho họ có thể hoànthành nhiệm vụ một cách thuận lợi. Điềuđó đòi hỏi phải có nhận thức rất sâu sắcvề bản thân nhiệm vụ đó, bảo đảm chobạn hiểu rõ về nội dung công việc.

Những điều này đòi hỏi bạn phải rất hiểutrước khi giao nhiệm vụ, giúp họ tao lậpđược niềm tin và trách nhiệm để hoànthành nhiệm vụ.

Khi có những vấn đề cụ thể phát sinh,ngoài nội dung công việc phải nói rõràng, có lý ra, bạn còn phải hiểu cónhững chỉ dẫn khác nhau cho nhữngngười nhân viên khác nhau, giúp họ taolập được lòng tin và trách nhiệm để hoànthành nhiệm vụ.

Đối với nhân viên hiếu thắng nhưngtự phụ, tính vươn lên rất mạnh, thì saukhi giao nhiệm vụ, tốt nhất là dùng mộtcâu nói kích thích vào dây thần kinh “hiếu chiến” của anh ta một cái. Bạn cóthể nói:”Nhiệm vụ này đối với anh cókhó khăn phải khôg?”. Sau khi nhân được

câu trả lời có chút coi thường của anh ta,thì bạn có thể gói vấn đề lại. Bạn dặn đidặn lại họ nhiều quá, khiến họ chán ngán,hơn nữa có khi còn khiến anh ta lơ là vớicông việc đó.

Đối với những nhân viên làm việcthiếu lòng tin, không mạnh dạn, nên quantâm đặc biệt. Sau khi nói kỹ càng tỷ mỉcông việc, nhiệm vụ, bạn phải vỗ vai họthật mạnh để cho tinh thần họ phấn chấnlên. Sau đó nói với họ rằng: “Nhiệm vụnày, về thực lực của cậu xem ra chẳngnhằm nhò gì. Cố gắng một chút, cậu sẽkhiến chúng tôi rất ngạc nhiên và vuimùng cho mà xem”. Nói xong, nên ômnhanh họ một cai, đồng thời tiếp tục vỗvai họ, lưng họ. Đây là một kiểu khích lệvô cùng quan trọng. Các nhân viên sẽ

nghĩ: “Chỉ cần mình cố gắng thêm chắcsẽ hoàn thành không sợ thất bại, mìnhcòn cả một tập thể đứng đằng sau mìnhnữa cơ mà”.

Không ai muốn quan hệ với ai chỉnghĩ đến được một cái gì. Nhưng trongmột đơn vị, xí nghiệp, nhân viên họ rấtthực tế. Có thể điều họ quan tâm khôngphải là bản thân nhiệm vụ, công việc màchính là sự đảm bảo lợi ích vật chất đằngsau nhiệm vụ, công việc đó.

Đối xử với những nhân viên này thìvới nội dung nhiệm vụ, công việc bạnphải nói rõ khá kỹ, nhưng nhất định phảiđể họ ý thức rõ ràng rằng: hoàn thànhxuất sắc nhiệm vụ chính là tiền đề để nóiđến các thứ khác. sau khi bạn truyền đạtmệnh lệnh về nhiệm vụ cho anh ta thi nói

đến điều mà anh ta quan tâm. Giữ bí mật,chỉ khiến anh ta mất hứng thú làm việc.Không ngại đưa ra lợi ích vật chất hậu hĩnếu anh ta hoàn thành xuất săc nhiệm vụ.Tốt nhất là trong quá trình hoàn thànhnhiệm vụ, có thể tăng thêm chút lợi íchđể khích lệ. Khi giao nhiệm vụ, hãy nóicho anh ta hiểu ý nghĩa của việc hoànthành xuất sắc nhiệm vụ. Điều này hiểnnhiên là có lợi cho việc khích lệ anh tahoàn thành nhiệm vụ.

Có thể những nhân viên nhiều tuổitrong đơn vị, xí nghiệp của bạn không cónhiều. Họ do tuổi khá cao, sức lực, trítuệ có hạn,cương vị trong cơ quan cũngđã an bài. Khi giao nhiệm vụ cho họ,phải đặc biệt tôn trọng tình cảm và ýkiến của họ, hiểu những khó khăn của họ.

Trước tiên thái độ khiêm tốn chính làđiều then chốt để bạn thành công khi làmviệc với người nhiều tuổi hơn bạn. Cầnnói rõ ràng, tỉ mỉ những chi tiết củanhiệm vụ, đồng thời hỏi về khả năng thựchiện của họ và cả rất nhiều kinh nghiêmđồng thời giao nhiệm vụ.

Khi giao nhiệm vụ xong, phải nói vớihọ một cách thân tình rằng: “Việc hoànthành nhiệm vụ này, điều cần thiết nhấtchính là kinh nghiệm phong phú và sựthông minh trí tuệ của các bác. Nếu cácvấn đề khác còn có ý kiến gì, mong cácbác kịp thời chỉ ra giúp chúng tôi, chúngtôi sẽ lập tức giải quyết”.

Với mấy câu khiêm tốn, hỏi han chântình của bạn sẽ khiến những nhân viêncao tuổi này cảm thấy được an ủi, từ đó

khơi dậy lòng nhiệt tình từ thời trẻ củahọ.

Niềm vui lớn nhất cảu mỗi con ngườilà được làm công việc mà mình thích.Đối với những nhân viên có niềm hứngthú say mê với công việc được giao mànói, nhiệm vụ chính là cái mà họ yêuthích, say mê. Họ cảm thấy được thỏamãn, sức sáng tạo trong qua trình hoànthành nhiệm vụ sẽ được phát huy mạnhmẽ.

Đối với những nhân viên này chắcchắn bạn sẽ rất yêu quý không muốn rờibỏ. Đối với họ, bạn không nhất thiết phảinói thật tỷ mỷ về công việc vì họ sẽ hỏilại bạn nhiều vấn đề mà bạn chưa chắcđã trả lời được. Sau khi nhiệm vụ đượcgiải thích rõ, bạn chỉ cần nói một câu

khiêm tốn rằng: Đối với công ty này, cậulà chuyên gia, tất cả trông cả vào cậuđây”. Và sau đó để họ phát huy tài năngcủa mình.

Chỉ cần nói kết quả, không phải nóiquá trình,

Một vị cấp trên rất có trách nhiệmmỗi lần phân công công việc từ đầu đếncuối bất kể công việc lớn bé, chỉ thị vôcùng tường tận. Như bố trí phòng họp,đặt bao nhiêu ghế, mua bao nhiều chè,hoa quả, chữ tràn trí, dùng màu gì, bảo aicắt vv…Lúc đầu cấp dưới còn chấp nhậnđược, qua một thời gian, mọi người thấykhó chịu, cảm thấy giống như một bà giàluôn mồm nhắc nhở, quản lý quá tỷ mỷ,quá chặt, người khác không còn tý quyềnnào nữa. Có khi ý kiến không phải hay,

không phải sáng suốt, nhưng vì ông ta làlãnh đạo vẫn cứ phải làm theo.

Thực ra có rất nhiều việc, chỉ cầnnói với nhân viên kết quả là được rồi,không cần phải nói toàn bộ quá trình.Như để nhân viên tiêu thụ một đợt hàng,lãnh đạo chỉ cần nói với họ một số kiếnthức về tổng số tiền bán hàng và hợpđồng kinh tế là đủ rồi, không cần phảibảo họ đến cửa hàng nào , vào thì nói gì,ra thì chào như thế nào. Bảo cấp dướixây dựng một phần mềm quản lý, chỉ cầnnêu ra yêu cầu là đủ, không cần phải baohọ phải dùng ngôn ngữ nào, viết như thếnào. Quản lý ở một mức độ nhất định làđủ rồi, quản lý quá mức trái lại sẽ hỏngviệc

Trước hết quản lý quá mức sẽ

ngăn cản cấp dưới phát huy tính tíchcực. Giải quyết vấn đề có hàng trămcách, phương pháp của lãnh đạo chưachắc đã tốt nhất, hay nhất.

Các nhân viên có rất nhiều cách hay,cách tốt nhất, nhưng lãnh đạo đã xắp xếptất cả rồi, đành phải làm theo nhân viên,không có cơ hội để tham gia và phát huytiềm năng, ảnh hưởng đến sức sáng tao.Lâu dần sẽ tao ra thói quen không cầnđộng não, tất cả đều dựa vào cái đầu củalãnh đạo. Chỉ có những nhân viên khôngcó chí tiến thủ mới thích kiểu lãnh đạonày. Một chuyên gia tâm lý học đã nói:“Đối với người sáng tạo, cách kích thíchduy nhất, tốt nhất là tự do, có quyềnquyết định làm cái gì và làm như thếnào?” lãnh đạo càng tưởng tượng, sức

sáng tạo và tính tích cực.Thứ hai, quản lý quá mức sẽ không

có lợi cho việc bồi dưỡng và rèn luyệnnăng lực làm việc thực tế của nhân viên.Rất nhiều lãnh đao, không tin năng lựccủa cấp dưới, sợ cấp dưới làm hỏngviệc, giống như cha mẹ quá nuông chiềucon, dặn di dặn lại ngay cả khi ra khỏinha còn dặn cả việc đem theo giấy vệsinh. Điều đó không có lợi cho sự trưởngthành của nhân viên, không nâng caonăng lực làm việc của họ vì con ngườikhông được va chạm, sẽ không trưởngthành được. Nói chung, trình độ của lãnhđao, năng lực công tác của lãnh đạo phảicao hơn nhân viên, chỉ đao cũng phảikhoa học, hợp lý. Chỉ đạo quá kỹ, khiếncấp dưới đỡ phải đi đường vòng, nhưng

họ không cảm thấy được cái giá của quátrình mở đường khai thác. Hoặc nói cáchkhác, nhân viên không cảm nhận đượcnhững chông gai trên đường đến thànhcông.

Một thanh niên học may complet,thầy dạy chỉ nói qua một lần rất đơn giảnmay thế nào. Khi gặp khó khăn phải hỏi,thầy cũng không nói mà chỉ bảo:”Anhhãy nghĩ và tính toán kỹ đi đã, quả thựckhông còn cách nào nữa thì tôi sẽ nói choanh biết, như thế ẩn tượng mới sâu. Tôinói ngay cho anh, nhưng anh hiểu ngay vàcũng quên ngay”. Thầy giáo này chứng tỏrất hiều việc bồi dưỡng năng lực tư duyđộc lập để làm việc.

19 điều bí mật của “học vấnHUSE”

Công ty Huse của Mỹ trong quá trìnhkinh doanh lâu dài của mình đã phân tíchquy nạp thực tiễn sử dụng con người,sáng tao ra hàng loạt biện pháp trongphân công công việc và đã đạt được hiệuquả kinh tế chưa từng có được người tagọi là “Học vấn HUSE”. Cụ thể như sau:

1. Công việc phân công, nên để saukhi mọi người hoàn thành, nảy sinh cảmgiác mình đã cống hiến cho đơn vị xínghiệp từ đó khiến họ được an ủi và thỏamãn về mặt tâm lý.

2. Công việc phân công: nên bảođảm việc thực hiện mục tiêu tổng thểđồng thời khi hoàn thành công việc, bộphận quản lý phải có sự quan tâm tíchcực và ủng hộ mạnh mẽ.

3. Công việc phân công: phải để ý

đến giá thành cuối cùng, tạo nhiều cơhội, để yêu câu anh ta hoàn thành kếhoạch cụ thể của mình.

1. Công việc phân công, phải bảođảm người này vừa phát huy đầy đủ tấtcả năng lực của mình hiện có, vừa khiếncông việc có dịp nâng lên một bước.

2. Công việc phân công phải phùhợp, thích đáng tuyệt đối không được quánặng.

3. Công việc phân công không nênquá vụn vặt, kế hoạch cũng không nênquá tỷ mỷ.

4. Công việc phân công vừa phải suynghĩ đến tiết tấu, phải sát với thực tế mớicó hiệu quả.

5. Công việc phân công phải cóphạm vi chức trách rõ ràng, hết sức tránh

thay đổi giữa chừng.6. Phải cung cấp cho người ta một

thứ tất yếu để hoàn thành công việc.7. Công việc then chốt nhất phải để

người có năng lực tốt nhất đảm nhận.8. Đối với những người giàu tinh

thần sáng tạo, phải phân công cho họnhững việc có độ khó cao, không nêngiao cho họ những công việc đơn điệu,trùng lặp, vụn vặt.

9. Đối với những nhân viên kỹ thuật,cố gắng tránh phân công những công việckhông phải kỹ thuật.

10. Khi phân công công việc, phảichú ý công bằng hợp lý về mức độ nặngnhẹ của công việc giữa những thành viên,không nên khiến những người “luôn hoànthành nhiệm vụ” cứ phải gánh vác những

việc nặng.11. Đối với những nhân viên then

chốt nào đó, ngoài việc phân cho họnhững nhiệm vụ chính, còn cần giao chohọ thêm một số sứ mệnh đặc biệt nhưlàm cố vấn.

12. Có kế hoạch để thay đổi hoặc mởrộng phạm vi công việc của các nhânviên một cách định kỳ, nhằm nâng caonăng lực làm việc.

13. Cố gắng không được cho mượnnhân viên sáng các đơn vị khác, nếukhông sẽ nảy sinh tâm lý bất mãn.

14. Lựa chọn những người có sởtrường về các mặt, tổ chưc thành mộtnhóm, để bổ sung cho chỗ yếu nhằm đạthiệu quả tốt nhất.

15. Khi phân công công việc, phải

chuẩn bị người đầy đủ.16. Căn cứ vào tính chất công việc,

phải có bảo vệ lao động tương ứngThiếu thông tin, lãnh đạo biết

quyết định gì?Thu thập thông tin là một trong những

công cụ cơ bản để mở rộng tầm nhìn chonhà lãnh đạo. Hãy thử hình dung, chúngta sẽ lãnh đạo tổ chức thế nào nếu khôngcó kiến thức nền và không biết những gìđang xảy ra xung quanh.Nhà lãnh đạo cần thu thập hai loại thôngtin chính, một là thông tin nền tảng và hailà thông tin liên quan đến công việc củamình. Thu thập thông tin nền tảng để xâydựng quan điểm của họ về thế giới mà họđang sống. Thông tin này đến từ thực tế,từ những xu hướng và những quan điểm

mà họ gặp và quan sát hàng ngày. Chấtlượng thông tin họ thu thập được càngcao, họ càng xử lý nó hiệu quả hơn, quanđiểm của họ với thế giới càng chính xáchơn, phán đoán và cảm nhận của họ cũngtốt hơn.

Hãy thử hình dung, chúng ta sẽ lãnhđạo tổ chức thế nào nếu không có kiếnthức nền và không biết những gì đang xảyra xung quanh.

Đối lập với việc thu thập nhữngthông tin nền đều dặn và từng bước,những thông tin liên quan đến nhiệm vụđược thu thập vì mục đích riêng. Chẳnghạn, nếu bạn đang có một kế hoạch kinhdoanh năm năm thì bạn cần một dự báophát triển đáng tin cậy từ ngân hàng Nhànước. Hoặc có thể bạn muốn có thông tin

về những thu nhập sẵn có của một nhómkhách hàng xu hướng thị trường laođộng...

Có rất nhiều việc bạn cần làm đểxây dựng những thông tin nền tảng:

* Đọc báo hoặc những website đượcđánh giá là có chất lượng

* Ở những nơi có thể, hãy nói chuyệnvới khách hàng và thu thập những điều họmuốn và không muốn từ bạn, những điềuhọ đang có được hoặc không có được từtổ chức của bạn và các đối thủ cạnhtranh.

* Để ý tới khách hàng, đối thủ cạnhtranh, nhà cung cấp, hiệp hội côngnghiệp, nhóm các nhà hoạt động xã hộivà những kỹ thuật mới, vv...

* Nói chuyện với các chuyên gia

trong các lĩnh vực mà bạn tiến hành vànhững người có trình độ ngay trong tổchức của bạn và hiểu được tầm nhìn củahọ với tổ chức.

* Nói chuyện với các nhóm để biếtđược điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩmhoặc dịch vụ và những điều khách hàngthích và không thích.

* Hiểu biết tốt về chiến thuật củacông ty hoặc doanh nghiệp, ví dụ công tycủa bạn muốn làm gì, muốn khách hàngthế nào, lên kế hoạch phục vụ họ ra sao...

Với những thông tin liên quan đếncông việc, có 3 bước để thu thập:

* Hiểu xem chúng ta cần nghiên cứunhiều hay ít.

* Đảm bảo là luôn hỏi những câu hỏiđúng.

* Tập hợp thông tin bạn cần.Nghiên cứu nhiều hay ít phụ thuộc

và tầm quan trọng của quyết định, vàothời gian bạn có, hậu quả có thể xảyra. Nếu đó là một quyết định nhỏ hoặchậu quả không có gì nghiêm trọng, thìđừng lãng phí nhiều thời gian vào đó làmgì. Mặt khác, nếu hậu quả là nghiêmtrọng, hãy dành thời gian để đưa ra mộtquyết định đúng, hãy chắc chắn bạn có kếhoạch tương đối cho những rủi ro trongtrường hợp mọi việc không diễn ra nhưdự kiến.

Đảm bảo là luôn hỏi những câu hỏiđúng cũng rất quan trọng. Hãy bắt đầu"cân não" bằng những câu hỏi với kháchhàng, các chuyên gia trong các lĩnh vựchoặc chuyên gia trong tổ chức của bạn.

Hãy chắc chắn rằng bạn dựa trên cái"sườn" đã được xác định trước. Ví dụnếu bạn đang tập hợp thông tin về một kếhoạch kinh doanh, hãy mua một cuốnsách hay về lên kế hoạch kinh doanh vàlên kế hoạch của riêng bạn dựa trên cái"sườn" đó.

Cuối cùng, hãy lên một kế hoạchtập hợp những thông tin chính và nghĩxem bạn cần chuẩn bị bao nhiêu thờigian và tiền bạc để có được nó. Có rấtnhiều thông tin sẵn có và miễn phí màbạn có thể thu được từ tổ chức của mình,từ các tổ chức khác, hoặc ở thư viện. Rấtnhiều thông tin bạn phải bỏ tiền mua, vídụ những báo cáo tài chính chi tiết củađối thủ cạnh tranh. Những thông tin khácbạn cần phải tự thu thập, ví dụ trong việc

hỏi khách hàng, hoặc trong các khảo sátnghiên cứu thị trường. Hoặc có thể mấttiền để hỏi các chuyên gia...

Sau tất cả, hãy xem bạn thu được nhữnggì. Tự hỏi xem còn thiếu thông tin gìhoặc điều gì chưa tìm ra và cần bổ sunghay không. Thông tin là vô tận. Chínhnhững thông tin bạn thu được sẽ giúp bạnvạch ra hướng đi và tương lai của tổchức.

10 nguyên lý trong tuyển dụngnhân sự

Tuyển dụng nhân sự là thuật ngữquen thuộc với tất cả các chuyên giaquản lý, đặc biệt là các chuyên giaquản lý và phát triển nguồn nhân lực.Tuy nhiên, rất ít người hiểu được

những nghịch lý phát sinh trong quátrình xúc tác giữa nhà tuyển dụng vàứng viên. Tài liệu sau đây do BusinessWorld Portal lược dịch sẽ hé mở chobạn 10 nghịch lý trong công tác tuyểndụng nhân sự mà các chuyên gia quảnlý có thể chưa thực sự để ý tới.

Nghịch lý thứ nhất. Mỗi một ứngviên đều để lại dấu vết nào đó. Nhữnghành vi dự đoán trước không khác biệtso với những hành vi đã biểu hiện trướcđó.

Bạn không nên đi sâu vào trắcnghiệm tâm lý của ứng viên, và cũngchẳng cần thiết phải kiểm tra ứng viênqua hệ thống máy phát hiện nói dối haytrổ tài phỏng vấn thông qua công nghệlập trình phi ngôn ngữ. Chẳng cần phóng

đại những khả năng trí tuệ của mình trongvai trò người phỏng vấn vì nếu ứng viêncó nhiều hiểu biết hơn bạn, họ sẽ trêntầm bạn, còn ứng viên kém cơ bạn thì lạikhông chịu trách nhiệm về lời nói củamình và không biết là bạn muốn khai thácgì từ anh ta. Lúc này anh ta không cònnhận thức được những hành vi của mìnhnữa.

Bởi vậy, phương pháp thực tế đểnhận biết được ứng viên là theo dõi quátrình công tác và lý lịch cá nhân của anhta đồng thời dự báo những điều sẽ xảy rasau đó. . Nên trực tiếp gặp những ôngchủ cũ của ứng viên và đưa ra những câuhỏi cụ thể về nhân viên trước đây của họnhư “Đạo đức của anh ta ra sao?”, “Anhta có đảm đương tốt phần việc của mình

hay không” “Anh ta có mắc sai lầm gìkhông? (nếu có thì đó là những sai lầmnào). Khoảng thời gian làm việc của ứngviên mà chúng ta cần phân tích là từ 3-5năm, và ta cũng cần nói chuyện vớikhỏang 3-5 ông chủ cũ của ứng viên. Lưuý là tuyển dụng nhân viên vào những vịtrí càng quan trọng thì cần phải phân tíchcàng sâu.

Nghịch lý thứ 2. Mỗi một ứng viênđều để thòi ra một chiếc "đuôi". Bạn cóthể tìm ra được những phản ứng chânthực phi ngôn ngữ và nằm ngoài tầmkiểm soát của ứng viên.

Khi phỏng vấn, ta luôn muốn biếtđược rằng ứng viên có nói thật haykhông. Về nguyên tắc thì ta quan tâm đếnnhững câu trả lời trung thực cho những

câu hỏi như : “Anh được trả bao nhiêulương?” “Vì sao anh lại bỏ công việccũ?”, “Anh mong muốn gì từ công việcmới?”

Càng ngày càng hiếm những ứng viênchân thật. Nói đúng ra, ứng viên là người“rao bán mình”. Và món hàng này (ứngviên)đang ngày càng càng trở nên đắtgiá, hơn nữa hợp đồng lao động giữa ôngchủ và người lao động được ký kết vớithời hạn ít nhất là một năm. Có nghĩa lànếu ứng viên có mức lương khoảng 2000USD, anh ta đang bán cho bạn món hàngvới giá 24.000 USD (bao gồm cả thuế,các khoản trợ cấp, lợi nhuận chưa thuđược v.v…) Điều quan trọng là tất cảkhoản tiền từ hợp đồng, người bán - ứngviên sẽ được nhận hết (100% tiền hoa

hồng), có nghĩa là anh ta rất quan tâmđến thành công. Thường thì sau một cuộctrò chuyện 20-40 phút, ứng viên đã cóthể bỏ túi vài chục nghìn đôla.

Khuynh hướng chung: càng ngày,mức lương trả cho nhân viên càng cao.Và khả năng bạn sẽ bị ứng viên “quamặt” ngay trong buổi phỏng vấn với mụcđính vụ lợi sẽ càng tăng lên.

Lời khuyên: khi đưa ra quyết định,hãy chú ý nhiều tới điều mà ứng viên“không nói tới”. Hãy tránh rôi vào tìnhtrạng quá cảm xúc hoặc bị ứng viên thôimiên. Hãy kiểm tra các bức thư giớithiệu hoặc những lời nhận xét về ứngviên, tổ chức phỏng vấn tập thể, phântích những cuốn băng ghi hình buổi nóichuyện, những trắc nghiệm khách quan

v.v… Hãy phân tích không chỉ những gìmà người dự tuyển thể hiện cho bạn thấymà cả những gì anh ra chưa thể hiện ra.

Nghịch lý thứ 3. Nên chọn một ứngviên kém hơn nếu anh ta xoay sở đượcvới công việc, bởi nếu tuyển dụng ứngviên giỏi hơn, anh ta sẽ cảm thấy nhàmchán nếu không có triển vọng thực thế đểphát triển và sử dụng tiềm năng củamình.

Càng ngày càng có nhiều người làmviệc không chỉ vì tiền mà còn với mụcđích được phát triển nghề nghiệp. Nhữngứng viên tài năng nhất sẵn sàng làmkhông công chỉ để được học hỏi và ghimột “nốt son” trong hồ sơ của mình. Bởivậy, cần phải xem xét điều kiện nâng caochuyên môn trong chức vụ đối với ứng

viên.Gần đây, trong một buổi phỏng vấn,

nữ ứng viên nọ đã kể cho tôi nghe nhưthế này: “Tôi đã làm việc ở đây, học hỏiđược nhiều thứ và nhảy việc. Tại nơilàm hiện nay, tôi cũng đã nắm bắt hếtmọi vấn đề và lại muốn tiếp tục nhảyviệc snag chỗ khác. Nghịch lý ở chỗ: khinhân viên thành thạo công việc thì anh takhông còn hứng thú để làm tiếp nữa. Đốivới những nhân viên có kinh nghiệm thìviệc tăng lương có thể tạo nên “ràngbuộc tài chính” như kiểu muốn dứt áo rađi nhưng lại không nỡ vì mối ràng buộcvề tiền bạc. Tuy nhiên, họ ở lại làm việctrong tình trạng không còn say mê, hứngthú nữa.

Khuynh hướng chung: Lực lượng lao

động tay nghề cao đang càng ngày càngtrở nên khan hiếm đắt giá. Chẳng có ôngchủ nào cần đến những nhân viên thiếuchú tâm vào công việc của mình. Mộtcông việc giản đơn cần phải được tựđộng hóa, còn công việc phức tạp nên sửdụng dịch vụ bên ngoài (outsorcing).Nếu không biết cách “nuôi dưỡng” nhânviên giỏi trong nội bộ công ty, chẳngchóng thì chầy, họ sẽ trở thành con gà đẻtrứng vàng cho đối thủ của bạn.

Nghịch lý thứ 4: Khi tuyển dụngnhân viên, hãy biết lý do vì sao bạn sathải họ. Mỗi người đều có những điểmyếu của mình. Hiểu được những điểmyếu này chính là sức mạnh của bạn.

Nhân viên không phải là nông nô, màcũng chẳng phải vợ chồng hay người thân

của bạn. Thực tế hiện nay là tất cả cácnhân viên đều làm việc theo chế độ tạmthời, kể cả Chủ tịch công ty. Giờ đây,ngay cả ở Nhật Bản cũng chẳng còn tồntại chế độ thuê mướn nhân công suốt đời.Biết được những lý do sa thải trong khâutuyển dụng sẽ cho phép kéo dài thêm thờigian làm việc của nhân viên trong côngty để bạn có thể nhận lại được những gìmình đã đầu tư vào nhân viên đó.

Khuynh hướng chung: Con ngườicàng ngày càng có xu hướng thay đổivông việc (hiện nay, khỏang thời gian màngười lao động làm việc tại một công tylà từ 1-3 năm, còn trong tương lai thìsao?)

Lời khuyên: Tận dụng những gì bạnđầu tư vào nhân viên ngay từ đầu (năm

đầu tiên làm việc của anh ta hoặc tốt hơnlà theo quý hoặc tháng). Hãy coi việc lậpkế họach tuyển dụng hay tiếp nhậnchuyện nghỉ việc của nhân viên như mộtchuyện hiển nhiên chứ không phải do lỗicủa nhà quản lý. Nên cố gắng tránh bịphụ thuộc quá nhiều vào nhân viên.

Nghịch lý thứ 5: Nhân viên mới luôntốt hơn (trong 3 tháng đầu tiên). Nếu nhưai đó rời khỏi công ty bạn thì có thể đólà cơ hội để tìm được một nhân viên đemlại hiểu quả cao hơn.

Đây là tiếp diễn lôgic của nghịch lýsố 4. Vì nạn chảy máu chất xám trongdoanh nghiệp là điều không thể tránhkhỏi, tuy nhiên, việc kiểm soát quy trìnhnày lại là một việc cần làm (dòng nướcchảy còn hơn ao nước đọng). Bởi vậy,

bạn cần phải mạnh dạn thử nghiệm tuyểndụng các vị trí mới. Những người rờikhỏi công ty bạn chẳng hề hấn gì và lạitiếp tục rơi vào tay đối thủ cạnh tranh.Nhiệm vụ của một công ty hiện đại là giữlại được những nhân viên tốt nhất vàtránh được những nhân viên kém. Cũnggiống như một câu lạc bộ bóng đá, nếutiền đạo mà không sút được bóng vàolưới thì sớm hay muộn anh ta cũng sẽđược bán lại cho câu lạc bộ khác và thếchỗ anh ta sẽ là một cầu thủ biết làm điềunày.

Khuynh hướng chung: Sự luânchuyển nhân sự trên thị trường lao độngđang ngày càng diễn ra khốc liệt.

Lời khuyên: hãy biết phân biệt ứngviên tốt và ứng viên kém để có quyết

định tiếp nhận hay từ chối. Nhưng làmthế nào bây giờ? Hãy xác định hiệu quảlàm việc của họ để có thể tìm ra chomình lời giải tốt nhất

Nghịch lý thứ 6. Nguyên tắc Nụhôn đầu tiên. Nếu như bạn không cảmthấy “kết” với ứng viên ngay từ “cái nhìnđầu tiên”, rất có thể chẳng bao giờ bạnmuốn “kết hôn” với họ.

