Upload
norazizahmd7723
View
5.737
Download
11
Embed Size (px)
Citation preview
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Pengenalan
Pemimpin sekolah yang berkualiti menjadi teraju utama di sekolah yang cemerlang. Pemimpin
seharusnya dapat mengatur strategi berdasarkan kehendak Falsafah Pendidikan Negara,
Matlamat Pembangunan Pendidikan 2001-2010, dan seterusnya selari dengan hasrat ke arah
merealisasikan Wawasan 2020. Dalam konteks inilah kepimpinan pengajaran melibatkan unsur
keilmuan dan proses penyampaian ilmu dalam pengajaran dan pembelajaran, penterjemahan dan
pengoperasian kurikulum, pembangunan staf, proses pencerapan dan penyeliaan, pembangunan
kurikulum, dan pembangunan kumpulan, difahami dan diamalkan oleh setiap pihak terutamanya
peringkat kepemimpinan di sekolah (Haron, 2002).
Untuk menjadi pemimpin yang berkualiti, salah satu daripada sembilan kompetensi
dalam Standard Kompetensi Kepengetuaan Sekolah Malaysia (SKKSM) yang disarankan oleh
Kementerian Pelajaran Malaysia ialah Pengurusan Kurikulum (IAB, 2006). Sehubungan dengan
itu, pmimpin sekolah khususnya Pengetua atau Guru Besar dianggap sebagai pemimpin
kurikulum di sekolah masing-masing ( Ang James Jit Eng, Balansandran, 2009).
Pengajaran dan pembelajaran merupakan nadi dan aktiviti utama di sekolah. Ia adalah
suatu proses kompleks yang memerlukan perhatian, penilaian dan kajian yang berterusan. Oleh
itu, pengetua dan guru besar hendaklah sentiasa mendapat dan mengumpulkan maklumat yang
1
lengkap tentang keupayaan pengajaran guru-guru sebelum memberi panduan dan bimbingan
kepada mereka. (Alimuddin, 2006).
Bettye et al. 2010, dalam ‘A Principal’s Dilemma: Instructional Leader or Manager’
mendapati, kurikulum yang berkualiti dan pengajaran yang berkesan adalah kunci dalam
memastikan kejayaan pengajaran dan pembelajaran. Memandangkan iklim sekolah semasa,
pengetua bertanggungjawab di atas kejayaan pelajar menjadikan kepimpinan sekolah lebih
penting ( Levine,2005). Dalam Bettye et al lagi, pengetua adalah individu yang paling tepat di
sekolah untuk menilai kurikulum dan proses penilaian ( Parkay, Has, & Anctil, 2010 ). Ini
memerlukan pengetua melibatkan diri secara langsung dalam program pengajaran sekolah
(Hallinger,2005 ).
Dalam Andi Audrayanah (2007), daripada kajian-kajian tentang sekolah yang pernah
mencapai kecemerlangan menunjukkan kepemimpinan pengajaran pengetua yang bersungguh-
sungguh dan padu mempunyai pertalian yang signifikan dengan budaya sekolah, semangat guru
dan pencapaian akademik pelajar (Hussein, 1993). Terdapat sedikit kajian yang menerangkan
bagaimana pengetua mampu mengharungi situasi-situasi yang bukan biasa baginya dalam
melaksanakan pengurusan sekolah. Mengikut mereka lagi , salah satu daripada atribut terpenting
yang mempengaruhi pengetua dalam melaksanakan tugas-tugasnya sebagai pengetua ialah
efikasi kendirinya. Efikasi kendiri tiada kena mengena dengan kemahiran seseorang itu, tetapi
efikasi kendiri adalah berkenaan dengan pertimbangan seseorang itu mengenai apa-apa perkara
yang boleh dilakukannya dengan kemahiran yang dimilikinya.
2
Kajian ini juga merujuk, (ms : 391) Bandura (1986) yang menyatakan efikasi kendiri
mempengaruhi prestasi dengan meningkatkan usaha dan kecekalan. Kajian-kajian lalu telah
menunjukkan efikasi kendiri mempunyai perkaitan dengan kejayaan pemimpin dan individu
(Bandura, 1977 dan Hoy & Woolfolk, 1993). Kajian juga menunjukkan pengetua berkesan
mempunyai efikasi yang lebih tinggi daripada pengetua yang kurang berkesan (DeMoulin, 1993
dan Dimmock & Hattie,1996). Adalah jelas bahawa peranan kepengetuaan itu sangat penting
bagi membina sekolah yang berkesan khususnya dalam konteks akademik pelajar. Dalam erti
kata lain, pengetua perlu terlibat dalam situasi sebenar pengajaran dan pembelajaran di samping
berperanan sebagai pengurus dan pentadbir sekolah yang cekap.
Penglibatan pengetua dalam bilik darjah secara langsung ini telah diperakui dalam pekeliling
KPM bilangan 3/98 bertarikh 22 Jun 1998. Di samping melaksanakan kepemimpinan pengajaran
yang berkesan, pengetua juga perlu mempunyai kecekapan atau keupayaan kendiri untuk
melaksanakan tugas sehingga ke tahap tertentu yang diamanahkan sebagai efikasi kendiri
(Rohayaty, 1998).
1.2 Latar Belakang Masalah
Dalam Andi Audrayanah (2007), kepentingan peranan pemimpin di sekolah telah diperkukuhkan
oleh dapatan daripada meta-analisis lebih daripada 88 kajian peringkat kedoktoran di tujuh buah
negara. Dalam meta-analisis tersebut Hallinger (2003) mendapati kepemimpinan pengajaran
mempunyai perkaitan yang signifikan dengan kejayaan sekolah dalam bidang akademik. Namun
begitu, adalah malang sekali bagi sekolah -sekolah apabila Hussein Ahmad (1989) mendapati
3
bahawa ramai pengetua di Malaysia yang tidak dapat memberi penekanan dalam bidang ini
lantaran daripada tugas-tugas lain yang perlu tindakan segera.
Dalam Jamil dan Norlia (2009), pentadbiran dan pengurusan di peringkat sekolah boleh
menyebabkan jatuh bangunnya sesebuah sekolah kerana ia bergantung kepada pucuk kepimpinan
iaitu pengetua yang membawa sekolah ke arah kejayaan (Ibrahim Ahmad Bajunid 2000).
Fred Hechinger pernah menulis tentang pentingnya peranan pengetua ke atas kejayaan
sesebuah sekolah; “Saya belum pernah melihat sekolah yang maju ditadbir oleh pengetua yang
lemah, atau sekolah yang mundur ditadbir oleh pengetua yang cekap. Saya pernah melihat
sekolah -sekolah yang mundur berjaya dimajukan, dan yang menyedihkan, ada sekolah -sekolah
yang maju merosot dengan mendadak. Dalam setiap kes, jatuh bangun sesebuah sekolah adalah
kerana kualiti pengetuanya. (Davis & Thomas 1989:17, dalam Ang James Eng et al 2009).
Pengetua sebagai ketua di sekolah ialah seorang guru yang berpengalaman. Sebagai guru,
kerja mereka banyak berhubung dengan pelajar dan segala aktiviti di dalam bilik darjah. Menurut
Hussein (1993), mereka hanya mempunyai sedikit pengetahuan dalam tugas yang berkaitan
dengan pentadbiran dan pengurusan. Ini bermakna dari sudut pengalaman, pengetua diakui
memiliki pengalaman yang luas sebagai guru. Bagaimanapun pengalaman itu belum tentu
memadai untuk mengetuai sebuah organisasi sekolah yang rencam, sentiasa berubah dan
terdedah pula kepada pelbagai tekanan, tuntutan dan kehendak masyarakat. Berdasarkan kepada
senarai tugas pengetua, ditambah pula dengan tugas lain yang bersifat ad-hoc, kita dapat
menjangka betapa besar bebanan tugas pengetua.
4
Kajian yang dibuat oleh bahagian Perancangan dan Penyelidikan Pendidikan, Kementerian
Pelajaran Malaysia pada tahun 1987 menunjukkan pengetua banyak menghabiskan masa dalam
hal pentadbiran seperti urusan surat-menyurat, kutipan data, pengurusan kewangan dan akaun.
Ramaiah (1995), mengatakan tugas pengetua menyebabkan mereka sibuk dengan pentadbiran
am dan tugas pengurusan kurikulum telah menjadi tugas sampingan. Apakah yang sebenarnya
dilakukan oleh pengetua di sekolah? Apakah aktiviti pengetua sepanjang hari semasa mereka
mengurus sekolah?
Kajian Azlin Norhaini (2004) terhadap enam orang pengetua yang terdiri daripada tiga
lelaki dan tiga perempuan, telah menjawab persoalan di atas. Dapatan kajian mendapati aktiviti
mesyuarat telah mendominasi aktiviti harian pengetua manakala aktiviti yang paling kurang
dilakukan adalah mencerap guru. Memandangkan peri pentingnya peranan pemimpin dalam
menentukan kecemerlangan sesebuah sekolah, maka wajarlah kajian -kajian dalam aspek
kepimpinan sekolah ini diteruskan.
Walaubagaimanapun, dalam Andi Audryanah (2007), menyatakan bahawa mengikut
(Bandura, 1977, 1997), ciri peribadi efikasi kendiri pemimpin kurang diberi perhatian oleh
penyelidik-penyelidik Sedangkan dalam beberapa kajian telah menunjukkan bahawa kejayaan
seseorang itu boleh diramalkan dengan efikasi kendiri (Bandura, 1997). Menurutnya lagi, efikasi
kendiri didapati mempunyai perkaitan dengan keberkesanan latihan (Earley, 1994), kesungguhan
dan analisis ke atas 114 kajian telah mensintesiskan bahawa terdapat perkaitan yang kuat antara
efikasi kendiri dengan prestasi kerja. Sehubungan itu, daripada masalah-masalah yang
dikemukakan, satu kajian perlu dilaksanakan untuk meninjau sejauh mana kekerapan fungsi-
5
fungsi kepemimpinan pengajaran telah dilakukan oleh pengetua dan hubungannya dengan tahap
efikasi kendirinya.
