7 

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Perencanaan

Menurut Robbins dan Coulter (1999, p200), perencanaan adalah suatu

proses yang melibatkan penentuan sasaran atau tujuan organisasi, menyusun

strategi secara menyeluruh untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dan

mengembangkan hierarki rencana menyeluruh untuk mengintegrasikan dan

mengkoordinasikan kegiatan.

Berdasarkan kedua pendapat diatas maka dapat disimpulkan bahwa

perencanaan adalah kegiatan yang melibatkan sasaran atau tujuan organisasi

serta cara – cara untuk pencapaian tersebut.

2.2 Strategi

Pengertian strategi menurut Rangkuti (2000,p3) adalah alat untuk

mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang,

program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumber daya.

Menurut Martin (1990,p70), “Strategi adalah suatu pola dari sasaran,

kebijaksanaan dan perencanaan yang menentukan bagaimana suatu organisasi

seharusnya berfungsi dalam jangka waktu tertentu. Suatu strategi seharusnya

mampu menentukan area bagi perkembangan produk, tehnik – tehnik untuk

merespon persaingan, alat –alat keuangan, ukuran organisasi, gambaran proyek –

proyek yang akan dikerjakan perusahaan dan sebagainya.

Strategi dapat di definisikan sebagai suatu rangkaian tindakan – tindakan

terpadu yang menjadi alat untuk meningkatkan keberhasilan dan kekuatan jangka

panjang sebuah perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing (Ward, 2002,

p69).

8 

 

2.3 Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI

Berikut akan dijelaskan definisi strategi bisnis, strategi sistem informasi

dan strategi teknologi informasi. Kemudian juga akan dijelaskan hubungan antar

strategi – strategi tersebut dalam kaitannya dengan perencanaan strategi sistem

dan teknologi informasi.

2.3.1 Definisi Strategi Bisnis

Strategi bisnis adalah strategi yang berorientasi pada fungsi – fungsi

kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau

operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi – strategi

yang berhubungan dengan keuangan (Rangkuti,2000,p7).

Strategi bisnis adalah sesuatu yang harus dibuat dan dipikirkan

terlebih dahulu dan akan mendasari segala hal. Strategi tersebut tidak

harus formal tetapi cukup mempunyai arah dan visi yang jelas, yang akan

menjelaskan tentang maksud dan tujuan dari bisni, serta menjelaskan

bagaimana cara menjalankan dan mencapai tujuan bisnis tersebut (Tozer,

1996,p7).

Menurut Ward (2002,p188) Strategi bisnis dapat ditemukan dalam

berbagai bentuk, dapat berupa dokumen resmi perusahaan, dokumen

strategi dari suatu unit bisnis atau bahkan dapat berupa suatu pandangan

strategi yang tersimpan didalam pikiran seseorang. Dan suatu strategi

bisnis biasanya meliputi beberapa hal seperti berikut:

• Vision , adalah pencapaian dari sebuah misi, atau dapat diartikan

sebagai sebuah pandangan masa depan dari sebuah bisnis, yang

menjadi tujuan umum sebuah perusahaan.

• Mission , adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa

yang akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai

visinya.

9 

 

• Bussiness Driver , beberapa faktor kritis pendorong perubahan yang

dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi

sasarannya.

• Objectives , adalah sasaran – sasaran yang ditetapkan dan harus

dipenuhi oleh perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan.

• Strategies , kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih perubahan

sebagai alat untuk mencapai tujuan dna memenuhi misinya.

• Critical Success Factors (CSFs), adalah beberapa area kunci dimana

‘sesuatu harus berjalan dengan baik’ sehingga keberhasilan bisnis

dapat dicapai.

• Bussiness Area Plans, adalah perncanaan dari berbagai cara bisnis

yang ada berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.

2.3.2 Definisi Strategi Sistem Informasi

Strategi SI adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan

organisasi atau perusahaan terhadap informasi dan sistem yang

mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki organisasi tersebut.

Hal ini, dihubungkan dengan konteks bisnis dengan mempertimbangkan

dampak persaingan dalam bisnis dan kebutuhan perusahaan terhadap

teknologi informasi atau sistem informasi. Pada dasarnya, strategi SI

mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang harus dilakukan

perusahaan untuk mencapai portfolio aplikasi yang sesuai,

mendefinisikan tujuan yang akan dicapai dan menentukan perubahan

yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Ward,2002,p44).

10 

 

2.3.3 Definisi Strategi Teknologi Informasi

Strategi TI adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi

tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi

kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah organisasi (Ward,2002,p44).

2.3.4 Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI

Gambar 2.1 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI

(Ward,2002,p41)

Gambar 2.1 mengilustrasikan hubungan antara strategi bisnis,

strategi SI dan strategi TI dalam suatu pendekatan perencanaan strategi

sistem dan teknologi informasi yang berdasar dan terintegrasi dengan

strategi bisnis perusahaan. Hubungan diantara strategi tersebut dapat

dijelaskan sebagai berikut:

a. Strategi Bisnis

11 

 

Untuk merencanakan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu

di ketahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan bisnis perusahaan,

informasi apa yang dibutuhkan, peluang, dan hambatan bisnis

yang dihadapi serta alternatif solusinya.

b. Strategi SI

Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan

dari kegiatan bisnis perusahaan, maka kita dapat mengevaluasi

sistem informasi apa yang sesuai dengan kebutuhan dan

mendukung strategi bisnis perusahaan dalam pencapaian visi dan

misi perusahaan.

c. Strategi TI

Untuk menghasilkan suatu sistem informasi yang strategis

bagi perusahaan, maka kita perlu menyeleksi dan memilih secara

tepat teknologi apa yang paling sesuai untuk digunakan dalam

menunjang sistem informasi tersebut.