Nên chuẩn bị kỹ lưỡng cho cuộc gặplần đầu tiên với ứng viên: tóc tai chảigọn gàng, người xức một chút nước hoa,chuẩn bị nói về các vấn đề liên quan đếnmức lương mình định đề nghị, lịch sửcông ty hay thành tích của các nhân viênkhác….Bởi vì chẳng tồn tại một chuẩnmực nào về các nhà tuyển dụng nên ứngviên luôn cảm thấy khó khăn trước các

quyết định của mình. Ngoài chuyệnlương bổng, ứng viên còn quan tâm đếnnhiều điều khác nữa: thuế má, các chế độđãi ngộ lao động, phong cách quản lý,quy chế nội bộ bên trong công ty...Và đểđưa ra quyết định trong điều kiện thôngtin về nhà tuyển dụng chưa đầy đủ, ứngviên thường dựa vào linh cảm củamình(thích- không thích).

Khuynh hướng chung: Việc khanhiếm lực lượng lao động trên thị trườngđang càng ngày càng trở nên trầm trọng.Giờ đây, ứng viên chỉ đến phỏng vấn tạicác công ty mà anh ta đã cảm thấy “kết”từ trước đó.

Lời khuyên: Hãy học cách làm thếnào để những ứng viên tiềm năng mongmuốn gặp bạn trước khi bạn đưa ra buổi

hẹn cụ thể. Như vậy,sẽ không có ai từchối bạn nữa và ứng viên sẽ nhìn bạnbằng ánh mắt có cảm tình.

Nghịch lý thứ 7: Quy tắc kim tựtháp. Đáy của kim tự tháp (cơ sở tìmkiếm) càng rộng thì kết quả càng cao.

Nếu như từ lâu bạn vẫn chưa thể“câu” được con cá (ứng viên) nào thìhãy thử quăng nhiều cần câu hơn (thậmchí là nên quăng lưới). Có nghĩa là nếubạn muốn có được ứng viên tốt sau 1tháng thì hãy mở rộng nguồn tuyển dụngcủa mình, với khỏang 3 đến 5 nguồntuyển dụng. Như vậy, bạn sẽ có đượchàng trăm hồ sơ xin việc với khỏang 10đến 20 buổi phỏng vấn. Số lượng cá câuđược không phụ thuộc vào số lần thả câumà tỷ lệ với số lượng cần câu và sự lựa

chọn nơi bạn buông cần câu có đúng chỗhay không.

Khuynh hướng: tất cả các "ao cá"gần công ty bạn đều đã có người buôngcâu. Nên quăng cần câu ở xa hơn mộtchút: ngoại ô, các tỉnh thành khác, thậmchí là các quốc gia láng giềng. Tuyểnnhân sự từ các quốc gia lân cận cũng sẽgiúp bạn có được những nhân viên giỏivới mức chi trả không đến nỗi quá đắt.

Lời khuyên: hãy làm đa dạng thêmnguồn tuyển dụng của mình.

Nghịch lý thứ 8: Nguyên tắc “Nhàthông thái ngốc nghếch”. Chỉ nhữngcâu hỏi ngớ ngẩn mới buộc ứng viên trởnên thật sự chân thành.

Ứng viên sẽ luôn trong tình thế bịđộng nếu gặp phải một người phỏng vấn

thông minh. Lúc đó, ứng viênsẽ nói rất ítvà tuân theo những gì đã được viết trướctrên giấy. Tuy nhiên, giai đoạn ban đầurất quan trọng, bởi vậy bạn phải tìm cáchđể ứng viên phải bộc lộ bản thân ngay từlúc này. . Khi bắt đầu buổi nói chuyện,nên tỏ ra là một người thân thiện và hơingờ nghệch một chút, giả vờ đưa ranhững câu hỏi trùng lặp, lắng nghe vàkhông tỏ ra mỉa mai hay ám chỉ đến sựnghi ngờ. Các câu hỏi kiểu như “Vì saoanh bước vào đây bằng chân trái và giấuđi trình độ học vấn của mình?” tạo racho ứng viên cảm giác bị hỏi cung khiếnanh ta hoặc muốn gọi luật sư hoặc imlặng không trả lời.

Khuynh hướng chung: ứng viên đềuđã đọc những cuốn sách thông minh dành

cho những chuyên gia phỏng vấn thôngminh.

Khuyến cáo: hãy lắng nghe nhiềuhơn nhưng vẫn luôn kiểm soát được quátrình phỏng vấn . Sự chân thành luôn nằmở bên trong. Ứng viên sẽ trở nên chânthực vào giữa buổi phỏng vấn khỏangsau câu thứ 50-100 gì đó. Tuy nhiên, nêntránh để anh ta chủ động “diễn” theonhững gì đã được chuẩn bị trước.

Nghịch lý thứ 9: Những ứng viêncó vẻ ngoài tốt thường dễ lưu chuyểncông việc. Những ứng viên có ngoại hìnhlý tưởng thường dễ tìm được công việccũng như dễ dàng thay đổi nó.

Vào dễ dàng thì ra cũng dễ dàng. Hãythử nhìn nhận sâu hơn, hãy áp dụng cáccuộc thi chọn và nên tránh có cảm tình

với ứng viên “từ cái nhìn đầu tiên”.Những ứng viên có ngoại hình ưa nhìnluôn biết giá của mình, rất bướng bỉnh vàthường biến cuộc sống của ông chủ thànhđịa ngục. Nhất định phải tìm ra nguyênnhân (càng nhiều càng tốt) vì sao ứngviên ưa nhìn này lại chọn đúng công tycủa bạn và điều gì sẽ giữ anh ta gắn bóvới bạn. Cũng thật tủi thân nếu bạn chỉ làmột bến dừng chân nhỏ trong sự nghiệpcủa ai đó và hát câu “chơi chán rồi vứtđi”.

Khuynh hướng chung: những ứngviên có ngoại hình ưa nhìn thường có xuhướng ”bành trước”, trong khicác ôngchủ doanh nghiệp lại trở nên bị động hơn– họ sao nhãng công việc và giao phó hếtcho các top manager.

Lời khuyên: Hãy nghiên cứu kỹ hồsơ lý lịch của ứng viên. Nếu trong vòng5 năm, ứng viên đã từng đảm nhiệm chứctổng giám đốc tại 5 công ty khác nhau thìnghĩa là anh ta chỉ là một kẻ vô tích sựvà bị sa thải sau mỗi kỳ báo cáo hàngnăm.

Nghịch lý thứ 10: Các ứng viênchuyên nghiệp, giỏi nghề thay đổi chỗlàm thường không phải vì tiền. Nhữngai nhảy việc chỉ vì kế sinh nhai thườngkhông đem lại kết quả, ích lợi gì chodoanh nghiệp.

Tiền là kết quả chứ không phải lànguyên nhân của một công việc tốt. Đểtrở thành tốt hơn những người khác trongmột lĩnh vực nào đó, người ta cần phảiquên đi chuyện tiền nong. Một bác sỹ

chuyên nghiệp là người không thể chophép mình điều trị sai và tiền bạc ở đâykhông có vai trò gì cả. Một giáo viênchuyên nghiệp là người luôn giảng dạytốt hoặc đảm đương công tác quản lý. Cólần kế toán trưởng của tôi đã nói với tôirằng nếu anh ta nhận được 1000USDthay vì 600USD có lẽ anh ta đã khôngmắc sai lầm khi tính toán các khoản thuế.Có nghĩa là nếu trả cho một ca sỹ tồinhiều hơn trong một buổi diễn thì anh tasẽ trở thành nghệ sẽ hát opera chăng?

Nếu muốn có được những nhân viênlàm việc với hiệu quả tối đa thì các ôngchủ doanh nghiệp nên tuyển những ngườinào thích trách nhiệm, công ty hay cácnhiệm vụ đặt ra. Những ứng viên đặtchuyện lương thưởng lên trên hết trong

công việc của mình thường bị ám ảnhtiền bạc và bởi vậy, ít nghĩ đến côngviệc. Và bất cứ lúc nào họ cũng có thểnhận được những lời đề nghị từ các côngty khác bên ngoài và sẵn sang nhảy việcnếu có nơi trả lương cao hơn. Nhữngngười này rất nguy hiểm cho kinh doanh.

Khuynh hướng chung: Tiền bạcngày càng đóng vai trò đáng kể trongcuộc sống của chúng ta. Sự cầm cố làmtăng sự phụ thuộc của các ứng viên.

Lời khuyên: Hãy tránh xa những ứngviên có động cơ tài chính. Hãy thảo luậnvấn đề tiền nong vào giây phút cuốicùng. Những ứng viên chuyên nghiệp sẽtạo ra những giá trị tương xứng với mứclương họ được hưởng và tạo ra lợi nhuận(thậm chí rất cao), trong khicác ứng viên

tham lam thì không5 nguyên tắc để làm việc tốtCùng một vị trí, một khối lượng

công việc, nhưng có người lúc nàocũng tất bật, người lại làm như chơi.Sau đây là những nguyên tắc giúp bạngiải quyết tốt lượng công việc đượcgiao.

Không “ôm” việc: Có thể điều nàytốt cho bạn ở mặt nào đó, nhưng lại làmảnh hưởng đến tiến độ chung, tinh thầnđồng đội. Mỗi người một tay sẽ mang lạikết quả nhanh hơn và giúp đồng nghiệpgắn bó với nhau.

Biết tận dụng điện thoại: Chỉ cầnngồi một chỗ bạn vẫn có thể “đi” đượcnhiều nơi, nhận nhiều thông tin. Tuynhiên, đừng quá lạm dụng công cụ này.

Có những cuộc giao tiếp đòi hỏi bạnphải đến tận nơi, không chỉ để gặp đốitác mà còn tạo lập mối quan hệ, kiểmchứng, xem xét nhiều vấn đề liên quan.Có nhiều người đã “hố” to khi tin hoàntoàn vào những lời qua điện thoại.

Chủ động trong mọi tình huống:Đừng bao giờ ngồi chờ việc đến tay mớilàm. Như thế chẳng khác nào bạn tự đặtmình vào thế bị động, không làm chủđược thời gian. Là người nắm rõ đườngđi của từng việc, bạn hoàn toàn có thểkiểm soát, đốc thúc và hoàn thành nhiệmvụ của mình để đẩy nhanh tiến độ chung.

Biết sắp xếp: Điều này nghe có vẻđơn giản, ai cũng biết, nhưng không phảiai cũng làm được. Thông thường, mỗingười đều phải có kế hoạch làm việc cụ

thể cho một tuần, một tháng hoặc quý,thậm chí cả năm. Theo đó, bạn hoàn toàncó thể chủ động thu xếp những gì cần làmtrước, sau và hoàn thành từng điều một.

Trong trường hợp này, người khéoléo sẽ biết cách nắm bắt thời cơ thuậnlợi để... vượt rào, kết hợp “tiêu diệt”nhiều việc cùng lúc. Tuy nhiên, cần lưuý, sự vượt rào phải nằm trong giới hạncho phép, không thể tùy tiện vì có thể ảnhhưởng đến những người khác.

Đừng vội đầu hàng: Khi nản chí,bạn chẳng làm được gì ra hồn. Công việcđã ùn tắc lại càng bí lối. Như chiếc xechạy trên đường, muốn đến đích, bạnphải vượt qua nhiều chướng ngại vật.Điều quan trọng là tìm cách vượt qua.

Đừng chọn sự đánh đổi bằng cách

gây tai nạn cho người khác để tìm antoàn cho mình. Bạn cần biết cách chấpnhận lùi lại hoặc đứng yên, nhưng luôn ýthức đó chỉ là giải pháp tạm thời.

Đôi khi, thành công không phải là đạtđược mọi điều mong muốn. Vì thế, bạnhãy mỉm cười với những gì đã làm được,dù nhỏ. Đây cũng là cách tự khích lệ tiếpthêm năng lực cho mình

6 kỹ năng giải quyết vấn đềNếu bạn đã và đang trong hoàn cảnh

vừa nêu, thì đã đến lúc bạn phải nhìn lạimình và hãy trang bị cho mình kỹ nănggiải quyết vấn đề cần thiết của một nhàquản lý.

Trong thời buổi hội nhập kinh tế hiệnnay, thị trường không ngừng thay đổi, tạora một áp lực cho nhà quản lý phải đối

phó với các vấn đề muôn hình vạn trạngvà thường là trong tình thế khẩn trương.Chính tình thế khẩn trương này làm chonhà quản lý nhiều khi đưa ra những quyếtđịnh thiếu sáng suốt.

Điều này không những ảnh hưởng lớnđến quá trình kinh doanh mà còn kéotheo sự lo lắng của nhiều người khác,thậm chí làm nảy sinh hàng loạt vấn đềkhác mà hậu quả của nó thì khó ai có thểlường trước được.

Nhằm giúp nhà quản lý tháo gỡ vấnđề này, chúng tôi xin giới thiệu 6 bướccăn bản trong việc giải quyết vấn đềdưới đây.

1. Nhận ra vấn đề:Trước khi bạn cố tìm hướng giải

quyết vấn đề, bạn nên xem xét kỹ đó có

thật sự là vấn đề đúng nghĩa hay không,bằng cách tự hỏi: chuyện gì sẽ xảy ranếu...?; hoặc: giả sử như việc này khôngthực hiện được thì...? Bạn không nênlãng phí thời gian và sức lực vào giảiquyết nếu nó có khả năng tự biến mấthoặc không quan trọng.

2. Xác định chủ sở hữu của vấn đề:Không phải tất cả các vấn đề có ảnh

hưởng đến bạn đều do chính bạn giảiquyết. Nếu bạn không có quyền hạn haynăng lực để giải quyết nó, cách tốt nhấtlà chuyển vấn đề đó sang cho người nàocó thể giải quyết.

Có một câu nói nửa đùa nửa thậtnhưng cũng đáng để bạn lưu ý: “Nhiệttình cộng với thiếu hiểu biết đôi khithành phá hoại”.

3. Hiểu vấn đề:Chưa hiểu rõ nguồn gốc của vấn đề

sẽ dễ dẫn đến cách giải quyết sai lệch,hoặc vấn đề cứ lặp đi lặp lại. Nếu nóitheo ngôn ngữ của y khoa, việc “bắtkhông đúng bệnh” thì chỉ trị triệu chứng,chứ không trị được bệnh, đôi khi “tiềnmất, tật mang”. Bạn nên dành thời gianđể lấy những thông tin cần thiết liên quanvấn đề cần giải quyết, theo gợi ý sau:Mô tả ngắn gọn vấn đề; nó đã gây ra ảnhhưởng gì?; Vấn đề xảy ra ở đâu?; Lầnđầu tiên nó được phát hiện ra là khinào?; Có gì đặc biệt hay khác biệt trongvấn đề này không?

4. Chọn giải pháp:Sau khi đã tìm hiểu được cội rễ của

vấn đề, nhà quản lý sẽ đưa ra được rất

nhiều giải pháp để lựa chọn. Yếu tố sángtạo sẽ giúp nhà quản lý tìm được giảipháp đôi khi hơn cả mong đợi. Cần lưu ýlà một giải pháp tối ưu phải đáp ứngđược ba yếu tố: có tác dụng khắc phụcgiải quyết vấn đề dài lâu, có tính khả thi,và có tính hiệu quả.

5. Thực thi giải pháp:Khi bạn tin rằng mình đã hiểu được

vấn đề và biết cách giải quyết nó, bạn cóthể bắt tay vào hành động. Để đảm bảocác giải pháp được thực thi hiệu quả, nhàquản lý cần phải xác định ai là người cóliên quan, ai là người chịu trách nhiệmchính trong việc thực thi giải pháp, thờigian để thực hiện là bao lâu, nhữngnguồn lực sẵn có khác.v.v...

6. Đánh giá:

Sau khi đã đưa vào thực hiện mộtgiải pháp, bạn cần kiểm tra xem cáchgiải quyết đó có tốt không và có đưa tớinhững ảnh hưởng không mong đợi nàokhông. Những bài học rút ra được ở khâuđánh giá này sẽ giúp bạn giảm được rấtnhiều “calori chất xám” và nguồn lực ởnhững vấn đề khác lần sau.

Có thể bạn sẽ cảm thấy hơi rườm rànếu làm theo các bước trên. Vạn sự khởiđầu nan. Lần đầu tiên áp dụng một kỹnăng mới bao giờ cũng đòi hỏi sự kiênnhẫn và quyết tâm của bạn. Nếu bạnthường xuyên rèn luyện, thì dần dần kỹnăng giải quyết vấn đề sẽ trở thành phảnxạ vô điều kiện.

Và đừng quên hướng dẫn cho nhânviên của bạn về kỹ năng này, vì họ chính

là cánh tay phải giải quyết vấn đề khibạn vắng mặt ấy!

Lên lịch làm việcCó đôi khi, vì quá nhiều việc mà

bạn không biết phải làm việc nàotrước, việc nào sau. Thời gian và côngviệc cứ “lộn tùng phèo”, chẳng thểkiểm soát vì việc này chưa xong lạiphải lo giải quyết việc khác. Kiểu làmviệc này không thể mang lại hiệu quảvà luôn gây bực bội.

Lập một lịch trình làm việc là mộtquá trình bạn sắp xếp thời gian thích hợpcho từng công việc, là việc lên kế hoạchđể đạt được mục tiêu trong khoảng thờigian hoạch định. Bằng thói quen phácthảo kế hoạch làm việc, bạn sẽ có rấtnhiều thuận lợi trong việc quản lý thời

gian của mình:- Hiểu rõ điều mình thật sự mong

muốn đạt được, đương nhiên mơ ước làvô vàn nhưng bạn sẽ phải cân nhắc cái gìlà thật sự đáng để hy sinh thời gian vì nó.

- Tận dụng hết mọi nguồn thời giansẵn có: bạn biết đấy, ai cũng có 24 giờmột ngày, 7 ngày một tuần và 3 năm đểhọc cấp 3, nhưng có những người trong18 năm học đã có thể nói được 3 ngoạingữ, có người không xong nổi tú tài.Ngoài sự chênh lệch về khả năng tiếpthu, sự khác biệt ấy còn phụ thuộc vàocách sử dụng thời gian của mỗi người.

- Dành đủ thời gian cho những điềuquan trọng mà bạn chắn chắn rằng mìnhphải đạt được. Một người sống có kếhoạch có thể là một người bận rộn nhưng

không bao giờ là một người quay mòngmòng với núi công việc và luôn chépmiệng: "Ôi, tôi không có thời gian".

- Luôn có những khoảng thời gian dựtrù cho những việc bất ngờ cần giải quyếtgấp. Bạn có một kế hoạch, và có thể nóđã được điền kín, nhưng thế không cónghĩa là bạn từ chối đi thăm ông ngoại bịbệnh. Kế hoạch chỉ đem lại hiệu quả nếuđấy là một kế hoạch linh hoạt.

- Giảm khả năng bị stress vì bạn cóthể làm chủ cuộc sống của mình một cáchhợp lý.

Những công cụ để hỗ trợ việc bạnlập kế hoạch, đó là nhật ký, sổ tay, lịchlàm việc, đương nhiên bạn không thể ghithời khóa biểu của mình lên… não bộrồi. Dù bạn có tự hào về trí nhớ của

mình đến đâu thì cũng nên viết nó ra nếukhông bạn lại phung phí khoản thời gianvừa tiết kiệm được để… nhớ ra lịch làmviệc của mình.

Sau đây là những bước đơn giản đểlên một kế hoạch:

- Đầu tiên bạn nên bắt đầu bằng việctìm kiếm thời gian rảnh cho những dựđịnh của mình. Đương nhiên bất kỳ aicũng luôn phải dành thời gian cho nhữnghoạt động thường nhật, ngoài chúng ra,hãy tận dụng thời gian còn lại để làmnhững gì bạn muốn.

- Kế đến, lấp đầy những hoạt độngbạn cần làm vào những khoảng thời gianđấy. Song song với quá trình này là bạnphải luôn luôn để tâm đến trình tự ưu tiêncủa chúng. Sự ưu tiên ấy có thể là do sở

thích của bạn, có thể phụ thuộc ở chínhbạn, phụ thuộc vào mối tương quan giữanhững việc lớn và nhỏ. Đôi khi phải biếthy sinh cái này vì cái kia.

- Dành ra những khoảng thời gian cầnthiết giải quyết sự cố. Điều này lại phụthuộc vào kinh nghiệm của bạn. Bạn đangthực hiện một công việc có tính rủi rocao hoặc một công việc mới, hãy dànhthời gian dự phòng nhiều lên.

- Kế hoạch đã lập cần linh hoạt, hoàntoàn có thể thay đổi vào giờ chót. Vâng,vì bạn đâu phải là một cái máy. Nhưnglý do để thay đổi kế hoạch nên hợp lý.Ví dụ, bạn không thể hoãn gặp đối tác chỉvì hôm nay mặt bạn mới nổi mụn.

Sắp đặt một lịch trình làm việc tức làbạn đang lên kế hoạch cho việc sử dụng

thời gian của mình. Có một kế hoạch cụthể bạn vừa tránh được những căng thẳngtrong công việc vừa làm việc hiệu quả hn

Nóng nảy - lưỡi dao vô hìnhCon người ta có hàng trăm tính xấu

vậy mà Sành điệu chỉ cho chọn một tínhduy nhất để vứt đi nên tôi băn khoăn quá.Tôi thì tôi muốn vứt đi nhiều thứ lắm. Từnhững thứ đã thành bản chất đáng sợ nhưthói đạo đức giả, sự phản trắc đến nhữngtính xấu vặt trong sinh hoạt như lười

b i ế n g , title=""v:shapes="_x0000_s1054">trăng hoađều đáng quẳng đi để cuộc đời này trởnên tốt đẹp hơn. Nhưng vì chỉ có một

"hạt dẻ" nên tôi quyết định chọn một tínhxấu, tuy không bị lên án nhiều nhưng lạikhá phổ biến. Nó chẳng khác gì lưỡi daovô hình lơ lửng ngay trên đầu người sởhữu nó. Vâng, tôi muốn nói đến tính nóngnảy.

Nhiều người thường dùng cụm từ"đôi lúc còn nóng nảy" để nói về nhượcđiểm của mình (khi làm kiểm điểm cánhân) với quan niệm đây là một tính xấunhưng không đáng kể, để thông cảm vàmặt khác còn thể hiện được mình làngười trực tính, không lát léo. Nhưngtrên thực tế sự nóng nảy lại vô cùng taihại. Ông bà ta đa có câu "Một điều nhịnchín điều lành" ma những người nóngtính thì không biết nhẫn nhịn.. Vợ chồngmà không nhẫn nhịn thì gia đình dễ tan

nát, con cái bơ vơ. Bạn bè mà khôngnhẫn nhịn thì tình nghĩa dễ phai mờ, lánggiềng mà không nhẫn nhịn thì cuộc sốngluôn ngột ngạt. Nhịn được cái tức mộtchút còn tránh được cái lo về lâu về dàibởi nhiều khi chỉ vì một câu nói cho hảgiận mà người nóng nảy có thể bị kẻ tiểunhân thù oán suốt đời và tận dụng mọi cơhội để rửa hận.

Không phải ngẫu nhiên mà ngoài cácchữ Tâm, Phúc, Lộc... ngày nay nhiềungười còn treo chữ Nhẫn trong nhà mình.Chữ Nhân được ghép từ hai chữ: Đao ởtrên, Tâm ở dưới. Tâm (tức trái tim) màkhông chịu nằm yên thì Đao (tức condao) se phập xuống tức thì. Vậy đấy, tựmình mà nhẫn nhịn được thì đao kề cổvẫn bình yên vô sự, bàng không thì tai

họa sẽ giáng xuống đầu mình trước tiên.Vậy thì còn chần chứ gì nữa mà khôngvứt quách cái tính nóng nảy đi phảikhông bạn? Nhưng nói thì dễ, thực hiệnmới khó làm sao. Là người có trái timcũng ưa... cục cựa, xin cảm ơn SànhĐiệu đã giúp tôi thêm một lần nữa đượcngẫm ngợi về chữ Nhẫn.

6 đề tài đừng đem ra “tán” ở côngsở

Có những đề tài hoàn toàn khôngthích hợp để đem ra tâm sự với đồngnghiệp cùng cơ quan, cho dù bạn vànhững người ấy có thân thiết đến mứcnào. Nếu cố tình lờ đi những “giớihạn” sau, bạn chẳng những tự rướctiếng xấu vào mình mà còn làm ảnhhưởng tiêu cực đến sự nghiệp sau bao

nhiêu năm phấn đầu mới có được1) Tôn giáoCực kỳ tối kỵ. Bạn đừng nên gợi mở

một lời nào về niềm tin tôn giáo củamình hay của những đồng nghiệp khác.Tôn giáo là một vấn đề vô cùng nhạycảm, mọi người sẽ khó chịu khi nghe bạnca tụng đức tin của mình hay chỉ trích tôngiáo của họ.

2) Chính trịĐây cũng là một vấn đề khác thuộc

quan điểm cá nhân. Trong lúc bạn hăngsay bảo vệ quan điểm chính trị của mình,cố gắn tranh luận và luôn cho rằng mìnhđúng thì bạn đã làm mất lòng nhữngngười còn lại, nếu họ không có cùng mộtsuy nghĩ như bạn.

3) Cuộc sống phòng the

Tại sao bạn không nên nói về cuộcsống phòng the của mình ở chỗ đôngngười? Đơn giản bởi vì vấn đề này chỉliên quan đến bạn và một người còn lại.Hơn nữa, lôi chuyện đời sống giới tínhđến chổ làm việc sẽ làm mọi người cảmthấy mất tự nhiên. Thậm chí, nếu đi quámức, bạn có thể bị ghép vào tội quấy rốitình dục.

4) Những chuyện rắc rối của giađình bạn

Kể lể những chuyện không vui ở giađình có thể làm cho đồng nghiệp và đặcbiệt là sếp cảm thấy bị phiền và nghĩrằng bạn có thể bị phân tâm trong côngviệc.

Đem những chuyện rắc rối gia đìnhđến cơ quan là một cách tự phô bày yếu

điểm của mình ra giữa bàn dân thiện hạ,Bạn cố tránh nói đến đề tài, đặc biệt khibạn có một vị trí chính yếu trong công ty.

5) Tham vọng nghề nghiệpNếu bạn luôn mong muốn leo cao

hơn nữa trên chiếc thang nghề nghiệp thìhành động bao giờ cũng tốt hơn lời nói.Hãy chứng minh cho sếp thấy bạn làngười cầu tiến bằng công việc, đừng đếlời nói của mình trở nên nhàm chán nhạtnhẻo. Hơn nữa, khi bạn luôn để lộ nhữngkhát khao quá lớn về nghề nghiệp sẽ dễlàm người khác nghĩ rằng bạn chẳng thiếttha gì với công việc hiện tại.

6) Những vấn đề về sức khỏeĐừng nhắc đi nhắc lại chuyện đau

yếu hay vấn đề sức khỏe của mình vớiđồng nghiệp tại cơ quan. Nếu làm thế,

bạn sẽ tự làm mọi người hiểu lầm rằngbạn không đủ sức để đảm nhận côngviệc. Dĩ nhiên lo lắng về sức khỏe là cầnthiết nhưng nên giữ điều này cho riêngmình, không đồng nghiệp nào có nhu cầucần biết quá chi tiết về sức khỏe của bạncả

Quản lý thời gian nơi công sởBạn làm việc từ 8h sáng nhưng đến

mãi 6 đến 7h tối vẫn đang loay hoayvới đống giấy tờ? Tổng kết một ngàylàm việc, bạn thấy mình chẳng làmđược việc gì nên hồn? Thế là đã có vấnđề trong việc xử lý quỹ thời gian củabạn rồi đấy.

Bạn huy động được 4% công suấtcủa não

Ông Phan Quốc Việt, Tổng Giám đốc

Gông ty Tâm Việt cho biết, 96% não củachúng ta chỉ tập trung nghĩ về quá khứ,tương lai và về người khác, 4% nghĩ vềcông việc. Ngồi vào bàn làm việc nhưngbạn lại nghĩ về con, áy náy về hành độngtối qua hay lo lắng tương lai của mình sẽnhư thế nào. Ngồi ở cơ quan nhưng lạinói chuyện ở nhà, và về nhà lại nóichuyện ở cơ quan là tình trạng chung củanhân viên văn phòng.

Khắc phục việc này, bạn phải gây áplực cho chính mình bằng cách đặt giớihạn thời gian cho công việc cụ thể, áplực đó phải trên khả năng của bạn, điềunày buộc bạn phải tập trung vào côngviệc và giờ nào việc nấy.

Phải biết lựa chọnTrước danh sách công việc, bạn luôn

thấy việc nào cũng nên làm và từ đó cáigì bạn cũng làm, ai bạn cũng giúp. Lòngtử tế đã khiến bạn không làm việc gì đếnnơi, đến chốn.