Melalui kesedaran pemupukan efikasi kendiri yang tinggi, pengetua seharusnya dapat
menghadapi dan menangani permasalahan yang telah dibincangkan dengan langkah-langkah
penyelesaian yang bijaksana, berkualiti, cekap, berkesan, produktif dan memberi manafaat yang
maksimum kepada pencapaian sesebuah sekolah.
1.3 Pernyataan Masalah
Kajian ini bertujuan untuk mengenal pasti sejauh manakah tahap kepemimpinan pengajaran dan
tahap efikasi kendiri pengetua Sekolah Menengah Kebangsaan Daerah Kota Bharu. Kajian juga
bertujuan melihat hubungan demografi merentas jantina. Akhirnya kajian dilakukan untuk
melihat perkaitan atau hubungan antara kepemimpinan pengajaran pengetua dan efikasi kendiri
pengetua sekolah.
1.4 Objektif Kajian
Berdasarkan kepada persoalan-persoalan yang dikemukakan di atas, dapatlah dirumuskan
objektif umum kajian yang hendak dicapai dalam penyelidikan ini ialah mengenal pasti tahap
kepimpinan instruksional pengetua dan hubungannya dengan tahap efikasi kendiri pengetua,
manakala objektif khusnya pula ialah:
6
1. Mengenalpasti tahap kepemimpinan pengajaran pengetua sekolah menengah daerah Kota
Bharu.
2. Mengenalpasti tahap efikasi kendiri pengetua Sekolah Menengah Daerah Kota Bharu.
3. Mengkaji perbezaan persepsi guru lelaki dan guru perempuan terhadap kepemimpinan
pengajaran pengetua.
4. Mengkaji perbezaan persepsi guru lelaki dan guru perempuan terhadap efikasi kendiri
pengetua.
5. Mengkaji perbezaan tahap kepemimpinan pengajaran di antara pengetua lelaki dan pengetua
perempuan.
6. Mengkaji perbezaan tahap efikasi kendiri di antara pengetua lelaki dan pengetua perempuan.
7. Mengenalpasti hubungan di antara kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri pengetua.
1.5 Persoalan Kajian
Berpandukan objektif kajian di atas, persoalan kajian adalah:
1. Apakah tahap kepemimpinan pengajaran pengetua Sekolah Menengah Daerah Kota Bharu?
2. Apakah tahap efikasi kendiri pengetua Sekolah Menengah Daerah Kota Bharu ?
3. Adakah terdapat perbezaan persepsi guru lelaki dan guru perempuan terhadap kepemimpinan
pengajaran pengetua?
4. Adakah terdapat perbezaan persepsi guru lelaki dan guru perempuan terhadap efikasi kendiri
pengetua?
5. Adakah perbezaan jantina mempengaruhi kepemimpinan pengajaran pengetua?
6. Adakah perbezaan jantina mempengaruhi efikasi kendiri pengetua?
7
7. Adakah terdapat hubungan antara kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri pengetua?
1.6 Hipotesis Kajian
Berdasarkan persoalan kajian, lima hipotesis nul telah dibina untuk diuji sebagai menjawab
persoalan kajian. Hipotesis-hipotesis tersebut ialah:
Ho1: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara persepsi guru lelaki dan guru perempuan
terhadap kepemimpinan pengajaran pengetua.
Ho2: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara persepsi guru lelaki dan guru perempuan
terhadap efikasi kendiri pengetua.
Ho3: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan terhadap amalan kepemimpinan pengajaran
antara pengetua lelaki dan pengetua perempuan.
Ho4: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan terhadap efikasi kendiri antara pengetua lelaki
dan pengetua perempuan.
Ho5: Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara kepemimpinan pengajaran dan efikasi
kendiri pengetua.
1.7 Kepentingan Kajian
Kepentingan keberkesanan pengurusan sekolah sememangnya tidak dapat dinafikan lagi. Faktor-
faktor yang menyumbang ke arah sekolah berkesan adalah pelbagai dan kompleks untuk
dicerakinkan bagi memudahkan pihak-pihak tertentu untuk merencana program-program ke arah
8
mewujudkan sekolah berkesan (Sazali et al., 2004). Pengetua yang mempunyai efikasi kendiri
tinggi lebih diyakini dapat membawa perubahan di sekolah dengan mempengaruhi efikasi
kolektif guru ke arah kecemerlangan akademik dan pengurusan sekolah (Sazali et al., 2004).
Menurut Bandura (1997, 1989), individu yang mempunyai efikasi kendiri tinggi juga
akan lebih berjaya menjalankan tugasnya dibandingkan dengan individu yang mempunyai efikasi
kendiri rendah, lebih-lebih lagi dalam situasi rintangan yang menunjukkan kebanyakan individu
kurang berjaya. Dapatan ini disokong oleh Stadjkovic & Luthans (1998) yang menegaskan
faktor efikasi kendiri mempunyai perkaitan dengan prestasi individu. Bersandarkan kepada
permasalahan-permasalahan yang dinyatakan terdahulu dan kepentingan kajian yang dinyatakan
di atas maka kajian tentang kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri didapati amat penting
dikaji kerana beberapa sebab seperti berikut:
i. Maklumat mengenai kepemimpinan pengajaran amat penting untuk membantu Pengetua,
Penolong Kanan, Penyelia Petang, Guru Kanan Mata pelajaran/Ketua Bidang, Ketua Panitia,
Guru-guru Program dan Pentadbir Pendidikan dalam usaha membimbing, membantu dan
mendorong guru-guru meningkatkan prestasi tugas mereka.
ii. Hasil kajian ini dapat menilai keberkesanan kepemimpinan pengajaran pengetua dan
hubungannya dengan efikasi kendiri.
iii. Kajian ini juga dapat menghasilkan maklumat kepada pegawai-pegawai di peringkat
Kementerian, Jabatan dan Pejabat Pelajaran Daerah dalam menentukan aspek-aspek
kepemimpinan pengajaran yang perlu diberi keutamaan apabila menyusun kursus-kursus dalam
perkhidmatan atau program perkembangan profesional untuk pemimpin pengajaran
iv. Memberi kesedaran kepada penggubal dan pembuat dasar dalam bidang pendidikan agar
lebih peka untuk menyedia dan mempersiap tenaga-tenaga profesional pengetua dan penolong
9
pengetua yang berwibawa dengan memperbetul spektrum peranan pengetua sebagai pentadbir
atau pengurus sekolah kepada pemimpin pengajaran bagi meningkatkan kecemerlangan sekolah
dalam bidang pendidikan.
v. Menimbulkan kesedaran kepada para guru terutamanya pengetua bahawa terdapat satu lagi
faktor yang menyumbang ke arah sekolah berkesan dan kepemimpinan yang cemerlang yang
dapat membantu dalam tugas yang serba mencabar ini iaitu faktor efikasi kendiri. Untuk itu
pihak pengurusan dan guru-guru perlu memahami konsep efikasi kendiri dalam usaha mengubah
pelajar bagi memperolehi pencapaian yang cemerlang dalam pendidikan mereka.
1.8 Skop Kajian
Kajian ini bertujuan untuk menganalisis tahap kepemimpinan pengajaran dan tahap efikasi
kendiri pengetua sekolah menengah daerah Kota Bharu sahaja, maka dapatan daripada kajian ini
djangkakan tidak akan menggambarkan secara keseluruhan kepemimpinan pengetua-pengetua di
sekolah daerah lain atau negeri lain di Malaysia.
Tiga dimensi kepemimpinan pengajaran akan dikaji. Dimensi-dimensi tersebut adalah
dimensi pentakrifan matlamat sekolah, dimensi pengurusan program pengajaran dan dimensi
pemupukkan iklim pengajaran dan pembelajaran. Dimensi-dimensi ini kemudiannya dipecahkan
kepada sebelas fungsi kepemimpinan pengajaran iaitu merangka matlamat akademik sekolah,
memperjelas matlamat akademik sekolah, mencerap/menyelia dan menilai pengajaran guru,
menyelaras kurikulum, memantau kemajuan akademik pelajar, mengawal dan melindungi waktu
pengajaran, memberi sokongan dalam aktiviti pengajaran, memberi insentif terhadap usaha guru,
10
membudayakankan perkembangan staf, menetap dan menguatkuasakan dasar/standard akademik
dan menyediakan ganjaran untuk pelajar. Manakala, faktor-faktor efikasi kendiri pengetua pula
adalah efikasi pengurusan tugas, efikasi kepemimpinan pengajaran dan efikasi kepimpian moral.
1.9 Batasan Kajian
Kajian ini hanya difokuskan kepada sebelas fungsi kepemimpinan pengajaran dan tiga faktor
efikasi kendiri pengetua di sekolah menengah harian dan bukan sekolah kawalan . Responden
kajian ini hanya membabitkan guru-guru kanan dan guru-guru biasa. Laporan Ahadi (1990)
menyimpulkan bahawa penilaian oleh guru biasa dalam kepemimpinan pengajaran boleh
dipersoalkan kebolehpercayaan dan kesahannya dalam mengenal pasti peranan pengetua yang
khusus dengan sumbangan pengetua dalam keberkesanan sekolah. Soal
1.10 Definisi Operasional
1.10.1 Kepemimpinan pengajaran
Kepemimpinan merujuk kepada keupayaan, kebolehan dan kebijaksanaan seseorang untuk
memerintah, mengarah, mendorong dan mempengaruhi subordinat atau orang bawahan untuk
melaksanakan sesuatu tanggungjawab untuk mencapai matlamat organisasi (Norsilawati, 1998).
