11

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Teori Umum

2.1.1 Pengukuran Kinerja

“If you can’t measure it, you can’t manage it”. Kalimat tersebut

merupakan kalimat pembuka dari buku Translating Strategy into Action : The

Balanced Scorecard yang disusun oleh Kaplan dan Norton. Kalimat tersebut

memberikan gambaran bahwa pengelolaan akan selalu didasari dengan pengukuran

kinerja. Tanpa keberadaan indikator yang terukur, gerak tumbuh-kembang

perusahaan yang berkelanjutan akan sukar diwujudkan (Sarno, 2009, p6).

Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) mendefinisikan pengukuran

sebagai proses atau cara menilai mutu dengan cara membandingkan, menguji,

ataupun mengira. Sedangkan kinerja didefinisikan sebagai kemampuan kerja atau

sesuatu yang ingin dicapai. Dengan demikian, secara harafiah pengukuran kinerja

dapat diartikan sebagai penilaian mutu dari kemampuan kerja demi mengetahui

seberapa jauh capaian yang diharapkan telah dipenuhi (Sarno, 2009, p6).

Berikut ini beberapa pandangan para ahli mengenai definisi pengukuran

kinerja:

1. Menurut Anderson dan Clancy, dalam buku Petunjuk Praktis

Penyusunan Balanced Scorecard (Yuwono et al, 2004, p21)

12

didefinisikan sebagai umpan balik dari akuntan kepada manajemen

yang menyediakan informasi mengenai seberapa baik tindakan yang

menggambarkan rencana, hal ini juga mengidentifikasikan jika manager

harus memperbaiki atau menyesuaikan rencana masa depan dan

pengendalian aktivitas. Dalam situasi normal seharusnya performance

driver yang jitu akan menghasilkan hasil pengukuran terbaik.

2. Menurut Anthony, Banker, Kaplan, dan Young, dalam buku Petunjuk

Praktis Penyusunan Balanced Scorecard (Yuwono, 2004, p23)

didefinisikan sebagai aktivitas pengukuran kinerja dari aktivitas atau

keseluruhan rantai-nilai.

Dari beberapa definisi di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa Pengukuran

Kinerja adalah proses sistematis dan berkesinambungan untuk menilai keberhasilan

dan kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan program, kebijakan, sasaran, dan

tujuan yang telah ditetapkan dalam mewujudkan visi dan misi satuan

organisasi/kerja. Dengan dilakukannya pengukuran kinerja diharapkan satuan

organisasi/kerja dapat mengetahui kinerja dalam suatu periode tertentu. Selain itu

segala kegiatan ataupun program organisasi/kerja dapat diukur dan dievaluasi.

Menurut Lynch dan Cross, dalam buku Petunjuk Praktis Penyusunan

Balanced Scorecard (Yuwono, 2004, p29), manfaat pengukuran kinerja yang baik

adalah sebagai berikut :

a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan

membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat

13

seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi

kepuasan kepada pelanggan

b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari

mata-rantai pelanggan dan pemasok internal

c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-

upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste)

d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi

lebih konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi

e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan

memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut.

2.1.2 Visi, Misi, dan Strategi

Menurut Yuwono (2004, p103), visi adalah gambaran menantang dan

imajinatif tentang peran, tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa

datang yang akan menajamkan tugas-tugas strategik perusahaan

Visi (Tunggal, 2004, p28) adalah rumusan dari salah satu atau gabungan

dari tiga hal berikut ini :

1. Apa yang ingin kita capai di masa depan

2. Apa yang ingin kita peroleh di masa depan

3. Kita ingin menjadi apa di masa depan

14

Misi mendefinisikan bisnis bahwa organisasi berada pada atau harus

berada pada nilai-nilai dan keinginan stakeholders yang meliputi: produk, jasa,

pelanggan, pasar dan seluruh kekuatan perusahaan (Yuwono, 2004, p103).

Menurut Tunggal (2002, p28) misi adalah pernyataan yang

menggambarkan tujuan dari suatu perusahaan atau dapat juga dikatakan sebagai

rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau harus kita tuntaskan.

Dari pernyataan di atas dapat disimpulkan bahwa visi merupakan

pernyataan menyeluruh tentang gambaran ideal yang ingin dicapai oleh organisasi

di masa yang akan datang, sementara misi merupakan suatu pernyataan bisnis dari

perusahaan.

Menurut Yuwono (2004, p109) strategi merupakan hubungan antara visi

perusahaan dan rencana operasional yang akan diikuti sehari-hari. Dengan kata lain

strategi digunakan oleh perusahaan untuk mencapai visi dan misi. Strategi juga

merupakan titik tolak bagi keseluruhan proses manajemen.

2.1.3 Teknologi Informasi

Menurut Senn (2003, p12), definisi teknologi informasi adalah suatu istilah

yang digunakan untuk mengacu pada berbagai macam bagian dan kemampuan yang

digunakan luas di dalam penciptaan, penyimpanan, dan penyebaran informasi. Tiga

komponen utama dalam teknologi informasi adalah komputer (yang terdiri dari

hardware dan software), jaringan komunikasi, dan pengetahuan.

15

Menurut O’Brien (2003, p7) teknologi informasi ialah seperangkat

hardware, software, telekomunikasi, manajemen bisnis data dan teknologi

pemrosesan informasi yang digunakan berdasarkan CBIS (Computer Based

Information System).

Secara umum teknologi informasi adalah:

1. Teknologi membentuk (creation) yang terdiri atas komputer (hardware

dan software).

2. Teknologi penyimpanan data yang terdiri dari teknologi media dan

teknologi data.

3. Teknologi yang terdiri dari teknologi komunikasi dan teknologi

penyampaian informasi.