2.4 Sistem Informasi

Berdasarkan O’Brien (2003, pG-10) sistem informasi ialah (1)

kombinasi terorganisir apapun dari sumber daya orang, perangkat keras,

perangkat lunak, jaringan komunikasi, dan data yang mengumpulkan,

mengolah, dan menyebarkan informasi di dalam organisasi. (2) Sistem

yang menerima sumber – sumber data sebagai masukannya, dan

mengolah outputnya menjadi produk – produk informasi.

UK Academy of Information Systems (UKAIS) mendefinisikan

sistem informasi (SI) sebagai suatu alat yang digunakan orang dan

organisasi untuk mengumpulkan, mengolah, menyimpan, dan

menyebarkan informasi dengan dukungan teknologi (Ward, 2002,p3).

12 

 

Sedangkan menurut Turban, Rainer, dan Porter (2003, p15)

Sistem informasi adalah sebuah sistem yang mengumpulkan, mengolah,

menyimpan, menganalisis data, dan menyebarkan informasi untuk tujuan

tertentu.

2.5 Definisi Teknologi Informasi

Teknologi Informasi (TI) adalah kumpulan dari komponen

teknologi yang di organisir kedalam suatu sistem informasi berbasis

komputer (Turban et al, 2003,p3).

Teknologi Informasi adalah perangkat keras, perangkat lunak,

perangkat telekomunikasi, manajemen database, dan teknologi

pengolahan informasi lainnya yang digunakan didalam sebuah sistem

informasi berbasis komputer (O’Brien,2003,G-10).

Teknologi Informasi atau yang biasa disingkat dengan TI secara

spesifik mengacu pada teknologi, baik berupa hardware, software, dan

jaringan telekomunikasi yang memfasilitasikan dan mendukung proses

pengumpulan, pengolahan, penyimpanan, penyebaran, dan pertukaran

informasi. Dapat di simpulkan bahwa TI adalah alat yang mendukung

aktivitas dari sebuah sistem informasi (Ward,2002,p3).

2.6 Definisi Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi

Berdasarkan pengertian yang telah dikemukakan pada sub bab –

sub bab sebelumnya maka dapat ditarik kesimpulan atas pengertian dari

perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi, yaitu suatu proses

analisis yang menyeluruh dan sistematis dalam merumuskan tujuan dan

sasaran perusahaan, serta menentukan strategi yang memanfaatkan

keunggulan sistem informasi dan dukungan teknologi informasi dalam

menunjang strategi bisnis dan memberikan perusahaan suatu keunggulan

jangka panjang dalam bersaing.

13 

 

2.7 Model Perencanaan Strategi Sistem Informasi dan Teknologi

Informasi

Menurut Ward dan Peppard ( 2002, p153 – 154 ) dalam suatu

perencanaan strategi sistem informasi terdapat 2 aktivitas , yaitu input

dan output.

Aktivitas inputnya terdiri dari :

1. Internal business environment, yaitu strategi bisnis yang lama

atau saat ini, objek – objek bisnis, sumber daya, prosesnya, dan

kebudayaannya serta nilai bisnisnya.

2. Eksternal business environment, yaitu meliputi ekonomi, industri,

dan persaingan dimana perusahaan tersebut beroperasi.

3. Internal IS / IT environment yaitu IS / IT yang lama atau saat ini

dalam bisnis, yang membantu jalannya bisnis dan merupakan salah satu

skill dan sumber serta infrastruktur teknologi dan perusahaan.

4. External IS/IT environment, yaitu meliputi trend teknologi baru

dan peluang penggunaan IS/IT yang lain, dan melihat IS/IT dari

pelanggan dan pesaing.

Sedangkan aktivitas outputnya :

1. IS/IT Management Strategy, yaitu meliputi elemen-elemen umum

dari strategi yang dipakai pada keseluruhan perusahaan.

2. Business IS Strategy, merupakan suatu strategi baru dari IS/IT

yang mungkin akan menghilangkan atau menambahkan beberapa unit

atau fungsi bisnis yang telah ada.

3. IT Strategy, merupakan strategi untuk mengelola teknologi dan

sumber daya khusus yang berhubungan dengan IT.

14 

 

IT StrategyIS/IT Management 

Strategy 

Internal Business Environment 

Internal IS/IT Environment 

External IS/IT Environment 

External Business 

Environment 

Current Application Portfolio 

IS/IT Strategy Process 

Future Application 

Business IS Strategy 

Gambar 2.2 Model Perencanaan Strategi Sistem Informasi dan Teknologi

Informasi ( Ward dan Peppard, 2002, p154 )

15 

 

a. Inputs

Sebagai masukan dalam perencanaan strategi sistem dan teknologi

informasi, terdiri atas:

1) The Internal Business environment :

Merupakan strategi bisnis yang digunakan pada masa

sekarang, tujuan, sumber daya, proses, dan budaya organisasi

serta nilai dari bisnis itu sendiri.

2) The External Business environment :

Sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri, dan iklim

kompetisi dimana perusahaan tersebut beroperasi.