Thời gian có hạn, bạn không thể làmlà nhiều việc một lúc. Do vậy bạn phảilựa chọn và đồng nghĩa vời việc bạnphải nói không với một số người. Bạncần xác định mình sẽ phải trả giá chomột vài lựa chọn nhưng cuối cùng, haytất cả mọi người đều đánh giá bạn ở hiệuquả công việc.

Tránh được điều này, bạn ghi danhsách những công việc phải làm, cần làmvà nên làm ngay từ đấu giờ sáng, kiểmtra vào cuối giờ trưa, sắp xếp lại danhsách công việc lần nữa để xem mình đãlàm được việc gì và chưa làm được việc

gì. Cuối ngày bạn kiểm tra lại và lên kếhoạch cho ngày mai.

Công việc đến tay đẩy đi ngayĐược giao bất cứ việc gì, bạn nên

dành thời gian làm ngay phấn việc cửamình, và chuyển công việc còn lại chongười khác. Có như thế, bạn mới khôngbị dồn ứ công việc và không phải bậntâm suy nghĩ quá nhiều về những việcchưa hoàn thành. Đồng thời, không làmngười khác mất thời gian theo với bạn.

Hãy tưởng tượng, nếu việc đó bạnchỉ phải làm trong vòng 10 phút, nhưngbạn không làm ngay, thì những ngày sau,bạn phải dành ít nhất vài phút để lo lắng,suy nghĩ về việc đó. Nếu tính ra, não củabạn phải suy nghĩ về việc này, lo lắng vềviệc này còn dài hơn rất nhiều.

Biết xen kẽ việc lớn và việc nhỏRất nhiều người đề ra thời gian làm

một việc nào đó thường là một buổi hoặcmột ngày. Và trong ngày hôm đó, họ ítkhi làm được việc khác xen kẽ vào.

Ví dụ, trong khi chờ đợi đến lượtmình vào làm việc với sếp, bạn có thểtranh thủ làm được việc khác như gửiđiện thoại, dọn dẹp bàn làm việc, đọcvài trang sách... hơn là ngồi không. Nếubiết sắp xếp, bạn có thể làm được nhiềuviệc nhỏ chen vào chỗ trống của cáccông việc lớn.

Phần 3 Thương hiệuCách xây dựng và duy trì lòng

trung thành với nhãn hiệuLòng trung thành của khách hàng

đối nhãn hiệu luôn là ước mơ của bất

cứ doanh nghiệp nào.

Vậy bên cạnh thời gian, tiền bạc, tínhkiên nhẫn và phương pháp quản lý nhãnhiệu hợp lý, các nhà tiếp thị còn có thểlàm gì để xây dựng và duy trì lòng trungthành, đặc biệt khi khách hàng có quánhiều lựa chọn trên một thị trường toàncầu phát triển mạnh mẽ như hiện nay?

Các nguyên tắc cơ bản truyền thốngcủa chiến lược xây dựng nhãn hiệu vẫnkhông mất đi giá trị. Thậm chí cả khicông nghệ quảng cáo tiên tiến và hoạtđộng tiếp thị internet phát triển mạnh mẽ,các công ty không thể bỏ qua những yếutố nền tảng truyển thống. Không có conđường tắt cũng như cách thức nào giúpđẩy nhanh tốc độ của quy trình này.

Nét riêng biệt của nhãn hiệu cần phảiđược phát triển, biết cách gây ấn tượngvới các khách hàng và phải thể hiệnđược những giá trị cốt lõi của công ty vàcủa sản phẩm/dịch vụ đang cung cấp.Chính điều này sẽ trở thành sức bật chonỗ lực khẳng định vị thế đơn nhất củanhãn hiệu. Trên thị trường có rất nhiềusản phẩm/dịch vụ, do vậy những nhãnhiệu thực sự cuốn hút sẽ nổi bật hẳn lênvà đánh bại tất cả các đối thủ cạnh tranh.

Đối với một nhãn hiệu để duy trìsức sống:

- Nó phải được nuôi dưỡng và duytrì tính nhất quán tại mọi nơi, bên trongcũng như bên ngoài công ty.

- Tất cả nhân viên đã và đang là đạisứ của nhãn hiệu.

- Về phía khách hàng, tại mọi nơi màhọ có thể tiếp xúc - từ sản phẩm/dịch vụcủa công ty tới các trang web, các lá thưchào hàng, các giao tiếp điện thoại kháchhàng, những quảng cáo và khuyến mại -đều phải gắn bó chặt chẽ với nhau để tạora một hình ảnh nhãn hiệu đồng nhất.

- Các công ty phải nhận ra rằngnhững trải nghiệm tích cực nhưng đơn lẻsẽ không đem lại kết quả mong đợi.Chính sự thoả mãn của khách hàng mọinơi mọi lúc, nếu được quản lý và kết nốithích hợp, mới có thể tạo ra lòng trungthành với nhãn hiệu.

Sẽ thật ngạc nhiên khi phần lớn cáccông ty đều nhận ra rằng việc xây dựngmột dịch vụ khách hàng hoàn hảo và độcđáo là nhiệm vụ sống còn, nhưng họ lại

luôn thất bại trong việc triển khai thựchiện. Các khách hàng không ngừng phànnàn về sự thiếu nhiệt tình và trách nhiệmcủa các công ty đối với những câu hỏi vànhu cầu của họ, cho dù là gặp mặt trựctiếp, hay thông qua điện thoại hoặc gửie-mail.

Hầu như tại bất cứ thị trường nào,chỉ số thoả mãn khách hàng đều cho thấydịch vụ khách hàng không được các côngty đặt làm mục tiêu hàng đầu. Những yêucầu của khách hàng được phản hồi mộtcách chậm chạp, giải đáp không thoảđáng, thiếu hụt hoàn toàn các thông tinchuyên môn, và thậm chí là không đượctrả lời... Đây là một vấn đề lớn và khôngngừng tiếp diễn.

Việc cung cấp một dịch vụ khách

hàng vượt trội và đảm bảo sự thoả mãncao nhất của khách hàng luôn là mộttrong những công cụ làm ra sự khác biệtnhãn hiệu hiệu quả nhất. Điều này giúpduy trì lòng trung thành nhãn hiệu khi màtất các các điểm tiếp xúc khác đều nhấtquán.

Đâu là những yếu tố mà khách hàngđánh giá cao nhất? Đó là sự nhiệt tình vàtin cậy. Những cuộc gặp gỡ thường xuyênvà sự thỏa mãn trên cả mong đợi củakhách hàng sẽ đem lại các phần thưởngtuyệt vời cho công ty. Nếu các công tynghĩ rằng thị trường chỉ là nơi đến bánsản phẩm/dịch vụ, thì họ nên nghĩ lại.Thực tế, họ có mặt ở đó là để xây dựngcác mối quan hệ kinh doanh, và kết quảcủa những mối quan hệ này mới là giao

dịch bán hàng.Xây dựng những mối quan hệ khách

hàng tốt – doanh nghiệp và người mua(Business to Consumer) hay doanhnghiệp và doanh nghiệp (Business toBusiness) - có sự liên quan trực tiếp tớiviệc phát triển và duy trì lòng trung thànhnhãn hiệu. Khi nhãn hiệu đem lại cảmxúc thực sự cho khách hàng thay vì chỉđơn thuần là nhận thức lý tính, lòng trungthành nhãn hiệu sẽ phát sinh mạnh mẽ.

Lòng trung thành và giá trị nhãnhiệu

Lòng trung thành tuy vô hình nhưng làvô giá, cùng với thời gian nó sẽ tạo racho nhãn hiệu một giá trị hữu hình to lớn.Giá trị nhãn hiệu gắn kết mật thiết và tácđộng theo tỷ lệ thuận với giá trị doanh

nghiệp. Trên thực tế, giá trị nhãn hiệuđôi lúc là nhân tố quan trọng nhất trongviệc đánh giá giá trị doanh nghiệp.

Trong một chiến dịch được thực hiệnvào đầu thập niên 90 của thế kỷ trước,hãng Dow Jones để quảng bá cho tạp chíWall Street Journal, đã công bố một nộidung sau: “Một nhãn hiệu hay một hìnhảnh doanh nghiệp không phải là cái gì đócó thể được nhìn thấy, sờ thấy, nếm thấy,xác định thấy hay đánh giá chính xác.Một cách vô hình và trừu tượng, nhãnhiệu chỉ đơn thuần tồn tại trong tâm trímọi người. Nhưng đó lại luôn là tài sảnquý giá nhất của công ty. Trong một thếgiới các sản phẩm/dịch vụ đa dạng vàkhông mấy khác biệt, khó có thể cạnhtranh với một nhãn hiệu mạnh”.

Các nhãn hiệu mạnh luôn tậnhưởng những lợi thế riêng biệt:

- Chúng được nhìn nhận là hoàn toànkhác biệt so với các đối thủ cạnh tranhtrên thị trường.

- Chúng thoả mãn các nhu cầu củakhách hàng cả trên phương diện lý tínhvà cảm tính.

- Chúng không ngừng được quảng bámạnh mẽ với những lời hứa gắn liền vớinhãn hiệu, vì vậy các giá trị của nhãnhiệu cũng được tạo ra không ngừng. Khiđã tạo được tiếng vang với các kháchhàng ở mức độ cao, các nhãn hiệu vôhình chung tượng trưng cho một mối quanhệ tình cảm gắn bó. Đây là chìa khoá đểdẫn tới lòng trung thành.

Điểm khác biệt của nhãn hiệu là yếu

tố cần thiết, Tuy nhiên, khi cố gắng tạodựng yếu tố này cho nhãn hiệu, cácdoanh nghiệp hãy lưu tâm: các đặc tínhkhác biệt của sản phẩm/dịch vụ, các sángkiến cách tân, đều có thể được các đốithủ cạnh tranh sao chép trong một thờigian ngắn. Sau đó, các đối thủ cạnh tranhsẽ tiến hành một vài bước đi cần thiết vàbổ sung thêm vào đó những giá trị tinhthần khác để sản phẩm, dịch vụ của họtrở nên nổi trội hơn. Chính vì vậy, yếu tốquyết định để gây dựng lòng trung thànhnhãn hiệu nên tập trung vào các giá trị vôhình.

Hãy suy nghĩ về những lòng trungthành nhãn hiệu sau:

- Nếu nhắc đến các công ty máy tính,mọi người sẽ nghĩ ngay về Apple. Các

khách hàng của Apple được gắn bókhăng khít về mặt tình cảm với nhãn hiệu.Một nền văn hoá đặc trưng vượt ra khỏibiên giới nước Mỹ đã được xây dựngbởi những người hâm mộ Apple.

- Có rất nhiều cửa hàng cà phê khácnhau, song mọi người chỉ nhớ đếnStarbucks. Khái niệm nhãn hiệu “Địađiểm thứ ba” (A Third Place) của hãng -ngoài nhà ở và công sở - đã tạo ra mộttiếng vang lớn trong cộng đồng.

- Các sản phẩm thể thao trên thịtrường là vô cùng đa dạng, nhưng dườngnhư không ai không biết đến Nike. Khẩuhiệu “Just Do It” đã tạo được một dấu ấnvới khách hàng trên toàn thế giới.

Có thể nói, thị trường tiêu thụ luônthay đổi, các nhãn hiệu ngày càng xuất

hiện nhiều hơn, nhưng các nhu cầu cơbản của khách hàng đã, đang và sẽ khôngbao giờ thay đổi. Các khách hàng baogiờ cũng ưu tiên chọn mua sản phẩm/dịchvụ với nhãn hiệu mà họ có tình cảm vàđã gắn bó lâu dài. Hãy nhớ rằng: lòngtrung thành không thể mua. Nó phải đượctạo ra.

Căn bệnh ngắn hạn trong xây dựngthương hiệu

Xây dựng thương hiệu là việc đòi hỏiphải có sự đầu tư và tầm nhìn chiến lượcdài hạn. Biết thế nhưng nhiều doanhnghiệp vẫn mắc phải căn bệnh làmthương hiệu ngắn hạn rất nguy hiểm.Những phân tích dưới đây về một sốtriệu chứng sẽ giúp doanh nghiệp nhanhchóng nhận ra và có cách phòng chống

căn bệnh này.

Không có kế hoạchTriệu chứng đầu tiên của căn bệnh là

hoạt động không theo một kế hoạch nàohết. Các cuộc họp trong công ty thườngđưa ra những kết luận không cụ thể như“Quyết tâm xây dựng thương hiệu mạnh“,“Nâng cao chất lượng phục vụ kháchhàng“ … Ngay cả khi có kế hoạch hànhđộng thì cũng không mấy ai và mấy khithực hiện một cách nghiêm túc. Đa số kếhoạch chỉ là những chỉ đạo miệng củasếp và dài hạn nhất cũng chỉ là nhữngviệc lẻ như tuần sau sẽ đăng quảng cáotrên báo nào, tháng sau sẽ đi tham dự hộichợ triễn lãm ở đâu.

Nhảy cóc từ việc này sang việc

khácNhảy cóc là “bạn đồng hành“ và

cũng là “con đẻ“ của sự làm việc khôngcó kế hoạch. Triệu chứng nhảy cóc bộclộ khi doanh nghiệp có rất nhiều “chiếndịch”, ví dụ tuần này là một cuộc thi bánhàng phát động trong toàn công ty, tuầntới là hàng tấn tờ bướm quảng cáo sẽđược phát ra, sau đó là những chươngtrình khuyến mãi rầm rộ, rồi sẽ chi hàngtrăm triệu đồng để có mặt vài phút trêntruyền hình… Cái thiếu là thiếu mộtchiến lược tổng quát, đồng bộ và dài hạnvề thương hiệu. Nếu không được thựchiện theo kế hoạch chung thì những việclàm vừa kể trên chẳng khác nào việc “bắtcóc bỏ dĩa“, tức là sẽ chẳng có kết quảlâu dài, cụ thể nào.

Chạy theo doanh sốNhiều doanh nghiệp thường dùng

doanh số như nhiệt kế đo sức khoẻ,nhưng triệu chứng phổ biến và lặp đi lặplại là có tháng “sốt cao“, có tháng lại“đóng băng“ một cách thảm hại. Lý do làdoanh nghiệp quá chú trọng vào kết quảngắn hạn, chỉ chú ý đến những biện pháphạ sốt hoặc tăng nhiệt mà xem nhẹ việctìm ra những phương cách ổn định vànâng cao sức khoẻ (doanh số) dài hạn.Cách tốt nhất để phát triển thương hiệuvà kinh doanh bền vững là có một chiếnlược dài hạn được xây dựng và ủng hộbởi toàn thể doanh nghiệp, từ ban giámđốc đến mọi nhân viên.

Quá tập trung vào đối thủ cạnhtranh

Ngoài doanh số ngắn hạn thì nhiềudoanh số cũng bị ám ảnh về đối thủ cạnhtranh. Ai đó vừa có chiêu sổ số trúngthưởng là doanh nghiệp mình cũng phảiphản ứng ngay lập tức bằng chiêu muasản phẩm sẽ được thưởng căn nhà. Sựám ảnh đó làm cho doanh nghiệp luôn bịđộng và xáo trộn. Nguyên nhân cũng chỉlà không có chiến lược nên cứ phải quyếtđịnh dựa trên các diễn biến hoặc lời đồnđại trên thương trường. Việc theo dõi đốithủ và thị trường là rất cần thiết, nhưngkhông có nghĩa là phải luôn chạy theođối thủ để rồi khi họ đi sai thì ta cũng lạcđường luôn.

Không nắm rõ hình ảnh doanhnghiệp

Xây dựng thương hiệu chính là xây

dựng hình ảnh của doanh nghiệp trên thịtrường. Nhưng trong rất nhiều trườnghợp, người làm thương hiệu không xácđịnh được và không hiểu rõ hình ảnh củachính doanh nghiệp mình. Ví dụ có nhiềugiám đốc nhãn hiệu hay giám đốc tiếp thịrất lúng túng trước câu hỏi: “Công ty vàsản phẩm của anh có gì khác biệt so vớicủa người khác?”. Nếu ta còn lờ mờ vềchính mình thì làm sao mong người kháchiểu rõ và nhớ ta?

Bước quan trọng tiếp theo là phảihiểu rõ hình ảnh của doanh nghiệp đượccảm nhận như thế nào bởi khách hàng vàđối tác. Các doanh nghiệp thường haychủ quan, chỉ làm thương hiệu dựa theocảm nhận nội bộ về công ty và sản phẩmmà quên rằng đối tượng cảm nhận và

quyết định một thương hiệu chính là thịtrường. Vì vậy, điều quan trọng là phảicó những cuộc điều tra thăm dò nghiêmtúc về hình ảnh hiện tại của doanh nghiệptrước khi xây dựng các chiến lược vềthương hiệu.

Lẫn lộn giữa chiến thuật và chiếnlược

Đây cũng là một trong những triệuchứng cơ bản của căn bệnh ngắn hạn. Rấtnhiều doanh nghiệp chỉ chú trọng đếnviệc sử dụng hình thức quảng cáo nào(qua báo chí hay gửi thư trực tiếp), rồiquan tâm đến nội dung quảng cáo đó, lochọn hình, khẩu hiệu, cách thức trìnhbày… Tiếc rằng những điều đó chỉ làcác chiến thuật cụ thể và mang tính ngắnhạn. Điều cần làm nhưng lại ít khi được

làm (vì khó làm hơn) là phải xác địnhđược chiến lược thương hiệu một cáchtổng thể. Khi có chiến lược chung mớitính tới chuyện xác định mục tiêu cho cácchiến thuật và sau cùng mới là nội dungthực hiện cụ thể.

Thiếu hiểu biết về thương hiệuTriệu chứng cuối cùng nhưng lại

nặng nhất là nhiều doanh nghiệp trongnước thiếu hiểu biết về thương hiệu, đểrồi đồng hoá việc làm thương hiệu vớiquảng cáo, tiếp thị. Trên thực tế, thươnghiệu không dễ dàng hình thành từ mộtbiểu tượng (logo) đặc sắc, một quảngcáo thú vị hay một chương trình hấp dẫn.Làm thương hiệu đòi hỏi phải có mộtchiến lược và thương hiệu chỉ thành côngbền vững khi phù hợp với mục tiêu và

văn hoá chung của công ty, đồng thờiđược thực hiện một cách đồng bộ từ trênxuống dưới, từ phòng ban này đến phòngban khác trong công ty

Yếu tố ngôn ngữ trong xây dựngthương hiệu

Những con số phần nào đang daođộng. Theo Ủy Ban Điều Tra Dân Số,dân số Mỹ hiện nay có khoảng 41,3 triệungười Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha(Hispanic), chiếm khoảng 14% dân số,chưa kể dân nhập cư bất hợp pháp haydân cư thuộc vùng Puerto Rico.

Những hộ gia đình người Hispanicvới thu nhập trên 100.000 USD tăng lên137% giữa năm 1990 và 2000. Theo sốliệu của bộ phận nghiên cứu HispanTelligence thuộc Công ty Hispanic

Business Inc. thì lợi tức hằng năm củangười Hispanics tại Mỹ đạt khoảng 700tỷ Đô La và có thể tăng đến một nghìn tỷvào năm 2010. Vậy các thương hiệu sẽphải làm gì để thu hút nhóm người đangngày càng gia tăng này?

Khi phân tích dân số Latino hayHispanic tại Mỹ (người Hispanic chỉ tấtcả những người nói tiếng Tây Ban Nha;Latino chỉ những người Mỹ La Tinh),nhiều chuyên gia tiếp thị thông thạo haingôn ngữ cho rằng đa phần họ là dân mớinhập cư và chỉ nói được một ít hoặckhông có khả năng nói tiếng Anh; là dânnhập cư đồng hóa một phần văn hóa vàngôn ngữ Mỹ; là những người đã đồnghóa hoàn toàn nói được 2 ngôn ngữ; vàlà người Hispanics thế hệ thứ nhất và thứ

hai được sinh ra tại Mỹ. Các nhóm ngườinói trên là sự phân tích mang tính nhânkhẩu rõ ràng nhất: như sự phân tích rộnghơn về tuổi tác, mức thu nhập, giáo dục,và mức độ chuyên nghiệp.

Michele Azan, Phó Chủ Tịch kiêmGiám Đốc Kinh Doanh của văn phòngTerra.com - Trang Web tại Tây Ban Nhadành cho người Mỹ Hispanics - nói rằngmặc dù họ có thể tương đồng về ngônngữ hay thậm chí họ sống gần với ngườiMỹ thì sự khác nhau về văn hóa giữa mộtngười Colombia và một người Mexico(huống chi một người Mỹ gốc Colombiahay một người Mỹ gốc Mexico) rất lớnvì họ có rất ít điểm chung với nhau ngoàiviệc nói cùng một ngôn ngữ và sốngtrong cùng một khu vực.

Tất nhiên, mọi nhà ngôn ngữ học vànhững người nói ngoại ngữ đều biết rằng“dùng ngôn ngữ chung” cũng có nhữnggiới hạn khi xem xét sự khác nhau về tínhđịa phương hay tính thổ ngữ, ví dụ, giữatiếng Tây Ban Nha-Mexico, tiếng TâyBan Nha-Colombia, và tiếng Tây BanNha-Peru, càng tạo nhiều thử thách hơncho các nổ lực tiếp thị bằng song ngữ.

Đối với nhiều nhãn hiệu, có mộtphương pháp đáng tin cậy khi sử dụngtoàn bộ ngôn ngữ Tây Ban Nha choquảng cáo và tiếp thị để có thể thu hútnhiều người nói tiếng Tây Ban Nha, bấtchấp sự tương phản về văn hóa. Lợi thếcủa phương pháp sử dụng song ngữ nàylà đến được với nhiều người mà khôngcần tốn nhiều thời gian và công sức.

Điều trở ngại là nếu không có những biểutượng văn hóa đặc trưng thì phương phápnày có thể để lại một ấn tượng không hayvà không thực sự được nhiều người quantâm.

Ngành công nghiệp dịch vụ tài chính– đặc biệt là ngành ngân hàng–đã dùngnhiều cách để trở thành người tiên phongtrong việc chiếm thị trường người Latinobằng các nổ lực tiếp thị và sử dụng songngữ. Trong khi các brochure quảng cáodùng song ngữ và những vật dụng dùngcho tiếp thị bắt đầu xuất hiện sớm vàonhững năm 1980 tại các ngân hàng chínhnhư Chase và Bank of America nhắm tớikhách hàng nói tiếng Tây Ban Nha, thì sựcó mặt bằng hình ảnh tại các chi nhánhtrở thành thứ yếu và luôn được đòi hỏi.

Ngày nay, trong ngân hàng Bank ofAmerica tại các tiểu bang phía Tây Namnước Mỹ bạn có thể cảm nhận đượckhông khí song ngữ thật sự, những tấm ápphích lớn yết thị tỷ giá thế chấp mới nhấtbằng Tiếng Anh và tiếng Tây Ban Nha vànhững dòng chữ song ngữ hiển thị phíasau những bàn thu ngân – thậm chí hiểnthị bằng ngôn ngữ của sắc tộc Caucasian.Các ngân hàng ngày nay không hề giấugiếm khi thuê nhân viên nói 2 thứ tiếngđể thích nghi với cơ sở khách hàng giatăng.

Theo ngân hàng Bank of America,tổng số tiền gửi của khách hàng ngườiHispanic lên tới hơn 15 tỷ đô la – chiếmmột phần ba các tài khoản mới mở năm2004. Con số tiếp tục tăng hầu như nhờ

vào sự truyền miệng. Robert Calvillo -nhân viên cho vay của ngân hàng Bank ofAmerica nói rằng “Trước đây ngườiLatinos thường giữ tiền mặt chứ khôngsử dụng tại khỏan tại ngân hàng. Như giờđây họ đã truyền miệng nhau về việc mởtài khoản tại ngân hàng … họ chỉ bảonhau và họ đã hiểu biết nhiều hơntrước.”

Họ là những người am hiểu vềinternet và máy tính. J. Moncada, PhóChủ Tịch kiêm Giám Đốc Chiến Lượchãng Bromley Communications - cơquan quảng cáo Latino - cho rằng khuynhhướng tiếp thị đang hướng tới sự phânđoạn nhân khẩu học và mục tiêu vi môcủa nhóm người có nền văn hóa riêngbiệt – không chỉ bằng những ứng dụng

xây dựng nhãn hiệu truyền thống mà đặtbiệt hơn là thông qua Internet. Azan,nhân viên của hãng Terra.com nói thêmrằng 98% nhà quảng cáo ở chỗ cô đã sửdụng phiên bản tiếng Tây Ban Nha đểhướng dẫn khách hàng tới các trang webchỉ dùng tiếng Tây Ban Nha của họ màthôi.

Từ Sở Chỉ Huy Nội Vụ, NôngTrường Quốc Doanh cho tới Hiệp HộiBóng Rổ Quốc Gia và Nhà Trắng, cáctrang web chỉ dùng tiếng Tây Ban Nhađang có khuynh hướng rộng hơn cho cácnhãn hiệu khi số người sử dụng máy tínhgia tăng một cách đáng kể, đa số là thanhniên (phần lớn thanh niên Hispanic đượcgiới thiệu về máy tính tại trường học giatăng). Theo Nhóm Tiếp Thị iHispanic,

40% người sử dụng trực tuyến là ngườiMỹ Hispanic. Ông Nacho Hernandes –Tổng Giám Đốc kiêm Sáng Lập Viêncông ty iHispanic – nói rằng thử tháchcho nhiều nhà tiếp thị là họ không biếtnên tạo những trang web chỉ bằng tiếngTây Ban Nha, hay tiếng Tây Ban Nha kếthợp với Tiếng Anh, hay chỉ vài bản dịch“tiếng Tây Ban Nha” mà thôi.

Moncada thuộc hãng BromleyCommunications cho rằng để có đượckhách hàng tiềm năng thì các khuynhhướng sau này nên sử dụng song ngữcũng như nên dựa trên nền tảng văn hóa,bất kỳ bằng phương tiện truyền đạt nào.Vì các gia đình người Hispanic có thể cóngười già chỉ nói được tiếng Tây BanNha, hay người trung niên nói được/ tiếp

biến văn hóa một phần, hay một thanhniên nói rành tiếng Anh, thì việc tạo mộtthông điệp chỉ tiếng Tây Ban Nha hay chỉbằng tiếng Anh không thôi có thể khôngđạt được hiệu quả. Kết hợp văn hóa/ngônngữ vẫn là công việc đang được tiếnhành –một cách làm hòan hảo trong việctìm kiếm khách hàng nói tiếng Anh - mộtcách tiếp cận của các nhãn hiệu

Cải thiện điều kiện lao động để bảovệ thương hiệu

Để bảo vệ uy tín thương hiệu, cáccông ty đa quốc gia đang chủ độngthực hiện nhiều biện pháp nhằm cảithiện điều kiện lao động tại các nhàmáy của họ ở nước ngoài.

Tháng 8 năm ngoái, Walt Disney bịbáo chí phê phán vì không quan tâm đến

các điều kiện làm việc khắc nghiệt mànhân công của họ tại Trung Quốc phảigánh chịu. Ngay sau đó, hãng này đã cóphản hồi khẩn cấp bằng cách thuê Verite,một tổ chức phi lợi nhuận, điều tra điềukiện làm việc của công nhân ở nhiều nhàmáy tại Thâm Quyến. Trong số này, cóhai nhà máy từ chối hợp tác với Veritevà đã bị Disney cắt hợp đồng ngay sauđó. Disney và Verite đã làm việc vớigiám đốc và công nhân ở các nhà máycòn lại của Trung Quốc để tìm ra cácbiện pháp cải thiện điều kiện an toàn laođộng, lập một đường dây “nóng” chuyêngiúp đỡ, tư vấn cho công nhân và nói chohọ biết các quyền lợi theo luật định củamình.

Trường hợp nói trên của Disney là

do Ủy ban Lao động quốc gia (Mỹ) lêntiếng. Ủy ban này cho biết các nhà cungcấp của Disney đã sử dụng lao động trẻem với các điều kiện làm việc rất khắcnghiệt. Câu chuyện này ngay sau đó đãđược nhiều hãng thông tấn như CNN,Reuters và BBC đưa tin. Vì thế, cáccông ty có tên tuổi trên thế giới nhưDisney, Nike, Gap nay rất chú ý đến vấnđề điều kiện lao động. Họ luôn đưa ranhững giải pháp kịp thời và đang chủđộng đầu tư nhiều tiền bạc và công sứcđể cải thiện điều kiện lao động tại cácnhà máy ở nước ngoài, thay vì trông chờvào chính quyền sở tại.

Góp phần cải thiện điều kiện laođộng cho công nhân ở các nước đangphát triển còn phải kể đến các tổ chức

phi chính phủ và phi lợi nhuận nhưVerite. Tổ chức này có trụ sở đặt tạiAmherst, bang Massachusetts (Mỹ), đãcó 11 năm hoạt động và là một “chuyêngia” trong việc thanh tra điều kiện laođộng tại các nhà máy, tư vấn cho cáccông ty về biện pháp cải thiện điều kiệnlao động. Ngoài việc điều tra điều kiệnlao động tại các nhà máy của Disney,Verite cũng đã giúp Gap phân tích hệthống giám sát điều kiện lao động ở cácnhà máy, tiến hành các đợt kiểm tra điềukiện lao động cho New Balance, mộtcông ty sản xuất giày nổi tiếng ở Mỹ.