Pengajaran ialah perihal mengajar, segala sesuatu yang berkaitan dengan mengajar (seperti cara
atau sistem mengajar, aspek yang dipentingkan dan lain lain ). Ia juga membawa maksud
peringatan dan pedoman (Kamus Dewan, 1994). Jelaslah bahawa kepimpinan pengajaran
11
merujuk kepada tindakan pengaruh dan kepakaran pengetua memainkan peranannya mengarah
segala kebolehan dan usaha para guru dalam menyediakan dan melaksanakan proses pengajaran
dan pembelajaran serta menyumbang ke arah keberkesanan program pendidikan untuk para
pelajar di sekolahnya.
Dalam kajian ini, Kepemimpinan pengajaran merujuk kepada peranan pengetua dalam
aktiviti menentukan matlamat sekolah, mengurus program-program pengajaran dan mewujudkan
iklim pembelajaran untuk meningkatkan pengajaran dan pembelajaran yang berkesan di sekolah
(Hallinger & Murphy, 1987) dan instrument yang akan digunakan ialah
1.10.2 Efikasi Kendiri
Dalam Andi Adrayanah (2007), efikasi kendiri didefinisikan sebagai pertimbangan seseorang
mengenai kemampuannya mengelola dan melaksana tindakan-tindakan yang perlu untuk
mencapai prestasi yang telah ditetapkan. Ia tiada kena mengena dengan kemahiran seseorang itu,
tetapi ia adalah berkenaan dengan pertimbangan seseorang itu mengenai apa-apa perkara yang
boleh dilakukannya dengan kemahiran yang dimilikinya (Bandura, 1986). Ia juga bermaksud
kepercayaan atau keyakinan seseorang itu dalam melaksanakan tingkahlakunya untuk mencapai
sesuatu maksud dengan berjaya.
Bandura (1986) menyatakan efikasi kendiri mempengaruhi prestasi dengan meningkatkan
usaha dan kecekalan. Individu yang mempunyai efikasi kendiri tinggi bekerja lebih rajin dan
12
mampu bekerja dalam tempoh yang lama dibandingkan dengan individu yang mempunyai
efikasi kendiri rendah (Wood dan Bandura, 1989). Efikasi kendiri dalam kajian ini berfokus
kepada pertimbangan pengetua mengenai kemampuannya dalam mengurus dan memimpin
organisasi sekolahnya.
Efikasi-kendiri juga merujuk kepada kepercayaan dan keyakinan seseorang tentang
kemampuan dan kebolehannya untuk melaksanakan sesuatu tugas (Bandura 1986). Keyakinan
kendiri ini merupakan kriteria yang membolehkan seseorang juga melihat kemampuan orang
lain. Efikasi kendiri pengetua diharapkan dapat meningkatkan efikasi kolektif pekerja di bawah
pimpinannya. Efikasi kendiri juga merupakan komponen yang juga penting kerana pemimpin
yang mempunyai efikasi kendiri yang tinggi iaitu yang mempunyai kepercayaan serta keyakinan
terhadap kebolehannya sendiri akan dapat melaksanakan tugas dengan penuh kecekalan serta
sentiasa mengukur dan menilai setiap tugasnya berbanding dengan individu yang mempunyai
efikasi kendiri yang rendah (Wood & Bandura 1989).
Jamil dan Norlia (2003), berpendapat sesungguhnya, pengetua sebagai pemimpin sekolah
perlu mengenali diri mereka sendiri terlebih dahulu untuk mengwujudkan dan menimbulkan
kepercayaan guru dan staf sekolah kepada mereka. Mereka perlu mencari pengetahuan dalaman
yang ada pada diri mereka sendiri dalam usaha untuk memantapkan dan mengukuhkan kredibiliti
mereka. Dalam kajian mereka, disebutkan bahawa Kouzes dan Posner menegaskan tahap
kemampuan dan komitmen seseorang adalah bergantung kepada tiga aspek iaitu, kredibiliti,
kompetensi dan keyakinan. Nilai -nilai yang dipunyai oleh seseorang pemimpin dan
kredibilitinya membuatkan segala yang diperkatakan adalah betul. Kemampuan dan kompetensi
13
seseorang pemimpin mengubahkan apa yang dikatakan kepada bentuk tindakan yang
dilaksanakan. Dan kepercayaan terhadap kebolehan diri sendiri untuk melakukan perkara yang
dipercayai boleh dilaksanakan dan keyakinannya memberikan semangat untuk menggunakan
kemahiran yang dipunyai (Kouzes & P osner 2000 ).
Dalam kajian ini, efikasi kendiri pengetua telah dikaji berdasarkan tiga faktor. iaitu
efikasi pengurusan tugas, efikasi kepemimpinan pengajaran dan efikasi kepemimpinan moral.
Tahap efikasi ini diukur dengan menggunakan instrumen ‘ Principals’ Sense of efficacy Scale’
(PSES) .
1.10.3 Pengetua
Pengetua merupakan pegawai dalam Perkhidmatan Pendidikan yang dilantik dan
dipertanggungjawabkan mengetuai pentadbiran sekolah menengah di bawah kendalian
Kementerian Pelajaran. Dalam kajian ini, pengetua yang dilibatkan adalah pengetua yang
berkhidmat sekurang-kurangnya dua tahun ditempat beliau berkhidmat sekarang .
1.10.4 Guru
Dalam kajian ini, guru merujuk kepada Penolong Kanan 1, Penolong Kanan Hal Ehwal Murid
(HEM), Penolong Kanan Ko-kurikulum, Penyelia Petang, Ketua Bidang, Ketua Panitia dan guru-
guru yang berkhidmat sekurang-kurangnya setahun di bawah pengetua semasa. Bidang tugas
14
yang dipertanggungjawabkan kepada mereka ialah mengajar dan menguruskan hal-hal yang
berkaitan dengan akademik dan bukan akademik di sekolah.
1.11 Kerangka Konsep Kajian
Menggunakan model Konsep Hallinger dan Murphy (1987), kajian kepemimpinan pengajaran
pengetua dibahagikan kepada tiga dimensi iaitu (i) D1 -dimensi pentakrifan misi dan matlamat
sekolah, (ii) D2 - dimensi pengurusan program-program pengajaran dan (iii) D3 - dimensi
pemupukan iklim pengajaran dan pembelajaran. Ketiga-tiga dimensi ini kemudiannya
dipecahkan kepada sebelas fungsi iaitu (i) F1 – fungsi merangka matlamat akademik sekolah, (ii)
F2 - fungsi memperjelas matlamat sekolah, (iii) F3 - fungsi mencerap dan menilai pengajaran
guru (iv) F4 - fungsi menyelaras kurikulum, (v) F5 - fungsi memantau kemajuan akademik
pelajar, (vi) F6 - fungsi mengawal dan melindungi waktu pengajaran, (vii) F7 - fungsi memberi
sokongan dalam aktiviti pengajaran/ketampakan, (viii) F8 - fungsi memberi insentif terhadap
usaha guru, (ix) F9 - fungsi membudayakan perkembangan staf, (x) F10 – fungsi menetap dan
menguatkuasakan dasar/standard akademik, dan (xi) F11 – fungsi menyediakan ganjaran untuk
pelajar.
Efikasi kendiri pengetua dibahagikan kepada tiga faktor iaitu (i) E1 – faktor efikasi
pengurusan tugas, (ii) E2 - faktor efikasi kepemimpinan instruksional dan (iii) E3 - faktor efikasi
kepemimpinan moral (Tschannen-Moran & Garies, 2004b). Rajah 1.1 menunjukkan kerangka
konsep kajian. Kerangka konsep menunjukkan hubungan antara tiga dimensi/sebelas fungsi
15
kepemimpinan pengajaran dan tiga faktor efikasi serta melihat perbezaan persepsi berdasarkan
jantina pengetua atau guru.
Rajah 1.1: Kerangka Konsep Kajian
16
KEPEMIMPINAN PENGAJARAN PENGETUAD1 Pentakrifan Matlamat SekolahF1 Merangka Matlamat SekolahF2 Menperjelas Matlamat SekolahD2 Pengurusan Program Pengajaran/KurikulumF3 Mencerap Dan Menilai Pengajaran GuruF4 Menyelaras KurikulumF5 Memantau Kemajuan Akademik PelajarD3 Pemupukkan Iklim Pengajaran & PembelajaranF6 Mengawal Dan Melindungi Waktu PengajaranF7 Memberi Sokongan Dalam Aktiviti PengajaranF8 Memberi Insentif Terhadap Usaha GuruF9 Membudayakan Perkembangan StafF10 Menetap & Menguatkuasakan Dasar/StandardAkademikF11 Menyediakan Ganjaran Untuk Pelajar
JANTINA
PENGETUA
GURU
EFIKASI KENDIRI PENGETUA
E1: Efikasi Pengurusan Tugas
E2: Efikasi Kepimpinan Pengajaran
E3: Efikasi Kepimpinan Moral
1.12 Teori, Konsep dan Model Kepemimpinan Pengajaran
1.12.1 Teori kepemimpinan pengajaran
Teori kepemimpinan pengajaran yang menjadi rujukan adalah yang dikemukakan oleh ahli teori
Murphy et al. (1984), Leithwood & Montgomery (1986), dan Glasman (1986). Teori yang
dikemukakan oleh Murphy et al. (1984) didapati lebih dominan daripada teori yang
dikemukakan oleh Leithwood & Montgomery (1986) dan Glasman (1986). Ini adalah kerana
menurut Baharom (2004) dalam Andi Audryanah (2007), teori yang dikemukakan oleh Murphy
et al. (1984) menjelaskan secara terperinci aspek-aspek di peringkat sekolah dan di bilik darjah.