2.1.4 Enterprise Resource Planning (ERP)

2.1.4.1 Pengertian ERP

Enterprise Resource Planning menurut Olson (2004, p1) merupakan

suatu sistem yang sangat penting dalam bisnis operasi modern. Suatu studi

kasus menemukan lebih dari 60 persen (60%) dalam Fortune 500 Companies

menggunakan sistem ERP.

Dalam buku yang berjudul Managerial Issues of Enterprise Resource

Planning Systems, Davenport mengemukakan bahwa sistem ini (ERP) telah

16

dapat mengurangi sistem persediaan di gudang agar barang tidak menumpuk,

memperpendek waktu siklus suatu bisnis, mengurangi biaya dan

meningkatkan manajemen rantai nilai (supply chain management). Sistem

ERP didesain untuk mengintegrasikan seluruh sistem informasi yang

terkomputerisasi dalam suatu organisasi (Olson, 2004, p1).

Sedangkan Enterprise Resource Planning software programs are at

the cutting edge of information system technology. ERP programs help to

manage company-wide business processes, using a common database and

share management reporting tools. ERP software supports the efficient

operation of business processes by integrating business activities, including

sales, marketing, manufacturing, accounting, and staffing (Brady et al, 2001,

p2).

Dari pernyataan di atas, dapat disimpulkan bahwa perangkat lunak

(software) program ERP (enterprise resource planning) adalah jalan pintas

dari teknologi informasi. Program-program ERP membantu perusahaan untuk

mengatur proses bisnis, menggunakan database yang dipakai bersama dan

berbagi manajemen. Perangkat lunak (software) ERP mendukung operasi

bisnis dan proses yang efisien dengan mengintegrasikan aktivitas bisnis,

termasuk penjualan, pemasaran, manufaktur, akuntansi, dan staffing.

17

2.1.4.2 Modul ERP

Berdasarkan website ERP yang cukup populer yaitu www.open-

source-erp-site.com, terdapat beberapa modul ERP di dalam suatu software

ERP. Masing-masing modul software ERP disesuaikan dengan area fungsi

utama dari suatu organisasi. Adapun modul-modul yang berada dalam suatu

fungsi utama dari suatu organisasi di antaranya :

• ERP finance module

• ERP human resources (HR) module

• ERP production module

• ERP purchasing module

• ERP inventory module

• ERP sales and marketing module

• ERP planning module

18

Gambar 2.1 ERP module

(Sumber : [http3])

2.1.4.3 Kelebihan ERP

Menurut Olson (2004, p4), banyak alasan mengapa ERP dipakai

banyak orang.

1. Karena ERP menawarkan integrasi sistem yang dapat dipakai

semua user dibandingkan dengan aplikasi yang terpisah-pisah

dan jarang bisa memiliki data yang terintegrasi.

19

2. ERP mengeliminasi penyelesaian masalah per divisi, yang

dengan menggunakan ERP, bisa dilakukan penyelesaian per

organisasi untuk masalah yang sama

3. ERP diharapakan dapat membuat biaya perawatan komputer

dan data dalam jangka waktu panjang.

2.1.4.4 Kekurangan ERP

Olson (2005, p4) mengemukakan, pada kenyataannya sistem ERP

ada yang tidak berjalan sesuai perkiraan. Penyebabnya adalah sulitnya

menyatukan detail tiap divisi dan ko-operasi dari tiap user. Selain itu harga

sistem ERP biasanya sangat mahal, melibatkan jutaan dolar di pembelian

vendor ERP, selain itu tambahan juga untuk konsultan yang ahli dan

pembangunan dalam lingkungan sendiri. Kendala lainnya adalah masalah

pendanaan untuk pelatihan user menggunakan aplikasi baru yang berbeda.

2.1.5 System Application Product (SAP)

2.1.5.1 Sejarah Perusahaan SAP

SAP berasal dari bahasa Jerman yang diperkenalkan pada tahun 1972

berarti syteme, anwendungen and produkte in derdatenverarbeitung, yang

dalam Bahasa Inggris adalah systems, applications, and products in data

20

processing. SAP merupakan vendor utama software ERP di Mannheim,

Jerman yang dibangun oleh 5 orang dari IBM (Brady et al, 2001, p21).

2.1.5.2 Produk-Produk SAP

Beberapa produk SAP di antaranya adalah :

1. MySAP business suite adalah paket lengkap dari open enterprise

solution yang menghubungkan semua orang yang dilibatkan,

informasi dan proses dan oleh karena itu meningkatkan

efektifitas dari hubungan bisnis. MySAP business suite

menawarkan solusi bisnis yang fleksibel untuk perusahaan yang

besar yang mempunyai jumlah user yang besar dan proses yang

secara konstan berubah (SAP AG, 2006, pp1 - pp14).

2. MySAP all-in-one adalah prepackaged, versi spesifikasi industri

dari mySAP business suite dengan built-in content, peralatan, dan

metodologi untuk biaya yang efektif. Solusi mySAP all-in-one

menawarkan kombinasi fleksibel out-of-the-box dengan kekuatan

dari SAP solusi bisnis kelas dunia (SAP AG, 2006, pp1 - pp25).

3. SAP Business One adalah sesuatu yang mudah digunakan untuk

bisnis dan solusi untuk manajemen operasional untuk bisnis

dinamik untuk ukuran karyawan antara 10 sampai beberapa ribu.

Solusi ini mudah namun sangat kuat, menyediakan dengan

21

segera dan melengkapi gambaran operasi bisnis dan aktifitas

pelanggan (SAP AG, 2006, pp1 - pp27).

2.1.5.3 Modul-Modul SAP

Beberapa modul pada SAP, di antaranya:

1. Modul Sales and Distribution (SD) menyimpan sales order dan

jadwal pengiriman. Informasi mengenai pelanggan (harga,

bagaimana dan di mana pengiriman produk, bagaiman pelanggan

membayar dan informasi lainnya) dikelola dan diakses melalui

modul ini.