Trong những năm gần đây, Gap làmột trong những công ty của Mỹ đã xâydựng được một hệ thống kiểm tra, giámsát điều kiện lao động ở các nhà máy

toàn diện nhất. Hiện nay, Gap có 92 nhânviên làm việc toàn thời gian chuyên phụtrách bộ phận tuân thủ điều kiện laođộng. Mỗi năm, Gap đều công bố báocáo trách nhiệm xã hội, nêu rõ những nơinào đã vi phạm các điều kiện lao độngvà các trường hợp vi phạm đã bị công tyxử lý như thế nào. Trong năm 2004, Gapđã quyết định ngưng hợp tác với 70 nhàmáy vi phạm các điều kiện lao động.

Động cơ lớn nhất khiến các công tynhư Gap, Nike hay Disney muốn giámsát và cải thiện điều kiện làm việc ở cácnhà máy là để bảo vệ uy tín thương hiệu.Nhưng khi làm được điều này, các côngty cũng tự giúp mình nâng cao hiệu quảsản xuất và luôn giữ đúng cam kết giaohàng đúng hạn. Dan Henkle, Phó chủ tịch

cấp cao phụ trách Ban Trách nhiệm xãhội của Gap, nói: “Nếu người lao độngđược đối xử tốt hơn, được tôn trọng hơn,họ sẽ làm việc vui vẻ hơn, hiệu quả hơnvà ít nghỉ việc hơn. Và nếu doanh nghiệpcó thể hạn chế tình trạng công nhân nghỉviệc thường xuyên, chắc chắn chất lượngsản phẩm sẽ được cải thiện”.

Ðánh giá giá trị thương hiệu rasao?

Ðể đủ tư cách được bình chọn vàodanh sách 100 thương hiệu mạnh toàncầu, từng thương hiệu phải trải qua 3bước sát hạch.

- Trước nhất, thương hiệu phải có giátrị trên một tỉ USD;

- Thứ hai, chúng phải có đặc tínhtoàn cầu, nghĩa là tối thiểu 1/3 doanh thu

phải đạt được từ thị trường nước ngoài,hệ thống phân phối phải rộng khắp bachâu lục chính là Mỹ, Âu, Á;

- Thứ ba, số liệu tài chính và tiếp thịcủa công ty phải được công bố cho bàndân thiên hạ xem. Nhiều đại thương hiệunhư thẻ tín dụng Visa, hãng thông tấnBBC đã không đáp ứng được điều kiệnthứ ba và do đó bị loại trừ.

Tham khảo các thống kêMột số trường phái định giá thương

hiệu dựa theo thống kê thăm dò ý kiếnngười tiêu dùng hoặc xếp hạng căn cứvào chi phí quảng cáo sản phẩm.

Tuần báo Kinh doanh (BusinessWeek) dùng phương pháp của hãngInterbrand bởi nó phù hợp với cách thứcmà giới chuyên gia phân tích dùng để

định giá các loại tài sản doanh nghiệp.Phương pháp này tính giá trị thương

hiệu dựa trên cơ sở dự báo lợi nhuận kỳvọng. Bước kế tiếp, khoản lợi nhuận kỳvọng được hoán đổi về hiệu giá (presentvalue) dùng tỷ suất chiết khấu. Ðộ rủi rođể đạt được lợi nhuận kỳ vọng sẽ quyếtđịnh mức tỷ suất chiết khấu.

Dự báo lợi nhuận kỳ vọngKhởi đầu, các chuyên gia Interbrand

lấy số liệu doanh thu của thương hiệu từnguồn là các báo cáo tài chính của doanhnghiệp. Thương hiệu có thể là toàn bộcông ty như trường hợp McDonalds, haychỉ một sản phẩm như Marlboro. Tùythương hiệu mà lựa số liệu doanh thuthích hợp.

Phối hợp với nhóm chuyên viên phân

tích tài chính thuộc các tập đoàn J.P.Morgan Chase & Co., Citigroup, vàMorgan Stanley, nhóm chuyên gia địnhgiá thương hiệu của Interbrand lập môhình dự báo lợi nhuận kỳ vọng cho từngthương hiệu có đủ tư cách được khảo sát.Con số lợi nhuận kỳ vọng thô nêu trênđược trừ bớt bởi chi phí sở hữu các tàisản cố định.

Cơ sở của cách tính này là lý thuyếtcho rằng toàn bộ khoản thu nhập sau khitrừ chi phí tài sản cố định là do các yếutố vô hình tác thành. Phần này là do giátrị kinh tế gia tăng do các nhân tố nhưbằng sáng chế, danh sách khách hàng…

Khoanh vùng phần lợi nhuận doriêng yếu tố thương hiệu đóng góp

Ở bước này, các chuyên gia phải giải

quyết một số câu hỏi, chẳng hạn: phảichăng người ta mua xăng Shell bởi ưachuộng thương hiệu Shell, hay chỉ đơnthuần do cây xăng Shell tọa lạc ở một vịtrí thuận tiện? Các khảo sát thị trường kếthợp phỏng vấn giới chức lãnh đạo trongngành giúp xác định biến số này.

Phân tích sức mạnh thương hiệuPhân tích sức mạnh thương hiệu

nhằm lượng định mức độ rủi ro ảnhhưởng đến khả năng đạt được mức lợinhuận kỳ vọng.

Interbrand dùng 7 tiêu chí để xácđịnh sức mạnh của một thương hiệu,trong đó bao gồm địa vị thống lĩnh thịtrường, sự ổn định kinh doanh, khả năngkhắc phục cách trở địa lý cũng như cácrào cản văn hóa. Kết quả phân tích rủi ro

là cơ sở hình thành tỷ suất chiết khấu, từđó tính được hiện giá của thương

Bao bì nói gì về thương hiệu củabạn ???

Khi công ty thiết kế bao bì McNeilPharmaceutials xem được chiến dịchquảng cáo của một nhà sản xuất chấtkích thích giảm đau với thương hiệuMotrin – “Cho những người mẹ khôngcoi thường cơn đau” – McNeil nhận rarằng thiết kế của bao bì hoàn toànkhông phù hợp với hình ảnh trên cácvật dụng quảng cáo. Công ty thiết kếBailey Group đã cảm nhận được cơ hộiđó.

“Chúng tôi nghĩ rằng bao bì thể hiệndúng định vị của thương hiệu” RussellNapolitano, chủ tịch điều hành của

Bailey Group nói. Sau khi phân tích vànhân thấy rằng Motrin được gắn liền vớimàu cam, Bailey Group đã thực hiệnthiết kế lại bao bì sử dụng màu camnhiều hơn nữa. Logo đã được làm nổi bậthơn khi sử dụng màu xanh thay vì là màutrắng như trước. Thêm bao bì cho dòngsản phẩm dành cho trẻ em được tung rađồng thời với sản phẩm dành cho ngườilớn, và được củng cố với hình ảnh chiếcđông hồ đang chạy ám chỉ rằng sản phẩmcó hiệu nghiệm trong vòng 8 tiếng lâuhơn các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Ảnh hưởng của thương hiệuCơ hội để tạo ra một hình ảnh bao bì

ấn tượng hơn cho Mortin là kết quả củasự nỗ lực của Bailey Group khi hướngkhách hàng của mình nghĩ sâu hơn về bao

bì sản phẩm nhằm gia tăng giá trị củathương hiệu. Công ty giờ đây tham giavào quá trình xây dựng thương hiệu củakhách hang từ rất sớm để có thể giúpkhách hàng tạo và chuyển đổi những hìnhảnh thương hiệu sang bao bì, quảng cáovà các chương trình khuyến mại.

“Chúng tôi đã đi từ một cửa hàngthiết kế trở thành một công ty tư vấn xâydựng thương hiệu”, Christopher Bailey,Chủ tịch công ty nói, “thay vì chỉ đơngiản là thực hiện những công việc màkhách hàng giao, giờ đây chúng tối cónhững bước đi chiến lược hơn, vì kháchhang đòi hỏi như thế. Khách hàng muốncông ty tư vấn của họ gắn bó với họ hơnnữa, tham gia nhiều hơn nữa trong quátrình xây dựng thương hiệu”

Mặc dù Bailey Group chủ yếu tậptrung vào thiết kế bao bì, nhưng công tycũng đang phát triển rộng hơn nữa đếnviệc xây dựng thương hiệu, cấu trúc vàthiết kế bán lẻ và đặt tên thương hiệu.Khách hàng của họ có mặt trong rất nhiềungành nghề bao gồm: xe hơi, thực phẩmđồ uống, tư vấn sắc đẹp sức khoẻ, sảnphẩm gia đình và dược phẩm.

Thể hiện thương hiệuBailey Group đã phát triển một qui

trình làm việc 4 bước “cách thể hiệnthương hiệu”, thành công của BaileyGroup cũng dựa phần lớn vào qui trìnhnày. Bước đầu của mỗi dự án, công tythực hiện nguyên cứu các dòng sản phẩmcủa khách hàng, người tiêu dùng cũngnhư các đối thủ cạnh tranh để cảm nhận

tốt hơn về thương hiệu. Bộ phận sáng tạosẽ sử dụng các thông tin này để phát triểnkhái niệm.

“Tiếp cận vấn đề bằng cách này,chúng tôi phát triển thiết kế dựa trênnhững phân tích cụ thể” Napolitano nói,“ khách hàng đưa chúng tôi vào cuộc từkhi sản phẩm chỉ là những khái niệmđược viết trên những mẩu giấy cho đếnkhi sản phẩm được lên công thức, pháttriển cấu trúc, ra sản phẩm và thửnghiệm. Bằng cách này chúng tôi biết vềsản phẩm một cách sâu sắc hơn.

Bailey Group sau đó sử dụng bảnkhảo sát này để phát triển tính cách vàtinh chất thương hiệu cho sản phẩm,Napolitano nói, “lúc này chúng tôi mớixây dựng tính cách cho thương hiệu baogồm: hình ảnh, màu sắc, phông chữ, vàâm thanh. Chúng tôi cố gắng xây dựngmột con người thể hiện trọn vẹn nhữngyêu cầu của thương hiệu. Tất cả những gì

liên quan đến sản phẩm, bao bì, quảngcáo, vật dụng quảng cáo, và khuyếnmại… đều củng cố cho con người đó”

Hiểu được vấn đề cốt lõiTheo quan điểm sáng tạo, các nhà

thiết kế của Bailey Group tham gia vàoquá trình xây dựng thương hiệu từ rấtsớm nhắm nắm bắt những đặc điểm cốtlõi của thương hiệu (brand essence). Mộtnhóm gồm 17 nhà thiết kế làm việc vớiAdobe Illustrator và Photoshop để tạo ramột số các mẫu bao bì trình bày chokhách hàng.

“Phần mềm là phương tiện lý tưởngđể ghép ảnh và chỉnh màu” DaveFielder, Giám đốc sáng tạo của BaileyGroup nói, “nhưng anh không thể ấn cáinút và nói rằng hãy tạo ra một bao bì và

thương hiệu hoàn hảo. Tất cả những cáiđó phải xuất phát từ suy nghĩ của hoạ sĩsáng tạo”. Fielder nói thêm “nhóm thiếtkế đưa ra một số những khái niệm về baobì sau đó nhân viên của Bailey Group sẽlàm việc với khách hàng để chọn ra mộtsố mẫu đẹp và thích hợp nhất”.

Sau khi khách hàng đã chọn đượcmột số thiết kế bao bì, nó sẽ được kiểmnghiệm với người tiêu dùng qua phỏngvấn nhóm (focus group interview) vàmột số các phương pháp tương tự. Phỏngvấn nhóm thường rất hữu dụng, bởi vìkhách hàng không bao giờ cho rằng họluôn hiểu được người tiêu dùng nghĩ gì.“Đôi khi người tiêu dùng sẽ chọn bao bìkhác hẳn so với cái mà khách hàng nghĩhọ sẽ chọn”.

Một khi khách hàng đã chọn đượcmẫu thiết kế, khâu sản xuất sẽ được triểnkhai, một nhóm sản xuất gồm 7 người củaBailey Group sẽ bắt tay vào công việc.Nhân viên sản xuất sẽ chuẩn bị những

văn bản phù hợp với máy in và gửi cácvăn bản này đến cho công ty in ấn. Côngty in ấn sẽ cung cấp DuPont Waterproofđể cung cấp bản in thử cho khách hànglựa chọn.

Củng cố lại vị trí của mìnhTrong khi những phân khúc khác

trong các ngành marketing và truyềnthông gặp khó khăn trong những khủnghoảng kinh tế gần đây thì Bailey Groupvẫn cầm cự được và đang dần củng cốlại những vị trí của mình.

“Công ty nhận ra rằng ngày càng khókhăn hơn trong thị trường tiếp thị truyềnthông” Chris Binner, Giám đốc kinhdoanh của Bailey Group nhận xét, “nhưng ở trong bất kỳ thời kỳ nào của kinhtế, có một điều các công ty sản xuất luôn

cần có, đó là bao bì, vì có lẽ đó là thứduy nhất có thể bán được trên kệ. Đã córất nhiều trường hợp bao bì là phươngtiện quảng cáo duy nhất cho một thươnghiệu.”

Binner nói công ty đang cố gắng tìmkiếm thêm khách hàng trong các thịtrương mới như: dịch vụ, công nghệ vàphần mềm, ... Công ty gần đây đang pháttriển một thương hiệu mới cho công tyBosch Tool, mới được mua lại, tên làRotoZip. Một khái niệm mới về bao bìđược đề cập đến, bao bì được làm bằngvải bạt sẽ được tung ra tại Home Centersvào mùa xuân này.

Điều kiện kinh tế đang phát triển,Bailey Group đã sẵn sàng áp dụng quátrình xây dựng thương hiệu của mình cho

các khách hàng mới. “Tôi nghĩ rằng thếgiới là con hến của chúng tôi, và phụthuộc vào chúng tôi quyết định mình sẽđi về đâu” Binner kết luận.

Xây dựng thương hiệu : không chỉđơn giản là thiết kế bao bì ?

Cách đây 5 năm, chúng ta có chứcdanh: “Nhà thiết kế bao bì”. Ngàynay, nó đã trở thành “chuyên viên xâydựng nhận diện thương hiệu”. Liệu cóphải vai trò của chức danh đó đã tăngđáng kể, hay đã có sự khác biệt trongcách tiếp cận việc thiết kế bao bìthương hiệu?

Cách đây 5 năm, chúng ta có chứcdanh: “Nhà thiết kế bao bì”. Ngày nay,nó đã trở thành “chuyên viên xây dựngnhận diện thương hiệu”. Liệu có phải vai

trò của chức danh đó đã tăng đáng kể,hay đã có sự khác biệt trong cách tiếpcận việc thiết kế bao bì thương hiệu?Ngày nay người ta hiểu rằng việc thiết kếcó vai trò quan trọng đối với chiến lượckinh doanh và chiến lược thương hiệu, làmột phần của qui trình xây dựng thươnghiệu, hỗ trợ thương hiệu tạo dựng nềnmóng cơ bản, đạt được sự hài hòa vàgiúp nó phát triển. Tác động của thiết kếđến qui trình xây dựng thương hiệu chưakhi nào được đề cao vậy.

Hai thập kỉ trước đây, vai trò hợp táccủa phòng tiếp thị và phòng sáng tạo rấtcứng nhắc, và thông thường tài liệu vàcác công trình của bên thiết kế khôngđược bên tiếp thị xem trọng. Ngày naythì chuyên viên thiết kế thường tham gia

và là đối tác của các công ty quảng cáo,tạo ra và duy trì mối quan hệ chặt chẽgiữa người bán và người thiết kế.

Một số công ty quảng cáo còn tiến xahơn nữa, phối hợp các nhà thiết kế vànhà tiếp thị làm chung và suy nghĩ cùngnhau trong một đội ngũ. Sự thấu hiểunhững phương tiện tác động vào kháchhàng trong việc truyền thông thương hiệuvà thông điệp thương hiệu giúp cho cácnhà thiết kế có thể sử dụng cả tư duylogic và tư duy sáng tạo cùng lúc. Xuhướng này sẽ giúp cho người quản lýluôn có thể điều chỉnh đường lối đúngđắn và nhất quán cho các nhà tiếp thị vàcác chuyên viên thiết kế, rút ngắn thờigian.

Có đúng là vai trò của thiết kế ngày

càng mở rộng? Có thể chúng ta đã rút rabài học kinh nghiệm từ việc chững lạicủa truyền thông đại chúng từ những năm60, do nó đã bị phản tác dụng trong việctạo dựng giá trị thương hiệu giúp khácbiệt hóa sản phẩm. “Sản phẩm được tạora trong nhà máy, thương hiệu được tạora trong nhận thức của khách hàng”, nhậnxét của Walter Landor đã tiến lên mộtnấc thang mới trong nhận thức đồng thờinhấn mạnh vai trò của thiết kế bao bì.Thiết kế sản phẩm không phải chỉ có ởtrong khâu chế biến ,và cũng không chỉđơn giản là mang tính thẩm mỹ. Mỗi mộtthương hiệu đều có một giá trị riêng, vàvai trò của chuyên gia thương hiệu làthiết lập cái nào cần thiết thể hiện thươnghiệu, cái nào không cần. Ngày nay thì nhà

thiết kế có rất nhiều cơ hội tham gia vàoqui trình xây dựng từ đầu đến cuối, và cótrách nhiêm lớn hơn trong việc thể hiệncam kết thương hiệu trên sản phẩm. Hầuhết người tiêu dùng đều hưởng ứng vớinhững thương hiệu mạnh, xem nó khôngkhác gì đối với một con người, họ mongđợi :”Bạn có hấp dẫn không? Có phảibạn đem đến cho tôi điều mà không aikhác làm được?” Nếu câu trả lời là“CÓ”, họ sẽ trở thành “bạn” của thươnghiệu của bạn. Bên cạnh các chức năngthiết thực, các yếu tố thuộc về cảm tínhvà xã hội là xương sống của giá trịthương hiệu. Cần cẩn thận chu đáo trongquá trình thực hiện, vì người tiêu dùng sẽchú ý đến những tác động bên ngòaiphạm vi thương hiệu, giống như chú ý

đến một người bạn thân mặc một bộ quầnáo khác lạ.

Công bằng mà nói, không có gì đángngạc nhiên khi xem nhà thiết kế là ngườiđã thổi hồn vào thương hiệu, giúp cho nótrở nên sống động và có tính cách hơn.Khi một thương hiệu được định vị tậptrung vào phân khúc theo độ tuổi, theo sởthích hay hành vi xã hội, nhà thiết kế cầntập trung làm hài lòng khách hàng mụctiêu để tạo hiệu quả cao nhất. Thiết kếbao bì là sự hiện hữu của thương hiệutrên sản phẩm. Ngày nay các nhà thiết kếkhôn ngoan luôn đo lường tất cả nhữngyếu tố tác động đến bề ngòai thương hiệuđể giúp cho hoạt động truyền thông đượcphối hợp hài hòa. Trách nhiệm của nhàthiết kế ngày càng cao và xứng tầm với

sức mạnh của công việc đem lại.Việc đóng gói bao bì truyền thống kết

hợp với lý thuyết hiện đại về xây dựngthương hiệu và đã trở thành một bộ phậncủa một thể thống nhất. Trong khái niệmxây dựng thương hiệu hiện đại, hình ảnhthương hiệu và biểu tượng phải truyềnđạt được giá trị cốt lõi của một thươnghiệu. Ví dụ, Biểu tượng của Terry’sChocolate Orange thể hiện được tôngmàu cam đặc trưng của thương hiệumình. Phong cách thiết kế cùng với điệunhạc tango mang lại sự cảm nhận về mộtthương hiệu sôi động, sự độc đáo vàmạnh mẽ trong vị cam nguyên chất,

Một yếu tố khác – màu sắc, đồ họa,kiểu chữ và bố cục – giữ được tính nhấtquán của thương hiệu và góp phần xây

dựng mối quan hệ mang tính cảm tính đốivới người tiêu dùng. Nó được hỗ trợ bởitruyền thông đại chúng, nhưng nếu nhàthiết kế truyền đạt được lời hứa thươnghiệu một cách rõ ràng và chính xác ngaytừ đầu, phí tổn khắc phục sẽ rất lớn. Vậybao bì sẽ giúp hỗ trợ việc xây dựngthương hiệu đến mức nào? Trong “môitrường thương hiệu” ngày nay thì sự trảinghiệm là yếu tố quan trọng trong việclựa chọn thương hiệu, và nó tạo nênnhững tác động tích cực hay tiêu cực đếnsự thành công của một thương hiệu. Nhàthiết kế cần hỗ trợ việc nhận diện thươnghiệu để giúp nó tạo được sự nhận biếtcao trong các cửa hàng bán lẻ, và đồngthời cũng hỗ trợ quá trình trải nghiệmmua hàng của người tiêu dùng.

Sự cộng tác giữa hoạt động thiết kếvà hoạt động quan hệ công chúng (PR),khuyến mãi tại điểm bán, trưng bày, hoạtđộng truyền thông nội bộ và chiến dịchquảng cáo đã tạo ra một chiến dịch xâydựng thương hiệu với qui mô lớn. Mỗimột thông điệp trong mỗi phương tiện cóthể khác nhau nhưng đều phải mang tínhnhất quán và hướng đến tinh chất củathương hiệu đó. Các nhân viên cần phốihợp hài hòa , cho dù có thể không cùnghoạt động thống nhất. Những thương hiệudanh tiếng rất chú trọng đến điều này.Khi Pepsi tung ra sản phẩm “Pepsi Blue”, mỗi một nhân viên của Pepsi đều nhậnđược một bản chi tiết về nó, được thiếtkế bởi Landor, nhằm diễn giải được“tinh thần” của thương hiệu mới này.

Trong các tình huống thường gặp, nhàthiết kế có vai trò quan trọng trong việcthể hiện giá trị cốt lõi của một thươnghiệu và truyền đạt nó đến đối tượng muctiêu thông qua truyền thông. Dù sự truyềntải này có thể đi suốt công đoạn xây dựngthương hiệu hay là từng phần nhỏ trongqui trình đó, nó đều phải được xác địnhmục tiêu rõ ràng trong bản thảo thiết kế.Thực tế thì không hẳn được như vậy, mộtphần do đòi hỏi phức tạp của người đặthàng, họ mong muốn truyền đạt được mọithứ thông qua thiết kế. Có thể cơ hội lớnnhất đối với nhà thiết kế chính là việcngười đặt hàng phải thấu hiểu chiến lượcxây dựng giá trị thương hiệu, tập trungvào mục đích chính của việc thiết kế.

Để việc thiết kế được thực hiện tốt

nhất, nguyên lý cơ bản không thay đổi là:muốn nhận được câu trả lời đúng, bạnphải đặt ra câu hỏi đúng. Và nhà thiết kếthành công phải làm được cả 2 điều đó.

Vai trò của người phụ nữ trong xâydựng thương hiệu

Nếu chú ý, chúng ta có thể thấyrằng bất kỳ một sản phẩm nào cũngđều thu hút được sự quan tâm của phụnữ cho dù họ có dùng sản phẩm đó haykhông. Ngày nay phụ nữ chiếm 70%trong tổng số lượng khách mua hàng.Trong nhóm 10 chương trình dẫn đầuphát trên truyền hình và trên cácchương trình khác thì người xem chủyếu là phụ nữ.

Ngày nay, nếu đến xem những buổiquảng cáo hay những sự kiện tương tự tại

Malaysia, chắc chắn bạn sẽ thấy các quýông chiếm đa số trên sân khấu cho dùkhán giả có thể chủ yếu là các quý bà.Nhìn vào lực lượng nhân viên của các cơquan, bạn sẽ thấy nhiều cà vạt hơn là váyđầm. Trò chuyện với các cô thuộc bộphận quảng cáo hay bán hàng về sự thăngtiến nghề nghiệp của mình, họ sẽ cho bạnbiết rằng cấp trên nam giới sẽ quyết địnhmọi thứ. Sự bất bình đẳng đó còn thểhiện trên mức lương.

Tình trạng này không chỉ xuất hiệntrong nền kinh tế Malaysia. Thực tế ởMỹ, phụ nữ chiếm giữ hơn 40% tất cảcác công việc và đạt hơn 50% tổng sốcác bằng cấp thạc sỹ. Nhưng 95% cácnhà quản lý cấp cao là nam giới và thunhập của các nhà quản lý nữ chỉ bằng

72% của các quý ông cùng cấp. Có íthơn 1% các chuyên viên cao cấp là nữgiới và hơn 90 trong số 500 công tykhông thuê bất kỳ một nhân viên nữ nào.

Hiện tượng bi đát này cũng xảy ratương tự ở Châu Âu. Tại Pháp, có ít hơn5% trong số các nhân viên cao cấp là nữgiới. Chỉ có 17 giám đốc điều hành nữtrong khi có đến 400 người là nam tạicông ty FTSE 100. Ngoài những công tyđã được công bố, có 65% trong số cònlại không có nữ nhân viên. Không có mộtlãnh đạo nữ nào trong một công ty lớncủa Anh mặc dù nước này có đến 44%lực lượng lao động là nữ. Những phảnánh này đã gây nhiều hậu quả đáng tiếc.Một cuộc nghiên cứu của trường đại họcBath trong khoảng thời gian từ 1992 và

2003 cho thấy rằng: công nhân nữ giảm6% sự hài lòng trong công việc trong khinam giới thì lại tăng lên.

Những ví dụ thực tiễn thật đau lòng.Công ty Procter & Gamble chuyên sảnxuất tã giấy, giấy dầu hút ẩm và bông hútẩm tay, nhưng họ chỉ có 2 nhân viên nữtrong số 16 người trong dây chuyền. Chỉcó 3 trong số 45 nhân viên hàng đầu lànữ. Ogilvy & Mather là một trong sốnhững công ty lớn trên thế giới có ngườiđứng đầu là nữ, kế đến là ShellyLazarus.

Sau thời gian nghiên cứu, nhiều kếtquả chỉ ra rằng: có nhiều nguyên nhândẫn đến việc phụ nữ không có nhiều thờigian để có thể tham gia vào quá trình xâydựng thương hiệu cho công ty. Đồng thời

kết quả này cũng cho thấy một sự mất mátnếu không có sự tham gia của phụ nữ vàoquá trình trên. Nhận ra những tác độngđó đến công việc kinh doanh, lợi nhuận,thương hiệu của công ty, các doanhnghiệp đã dần thực hiện những bước đểcải tiến nghề nghiệp cho lao động nữ:việc phân chia công việc hợp lý hơn, hỗtrợ các chính sách tốt hơn cho lao độngnữ v.v…

Sự công bằng trong công việc củangười phụ nữ rất quan trọng, nhưng đókhông phải là vấn đề chính ở đây. Đây làmột tình huống nói về vai trò của ngườiphụ nữ trong xây dựng thương hiệu vàkinh doanh có hiệu quả. Những nhànghiên cứu đã công nhận từ nhiều thập kỷnay rằng những nhóm làm việc có cả nam

lẫn nữ thì sẽ năng động hơn và giải quyếtvấn đề tốt hơn. Một tác nhân khác là mộthiệp hội Hoa Kỳ đã nghiên cứu vai tròcủa nữ giới trong kinh doanh và kết quảcho thấy một sự tương quan giữa hiệuquả tài chính cao và số nữ quản lý caocấp trong số 500 công ty dẫn đầu vàokhoảng năm 1996 đến 2000.

Đây là lúc mà giới nữ bắt đầu thamgia nhiều hơn vào quá trình xây dựngthương hiệu, hơn nữa đây lại là thời kỳphụ nữ là người đi mua sắm chủ yếu. Phụnữ rất giỏi trong việc tạo mối đoàn kết,xây dựng đội ngũ nhân viên và nhiều kỹnăng khác rất thích hợp với nhu cầu tiếtkiệm của khách hàng mà từ đó có thể tạouy tín cho thương hiệu đối với kháchhàng. Hãy để phụ nữ phát triển và thuật

lại câu chuyện về thương hiệu của bạn.Phụ nữ rất giỏi kể chuyện về những mốiquan hệ trong quá trình xây dựng thươnghiệu.

Hãy bắt đầu bằng việc khởi động mộtchương trình tư vấn cho những nhân viênnữ trẻ tuổi hơn cách thức để phát triểnnghề nghiệp và giao cho họ những nhiệmvụ quan trọng hơn trong công ty của bạn.Một nền công nghiệp là nhu cầu chung đểcất nhắc những nhân viên nữ cấp caohoàn thành tốt vai trò của mình. Sau đó,công ty phải áp dụng những chính sáchnhân sự và công việc thuận lợi cho côngnhân nữ và quan tâm tới việc có baonhiêu công nhân nữ phải chịu gánh nặngcông việc gia đình.