3) The External IS/IT environment:

Perkembangan teknologi dan peluang yang ada, serta

SI/TI yang digunakan oleh pihak lain terutama konsumen, pesaing

dan pemasok.

b. Proses perencanaan srategi SI/TI

Proses dimana informasi yang diperoleh, serta hasil analisa yang

diperoleh dari inputs, akan diolah untuk menghasilkan outputs.

c. Outputs

Merupakan hasil dari proses yang mencakup:

16 

 

1. Business IS Strategies :

Bagaimana setiap unit dapat memanfaatkan SI/TI dalam

mencapai sasaran bisnisnya. Mencakup portfolio aplikasi yang

akan dikembangkan untuk setiap unit dan model bisnis.

Menjelaskan arsitektur informasi setiap unit.

2. IT Strategy :

Strategi dan kebijakan yang diterapkan untuk mengatur

penggunaan teknologi dalam perusahaan dan mengatur sumber

daya teknisi ahli.

3. IS/IT management strategy :

Elemen umum dari strategi yang akan diaplikasikan pada

organisasi secara menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan

berdasarkan kebutuhan.

d. Future Application Portfolio

Rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan digunakan

perusahaan dalam waktu kedepan, untuk mengintegrasikan setipa unit

dari perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknlolgi dengan

perkembangan perusahaan.

17 

 

e. Current Application Portfolio

Rincian mengenai aplikasi sistem informasi yang diterapkan

perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang

diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan

aplikasi yang ada terhadap kegiatan operasional dan perencanaan strategi

sistem dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk menghadapi

persaingan dan pasar pada saat sekarang ini.

2.8 Teori – Teori Alat Analisis

Pada sub bab ini akan menjelaskan mengenai teori – teori dari alat

– alat analisis yang akan digunakan dalam menganalisis objek,

diantaranya adalah teori analisis PEST, teori Portfolio Business, teori 5

Daya Porter, analisis SWOT, analisis CSF dan KPI, analisis Value Chain,

analisis Audit Grid, analisis Model Organisasi, analisis Portfolio

Mc.Farlan.

2.8.1 Analisis PEST

Menurut Ward (2007,p70) analisis PEST adalah analisis

terhadap lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik,

ekonomi, sosial dan teknologi. PEST digunakan untuk menilai

pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisa

PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai

strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran, atau ide.

Dimana analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena

melalui analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman

bagi perusahaan.

18 

 

1. Politik

Kondisi politik yang terjadi, baik dunia maupun dalam

negeri sangat memberi pengaruh besar bagi perkembangan

perdagangan yang sekarang maupun yang akan datang. Jika

kondisi politik suatu negara tidak stabil, sangat menutup

kemungkinan untuk menjamin adanya perbaikan perekonomian di

negara itu sendiri apalagi jika negara tersebut berencana

melakukan perdagangan dunia. Semua faktor – faktor politik

tersebut sangat berpengaruh pada suatu perdagangan atau bisnis,

maka perlu mengetahui faktor – faktor apa saja sehingga bisa di

analisis untuk membuat suatu strategi yang dapat mendukung

perusahaan dalam membuat keputusan demi memajukan

perusahaan.

2. Sosial

Dampak dari kondisi politik negara yang tidak stabil dan

perekonomian yang buruk, semakin memperburuk kondisi sosial

negara, terutama kehidupa bangsa yang semakin terperosot. Ini

disebabkan meningkatnya tingkat pengangguran yang tinggi yang

disebabkan oleh sedikitnya lapangan pekerjaan yang tersedia, juga

banyaknya perusahaan yang melakukan PHK terhadap karyawan

demi melakukan efisiensi perusahaan. Semua faktor diatas dapat

mempengaruhi posisi perusahaan di dalam dunia bisnis, maka

perlu menganalisis faktor – faktor apa saja yang mempengaruhi

perusahaan dalam mengambil strategi untuk mengatasi

permasalahan yang ada.

3. Ekonomi

Jika kondisi perekonomian yang kurang tinggi yang

disebabkan oleh beberapa faktor seperti terjadinya inflasi, tingkat

19 

 

suku bunga dari bank, nilai tukar mata uang yang rendah, sangat

menghambat perkembangan perdagangan yang ada dan dapat

menyebabkan beberapa perusahaan mengalami bangkrut

dikarenakan biaya produksi yang tinggi serta terlilit hutang. Dan

perekonomian yang buruk juga dapat menyebabkan para investor

beralih dan memilih negara berkembang lain yang

perekonomiannya lebih baik.

4. Teknologi

Dengan semakin berkembangnya teknologi yang ada,

sangat membantu suatu perusahaan dalam menciptakan suatu

inovasi produk, meningkatkan efektifitas dan efisiensi proses

bisnis perusahaan, menciptakan peluang bisnis baru bagi

perusahaan, dan dapat meningkatkan kreatifitas dan performa kerja

para karyawan sehingga dapat memberi nilai tambah bagi

perusahaan. Dengan teknologi yang canggih dan didukung aplikasi

yang sesuai dengan kebutuhan sangat membantu perusahaan dalam

mengambil keputusan bisnis dan membuat perencanaan strategi –

strategi bisnis.