1.12.2 Konsep Kepimpinan Pengajaran
Konsep mengenai kepemimpinan pengajaran telah dikemukakan oleh beberapa orang tokoh dan
pakar dalam bidang kepemimpinan pengajaran. Menurut Brown & Sheppard (1996) dalam
Baharom (2004), tokoh yang terkemuka dalam bidang ini ialah seperti Hallinger & Murphy
(1985), Larsen (1987) Krug (1990), Rutherford (1985), Dwyer (1986), Bivoise (1984), Niece
(1989), Bartel (1990), Cotton & Savard (1980), Persell & Cookson (1982) dan Leithwood,
Begley & Cousins (1990). Ini ditunjukkan dalam Jadual 1.1. Daripada Jadual 1.1, dapatlah
disimpulkan bahawa huraian fungsi-fungsi kepemimpinan pengajaran yang dikemukakan oleh
Hallinger et al. (1987) adalah lebih menyeluruh berbanding dengan tokoh-tokoh lain.
17
Jadual 1.1: Kajian Tentang Kepimpinan Pengajaran
Fungsi Kajian Tokoh
Tingkahlaku 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Penentuan matlamat sekolah * * * * * * * * * *Penyebaran matlamat sekolah * * * * * * * * * *Penyeliaan & penilaian pengajaran * * * * * * * * * * *Penyelarasan kurikulum * * * * * * * * * * *Penjagaan masa pengajaran * * * * * * *Berpandangan jauh * * * * * * *Pemberian intensif untuk guru * * * * * * *Sokongan dalam aktiviti p & p *Pengukuhan usaha guru *Penggalakan perkembangan profesional * * * * * * *Penguatkuasaan Dasar akademik *Pemberian insentif untuk pembelajaran * * * * * * * *Pengawasan kemajuan Pelajar * * * * * * * * * *Berpengetahuan Dalam pengajaran *Peruntukan & penyusunan Pengajaran * * * * *Penjadualan *Pemupukan model peranan * *Penkakitanganan * *Pengisian untuk Kakitangan *Respon kepada Komuniti *Respon kepada pelajar * * * *Hubungan yang berkesan * *Hubungan kerja yang baik *
Sumber : Brown & Sheppard (1996)
* : Fungsi yang digunakan oleh tokoh-tokoh kajian.Nombor-nombor dalam Jadual 1.1 mewakilkan tokoh-tokoh berikut:1. Hallinger & Murphy (1985),2. Larsen (1987),3. Krug (1990),4. Rutherford (1985),5. Dwyer (1986),6. Niece (1989),7. Bartel (1990),9. Cotton & Savard (1980),10. Persell & Cookson (1982),11. DeBevoise (1984), dan
18
1.12.3 Model Kepemimpinan Pengajaran
Dalam Andi (2007), tinjauan kajian-kajian yang lepas menunjukkan terdapat beberapa model
kepemimpinan pengajaran yang telah dihasilkan. Model-model tersebut dihasilkan oleh tokoh-
tokoh seperti Ferguson (1981), Hallinger & Murphy (1987), Hanny (1987), Cawelti (1987) dan
Sharifah & Azizah (1988). Model-model kajian tersebut ditunjukkan pada
Jadual 1.2 Menurut Baharom (2004), walaupun model-model ini kelihatan tidak sama,
namun hanya terdapat sedikit perbezaan terhadap fungsi asas yang perlu dilakukan oleh
seseorang pengetua untuk menjalankan pemimpin pengajaran. Model yang dihasilkan oleh
Hallinger dan Murphy (1987) adalah paling lengkap, berbanding dengan model yang
dikemukakan Ferguson (1981), Hanny (1987), Cawelti (1987) dan Sharifah & Azizah (1988).
Model Kepemimpinan Pengajaran Hallinger & Murphy (1987) akan dijadikan sebagai model
utama kajian ini. Model ini akan digunakan dalam mengkaji tahap kepemimpinan pengajaran
pengetua dan melihat hubungannya dengan efikasi kendiri pengetua.
19
Jadual 1.2: Model-Model Kepemimpinan Pengajaran
Penyelidik Fungsi-Fungsi Kepemimpinan Pengajaran Ferguson (1981) • Perkembangan kurikulum
• Pelaksanaan kurikulum• Organisasi untuk peningkatan pengajaran• Perwujudan iklim positif untuk pengajaran danpembelajaran.
Hallinger dan Murphy (1987)
• Penentuan matlamat sekolah• Penyebaran matlamat sekolah• Penyeliaan dan penilaian pengajaran• Penyelarasan kurikulum• Pengawasan kemajuan pelajar• Penjagaan waktu pengajaran• Sokongan dalam aktiviti pengajaran• Pengukuhan usaha guru• Penggalakan perkembangan professional• Penguatkuasaan dasar akademik pelajar• Pemberian intensif untuk pembelajaran
Hanny (1987) • Mengetahui perkembangan kurikulum• Mengetahui keberkesanan kurikulum• Mengetahui penyeliaan klinikal• Mengetahui perkembangan kakitangan• Mengetahui penilaian guru
Cawelti (1987) • Perkembangan kurikulum; penyeliaan klinikal• Perkembangan kakitangan; dan penilaian guru
Sharifah dan Azizah(1988)
• Memudahkan berlakunya perubahan• Membantu guru berkembang dari professional• Menyelia pengajaran dalam bilik darjah• Memerhati pengajaran guru
Sumber: Baharom (2004)
20
1.13 Teori dan Konsep Efikasi Kendiri
Dalam Andi (2007), Pajeras (1996), menyatakan efikasi kendiri atau kepercayaan terhadap
kebolehan diri sendiri telah dipelopori oleh Bandura (1977). Pada permulaannya Bandura telah
membawa perubahan baru dengan memperkenalkan ‘Self efficacy: Toward a Unifying Theory of
Behavioral Change’. Seterusnya Bandura mengorak langkah ke hadapan dengan menerbitkan
satu teori yang berkaitan dengan faktor sosio-kognitif terhadap peraturan kendiri dan pencapaian
iaitu ‘Self Efficacy: The Exercise of Control’ (Pajeras, 1996).
Walaupun eikasi kendiri adalah satu bidang dalam kognitif kendiri dan telah
diteroka dalam psikologi, pengurusan guru dan pengurusan perniagaan,
ianya tidak lagi dikaji dalam hal kepimpinan sekolah.
1.13.1 Teori Kognitif Sosial
Dalam Andi (2007), Teori Kognitif Sosial yang dipelopori oleh Bandura (1986) memberi satu
konsep ‘penentuan bersalingan’ (reciprocal determinism). Teori ini mengandaikan bahawa cara
manusia berfungsi dalam kehidupannya dipengaruhi oleh tiga elemen yang membentuk segi tiga
iaitu: (a) faktor personal yang meliputi kognitif, perasaan dan unsur biologi, (b) tingkah laku
individu dan (c) pengaruh persekitaran yang membentuk interaksi (Rajah 1.2). Bandura
menekankan bahawa kognitif berperanan penting untuk menentukan efikasi kendiri, aturan
kendiri, informasi dan membentuk tingkahlaku individu (Pajeras, 2002)
21
Rajah 1.2 : Teori Kognitif Sosial
Sumber : Pajeras (2002)
1.13.2 Jangkaan Efikasi Kendiri
Dalam Andi (2007), menurut Bandura (1977), jangkaan efikasi adalah keyakinan individu
melaksanakan tugasan atau tingkah laku yang diingini untuk mendapatkan hasil yang
diharapkan. Keyakinan individu terhadap pelaksanaan tugasan atau tingkah lakunya ditentukan
berdasarkan kebolehannya menghadapi situasi-situasi yang sukar. Individu takut atau mengelak
daripada kesusahan kerana dia tidak yakin dan tidak percaya dengan kebolehan dirinya untuk
berhadapan dengan situasi berkenaan. Walau bagaimanapun, individu yang yakin dan percaya
dengan kebolehan dirinya berjaya mengatasi segala kesukaran dalam kehidupannya.
Jangkaan efikasi kendiri dapat menentukan setakat mana usaha seseorang dan selama
mana individu berkenaan dapat bertahan untuk menghadapi segala halangan dan kesusahan
dalam kehidupannya. Menurut Bandura (1997) dalam Andi (2007), kebimbangan mempunyai
kesan bersama terhadap efikasi kendiri. Apabila kepercayaan terhadap diri meningkat, maka
22
Personal
(Kognitif,Perasaan, Unsur Biologi)
Tingkah LakuPersekitaran
tahap kebimbangan akan menurun dan begitulah sebaliknya. Menurut Andi (2007) lagi, pada
asalnya, teori ini digunakan oleh Bandura dan rakan-rakanya untuk merawat beberapa masalah
klinikal seperti phobia, tingkah laku, merokok dan tingkah laku asertif. Konsep ini kemudiannya
telah diperluas kepada domain sikap terhadap kerjaya. Hasilnya didapati bahawa konsep ini
mempunyai banyak kegunaan dalam mengkaji sikap terhadap kerjaya (Betz, 2000) termasuklah
kerjaya sebagai guru atau pengetua.
1.13.3 Efikasi Kendiri Pengetua
Dalam kajian Diane Ketelle (2005), kepimpinan yang berefikasi kendiri
mempengaruhi bagaimana cara pemimpin baru memimpin, dan jatuh di luar
daripada cara tradisional dalam kajian kepimpinan. Kecenderungan untuk
mempromosikan persediaan rutin gagal memenuhi tuntutan kepimpinan
yang diterajui oleh pemimpin sekolah yang baru. Didapati efikasi kendiri
boleh meningkatkan prestasi kerja dan secara umumnya
memperkembangkan efikasi kendiri dilihat sebagai sesuatu yang penting .
