8

BAB 2

KAJIAN TEORI, KERANGKA PEMIKIRAN DAN RANCANGAN

HIPOTESIS

2.1 Kajian Teori

2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Mathis dan Jackson (2006), “Manajemen Sumber Daya Manusia

(MSDM) adalah suatu sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan

penggunaan bakat dan kompentensi manusia secara efektif dan efisien guna

mencapai tujuan-tujuan organisasi.”

Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia menurut Hasibuan (2003)

adalah “ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan

efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

Manajemen Sumber daya Manusia adalah bidang manajemen yang khusus

mempelajari hubungan dan peranan manajemen manusia dalam organisasi

perusahaan.”

Berdasarkan Veithzal Rivai (2009), “Manajemen Sumber Daya Manusia

merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi

perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat

dalam fungsi atau bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian.

Karena sumber daya manusia dianggap semakin penting perannya dalam pencapaian

tujuan perusahaan, maka berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang

SDM dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang disebut manajemen sumber

daya manusia.”

Menurut Dessler (2003) “Sumber daya manusia adalah kebijakan dari praktik

yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek orang atau SDM dari posisi

seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan

penilaian.”

Jadi, berdasarkan beberapa definisi yang diatas, manajemen sumber daya manusia

dapat disimpullkan sebagai proses perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan

pengontrolan terhadap sumber daya manusia dalam organisasi untuk mencapai

tujuan secara efektif dan efisien.

9

2.1.2 Pengertian Budaya Organisasi

Budaya organisasi telah diketengahkan sebagai nilai-nilai, prinsip-prinsip,

tradisi, dan cara-cara bekerja yang dianut bersama oleh para anggota organisasi dan

memengaruhi cara mereka bertindak. Dalam kebanyakan organisasi, nilai-nilai dan

praktik-praktik yang dianut bersama ini telah berkembang pesat seiring dengan

perkembangan zaman dan benar-benar sangat memengaruhi bagaimana sebuah

organisasi dijalankan. Stephen P.Robbins dan Mary Coulter (2009).

Menurut Robbins dan Timothy (2008:511), kultur organisasi mengacu pada

sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan

organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. Sistem makna bersama ini, ketika

dicermati secara lebih saksama adalah sekumpulan karakteristik kunci yang

dijunjung tinggi oleh organisasi.

Greenberg dan Baron (2003:515) mendefinisikan budaya organisasi sebagai

kerangka kognitif yang terdiri dari sikap, nilai-nilai, norma-norma, perilaku, dan

harapan bersama oleh anggota organisasi. Pada akar budaya organisasi tersimpan

seperangkat karakteristik inti yang dihargai secara kolektif oleh anggota dalam suatu

organisasi.

Menurut McShane dan Von Glinow (2003:498) budaya organisasi adalah pola

dasar asumsi bersama, nilai-nilai dan keyakinan yang dianggap sebagai cara yang

benar memikirkan dan bertindak atas masalah dan peluang yang dihadapi organisasi.

Budaya organisasi mendifinisikan apa yang penting dan apa yang tidak penting

didalam perusahaan.

2.1.2.1 Karakteristik Budaya Organisasi

Penelitian Robbins dan Judge (2008:511) menunjukkan bahwa ada tujuh

karakteristik utama yang secara keseluruhan merupakan hakikat kultur sebuah

organisasi:

1. Inovasi dan keberanian mengambil resiko. Sejauh mana karyawan didorong

untuk bersikap inovatif dan berani mengambil resiko.

2. Perhatian pada hal-hal rinci. Sejauh mana karyawan diharapkan menjalankan

presisi, analisis, dan perhatian pada hal-hal detail.

10

3. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen berfokus lebih pada hasil ketimbang

pada teknik dan proses yang digunakan umtuk mencapai hasil tersebut.

4. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan-keputusan manajemen

mempertimbangkan efek dari hasil tersebut atas orang yang ada dalam

organisasi.

5. Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja diorganisasikan pada tim

ketimbang pada individu-individu.

6. Keagresifan. Sejauh mana orang bersifat agresif dan kompetitif ketimbang

santai.

7. Stabilitas. Sejauh mana kegiatan-kegiatan organisasi menekankan

dipertahankannya status quo dalam perbandingannya dengan pertumbuhan.

Masing-masing karakteristik ini berada di suatu kontinum mulai dari rendah

sampai tinggi. Karenanya, menilai organisasi berdasarkan ketujuh karakteristik

ini akan menghasilkan suatu gambaran utuh mengenai kultur sebuah organisasi.

Gambar ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki

oleh anggota tentang organisasi.

2.1.2.2 Nilai-Nilai inti organisasi yang dicerminkan dalam budaya

Menurut Greenberg dan Baron (2003:515) pada akar budaya organisasi tersimpan

seperangkat karakteristik inti yang dihargai secara kolektif oleh anggota dalam suatu

organisasi.