2. Modul Material and Management (MM) mengatur akuisisi bahan

baku dari supplier (pembelian) dan kemudian penanganan

penyimpanan bahan baku, dari gudang untuk diproses sampai

penyimpanan barang jadi.

3. Modul Production Planning (PP) memelihara informasi produksi.

Di sini produksi direncanakan dan dijadwalkan, dan aktifitas

produksi disimpan.

4. Modul Quality Management (QM) membantu untuk

merencanakan dan menyimpan aktifitas kontrol kualitas, seperti

pemeriksaan produk dan keterangan material.

5. Modul Plant Maintenance (PM) memungkinkan perencanaan

untuk pencegahan perawatan mesin-mesin pabrik dan mengatur

22

perawatan sumber daya, jadi kerusakan perlengkapan dapat

diminimalisasi.

6. Modul Human Resource (HR) memfasilitasi perekrutan karyawan,

hiring, dan pelatihan. Modul ini dilengkapi penggajian dan

benefIT.

7. Modul Financial Accounting (FI) menyimpan transaksi dalam

catatan buku besar. Juga menghasilkan pernyataan untuk

kegunaan laporan eksternal.

8. Modul Controlling (CO) digunakan untuk manajemen internal. Di

sini biaya pabrik perusahaan ditempatkan pada produk dan cost

center, memfasilitasi analisa biaya.

9. Modul Asset Management (AM) membantu perusahaan untuk

mengatur pembelian asset tetap (pabrik dan mesin) dan hubungan

depresiasi.

10. Modul Project System (PS) memungkinkan perencanaan dan

mengontrol kelebihan R&D, konstruksi dan proyek pemasaran.

Modul ini memungkinkan agar biaya dikumpulkan pada proyek,

dan ini sering digunakan untuk mengatur implementasi dari sistem

SAP R/3.

11. Modul Workflow (WF) dapat digunakan untuk mengotomatisasi

beberapa aktifitas dalam R/3. Dapat menampilkan analisa alur

tugas dan mendorong karyawan (via email) jika mereka

membutuhkan untuk menerima aksi.

23

12. Modul Industry Solutions (IS) berisi pengaturan konfigurasi R/3

yang ada di SAP adalah tepat untuk fakta-fakta industri.

Pengaturan ini mempermudah implementasi R/3 dan membiarkan

pembeli mendapat keuntungan dari pengalaman industri SAP.

(Brady et al, 2001, pp24 - pp25)

2.1.5.4 System-wide Concepts

System-wide concepts merupakan konsep, elemen organisasi, master

data, dan transaksi, yang meurpakan elemen dasar yang didesain dan

diutilisasi untuk menggambarkan struktur perusahaan dan proses bisnis

dengan sistem SAP (SAP AG, 2006, p3).

Elemen organisasi adalah struktur perusahaan yang dipetakan ke

aplikasi SAP. Berikut adalah elemen organisasi di dalam SAP :

• Client yang merupakan elemen organisasi dengan level tertinggi;

mewakili perusahaan.

• Company Code adalah unit legal yang independen secara

akuntansi mewakili elemen organisasi pusat dari akuntansi

keuangan, juga mewakili pajak perusahaan untuk negara.

• Plant merupakan pabrik produk, mendistribusikan produk, atau

menyediakan layanan; ini merupakan pusat unit organisasi dari

produksi.

24

• Storage Location untuk stok material dalam manajemen inventori

yang dapat dibedakan dengan satu plant disesuaikan dengan

storage location.

• Sales Organization adalah pusat elemen organisasi dalam

manajemen sales order yang mengontrol cara penjualan ke

pelanggan.

• Distribution Channel dapat digunakan untuk mendefinisikan

bagaimana produk yang berbeda menjangkau pemakai, sebagai

contoh wholesale.

• Organization Unit menggambarkan bermacam-macam unit bisnis

yang ada di perusahaan.

• Position adalah karyawan perorangan yang bertugas di perusahaan

(SAP AG, 2006, p3).

Master data dibuat terpusat dan tersedia untuk semua aplikasi dan

semua pemakai yang sah, master data juga mempunyai segi organisasi karena

informasi ini adalah diatur dalam gambaran yang ditempatkan ke elemen

organisasi. Transaksi adalah program aplikasi yang menjalankan proses bisnis

dalam sistem SAP. Contohnya, membuat sales order, mengubah master

pelanggan, atau menampilkan list laporan sales order (SAP AG, 2006, p3).

25 2.2 Teori Khusus

2.2.1 Pengukuran Kinerja dengan IT Balanced Scorecard

2.2.1.1 Transisi Balanced Scorecard menjadi IT Balanced Scorecard

Metode IT Balanced Scorecard adalah hasil adopsi dari metode Balanced

Scorecard yang pada awalnya diciptakan untuk mengatasi problem tentang

kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek

keuangan. Selanjutnya Balanced Scorecard mengalami perkembangan dalam

implementasinya, tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun

meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategis. Pendekatan

tersebut berdasarkan empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis

internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan. Keempat perspektif ini

menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang,

hasil yang diinginkan (outcome) dan pemicu kinerja (performance drivers) dari

hasil tersebut, dan tolak ukur yang keras dan lunak serta subjektif. Metode

Balanced Scorecard kemudian digunakan untuk mengukur kinerja teknologi

sistem informasi yang digunakan oleh suatu perusahaan yang kemudian disebut

dengan IT Balanced Scorecard. IT Balanced Scorecard digunakan untuk membuat

suatu perencanaan pengembangan strategis di masa depan yang selaras dengan

visi, misi, dan strategi perusahaan yang memandang unit bisnis teknologi

informasi dari empat perspektif yaitu: kontribusi ke perusahaan, orientasi

pengguna, keunggulan opersional, dan orientasi di masa depan.