Kajian menumpukan kepada teori efikasi kendiri yang mempengaruhi pilihan
dan matlamat seseorang, harapan dan aspirasi mereka, tahap usaha mereka
dan tahap ketahanan mereka dalam menghadapi kesukaran dan
kekecewaan ( Maurer, 2001 ).
Dalam kajian ini, konsep kecekapan dalam kepemimpinan pengajaran ini akan digunakan
untuk mengkaji efikasi kendiri pengetua. Adaptasi daripada konsep kecekapan dalam
kepemimpinan pelajaran ini, kajian efikasi kendiri pengetua akan difokuskan kepada tiga faktor
23
efikasi iaitu efikasi pengurusan kerja, efikasi kepemimpinan pengajaran dan efikasi
kepemimpinan moral. Efikasi ini diterangkan seperti dalam Rajah 1.3.
Rajah 1.3 : Efikasi Kendiri Pengetua
1.14 Kesimpulan
Pengetua yang berkesan seharusnya menggerakkan organisasinya berlandaskan kepada tugas
asas mereka dan tidak kepada aspek lain. Kebanyakan sekolah dan pengetua pada masa kini
terbabit dengan pelbagai aktiviti sehingga mereka tidak dapat memberi tumpuan sepenuhnya,
jadi tidak hairanlah banyak sekolah pada masa kini bergerak dalam keadaan ’mediocre’. Jadi
kemampuan pengetua memimpin organisasi sekolah terletak kepada kecekapan pengetua
menyusun dan melaksanakan kerja-kerja mengikut keutamaan dengan menjadikan visi dan misi
Kementerian Pelajaran sebagai matlamat utama (Norsilawati, 1998).
24
Efikasi Kendiri Pengetua
Efikasi Pengurusan Tugas
Efikasi Kepimpinan Pengajaran
Efikasi Kepimpinan Moral
Pengetua selaku pemimpin sekolah seharusnya tahu dan faham zon mana dalam
organisasi sekolah yang harus diberi perhatian istimewa atau didahulukan sama ada zon bilik
darjah di mana berlakunya proses pengajaranpembelajaran ataupun zon pandangan seluruh
sekolah yang mementingkan proses perancangan, pemantauan dan pembahagian sumber
dilaksanakan. Kepemimpinan pengetua dijangkakan akan jadi lebih berkesan dengan adanya
kesedaran efikasi kendiri yang tinggi dalam diri mereka.
25
BAB2
KAJIAN LITERATUR
2.1 Pengenalan
Perbincangan dalam bab ini dibahagikan kepada empat aspek. Aspek-aspek tersebut adalah
konsep kepimpinan; peranan dan tugas pengetua; kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri.
Perbincangan seterusnya berkisar kepada dapatan kajian lepas terhadap kepemimpinan
pengajaran dan efikasi kendiri pengetua, Di akhir sorotan, diutarakan kesimpulan secara ringkas
peranan pengetua dalam kepemimpinan pengajaran dan pengaruh efikasi kendiri terhadap
kepimpinan pengetua.
2.2 Konsep Kepimpinan
Konsep kepimpinan telah banyak dibincangkan dan pelbagai takrifan telah diberi kepada konsep
tersebut. Antaranya; Mengikut Bennet (1995) dalam Andi Audrayanah (2007), kepemimpinan
memberikan arah kepada kerja orang lain, membantu mereka melihat apa yang ada dalam
keadaan tertentu dan bagaimana ia harus dicapai. Dalam Ismail (2008), Kepimpinan adalah,
‘proses mempengaruhi orang lain untuk memahami dan bersetuju tentang apa yang perlu
dilaksanakan dan bagaimana melakukannya secara berkesan, dan proses untuk membantu
26
seseorang secara sepakat bagi menjayakan sesuatu matlamat.(Yulk 2000. hal7). Kesimpulannya,
menurut perspektif barat menyebutkan bahawa fungsi pemimpin adalah mempengaruhi para
pengikut untuk mencapai matlamat.
Di sekolah, kepimpinan adalah satu aspek tingkah laku pengetua. Jawatan pengetua diberi
pengiktirafan dan status berwibawa sebagai ketua sekolah serta mempunyai kuasa atas segala
aspek pengurusan sekolah (Andi Audrayanah, 2007).
Sergiovanni (1987) mendefinisikan kepemimpinan sekolah sebagai individu yang
berubah mengikut tugas mengarah dan menyelaras aktiviti kumpulan untuk mencapai atau
mengubah matlamat. Secara amnya, kepemimpinan sekolah bolehlah dikatakan sebagai satu
usaha, proses dan kemampuan dan tingkah laku seseorang pengetua dalam mempengaruhi
kakitangannya di dalam organisasinya untuk melaksanakan tugas ke arah pencapaian matlamat
dan dasar pendidikan.
2.3 Peranan Dan Tugas Pengetua
Mengikut Andi Audrayanah (2007) , disebutkan beberapa kajian di buat di Amerika Syarikat
menyenaraikan tugas pengetua sebagai pemimpin pentadbiran dan pemimpin pengajaran seperti
berikut: (i) kurikulum dan pengajaran, (ii) perundingan (iii) kemudahan fizikal, (iv) kewangan
dan perniagaan, (v) pemilihan, pengambilan dan pembuangan pekerja dan (vi) perhubungan
awam (Hoy & Miskel, 1991). Jawatankuasa Mengkaji Taraf Pelajaran di sekolah-sekolah
Kementerian Pelajaran Malaysia (1982), telah menyarankan bahawa peranan utama
kepemimpinan pengetua mestilah cekap dan banyak menghabiskan masa mengelolakan aktiviti
pembelajaran di sekolah. Mengekalkan penyeliaan sekolahnya dengan cara yang berkesan
27
bertindak sebagai pakar runding, penasihat dan koordinator bagi program-program pengajaran
dan pembelajaran di sekolah, dan perlu juga menghabiskan masa yang lebih dalam aktiviti-
aktiviti profesional guru dan pelajar, dan jangan hanya bekerja semata mata sebagai pentadbir
yang berkurung di bilik mengeluarkan arahan dan surat-surat arahan dan surat-surat siaran.
(KPM, 1982 : ms 6).
Namun begitu terdapat beberapa penyelidik dan penulis yang berbeza pendapat tentang
peranan pengetua sebagai pemimpin pengajaran dan sebaliknya. Dalam Andi lagi , antara penulis
yang tidak bersetuju bahawa pengetua mesti berperanan penting sebagai pemimpin pengajaran
ialah Fullan (1979). Fullan (1979) mengatakan bahawa pengetua berperanan sebagai pemimpin
pengajaran hanyalah merupakan satu dongengan sahaja. Dalam mempertahankan pendapat ini,
beliau menegaskan bahawa terdapat beberapa bukti yang jelas menunjukkan pengetua tidak
boleh menjadi pemimpin pengajaran. Antara bukti tersebut ialah:
(i) Pengetua tidak diberi latihan untuk menjadi pemimpin pengajaran di peringkat sekolahnya.
(ii) Pengetua banyak terlibat dalam pentadbiran dan pengurusan am sekolah yang lain.
(iii)Pengetua tidak mempunyai masa yang banyak untuk menjadi pemimpin pengajaran.
(iv)Pengetahuan seseorang pengetua tidak pelbagai dan kepandaian mereka dalam
kepemimpinan pengajaran amat terhad. Oleh itu, mereka tidak mampu menjadi pemimpin
pengajaran.
Khym ( 2009 ) mempersoalkan adakah pengetua yakin bahawa mereka adalah pemimpin
pengajaran di sekolah mereka? Adakah mereka sedar bahawa peranan mereka sebagai yang
sangat penting dalam proses perubahan? Atau adakah mereka merasakan mereka tidak penting
dalam perubahan pengajaran, mempercayai bahawa mereka menjadi domain yang istimewa
kepada guru-guru? Dalam kajiannya, Khym meninjau sejauh manakah keyakinan pengetua
28
terhadap peranannya sebagai pemimpin pengajaran yang mana mempengaruhi tahap
penglibatannya dalam usaha penambahbaikan. Tambahan lagi, ia membentuk budaya
pembelajaran yang profesional di sekolah.
2.4 Kepimpinan Pengajaran
Dalam Ismail (2008), Kepimpinan Pengajaran , adalah tindakan yang diambil oleh pengetua
atau guru besar, serta penurunan kuasa kepada guru lain untuk menggalakkkan pengajaran dan
pembelajaran. Ia merujuk kepada sesuatu usaha yang dijalankan oleh pemimpin dengan tujuan
mewujudkan suasana kerja dalam kalangan guru yang produktif dan memuaskan, dan pada masa
yang sama, menyediakan suasana pembelajaran yang selesa kepada pelajar (Celikten, 2001).
Dalam kajian Nascent dalam Pam Austen (2010), (Crowther, Kaagan, Ferguson, & Hann,
2002; Harris & Muijs, 2005; Katzenmeyer & Moller, 2001; Liebermen & Miller, 1999)
menyatakan bahawa kepimpinan guru, dan secara spesifiknya kepimpinan pengajaran guru boleh
memberikan kesan yang signifikan ke atas usaha menambahbaikan sesebuah sekolah. Pemimpin
pengajaran yang informal tidak menjawat apa-apa jawatan; mereka belajar memimpin dengan
terus bekerja untuk meningkatkan pengajaran , berkongsi ilmu dengan kakitangan dan
masyarakat untuk membina keupayaan pengajaran sekolah. Dalam mencapai kejayaan,
pemimpin guru bergantung kepada pengetua untuk menyokong dan mempromosi kerja mereka
(Zepeda, 2003).