Tabel 2.1. Nilai-Nilai inti Organisasi

Nilai-Nilai inti organisasi yang dicerminkan dalam budaya

Organisasi dapat dibedakan melalui nilai-nilai yang mendasari organisasi itu sendiri,

seperti yang diringkaskan di bawah ini:

1. Kepekaan terhadap kebutuhan pelanggan dan karyawan

2. Minat dalam memiliki karyawan yang menghasilkan ide-ide baru

3. Kemauan untuk mengambil resiko

4. Nilai yang ditempatkan pada orang

5. Opsi keterbukaan komunikasi yang tersedia

6. Keramahan dan Pengertian karyawan terhadap satu sama lain

Sumber: Greenberg dan Baron

11

2.1.2.3 Element dari budaya organisasi

Menurut McShane dan Von Glinow (2003:498) elemen dari budaya

organisasi meliputi:

Artifacts of organizational culture Physical Structure

Rituals and Ceremonies

Stories and Legends

Language

Organisation Culture Beliefs

Values

Assumptions

Gambar 2.1. Elemen dari Budaya Organisasi

Sumber : McShane dan Von Glinow

Dapat dilihat bahwa asumsi, nilai-nilai dan kepercayaan yang merepresentasikan

suatu budaya organisasi beroperasi di bawah permukaan perilaku organisasi. Mereka

tidak bisa diobservasi secara langsung, namun efeknya di mana-mana.

Asumsi merepresentasikan bagian paling mendalam dalam sebuah budaya organisasi

karena asumsi dilakukan secara tidak sadar dan terkadang disia-siakan.

2.1.2.4 Fungsi Budaya Organisasi

Fungsi budaya organisasi menunjukan peranan atau kegunaan dari budaya

organisasi. Menurut Greenberg dan Baron (2003) fungsi budaya organisasi adalah:

1. Budaya memberikan rasa identitas

Semakin jelas persepsi dan nilai-nilai bersama organisasi didefinisikan,

semakin kuat orang dapat disatukan dengan misi organisasi dan merasa

menjadi bagian penting darinya.

2. Budaya membangkitkan komitmen pada misi organisasi

Kadang-kadang sulit bagi orang untuk berpikir di luar kepentingannya

sendiri, seberapa besar akan memengaruhi dirinya. Tetapi apabila terdapat

strong culture, orang akan merasa bahwa mereka menjadi bagian dari yang

besar, dan terlibat dalam keseluruhan kerja organisasi. lebih besar dari setiap

12

kepentingan individu, budaya mengingatkan orang tentang apa makna

sebenarnya organisasi itu.

3. Budaya memperjelas dan memperkuat standar perilaku

Budaya membimbing kata dan perbuatan pekerja, membuat jelas apa yang

harus dilakukan dan kata-kata dalam situasi tertentu, terutama berguna bagi

pendatang baru. Budaya mengusahakan stabilitas bagi perilaku, keduanya

dengan harapan apa yang harus dilakukan pada waktu yang berbeda dan juga

apa yang harus dilakukan individu yang berbeda disaat yang sama. Suatu

perusahaan dengan budaya yang kuat mendukung kepuasan pelanggan,

pekerja mempunyai pedoman tentang bagaimana harus perilaku.

2.1.2.5 Asal Mula Budaya

Gambar 2.2 Bagaimana Suatu Budaya Organisasi Ditetapkan dan Dipelihara.

Sumber: Stephen Robbins / Mary Coulter

Menurut Robbins dan Coulter (2009), budaya asli diturunkan dari falsafah

pendiri. Hal ini, nantinya, berpengaruh kuat pada kriteria yang digunakan dalam

proses pengupahan. Tugas manajemen puncak adalah menetapkan pengharapan

umum seperti apa sikap yang dapat diterima dan apa yang tidak. Proses sosialisasi,

jika berhasil, akan menyesuaikan nilai-nilai karyawan baru pada organisasi selama

proses seleksi dan memberikan dukungan penting ketika para karyawan telah

bergabung.

Manajemen Puncak

Budaya Organisasi

Falsafah Pendiri

organiassi

Kriteria seleksi

Sosialisasi

13

2.1.2.6 Dua Dimensi yang Mendasari Budaya Organisasi

Menurut Greenberg dan Baron (2003:519) sistem mengkategorikan variasi

budaya organisasi disebut dengan Double S cube. Nama ini muncul dengan adanya

fakta bahwa pendekatan yang dilakukan mencirikan budaya organisasi melalui dua

dimensi independen, dimana kedua dimensi tersebut dimulai dengan huruf S-

Sociability and Solidarity.

Dengan mengkombinasikan tinggi dan rendahnya tingkat kedua dimensi

tersebut, empat tipe dasar budaya organisasi dapat dikembangkan. Kemudian

menyadari bahwa masing-masing dari keempat budaya organisasi memiliki kualitas

yang positif dan negatif – oleh karena itu dimensi ketiga telah ditetapkan.

2.1.2.7 Pengertian Dua Dimensi yang Mendasar

The sociability Dimension: Dimensi pertama, sociability, mengukur tingkat

keramahan dari anggota organisasi. Diantara hal-hal yang diperhatikan oleh seorang

anggota baru organisasi dalam sebuah perusahaan, hal pertama yang diperhatikan

adalah tingkat keramahan orang-orang yang ada di dalamnya. Sebagian ada yang

sangat ramah dan memiliki anggota yang suka bersosialisasi dan pergi keluar

bersama-sama (high sociability). Yang lain, sebaliknya, terdiri dari orang-orang yang

sebagian besar menahan diri dari bersosialisasi dan lebih nyaman untuk menyendiri

(low sociability).