26

Pada tahun 1997, Grembergen dan Bruggen menyesuaikan Balanced

Scorecard tradisional untuk digunakan dalam TI. Maka keempat perspektif IT

Balanced Scorecard adalah sebagai berikut:

1. Perspektif kontribusi perusahaan

2. Perspektif orientasi pengguna

3. Perspektif penyempurnaan operasional

4. Perspektif orientasi masa depan

Gambar 2.6 Transisi Balanced Scorecard ke IT Balanced Scorecard

(Sumber: [http2])

EMPAT PERSPEKTIF

Tradisional Balanced Scorecard

• Keuangan

• Pelanggan

• Proses Bisnis Internal

• Pembelajaran dan

Pertumbuhan

IT Balanced Scorecard

• Kontribusi Perusahaan

• Orientasi Pengguna

• Penyempurnaan

Operasional

• Orientasi Masa Depan

27

2.2.1.2 Perspektif IT Balanced Scorecard

Tabel 2.1 di bawah ini menunjukkan standar IT Balanced Scorecard.

Perspektif orientasi pengguna menggambarkan evaluasi user terhadap TI.

Perspektif penyempurnaan operasional menggambarkan proses TI yang

dikerjakan untuk mengembangkan dan memenuhi aplikasi. Perspektif

orientasi masa depan menggambarkan sumber daya manusia dan teknologi

yang dibutuhkan TI untuk memberikan pelayanan. Perspektif kontribusi

perusahaan menjelaskan nilai bisnis dari investasi TI (Grembergen, 2000).

Tabel 2.1 Standar IT Balanced Scorecard

Perpektif Misi Strategi

Kontribusi Perusahaan

Bagaimana manajemen

memandang divisi TI?

Untuk mencapai kontribusi

bisnis terhadap investasi TI.

• Pengendalian biaya TI.

• Nilai bisnis dari proyek

TI.

• Menyediakan

kemampuan bisnis baru.

Orientasi Pengguna

Bagaimana pengguna

memandang divisi TI?

Untuk menjadi penyedia

sistem informasi pilihan.

• Penyedia operasi

pilihan

• Kerjasama dengan

pengguna

• Kepuasan pengguna

Penyempurnaan Memberikan produk dan • Pengembangan aplikasi

28 Operasional

Seberapa efektif dan

efisien proses TI?

layanan TI yang efektif dan

efisien.

yang efektif dan efisien.

• Operasi yang efisien

dan efektif.

Orientasi Masa Depan

Seberapa baik TI

diposisikan untuk

memenuhi kebutuhan di

masa depan?

Mengembangkan kesempatan

untuk menjawab tantangan

masa depan.

• Melatih dan mendidik

keahlian staff TI.

• Penelitian terhadap

perkembangan TI.

• Umur aplikasi.

Sangat penting untuk mengembangkan sebuah hubungan sebab

akibat di dalam IT Balanced Scorecard yang menjelaskan pengukuran hasil

dan performance drivers. IT Balanced Scorecard yang baik membutuhkan

perpaduan yang baik dari dua tipe pengukuran. Pengukuran hasil seperti

produktivitas programmer tidak memerhatikan bagaimana cara hasil tersebut

dicapai. Dan performance drivers tanpa pengukuran hasil dapat menyebabkan

investasi yang besar namun tanpa sebuah pengukuran apakah strategi ini

efektif. Hubungan sebab akibat ini perlu didefinisikan ke dalam seluruh

scorecard: pelatihan staf TI yang semakin baik (perspektif orientasi masa

depan) akan mendukung (performance drivers) terhadap pengembangan

sistem dengan kualitas yang lebih baik (perspektif penyempurnaan

operasional) yang akan menyebabkan kepuasan user meningkat (perspektif

29

JIKA

Keahlian staf TI meningkat (perspektif orientasi masa depan)

MAKA

Hal ini akan menghasilkan pengembangan sistem dengan kualitas yang

lebih baik (penyempurnaan operasional)

MAKA

Hal ini akan menyebabkan kepuasan user yang meningkat (perspektif

orientasi pengguna)

MAKA

Hal ini akan menambah dukungan terhadap proses bisnis (perspektif

kontribusi perusahaan)

orientasi pengguna) yang pada akhirnya akan berdampak pada nilai bisnis dari

TI yang meningkat (perspektif kontribusi perusahaan).

Gambar 2.7 Hubungan Sebab Akibat

(Sumber: [http2])

30

2.2.1.2.1 Perspektif Kontribusi Perusahaan

Perspektif ini mengevaluasi performance TI dari pandangan manajer

eksekutif, dewan direksi, dan pemegang saham. Hal yang dibahas dalam

kontribusi strategis, performance yang sinergis, nilai bisnis dari proyek TI dan

manajemen dari investasi TI. Tolak ukur yang digunakan berdasarkan standar

obyektif yang tersedia atau yang dapat ditentukan dan hampir semua kasus

berasal dari sumber eksternal.

Sangat penting untuk membedakan dua jenis evaluasi pada TI yaitu

evaluasi keuangan jangka pendek dan jangka panjang dari proyek dan fungsi

TI. Yang termasuk evaluasi jangka pendek adalah mengendalikan pengeluaran

TI dan menjual produk atau layanan TI pada pihak ketiga, sementara nilai

bisnis dari proyek TI baru dan nilai bisnis dari fungsi TI adalah pengukuran

yang memerlukan waktu yang lama [http2].