Dalam Joriah ( 2009 ), “ Kepimpinan pengajaran merujuk kepada langkah-langkah yang
diambil untuk memupuk satu persekitaran kerja yang membina dan memuaskan bagi guru-guru
29
dan suasana pembelajaran yang menyenangkan bagi murid” (Meyer & MacMillan 2001:2).
Manakala Shahril @ Charil (1997) mengatakan bahawa peranan pengetua/guru besar dalam
kepemimpinan pengajaran adalah meliputi: menyelia, membuat cerapan dan memotivasikan
guru-guru dalam pengajaran, bertindak sebagai pakar rujuk, membimbing dan tunjuk ajar kepada
guru-guru dalam pengajaran, kurikulum, penggunaan alat bantu mengajar dan pengurusan kelas,
dan pencapaian matlamat dan misi sekolah.
Berdasarkan kajian yang dilakukan oleh Ahmad Tajuddin ( 1989 ), mendapati pengetua-
pengetua di Malaysia faham dan jelas tentang tugas mereka dalam kepemimpinan pengajaran,
namun tugas mereka itu tidak dapat dijalankan sepenuhnya kerana beban tugas yang lain adalah
berat dan pelbagai. Oleh itu, pengetua-pengetua menyerahkan tugas-tugas kepemimpinan
pengajaran di sekolah-sekolah mereka kepada guru kanan mata pelajaran tanpa garis panduan
yang jelas dan mereka juga amat kekurangan masa bagi membincangkan hal-hal yang berkaitan
dengan kurikulum dan pengajaran-pembelajaran dengan guru-guru secara profesional.
Mengikut Alimuddin, 2006, dalam usaha mewujudkan kepimpinan pengajaran yang
berkualiti, pengetua dan guru besar serta semua guru mestilah memahami dan menghayati visi
dan misi sekolah.
Daripada perbincangan di atas jelaslah bahawa peranan utama pengetua adalah sebagai
pemimpin pengajaran jika mahu melihat sekolah yang dipimpinnya menjadi sebuah sekolah
berkesan. Ini diperjelaskan lagi berdasarkan Pekeliling Pentadbiran 3/67 (Pindaan 1982) yang
menegaskan bahawa pengetua dikehendaki mengajar dalam bilik darjah sekurang-kurangnya
lima waktu seminggu.
30
2.5 Efikasi Kendiri Pengetua
Dalam kajian Andi Audyanah ( 2007), menjelaskan, walaupun telah banyak hasil kajian tentang
kepemimpinan pengajaran pengetua, tetapi bidang efikasi kendiri pengetua iaitu memahami
motivasi dan tabiat pengetua masih kurang diterokai. Efikasi kendiri mempunyai impak yang
signifikan kepada matlamat, tahap aspirasi, usaha, kebolehsesuaian dan ketabahan ( Bandura,
1986 dan Gist & Mitchell, 1992). Kepercayaan ini memberi kesan perkembangan strategi fungsi
kepemimpinan dan kemahiran pelaksanaan strategi tersebut ( Mc Cormik, 2001). Apa yang
pengetua lakukan adalah refleksi daripada apa yang mereka fikir dan bagaimana mereka berfikir
(Leithwood & Steinbach, 1995; Leithwood et al., 1994; McCormick, 2001; dan Sergiovanni,
1991).
Dalam Andi Audyanah lagi, menyebut, pengetua yang mempunyai efikasi kendiri yang
tinggi akan menggunakan kuasa personal dalaman seperti kecekapan, perhubungan, dan kuasa
rujukan dalam memainkan peranan mereka (Lyons & Murphy, 1994). Pengetua yang berefikasi
rendah tidak mampu melihat peluang, untuk membentuk sokongan atau mengadaptasi (Osterman
& Sullivan, 1996). Mereka akan menganggap diri mereka gagal dan berasa bimbang, tertekan,
dan kecewa. Mereka juga bergantung kepada kuasa luaran seperti kuasa paksaan, kedudukan,
dan ganjaran (Lyons & Murphy, 1994). Efikasi kendiri pengetua dipercayai boleh
mempengaruhi tahap usaha dan ketekunan dalam tugasan harian mereka termasuk ketabahan
31
mereka dalam menghadapi segala halangan, tetapi ini masih tidak memadai untuk mengekalkan
atau meningkatkan kualiti pengetua.
2.6 Tinjauan Kajian Kepemimpinan Pengajaran Pengetua
Dalam Andi Audrayanah, 2007, menyebut tentang kajian Peter dan Rijeng (2000), yang telah
menjalankan kajian tentang Peranan Kepemimpinan Instruksional Pengetua Sekolah Menengah
di Sarawak, Malaysia. Kajian ini telah menggunakan 97 orang pengetua sebagai sampel dan
dapatan kajian ini jelas menunjukkan bahawa pengetua-pengetua di Sarawak mempunyai
kesedaran yang tinggi mengenai tugas dan tanggungjawab mereka sebagai pemimpin pengajaran.
Tahap amalan kepemimpinan pengajaran juga dianggap amat tinggi seperti yang diperoleh oleh
Munira (2000) melalui kajiannya terhadap pengetua di enam buah sekolah menengah sekitar
Kuala Lumpur. Dapatannya menunjukkan bahawa 89.1 peratus pengetua menjalankan fungsi
mereka sebagai pemimpin pengajaran iaitu 23.4 peratus pengetua cenderung ke arah amat kerap
dan 65.7 peratus dikategorikan sebagai kerap.
Penemuan-penemuan kajian Hallinger dan Murphy (1987 & 1985) menunjukkan bahawa
pengetua yang mempunyai kepemimpinan pengajaran yang berkesan menurut persepsi guru-
gurunya sentiasa melibatkan diri mereka dalam penyeliaan pengajaran dan pengurusan
kurikulum.
32
Dalam kajian oleh Joriah (2009), didapati dalam kedua-dua katagori pengetua kanan dan
pengetua biasa di sekolah cemerlang kepimpinan pengajaran lebih dominasi dibandingkan
dengan kepimpinan transformasional.
Dalam satu kajian yang di buat oleh Juhana (2007) bertujuan
mengenalpasti hubungkait kesibukan Pengetua dengan tahap kepimpinan
pengajaran yang diamalkan di Sekolah Menengah di Zon Bandar Muar, Johor,
didapati pengetua menunjukkan tahap aktiviti dan kepimpinan pengajaran
yang tinggi. Keputusan menunjukkan pengetua wanita mempunyai tahap
yang tinggi dalam aktiviti berbanding dengan pengetua lelaki. Sebaliknya,
keputusan juga menunujukkan yang pengetua lelaki mempunyai tahap
kepimpinan pengajaran yang tinggi. Ujian-t juga telah menunjukkan
terdapatnya perbezaan yang signifikan antara pengetua wanita dan lelaki
bagi kedua-dua pembolehubah. Hubungan yang kuat dan positif antara
aktiviti pengetua dan kepimpinan pengajaran juga didapati dengan nilai r =
0.75.
Shahrom (1999) dalam Andi Audryanah, 2007 telah membuat kajian terhadap persepsi
guru-guru terhadap kepemimpinan pengajaran pengetua sepatut dan sebenar di sebuah sekolah
menengah daerah Kulai. Hasil penyelidikan menunjukkan pengetua-pengetua mereka telah
memainkan peranan dalam hampir keseluruhan aspek kepemimpinan pengajaran. Tidak terdapat
perbezaan persepsi antara guru yang berlainan jantina dan yang berbeza tempoh perkhidmatan.
33
Ruzicska (1989) dalam Andi Audryanah (2007) lagi, telah mengkaji hubungan di antara
efikasi kendiri pengetua, kepemimpinan pengajaran, dan pencapaian pelajar. Sampel terdiri
daripada sebelas orang pengetua dan 192 orang guru. Instrumen Hillman’s Self Efficacy telah
digunakan untuk mengkaji efikasi kendiri manakala instrumen Hallinger’s Principal
Instructional Management Rating Scale digunakan untuk mengkaji kepemimpinan pengajaran.
Walaupun dapatan beliau menunjukkan hubungan yang tidak jelas terhadap hubungan ketiga-tiga
pembolehubah ini, tetapi yang ketara adalah min kepemimpinan pengajaran pengetua wanita
adalah lebih tinggi daripada min kepemimpinan pengajaran pengetua lelaki.
Kajian lain yang ditemui oleh Andi, iaitu Abdullah (2001) pula telah menjalankan kajian
terhadap enam buah sekolah menengah daerah Temerloh dan Bera. Alat kajian diubahsuai dari
PIMRS oleh Hallinger dan Murphy (1987). Kajian secara keseluruhan telah menunjukkan
persepsi guru terhadap amalan kepemimpinan pengajaran dalam kalangan pengetua-pengetua
yang dikaji adalah kerap (min = 2.8 dan sisihan piawai = 0.42). Fungsi penguatkuasaan dasar
akademik telah dipersepsikan sebagai min tertinggi dan fungsi sokongan dalam aktiviti
pengajaran sebagai min yang paling rendah. Manakala persepsi guru terhadap penyeliaan
pengetua secara keseluruhan adalah memuaskan (min = 3.6 dan sisihan piawai = 0.50).
2.7 Tinjauan Kajian Efikasi Kendiri Pengetua
Terdapat cukup bukti menunjukkan mereka yang mempersepsikan diri mereka sebagai berefikasi
tinggi dapat meningkatkan prestasi diri dan juga organisasi. Penekanan kepada faktor dalaman
34
individu mestilah seimbang dengan kemajuan teknologi kerana faktor sumber manusia adalah
penting untuk meningkatkan prestasi sesebuah organisasi.