Sociability memiliki sisi negatif dan positif. Sisi positifnya adalah, Keramahan

membantu meningkatkan kreatifitas karena mendorong orang untuk bekerja sama

dalam sebuah kelompok dan berbagi informasi, membuat para anggota terbuka

dengan ide-ide baru. Sisi negatif nya adalah, tinggi nya tingkat sociability dapat

menyebabkan anggota organisasi untuk membentuk suatu grup informal yang sangat

dapat mempengaruhi proses pengambilan keputusan. Oleh karena itu, anggota

dengan tingkat keramahan yang tinggi terkadang enggan untuk tidak menyetujui dan

mengkritik sesama anggota kelompoknya.

The Solidarity Dimension: Dimensi kedua, solidarity, fokus pada sejauh

mana anggota organisasi memiliki pemahaman yang sama atas pekerjaan dan tujuan

organisasi mereka. Polisi dalam mengejar seorang kriminal dan ahli bedah dalam

melakukan operasi memiliki tingkat solidaritas yang tinggi karena mereka mereka

cenderung untuk tetap bersatu dalam cara yang sangat terfokus untuk mencapai

tujuan yang telah disepakati. Sering kali ditemukan dimana anggota bekerja sama

14

dalam suatu tugas namun mereka memiliki fokus yang saling berbeda. Kelompok

dengan solidaritas rendah seperti ini dapat ditemukan ketika sebuah komite terdiri

dari individu yang memiliki minat/kepentingan yang rendah terhadap tugas yang

sedang dikerjakan.

Tingginya tingkat solidaritas dapat bermanfaat ketika harus menyelesaikan pekerjaan

yang sangat penting. Tetapi pada saat yang sama, tingkat solidaritas yang tinggi

dapat menyebabkan perbedaan terhadap orang-orang yang tidak termasuk dalam

kelompok tersebut.

2.1.2.8 Tipe-Tipe Budaya Organisasi

Robbins dalam Wibowo (2010:27) mengelompokkan tipe budaya menjadi

networked culture, mercenary culture, fragmented culture dan communal culture.

Penetapan tipe budaya tersebut dilakukan dengan menarik hubungan antara tingkat

sosiabilitas dan solidaritas. Dimensi sosiabilitas ditandai oleh tingkat persahabatan

terutama ditemukan diantara anggota organisasi. Adapun dimensi solidaritas ditandai

oleh tingkat dimana orang dalam organisasi berbagi pengertian bersama tentang

tugas dan tujuan untuk apa mereka bekerja.

1. Network culture: Organisasi memandang anggota sebagai suatu keluarga dan

teman (high on sociability, low on solidarity). Budaya ini ditandai oleh tingkat

sosiabilitas atau kesenangan bergaul tinggi dan tingkat solidaritas atau

kesetiakawanan rendah. Orang cenderung membiarkan pintunya terbuka, berbicara

tentang bisnis secara bebas, kebiasaan informal, dan menggunakan banyak waktu

untuk sosialisasi. Orang biasanya saling mengetahui satu sama lain dengan cepat dan

merasa bahwa mereka adalah bagian dari anggota kelompok.

2. Mercenary Culture: organisasi memfokus pada tujuan (low on sociability, high

on solidarity). Budaya organisasi ini ditandai oleh tingkat sosiabilitas rendah dan

tingkat solidaritas tinggi. Mercenary culture melibatkan orang yang sangat fokus

dalam menarik dalam melakukan pekerjaan. Komunikasi cenderung cepat.

Kemenangan adalah segalanya dan orang didorong untuk melakukan pekerjaan

berapa lama pun waktu yang diperlukan untuk membuatnya terwujud.

3. Fragmented Culture: Organisasi yang dibuat dari para individualis (low on

sociability, low on solidarity). Budaya ini ditandai oleh solidaritas dan sosiabilitas

rendah. Orang yang bekerja dalam fragmented culture sedikit melakukan kontak dan

15

dalam banyak hal mereka bahkan tidak saling mengenal. Orang akan berbicara

dengan orang lain apabila dirasakan perlu dan berguna untuk melakukannya.

4. Communal Culture: Organisasi menilai baik persahabatan dan kinerja (high on

sociability, high on solidarity). Budaya ini ditandai oleh sosiabilitas dan solidaritas

tinggi. Anggota communal culture sangat bersahabat satu sama lain dan bergaul

dengan baik, baik secara pribadi maupun professional. Komunikasi mengalir dengan

sangat mudah diantara orang pada semua tingkatan organisasi dan dalam semua

bentuk. Setiap orang sangat bersahabat sehingga tidak ada perbedaan antara

pekerjaan dan bukan pekerjaan. Pekerja sangat kuat mengidentifikasi dengan

communal organization. Mereka mengenakan logo perusahaan, mereka hidup dalam

kepercayaan perusahaan dan mereka sangat membela perusahaan ketika berbicara

dengan orang luar.