2.2.1.2.2 Perspektif Orientasi Pengguna

Pengguna dari divisi TI yang utama adalah end-user, yaitu staf

internal perusahaan. Pengguna yang lainnya adalah pelanggan perusahaan

yang terhubung dengan sistem perusahaan. Persentase dari aplikasi yang

dikelola dan didistribusikan oleh divisi TI secara spesifik sangat tergantung

pada situasi dan kondisi perusahaan.

31

Perspektif orientasi pengguna mengevaluasi performa TI dari

pandangan pelaku bisnis serta pelanggan dari unit bisnis. Hal yang dibahas

dalam orientasi pengguna yaitu kepuasan pelanggan, penggabungan TI atau

bisnis, keberhasilan pengembangan aplikasi dan tingkat keberhasilan

pelayanan. Divisi TI merupakan bagian dari sebuah organisasi, maka yang

dimaksud pengguna divisi adalah pengguna internal. Ada tiga fokus yang

diperhatikan di sini yaitu menjadi penyedia aplikasi pilihan, bekerja sama

dengan pengguna, dan menjamin kepuasan pengguna. Hal ini bertujuan untuk

memfokuskan pada pengembangan hubungan bisnis dan pengimplementasian

organisasi TI yang baru dan proses TI-nya.

Melakukan survei kepada pengguna merupakan hal yang penting

dalam evaluasi fungsi TI, khususnya pengguna yang memiliki keterkaitan.

Jika kehilangan pengguna yang terkait, penelitian secara detil untuk

menemukan hasil alasan-alasan yang dibutuhkan, maka pasti tidak akan

diperoleh [http2].

2.2.1.2.3 Perspektif Penyempurnaan Operasional

Perspektif penyempurnaan operasional mengevaluasi keberhasilan TI

dari pandangan manajemen TI dan badan audit serta pokok-pokok

pengaturannya. Hal yang dibahas dalam penyempurnaan operasional yaitu

proses keunggulan, proses yang cepat tanggap, pengelolaan jaminan, dan

perlindungan serta keamanan. Penyempurnaan operasional memiliki

32

kontribusi yang penting karena berakibat pada dua hal, yaitu kualitas produk

dan penekanan biaya TI.

Perspektif ini fokus kepada pengukuran dan peningkatan dua proses

dasar divisi TI yaitu pengembangan sistem informasi baru dan operasi

komputer. Pengukuran juga memfokuskan pada proses lain, seperti

penyediaan PC, pengaturan masalah, pelatihan pengguna, pengaturan staf TI,

dan penggunaan saluran komunikasi yang efisisen [http2].

2.2.1.2.4 Perspektif Orientasi Masa Depan

Perspektif orientasi masa depan mengevaluasi keberhasilan TI dari

pandangan perusahaan khususnya divisi TI itu sendiri yaitu proses

kepemilikan, pelaksana dan pendukung tenaga ahli. Hal yang dibahas dalam

orientasi masa depan yaitu peningkatan kemampuan perusahaan, keefektifan

manajemen karyawan, perkembangan arsitektur TI perusahaan, dan penelitian

terhadap teknologi-teknologi baru yang muncul. Perspektif ini bertanggung

jawab untuk menyiapkan personil TI dalam menghadapi tantangan masa

depan.

Pengukuran atas peluang masa depan yang dimiliki oleh divisi TI

berhubungan dengan persiapan staf TI untuk masa depan, menyiapkan

aplikasi portofolio untuk masa depan, dan mengembangkan usaha untuk

melakukan penelitian atas teknologi yang muncul. Kemampuan untuk

33

menyampaikan layanan TI yang berkualitas dalam tiga sampai lima tahun

harus dipersiapkan sekarang. Teknologi informasi juga harus menilai tren

yang akan datang dan mengantisipasinya [http2].

Dalam mengukur penelitian terhadap teknologi yang muncul, ukuran

yang digunakan adalah persentase anggaran TI yang dikeluarkan terhadap

penelitian. Ukuran yang digunakan dalam mengukur umur portofolio aplikasi

adalah jumlah aplikasi per kategori masa, dan jumlah aplikasi yang lebih

muda dari lima tahun [http1].

2.2.2 Analisis SWOT

Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) menurut

Rangkuti (2003, p19) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

menemukan strategi perusahaan.

Analisis SWOT ini digunakan dalam kerangka balanced scorecard

didasarkan kepada :

i. Memaksimalkan kekuatan (strengths) yang dimiliki perusahaan

dengan para pesaing, dan peluang (opportunities) yang dimiliki

perusahaan dalam merekrut banyak konsumen dibandingkan dengan

pesaingnya. Atau dengan kata lain strengths dan opportunities adalah

sebagai faktor pendorong.

34

ii. Namun secara bersamaan dapat menimbulkan kelemahan

(weaknesses), yang ada dalam perusahaan agar dapat disusun suatu

strategi untuk menutupi kelemahan perusahaan dan ancaman (threats)

yang merupakan kebalikan dari peluang. Jika hal ini tidak segera

diatasi maka akan menjadi hambatan bagi perusahaan baik di masa

sekarang maupun di masa akan datang. Threats dan weaknesses

merupakan faktor penghambat.

Analisa terhadap peluang dan ancaman merupakan analisa terhadap faktor-

faktor yang berasal dari pihak luar (eksternal) perusahaan, sedangkan kekuatan dan

kelemahan merupakan analisa terhadap faktor internal perusahaan.

Menurut Rangkuti (2003, p19), kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh

kombinasi faktor internal dan eksternal. Di mana analisa SWOT dapat

membandingkan antara kedua faktor tersebut di dalam lingkungan bisnis seperti

pada gambar 2.8.

35

Gambar 2.8 Analisis SWOT

(Rangkuti, 2003, p19)

Berikut ini adalah penjelasan terhadap gambar 2.8:

Kuadran I: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan.

Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan

sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi

yang harus ditetapkan dalam kondisi ini adalah

mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth

Oriented Strategy).

Kuadran II: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini

masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang

harus ditetapkan adalah menggunakan kekuatan untuk

36

memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara

diversifikasi (produk atau pasar).

Kuadran III: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar,

tetapi di lain pihak menghadapi beberapa kendala atau

kelemahan internal. Fokus strategi ini adalah

meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan

sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran IV: Ini merupakan situasi yang tidak menguntungkan,

perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan

kelemahan internal.

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap

kelangsungan perusahaan, menurut Rangkuti (2003, p31), tahap selanjutnya adalah

memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan

strategi. Salah satunya adalah matriks SWOT (tabel 2.2), di mana matriks ini dapat

menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang

dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang

dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan strategis.

37

Tabel 2.2 Matriks SWOT (Rangkuti, 2003, p31)

IFAS

EFAS

STRENGTH (S)

• Tentukan 5-10 faktor-

faktor kekuatan

internal

WEAKNESS (W)

• Tentukan 5-10 faktor-

faktor kekuatan

internal

OPPORTUNITIES (O)

• Tentukan 5-10 faktor

peluang eksternal

STRATEGI SO

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang

STRATEGI WO

Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan

peluang

THREATS (T)

• Tentukan 5-10 faktor

ancaman eksternal

STRATEGI ST

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk mengatasi ancaman

STRATEGI WT

Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan

dan menghindari ancaman

Keterangan:

EFAS: External Strategic Factors Summary

IFAS: Internal Strategis Factors Summary

38

Penjelasan tabel 2.2:

a. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang

yang sebesar-besarnya.

b. Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan

utnuk mengatasi ancaman

c. Strategi WO

Strategi ini ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan

cara meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada sera menghindari ancaman.

39

2.2.3 Analisis Critical Success Factor’s (CSFs)

Critical Success Factor’s (CFSs) menurut Tunggal (2002, p29) merupakan

tolak ukur dari aspek-aspek kinerja perusahaan yang penting terhadap keunggulan

kompetitifnya, di samping itu terhadap keberhasilannya.

Ide untuk mengidentifikasikan CSFs sebagai dasar untuk menentukan

informasi yang dibutuhkan oleh manajer disusun oleh Daniel (1961) dan

dipopulerkan oleh Rockart pada tahun 1979. Idenya sangat sederhana: di mana

organisasi memperkirakan faktor yang kritikal untuk mencapai sukses dalam

organisasi. Dari hal tersebut, jika tujuan yang berhubungan dengan faktor tersebut

tidak tercapai, maka organisasi akan gagal, kemungkinan juga mengakibatkan

bencana besar. Pendekatan mengenai CSFs dikombinasikan dengan konsep value

chain oleh Porter tahun 1985 yang mana digunakan untuk audit informasi.

Ada 4 tipe dasar dari CSFs menurut Rockart, yaitu :

1. CSFs industri yang dihasilkan dari karakteristik spesifik industri

2. CSFs strategi yang dihasilkan melalui pemilihan strategi kompetitif dari

bisnis

3. CSFs lingkungan yang dihasilkan dari perubahan ekonomi atau

teknologi, dan

4. CSFs sementara (temporal) yang dihasilkan dari kebutuhan dan

perubahan internal organisasi

40

CSFs dapat diidentifikasikan, dapat dimonitor, diukur, dan digabungkan

menjadi standard. Satu dari beberapa kunci indikator, disediakan pada tabel, yang

mana dapat mengukur tiap CSF.

2.2.4 Fishbone Diagram

Fishbone diagram adalah suatu alat analisis yang menyediakan cara yang

sistematis untuk melihat akibat dan sebab yang diciptakan dan dikontribusikan

terhadap akibat itu sendiri. Desain dari diagram ini menyerupai tulang ikan, karena

sebab itu disebut fishbone diagram. Fungsi dari fishbone diagram adalah untuk

membantu tim dalam mengelompokkan banyak sebab yang potensial dari masalah

dalam susunan teratur dan mengidentifikasi akar sebab tersebut. [http6]

Fishbone diagram dipakai ketika :

i. Perlu mempelajari suatu masalah untuk mengetahui akar sebab dari

masalah itu

ii. Ingin mempelajari alasan-alasan yang mungkin mengapa suatu

proses mulai menghadapi kesulitan, permasalahan, atau krisis

iii. Perlu untuk mengidentifikasi koleksi data

iv. Ingin mempelajari mengapa suatu proses tidak berjalan dengan baik

atau menghasilkan output yang diinginkan

41

2.2.5 Strategy Map

Strategy map menampilkan bagaimana pengukuran pada konstruksi

balanced scorecard yang baik menyediakan alat untuk masing-masing strategi.

Perusahaan dapat memformulasikan dan membicarakan strategi mereka dengan

sistem yang terintegrasi dari dua atau tiga lusin ukuran yang mengidentifikasi

hubungan sebab akibat di antara variabel penting pada strategi. Tiap perusahaan

menyesuaikan strategy map dengan sasaran strategis mereka. Strategy map

menyediakan framework visual untuk mengintegrasi objektif organisasi dalam

empat perspektif balanced scorecard. Strategy map mengilustrasikan hubungan

sebab akibat yang menghubungkan hasil yang diinginkan dalam perspektif

pelanggan dan keuangan untuk menonjolkan tampilan dalam proses kritis internal –

manajemen operasional, manajemen pelanggan, inovasi, dan pengaturan proses

sosial. Proses kritis ini menghasilkan dan membawa rencana nilai organisasi dalam

menentukan target pelanggan dan juga mempromosikan objektif produktifitas

organisasi dalam perspektif keuangan. (Kaplan, 2000, pp54 - pp55)

Strategy map dibuat berdasarkan beberapa hal (Kaplan, 2000, p10), yaitu:

1. Strategi menyeimbangkan dorongan pertentangan

2. Strategi didasarkan pada proporsi nilai pelanggan yang berbeda

3. Hasil dibuat melalui proses bisnis internal

4. Strategi terdiri dari tema atau pokok yang berkesinambungan dan

saling mengimbangi

5. Penjajaran strategi menentukan nilai intangible asset

42

Strategy map umumnya tersusun dari empat model perspektif balanced

scorecard (Kaplan, 2000, p9). Strategy map menambah lapisan detail kedua yang

mengilustrasikan time-base dynamics dari strategi, juga menambah level poin-poin

yang meningkatkan fokus dan kejelasan.