Tabel 2.1 Pertimbangan Faktor PEST

Politik

- Pajak Kendaraan

-Adanya PEMILU dan

PILKADA

- Situasi politik dan keamanan

- Perundang – undangan

Sosial

- Trend gaya hidup

- Demografi

- Tingkah laku konsumen

- Selera konsumen

- Tingkat penghasilan

20 

 

- Kebijakan perdagangan - Acara – acara besar

- Budaya Negara dan internasional

Ekonomi

- Situasi ekonomi

- Bunga pinjaman

- Tingkat inflasi

- Nilai tukar mata uang

- Upah regional

Teknologi

- Informasi teknologi

- Penemuan teknologi baru

- Transfer teknologi

- Mekanisme teknologi pembelian

oleh konsumen

- Potensi inovasi teknologi

- Komunikasi dan informasi

2.8.2 Analisis SWOT

Menurut Rangkuti (2001, p18) analisis SWOT adalah

identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan

strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang

dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang

(Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan

kelemahan (Weaknessess) dan ancaman (Threats).

Analisis SWOT adalah metode yang cukup sederhana

untuk mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan internal

perusahaan yang dimiliki dan juga mengkaji peluang dan

ancaman yang dihadapi perusahaan. Jadi intinya adalah

memaksimumkan kekuatan dengan meminimumkan kelemahan

sekaligus meraih peluang pasar dan menekan ancaman yang ada

pada pasar. Dari sini dapat ditentukan faktor – faktor kritis apa

21 

 

saja yang dapat dipakai untuk menentukkan “arah” perusahaan

kemana harus bergerak dan membantu untuk menetapkan

pengambilan keputusan yang penting. Juga dapat diperkirakan

persaingan yang akan dihadapi dan memperkirakan apakah

kekuatan perusahaan ini dapat dipertahankan. Perusahaan dapat

membangun kekuatan ini sambil mengatasi kelemahan yang

mungkin timbul. Untuk mengatasi kelemahan maka diperlukan

pengerahan sumberdaya perusahaan. Peluang yang ada sedapat

mungkin menggambarkan potensi pasar yang dapat diukur untuk

menghasilkan keuntungan.

Di bawah ini dijelaskan pengertian Strenghts, Weakness,

Opportunities, dan Threats.

1. Strenghts

Adalah sumber daya, keterampilan yang lebih dari pada

pesaing perusahaan sehingga memberikan nilai tambah bagi

perusahaan.

2. Weakness

Adalah keterbatasan dalam sumber daya alam, keahlian

dan kemampuan yang menghambat kinerja perusahaan.

3. Opportunity

Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam

lingkungan suatu perusahaan. Mengikuti trend merupakan hal

yang penting dalam menganalisis peluang bagi perusahaan.

4. Threats

Adalah situasi yang tidak menguntungkan bagi

perusahaan, tetapi untuk dihindari namun harus dihadapi

22 

 

sebagai suatu tantangan. Pengertian terhadap peluang dan

ancaman yang ada akan membantu perusahaan untuk

mengidentifikasikan pilihan – pilihan yang nyata yang akan

dipilih untuk menyusun strategi yang paling efektif bagi

perusahaan.

2.8.3 Matrik SWOT

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor – faktor strategis

perusahaan adalah Matrik SWOT. Matrik ini dapat

menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman

eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan

kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat

menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.

IFAS

EFAS

Strength (S)

Daftar faktor kekuatan

internal

Weakness (W)

Daftar faktor kelemahan

internal

Opportunities (O)

Daftar peluang

eksternal

Strategi SO

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang

Strategi WO

Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan –

kelemahan untuk

memanfaatkan peluang

Threats (T)

Daftar ancaman

eksternal

Strategi ST

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk mengatasi ancaman

Strategi WT

Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan

dan menghindari ancaman.

Tabel 2.2 Matriks SWOT

23 

 

Penjelasan tabel 2.2 Matriks SWOT :

• Strategi SO : Menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk

memanfaatkan peluang – peluang eksternal

• Strategi WO : Memperbaiki kelemahan internal dengan cara

memanfaatkan peluang – peluang yang ada

• Strategi ST : Strategi yang menggunakan kekuatan internal

perusahaan untuk mengatasi atau mengurangi ancaman – ancaman

eksternal

• Strategi WT : Strategi ini digunakan pada saat berada dalam

situasi yang genting yaitu dengan meminimalkan kelemahan – kelemahan

internal dan menghindari ancaman – ancaman lingkungan.

Diagram Analisis SWOT

Diagram analisis SWOT menunjukan titik koordinat dari posisi

SWOT seperti yang ditujukan pada

Gambar 2.3 Analisis SWOT (Rangkuti,2000,p19)

24 

 

Kuadran 1 : ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan.

Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat

memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam

kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif

(Growth oriented strategy).

Kuadran 2 : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini

masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus

ditetapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar).

Kuadran 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar,

tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala / kelemahan

internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah –

masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang

lebih baik.

Kuadran 4 : ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,

perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan

internal.

2.8.4 5 Faktor Persaingan Porter

Menurut Porter (2003,p1-5) Persaingan sangat penting

bagi keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Persaingan

menentukan kegiatan yang perlu bagi perusahaan untuk

berprestasi, seperti inovasi, budaya yang kohesif, atau

implementasi yang baik. Strategi bersaing merupakan upaya

mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam suatu

industri, area fundamental dimana persaingan berlangsung.