Gambar 2.3: Tipe Budaya Organisasi

Sumber: Robins dalam Wibowo

2.1.2.9 Budaya Kuat versus Budaya Lemah

Robbins dan Judge (2008), Kultur yang kuat memiliki dampak yang lebih

besar terhadap perilaku karyawan dan lebih terkait langsung dengan menurunnya

perputaran karyawan. Dalam kultur yang kuat, nilai-nilai inti organisasi dipegang

teguh dan dijunjung bersama. Semakin banyak anggota yang menerima nilai-nilai

inti dan semakin besar komitmen mereka terhadap berbagai nilai itu, semakin kuat

16

kultur tersebut. Selaras dengan definisi ini, kultur yang kuat akan memiliki pengaruh

yang besar terhadap perilaku anggota-anggotanya karena kadar kebersamaan dan

intensitas yang tinggi menciptakan suasana internal berupa kendali perilaku yang

tinggi.

Salah satu hasil spesifik dari kultur yang kuat adalah menurunnya tingkat

perputaran karyawan. Kultur yang kuat menunjukkan kesepakatan yang tinggi antar

anggota mengenai apa yang diyakini organisasi. Keharmonisan tujuan semacam ini

membangun kekompakan, loyalitas, dan komitmen keorganisasian. Sifat-sifat ini,

pada gilirannya, memperkecil kecenderungan karyawan untuk meninggalkan

organisasi.

Menurut Robbins dan Coulter (2010) berikut perbedaan budaya kuat dengan

budaya lemah :

Tabel 2.2 Perbedaan budaya kuat dengan budaya lemah

Budaya Kuat Budaya Lemah

Nilai-nilai diterima secara luas Nilai-nilai hanya dianut oleh segolongan

orang saja di dalam organisasi,biasanya

kalangan manajemen puncak

Budaya memberikan pesan yang

konsisten kepada para karyawan

mengenai apa yang dipandang berharga

dan penting

Budaya memberikan pesan yang saling

bertolak-belakang mengenai apa yang

dipandang berharga dan penting

Para karyawan sangat mengidentikkan

jati diri mereka dengan budaya

organisasi

Para karyawan tidak begitu peduli dengan

identitas budaya organisasi mereka

Terdapat kaitan yang erat diantara

penerimaan nilai-nilai dan perilaku para

anggota organisasi

Tidak ada kaitan yang kuat diantara nilai-

nilai dan perilaku para anggota organisasi

Sumber: Robbins & Coulter

17

2.1.2.10 Mengapa dan Bagaimana Budaya Organisasi Berubah

Greenberg dan Baron (2003:528) mengatakan, dunia dimana semua

organisasi beroperasi selalu berubah-ubah. Peristiwa eksternal seperti pergeseran

kondisi pasar, teknologi baru, perubahan pada peraturan pemerintah, dan banyak

faktor lain nya yang berubah dengan pergantian waktu, mengharuskan suatu

organisasi untuk mengubah cara dia melakukan bisnis, dan oleh karena itu mengubah

budayanya juga.

Composition of the workforce: Dari waktu ke waktu, orang yang memasuki sebuah

organisasi akan berbeda-beda dengan orang yang sudah ada didalamnya, dan

perbedaan ini dapat menimpa budaya yang sudah ada dalam organisasi. Contohnya,

orang dari kelompok etnis yang berbeda atau latar belakang budaya yang berbeda

memiliki padangan yang kontras mengenai aspek-aspek perilaku dalam bekerja,

memiliki pandangan yang berbeda mengenai cara berpakaian, dan pentingnya untuk

selalu berada tepat waktu. Dengan kata lain, ketika orang-orang dengan nilai-nilai

dan latar belakang yang berbeda masuk kedalam organisasi, perubahan dalam budaya

organisasi dapat diharapkan.

Mergers and Acquisitions: Peristiwa dimana suatu organisasi membeli atau

menyerap organisasi lain. Ketika ini terjadi, akan dilakukan analisa yang sangat hati-

hati terhadap keuangan dan asset material organsasi yang diakuisisi. Namun, sangat

jarang bahwa petimbangan apapun diberikan kepada budaya organisasi yang di

akuisisi. Ini sangat disayangkan, karena telah ada beberapa kasus dimana

penggabungan dua organisasi yang tidak kompatibel telah menyebabkan masalah

serius disebut sebagai culture clashes. Seperti yang bisa anda bayangkan, kehidupan

dalam perusahaan dengan budaya yang tidak kompatibel cenderung berkonflik, dan

sangat mengganggu, sering menghasilkan argumen dan perbedaan pendapat.

Planned Organisational Change: Sebuah perusahaan dapat memutuskan untuk

merubah budayanya untuk memecahkan masalah. Perubahan budaya organisasi juga

dapat disebabkan ketika perusahaan memutuskan untuk merubah struktur internal

atau operasi dasar organisasi. Ketika organisasi telah sampai pada keputusan ini,

banyak praktek-praktek di perusahaan yang mencerminkan dan berkontribusi

terhadap budaya organisasi dapat berubah.

Responding to the internet: Tidak dapat dipungkiri bahwa internet menjadi salah

satu pengaruh terbesar terhadap budaya organisasi sekarang ini. Dibandingkan

dengan bisnis tradisional, dimana semua bergerak dengan lambat dan skeptic, budaya

18

internet sangat lincah, begerak dengan cepat, dan reseptif terhadap solusi-solusi baru.

Berbagi informasi adalah kunci, dimana organisasi tidak hanya menerima namun

menyerap jaringan komunikasi yang lebih luas dan hubungan bisnis dengan melintasi

batas-batas organisasi.