Setelah adanya penetapan visi, misi, dan strategi perusahaan (Kaplan,

2000, p35), dapat dibangun strategy map untuk menyediakan spesifikasi yang

dibutuhkan dalam pernyataan high-level direction menjadi lebih bermakna dan

dapat dijalankan oleh karyawan perusahaan.

2.2.6 SAP Financial Accounting and Controlling (FICO)

2.2.6.1 SAP Financial Accounting (FI)

SAP FI mempunyai kemampuan untuk menyatukan seluruh

kebutuhan akuntansi dan keuangan dari suatu perusahaan. Manajer keuangan

dan manajer-manajer lain yang berkaitan dengan proses bisnis suatu

perusahaan dapat melihat posisi keuangan perusahaan secara real-time,

dibandingkan dengan sistem yang ada sejak dahulu membutuhkan waktu

semalaman untuk membaharui data sebelum laporan keuangan dihasilkan dan

dijalankan untuk tinjauan manajemen perusahaan.

Kemampuan modul-modul SAP yang dapat bekerja secara real-time

memberikan suatu pengambilan keputusan dan perencanaan strategis yang

lebih baik. Modul Financial Accounting (FI) berintegrasi dengan modul-

43

modul SAP lainnya seperti MM (Materials Management), PP (Production

Planning), SD (Sales and Distribution), PM (Plant Maintenance), dan PS

(Project Systems).

Modul FI juga berintegrasi dengan HR (Human Resources) yang

mencakup PM (Personnel Management), Time Management, Travel

Management, dan Payroll. Dokumen transaksi yang terjadi pada modul-modul

spesifik menghasilkan suatu penempatan akun melalui tabel penentuan akun.

[http4]

Modul FI terdiri dari beberapa sub modul, yaitu:

• Accounts Receivables

A/R mencatat semua penyimpanan akun yang dihasilkan dari

sebuah aktivas penjualan kepada pelanggan. Penyimpanan ini

secara otomatis ter-update dalam general ledger. Dalam sub

modul A/R dapat dimonitor umur dari sebuah piutang dan

menghasilkan suatu analisis pelanggan. Sub modul A/R juga

berintegrasi dengan General Ledger, Sales and Distribution, dan

Modul Cash Management.

• Accounts Payables

A/P mencatat semua penyimpanan akun yang dihasilkan dari

aktivas pembelian dari pemasok. Penyimpanan secara otomatis

44

dihasilkan dari General Ledger. Program-program pembayaran

dalam SAP memungkinkan suatu dokumen hutang dibayar

dengan cek, EDI, atau transfer.

• Asset Accounting

AA dilengkapi untuk mengatur aktiva tetap suatu perusahaan.

SAP menyediakan fitur untuk mengkategorikan aset-aset dan

untuk menetapkan nilai dari penghitungan depresiasi dari setiap

klasifikasi aset.

• Bank Accounting

Bank Accounting menyediakan fitur untuk manajemen dalam

pengaturan transaksi bank di dalam sebuah sistem termasuk

manajemen kas.

• Consolidation

Consolidation dapat membandingkan laporan keuangan untuk

beberapa anak perusahaan dalam sebuah organisasi. Laporan ini

menghasilkan sebuah rangkuman dari posisi keuangan perusahaan

secara keseluruhan.

• Funds Management

45

Funds management menyediakan fitur untuk manajemen dalam

mengatur anggaran untuk pendapatan dan beban di dalam sebuah

organisasi seperti halnya mengatur pendapatan dan beban sesuai

dengan area tanggung jawab di dalam perusahaan.

• General Ledger

General ledger terintegrasi secara keseluruhan terintegrasi dengan

semua modul SAP. Semua transaksi yang berjalan di perusahaan

akan direkam ke dalam general ledger. Transaksi yang sudah

direkam dalam general ledger akan diperlihatkan secara real-time

untuk dapat mengetahui posisi keuangan yang terbaru.

• Special Purpose Ledger

Special purpose ledger berguna untuk menggambarkan sebuah

buku besar yang spesifik (hutang, piutang, aset). Data yang ada

dalam buku besar khusus ini dapat dikumpulkan baik dari aplikasi

internal maupun eksternal.

• Travel Management

Travel management menyediakan manajemen dari semua

aktivitas yang berhubungan dengan perjalanan, mencakup

booking trips dan penanganan biaya yang berhubungan dengan

perjalanan.

46

2.2.6.2 SAP Controlling (CO)

SAP modul Controlling (CO) menyediakan informasi tambahan

untuk manajemen yang dapat digunakan untuk perencanaan, pelaporan, sama

seperti memonitor kegiatan operasional bisnis. Pengambilan keputusan

manajemen dapat dicapai dengan tingkatan informasi yang disediakan oleh

modul ini. [http5]

Sebagian dari komponen modul CO (Controlling) adalah sebagai

berikut:

• Cost Element Accounting

Menyediakan informasi yang meliputi pendapatan dan biaya

untuk sebuah perusahaan. Posting yang dilakukan secara otomatis

akan diperbaharui dari FI (Financial Accounting) ke CO

(Controlling). Cost element accounting merupakan dasar dari

akuntansi biaya dan memungkinkan pemakai untuk menampilkan

biaya-biaya untuk masing-masing rekening yang dibebankan ke

dalam cost element.