Dimmock dan Hattie (1996), dalam Andi (2007) , yang membuat kajian tentang efikasi
kendiri guru besar dalam kontek penstrukturan semula sekolah di Australia mendapati guru besar
yang mempunyai efikasi kendiri tinggi lebih berjaya menghadapi dan menyesuaikan diri
terhadap perubahan.
Sazali et al. (2004) telah membuat kajian untuk menentukan pengaruh efikasi kendiri
guru besar terhadap efikasi kolektif guru. Kajiannya menunjukkan wujud pengaruh efikasi
kendiri guru besar terhadap efikasi kolektif guru. Ini membuktikan bahawa konstruk efikasi
kendiri dan efikasi kolektif adalah berasal daripada sumber yang sama tetapi bertindak daripada
agensi yang berbeza (Bandura, 1997 & Durham et al.,1997). Dapatan kajian ini selari dengan
kajian Bandura (1993) yang menegaskan tentang wujudnya perkaitan antara efikasi kendiri guru
besar/pengetua dengan efikasi kolektif guru.
Paris Strom (2001) menulis dalam artikelnya, membincangkan keputusan kajiannya d
Alabama mengenai efikasi kendiri pengetua dipercayai boleh mewujudkan suasana pengajaran
yang berkesan di sekolah mereka. Responden yang terdiri daripada 284 pengetua dari 12 negeri
dan mereka telah melengkapkan borang Principal Self-Efficacy Survey (PSES). Dapatan kajian
menunjukkan, secara umumnya efikasi kendiri pengetua telah meningkatkan prestasi kerja;
sebilangan pengetua meluangkan lebih banyak masanya dalam pengurusan berbanding dengan
memastikan keberkesanan pengajaran dan majorti pengetua merasakan usaha-usaha mereka ke
arah keberkesanan pengajaran dan pembelajaran adalah berhasil.
35
Dalam kajian yang dibuat oleh Green, Frank KN, JR (2008), dalam ‘ Catholic School
Principals: Perception of their Self Efficacy and its Relationship To Students Achievement’ yang
bertujuan untuk menyiasat efikasi kendiri pengetua sebagai asas kepada peranan pengetua dan
kesan-kesannya kepada pencapaian pelajar. Salah satu daripada andaian yang dibuat adalah
bahawa persepsi terhadap efikasi kendiri pengetua berkaitan dengan pencapaian ujian. Dapatan
yang derolehi adalah bertentangan. Walaubagaimanapun, terdapat kesan yang signifikan bagi
sekolah yang mana pengetuanya mengamalkan kepimpinan pengajaran di sekolah yang
berpencapaian rendah selain daripada hubungan yang signifikan dengan persepsi pengetua
terhadap usahanya. Dapatan kajian beliau akhirnya menunjukkan bahawa persepsi guru-guru
lelaki terhadap kepemimpinan pengajaran pengetua adalah lebih tinggi berbanding guru-guru
perempuan. Walau bagaimanapun, persepsi guru-guru terhadap efikasi kendiri yang ditunjukkan
oleh pengetua-pengetua mereka adalah lebih kurang sama. Keputusan ujian-t juga menunjukkan
terdapat perbezaan yang signifikan terhadap kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri di
antara pengetua lelaki dan perempuan di mana kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri
pengetua perempuan adalah lebih tinggi. Kedua-dua pemboleh ubah, kepemimpinan pengajaran
dan efikasi kendiri, menunjukkan hubungan positif yang rendah dengan pencapaian sekolah.
Walaupun demikian, apabila diadakan korelasi antara satu sama lain, kepemimpinan pengajaran
dan efikasi kendiri mempunyai hubung kait yang sangat kuat iaitu r = 0.83.
Laporan kajian Sazali (2006), yang dibentangkan semasa Konferens Tahunan Progres
Dalam Pengurusan kali ke-13, mendapati bilangan pelajar yang ramai mempunyai impak yang
negatif terhadap efikasi kendiri pengetua dalam mengurus kejayaan akademik, kakitangan,
permasalahan pelajar, kemudahan sekolah, dan permasalahan komuniti. Manakala sokongan
36
rakan setugas hanya berkaitan dengan efikasi kendiri pengetua dalam menangani permasalahan
sekolah-komuniti. Lebih menarik lagi, sebilangan besar menunjukkan hubungan yang positif
antara efikasi pengetua dalam mengurus kemudahan sekolah tetapi umur pengetua tidak
mempunyai hubungan dengan mana-mana sub-skala efikasi kendiri pengetua.
2.8 Kesimpulan
Daripada apa yang dibincangkan dalam bab ini jelaslah kepentingan Kepemimpinan Pengajaran
Pengetua dan Efikasi Kendiri Pengetua dalam menentukan pencapaian akademik sekolah. Jika
dilihat tinjauan hasil dapatan kajian lalu tentang Kepemimpinan Pengajaran dan Efikasi Kendiri
ini terbukti bahawa banyak usaha telah dilakukan untuk meningkatkan pencapaian akademik
sekolah. Kajian terhadap Kepemimpinan Pengajaran Pengetua telah banyak dibuat manakala
bagi Efikasi Kendiri Pengetua pula tidak banyak lagi kajian mengenainya. Justeru, kajian
perlulah diteruskan menyedari akan kepentingan Kepemimpinan Pengajaran dan Efikasi Kendiri
Pengetua ini akan menentukan keberkesanan dan kejayaan sesebuah sekolah.
37
BAB III
METODOLOGI KAJIAN
3.1 Pengenalan
Untuk memperolehi satu hasil kajian yang baik dan boleh dipercayai, metodologi merupakan
satu aspek penting yang perlu diberi perhatian, untuk mencari penyelesaian masalah dalam
persoalan kajian dan pengujian hipotesis kajian bagi tujuan mencapai objektif yang telah
ditetapkan. Bab ini menjelaskan metodologi yang telah digunakan untuk menyempurnakan
kajian. Aspek yang diberi penekanan adalah seperti di bawah.
i. Reka bentuk kajian.
ii. Populasi dan sampel kajian.
iii. Instrumen kajian.
iv. Kajian Rintis
v. Prosedur kajian.
vi. Analisis data.
38
3.2 Reka Bentuk Kajian
Kajian ini merupakan kajian deskriptif berbentuk tinjauan terhadap pengetua-pengetua Sekolah
Menengah Daerah Kota Bharu, Kelantan. Dalam kajian ini, kaedah penyelidikan kuantitatif dan
pengumpulan maklumat daripada sampel akan digunakan. Borang soal selidik akan digunakan
untuk mengkaji tahap kepemimpinan pengajaran (PIMRS) dan tahap efikasi (PSES) kendiri
pengetua (Lampiran).
3.3 Populasi Dan Sampel Kajian
Populasi kajian terdiri daripada guru-guru yang mengajar di Sekolah Menengah Kebangsaan
daerah Kota Bharu, Kelantan. Sekolah-sekolah dalam daerah ini dipilih sebagai populasi kajian
kerana penyelidikan seperti ini belum pernah dijalankan di daerah ini. Bagi memastikan kesahan
data, hanya sekolah-sekolah yang pengetuanya berkhidmat sekurang-kurangnya dua tahun sahaja
yang diambil kira.
Maka bilangan sekolah yang telah dilibatkan dalam kajian ini adalah sebanyak sepuluh
buah di mana sampel guru sebagai respoden kajian dijangka lebih kurang 200. Dalam kajian ini,
responden yang dipilih secara rawak memenuhi 39riteria (a) guru terlatih dan (b) telah
berkhidmat di bawah pengetua berkenaan sekurang-kurangnya selama satu tahun. Ini untuk
memastikan responden benar-benar tahu kepemimpinan dan efikasi kendiri pengetuanya.
Keputusan kajian ini juga bergantung kepada kejujuran dan keikhlasan responden dalam
39
menjawab soal selidik yang diberikan. Jadual 3.1 menunjukkan sekolah-sekolah yang akan
dipilih untuk diedarkan borang soal selidik kajian.
Sekolah Populasi Bilangan RespondenSMK Kemumin 20SMK Panji 20SMK Kubang Kerian 1 20SMK Pengkalan Chepa 1 20SMK Penambang 20SMK Zainab 2 20SMK Tanjung Mas 20SMK Raja Sakti 20SMK Sering 20SMK Mulong 20
JUMLAH 200
Jadual 3.1 : Pemilihan Bilangan Responden Mengikut Sekolah
3.4 Instrumen kajian
Menurut Mohd. Najib (2001) instrumen berbentuk soal selidik mudah ditadbir setelah dibina
dengan baik dan data senang diproses untuk dianalisis. Instrumen kajian berbentuk soal selidik
ini dibahagikan kepada tiga bahagian utama. Bahagian A adalah berkaitan dengan demografi
responden (guru) dan pengetua. Bahagian B adalah diterjemahkan daripada instrument asal oleh
40
Hallinger and Murphy (1987), iaitu ‘Principals’ Instructional Management Rating Scale’
(PIMRS) yang mana item-item yang berkaitan kekerapan pengetua melakukan kepemimpinan
pengajaran yang dipersepsikan oleh guru-guru. Bahagian C pula adalah item-item yang menilai
efikasi kendiri pengetua yang juga dipersepsikan oleh guru-guru iaitu disesuaikan daripada
instrument asal ‘Principal Self Efficacy Survey’ (PSES) oleh Tschannen-Moran dan Garies
(2004b)
3.4.1 Bahagian A – Demografi Responden (Guru) dan Pengetua
Bahagian ini bertujuan mendapatkan jantina responden (guru) dan jantina pengetua yang
bertujuan mengenal pasti latar belakang mereka untuk menjawab soalan berkaitan.