Untuk menyimpulkan, jelas bahwa meskipun budaya organisasi pada

umumnya stabil, namun budaya organisasi tidak tetap/abadi. Pada kenyataannya

budaya sering berkembang dalam menanggapi kekuatan eksternal (contoh:

perubahan pada komposisi tenaga kerja, dan teknologi informasi) serta dalam upaya

untuk mengubah desain organisasi (contoh: melalui merger dan perubahan struktur

perusahaan). Aspek penting dari budaya dimana organisasi sering kali berusaha

untuk mengubah adalah cara organisasi melakukan pendekatan terhadap masalah

dengan kreatif dan inofatif.

2.1.3 Kepuasan Kerja Karyawan

Menurut Robbins & Coulter (2009) kepuasan kerja adalah sikap umum

terhadap pekerjaan seseorang, yang menunjukkan perbedaan antara jumlah

penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya

mereka terima.

Menurut Kalleberg (1977) dalam Tricia A. Seifert dan Paul D. Umbach

(2006) kepuasan kerja mengacu pada orientasi afektif secara keseluruhan pada

individu terhadap peran yang saat ini mereka duduki.

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:121), kepuasan kerja

merupakan keadaan emosional yang positif yang merupakan hasil dari evaluasi

pengalaman kerja seseorang.

Menurut Luthans (2005), Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang

merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang.

Menurut Robins & Judge (2007), kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai

perasaan positif terhadap pekerjaan mereka yang dihasilkan dari evaluasi

karakteristik. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memegang

19

perasaan positif terhadap pekerjaan mereka, sememtara orang yang tidak puas

memegang perasaan negatif terhadap pekerjaan mereka.

Menurut Greenberg dan Baron (2003:148), kepuasan kerja dapat

didefinisikan sebagai perilaku positif atau negative seseorang terhadap pekerjaannya.

Dari definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah sikap

dan perasaan positif yang dirasakan oleh karyawan karena mereka telah melakukan

pekerjaan dengan baik dan mendapatkan penghargaan yang sesuai dengan apa yang

telah dia lakukan.

2.1.4.1 Mengukur Kepuasan kerja

Greenberg dan Baron (2003:151), Meskipun orang memiliki banyak perilaku

yang berbeda terhadap beberapa aspek dari pekerjaannya, ini tidak mudah untuk di

nilai. Karena perilaku tidak dapat di observasi secara langsung dan kita tidak dapat

menyimpulkan keberadaannya berdasarkan perilaku seseorang.

Oleh karena itu kita harus mengandalkan apa yang orang katakan untuk menentukan

perilaku mereka. Berikut adalah beberapa teknik yang dapat digunakan untuk meilai

kepuasan kerja seseorang:

Rating Scale and Questionnaires: Pendekatan yang paling sering digunakan untuk

mengukur kepuasan kerja melibatkan penggunaan kuesioner yang dispesialisasikan

dengan skala rating yang harus di lengkapi. Menggunakan metode ini, orang

menjawab pertanyaan yang memungkinkan mereka untuk melaporkan reaksi mereka

terhadap pekerjaan mereka. Beberapa skala yang berbeda telah dikembangkan untuk

tujuan ini, dan ini sangat bervariasi dalam bentuk dan ruang lingkup.

Salah satu instrumen popular yang digunakan adalah Job Descriptive Index (JDI).

Sebuah kuesioner dimana orang menunjukkan apakah beberapa kata sifat

menggambarkan aspek tertentu dari pekerjaan mereka. Pertanyaan pada JDI

menangani lima aspek yang berbeda dari pekerjaan: pekerjaan itu sendiri, gaji,

kesempatan promosi, supervisi, dan orang-orang (co worker).

Critical Incidents: Teknik kedua yang digunakan untuk menilai kepuasan kerja

adalah dengan menggunakan teknik critical incident. Disini individual

mesdeskripsikan peristiwa yang berkaitan dengan pekerjaan mereka yang mereka

20

anggap sangat memuaskan atau tidak memuaskan. Jawaban mereka kemudia di

diperiksa untuk mengungkapkan tema yang mendasari.

Interviews: Prosedur ketiga untuk menilai kepuasan kerja melibatkan proses

mewawancarai karyawan secara tatap muka. Dengan menanyai orang-orang secara

pribadi mengenai perilaku mereka, dimungkinkan untuk mengeksplor diri mereka

lebih dalam lagi dari pada menggunakan kuesioner yang sudah terstruktur dengan

rapih. Dengan mengajukan pertanyaan secara hati-hati kepada karyawan dan

merekam jawaban mereka secara sistematis,memungkinkan pihak perusahaan untuk

mengetahui penyebab berbagai sikap yang berhubungan dengan pekerjaan.

2.1.4.2 Teori Kepuasan Kerja

Menurut Wibowo (2007, p300), kepuasan kerja memiliki dua teori, dalam

pendapatnya dikatakan bahwa teori kepuasan kerja mencoba mengungkapkan apa

yang membuat sebagian orang lebih puas terhadap pekerjaannya dari pada beberapa

lainnya. Teori ini juga mencari landasan tentang proses perasaan orang terhadap

kepuasan kerja. Dalam teori kepuasan kerja ada Two-Factor Theory dan Value

Theory.