• Cost Center Accounting

Menyediakan informasi atas biaya-biaya yang terjadi selama

proses bisnis berjalan. Modul ini mempunyai kemampuan untuk

membebankan cost center ke dalam sebuah bagian dan / atau para

47

manajer yang bertanggung jawab dalam area fungsional tertentu

di dalam sebuah perusahaan. Cost center dapat dibuat oleh

beberapa area fungsional seperti bagian pemasaran, penjualan,

SDM, keuangan, fasilitas, sistem informasi, pendukung

administrasi, hukum, pengiriman/penerimaan barang, atau bahkan

area pengendalian kualitas. Sebagian dari keuntungan dalam

menerapkan modul ini adalah: (1) para manajer dapat

menetapkan anggaran / target dari cost center; (2) dapat melihat

cost center dalam area fungsional bisnis; (3) perencanaan; (4)

kemampuan untuk metode pengalokasian biaya; (5)

pendistribusian biaya-biaya pada objek penting lainnya di dalam

perusahaan.

• Internal Order

Berguna untuk menelusuri biaya-biaya yang terjadi dalam suatu

pekerjaan khusus, jasa, ataupun tugas. Modul ini dapat digunakan

sebagai suatu metode untuk mengumpulkan transaksi bisnis dan

biaya-biaya yang berhubungan dengan transaksi tersebut. Tingkat

dari penelusuran ini dapat sangat terperinci dan memungkinkan

manajer untuk meninjau ulang internal orders untuk membuat

keputusan yang lebih baik.

48

• Activity Based Costing (ABC)

Berguna untuk menelusuri dari sumber biaya sampai bagaimana

cara biaya tersebut digunakan untuk membuat suatu produk.

Modul ini juga dapat digunakan untuk penetapan biaya untuk

suatu produk dan analisa profitabilitas.

• Product Cost Controlling

Memungkinkan manajemen untuk menganalisa biaya dari suatu

produk dan untuk membuat keputusan harga optimal dalam

memasarkan produk mereka.

• Profitability Analysis

Memungkinkan manajemen untuk meninjau ulang informasi yang

berkaitan dengan laba perusahaan atau marjin kontrobusi dari

segmen bisnis.

• Profit Center Accounting

Dapat menampilkan rugi/laba sebuah perusahaan dari sebuah

profit center. Metode yang dapat digunakan untuk EC-PCA

(Profit Center Accounting) adalah sistem periodik atau

pendekatan cost of sales. Profit center dapat digunakan untuk

mengidentifikasi alur produk, divisi, area geografis, kantor, lokasi

produksi, ataupun fungsi dari sebuah produk. Modul ini juga

49

dapat digunakan untuk pengawasan internal yang memungkinkan

para manajer untuk meninjau ulang area fungsional di dalam

sebuah perusahaan.

2.2.7 Kuesioner

Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan

cara memberi seperangkat pertanyaan atau pertanyaan tertulis kepada responden

untuk dijawabnya. Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang efisien bila

peneliti tahu dengan pasti variabel yang akan diukur dan tahu apa yang bisa

diharapkan dari responden. Selain itu, kuesioner juga cocok digunakan bila jumlah

responden cukup besar dan tersebar di wilayah yang luas. Kuesioner dapat berupa

pertanyaan / pertanyaan tertutup atau terbuka, dapat diberikan kepada responden

secara langsung atau dikirim melalui pos, atau internet (Sugiyono, 2004, p135).

Menurut Whitten (2004, p248) kuesioner adalah dokumen dengan tujuan

khusus yang memungkinkan analis untuk mengumpulkan informasi dan opini dari

responden.

Keuntungan kuesioner:

i. Kebanyakan kuesioner dapat dijawab dengan cepat. Banyak orang

dapat mengisi dan mengembalikan kuesioner sesuai dengan

keinginan mereka.

50

ii. Kuesioner merupakan metode pengumpulan data yang relatif tidak

mahal untuk dapat menjaring individu dalam jumlah besar.

iii. Kuesioner memungkinkan seorang individu untuk memelihara

kerahasiaan.

iv. Respon dapat ditabulasi dan dianalisa dengan cepat.

Kerugian kuesioner:

i. Tidak ada jaminan bahwa seorang akan menjawab seluruh

pertanyaan.

ii. Kuesioner cenderung tidak fleksibel. Tidak ada kesempatan bagi

analis untuk memperoleh informasi sukarela dari individu atau

untuk mengisi kembali pertanyaan yang disalahartikan.

iii. Tidak memungkinkan bagi analis untuk mengobservasi dan

menganalisa bahasa tubuh responden.

iv. Tidak ada kesempatan mendadak untuk mengklarifikasi jawaban

yang tidak jelas atau tidak lengkap.

v. Pertanyaan yang baik adalah sulit untuk dipersiapkan.

51

2.2.8 Skala Pengukuran

Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi

seseorang atau kelompok orang tentang fenomena sosial. Dalam penelitian

fenomena sosial ini telah ditetapkan secara spesifik oleh peneliti yang

selanjutnya disebut variabel penelitian. (Sugiyono,2004,pp86-87)

Dengan skala Likert, maka variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi

indikator variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak

untuk menyusun item-item instrumen yang dapat berupa pertanyaan atau

pernyataan.

Jawaban setiap item instrumen yang menggunakan skala Likert

mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif, yang dapat berupa

kata-kata antara lain:

1. Baik sekali

2. Cukup baik

3. Kurang baik

4. Sangat tidak baik