Strategi bersaing bertujuan membina posisi yang menguntungkan

dan kuat dalam melawan kekuatan yang menentukan persaingan

dalam industri. Strategi bersaing harus mencerminkan

25 

 

pemahaman yang canggih mengenai aturan main persaingan yang

menentukan daya tarik industri. Tujuan akhir strategi bersaing

adalah menghadapi dan idealnya mengubah aturan ini sesuai

dengan kepentingan perusahaan. Dalam industri manapun, apakah

industri domestik atau internasional, apakah menghasilkan barang

atau jasa, aturan persaingan tercakup dalam lima faktor

persaingan, yakni: masuknya pendatang baru, ancaman produk

substitusi, daya tawar-menawar pembeli, daya tawar-menawar

pemasok dan persaingan diantara para peserta yang ada.

Gambar 2.4 Lima (5) Faktor Persaingan Porter

Kelima faktor persaingan yang terdapat pada gambar 2.6

menetukan kemampuan bersaing perusahaan dalam suatu industri,

hal ini karena mereka mempengaruhi harga, biaya dan investasi

yang diperlukan perusahaan dalam suatu industri. Lebih jelasnya

adalah sebagai berikut:

26 

 

1) Daya tawar-menawar Pembeli

Mencakup faktor – faktor seperti jumlah para pembeli dipasar

itu, informasi pembeli, dan tersedianya produk pengganti

menentukan jumlah pengaruh yang dimiliki oleh para pembeli

dalam sebuah industri. Daya tawar-menawar pembeli akan

mempengaruhi harga yang ditetapkan perusahaan, serta juga dapat

mempengaruhi biaya dan investasi, karena daya pembeli yang

kuat menuntut pelayanan yang mahal.

Kelompok pembeli kuat jika :

1. Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah besar.

2. Produk yang dibeli dari industry bersifat standar atau tidak

terdiferensiasi.

3. Produk yang dibeli dari industri merupakan komponen

penting dari produk pembeli dan merupakan komponen

biaya yang cukup besar.

4. Pembeli menerima laba yang rendah.

5. Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau

jasa pembeli.

6. Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi

pembeli.

7. Pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi

balik.

2) Daya tawar - menawar Pemasok

Mencakup faktor-faktor seperti derajat konsentrasi pemasok

dan tersedianya masukan-masukan pengganti menentukan jumlah

27 

 

kekuatan yang dimiliki para pemasok terhadap perusahaan-

perusahaan didalam industri tersebut. Daya tawar-menawar

pemasok menentukan biaya bahan baku dan masukan lain.

Kekuatan masing-masing pemasok bergantung pada sejumlah

karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan

relative penjualan atau pembeliannya dalam industry tersebut

dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya.

Kelompok pemasok kuat jika :

1. Kelompok ini didominasi oleh sedikit perusahaan dan

lebih terkonsentrasi ketimbang industri tempat mereka

menjual produk.

2. Produk pemasok bersifat unik atau setidak-tidaknya

terdiferensiasi, atau jika terdapat biaya pengalihan.

3. Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam

industry.

4. Pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi

maju ke industri pembeli. Ini memberikan kekuatan bagi

pemasok untuk memaksa industri menerima syarat-syarat

pembelian yang ditetapkan pemasok.

5. Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi

pemasok. Jika industri adalah pelanggan penting, nasib

pemasok akan sangat bergantung pada industri yang

bersangkutan, dan mereka akan berusaha melindungi

industri melalui penetapan harga yang wajar dan dukungan

dalam kegiatan-kegiatan.

28 

 

3) Ancaman Produk Pengganti

Mencakup faktor-faktor seperti biaya-biaya perpindahan dan

loyalitas pembeli menentukan kadar sejauh mana pelanggan-

pelanggan cenderung tuntuk membeli suatu produk pengganti.

Seperti daya tawar-menawar pembeli, ancaman produk pengganti

juga akan mempengaruhi harga yang ditetapkan perusahaan.

4) Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas

baru, keinginan untuk merebut bagian pasar dan sering kali

sumber daya yang cukup besar. Besarnya ancaman masuk

bergantung pada hambatan masuk yang ada dan pada reaksi dari

peserta persaingan yang sudah ada menurut perkiraan calon

pendatang baru. Jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang

baru memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari

peserta persaingan yang sudah ada, pendatang baru ini jelas tidak

merupakan ancaman yang serius.

Ada enam sumber utama hambatan masuk :

1. Skala Ekonomis

Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang

baru ke suatu industri karena memaksa pendatang baru ini

untuk masuk dengan skala besar atau harus memikul biaya

tinggi. Skala ekonomis dalam produksi, riset, pemasaran,

dan layanan barangkali merupakan hambatan masuk

utama dalam industri computer besar. Skala ekonomis

juga dapat berfungsi sebagai perintang dalam distribusi,

utilisasi armada penjual, pendanaan, dan nyaris semua

aspek bisnis lainnya.

29 

 

2. Diferensiasi Produk

Identifikasi merek menimbulkan hambatan karena

memaksa pendatang baru untuk mengeluarkan biaya besar

guna merebut kesetiaan pelanggan. Iklan, layanan

pelanggan, menjadi yang pertama dalam industri, dan

diferensiasi produk merupakan beberapa factor yang

menciptakan identifikasi merek.

3. Kebutuhan Modal

Keharusan menanamkan sumber daya keuangan

yang besar agar dapat bersaing menimbulkan hambatan

masuk, khususnya jika modal tersebut dibutuhkan untuk

pengeluaran yang bersifat “tidak akan kembali” seperti

iklan rintisan atau R&D. Modal dibutuhkan bukan hanya

untuk fasilitas tetap melainkan juga untuk kredit

pelanggan, sediaan dan penutup kerugian awal.