1. Two Factor Theory

Teori kepuasan kerja yang menganjurkan bahwa kepuasan dan ketidakpuasan

merupakan bagian dari kelompok variabel yang berbeda, yaitu Motivators

dan Hygiene factors.

Pada teori ini, ketidakpuasan dihubungkan dengan kondisi si sekitar

pekerjaan (seperti kondisi kerja, pengupahan, keamanan, kualitas

pengawasan, dan hubungan dengan orang lain), dan bukannya dengan

pekerjaan itu sendiri. Karena faktor ini mencegah reaksi negatif, dinamakan

sebagai hygiene atau maintenance factors. Sebaliknya, kepuasan ditarik dari

faktor yang terkait dengan pekerjaan itu sendiri atau hasil langsung

daripadanya, seperti sifat pekerjaan, prestasi dalam pekerjaan, peluang

promosi dan kesempatan untuk pengembangan diri dan pengakuan. Karena

21

faktor ini berkaitan dengan tingkat kepuasan kerja tinggi, dinamakan

motivators

2. Value Theory

Kepuasan kerja terjadi pada tingkat dimana hasil pekerjaan diterima individu

seperti yang diharapkan. Semakin banyak orang menerima hasil, akan

semakin puas. Semakin sedikit mereka menerima hasil, akan kurang puas.

2.1.4.3 Respon Terhadap Ketidakpuasan Kerja

Menurut Robbins dan Judge (2007, p.83) ketidakpuasan karyawan dapat

dinyatakan dengan sejumlah cara, diantaranya:

a Keluar (Exit): Perilaku yang mengarah untuk meninggalkan organisasi.

Mencakup pencarian suatu posisi baru maupun meminta berhenti.

b Suara (Voice): Dengan aktif dan konstruktif mencoba memperbaiki kondisi.

Mencakup saran perbaikan, membahas problem-problem dengan atasan, dan

beberapa bentuk kegiatan serikat buruh.

c Kesetiaan (Loyalty): Pasif tetapi optimis menunggu membaiknya kondisi.

Mencakup berbicara membela organisasi menghadapi kritik luar dan

mempercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang tepat.

d Pengabaian (Neglect): Secara pasif membiarkan kondisi memburuk, termasuk

kemangkiran atau datang terlambat secara kronis, upaya yang dikurangi, dan

tingkat kekeliruan yang meningkat

Gambar 2.4: Respon terhadap ketidakpuasan kerja

22

Sumber: Robins dan Judge

2.1.4.4 Panduan Meningkatkan Kepuasan Kerja

Menurut Greenberg dan Baron (2003, p. 159) ada beberapa cara untuk

meningkatkan kepuasan dan mencegah ketidakpuasan pada pekerjaan, diantaranya

sebagai berikut:

a. Membuat pekerjaan menyenangkan

Karyawan akan lebih puas dengan pekerjaan yang mereka senangi ketimbang

dengan pekerjaan yang membosankan. Meskipun beberapa pekerjaan secara

instrinsik membosankan, pekerjaan tersebut masih mungkin meningkatkan

kesenangan ke dalam setiap pekerjaan.

b. Karyawan dibayar secara adil

Karyawan yang meyakini bahwa sistem pengupahan organisasinya tidak adil

akan cenderung tidak puas dengan pekerjaannya. Hal ini diberlakukan tidak

hanya untuk gaji dan upah per jam, tetapi juga fringe benefit. Konsisten

dengan value theory, karyawan yang merasakan dibayar secara adil dan

apabila karyawan diberi peluang untuk memilih fringe benefit yang paling

mereka inginkan, maka kepuasan kerjanya cenderung akan meningkat.

c. Mencocokan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai dengan minatnya.

Semakin banyak karyawan menemukan bahwa dirinya dapat memenuhi

minatnya pada pekerjaan mereka, maka mereka akan lebih puas terhadap

pekerjaannya. Perusahaan dapat menawarkan jasa konseling individu kepada

pekerja sehingga kepentingan pribadi dan professional dapat diidentifikasi

dan disesuaikan.

d. Mengindari kebosanan dan Pekerjaan yang berulang-ulang.

Kebanyakan karyawan cenderung mendapat sedikit kepuasan apabila mereka

dihadapi dengan pekerjaan yang membosankan dan berulang-ulang. Sesuai

dengan two-factor theory, karyawan jauh lebih puas dengan pekerjaan yang

meyakinkan mereka memperoleh sukses dengan secara bebas melakukan

kontrol atas bagaimana cara mereka melakukan sesuatu.

23

2.1.4.5 Dimensi Kepuasan Kerja

Dimensi kepuasan kerja menurut Kalleberg (1977) dalam Tricia A. Seifert

dan Paul D. Umbach (2006):

Dengan menggunakan analisis faktor, penelitian ini menemukan enam

dimensi kepuasan kerja. Kalleberg menemukan bahwa kepuasan kerja dapat

dibagi menjadi dua, yaitu intriksik (mengacu pada pekerjaan itu sendiri) atau

ektrinsik (mewakili aspek pekerjaan ekternal atau tugas itu sendiri).

Kalleberg (1977) mendefinisikan dimensi intrinsik sebagai sejauh

mana pekerjaan itu menarik, mandiri dan dimana hasilnya itu jelas.