Trở thành thương hiệu tiên phong -

Tại sao không?Thương hiệu tiên phong là gì? Đó

là một trong những thương hiệu nổibật so với những thương hiệu khác. Nótạo ra sự phân chia mới trên thịtrường và cùng với sự tăng lên nhanhchóng của cải hàng hóa, nó trở thànhmục tiêu giành giật của những ngườitham gia trong thị trường này.

Dưới đây là một vài đặc trưng củanhững Người tiên phong

Những người tiên phong có một nhậnthức bản năng nhu cầu kiểm soát họ, đểtránh hiệu ứng hóa với việc ngơi nghỉtrên vòng hào quang thành đạt của ngườikhác. Họ nhận ra rằng trong thị trườngngày nay những sản phẩm đáng chú ý,không có ý nghĩa lâu dài sẽ không thu hút

được khách hàng nếu nó không giữ đượcvị trí dẫn đầu liên tục để thương mại hóanhững gì mà người tiêu dùng quan tâm.

Những người đi tiên phong có suynghĩ vượt khỏi giới hạn của bất kì hạnđịnh vốn có nào được áp đặt bởi hìnhthức sản xuất hay nguồn đầu tư hiện tạicủa họ.

Những người đi tiên phong đánh giácao về phương diện văn hóa và nuôidưỡng những cố gắng sáng tạo bên trongđể đưa ra những ý tưởng mới thông quamột tổ chức. Họ áp dụng những phươngpháp mới mà không cần lệ thuộc vàongười có quyền cao hơn.

Những thương hiệu tiên phong khôngsợ thất bại và khuyến khích sự thửnghiệm. Họ kiên nhẫn tránh những chế độ

kiểm tra và những hình thức phân tích cóthể thúc ép một sự cách tân quan trọngqua một bước ngoặt.

Những thương hiệu tiên phong tậptrung một cách mù quáng vào mục tiêu làngười tiêu dùng. Họ đầu tư thường xuyênvào những người tiêu dùng khi cố gằngthấu hiểu những sở thích, mong muốn,những hành vi và những nhu cầu hôngqua các cuộc nghiên cứu. Họ muốn mộtcuộc đối thoại, một mối quan hệ rộng mởvới khách hàng dựa trên sự minh bạch vàsự tin tưởng lẫn nhau.

Những người tiên phong dẫn đầutrong việc sử dụng những chiến lược tiếpcận để tiến tới thị trường theo lối cổtruyền với từng hạng mục tương ứng. Họbiết thời đại của sự khoa trương với

những quảng cáo cường điệu đã qua vàbây giờ chỉ có niềm tin, sự tin cậy lànhững nhân tố để duy trì mối quan hệlành mạnh giữa người tiêu dùng vàthương hiệu.

Sự tiên phong đang tạo ra sự pháttriển và những khoản lãi đáng tin cậy. Nóđược hiểu rằng sân chơi được san bằngthường xuyên và niềm mong chờ củakhách hàng là rất cao.

Bất kì cái gì ít hơn sự đầu tư thườngxuyên trong việc xây dựng mối quan hệsẽ dẫn tới sự đối thoại có ưu thế vềnhững kết quả đã đạt được trong kinhdoanh. Chỉ một lần bị cuốn vào cơn lốcgiá cả thì thật khó để thoát ra.

Công cụ của người đi tiên phongNhận biết nhu cầu để thay đổi

Bước đầu tiên để khôi phục lại là tìmlại sự kiểm soát. Việc trở thành mộtNgười tiên phong có nghĩa là phải thayđổi chiến lược phát triển sản phẩm,chiến dịch và diễn biến thị trường. Họphải tạo ra một bước đi dũng cảm, độcđáo mà buộc người ta phải đánh giá lạimột cách cơ bản những gì mà thươnghiệu của họ đang hướng tới.

Bước đi tự tin và thực hiện ước mơcủa bạn.

Khi khách hàng tín nhiệm và nhu cầuđó có ý nghĩa với họ thì những Ngườitiên phong không cần phải đưa ra nhữngchiến lược dựa trên kim chỉ nam của HotNew Trend. Họ hoàn toàn tự tin và kiênquyết bằng khả năng của mình để sảnxuất ra những sản phẩm và dịch vụ với

những giá trị và cảm hứng đáng tin cậymà sự quyến rũ của chúng bừng sáng mộtcách tự nhiên.

Phát triển dựa trên nhu cầu củakhách hàng

Hãy lắng nghe, lắng nghe và sau đólắng nghe lần nữa. Và cuối cùng quyếtđịnh chọn mục tiêu là trái tim và suy nghĩcủa khách hàng. Đó là thời điểm mangđến sự thành công. Mối quan hệ cộng tácvới khách hàng là cần thiết để duy trì sựcạnh tranh và để bảo đảm sự thành côngcho sản phẩm và chiến lược quảng cáo.Bạn phải biết rằng thương hiệu đáng tincậy là rất quan trọng. Điều này đòi hỏithời gian, sự đầu tư và sự ưu tiên.

Xây dựng một con đường mòn.Nói một cách ngắn gọn là mọi thứ

đều có ý nghĩa. Và vậy, để đạt được mộtthương hiệu thành công, phải đảm bảorằng tất cả những người có liên quannhư: nhân viên, nhà quản lí, nhà cung cấpvà khách hàng cần phải tham gia vàocông việc này. Phải có một tầm nhìnrộng, sự liên kết chặt chẽ và tuyên truyềnrộng rãi. Để tiếp xúc với khách hàng,phải tạo được sự tin cậy, tự nhiên vàmang tính khám phá.

Tên thương hiệu của bạn nói lênđiều gì?

VietNamtoday_Có rất nhiều tênthương hiệu rất đẹp và rất êm tai, có thểcho chúng ta biết rất rõ sản phẩm haydịch vụ mà chúng đại diện. Một cái tênkết hợp giữa “cảm giác phù hợp” và “ sựsáng tạo của sản phẩm”, sẽ đem lại

những thành công tiếp thị rất lớn cho sảnphẩm của bạn.

Một cái tên hay và mang lại hiệu quảphải là một sự hoà hợp giữa âm thanh vàý nghĩa, khiến nó nổi bật so với đối thủ.Không hẳn là phải mô tả được sản phẩmhay dịch vụ mà nó đảm nhiệm – như RiceKrispies, Kwikfit hay Barclaycard – màquan trọng hơn là cách nó tán dươngphẩm chất thương hiệu như thế nào. Ởbất kỳ ngành nghề nào, tên thương hiệuđóng vai trò rất quan trọng trong việc tạonên sự nhận thức của người tiêu dùng vàtạo nên viễn cảnh tương lai cho sảnphẩm.

Tôi có một vài ví dụ. Có một thươnghiệu rất thú vị, đó là Kalashnikov. Súngtrường chiến đấu Kalashnikov AK-47 -

được thiết kế đầu tiên bởi MikhailKalashnikov và sản xuất hàng loạt bởiquân đội Soviet – đã trở thành biểutượng vũ khí của cuộc chiến tranh dukích khắp nơi trên thế giới. Tên súng,với cách nhấn âm mạnh và lặp âm, nghecó vẻ như rất có uy lực và khả năng huỷhoại lớn. Khi nghe cái tên Kalashnikov,dường như bạn nghe thấy tiếng cò súngđánh lửa. Có rất nhiều thương hiệu dùngtrong quân đội như Colt, Remington,Thompson và Lee-Enfield, nhưng chỉ cóKalashnikov nổi bật với cái tên chứađựng âm thanh ghê người.

Kroll, một tập đoàn cũng cấp dịch vụtư vấn điều tra, cũng có một cái tên biểutrưng cho hoạt động của họ. Trênwebsite, Kroll được giới thiệu “là một

công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vựctư vấn rủi ro, giúp khách hàng vứt bỏnhững nguy cơ toàn cầu, nắm lấy cơ hộivà bảo vệ tốt nhân viên và tài sản củamình”. Tuy tôi không có ý nghĩ không tốtnào đối với các nhân viên của Kroll,Nhưng với cái tên Kroll gợi cho tôi cảmgiác lạnh lùng và có chút gì đó nhamhiểm. Cái tên gợi nên cái lạnh ở bắc cực,âm kéo dài “troll” (quỷ lùn) gợi cho tôihình ảnh một hung thần hung ác núp dướicây cầu trong thần thoại Nordic và“krill” (loài tôm cua) là một loài sinhvật trôi nổi ở biển sâu cũng gợi nênnhững hình ảnh xa xăm và không đượcthoải mái cho lắm. Nhưng với cương vịlà cái tên cho một đơn vị tư vấn đầu tư,nó tạo nên một sự cộng hưởng về cảm

giác. Có một cái gì đó không thể giảithích được, nhưng bạn chắc sẽ có cảmgiác Kroll sẽ có khả năng làm việc hiệuquả.

Tiếp đến là Zippo. Một cái bật lửathô hiệu Zippo là biểu tượng cách sốngMỹ. Zippo có cấu trúc rất đơn giản: mộtcái bấc tẩm dầu và một hệ thống đá lửađể đánh lửa. Nó mạnh mẽ, đáng tin cậyvà thoả mãn người dùng. Bật lửa rất dễgiữ lửa, gọn gàng trong túi và việc sửdụng nó là một nghệ thuật: mở nắp, xoaytròn cái bánh xe bằng một ngón rất điệunghệ. Đó là “kinh nghiệm sử dụng thươnghiệu” bật lửa Zippo và dường như cáitên Zippo đã rất hiệu quả với tính chínhxác và hiệu quả kinh tế của nó.

Trước khi tạm biệt thế giới tượng

thanh đầy quyến rũ, có lẽ cần phải nhắcđến những cái tên như Schweppes vàUHU. Schweppe là một doanh nhân ThuỵSĩ, ông di cư đến Luân Đôn và cuối thếkỷ 18 và nhanh chóng tạo lập một doanhnghiệp chuyên kinh doanh nước tinh khiếtđóng chai cho giới thượng lưu Luân Đôn.Thị trường này khá rộng lớn vì hầu nhưnguồn nước uống nào cũng bị ô nhiễm vàmọi người kinh hoảng nhận thấy bệnh tậtẩn nấp trong nguồn nước. Schweppeđược mang một cái tên tượng thanh chotiếng “xì…pppp…” khi bật nắp chainước. Nước giải khát Schweppes giờđây đã trở nên nổi tiếng khắp thế giới. Vìthế chúng ta nên tự hỏi liệu Schweppescó ăn nên làm ra như hiện nay không nếucó cái tên đại khái như là Reifenhauser

hay Uithoff?UHU, một loại keo gia dụng, được

biết đến như là một thương hiệu thânquen và dễ nhớ nhất. Cho dù tên thươnghiệu chẳng có liên hệ tí xíu nào với đặcđiểm sản phẩm, đó là tên thường gọi mộtloài cú sống ở vùng Rừng Đen của Đức,thế nhưng trong nhiều năm qua nó đã trởthành danh từ chung đại diện cho từ “keogia dụng” ở Đức. Để được như vậy,UHU thậm chí cung cấp keo miễn phícho trường học nhằm làm cho trẻ em trởnên quen dùng chữ UHU thay cho chữ“keo” ngay từ những năm đầu đời. Bằngtiếng Anh, tên thương hiệu đọc gần gầnnhư chữ “glue” (keo) và âm thanh nghedẻo và sệt giống như đặc tính của loạisản phẩm này. Đó là một sự kết hợp tuyệt

vời đem lại cho UHU một lợi thế tâm lýhơn hẳn đối thủ của họ.

Tên thương hiệu cuối cùng mà tôimuốn nhắc đến là Xerox. Cái tên đượclấy từ tiếng Hy lạp “xeros”, có nghĩa là“khô”, mà sau này từ này được ghépthêm trở thành “xerography” để chỉ mộtphương pháp tráng ảnh khô. Từ“xerography” lẫn “Xerox” đều cùngđược giới thiệu vào năm 1948. Thịtrường thiết bị photocopy cạnh tranh gaygắt và trong nhiều năm qua, Xerox cũngphải đối mặt với việc cạnh tranh vớinhững thương hiệu nổi tiếng và đầy tiềmnăng như Hoover và Tipp-Ex. Xerox -rất khác biệt và rất thận trọng - bởithương hiệu này được quản lý một cáchchặt chẽ và công ty chưa bao giờ có

những thử thách nghiêm trọng. Xerox vớicái tên nguyên thuỷ mạnh mẽ của nó,cộng thêm lợi thế dẫn đầu, đã trở thànhngười tiên phong rất có uy tín và đạo đứctrong thị trường này.

Có rất nhiều thương hiệu rất đẹp vàrất êm tai, có thể cho chúng ta biết rất rõsản phẩm hay dịch vụ mà chúng đại diện.Một cái tên kết hợp với cảm giác “cựckỳ phù hợp”, cộng với tính sáng tạo củasản phẩm, sẽ đem lại những thành côngtiếp thị rất lớn cho sản phẩm

Phần 4 Văn hóa doanh nghiệpXây dựng văn hoá doanh nghiệpVăn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các

giá trị văn hoá được gây dựng nên trongsuốt quá trình tồn tại và phát triển củamột doanh nghiệp, trở thành các giá trị,

tiêu chuẩn, các quan niệm và tập quán,truyền thống ăn sâu vào hoạt động củadoanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm,nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thànhviên của doanh nghiệp trong việc theođuổi và thực hiện các mục đích.

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoádoanh nghiệp có những đặc trưng cụ thểriêng biệt. Trước hết, văn hoá doanhnghiệp là sản phẩm của những thành viêncùng làm trong một doanh nghiệp và đápứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lậpmột hệ thống các giá trị được mọi ngườilàm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấpnhận, đề cao và ứng xử theo các giá trịđó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phầntạo nên sự khác biệt giữa các doanhnghiệp và được coi là truyền thống của

riêng mỗi doanh nghiệp.Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và

vai trò rất quan trọng trong sự phát triểncủa mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ mộtdoanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố vănhoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nóichung được gọi là tri thức thì doanhnghiệp đó khó có thể đứng vững và tồntại được. Trong khuynh hướng xã hộingày nay thì các nguồn lực của mộtdoanh nghiệp là con người mà văn hoádoanh nghiệp là cái liên kết và nhân lênnhiều lần các giá trị của từng nguồn lựcriêng lẻ.

Sự thắng thế của bất cứ một doanhnghiệp nào không phải ở chỗ là có baonhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nóđược quyết định bởi việc tổ chức những

con người như thế nào. Con người ta cóthể đi lên từ tay không về vốn nhưngkhông bao giờ từ tay không về văn hoá.Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không cóđiểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phátđiểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rấtcao nếu như nó được xây dựng trên nềntảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xâydựng đều phải có nhận thức và niềm tintriệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọicải cách chỉ thực sự có tính thuyết phụckhi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, cònvăn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệcho mọi quyền lợi và lợi ích của cánhân.

Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệpcần phải có những biện pháp cụ thể. Biệnpháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ

thống định chế của doanh nghiệp, baogồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tíchcác công việc, các yêu cầu. Sau đó xâydựng các kênh thông tin; xây dựng cácthể chế và thiết chế tập trung và dân chủnhư: Đa dạng hoá các loại hình đào tạovà phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩnhoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn;xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợiích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhàchung, là con thuyền vận mệnh của mọingười

Bàn về Văn hoá doanh nghiệpDoanh nghiệp lớn hay nhỏ, sở hữu

Nhà nước hay tư nhân, trong nước haycó vốn đầu tư nước ngoài, đều phải đốimặt với bài toán hợp tác giữa các cánhân và giữa cá nhân và tập thể.

Trong khi doanh nghiệp nỗ lực để tốiđa hóa lợi nhuận, cá nhân có thể cómối quan tâm khác và sẵn sàng hy sinhquyền lợi tập thể để theo đuổi mụcđích riêng.

Những giá trị, niềm tin mà mọi ngườilàm việc trong doanh nghiệp cùng côngnhận và tin tưởng chính là văn hóa doanhnghiệp. Lê là nữ giám đốc trẻ của mộtCông ty cổ phần. Trong ba năm chị điềuhành doanh nghiệp, lợi nhuận tăng gầngấp đôi. Tuy nhiên, nhìn lại ngần ấy thờigian cật lực chèo lái Công ty

Lê thổ lộ: "Hồi mới về Công ty, tôikhông hiểu vì sao các trưởng bộ phậncủa Công ty không chịu hợp tác với nhau. Nhiều cuộc họp, dường như chỉ có mìnhđộc thoại. Bộ máy tổ chức có đầy đủ các

chức danh nhưng việc vẫn không chạy.Giao việc gì cho cấp dưới mình cũngphải rà soát lại mà vẫn luôn có nhiều saisót". Là một người sắc bén, Lê nhận rahệ thống ra quyết định từ trước đến nayphần lớn đi theo chiều dọc từ các bộphận lên giám đốc.

Vị giám đốc tiền nhiệm với thời giancông tác lâu hơn một thập niên và cá tínhcủa ông đã tạo nên niềm tin trong Công tyrằng "sếp luôn luôn đúng". Là một quảnlý trẻ, Lê muốn dựa vào cấp dưới có dàydạn kinh nghiệm và muốn họ hợp tác vớinhau nhiều hơn. Chị có sáng kiến, chialịch và sắp xếp tên các trưởng phòngtheo thứ tự chữ cái, sau đó mỗi tháng tổchức ăn trưa hoặc chiều tại nhà mộttrưởng phòng với sự có mặt của các

trưởng phòng khác. Ngoài ra, thỉnhthoảng Lê còn tổ chức ngày hội của Côngty nhân các kỳ nghỉ lễ kết hợp với huấnluyện kỹ năng truyền dạt, giao tiếp thôngqua các trò chơi quản lý. Những nỗ lựccủa Lê đã được bù đắp phần nào. Nền"văn hóa mới" đã dần dần nhen nhóm,thúc đẩy sự hợp tác của các bộ phậntrong đơn vị.

Không như các đơn vị trong nước, sửdụng các ngày Lễ, Tết để đánh giá kếtquả lao động và khen thưởng, nhiều tổchức nước ngoài khôn khéo kết hợpkhuyến khích vật chất gắn với hoạt độngvăn hóa của Công ty để mỗi cá nhân tựsuy ngẫm và hành xử sao cho có được sựcân bằng giữa thành qủa lao động cánhân và sự hợp tác của tập thể.

Nếu một cá nhân làm tốt công việcđược giao ngoài nhiệm vụ hàng ngày, bộphận quản lý sẽ đề nghị lên ban khenthưởng và nếu được duyệt, cá nhân đóđược nhận bằng khen kèm theo tiền mặt.Nếu một tập thể cùng hợp tác nỗ lực làmtốt công việc được giao thì cả nhómđược thưởng. Nếu tập thể hay cá nhân cócác giải pháp công việc tiết kiệm chi phícho đơn vị cũng được nhận phần thưởng.Công ty Hewlctt - packard (HP) sử dụnggiải pháp tài chính và văn hóa để thúcđẩy sự hợp tác "Phong cách HP" là cáchlàm rất lạ. Các bộ phận nhận ngân sáchvà tự hạch toán thu chi nhưng khôngđược giúp đỡ các đơn vị khác.

Nếu một đơn vị không ăn nên làm ra,nó phải tự giải thể. Cách làm này thúc

đẩy sự hợp tác bên trong đơn vị và hạnchế sự bao biện giữa các đơn vị thànhviên. Tuy nhiên, HP cân đối giữa độngcơ tài chính của các bộ phận và truyềnthống văn hóa thúc đẩy hợp tác theochiều ngang giữa các bộ phận của Côngty. Nếu đọc trên trang Web của HP(http://www.hp.com/), bạn sẽ thấy Côngty nêu rõ ràng: “Thành tựu của một tổchức là kết quả nỗ lực kết hợp của mọicá nhân làm việc hướng về các mục tiêuchung của nó. Những mục tiêu này cầnphải hiện thực, rõ ràng và dễ hiểu đốivới mọi người trong tổ chức cũng nhưphản ánh nét đặc sắc và tính cách cơ bảncủa tổ chức".

Lòng tin của nhiều người về doanhnghiệp và môi trường kinh doanh cũng có

thể giúp nhân viên tập trung vào nhữngcông việc quan trọng tạo nên lợi thế cạnhtranh của đơn vị. Ngân hàng cổ phần ÁChâu (ACB) ra đời trong bối cảnh vừahợp tác vừa cạnh tranh với các Ngânhàng Quốc doanh trong nước, kể cả vớicác Ngân hàng nước ngoài những nămgần đây. Một cán bộ của ACB được đàotạo trường Đại học hàng đầu ở nướcngoài chấp nhận mức lương địa phươngchỉ vì câu nói của người quản lý cấpcao: "Tôi không thể trả lương cho cậucao như các Ngân hàng nước ngoài,nhưng làm việc với ACB chúng ta cóchung một nỗ lực để chứng minh rằngNgân hàng Việt Nam có thể đứng vữngvà đương đầu trong cạnh tranh khu vựcvà kinh doanh giỏi trên lĩnh vực tài

chính".Có thể nói văn hóa doanh nghiệp

cũng đóng một vai trò then chốt trongviệc giải quyết tận gốc rễ vấn đề xungđột quyền lợi giữa cá nhân và tập thể. Ởtrên chúng ta đã nêu sự khác nhau giữamục tiêu của doanh nghiệp và cá nhân làvấn đề mang tính nền tảng trong quản lýkinh tế . Tuy nhiên, giả sử điều nàykhông đúng, giá sử cá nhân và doanhnghiệp hay xí nghiệp thành viên và TổngCông ty đều hướng về các mục tiêuchung, như thế, cấp quản lý chẳng cần lolắng cung cấp các giải pháp khuyến khíchvật chất vì bản thân các đơn vị này đềucùng có ước muốn như nhau.

Nếu văn hóa doanh nghiệp hình thànhnên giá trị và lòng tin của mọi thành viên

trong tập thể, người lao động sẽ làm việcmà không nghĩ đến tiền thưởng. Chẳnghạn, nếu lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp xoay quanh nguyên tắc sáng tạovà chất lượng sản phẩm là niềm tự hàocủa Công ty, cá nhân trong Công ty xemsự thỏa mãn của mình gắn liền với điềunày, doanh nghiệp sẽ ít cần đến các giảipháp động viên về mặt tiền bạc. Quản lýCông ty khó khăn trong việc dùng tiềnlàm động lực của sự hợp tác sẽ tìm thấyvăn hóa doanh nghiệp là cứu cánh để láingười lao động đi theo hướng làm việcmà không chỉ nghĩ đến tiền thưởng. Tấtnhiên, trong bối cánh hiện nay, chúng tacũng không hề quên câu tục ngữ có từ xaxưa của cha ông : "Có thực mới vựcđược đạo ".

Bàn về văn hoá doanh nghiệp ởnước ta hiện nay

Xây dựng và phát triển văn hoádoanh nghiệp của nước ta hiện nay cótác dụng rất quan trọng trong việcnâng cao hiệu quả và sức cạnh tranhcủa doanh nghiệp theo yêu cầu pháttriển kinh tế đất nước và hội nhập kinhtế và hội nhập kinh tế quốc tế. Từthực tiễn, xin thử gợi ra một số suynghĩ để cùng trao đổi về vấn đề vănhoá doanh nghiệp trong thể chế kinhtế thị trường ở nước ta hiện nay.

Văn hoá doanh nghiệp: nền tảngcủa sự phát triển

Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộnhững giá trị tinh thần mà doanh nghiệptạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh

tác động tới tình cảm, lý trí và hành vicủa các thành viên cũng như sự phát triểnbền vững của doanh nghiệp. Văn hoádoanh nghiệp gắn với đặc điểm từng dântộc, trong từng giai đoạn phát triển chođến từng doanh nhân, từng người laođộng, do đó, rất phong phú, đa dạng.Song Văn hoá doanh nghiệp cũng khôngphải là vô hình, khó nhận biết mà rất hữuhình, thể hiện rõ một cách vật chất, chẳngnhững trong hành vi kinh doanh giao tiếpcủa công nhân, cán bộ trong doanhnghiệp, mà cả trong hàng hoá và dịch vụcủa doanh nghiệp, từ mẫu mà, kiểu dángđến nội dung và chất lượng. Văn hoádoanh nghiệp là cơ sở của toàn bộ cácchủ trương, biện pháp cụ thể trong sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi

phối kết quả kinh doanh của doanhnghiệp. Chính vì vậy, có thể nói thànhcông hoặc thất bại của các doanh nghiệpđều gắn với việc có hay không có vănhoá doanh nghiệp theo đúng nghĩa củakhái niệm này.

Ở nước ta nếu chỉ tính trong 100 nămqua, thì trong những năm đất nước bị đôhộ, nhiều doanh nhân đã khởi xướngnhững ý tưởng rất mới trong việc pháttriển công thương nghiệp, hình thànhnhững nền móng đầu tiên của văn hoádoanh nghiệp nước ta, đó là tinh thần dântộc trong kinh doanh, dũng cảm cạnhtranh với tư bản Pháp, Hoa lúc đó đanglàm chủ trên thị trường. Lịch sử đã ghilại tên tuổi của những doanh nhân thời đólà "tư sản dân tộc" như Bạch Thái Bưởi,

được coi là "vua vận tải Bắc Việt đầuthế kỷ", "bậc anh hùng trong kinh tế giớinước nhà" (lời nhà học giả Nguyễn VănTố), như Nguyễn Sơn Hà, chủ hãng sơnResistanco dùng thương hiệu của mìnhđáng bại nhiều hãng sơn đương thời, nhưTrần Chánh Chiếu, đã chủ trì nhiều cơ sởkinh doanh và ra báo, là một trong nhữngnhân vật quan trọng của phong trào MinhTân đất Nam Kỳ vào những năm đầu củathế kỷ XX như Trương Văn Bền với nhãnhiệu xà phòng Cô Ba nổi tiếng cả nước.Thời đó, phong trào Duy Tân dấy lênrầm rộ từ miền Trung đến miền Bắc,ngoài việc khuyến khích nâng cao dân trí,canh tân đất nước, đã kích thích nhiềudoanh nhân người Việt lập ra các hiệubuôn, đề cao tinh thần dân tộc trong kinh

doanh. Rồi đây, chúng ta còn có dịp tổngkết để đánh giá một cách đầy đủ hơnnhững bước phát triển của doanh nhânViệt Nam trong lịch sử, nhưng điều cóthể khẳng định là: trên khắp đất nước ta,trong những năm bị đế quốc thống trị, đãcó không ít những doanh nhân ý thứcđược nỗi đau mất nước, luôn luôn đề caotinh thần dân tộc trong kinh doanh, - mộtnội dung cơ bản của văn hoá doanhnghiệp.

Trong những năm thực hiện thể chếkế hoạc hoá tập chung, do thị trường vàcác quy luật của thị trường không đượccông nhận, các doanh nghiệp nước ta tiếnhành sản xuất kinh doanh theo chỉ tiêupháp lệnh được ban hành từ trên, sảnphẩm làm ra được giao nộp lên cấp trên,

không tính đến nhu cầu thị trường, khônghoạch toán đến giá cả, cộng với tiềnlương, tiền thưởng trong doanh nghiệpkhông gắn với kết quả sản xuất, v.v...Thể chế kế hoạch hoá tập trung cũngkhông bảo đảm trách nhiệm và quyền hạncủa doanh nghiệp với tư cách là một thựcthể kinh doanh, hạn chế tính sáng tạo,tinh thần kinh doanh của người quản lýdoanh nghiệp. Tình trạng đó đã làm sailệch bản chất của kinh doanh, cũng có thểgọi đó là "sản xuất mà không kinhdoanh".

Tuy vậy, cũng trong thời kỳ này, cónhững cán bộ quản lý doanh nghiệp đãmạnh dạn tìm tòi, thử nghiệp cách làm ănmới, tạo ra một số mô hình kinh doanhcó hiệu quả. Những mô hình này đã nêu

lên một số nét đặc trưng của văn hoádoanh nghiệp thời kỳ đó: tinh thần dámnghĩ dám làm, năng động sáng tạo, vươnlên khắc phục khó khăn, thiếu thốn.Truyền thống văn hoá đó đã có ảnhhưởng tốt đối với thế hệ doanh nhân ngàynay.

Công cuộc đổi mới được khẳng địnhtừ Đại hội toàn quốc lền thứ VI của Đảng(12-1986) và thể chế kinh tế thị trườngđược công nhận đã mở ra cho các doanhnghiệp, doanh nhân nước ta những điềukiện mới có ý nghĩa quyết định để từngbước hình thành văn hoá doanh nghiệpphù hợp với đặc điểm kinh tế, xã hội ởnước ta, đó là văn hoá doanh nghiệp ViệtNam. Công cuộc đổi mới đã đem lại sựgiải phóng các lực lượng sản xuất, quyền

tự do kinh doanh của mọi công dân trongnhững lĩnh vực mà pháp luật không cấm.Đó cũng là phát huy sức mạnh của toàndân tộc cho công cuộc trấn hưng đấtnước; mọi người được tự do phát huy tàinăng, trí tuệ trong kinh doanh, làm giàucho mình và cho đất nước,như Đại hộiIX của Đảng đã quyết định. Có thể nóiđây là sự thể hiện nổi bật nhất của vănhoá lãnh đạo, văn hoá quản lý: là sự lãnhđạo phù hợp quy luật phát triển của thờiđại, phù hợp với nguyện vọng của cả dântộc, một dân tộc gan góc đấu tranh chốngngoại xâm trong hàng thế kỷ, nay khôngcam tâm chịu mãi cảnh nghèo nàn, lạchậu. Chính công cuộc đổi mới đã mởđường cho sự ra đời và phát triển cácdoanh nghiệp dân doanh và đội ngủ

doanh nhân mới, mở đường cho sự hìnhthành và phát triển văn hoá doanh nhânmới, mở đường cho sự hình thành vàphát triển văn hoá doanh nghiệp ViệtNam.