4. Hambatan Biaya Bukan Karena Skala

Perusahaan – perusahaan yang sudah ada mungkin

memiliki keunggulan biaya yang tidak dimiliki calon

pendatang baru, terlepas dari ukuran dan skala ekonomis

yang dapat mereka capai. Keunggulan ini dapat bersumber

dari pengaruh kurva belajar, teknologi rahasia, akses ke

sumber bahan baku, asset yang dibeli dengan harga murah,

subsidi pemerintah, atau lokasi yang menguntungkan.

5. Akses ke Saluran Distribusi

Pendatang baru tentu saja harus mengamankan

distribusi produk atau jasa mereka. Adakalanya hambatan

30 

 

ini begitu tinggi sehingga, untuk mengatasinya pendatang

baru harus menciptakan saluran distribusi sendiri.

6. Kebijakan Pemerintah

Pemerintah dapat membatasi atau bahkan melarang

masuknya pendatang baru ke dalam industri, melalui

tindakan – tindakan seperti keharusan adanya ijin dari

pembatasan akses ke bahan baku. Perkiraan pendatang

baru mengenai reaksi peserta persaingan yang sudah ada

juga akan mempengaruhi keputusannya untuk masuk.

5) Persaingan yang Ada

Mencakup faktor-faktor seperti pertumbuhan industri,

permintaan yang meningkat atau menurun, dan perbedaan produk

menentukan seberapa hebat akan terjadi persaingan diantara

perusahaan-perusahaan di industri itu. Intensitas persaingannya

akan mempengaruhi harga dan biaya bersaing diberbagai bidang

seperti pengembangan produk, periklanan, penjualan.

2.8.5 Analisis Critical Success Factor (CSF) dan Key Performance Indicator

Menurut Tozer (1996,p141) Critical Success Factor (CSF)

merupakan faktor yang sangat berpengaruh terhadap kemampuan

perusahaan dalam mencapai sasarannya. CSF kadang di artikan sama

dengan Key Performance Indicator (KPI), padahal sebenarnya keduanya

sangat berbeda. CSF adalah sesuatu yang berpengaruh pada berhasil atau

tidaknya pencapaian suatu sasaran, sedangkan KPI adalah sesuatu yang

dapat digunakan untuk mengukur kinerja pencapaian sasaran.

Menurut Ward (2002,p209) mendefinisikan CSF sebagai area

tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut

memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam

31 

 

bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana ‘sesuatu harus berjalan

dengan baik dan benar’, sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan

terus berkembang.

Manfaat dari analisis CSF menurut Ward (2002,p029) adalah

sebagai berikut :

• Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan

manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi.

Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan

memberikan komitmen bagi manajemen puncak dalam menggunakan

sistem informasi, yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan

perusahaan melalui area bisnis yang kritis.

• Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan di

implementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem

informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan

strategi bisnis perusahaan.

• Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat

menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang

diperlukan oleh setiap individu.

• Dengan menyediakan suatu hubungan antara tujuan dengan

kebutuhan informasi, analisis CSF memegang peranan penting dalam

memprioritaskan investasi modal yang potensial.

• Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi

pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan

perusahaan, dengan memfokuskan pada masalah - masalah tertentu

yang paling kritis.

• Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan

analisis value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis,

32 

 

serta memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan-

kegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan.

2.8.6 Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)

Gambar 2.5 Rantai Nilai

Rantai nilai ini menggambarkan nilai total yang terdiri atas aktivitas nilai

(value activity) dan marjin. Aktivitas nilai adalah kegiatan fisik dan teknologi

yang diselenggarakan perusahaan. Aktivitas nilai ini merupakan unsur

pembangun yang digunakan perusahaan dalam menciptakan produk yang

bernilai dan berkualitas bagi pembelinya. Marjin adalah selisih antara nilai total

dengan biaya kolektif untuk menyelenggarakan aktivitas nilai. Aktivitas nilai

dibagi menjadi dua golongan besar, yaitu aktivitas utama (primary activity) dan

aktivitas pendukung (support activity).

1. Aktivitas utama (primary activity)

Aktivitas ini merupakan aktivitas dalam membuat produk secara fisik serta

menjual dan menyampaikan kepada pembeli. Aktivitas utama dapat dibagi

menjadi lima bagian, antara lain:

• Aktivitas logistic ke dalam (inbound logistics)

Aktivitas yang berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan, dan

penyebaran sumber daya, seperti penanganan material, pergudangan,

pengendalian persediaan, pengembalian barang kepada pemasok.

33 

 

• Aktivitas operasi (operations)

Aktivitas yang menyangkut proses pengubahan input menjadi produk dan

jasa yang dibutuhkan oleh pelanggan, seperti pengemasan, perakitan.

• Aktivitas logistic ke luar (outbound logistics)

Aktivitas yang mendistribusikan produk ke pelanggan atau distributor,

sehingga pelanggan dapat memperoleh produk atau jasa serta dapat

membayarnya secara langsung.

• Aktivitas pemasaran dan penjualan (sales and marketing)

Aktivitas yang berhubungan dengan mempengaruhi pelanggan untuk

menggunakan produk atau jasa. Contohnya, promosi, iklan, penetapan harga,

pemilihan distributor.