Mengenai dimensi ekstrinsik, ia dibangun sebagai berikut:

1. Financial: mengacu pada item seperti gaji, tunjangan dan keamanan

pekerjaan

2. Career: peluang yang disediakan pekerjaan untuk kemajuan karir

3. Convenience: dimensi kenyamanan berfokus pada kenyamanan dari

pekerjaan (yaitu, kenyamanan perjalanan ke dan dari tempat kerja, kebebasan

dari tuntutan yang saling bertentangan, tidak ada jumlah pekerjaan yang

berlebihan, dan waktu untuk melakukan pekerjaan.

4. Relationships with co-workers: hubungan dengan rekan kerja dan termasuk

kesempatan untuk berteman dengan orang-orang ditempat kerja serta

friendliness, helpfulness, and personal interest rekan kerja terhadap individu

5. Adequacy of resources: tingkat dimana sumberdaya yang dibutuhkan untuk

melakukan pekerjaan dengan baik tersedia untuk pekerja.

2.1.4 Pengertian Person-Environment Fit (P-E Fit)

Menurut Edwards (1996:292) dalam Kamarul Zaman Ahmad dan Kayathry

a/p Veerapandian (2012) pada dasarnya, P-E fit mewujudkan premis bahwa sikap,

perilaku dan hasil tingkat individu lainnya yang timbul bukan dari orang atau

lingkungan secara terpisah, melainkan dari hubungan antara dua.

Menurut Kristof (1996) dalam Kamarul Zaman Ahmad dan Kayathry a/p

Veerapandian (2012) kecocokan terjadi ketika sebuah organisasi memenuhi,

kebutuhan, keinginan atau preferensi.

24

Jadi, dari kedua definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa individu dan

lingkungannya memiliki hubungan yang sangat dekat. Mereka saling berkaitan.

Kecocokan antara orang dan lingkungannya akan menimbulkan rasa kepuasan

terhadap pekerjaan yang dia lakukan.

2.1.4.1 Dimensi Person-Environment Fit (P-E Fit)

P-E fit juga beroperasi secara simultan pada tiga tingkatan yang berbeda:

Person-job Fit (PJ fit), Person-group fit (PG fit) dan Person-organisation fit (PO fit),

dan efek kumulatif dari semua tiga tingkat harus diperiksa menurut Kristof et al.

(2005) dalam Kamarul Zaman Ahmad dan Kayathry a/p Veerapandian (2012).

Person-Job Fit: Berhubungan dengan bagaimana orang tersebut cocok dengan jenis

pekerjaan yang sedang dia pegang saat ini.

Person-Group Fit: Seberapa baik seseorang bisa bergaul dengan anggota timnya atau

rekan kerjanya.

Person-Organisation Fit: Berhubungan dengan seberapa baik nilai-nilai dan perilaku

seseorang sesuai dengan budaya organisasi.

2.1.5 Penelitian Terdahulu

Tabel 2.3 Penelitian Terdahulu

No. Judul Jurnal Pengarang Objek

Penelitian

Hasil

1 The Mediating

Effect of

Person-

Environment Fit

on the

Relationship

Between

Organisational

Culture and Job

Satisfaction

(2012)

Kamarul Zaman

Ahmad,

Kayathry

Veerapandian

Private and

Public Sector

from various

organization

in Malaysia

Penelitian

sebelumnya

yang telah

dilakukan

cenderung

melihat Person-

Environment Fit

(P-E Fit)

sebagai

prediktor hasil

kinerja

25

karyawan ,

Namun

penelitian ini

adalah salah

satu studi

pertama yang

memberikan

bukti PE Fit

sebagai

mediator

hubungan antara

budaya

organisasi dan

hasil kepuasan

kerja . Data

diperoleh dari

full-time

karyawan yang

bekerja di sektor

swasta dan

publik dari

berbagai

organisasi di

Malaysia ( n =

204 ) .

P-E Fit

merupakan

mediator

penting dari

hubungan antara

budaya

organisasi dan

kepuasan kerja.

26

Ini memiliki

implikasi luas

untuk konsultan

pengembangan

organisasi yang

berniat untuk

membentuk

berbagai budaya

organisasi, pada

asumsi bahwa

budaya

organisasi

tertentu akan

menyebabkan

hasil kerja yang

diinginkan.

Manajer perlu

memperhatikan

tidak hanya

terhadap budaya

organisasi

mereka seperti

pelatihan,

penghargaan,

kerja tim dan

komunikasi,

tetapi juga

memastikan

bahwa ada

kesesuaian

antara individu

dan

lingkungan kerja

27

mereka. Dua

hipotesis telah

diuji dan

didukng. Hasil

penelitian

menunjukkan

bahwa budaya

organisasi

memiliki

hubungan yang

signifikan dan

positif terhadap

kepuasan kerja

karyawan (H1).

Person-

Environment Fit

memiliki

pengaruh

mediasi yang

signifikan

terhadap

hubungan antara

budaya

organisasi

dengan

kepuasan kerja

(H2).