3.4.2 Bahagian B – Fungsi-fungsi Kepemimpinan Pengajaran Pengetua
Bagi mengukur tingkah laku kepemimpinan pengajaran pengetua instrumen soal selidik
Principal Instructional Management Rating Scale (PIMRS didapati yang paling menepati tujuan
penyelidikan yang telah dibina oleh Hallinger dan Murphy (1987). Rangka kerja PIMRS telah
dibahagikan kepada tiga dimensi yang mengkategorikan peranan kepemimpinan pengajaran bagi
seorang pengetua. Tiga dimensi tersebut adalah D1 – dimensi mengenal pasti misi sekolah, D2 –
dimensi mengurus program kurikulum dan D3 – dimensi memupuk iklim pembelajaran yang
baik disekolah.
Adalah penting untuk mengambil kira kehadiran tiga konstruk rangka kerja PIMRS ini,
yang menjadi kunci alat yang digunakan untuk belajar. Tiga dimensi ini seterusnya dipecahkan
41
kepada subskala konstruk kepemimpinan pengajaran yang spesifik (fungsi), bagi mewakili
ukuran yang lebih tepat tentang kelakuan pemimpin. Soal selidik pendekatan PIMRS dalam
kajian ini mangandungi 55 item yang dibahagikan kepada sebelas fungsi, iaitu (i) F1 – fungsi
merangka matlamat sekolah, (ii) F2 – fungsi memperjelas matlamat sekolah, (iii) F3 – fungsi
mencerap/menyelia dan menilai pengajaran guru, (iv) F4 – fungsi menyelaras kurikulum, (v) F5
– fungsi memantau kemajuan akademik pelajar, (vi) F6 – fungsi mengawal dan melindungi
waktu pengajaran, (vii) F7 – fungsi memberi sokongan dalam aktiviti pengajaran, (viii) F8 –
fungsi memberi insentif terhadap usaha guru, (ix) F9 – fungsi membudayakan perkembangan
staf, (x) F10 – fungsi menetap dan menguatkuasakan dasar/standard akademik dan (xi) F11 –
fungsi menyediakan ganjaran untuk pelajar.
Responden diminta memilih tingkah laku yang dinyatakan oleh pengetua dalam fungsi
kepemimpinan pengajarannya. Item-item yang dikemukakan menggunakan skala pemeringkatan
lima mata. Skala pengukuran menggunakan pemberat secara meningkat. Responden
bertindakbalas dengan menentukan sejauh manakah pengetua memainkan peranan pada setiap
pernyataan fungsi kepemimpinan pengajaran yang dinyatakan dengan menanda salah satu
daripada lima pilihan seperti yang dinyatakan berikut.
1. Tidak pernah (TP)
2. Jarang-jarang (JJ)
3. Sekali-sekala (SS)
4. Kerap kali (KK)
5. Sentiasa (S)
42
Secara keseluruhannya, bilangan item bagi Bahagian B ini adalah seperti yang ditunjukkan
dalam Jadual 3.2.
Fungsi-fungsi Taburan Item Jum
1 Merangka matlamat sekolah 1 hingga 5 5
2 Memperjelas matlamat sekolah 6 hingga 10 5
3 Menyelia dan menilai pengajaran guru 11 hingga 15 5
4 Menyelaras Kurikulum 16 hingga 20 5
5 Memantau kemajuan akademik pelajar 21 hingga 25 5
6 Mengawal dan melindungi waktu pengajaran 26 hingga 30 5
7 Sokongan dalam aktiviti pengajaran 31 hingga 35 5
8 Insentif terhadap usaha guru 36 hingga 40 5
9 Menggalakkan perkembangan profesional 41 hingga 45 5
10 Penguatkuasaan dasar akademik 46 hingga 50 5
11 Ganjaran untuk pembelajaran 51 hingga 55 5
JUMLAH ITEM 55
43
Jadual 3.2 : Taburan Item Fungsi-fungsi Kepemimpinan Pengajaran
3.4. 3 Bahagian C – Faktor-faktor Efikasi Kendiri Pengetua
Hasil dari penyelidikan dan penelitian, soal selidik Principals’ Sense of Efficacy Scale (PSES)
oleh Tschannen-Moran dan Garies (2004b) adalah paling sesuai digunakan untuk mencapai
objektif kajian. Instrumen PSES dipilih kerana kesesuaian konteksnya yang lebih spesifik
terhadap kepercayaan efikasi kendiri pengetua. Kesahihan konstruk dinilai menggunakan ‘work
alienation’ dan kepercayaan pengetua terhadap guru-guru dan klien (Tschannen-Moran &
Gareis, 2004a).
Pembinaan instrument PSES menggunakan adaptasi ukuran Teachers’ Sence of Efficacy
Scale (TSES) yang dibentangkan oleh Tschannen-Moran dan Woolfolk-Hoy (2001). Tiga faktor
efikasi pengetua telah diwujudkan iaitu faktor efikasi kendiri untuk menangani aspek pengurusan
tugas, faktor berkaitan dengan aspek kepemimpinan pengajaran pengetua dan faktor yang
melabelkan kepemimpinan moral pengetua. Soal selidik pendekatan PSES ini mengandungi 23
item yang dibahagikan kepada tiga faktor iaitu E1 – faktor efikasi pengurusan tugas, E2 – faktor
efikasi kepemimpinan pengajaran dan E3 – faktor efikasi kepemimpinan moral. Responden
diminta memilih tindakan yang selalu diamalkan oleh pengetua dalam menggambarkan efikasi
kendiri pengetuanya. Item-item yang dikemukakan juga menggunakan skala pemeringkatan lima
mata. Skala pengukuran juga menggunakan pemberat secara meningkat. Sama seperti Bahagian
B, responden juga bertindakbalas dengan menentukan sejauh manakah pengetua memainkan
peranan pada setiap pernyataan efikasi yang dinyatakan dengan menanda salah satu daripada
44
lima pilihan yang diberi. Secara keseluruhannya, bilangan item bagi Bahagian C adalah seperti
yang ditunjukkan dalam Jadual 3.3.
Faktor-faktor Taburan Item Jumlah
Efikasi pengurusan tugas 1 hingga 6 6
Efikasi kepemimpinan pengajaran 7 hingga 17 11
Efikasi kepemimpinan moral 18 hingga 23 6
Jumlah Item 23
Jadual 3.3 : Taburan Item Faktor-faktor Efikasi Kendiri Pengetua3.5 Kajian Rintis
Menurut Polit et al. (2001) kajian rintis merujuk kapada versi kajian kecil atau percubaan yang
dilakukan sebagai persediaan untuk kajian yang lebih besar atau utama. Kajian rintis juga
merupakan pra-ujian untuk mencuba instrumen kajian khusus. Kelebihannya dapat membantu
pengkaji memperoleh petunjuk awal tentang mana-mana bahagian kajian yang mungkin tidak
tepat atau gagal (Baker, 1994). Tujuan utama kajian rintis ini dilakukan bagi menguji
kebolehpercayaan soal selidik yang digunakan dalam kajian sebenar. Menurut Mohd. Najib
(2001), kebolehpercayaan merujuk kepada ketekalan keputusan kajian iaitu sesuatu tahap yang
diperoleh oleh pengkaji melambangkan tahap kemahiran dalam kajian tersebut.
3.6 Pembolehubah Kajian
45
Kajian ini mempunyai dua pembolehubah iaitu pembolehubah bersandar dan pembolehubah
bebas. Pembolehubah bersandar kajian ialah (i) tahap kepemimpinan pengajaran pengetua dan
(ii) tahap efikasi kendiri pengetua . Tahap-tahap ini diberikan pemeringkatan sama ada rendah,
sederhana ataupun tinggi. Penentuan tahap kepemimpinan pengajaran dibuat berdasarkan min
skor persepsi responden terhadap amalan sebelas fungsi kepemimpinan pengajaran manakala
penetuan tahap efikasi kendiri pula dibuat berdasarkan min skor tiga faktor efikasi kendiri.
Rajah 3.1 memperlihat hubungan yang wujud antara dua pembolehubah tersebut.
Pembolehubah bebas kajian ialah (i) faktor-faktor demografi responden (guru) dan pengetua
iaitu jantina; (ii) sebelas fungsi kepemimpinan pengajaran dan (iii) tiga faktor efikasi kendiri
pengetua. Pembolehubah-pembolehubah bebas ini akan memberikan kesan kepada
pembolehubah bersandar yang dinyatakan sebelumnya.
PEMBOLEH UBAH BEBAS PEMBOLEH UBAH BERSANDAR
Rajah 3.1 : Hubungan Antara Pembolehubah Bebas dan Pembolehubah
Bersandar
46
TAHAP KEPIMPINAN PENGAJARAN PENGETUA
TAHAP EFIKASI KENDIRI PENGETUA
TAHAP
Tinggi
Sederhana
Rendah
▪ FAKTOR DEMOGRAFI JANTINA
RESPONDEN
PENGETUA
11 FUNGSI KEPIMPINAN PENGAJARAN
3 FUNGSI EFIKASI KENDIRI
3.7 Kesimpulan
Diharapkan dapatan daripada kajian ini dapat mengukuhkan lagi dapatan kajian-kajian terdahulu yang
menyatakan bahawa faktor kepimpinan pengajaran serta wawasan sekolah yang dikongsi merupakan
antara factor utama yang terdapat di sekolah-sekolah berkesan. Oleh itu adalah wajar bagi setiap pihak
yang terlibat menerajui sekolah berusaha mewujudkan ciri sebegini supaya keberkesanan dan selanjutkan
keperkasaan sekolah-sekolah kebangsaan kita dapat dipertingkatakan.
47
48