Cụ thể, văn hoá doanh nghiệp thểhiện trên hai mặt: mục đích kinh doanhvà phương pháp kinh doanh, trong đómục đích kinh doanh là quyết định.

Về mục đích kinh doanh, thường cóhai điểm chung như sau:

- Đạt hiệu quả cao, tức là lợi nhuậntối đa cho cá nhân và cho cộng đồng vàhiệu quả xã hội. Điều cần phải coi trọnglà mục đích lợi nhuận và hiệu quả cánhân, vì đó là động lực trực tiếp của mỗidoanh nhân khi tiến hành kinh doanh;nhưng cũng có trường hợp mục đích lợi

nhuận và hiệu quả cá nhân mâu thuẫn vớimục đích và hiệu quả xã hội; muốn đảmbảo sự thống nhất giữa mụ đích cá nhânvà mục đích cộng đồng thì cần phải xácđịnh đúng mức độ của từng mcụ đích vàphương pháp để đạt cả hai phần mụcđích.Xác định cho đúng mức độ vàphương pháp, đó chính là văn hoá doanhnhân.

- Có tính nhân văn, thể hiện về haimặt: đối với con người và đối với thiênnhiên. Đối với con người (là quan trọngnhất ) đó là đáp ứng đến mức cao nhấtnhu cầu của con người; là tôn trọng phẩmgiá, nhân cách con người, loại trừ việcxây dựng sự giầu có của mình trên sựkhánh kiệt của người khác; cũng là khôngchơi xấu, dùng những thủ đoạn, mánh

khoé, cạm bãy để hại nhau trong kinhdoanh. Đối với thiên nhiên, đó là gắnkinh doanh với bảo vệ môi trường sinhthái, không làm ô nhiễm, huỷ hoại môitrường cũng tức là bảo đảm sự bền vữngcủa mỗi doanh nhiệp cũng như của toànbộ nền kinh tế.

Về phương pháp kinh doanh (phongcách kinh doanh) cũng tức là doanhnghịêp đạt tới mục đích bằng con đườngnào với những nguồn lực nào. Tuy mụcđích kinh doanh là nhân tốa quyết địnhnhưng phương pháp kinh doanh lại liênquan chặt chẽ đối với việc thực hiện mụcđích, có nghĩa là không thể đạt mục đíchbăng bất cứ mục đích nào mà phải tuântheo những nguyên tắc luật pháp và đạiđức trong khi thực hiện cac phương pháp

kinh doanh, đó chính là văn hoá trongphương pháp kinh doanh của doanhnghiệp.

Trong thực tế, có những điểm chungvề phương pháp kinh doanh, đó là:

- Tuân thủ pháp luật (kể cả pháp luậtquốc gia, quốc tế cũng như điều lệ, nộiquy của từng doanh nghiệp); bảo đảmminh bạch, công khai trong kinh doanh.

- Chú trọng khoa học quản lý, tuântheo các nguyên lý quản lý khoa học, dựavào khoa học mà tổ chức bộ máy quảnlý, thực hiện các phương pháp kinhdoanh.

- Dựa vào vào khoa học, kỹ thuật,vận dụng công nghệ tiên tiến trong điềuhành sản xuất kinh doanh.

- Chú trọng quan hệ con người (đây

cũng là một khuynh hướng mới củaphương pháp kinh doanh hiện đại); pháthuy năng lực xã hội (cũng còn gọi là vốnxã hội) bao gồm năm nhân tố: giới lãnhđạo chính trị, quan chức quản lý, tríthức, doanh nhân, và người lao động;quan trọng nhất là khơi dậy và phát huytổng hợp các tiềm năng, thực hiện sự cốkết của các nhân tố đó vì mục tiêu chung.

Có thể coi đó là những điểm chungnhất của văn hoá doanh nghiệp. Nhữngđiểm chung đó được vận dụng cụ thểtrong từng thời kỳ nhất định, chịu ảnhhưởng của chế độ sở hữu , hệ thống thểchế (trong đó chủ yếu là thể chế chính trị,thể chế kinh tế, thể chế hành chính, thểchế văn hoá) của từng nước mà có nhữngthay đổi theo những chiều hướng khác

nhau. Điều quan trọng cần nhấn mạnh làmục đích kinh doanh quyết định phươngpháp kinh doanh; mục đích kinh doanhnói lên tầm vóc cao, thấp của văn hoádoanh nghiệp.

Về văn hóa doanh nghiệp ViệtNam

Văn hóa doanh nghiệp Việt Namđược hình thành là một phần quan trọngcủa văn hóa Việt Nam được lưu truyềnvà bồi đắp từ thế hệ này đến thế hệ khácmà chúng ta cần gìn giữ và bồi đắp tiếptrong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đạihoá hiện nay và chủ động hội nhập kinhtế quốc tế.

Văn hoá doanh nghiệp nước ta tiếpthu những nhân tố văn hoá trong kinhdoanh hình thành qua nhiều năm của các

nền kinh tế hàng hoá trên thế giới, đồngthời tíêp thu và phát huy những tinh hoavăn hoá trong kinh doanh của cha ông,vận dụng phù hợp với đặc điểm của xãhội ngày nay, đó là hiện đại hoá truyềnthống đi đôi với sự truyền thống hoá hiệnđại. Chỉ có như vậy mới kết hợp đượctốt truyền thống và hiện đại, đó là sự kếthợp có chọn lọc và nâng cao, từng bướchình thành văn hoá doanh nghiệp mangđặc sắc Việt Nam.

Có thể nêu lên một số điểm nổi bậtvề văn hoá doanh nghiệp nước ta tronggiai đạon hiện nay như sau:

Trước hết, từ công cuộc đổi mớiđược bắt đầu đến nay, ở nước ta đã dầndần hình thành mục đích kinh doanh mới,đó là kinh doanh vì lợi ích của mỗi

doanh nghiệp và lợi ích của cả dân tộc.Đương nhiên, tranh thủ lợi nhuận tối đalà động cơ thúc đẩy ý trí kinh doanh củacác doanh nghiệp, của mỗi doanh nhân,chúng ta cần đặc biệt quan tâm, không vìnhấn mạnh lợi ích chung mà coi nhẹ mụcđích kinh doanh của mỗi cá nhân doanhnhân.

Song, ngay trong thời kỳ Pháp thuộc,chúng ta cũng có những doanh nhânkhông chỉ làm giàu cho mình mà còn làmgiàu cho đất nước như Bạch Thái Bưởi,vừa làm giàu vừa quan tâm những hoạtđộng xã hội từ thiện như Nguyễn Sơn Hà.Ngày nay, mục đích kinh doanh của mỗidoanh nghiệp gắn với công cuộc pháttriển kinh tế của đất nước, vì lợi ích củacá nhân, gia đình và lợi ích của cả đất

nước, dân tộc.Khác với doanh nhân các nước kinh

tế phát triển và cũng không nên bị nhìnnhận như giai cấp bóc lột, doanh nhânnước ta ngày nay cũng có nỗi nhục củamột dân tộc kiên cường, thông minh màvẫn phải chịu cảnh lạc hậu, kém pháttriển. Mỗi doanh nghiệp phát triển khôngchỉ vì bản thân doanh nhân, mà còn vì sựphát triển của quê hương, của mỗi huyện,tỉnh; động cơ đó thúc đẩy mỗi doanhnhân vươn lên. Mục đích ấy đang đượcthể hiện ngày càng rõ nét trong chiếnlược phát triển của mỗi doanh nghiệp;cũng đã được thể hiện trong các doanhnghiệp có hàng hoá được người tiêu dingbình chọn đạt chất lượng cao trong nhữngnăm gần đây.

Tuy nhiên, cũng cần thấy rằng mụcđích kinh doanh của mỗi doanh nhân ởnước ta hiện nay cũng rất đa dạng về tínhchất, bởi vì lẽ sống của con người là đadạng, phong phú, nhiều màu vẻ, nhất làtrong điều kiện nền kinh tế đang tronggiai đoạn chuyển đổi, thể chế kinh tếcũng đang được chuyển đổi từng bước.

Qua các cuộc kiểm tra xã hội học, cóthể thấy một số khuynh hướng nổi bậtnhư: có những người chỉ mong kiếmđược nhiều tiền; cũng có người muốn quakinh doanh mà, có danh tiếng lớn, uy tínvà địa vị xã hội cao; có người muốnvươn lên, tiếp nỗi truyền thống gia đình,báo hiếu cha mẹ; lại có những người kinhdoanh vì khao khát tự hoàn thiện bảnthân, có ý chí mạnh về sự phát triển tự

do của con người trong chế độ xã hộimới, v.v…

Hai là, văn hoá doanh nghiệp đòi hỏigắn bó chặt chẽ hiệu quả kinh doanh vàtính nhân văn trong kinh doanh; không thểđạt hiệu quả bằng bất cứ giá nào mà coinhẹ những giá trị nhân văn (tôn trọng conngười, bảo vệ môi trường). Điều đặcbiệt quan trọng là nâng cao tinh thầncộng đồng dân tộc trong mọi hoạt độngsản xuất kinh doanh của các doanhnghiệp, một đặc điểm của văn hoá doanhnghiệp mà chúng ta cần xây dựng: chúngta đề cao ý chí tự lập, tự cường, sứcvươn lên của mỗi doanh nghiệp, đồngthời huy động tính cộng đồng, tính truyềnthống "chị ngã, em nâng" của dân tộc.Đồng thời chúng, khuyến khích doanh

nghiệp tham gia các hoạt động xã hội,như xoá đói giảm nghèo, cứu trợ đồngbào gặp thiên tai, tham gia các hoạt độngtừ thiện.v.v…

Điều cần nhấn mạnh hiện nay là khắcphục chủ nghĩa thực dụng, dùng mọi thủđoạn để đoạt lợi nhuận cao, thậm chísiêu lợi nhuận, bất kể việc làm đó có hạicho người khác, các thủ đoạn làm giàubất chấp tình nghĩa, thậm chí làm giàutrên sự đau khổ của đối tác, trên sự phásản của những doanh nghiệp yếu thế.

Có thể thấy rõ nhược điểm về mặtnày của doanh nghiệp nước ta trongnhiều trường hợp như cạnh tranh bất hợppháp, tranh giành thị trường, đáng phêphán nhất là những thủ đoạn hạ giá, phágiá khi xuất khẩu hàng hoá. Trong bối

cảnh kinh tế thế giới và khu vực hiệnnay, khi cuộc cạnh tranh về chất lượngvà giá cả hàng hoá diễn ra gay gắt, chúngta đề cao việc nâng cao khả năng cạnhtranh của mỗi doanh nghiệp lại càng phảiđề cao tính tập thể, truyền thống đoàn kếtdân tộc trong kinh doanh.

Do vậy, cần đặc biệt phát huy vai tròcủa các hiệp hội doanh nghiệp. Đó lànhững tổ chức xã hội – nghề nghiệp nhằmkhai thác mọi nguồn lực của xã hội, kể cảthu hút tài trợ từ bên ngoài, để phát triểncác hoạt động trợ giúp một cách trựctiếp, có hiệu quả thiết thực, khắc phụcnhững yếu kém của doanh nghiệp.

Các hiệp hội doanh nghiệp có thểcung cấp nhiều loại dịch vụ đa dạng chohội viên (như cung cấp thông tin, tư vấn,

đào tạo), cùng nhau thương thảo giảiquyết những vấn đề cụ thể mà tong doanhnghiệp riêng lẻ không tự giải quyết đượcđể bảo đảm lợi ích của mỗi ngành nghề,bảo đảm văn hoá doanh nghiệp, khắcphục những khiếm khuyết của thị trường.Đương nhiên, lợi ích của doanh nghiệpphải gắn bó hài hòa với lợi ích của cộngđồng, của toàn xã hội, không nên chỉ đơnthuần coi trọng lợi ích của doanh nghiệpcùng ngành nghề trở thành lợi ích phườnghội. Đồng thời hiệp hội doanh nghiệpcũng được tạo điều kiện để làm tốt vaitrò cầu nối giữa hội viên với cơ quancủa Chính phủ, đại diện và bảo vệ quyềnlợi hợp pháp của doanh nghiệp, nhất làtrong việc tham gia soạn thảo các vănbản quy phạm pháp luật liên quan đến

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Ba là, hình thành và phát huy văn hoá

doanh nghiệp trước hết là phải dựa vàocon người. Đó là vì phát triển doanhnhân không chỉ tăng vốn, tăng lợi nhuận,tăng thu nhập cho người lao động mà cònphải tạo ra môi trường văn hoá doanhnghiệp tiến bộ cũng tức là tạo ra một sứcmạnh tổng thể cố kết và cổ vũ người laođộng trong doanh nghiệp lao động sángtạo với niềm tin, một lý tưởng cao đẹp.

Văn hoá doanh nghiệp là lý tưởng vàcác nguyên tắc chi phối hành động củadoanh nghiệp cũng như của mỗi thànhviên là hệ giá trị tạo nên nguồn lực chosự phát triển bền vững của một doanhnghiệp, do vậy, càng cần thiết phát huynhân tố con người trong doanh nghiệp.

Trình độ nhân lực của ta hiện nay đangcòn thấp so với yêu cầu (kể cả trình độcủa người lao động cũng như của ngườiquản lý doanh nghiệp) càng làm nổi bật ýnghĩa hết sức cấp bách của việc bồidưỡng và phát huy nhân tố con ngườitrong khi xây dựng văn hoá doanhnghiệp.

Có thể nêu lên ba cấp độ trong việcphát huy nhân tố con người trong doanhnghiệp; cấp độ thứ nhất là nâng cao nănglực tiềm tàng của mỗi công nhân, viênchức (thông qua biện pháp giáo dục, đàotạo về kinh tế, công nghệ, quản lý ); cấpđộ thứ hai là biến năng lực tiềm tàng đóthành hiện thực, thông qua các biện phápkhuyến khích, kích thích sức sáng tạotrong lao động sản xuất; cấp độ thứ ba là

tập trung cho được các tiềm lực cá nhâncủa công nhân viên chức vào việc thựchiện mục tiêu của doanh nghiệp , thôngqua các biện pháp tổ chức quản lý sảnxuất và nhân sự. Cấp độ thứ ba có ýnghĩa đặc biệt quan trọng bởi vì văn hoádoanh nghiệp không phải kết quả của sựphát triển tự phát trong quá trình sản xuấtkinh doanh mà nó được định hướng xâydựng và hình thành trong ý thức tự giáccủa người quản lý doanh nghiệp, biểuhiệnn tập trung quản lý doanh nghiệp,bởi người quản lý doanh nghiệp. Do vậy,phải đào tạo và trọng dụng đội ngũ doanhnhân nắm được và vận dụng được vănhoá doanh nghiệp vào trong tong hoạtđộng sản xuất kinh doanh cua doanhnghiệp, trong quan hệ với các đối tác

cũng như trong công việc quản lý, điềuhành nội bộ doanh nghiệp .

Bốn là, văn hoá doanh nghiệp củatừng doanh nghiệp Việt Nam có nhữngnét chung của văn hoá doanh nghiệp ViệtNam và những nét riêng của từng doanhnghiệp. Những nét riêng ấy là của quýđặc sắc, là truyền thống tốt đẹp, độc đáocủa từng doanh nghiệp. Ví dụ nét độcđáo của doanh nghiệp A la rất nhã nhặn,chu đáo với khách hàng và đối tác, nétđộc đáo của doanh nghiệp B là nhiềusáng kiến vận dụng công nghệ cao, nétđộc đáo của doanh nghiệp C là tận tìnhbồi dưỡng, đào tào nguồn nhân lực vàphát triển con người.

Mỗi doanh nghiệp phải hình thànhđược những nét chung của văn hoá doanh

nghiệp Việt Nam và tạo lập được một sốnét riêng. Không trộn lẫn dược của vănhoá doanh nghiệp mình. Có thể nói vănhoá doanh nghiệp là cái nhãn hiệu, cái"mác" vinh quang của doanh nghiệp,niềm tự hào của doanh nghiệp (và có thểcủa cả ngành, cả địa phương, cả đấtnước) được lưu truyền và bồi đắp từ thếhệ này sang thế hệ khác các công nhân vàcán bộ của doanh nghiệp.

Chúng ta đang nhấn mạnh việc tạodựng và bảo vệ thương hiệu của doanhnghiệp; đó là vì thương hiệu là một bộphận không thể thiếu của văn hoá doanhnghiệp, thể hiện uy tín, vị thế của sảnphẩm, của doanh nghiệp, là tài sản đượcxây dựng, tích tụ một cách có ý thứctrong quá trình phát triển của doanh

nghiệp. Thương hiệu là niềm tự hào củadoanh nghiệp, tạo ra niềm tin của ngườitiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụmà doanh nghiệp cung ứng; trong quátrình hội nhập kinh tế quốc tế hiện nayviệc xây dựng và bảo vệ thương hiệucàng có ý nghĩa cấp bách

Môi trường cho văn hoá doanhnghiệp

Có thể thấy rõ: văn hoá doanh nghiệpbao gồm các yếu tố pháp luật và đạođức. Văn hoá doanh nghiệp không thểhình thành một cách tự phát mà phảiđược hình thành thông qua nhiều hoạtđộng của bản thân mỗi doanh nghiệp,mỗi doanh nhân, của Nhà nước và các tổchức xã hội. Thực tiễn cho thấy hệ thốngthể chế, đặc biệt là thể chế chính trị, thể

chế kinh tế, thể chế hành chính, thể chếvăn hoá tác động rất sâu sắc đến việchình thành và hoàn thiện văn hoá doanhnghiệp.

Xin nêu lên một số điểm về thể chếcần được quan tâm để hình thành và ngàycàng hoàn thiện văn hoá doanh nghiệpphù hợp với đặc điểm nước ta.

Trước hết, đó là khơi dậy tinh thầnkinh doanh trong nhân dân, khuyến khíchmọi người, mọi thành phần kinh tế cùnghăng hái tìm cách làm giầu cho mình vàcho đất nước. Xoá bỏ quan niệm chokinh doanh là xấu, coi thường thươngmại, chỉ coi trọng quan chức, không coitrọng thậm chí đố kỵ doanh nhân. Xoá bỏtâm lý ỉ lại, dựa vào bao cấp của Nhànước, đề cao những nhân tố mới trong

kinh doanh, những ý tưởng sáng tạo, sángkiến tăng năng xuất lao động, tăng khảnăng cạnh tranh của hàng hoá. Tôn vinhnhững doanh nhân năng động, sáng tạo,kinh doanh đạt hiệu quả cao, có ý chívươn lên, làm rạng rỡ thương hiệu ViệtNam trên thị trường thế giới.

Trong thực tế, trải qua những nămđổi mới, bằng thể nghiệm của bản thâncũng như của mỗi gia đình, ngày nay,nhân dân ta đã thấy rõ việc chuyển đổi từkế hoạch hoá tập trung sang thể chế kinhtế thị trường là tất yếu; thái độ của dânchúng đối với kinh tế thị trường là tháiđộ thiện cảm. Vấn đề còn lại là các cơquan Nhà nước phải tiếp tục thay đổi tưduy quản lý, đề xuất những chủ trương,chính sách quản lý đủ mạnh để khuyến

khích hơn nữa tinh thần kinh doanh trongcác thành phần kinh tế, tạo môi trườngthuận lợi về thể chế và tâm lý xã hội chosự phát triển kinh tế tư nhân, xoá bỏ sựphân biệt đối xử đối với kinh tế tư nhânkể cả trong tư duy cũng như trong cácchủ trương, chính sách cụ thể.

Hai là, Nhà nước cần tiếp tục hoànchỉnh hệ thống thể chế kinh tế thị trườngđịnh hướng xã hội chủ nghĩa nhằm tạolập đồng bộ các yếu tố của thị trường,từng bước hình thành thể chế kinh tế thịtrường phù hợp với đặc điểm nước ta.Thực tế cho thấy, thể chế kinh tế có tácđộng rất lớn đối với việc hình thành vănhoá doanh nghiệp. Do đó, điều cần nhấnmạnh là thể chế kinh tế phải đủ sứckhuyến khích doanh nhân phát huy truyền

thống văn hoá trong kinh doanh của chaông, bổ sung những nhân tố mới trongvăn hoá doanh nghiệp của thời đại, kếthợp chặt chẽ giữa truyền thống và hiệnđại, bảo đảm cho kinh tế thị trường triểnkhai lành mạnh, đạt hiệu quả cao, vănhoá doanh nghiệp được hình thành vớinhững đặc điểm của nước ta.

Thể chế đó phải chú trọng khuyếnkhích doanh nghiệp xác định đúng đắnchiến lược kinh doanh, có mục tiêu phấnđấu lâu dài nâng cao sức cạnh tranh, cóchương trình làm ăn căn cơ theo địnhhướng quy hoạch, kế hoạch chuyển đổicơ cấu của nền kinh tế, không những phảithành công trong nước mà còn vươn rathế giới, đạt hiệu quả cao trong hội nhậpkinh tế quốc tế, khắc phục tâm lý kinh

doanh cò con, manh mún, không đầu tưlớn, làm ăn lâu dài.

Thế chế đó cũng phải khuyến khíchdoanh nghiệp thực hiện các biện pháphợp pháp trong việc mưu cầu lợi ích cánhân, đạt lợi nhuận cao cho doanh nghiệpvà doanh nhân, đương nhiên có sự kếthợp hài hoà với lợi ích toàn xã hộinhưng không vì thế mà đi đến triệt tiêulợi ích cá nhân cũng tức là triệt tiêu dộnglực kinh doanh. Đồng thời, phải ngănchặn những hành vi vi phạm pháp luật,gian lạn thương mại, những kiểu làm ănphi văn hoá, chạy chat cvửa sau, lợidụng các quan hệkhông lành mạnhk đểkiếm lời. Doanh nghiệp phải tôn trọng,đặc biệt là giữ chữ tín đối với kháchhàng và đối tác kinh doanh.

Thể chế đó phải khuyến khích mọithành phần kinh tế, khắc phục phân biệtđối xử, bảo đảm cho các thành phần kinhtế hợp tác và cạnh tranh bình đẳng trongkhuôn khổ luật pháp; khắc phục tình trạngbiến độc quyền nhà nước thành độcquyền doanh nghiệp, tạo ra cạnh tranhkhông bình đẳng, tạo ra cạnh tranh khôngbình đẳn, những khoản lợi nhuận khôngdo tài năng kinh doanh của doanh nghiệpmà do vị thế độc quyền mang lại, nhữngđiểm dẫn đến triệt tiêu văn hoá doanhnghiệp. Điều cấp bách là Nhà nước phảicó các qui phạm pháp luật về khuyếnkhích cạnh tranh hợp pháp, kiểm soát vàhạn chế độc quyền.

Thể chế đó cũng phải chú trọng nhântố con người, phát triển con người, đặc

biệt coi trọng việc bồi dưỡng nhân tài,đãi ngộ xứng đáng, tôn vinh doanh nhângiỏi. Trong doanh nghiệp, đó là đảm bảothu nhập hợp pháp của chủ doanh nghiệptư nhân, là tôn trọng quyền và lợi ích hợppháp của người lao động, đối xử bìnhđẳng, tạo ra môi trường hoà thuận, sự cốkết, chung sứ chung lòng tập trung vàoviệc thực hiện mục tiêu kinh doanh, vì sựphát triển bền vững của doanh nghiệp vàlợi ích của mỗi thành viên trong doanhnghiệp.

Ba là, việc hình thành văn hoá doanhnghiệp cũng đòi hỏi đẩy mạnh cuộc cảicách hành chính dân chủ, trong sạch,vững mạnh, chuyên nghiệp và hiện đạihoá. Đây là một yêu cầu hết sức bức xúcđối với toàn bộ sự phát triển kinh tế đất

nước ũng như đối với việc hình thànhvăn hoá doanh nghiệp nước ta hiện nay.Điều cần nhấn mạnh hiện nay là tiếp tụcxoá bỏ cơ chế "xin-cho", xoá bỏ nhữngthủ tục hành chính rườm rà gây tốn kém,tăng chi phí đầu tư và giảm năng lựccạnh tranh của hàng hó. Phải sắp xếp lạibộ máy tinh gọn, khắc phục chồng chéo,quan liêu, nâng cao hiệu lực và hiệu quảcủa bộ máy hành chính trong quản lýđiều hành. Việc lành mạnh hoá cán bộ,công chức là rất cần thiết để khắc phụctình trạng một số công chức do kém nănglực và phẩm chất không những đã làm sailệch những chủ trương đúng đắn củaĐảng và Nhà nước gây trở ngại, phiền hàdối với doanh nghiệp trong sản xuất kinhdoanh, mà trong không ít trường hợp đã

câu kết, tiếp tay cho những hành vi tiêucực, vi phạm pháp luật của doanhnghiệp, làm xấu văn hoá doanh nghiệp.

Rất cần phát triển một cáh thườngxuyên, định kỳ các cuộc tiếp xúc trựctiếp giữa cơ quan nhà nước với doanhnghiệp, để cùng trao đổi ý kiến về việcthực hiện các cơ chế, chính sách, qua đódoanh nghiệp hiểu thêm nội dung các cơchế, chính sách và cơ quan Nhà nướccũng nghe được tâm tư, nguyện vọng củadoanh nghiệp, nắm thêm thực tế giúp choviệc hoạch định chính sách được sát thựctế hơn. Các cơ quan Nhà nước cần tạothói quen làm việc với hiệp hội doanhnghiệp, tôn trọng vcác quyền của Hiệphội, lắng nghe và giải quyết đúng phápluật những kiến nghị của Hiệp hội doanh

nghiệp. Đây cũng chính là một nội dungquan trọng trong văn hoá quản lý.

Như vậy, văn hoá doanh nghiệp chỉcó thể được xây dựng và hình thành trongmôi trường văn hoá lãnh đạo, văn hoáquản lý được đổi mới, nâng cao, đúngtầm, có ảnh hưởng tích cực trở lại đốivới văn hoá doanh nghiệp.

Làm thế nào để xây dựng Văn hóadoanh nghiệp?

Trên các phương tiện truyền thông,người ta đã nói nhiều tới gia đình vănhóa, bảo vệ gìn giữ nền văn hóa dân tộcnhưng với một doanh nghiệp, tế bào củanền kinh tế thì chưa mấy ai nói đến Vănhoá doanh nghiệp. Vậy, có cần xây dựngvà bảo vệ một môi trường văn hóa riênggọi là ''Văn hóa doanh nghiệp'' không?

Cách xây dựng văn hoá doanh nghiệp thếnào? Xin giới thiệu bài viết của bạn TrầnThanh Hải, một doanh nhân đang côngtác tại Đài Loan về chủ đề trên.

Bằng thực tế đi làm việc hơn mườinăm qua ở các doanh nghiệp trong nướcvà hơn hai tháng nay làm việc cho mộtdoanh nghiệp của Đài Loan tại đất nướccủa họ, tôi muốn chia sẻ với các bạn:Việc phần lớn các doanh nghiệp trẻ củachúng ta, đặc biệt là doanh nghiệp tưnhân chưa chú ý tới việc xây dựng mộtnền văn hóa đặc thù cho doanh nghiệpmình là cực kỳ nguy hiểm.

Một quốc gia không thể tồn tại vàphát triển nếu không bảo tồn, gìn giữđược nền văn hóa truyền thống của mình.Một gia đình sẽ không thể đầm ấm sum

vầy và đóng góp tích cực cho xã hội nếukhông có gia phong, gia giáo. Cũng nhưvậy một doanh nghiệp sẽ không thể cómột sự nghiệp lâu dài, bền vững nếukhông có một nền văn hóa đặc thù hoặctệ hơn, môi trường văn hóa của doanhnghiệp lại là một bầu không khí căngthẳng ức chế hoặc đầy rẫy bất công.

Khi vừa rời ghế nhà trường, tôi làmviệc cho doanh nghiêp C, một công ty tưnhân tương đối thành đạt trong lĩnh vựctin học. Giám đốc Công ty là người rấtcó văn hóa, lời nói và hành động của anhluôn gây được thiện cảm cho rất nhiềungười: Khách hàng, đối tác, bạn hàng,thậm chí cả đối thủ cạnh tranh. Chínhnhân cách, hành vi của anh đã ảnh huởnglớn tới nhân viên trong Công ty. Tôi là

nhân viên mới, được làm việc trong mộtmôi trường có văn hóa như thế theo tôi làrất may mắn. Tôi tự cảm thấy mìnhtrưởng thành nhanh, tự tin hơn và mongmuốn gắn bó lâu dài với sự nghiệp củaCông ty.