2 Person-

Environment

Fit: The Missing

Link in the

Organisational

Culture-

Kamarul Zaman

Ahmad,

Kayathry a/p

Veerapandian,

Wee Yu Ghee

Private and

Public Sector

from various

organization

in Malaysia

Tujuan dari

penelitian ini

adalah untuk

mengetahui

pengaruh

mediasi dari

28

Commitment

Relationship

(2011)

Person-

Environment Fit

pada hubungan

antara budaya

organisasi

dengan

komitmen

organisasi. Data

diperoleh dari

karyawan

penuh-waktu

yang bekerja di

sektor swasta

dan publik dari

berbagai

organisasi di

Malaysia

(n=204).

Person-

Environment fit

ditemukan

menjadi

mediator

penting dari

hubungan antara

budaya

organisasi

dengan

komitmen

organisasional.

Dua hipotesis

diuji dan

didukung. Hasil

29

penelitian

menunjukkan

bahwa budaya

organisasi

memiliki

hubungan yang

signifikan dan

positif terhadap

komitment

organisasional

(H1). Person-

Environment Fit

memiliki

pengaruh

mediasi yang

signifikan

terhadap

hubungan antara

budaya

organisasi dan

komitmen

organisasi (H2).

3 The Mediating

Effect of

Person-

Environment Fit

on the

Relationship

between

Organisational

Culture and

Staff Turnover

(2012)

KamarulZaman

Ahmad

Private and

Public Sector

from various

organization

in Malaysia

Dua hipotesis

telah diuji dan

didukung. Hasil

penelitian

menunjukkan

bahwa budaya

organisasi

memiliki

hubungan yang

signifikan dan

negative

30

terhadap

keinginan staff

untuk berpindah

(H1). Person-

Environment Fit

memiliki

pengaruh

mediasi yang

signifikan

terhadap

hubungan antara

budaya

organisasi dan

keinginan staff

untuk berpindah

(H2).

4 Job Satisfaction

and

Organizational

Culture (2011)

Lloyd H.

Stebbins, Eric

B. Dent

35 private

sectors,

educational,

nonprofit,

health care,

government

and military

organizations

Penelitian ini

dilakukan

dengan melihat

kepuasan kerja

dan budaya

organisasi

menggunakan

sampel yang

sangat beragam.

Tiga dalil

menyatakan

bahwa, satu,

kepuasan kerja

individu

berkorelasi

dengan budaya

organisasi yang

31

konstruktif, dua,

kepuasan kerja

individu

berkorelasi

negatif dengan

budaya

organisasi yang

pasif/defensif

dan tiga,

kepuasan kerja

individu juga

berkorelasi

negative dengan

budaya

organisasi yang

agresif /

defensif.

5 The

Relationship

between

Organizational

Culture and Job

Satisfaction in

National Oil

Corporation of

Libya

Adel Mohamed

Ali Shurbagi &

Ibrahim Bin

Zahari

National Oil

Corporation

of Libya

Tujuan dari

penelitian ini

adalah untuk

menyelidiki

hubungan antara

budaya

organisasi dan

kepuasan kerja

di Nasional Oil

Corporation of

Libya. Dengan

menggunakan

kuesioner, data

yang

dikumpulkan

dari 227

32

karyawan NOC

of Libya . Data

responden

budaya

organisasi dan

kepuasan kerja

dikumpulkan

dengan

menggunakan

The

Organizational

Culture

Assessment

Instrument

(OCAI) yang

dikembangkan

oleh (Cameron

& Quinn, 2006).

The Job

Satisfaction

Survey (JSS)

dikembangkan

oleh Spector

(1997). Statistik

deskriptif adalah

tujuan dari

penelitian ini

untuk

menyelidiki

hubungan antara

budaya

organisasi

dengan

33

kepuasan kerja

di National Oil

Corporation di

Libya. Dengan

menggunakan

kuesioner, data

yang

dikumpulkan

dari 227

karyawan NOC

of Libya.

Deskriptif

statistik

dilaporkan,

diikuti oleh rata-

rata, standar

deviasi, analisis

reliabilitas,

korelasi pearson

dan pengujian

hipotesis

menggunakan

T-test dan

analisis regresi.

Dari penelitian

ini dapat

disimpulkan

bahwa

hubungan antara

budaya

organisasi

seperti klan,

adhocracy, pasar

34

dan budaya

hirarki, dan lima

aspek kepuasan

kerja memiliki

hubungan yang

positif dan

signifikan.

Sumber: Penulis

2.2 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.3: Kerangka Pemikiran

Sumber: Penulis

Budaya Organisasi (X):

-Inovasi dan keberanian mengambil resiko

- Perhatian pada hal-hal rinci

- Orientasi hasil

-Orientasi orang

- Orientasi tim

-Keagresifan

- Stabilitas

Person-Environment Fit

(Z)

-Person Group Fit

-Person Job Fit

-Person Organization Fit

Kepuasan Kerja (Y):

-Intriksik

-Ekstrinsik:

• Financial

• Career

• Convenience

• Relationship

with Co-

Workers

• Adequacy of

resources

35

2.3 Rancangan Hipothesis

Tujuan-1

Ho: Budaya Organisasi tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan

H1: Budaya Organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan

Tujuan-2

Ho: Budaya Organisasi tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan dengan

Person-Environment Fit sebagai variabel moderasi

H1: Budaya Organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan dengan

Person-Environment Fit sebagai variabel moderasi