• Aktivitas pelayanan (services)

Aktivitas yang berhubungan dengan menyediakan pelayanan untuk

memperkuat dan menjaga nilai produk atau jasa. Misalnya, garansi dan

penyesuaian produk.

2. Aktivitas pendukung (support activity)

Aktivitas pendukung adalah aktivitas yang menunjang aktivitas utama dan

aktivitas pendukung lainnya dengan menyediakan masukan yang dibeli,

teknologi, SDM, serta jumlah fungsi dengan perusahaan lainnya. Aktivitas

pendukung tersebut diantaranya adalah:

• Aktivitas pembelian (procurement)

Aktivitas yang berhubungan dengan pembelian bahan baku dan peralatan

pendukung, termasuk asset perusahaan.

• Aktivitas pengembangan teknologi (technology development)

Aktivitas yang menyediakan kebutuhan teknologi, prosedur, dan teknik

terbaru yang dibutuhkan oleh tiap aktivitas.

• Aktivitas Sumber Daya Manusia (human resource management)

Aktivitas yang berhubungan dengan penyeleksian, perekrutan, pelatihan,

promosi, penempatan, penghargaan, dan pengembangan karyawan, serta

menjaga hubungan antar karyawan.

34 

 

• Aktivitas infrastruktur perusahaan (firm infrastructure)

Aktivitas yang berhubungan dengan mengelola masalah perencanaan,

keuangan, manajemen umum, akuntansi, hukum, dan hubungan dengan

pemerintah.

2.8.7 Analisis Audit Grid

Menurut Earl (1989, p70), analisis aplikasi yang ada sekarang

harus dilakukan oleh setiap perusahaan sebelum memulai atau

memperbaharui perencanaan sistem informasi pada perusahaan tersebut.

Ada empat kondisi umum yang disarankan dalam proses pengembangan

yaitu :

1. Hapuskan : Bila performa sistem buruk di kedua dimensi, sistem

harus dihilangkan. Sistem mungkin tidak pernah diperlukan atau

tidak cocok dengan perusahaan.

2. Perbaharui : Bila sistem bernilai tinggi bagi pemakai namun

rendah dalam kualitas teknis maka sistem harus diperbaharui.

3. Kaji kembali : Bila sistem bernilai tinggi pada kualitas teknis

namun rendah dalam nilai bisnis, maka sistem harus dikaji ulang.

4. Pelihara dan kembangkan : Bila sistem bernilai tinggi pada kedua

dimensi maka harus dipelihara dan dikembangkan.

Untuk mempermudah mengevaluasi aplikasi yang ada, digunakan

pendekatan Audit Grid seperti pada gambar di bawah ini :

35 

 

Gambar 2.6 Diagram Audit Grid

Pada sumbu horizontal menggambarkan tinggi rendahnya kualitas

teknis suatu aplikasi yang menyangkut tentang bagaimana keandalan

aplikasinya, kemudahan pemeliharaan aplikasi dan efisiensi biaya

aplikasi tersebut.

Pada sumbu vertikal menggambarkan bagaimana dampak aplikasi

tersebut terhadap bisnis, tingkat kemudahan aplikasi yang digunakan dan

frekuensi penggunaan aplikasi tersebut.

2.8.8 Permodelan Organisasi

Berdasarkan pendapat Ward (2002,p226) pemodelan organisasi

adalah metode terstruktur untuk memastikan pemeriksaan menyeluruh

dan dokumentasi dari lingkungan bisnis dan SI/TI. Ini adalah sebuah

teknik yang berharga dalam pengembangan strategi SI/TI dan apabila

bisnis melakukan latihan business process re-engineering, metode ini

penting dapat memperoleh pengertian yang sangat mendalam tentang

organisasi.

36 

 

Menurut Ward (2002,p205) pemodelan organisasi menyajikan

penilaian luas dari lingkungan bisnis dan SI/TI, serta sebuah mekanisme

untuk menyaring pilihan – pilihan untuk berubah.

Gambar 2.7 Pemodelan Organisasi

Menurut Ward (2002,p277-228) gambar pemodelan organisasi

diatas menggambarkan komponen – komponen dari suatu pemodelan

organisasi, yaitu :

• External Enviroment, yaitu merupakan pertanyaan yang

menanyakan mengenai dampak dari kebijakan fiscal, legislative,

trend industry dan trend ekonomi yang berdasarkan kompetisi.

• Dominant Coalition, ini adalah kunci internal yang dapat

mengatur kerjasama di sebuah organisasi. Menjelaskan bagaimana

cara bekerja sama sebagai satu team, karakter tiap individu dan

goal serta strategi tiap individu cukup member pengaruhi bagi

kerjasama team.

37 

 

• Formal Organizational Arrangements, meliputi job description,

budget, perencanaan sistem, dan yang lainnya yang membantu

proses bisnis organisasi.

• Employees and Other Tangible Assets, merupakan kualitas dan

jumlah dari orang atau pegawai, keahlian mereka, dan training

yang diperlukan, intelektual pegawai, asset keuangan pegawai,

dan lain – lain.

• Social Structure, merupakan kebudayaan dari perusahaan,

kebudayaan dari para pegawai, status sosial pegawai.

• Technology Employed, merupakan teknologi – teknologi apa saja

yang digunakan oleh pegawai tiap levelnya, meliputi hardware

dan softwarenya serta bagaimana metodenya.