Tuy nhiên rất tiếc, môi trường vănhóa quý báu đó lại hình thành một cáchtự phát và mất đi dễ dàng khi quy môCông ty thay đổi. Trong khi mọi hoạtđộng liên quan tới kinh doanh của Côngty được coi trọng thì hoạt động nhân sựcủa tập đoàn bao gồm hai trăm conngười trẻ tuổi năng động lại được giaocho một và chỉ một người lớn tuổinguyên là cán bộ cơ quan nhà nước đãnghỉ hưu. Điều quan trọng là tác phongnếp nghĩ cách làm của người phụ trách

nhân sự đã không có sức thuyết phụccộng với việc ông này cũng không hề cóthực quyền. Thành ra lời nói việc làmcủa ông có rất ít trọng lượng với cả sếpvà nhân viên trong Công ty.

Lúc này ánh hào quang của “Ngườicầm lái vĩ đại” là giám đốc công tykhông đủ sức lan tỏa tới các nhân viênnữa. Anh đã tự giam mình trong vănphòng uy nghi của giám đốc, chỉ một sốít trưởng bộ phận là có dịp tiếp xúc. Cáchoạt động sinh hoạt tập thể trong Công tynếu có cũng chỉ dừng lại ở mức độ copymột vài hoạt động lẻ tẻ của công ty nhànước. Cùng với sự chuyên môn hóa caotrong Công ty là sự khép kín phân rã củatinh thần nhân viên. Bên cạnh đó, một vàingười xấu bắt đầu tụ tập thành nhóm, một

vài người liên tục có nhưng hành vi thôtục, đàn áp tinh thần nhân viên trongCông ty nhưng không ai đụng tới vì làngười nhà sếp. Một vài sự cất nhắcnhững kẻ nịnh bợ đã làm cho tinh thầnnhân viên hết sức chán nản.

Tuổi đời chưa chín chắn, ham muốntìm hiểu học hỏi của tuổi trẻ thôi thúc đãkhiến tôi quyết định rời bỏ Công ty sau 5năm phục vụ gắn bó. Cho đến bây giờhình như tại Công ty cũ của tôi (Mà thựclòng tôi rất yêu quý) vấn đề văn hóadoanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập. Sauvài ba năm có dịp quay lại Công ty củamình thật không dễ cho tôi nếu muốn tìmra bạn cũ, bởi những người cũ đã khôngcòn ở lại. Tôi có cảm nhận mặc dù Côngty đã rất trưởng thành nhiều mặt nhưng

thực ra nó vẫn là một doanh nghiệp trẻ vìxung quanh tôi toàn là các gương mặt trẻ:Có người thì tỏ ra quá hăm hở, có ngườithì ngơ ngác.

Tôi tin rằng rất nhiều, rất nhiều đồngnghiệp cũ của tôi đã ra đi với cùng lý dovà cảm giác của tôi. Rất tiếc tôi chưa códịp nào thuận tiện để gặp lại, nói chuyệnthẳng thắn với xếp cũ của mình. Ngay cảlúc tôi xin nghỉ việc anh cũng quá bận đểtôi có thể đến chào. Chỉ có một cuộc nóichuyện ngắn với người phụ trách trựctiếp sau khi tôi đã đề nghị thôi việctrước một tháng bàn giao công việc, thuhồi công nợ và tự tổ chức một buổi liênhoan nhỏ với các đồng nghiệp. Tôi rờiCông ty với tâm trạng trĩu nặng của mộtkẻ thất bại. Nạn nhân của vấn đề Văn hóa

doanh nghiệp.Rời Công ty C, tôi làm việc cho một

văn phòng nước ngoài tại Hà nội. Mặcdù hoạt động kinh doanh ở văn phòngnày thời điểm đó rất sa sút nhưng môitrường văn hóa thì lại rất tuỵệt vời (theocảm nhận của tôi lúc đó). Có một sự thậtkhách quan là văn phòng chỉ có ít ngườivà trình độ văn hóa lại khá đồng đều, tấtcả đều có một hai bằng đại học. Tuynhiên sếp tôi lúc đó cũng không hề coinhẹ vấn đề Văn hóa doanh nghiệp. Chỉcó khoảng trên dưới 10 người nhưng cómột người phụ trách vấn đề nhân sự,kiêm thêm một vài công việc nhẹ nhàngkhác. Hàng tuần đều có các buổi gặp gỡtruyện trò trao đổi với nhân viên về côngviệc, chia sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn

các kỹ năng cần thiết.Tôi đã cảm thấy như mình được đổi

mới và hăng hái làm việc. mặc dù sau đólãnh đạo văn phòng thay đổi. Sếp mới đãtiến hành rất nhiều cải cách, kể cả thắtchặt chi tiêu. Hiện nay, văn phòng đó vẫntiếp tục hoạt động, nhiều người vẫn gắnbó từ ngày đầu thành lập. Và tôi vẫn rấtđược vui vẻ chào đón khi quay lại vănphòng.

Đầu năm 2001, một người bạn lớntuổi đã đầu tư vốn để tôi có thể xây dựngmột cửa hàng kinh doanh thiết bị tin họctheo đề án mà tôi đã lập (tất nhiên cótham khảo ý kiến của anh). Tôi đã đónnhận và hăm hở lao vào công việc vớitham vọng xây dựng một công ty kinhdoanh thành đạt và có một môi trường

văn hóa tốt như tôi hằng trông đợi khicòn là một nhân viên.

Ngay từ ngày mới thành lập cửahàng, tôi đã đánh giá nhân viên theo haitiêu chí: Năng lực làm việc và tư cách cánhân. Thậm chí tôi coi trọng vấn đề tưcách cá nhân hơn. Theo tôi, mọi ngườivề mặt trí lực chỉ hơn kém nhau rất ít.Điều quan trọng là anh ta lớn lên trongmôi trường nào và rèn luyện mình theohướng nào thôi. Sau hai năm phấn đấuchúng tôi đã có nhưng thành công nhấtđịnh và không ít thất bại.

Về thành công: Chúng tôi đã xâydựng được một bộ khung nhân sự chomột công ty cỡ nhỏ. Có những nhân viêntrẻ, được đào tạo cơ bản gắn bó lâu dàivới sự nghiệp của Công ty. Có những

nhân viên đã từ chối những công việcvới mức lương cao hơn để quay về làmviệc với đồng nghiệp cũ. Tới tháng nămvừa rồi, do điều kiện riêng tôi muốn ranước ngoài làm việc học tập kinh nghiệmtrong một thời gian dài có thể từ 3 tới 5năm. Tôi đã có thể bàn giao lại Công tycho các cộng sự của mình mà không cầnđưa người nhà, bạn bè thân hoặc họ hàngvào để nắm Công ty. Tất nhiên, trong tìnhhuống mới này, các đối tác đầu tư của tôisẽ tăng cường giúp đỡ người lãnh đạomới của Công ty – Một cô gái tốt nghiệpđại học có số năm kinh nghiệm làm việcđúng bằng tuổi đời của Công ty.

Về thất bại: Trong quá trình pháttriển cửa hàng, tôi đã để mất một số nhânviên theo tôi là có triển vọng. Tệ hại

hơn, một số người tuy có năng lực nhưngtính cách không hòa hợp được với môitrường Công ty, khi đã thôi việc khônggiữ được quan hệ bình thuờng mà cónhững lời nói hành động làm tổn hại tớiCông ty cũ nơi anh ta đã từng gắn bó xâydựng. Tôi cho rằng đây có thể là thất bạido mình đã cực đoan trong việc xâydưng văn hóa Công ty. Thú thật với cácbạn hai năm làm sếp, tôi đã thông cảmhơn nhiều những khó khăn mà các sếp cũcủa tôi gặp phải khi xưa!

Tại sao chúng ta chưa có Văn hoádoanh nghiệp hoàn thiện?

Để bài viết có tính tổng quát hơn, tôixin phân tích một số nguyên nhân kháchquan dẫn tới tình trạng nền văn hóaDoanh nghiệp trong các Công ty tư nhân

hiện nay còn yếu hoặc chưa hoàn thiện:1/Văn hóa doanh nghiệp, không thể

tách rời văn hóa của công đồng xã hội vìcác thành viên của các doanh nghiệpcũng đồng thời là các thành viên của giađình và xã hội. Theo tôi, xã hội ta cònnhiều bất cập.

Một trong những bất cập đó là chấtlượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩmcủa hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cửnhân , công nhân lành nghề mới ratrường. Phần đông họ rất thiếu kiến thứcxã hội. Ý thức cộng đồng doanh nghiệpcủa rất nhiều trong số họ dưới điểm trungbình! Họ có thể rất quan tâm tới bảnthân, bạn bè, gia đình, thậm chí nhưngvấn đề lớn của quốc gia, thế giới nhưnglại thờ ơ với hoặc không biết cách thể

hiện sự quan tâm với sự sống còn, tồn tạihay không tồn tại, hiệu quả hay lãng phícủa cái cộng đồng mà họ gắn bó suốt támtiếng quý giá nhất của một ngày.

Tôi nghĩ điều đó thật phi lý. Hệ quảcủa nó là nhiều master, kỹ sư cử nhân lạilàm việc kém hơn các nhân viên có bằngcấp thấp nhưng nhiệt tình trong côngviệc. Điều này giải thích tại sao có mộtsố lượng lớn các Kỹ sư cử nhân thấtnghiệp trong xã hội ta hiện nay.

2/ Xã hội chưa quan tâm tới việc hỗtrợ các doanh nghiệp trong việc xâydựng nền văn hóa của họ. Phần nhiều nếucó quan tâm thì đều mày mò học hỏi củanhau. Các hiệp hội nếu có hoạt động theokiểu hình thức. Các cơ quan quản lý nhànước quan tâm tới doanh nghiệp ở khía

cạnh tìm hiểu xem họ có trốn thuế không?Có buôn lậu không ?

Theo tôi hiểu chưa có cơ quan nàoquan tâm tới việc hỗ trợ hoạt động củacác doanh nghiệp hoặc nếu có, sự hỗ trợcủa họ quá vĩ mô tới mức trong xuốt hainăm vận hành tổ chức kinh tế bé nhỏ củamình tôi chỉ được một đại diện nhà nướcduy nhất quan tâm là chú phụ trách thuếcủa Chi cục thuế quận nhưng được phâncông về phường nơi tôi kinh doanh. Bêncạnh đó các công ty trong nước lại cạnhtranh với nhau quá khốc liệt kể cả bằngtiểu xảo và giành giật nhân viên củanhau. Điều đó tạo cho người lao độngtrong các doanh nghiệp nhỏ một tâm lýcực kỳ bất ổn.

Các doanh nghiệp tư nhân của Việt

nam hầu như không coi trọng thư tiến cử,giới thiệu của doanh nghiệp cũ nơi ngườilao động làm việc trước khi nộp đơn vàochỗ mình. Mặc dù khi phỏng vấn mỗiứng cử viên đều nghĩ ra những lý do rấthay ho cho việc bỏ việc ở công ty cũ.Các cơ quan nhà nước cũng không coiloại giấy tờ này như một chứng chỉ cógiá trị. Tập quán này tạo cho những nhânviên không được giáo dục tốt một tâm lýcoi thường người lãnh đạo cũng nhưdoanh nghiệp mà mình làm việc. Nhữngphần tử như thế sẽ là lực cản rất lớntrong việc xây dựng văn hóa doanhnghiệp.

Ở Đài Loan, nếu bạn đi xin việc vàmuốn được công nhận là có kinh nghiệmlàm việc (với vị trí và mức lương tương

ứng) bạn sẽ phải có Chứng chỉ nghềnghiệp và ''Thư tiến cử'' do cơ quan cũcủa bạn cấp. Đặc biệt như trường hợpcủa tôi là người nước ngoài, sở ngoại vụbên này còn yêu cầu các giấy tờ đó phảiđược Cục lãnh sự nhà nước mình và Vănphòng Văn hóa Kinh tế Đài bắc tại HàNội xác nhận.

Tôi đã không thể xin được xác nhậncủa Cục lãnh sự vì các công ty tôi làmviệc đều là công ty tư nhân! Rất may chotôi lúc tưởng như không còn cách nào thìtôi nhớ đến cuốn sổ bảo hiểm xã hội vànhờ nó kẹp cùng với các thư tiến cử tôiđang ngồi viết những dòng này từ Côngty Pretech.

Nếu hệ thống công quyền và các ôcngty của chúng ta coi trọng việc nhận xét hồ

sơ cá nhân của các Công ty tư nhân tôitin rằng tình hình chất lượng lao động, ýthức người lao động sẽ được cải thiệnrất nhiều và sẽ thuận lợi rất nhiều chocác giám đốc coi trong vấn đề Văn hóadoanh nghiệp.

3/ Bản thân các giám đốc phải lànhững người coi trọng việc xây dựng vănhóa doanh nghiệp. Những người vậnhành doanh nghiệp nên được hỗ trợ, đàotạo để có được một phương hướng đúngdắn khi xây dựng doanh nghiệp của mình.Tôi được biết có giám đốc muốn tạo rasự thân tình với nhân viên đã phải dànhquỹ thời gian trong ngày để đánh phỏmvới nhân viên. Than ôi, một nền văn hóadoanh nghiệp quá đặc thù! Cần có sựđịnh hướng cho các giám đốc để họ nhận

thức đúng đắn vấn đề văn hóa doanhnghiệp để họ xây dựng những môi trườngvăn hóa đặc thù của doanh nghiệp nhưngkhông xa lạ với cộng đồng xã hội.

4/ Cần phải tuyên truyền sâu rộng vềvăn hóa doanh nghiệp. Người Việt Namđã rất đoàn kết gắn bó trong đấu tranhchống lại sự nô dịch, xâm lấn của các thếlực ngoại bang nhưng truyền thống đódường như mờ đi trong thời kỳ mở cửa.Cần có sự tuyên truyền giáo dục để khôiphục lại.

Ngay trong gia đình, nhà trường cácem học sinh đã cần được giáo dục để họhiểu rằng không thể sống tách rời cộngđồng. Bên cạnh xã hội rộng lớn và môitrường gia đình thân thương họ phải biếttôn trọng cộng đồng nhỏ nơi họ sẽ làm

việc là các Công sở hoặc doanh nghiệp.Các bậc làm cha mẹ không nên đem cáccâu chuyện bực mình nơi công sở về nhàkể cho con cái nghe khi họ chưa đủtrưởng thành. Đùng để những bức xúcvới đồng nghiệp, xếp, công việc, kháchhàng ảnh huởng tới tâm hồn non nớt củacác em để rồi các em sẽ lớn lên vớinhững tư duy lệch lạc trong đầu.

Đất nước ta rồi sẽ phát triển, cáccông ty, doanh nghiệp tư nhân sẽ xuấthiện ngày càng nhiều hơn tham gia ngàycàng tích cực hơn vào xây dựng nền kinhtế của đất nước. Để tăng cường tính cạnhtranh trên sân nhà, thiết nghĩ các cơ quanhữu quan và bản thân các doanh nghiệpnên quan tâm nhiều hơn đến sự phát triểnbền vững mà theo tôi một trong những bí

quyết đó là xây dựng thành công mô hìnhvăn hóa doanh nghiệp đặc thù Việt namtrong mỗi doanh nghiệp. Để môi trườngvăn hóa đó tự nó sẽ có sức cảm hóa,động viên sự nỗ lực của các doanhnghiêp. Chúc các bạn thành công.

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp cócần thiết?

Trong xu thế toàn cầu hoá hiệnnay, nguy cơ đồng hoá về văn hoákhông hề nhỏ. Để tránh thế giới biếnthành một thể thống nhất về văn hoá,mỗi người, mỗi dân tộc đều cần phảigiữ gìn và phát huy nền văn hoá đậmđà bản sắc dân tộc "hoà nhập" chứkhông "hoà tan".

Theo một nghiên cứu tại Mỹ, duy trìvà giữ gìn nền văn hoá doanh nghiệp có

ảnh hưởng không nhỏ đến thành công củadoanh nghiệp. Do đó, để khẳng địnhchính mình, mỗi doanh nghiệp cần xâydựng cho mình một nét văn hoá riêngbiệt.

Văn hoá doanh nghiệp chính là tàisản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Trongnền kinh tế thị trường, việc xây dựng vănhoá doanh nghiệp ngày càng trở nên cầnthiết và gặp không ít khó khăn. Theo cácnhà nghiên cứu kinh tế, đây chính là sứcmạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trongtương lai. Bất kỳ một doanh nghiệp nàonếu thiếu đi yếu tố văn hoá, tri thức thìkhó có thể đứng vững được.

Vậy, có thể hiểu thế nào là văn hoádoanh nghiệp? Có rất nhiều định nghĩaxung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn

hoá khác nhau đều có thể có những địnhnghĩa khác nhau. Mỗi một doanh nghiệplại có một cách nhìn khác nhau về vănhoá doanh nghiệp. Tuy nhiên, mọi địnhnghĩa đều có nét chung coi văn hoádoanh nghiệp là toàn bộ các giá trị vănhoá được xây dựng trong suốt quá trìnhhình thành doanh nghiệp; chi phối suynghĩ và hành vi của mọi thành viên trongdoanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữacác doanh nghiệp và được coi là truyềnthống riêng của mỗi doanh nghiệp.

Văn hoá doanh nghiệp được thể hiệnở nhiều cấp độ khác nhau. Thứ nhất làthể hiện ngay trong công việc hàng ngàynhư cách báo cáo công việc, giữ gìn tàisản chung, ngôn ngữ khi giao tiếp vớiđồng nghiệp, đối tác, các thủ tục hành

chính... Thứ hai là các giá trị tinh thầntrong việc xác định việc phải làm, hànhđộng của mình đúng hay sai, có mang lạilợi ích hay thiệt hại chung hay không.Đây là điều mà các chủ doanh nghiệpmong muốn nhận được ở nhân viên vàphải xây dựng dần từng bước. Cao hơnnữa và là nền tảng cho các hành độngchính là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ vàcảm xúc ăn sâu vào tiềm thức mỗi cánhân trong doanh nghiệp.

Bất kỳ tổ chức nào cũng phải có vănhoá mới trường tồn được. Vì vậy xâydựng văn hoá doanh nghiệp là cái đầutiên mà mỗi doanh nghiệp cần lưu tâmtới. Nhiều người khi đánh giá về doanhnghiệp vẫn chú trọng đến thị trường, tổchức, nhân sự, cơ cấu.

Tuy nhiên, người nhận thức sâu sắcvề giá trị của doanh nghiệp phải đánh giáđược về cái gọi là: tầm nhìn, sứ mệnhvà giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Vănhoá doanh nghiệp đảm bảo sự trường tồncủa doanh nghiệp giống như khi ta thểhiện thái độ tại sao phải sống, sống làmgì, sống như thế nào?

Khi mỗi doanh nghiệp xây dựngđược môi trường sống lành mạnh thì bảnthân người lao động cũng muốn làm việcquên mình và luôn cảm thấy nhớ, thấythiếu khi xa nơi làm việc. Tạo cho ngườilàm việc tâm lý khi đi đâu cũng cảm thấytự hào mình là thành viên của doanhnghiệp chính là động lực thúc đẩy sựphát triển của doanh nghiệp.

Vì vậy, xây dựng môi trường văn hoá

trong mỗi doanh nghiệp làm sao đểngười lao động thấy được môi trườnglàm việc của doanh nghiệp cũng chính làmôi trường sống của họ là điều mà cácdoanh nghiệp rất nên quan tâm

Xây dựng văn hóa doanh nghiệptrong môi trường cạnh tranh

Văn hoá doanh nghiệp chính là tàisản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùngvới sự phát triển của nền kinh tế thịtrường thì việc xây dựng văn hoá doanhnghiệp là một việc làm hết sức cần thiếtnhưng cũng không ít khó khăn.

Hiểu thế nào về văn hoá doanhnghiệp?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau vềvăn hoá. Theo E.Heriôt thì “Cái gì cònlại khi tất cả những cái khác bị quên đi-

cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại cómột định nghĩa khác về văn hoá: “Vănhoá phản ánh và thể hiện một cách tổngquát, sống động mọi mặt của cuộc sống(của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng)đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đangdiễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêuthế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống cácgiá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sốngvà dựa trên đó từng dân tộc khẳng địnhbản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Vănhoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trịvăn hoá được gây dựng nên trong suốtquá trình tồn tại và phát triển của mộtdoanh nghiệp, trở thành các giá trị, cácquan niệm và tập quán, truyền thống ănsâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy

và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ vàhành vi của mọi thành viên của doanhnghiệp trong việc theo đuổi và thực hiệncác mục đích.

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoádoanh nghiệp có những đặc trưng cụ thểriêng biệt. Trước hết, văn hoá doanhnghiệp là sản phẩm của những ngườicùng làm trong một doanh nghiệp và đápứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lậpmột hệ thống các giá trị được mọi ngườilàm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấpnhận, đề cao và ứng xử theo các giá trịđó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phầntạo nên sự khác biệt giữa các doanhnghiệp và được coi là truyền thống củariêng mỗi doanh nghiệp.

Thực trạng văn hoá doanh nghiệp

ở nước taNhìn nhận một cách tổng quát, chúng

ta thấy văn hoá trong các cơ quan vàdoanh nghiệp ở nước ta còn có nhữnghạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoáđược xây dựng trên nền tảng dân trí thấpvà phức tạp do những yếu tố khác ảnhhưởng tới; môi trường làm việc có nhiềubất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn;chưa có quan niệm đúng đắn về cạnhtranh và hợp tác, làm việc chưa có tínhchuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi cáckhuynh hướng cực đoan của nền kinh tếbao cấp; chưa có sự giao thoa giữa cácquan điểm đào tạo cán bộ quản lý donguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùngngười, có sự bất cập trong giáo dục đàotạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác

văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếutố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuấtnông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng củatàn dư đế quốc, phong kiến.

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí vàvai trò rất quan trọng trong sự phát triểncủa mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ mộtdoanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố vănhoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nóichung được gọi là tri thức thì doanhnghiệp đó khó có thể đứng vững và tồntại được. Trong khuynh hướng xã hộingày nay thì các nguồn lực của mộtdoanh nghiệp là con người mà văn hoádoanh nghiệp là cái liên kết và nhân lênnhiều lần các giá trị của từng nguồn lựcriêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định vănhoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của

mỗi doanh nghiệp. Theo ông Trần HoàngBảo (1 trong số 300 nhà doanh nghiệptrẻ) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệpđược thể hiện ở phong cách lãnh đạo củangười lãnh đạo và tác phong làm việccủa nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đốitác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâmtới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giádoanh nghiệp qua văn hoá của doanhnghiệp đó.

Sự thành công của mỗi doanh nghiệp,đặc biệt là ở các nước châu á thườngđược dựa trên mối quan hệ cá nhân củangười lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thìthành công của doanh nghiệp lại đượcdựa trên các yếu tố như khả năng quản lýcác nguồn lực, năng suất làm việc, tínhnăng động của nhân viên… Ngoài những

yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoádoanh nghiệp còn phải chú trọng tớinhững yếu tố khách quan. Đó là việc tạolập thị trường, lợi ích của người tiêudùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắcchỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, làquá trình hội nhập vào nền kinh tế khuvực và thế giới.

Xây dựng văn hoá doanh nghiệptrên cơ sở nào?

Trước hết chúng ta phải có quanđiểm cụ thể về vai trò của văn hoá doanhnghiệp. Sự thắng thế của bất cứ mộtdoanh nghiệp nào không phải ở chỗ là cóbao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gìmà nó được quyết định bởi việc tổ chứcnhững con người như thế nào. Con ngườita có thể đi lên từ tay không về vốn

nhưng không bao giờ từ tay không về vănhoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ khôngcó điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phátđiểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rấtcao nếu như nó được xây dựng trên nềntảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xâydựng đều phải có nhận thức và niềm tintriệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọicải cách chỉ thực sự có tính thuyết phụckhi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, cònvăn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệcho mọi quyền lợi và lợi ích của cánhân.

Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệpcần phải có những biện pháp cụ thể. Biệnpháp đầu tiên là phải xây dựng một hệthống định chế của doanh nghiệp, baogồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích

các công việc, các yêu cầu. Sau đó xâydựng các kênh thông tin; xây dựng cácthể chế và thiết chế tập trung và dân chủnhư: Đa dạng hoá các loại hình đào tạovà phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩnhoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn;xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợiích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhàchung, là con thuyền vận mệnh của mọingười.

Xây dưng văn hóa doanh nghiệp,doanh nhân trong quá trình hội nhập

Văn hoá của doanh nhân trước hếtlà biết cạnh tranh theo pháp luật, biếtđầu tư vào nguồn nhân lực khoa họccông nghệ để vươn lên. Văn hoá cũnglà tuân thủ pháp luật trong nước cũngnhư tuân thủ các cam kết của WTO...

“Văn hoá doanh nghiệp và văn hoádoanh nhân trong quá trình hội nhập” làchủ đề Hội thảo do báo Điện tử ĐảngCộng sản Việt Nam phối hợp với PhòngThương mại và Công nghiệp Việt Nam,Hiệp hội Doanh nghiệp nhỏ và vừa tổchức sáng 7/11 tại Hà Nội với sự thamgia của các chuyên gia, những nhà hoạchđịnh kinh tế cùng lãnh đạo các doanhnghiệp.

Tại cuộc hội thảo này, 27 tham luậncủa các đại biểu sẽ tập trung bàn về: vịtrí, vai trò của văn hoá với tư cách làmục tiêu, động lực của phát triển kinh tế;khái niệm, vai trò của văn hoá doanhnghiệp, văn hoá doanh nhân. Thực trạngvà con đường hình thành văn hoá doanhnghiệp và văn hoá doanh nhân Việt Nam.

Việc đưa vấn đề văn hoá doanhnghiệp và xây dựng văn hoá doanhnghiệp ra bàn thảo bởi hiện nay, cácdoanh nghiệp nước ta đang trong quátrình hội nhập. Doanh nhân có đóng gópquan trọng cho phát triển kinh tế đấtnước. Tuy nhiên, cùng với đó là nhữngthách thức gay gắt, là nguy cơ tụt hậu xahơn về kinh tế, sự tụt hậu về trình độ vănhoá, chuyên môn, nghề nghiệp của ngườilao động... dẫn đến sự yếu kém của sảnphẩm, của sản xuất kinh doanh và sứccạnh tranh của hàng hoá.

Với chưa đầy 84 triệu dân, Việt Nammới chỉ có khoảng 250.000 DN đượcđăng ký, đạt 0,3 DN/100 dân. Tỷ lệ nàycòn quá thấp so với các nền kinh tế thịtrường khác. Ngay những tập đoàn DN

Nhà nước lớn nhất vừa được thành lậpcũng chưa có trong danh sách 1.000 lớnnhất trên thế giới. Cũng chưa có thươnghiệu Việt Nam nào có mặt trong danhsách 1.000 thương hiệu có giá trị nhất thếgiới.

“Hiện nay còn không ít cấp lãnh đạo,không ít doanh nghiệp và doanh nhânchưa nhận thức được vai trò, động lựccủa văn hoá trong phát triển kinh tế, thậmtrí còn coi xây dựng văn hoá đảng bộ,văn hoá doanh nhân là vấn đề viển vông,nằm ngoài quá trình sản xuất kinhdoanh”, ông Đào Duy Quát, Phó Ban Tưtưởng Văn hoá Trung ương nói.

Chính vì vậy, các đại biểu tham dự Hội

thảo đều thống nhất cho rằng việc xâydựng được một phong cách kinh doanhvăn hoá trong quá trình hội nhập kinh tếquốc tế là rất cần thiết. Nói như Tiến sĩLê Đăng Doanh, rất cần một cuộc “tổngkiểm tra sức khoẻ” của tất cả các ngành,các tỉnh, thành phố, của mỗi một doanhnghiệp để biết chung ta đang ở đâu trênbản đồ thế giới. Thay vì tiếp tục xâydựng kế hoạch theo cách truyền thống,xuất phát từ cái gì hiện có, chúng ta phảinghiên cứu thị trường, nghiên cứu cácnhà đầu tư tiềm tàng và các đối thủ cạnhtranh để có quyết sách phù hợp với cơhội và thách thức.

Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàngcủa thành công

Văn hoá doanh nghiệp chính là tài

sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.Cùng với sự phát triển của nền kinh tếthị trường thì việc xây dựng văn hoádoanh nghiệp là một việc làm hết sứccần thiết nhưng cũng không ít khókhăn.