• Core Processes, ini merupakan proses dan aktivitas dari

organisasi dan bahan – bahan bakunya untuk membantu

terselesaikannya suatu produk atau service.

2.8.9 Portfolio Aplikasi

Gambar 2.8 adalah gambar dari portfolio aplikasi yang

menampilkan sebuah analisis dari keseluruhan aplikasi perusahaan, baik

yang ada saat ini, potensial ataupun yang masih direncanakan.

38 

 

Gambar 2.8 Portfolio Aplikasi ( Ward dan Peppard, 2002, p42 )

Dalam portfolio aplikasi sebuah aplikasi dapat dikategorikan

sebagai strategic, high potential, key operational, atau support tergantung

dari peranannya dalam mendukung strategi bisnis perusahaan, baik pada

saat ini maupun di masa mendatang.

Kategori dalam portfolio aplikasi adalah sebagai berikut :

• Strategic adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap

keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi strategis

adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan

keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah

suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaanlah

yang menentukan.

• Key Operational adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis

perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan

normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan.

STRATEGIC  HIGH POTENTIAL 

Application that are 

Critical to sustaining 

Future business 

Applications that may be important in achieving 

future  

success 

Applications on which the organization currently depends for success 

Applications that are valuable but 

 not critical to 

success

SUPPORT KEY OPERATIONAL 

39 

 

• Support adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan

efesiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak memberikan

keunggulan bersaing.

• High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang

keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang, tapi masih belom terbukti.

Menurut Ward dan Peppard ( 2002, p306 – 308 ), Para pengguna dari

suatu aplikasi yang ada, mungkin saja memiliki penilaian dan pendapat

yang berbeda tentang pengkategorian dari aplikasi tersebut. Satu kelompok

pengguna mungkin berpendapat bahwa suatu aplikasi dapat dikategorikan

sebagai strategic, namun kelompok pengguna yang lain mungkin

berpendapat bahwa aplikasi itu masuk ke kategori support, high potential,

atau key operational. Perbedaan ini sudah pasti akan menimbulkan

ketidakpastian analisis yang mengarah pada tidak tercapainya tujuan

perencanaan secara maksimal. Oleh karena itu untuk dapat menghasilkan

penilaian dan pengkategorian aplikasi yang tepat dan disepakati oleh semua

bagian yang terkait, maka diperlukan suatu alat yang dapat digunakan

untuk menilai masing-masing aplikasi tersebut. Salah satunya adalah

dengan menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar pertanyaan sebagai

berikut :

40 

 

Tabel 2.3 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi

Pertanyaan

Ya/Tidak

a. Menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan?

b. Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik atau

critical success factor

c. Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan

pesaing?

d. Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul

dalam waktu dekat?

e. Meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya?

f. Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan?

g. Manfaatnya belum diketahui, tapi bisa jadi menghasilkan

poin (a) atau (b).

Untuk setiap jawaban ’Ya’ dari tabel 2.1 diatas dimasukkan kedalam tabel

berikut :

41 

 

Tabel 2.4 Klasifikasi Portfolio Aplikasi

High Potential Strategic Key Operational Support

a Yes (i)

b Yes (i)

c Yes

d Yes

e Yes

f Yes (ii) Yes (ii)

g Yes

Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban ’Ya” lebih dari dua

kolom ( yang berarti aplikasi tersebut muncul di lebih dari satu kategori ) maka

aplikasi tersebut harus di uji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi

beberapa bagian dan masing-masing bagian di uji secara terpisah. Jika ini tidak

dilakukan, resiko kegagalan akan meningkatkarena tujuan yang tidak jelas dan

ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek pengembangan dilaksanakan.

Berikut adalah daftar pertanyaan tambahan yang diperlukan untuk

memperoleh kejelasan dan kepastian :

(i) Apabila ini terjadi, maka pertanyaan tambahan untuk memperjelas adalah

”apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya telah jelas?”, jika

’Ya’ maka Strategic, jika ’Tidak’ maka High Potential.

42 

 

(ii) Untuk memilih salah satu, maka pertanyaan berikut harus dijalankan,

”Apakah kegagalan memenuhi akan menimbulkan resiko bisnis yang

signifikan? ”, jika ’Ya’ maka Key Operational, jika ’Tidak’ maka Support

2.9 Pengertian Router dan Switch

Router

Router bekerja pada level network layer pada model jaringan OSI.

Router memiliki kecerdasan yang lebih tinggi daripada bridge. Router

dapat digunakan untuk menghubungkan sejumlah LAN sehingga trafik

yang dibangkitkan oleh sebuah LAN terisolasikan dengan baik dari trafik

dari LAN lain. Contohnya, router dapat menghubungkan dua LAN yang

berbeda atau menghubungkan data link LAN dengan data link WAN.

Switch

Apabila LAN kita mempunyai beban kerja yang tinggi, penggunaan

router biasanya tidak cukup. Ini terjadi karena jalur koneksi yang ada

tidak mampu menampung aliran data yang sedemikian besar. Untuk

menangani masalah ini, diperlukan tambahan jalur koneksi yang lebih

banyak. Agar suatu router mampu menangani tambahan jalur, diperlukan

bantuan switch. Switch ini biasanya diimplementasikan dalam bentuk hub

dengan fasilitas switching, seperti module assignment hub, bank

assignment hub dan port assignment hub.