1. Hiểu thế nào về văn hoá doanhnghiệp?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau vềvăn hoá. Theo E.Heriôt thì “Cái gì cònlại khi tất cả những cái khác bị quên đi -cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại cómột định nghĩa khác về văn hoá: “Vănhoá phản ánh và thể hiện một cách tổngquát, sống động mọi mặt của cuộc sống(của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng)đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang

diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêuthế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống cácgiá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sốngvà dựa trên đó từng dân tộc khẳng địnhbản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Vănhoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trịvăn hoá được gây dựng nên trong suốtquá trình tồn tại và phát triển của mộtdoanh nghiệp, trở thành các giá trị, cácquan niệm và tập quán, truyền thống ănsâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấyvà chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ vàhành vi của mọi thành viên của doanhnghiệp trong việc theo đuổi và thực hiệncác mục đích.

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoádoanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể

riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanhnghiệp là sản phẩm của những ngườicùng làm trong một doanh nghiệp và đápứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lậpmột hệ thống các giá trị được mọi ngườilàm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấpnhận, đề cao và ứng xử theo các giá trịđó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phầntạo nên sự khác biệt giữa các doanhnghiệp và được coi là truyền thống củariêng mỗi doanh nghiệp.

2. Văn hoá doanh nghiệp tại NhậtTại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm

hiểu mối quan hệ giữa hoạt động củadoanh nghiệp, thành tựu của doanhnghiệp và nội dung văn hóa của doanhnghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hầu hết cáccông ty thành công đều duy trì, gìn giữ

nền văn hóa doanh nghiệp của mình. Cósự khác biệt giữa các nền văn hóa trongcác công ty. Mỗi nền văn hóa khác nhaucó thể đưa ra một hệ thống văn hóadoanh nghiệp khác nhau. Theo ông A.Urata, văn hóa truyền thống của NhậtBản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thếgiới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó lànhững người lao động Nhật Bản thườnglàm việc suốt đời cho một công ty, côngsở. Họ được xếp hạng theo bề dày côngtác. Trong các công ty của Nhật Bản đềucó tổ chức công đoàn. Các quyết định sẽđược ra theo quyết định của tập thể vàcác hoạt động đặc trưng đó có tên làKaizen.

Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đãtạo cho công ty một không khí làm việc

như trong một gia đình, các thành viêngắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo củacông ty luôn quan tâm đến các thànhviên. Thậm chí ngay cả trong nhữngchuyện riêng tư của họ như cưới xin, machay, ốm đau, sinh con... cũng đều đượclãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việcsuốt đời cho công ty nên công nhân vàngười lao động sẽ được tạo điều kiện đểhọc hỏi và đào tạo từ nguồn vốn củacông ty. Nâng cao năng suất, chất lượngvà đào tạo con người được coi là haiđặc trưng cơ bản của văn hóa doanhnghiệp Nhật Bản.

Có một sự khác bịêt cơ bản trong tưduy của người Nhật về doanh nghiệp. TạiMỹ và phương Tây, quyền lực cao nhấttrong việc quyết định số phận của một

doanh nghiệp là các cổ đông. Ngườiquản lý doanh nghiệp và vốn của doanhnghiệp tách hẳn nhau. Cổ đông yêu cầunhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận củadoanh nghiệp trong một thời gian ngắn.Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực củanhà quản lý. Tuy nhiên, người Nhật lạiquan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại nhưmột hoạt động mang tính đạo đức. Mọingười trong công ty phải kết nối với nhautrong mối quan hệ chung. Doanh nghiệplà một chủ thể thống nhất. Người Nhậtquan tâm đến lợi ích doanh nghiệp vàngười làm trong doanh nghiệp, thay vìchỉ quan tâm đến lợi nhuận như ởphương Tây. Do đó, tại một doanhnghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lonâng cao đời sống cho người lao động và

điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lượcphát triển của doanh nghiệp. Nó cũngliên quan mật thiết đến việc nâng caochất lượng và năng suất lao động. Sựthống nhất giữa doanh nghiệp và ngườilàm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọithành viên sự trung thành cao. Tất cả đềuquan tâm đến sự sống còn của doanhnghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởngcao.

3. Thực trạng văn hoá doanhnghiệp ở Việt Nam

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúngta thấy văn hoá trong các cơ quan vàdoanh nghiệp ở nước ta còn có nhữnghạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoáđược xây dựng trên nền tảng dân trí thấpvà phức tạp do những yếu tố khác ảnh

hưởng tới; môi trường làm việc có nhiềubất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn;chưa có quan niệm đúng đắn về cạnhtranh và hợp tác, làm việc chưa có tínhchuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi cáckhuynh hướng cực đoan của nền kinh tếbao cấp; chưa có sự giao thoa giữa cácquan điểm đào tạo cán bộ quản lý donguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùngngười, có sự bất cập trong giáo dục đàotạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khácvăn hoá doanh nghiệp còn bị những yếutố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuấtnông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng củatàn dư đế quốc, phong kiến.

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí vàvai trò rất quan trọng trong sự phát triểncủa mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một

doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố vănhoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nóichung được gọi là tri thức thì doanhnghiệp đó khó có thể đứng vững và tồntại được. Trong khuynh hướng xã hộingày nay thì các nguồn lực của mộtdoanh nghiệp là con người mà văn hoádoanh nghiệp là cái liên kết và nhân lênnhiều lần các giá trị của từng nguồn lựcriêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định vănhoá doanh nghiệp là tài sản vô hình củamỗi doanh nghiệp. Theo ông Trần HoàngBảo (1 trong số 300 nhà doanh nghiệptrẻ) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệpđược thể hiện ở phong cách lãnh đạo củangười lãnh đạo và tác phong làm việccủa nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đốitác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm

tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giádoanh nghiệp qua văn hoá của doanhnghiệp đó.

Sự thành công của mỗi doanh nghiệp,đặc biệt là ở các nước châu á thườngđược dựa trên mối quan hệ cá nhân củangười lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thìthành công của doanh nghiệp lại đượcdựa trên các yếu tố như khả năng quản lýcác nguồn lực, năng suất làm việc, tínhnăng động của nhân viên… Ngoài nhữngyếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoádoanh nghiệp còn phải chú trọng tớinhững yếu tố khách quan. Đó là việc tạolập thị trường, lợi ích của người tiêudùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắcchỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, làquá trình hội nhập vào nền kinh tế khu

vực và thế giới.*) Các hạt nhân văn hóa doanh

nghiệpĐây là cơ sở để hình thành văn hóa

doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa làkết quả của sự tác động qua lại giữa cácthành viên trong doanh nghiệp với nhau.Khi doanh nghiệp bắt đầu hoạt động, nềnvăn hóa doanh nghiệp xuất hiện, pháttriển và tự bảo vệ. Văn hóa doanh nghiệpcó tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóađược hình thành cũng có tính chất riêngbiệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốcgia khác với văn hóa của các doanhnghiệp liên doanh hoặc văn hóa củadoanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn hóadoanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin,các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.

*) Phát triển văn hóa giao lưu củacác doanh nghiệp

Các doanh nghiệp thường có xuhướng liên doanh, liên kết với nhau. Đểtồn tại trong môi trường kinh doanh phứctạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp khôngthể duy trì văn hóa doanh nghiệp mìnhgiống như những lãnh địa đóng kín củamà phải mở cửa và phát triển giao lưu vềvăn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưusẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệphọc tập, lựa chọn những khía cạnh tốt vềvăn hóa của các doanh nghiệp khác nhằmphát triển mạnh nền văn hóa của doanhnghiệp mình và ngược lại.

*) Xây dựng các tiêu chuẩn về vănhóa doanh nghiệp

Để hình thành một nền văn hóa mạnh

và có bản sắc riêng, hầu hết các doanhnghiệp thường xây dựng cho mình nhữngtiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi ngườikhi vào làm việc cho doanh nghiệp phảituân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn nàycó thể thay đổi khi không còn phù hợphoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợpnhư vậy, việc sáng tạo ra những tiêuchuẩn mới là cần thiết.

Trong điều kiện toàn cầu hóa nềnkinh tế thế giới và quá trình cạnh tranhquốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóadoanh nghiệp được chú trọng xây dựngvà phát triển. Nó trở thành một loại tàisản vô hình đóng vai trò cực kỳ quantrọng trong kho tài sản doanh nghiệp vàlà một trong những công cụ cạnh tranhkhá sắc bén. Những doanh nghiệp không

có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnhtranh cao trên thị trường. Đồng thời,doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tíncủa mình trên thị trường thông qua việcxây dựng và phát triển một nền văn hóadoanh nghiệp mạnh.

Văn hóa tập đoàn đa quốc giaCác tập đoàn đa quốc gia có nhiều

chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trênthế giới, thường phải đối mặt với môitrường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốctịch và đa văn hóa. Để tăng cường sứcmạnh và sự liên kết giữa các chi nhánhcủa các công ty đa quốc gia ở các nướckhác nhau, các tập đoàn phải có một nềnvăn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đaquốc gia nào cũng có bản sắc văn hóariêng của mình và đây được coi là một

trong những điều kiện sống còn, một loạivũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đaquốc gia có mục đích kinh doanh chiếnlược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng vàdanh tiếng cao về chất lượng sản phẩmvà dịch vụ trên thị trường thế giới.Những kết quả này có thể coi là sảnphẩm của quá trình vận động của văn hóatập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được nhữngđỉnh cao của sự thành công đó, các tậpđoàn phải mất nhiều thời gian và tiềnbạc. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu PepsiCola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ,Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cậnvăn hóa phương Đông - sản xuất loại đồuống mang nhãn hiệu Pepsi Cola vớibiểu tượng thiếu âm và thiếu dương (biểutượng của những người theo Phật giáo)

để đến với khách hàng là những tín đồcủa Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu tượngnày, Tập đoàn phải chi tới 500 triệuUSD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lêntới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh củaPepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tậpđoàn này có nền văn hóa hùng mạnh vàvới những ưu thế về danh tiếng, uy tíncũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiếnthắng Pepsi Cola trên thương trường mặcdù đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu củanước Mỹ về chất lượng và đồ uống nàyđã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chayvào năm 1999.

*) Văn hóa doanh nghiệp gia đìnhCác doanh nghiệp gia đình được xem

là một loại định chế độc đáo trong đó

một gia đình là hạt nhân của doanhnghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đìnhchịu ảnh hưởng của truyền thống giađình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòngtrung thành với những triết lý kinh doanh,kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúcrút được trong quá trình kinh doanh.Thông thường, trong gia đình, người chủgia đình thường nắm được bí quyết vềmột nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghềnghiệp đó để thành lập doanh nghiệp giađình. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp giađình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động củaphong cách lãnh đạo của người chủ giađình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đìnhthường được đề cao vì họ vừa là ngườichủ sở hữu vừa là người sử dụng các tàisản của gia đình. Chẳng hạn, doanh

nghiệp sản xuất giày dép Biti’s (ViệtNam) là một biến thể của doanh nghiệpgia đình. Doanh nghiệp này có một nềnvăn hóa mạnh và các thành viên củadoanh nghiệp đều thấm nhuần đượcnhững giá trị và chuẩn mực của văn hóadoanh nghiệp. Doanh nghiệp này đang cótriển vọng trở thành một trong nhữngcông ty đa quốc gia đầu tiên của ViệtNam.

Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp lànhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanhnghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉđạo. Cách làm này của các doanh nghiệpkhông chỉ có tác dụng thúc đẩy chodoanh nghiệp mình thực hiện đượcphương thức kinh doanh "lấy con ngườilàm trung tâm", mà còn làm cho năng lực

phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kếthiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trởnên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó củanhân viên với doanh nghiêp, nâng caohiệu quả kinh doanh

Những dấu hiệu suy yếu trong môitrường văn hóa doanh nghiệp

Khi được hỏi rằng tài sản lớn nhấtcủa doanh nghiệp là gì, đa số cácGiám đốc cấp cao đều có cùng mộtcâu trả lời đó là con người! Thếnhưng, phản hồi từ các nhân viên cấpdưới lại cho thấy dường như các nhàquản lý của doanh nghiệp chưa thậtsự thực hiện đúng với phương châmnày.

Trên thực tế, theo nghiên cứu củaFecllity Stevens and Mark Di Somma -

hai chuyên gia tư vấn về xây dựng nhãnhiệu, marketing chiến lược và giao tiếpcó đến 70% nhân viên của các doanhnghiệp không cảm thấy vui vẻ khi làmviệc. Nghiên cứu của Stevens và Sommacho thấy có hai nguyên nhân chính. Thứnhất, các nhân viên thấy không đượcđánh giá cao và tôn trọng nên họ chỉđược xem như là một công cụ, một nguồnlực của doanh nghiệp. Thứ hai, họ cảmthấy phải làm việc trong một môi trườngvăn hóa không có sức sống. Có nhữngdấu hiệu dưới đây cho thấy văn hóadoanh nghiệp đang bị suy yếu.

1. Nhân viên không biết được tiềnđồ của doanh nghiệp

Dù làm việc ở bất cứ vị trí nào, nếukhông biết được doanh nghiệp sẽ đi về

đâu thì các nhân viên khó có thể làm việcvới sự hứng thú, tích cực và sáng tao.Thay vào đó, họ chỉ biết chấp nhận vớihiện tại nên doanh nghiệp cứ bị giậmchân tại chỗ. Để khắc phục tình trạngnày, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp canphải thường xuyên cập nhật cho các nhânviên những thông tin sau:

* Doanh nghiệp sẽ hướng đến nhữngmục tiêu nào?

* Làm thế nào để đi đến những mụctiêu đó?

* Từng nhân viên sẽ đóng vai trò nhưthế nào trong việc thực hiện các mụctiêu?

* Làm thế nào để biết được doanhnghiệp đã đạt được các mục tiêu?

2. Các nhân viên có cách tiếp cận

vấn đề và giải quyết các công việckhông giống nhau

Đó là trường hợp mỗi nhân viên suynghĩ và diễn giải các nguyên tắc, quyđịnh của tổ chức theo cách của riêng họ.Khi được hỏi tại sao lại làm như vậy, họchỉ đơn giản trả lời rằng vì được làmđiều đó. Vấn đề ở đây là các nhân viênthiếu sự hướng dẫn và kiểm soát từ cácnhà quản lý cấp cao.

3. Thiếu sự tin tưởng lẫn nhau giữanhà quản lý và các nhân viên

Nguyên nhân thường là do hệ thốngquản lý theo chiều dọc với nhiều cấp bậcgây ra. Các nhà quản lý thì xem việc lãnhđạo là thực thi quyền lực, trong khi cácnhân viên xem các nhà quản lý nhưnhững “kẻ thù địch”. Một nguyên nhân

khác là không có sự công bằng trong việckhen thưởng, tệ hơn là sự phân chia lợiích của doanh nghiệp bị nghiêng vềquyền lợi của các nhà quản lý. Ngoài ra,sự bất tín của các nhân viên còn xuấtphát từ lý do doanh nghiệp thường đốixử với họ như là những “công dân hạnghai”. Cần lưu ý rằng khách hàng thì cóthể tìm lại những nhân viên tài giỏi vàtrung thành với tổ chức.

4. Nhân viên phải làm theo nhữngkế hoạch bất ngờ và thiếu tính nhấtquán

Họ đột nhiên được thông báo phảilàm theo những kế hoạch nào đó màkhông hề được giải thích, thậm chí có kếhoạch còn hoàn toàn trái ngược vớinhững gì mà họ đã được thông báo cách

đó không lâu. Khi bị đối xử như vậy, cácnhân viên sẽ không thể làm việc chủđộng, sáng tạo, mà cứ phó mặc cho mọichuyện muốn ra sao thì ra.

5. Xuất hiện nhiều tin đồn khôngchính xác

Một khi các thông tin nội cấp chotoàn thể nhân viên không được cung cấpcho tàon thể nhân viên một cách côngkhai, đầy đủ và kịp thời, sẽ có nhiều tinđồn xuất hiện, gây ra nhiều thiệt hại, xáotrộn không lường trước được cho tổchức.

6. Nhân viên cảm thấy hình ảnhcủa doanh nghiệp chưa được quảng báđầy đủ và chính xác

Khi làm việc cho một tổ chức, nhânviên sẽ cảm thấy hình ảnh cá nhân của

mình cũng gắn liền với hình ảnh của tổchức. Vì vậy, nếu hình ảnh của doanhnghiệp không được mô tả chính xáctrước công chúng, nhân viên sẽ cảm thấybất mãn. Khi các nhân viên phản ánhrằng hoạt động, chương trình quảng cáokhông nói lên được doanh nghiệp là aithì điều đó có thể do nhiều nguyên nhânkhác nhau, chẳng hạn Công ty quảng cáochưa hiểu được doanh nghiệp và yêu cầucủa doanh nghiệp, thời điểm quảng cáochưa thích hợp, các nhân viên chưa hiểuhết ý đồ của các chương trình quảngcáo...

7. Nhân viên chẳng có ấn tượng gìvề các Giám đốc cao cấp

Đó là khi các nhà lãnh đạo cấp caocủa doanh nghiệp, do vô tình hay cố ý,

đã tạo ra một khoảng cách với các nhânviên. Doanh nghiệp chỉ có môi trườngvăn hóa mạnh, tạo được sự gắn kết giữacác nhân viên với nhau khi các Giám đốccấp cao hiểu được rằng nhiệm vụ của họkhông chỉ là đem về những lợi ích mangtính vật chất cho doanh nghiệp, mà cònphải tạo ra được một sự thu hút và thuyếtphục các nhân viên.

8. Nhân viên tỏ ra bất mãn với cácnhà quản lý cấp trung

Họ cảm thấy rằng các nhà quản lýcấp trung cũng giống như những người"cai quản thuộc địa". Nguyên nhân chínhthường là các nhà quản lý cấp trungkhông nhận được sự chỉ đạo thích hợp từcác nhà quản lý cấp cao hoặc trongtrường hợp tệ hơn, họ cũng làm theo cách

mà các nhà quản lý cấp cao đã đối xửvới họ.

Giữ chân người tài bằng văn hoáCác công ty, xí nghiệp, các doanh

nhân đã phác hoạ chân dung chung vềngười tài (NT) trong một doanh nghiệp(DN) như sau: Đó là người có chuyênmôn nổi bật trong đám đông, có nhu cầuđược thừa nhận khả năng (tài) làm việccủa mình, là người cần thiết, đáng tincậy, gắn bó, trung thành với doanhnghiệp... Các DN cũng cùng chia sẻ quanđiểm, chủ doanh nghiệp là NT hay có thểchưa... tài lắm, nhưng nhất thiết là ngườitinh mắt phát hiện, sử dụng NT đúng lúc,đúng chỗ. Một điều khá lý thú: Điểm kếtcủa câu chuyện giữ chân NT là văn hoá.đặc điểm tính cách của người Việt trọng

tình, vì vậy, không thể không thiết lậpvăn hoá công ty (VH CT) trong đó nổibật lên vấn đề xây dựng văn hoá ứng xử(VH UX).

Theo ông Giản Tư Trung - Phó Chủnhiệm CLB Doanh nhân SG, các doanhnhân có thể tham khảo kinh nghiệm tuyểnnhân sự của các công ty nước ngoài,chẳng hạn, như Microsof: Tuyển ngườigiỏi nhất trong những người dự tuyển chứkhông tuyển người cần hay phù hợp vớicông ty; công ty có văn hoá phù hợp vớiNT. Các doanh nhân tham dự toạ đàmcho rằng, VH UX trong DN được thựchiện, thể hiện tốt thì dẫn đến văn hoá rađi của NT trong trường hợp NT nhấtquyết dứt áo ra đi cũng sẽ tốt, chủ cũ trởthành đối tác cũ hay bạn làm ăn trong

cùng một lĩnh vực; VH CT là để chonhân viên dưới quyền của mình được lêntiếng, tạo sự đồng thuận trong DN...

Tuy nhiên, ông Trần Tô Tử - chuyênviên kinh tế, Phó Tổng giám đốc Công tyKinh Đô và bà Ngọc Yến - Giám đốcđiều hành Công ty YÁ Ngọc hoạt độngtrong lĩnh vực mỹ thuật - lại lật ngượcvấn đề: Liệu có cần giữ chân NT haykhông nếu đó là người tài nhưng có tật(đặc biệt là những NT hoạt động tronglĩnh văn hoá nghệ thuật); Làm thế nào đểđuổi NT? Theo ông Tử, trong khi NT đốivới các DN VN hiện vẫn hiếm như lámùa thu trên cành vẫn nên đặt câu hỏinày bởi chứng bệnh ngôi sao - một trongnhững đặc điểm, cá tính xấu của ngườiViệt. "Trong trường hợp đó, cần đưa lên

bàn cân giữa tài năng cá nhân và độingũ". Không có một DN nhà nước nàohiện diện tại toạ đàm

Văn hoá doanh nghiệp: Cội nguồnbảo đảm thành công

Trong điều kiện hội nhập hiện nay,vị thế cạnh tranh của doanh nghiệpđược xây dựng từ các nguồn nhân lựcvật chất, tài chính, nhân lực...mà ở đó,văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết vànhân lên nhiều lần các giá trị của từngnguồn lực riêng lẻ.

Văn hoá doanh nghiệp được thể hiệnrõ nét qua phong cách lãnh đạo củangười lãnh đạo doanh nghiệp; toàn bộcác mối quan hệ giữa những con ngườitrong doanh nghiệp; phong cách làm việccủa tất cả mọi người trong doanh nghiệp.

Phong cách lãnh đạo-Yếu tố trungtâm của văn hoá doanh nghiệp

Việc xây dựng văn hoá doanh nghiệplà một hoạt động có định hướng bắt đầusự nhận thức và đòi hỏi sự quyết tâm củalãnh đạo doanh nghiệp. Để trở thành mộtyếu tố của văn hoá doanh nghiệp, phongcách lãnh đạo phải trở thành một giá trịtruyền thống, chứ không chỉ dừng lại ởnhững cách thức lãnh đạo gắn liền vớitừng người lãnh đạo cụ thể lần lượt kếtiếp nhau.

Với ý nghĩa đó, phong cách lãnh đạophải gồm những quan điểm và định chếlâu bền, bao quát mọi mặt của hoạt độnglãnh đạo doanh nghiệp như chế độ tậptrung và dân chủ trong lãnh đạo doanhnghiệp; việc tổ chức thực hiện các quyết

định; các quy định về phối hợp giữa cácbộ phận chức năng trong quá trình thựchiện các quyết định...Văn hoá của lãnhđạo doanh nghiệp còn được thể hiện ởkhả năng kết hợp hài hoà các lợi ích đểdoanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung,là con thuyền vận mệnh của tất cả mọingười. Việc giải quyết không thoả đángvấn đề lợi ích sẽ là một trong nhữngnguyên nhân sâu xa nhất gây xung đột vàmất đoàn kết nội bộ doanh nghiệp, cảntrở việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp.Xét cho cùng, để thực hiện định chế vềkết hợp hài hoà các lợi ích trong doanhnghiệp thì người lãnh đạo doanh nghiệpphải sắp xếp được nền nếp về tài chính.Tài chính trong doanh nghiệp phải dựatrên cơ sở minh bạch, công bằng và tin

cậy, đạt tới mức chi tiết. Đó có thể là kỷluật về chấp hành định mức khoán; cáchthức tính tiền lương và tiền thưởng; cácquy định về tạm ứng, thanh toán, vayvốn, nguyên tắc trách nhiệm tài chính...

Sử dụng hiệu quả và nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực cũng là một trongnhững điều kiện cần của văn hoá lãnhđạo doanh nghiệp, thể hiện ở việc coiyếu tố con người đóng vai trò quyết định,coi trọng các giá trị của mỗi con ngườiriêng lẻ trong sự nghiệp phát triển bềnvững doanh nghiệp.

Văn hoá doanh nghiệp còn phải đượcthể hiện ở cách tổ chức trong doanhnghiệp của người lãnh đạo, thể hiện ở hệthống tập quán, nền nếp, thói quen, tháiđộ và chuẩn mực hành vi ứng xử hàng

ngày trong làm việc và sinh hoạt của mỗithành viên, tạo thành các nguyên tắc rấtcụ thể, rõ ràng, được các thành viên củadoanh nghiệp chấp nhận thành nếp sốngtự thân của mình.

Những yếu tố liên quan khácNgoài phong cách quản lý của người

lãnh đạo, văn hoá doanh nghiệp còn phảiđược tìm thấy ở phong cách làm việc củatất cả mọi lao động trong doanh nghiệp.Đó là sự cẩn thận, cần mẫn, tận tuỵ,chính xác và tự giác trong làm việc; làsự tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình,quy phạm kỹ thuật và công nghệ. Một nétđặc sắc của văn hoá doanh nghiệp hiệnđại chính là phương thức giao tiếp củacác thành viên doanh nghiệp với xã hội.Theo đó, mọi thành viên của doanh

nghiệp, từ nhân viên thường trực, ngườibảo vệ, đến người bán hàng hay trợ lýgiám đốc...đều phải được đào tạo để cóvăn hoá giao tiếp. Bên cạnh đó, nhữngyếu tố khác như quang cảnh chung củadoanh nghiệp, từ biển ghi tên, cờ củadoanh nghiệp, biểu tượng của thươnghiệu, ngày truyền thống của doanhnghiệp; hệ thống các kiểu mẫu, quy cáchthống nhất mang nét đặc trưng riêng củadoanh nghiệp như đồng phục, biển tênnhân viên, phong bì, giấy viết, phong baophát lương hoặc các thiết bị đặc biệtkhác. Những yếu tố hình thức bề ngoàinày tuy đơn giản nhưng cũng phải theomột mẫu quy định chung, được sử dụngrộng rãi, liên tục, không thay đổi để cóthể tạo thành ấn tượng xã hội, trở thành

niềm tự hào của các thành viên trongdoanh nghiệp qua nhiều thời kỳ pháttriển.

Thực tế cho thấy, nếu đánh giá đúngvà áp dụng thích hợp, văn hoá doanhnghiệp sẽ tạo ra nhiều giá trị gia tăng vôtận cho doanh nghiệp, in đậm hơn hìnhảnh của doanh nghiệp trong ấn tượng vàtâm trí mọi người, từ đó chấp nhận dễdàng hơn các hàng hoá, dịch vụ củadoanh nghiệp./.

Mục lụcPhần 1: Khởi sự 8Cẩm nang khởi sự kinhdoanh 8

Đi tìm ý tưởng trong kinhdoanh 73

10 lời khuyên trước lúc khởinghiệp 76

Khởi sự doanh nghiệp - vìsao thất bại? 82

Tự nghiên cứu thị trường khikhởi nghiệp 93

5 sai lầm “chết người” lúckhởi sự kinh doanh

96

Phần 2: Kỷ năng quản lý 1079 Dạng tính cách của nhàlãnh đạo 107

Giúp nhân viên thực hiệncác chuẩn mực trong dịchvụ khách hàng

118

Sức mạnh của lãnh đạo: đạođức và ý tưởng 128

Cách nào để nhân viên làmđúng theo ý muốn? 133

Khi sắp "Tẩu hỏa nhập ma"? 140Hãy để nhân viên lên tiếng 145

Giữ hay để mặc nhân viên rađi?

153

Làm thế nào để tránh cáccuộc họp kém hiệu quả? 162

Để có những quyết địnhhiệu quả 178

Để đổi mới kinh doanh –hãy phá vỡ quy tắc! 184

Tìm kiếm và khai tháckhách hàng tiềm năng 196

Những nhà lãnh đạo tài ba. 204Biến đối thủ thành…đối tác 20914 tiêu chí cơ bản về quảnlý để đánh giá sự thành công 215

một tổ chứcThước đo của lợi nhuận làrủi ro! 223

Quản lý chiến lược là gì? 233Chiến lược để lôi cuốn vàgiữ lại người tài 243

Triết lý tuyển chọn giám đốcđiều hành cho doanh nghiệp. 250

10 sai lầm "kinh điển" trongquản lý 261

10 điều cần làm để pháttriển DN 266

Những quy tắc “vàng” chosếp 273

Nguyên tắc vàng khi cải tổdoanh nghiệp 277

Các cung trong hình trònlãnh đạo 281

6 siêu bí mật của các chủdoanh nghiệp “triệu đô” 287

10 chiến lược hữu ích chonhà lãnh đạo 316

Đúng người đúng việc 322Thiếu thông tin, lãnh đạobiết quyết định gì? 339

10 nghịch lý trong tuyểndụng nhân sự 345

5 nguyên tắc để làm việc tốt 367

6 kỹ năng giải quyết vấn đề 370Lên lịch làm việc 376Nóng nảy - lưỡi dao vô hình 3816 đề tài đừng đem ra “tán” ởcông sở 384

Quản lý thời gian nơi côngsở 388

Phần 3 : Thương hiệu 392Cách xây dựng và duy trìlòng trung thành với nhãnhiệu

392

Căn bệnh ngắn hạn trongxây dựng thương hiệu 403

Yếu tố ngôn ngữ trong xâydựng thương hiệu

411Cải thiện điều kiện lao độngđể bảo vệ thương hiệu 420

Ðánh giá giá trị thương hiệura sao? 425

Bao bì nói gì về thương hiệucủa bạn ??? 430

Xây dựng thương hiệu :không chỉ đơn giản là thiếtkế bao bì ?

441