Upload
ngothien
View
227
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
BAB 2
LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Pengertian Manajemen
Menurut Robbins (2002 ; p6), pengertian ”Manajemen adalah proses koordinasi diantara
kegiatan kerja sehingga menjadi lebih efisien dan efektif dengan yang lainnya”. Definisi
dari berbagai pengertian diatas adalah :
Proses merupakan cara sistematik yang sudah ditetapkan dalam melakukan kegiatan. Ada
empat aktivitas manajemen yang utama.
1. Merencanakan (planning)
Proses menetapkan sasaran dan tindakan yang perlu untuk mencapai sasaran.
2. Mengorganisasikan (organizing)
Proses memperkerjakan dua orang atau lebih untuk bekerja sama dalam cara
terstruktur guna mencapai sasaran speisifik atau beberapa sasaran.
3. Memimpin (leading)
Proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan
dari anggota kelompok atau seluruh organisasi.
4. Mengendalikan (controlling)
Proses untuk memastikan bahwa aktivitas sebenarnya sesuai dengan aktivitas yang
direncanakan.
6
7
2.2 Pengertian internet, Intranet, dan Ekstranet
Menurut Chaffey (2002; p69 – 72 ), pengertian internet, intranet dan ekstranet adalah
sebagai berikut :
1. Internet berhubungan jaringan secara fisik yang terhubung dengan komputer di
seluruh dunia. Internet merupakan infrastruktur jaringan server dan jaringan
komunikasi diantara user yang menggunakan untuk mempertahankan dan
mengirimkan informasi diantara beberapa client PC dan beberapa web server.
2. Intranet adalah suatu jaringan pribadi sebuah perusahaan yang menggunakan
internet untuk memungkinkan para pekerja untuk mendapatkan informasi dengan
menggunakan e-mail dan website / situs.
3. Ekstranet adalah perluasan dari internet antara sebuah perusahaan dengan
konsumen, supplier dan departemen / badan lainnya yang saling berkolaborasi.
2.3 E– Business
Menurut Turban (2004;p3),”E – Business adalah semua tentang perputaran waktu,
kecepatan, globalisasi, produktivitas, meraih konsumen baru dan pembagian pengetahuan
melalui institusi untuk mendapatkan keuntungan kompetitif. ”
Menurut DTI di dalam Chaffey (2002;p8), pengertian ”E – Business adalah integrasi dari
semua aktivitas dengan proses bisnis secara internal sampai dengan informasi yang
terintegrasi dan teknologi Komunikasi (ICTs).”
8
2.4 E– Commerce
2.4.1 Pengertian E – Commerce
Beberapa orang mendefinisikan commerce hanya sebagai suatu transaksi dengan partner
bisnis. Ketika definisi commerce digunakan, istilah electronic commerce mulai tercipta
istilah baru. Ketika definisi commerce digunakan, istilah electronic commerce mulai
tercipta istilah baru. Jadi, banyak orang yang menggunakan istilah e- commerce . E –
commerce adalah salah satu bagian dari e – business, bukan hanya membeli dan menjual
produk atau jasa, akan tetapi juga pelayanan konsumen, berkolaborasi dengan partner
bisnis, penerapan e – learning, dan penerapan transaksi secara elektronik dengan
perusahaan – perusahaan. Walaupun, beberapa definisi e – business adalah ”other the
buyig and selling ” kegiatan di internet, seperti kolaborasi dan kegiatan intrabisnis (
kegiata online antara atau dengan para business ).
Menurut Chaffey (2002;p5), pengertian “E – Commerce semua elektronik yang menjadi
perantara pertukaran informasi, anatara organisasi dan dengan pemegang saham secara
ekterna”l.
Menurut UK Government di dalam Chaffey ( 2002;p6), pengertian “E – Commerce adalah
pertukaran informasi melalui jaringan elektronik, di dalam beberapa rantai penyediaan di
dalam organisasi, diantaranya bisnis, masyarakat, dan sektor pribadi, pembayaran atau
bukan pembayaran”.
Menurut Turban (2004;p4), “E – Commerce merupakan suatu konsep yang muncul dari
uraian proses yang menggambarkan pembeliasn, penjualan, atau pertukaran produk,
pelayanan, dan informasi melalui jaringan komputer, termasuk juga jaringan internet”.
9
2.4.2 Klasifikasi E- Commerce
Menurut Turban (2004;p7), e – commerce diklasifikasikan menjadi :
a. Business to Business ( B2B) . Suatu model dimana semua yang ikut berpartisipasi
adalah businesses atau perusahaan – perusahaan.
b. Business to Customer ( B2C ). Suatu model dari e – commerce dimana businesses
menjual ke pelanggan individual.
c. Business to Business to Customer (B2B2C). Suatu model dari e – commerce dimana
suatu bisnis menyediakan beberapa produk atau jasa kepada klien bisnis dan
menjaga hubungan dengan konsumen sendiri.
d. Customer to Business (C2B). Suatu model dari e – commerce dimana penjual
individu menggunakan media internet untuk menjual produk atau jasa kepada
perusahaan / organisasi atau konsumen indivudual yang membutuhkannya.
e. Peer to peer aplications. Merupakan suatu teknologi yang bisa berfungsi dalam
jaringan komputer untuk mendapatkan data dan processing dengan jaringan
komputer lainnya;bisa digunakan di C2C, B2B, dan B2C e – Commerce.
f. Mobile Commerce. Merupakan suatu transaksi dan kegiatan yang terhubung secara
wireless ( nirlabel ), seperti seorang nasabah bank bisa bertransaksi dengan bank
tersebut denga handphone atau user bisa memesan buku dari amazon.com
g. Intrabusiness EC. E – commerce yang meliputi smua kegiatan internal organisasi
mencakup pertukaran produk, jasa atau informasi diantara beberapa unit dan
individual di dalam organisasi.
h. Customer to customer (C2C). Suatu model dari e – commerce dimana penjual
individual menjual secara langsung kepada konsumen individual lainnya.
10
i. Business to employees (B2E ). Suatu model dari e – commerce dimana beberapa
individual atau kelompok berkomunikasi dan berkolaborasi secara online.
j. e – learning. Pengiriman informasi secara online yang bertujuan untuk pelatihan dan
pendidikan.
k. E – government. Suatu model dari e – commerce dimana pemerintah melakukan
transaksi pembelian atau penyediaan produk, jasa, atau informasi untuk kegiatan
bisnis atau masyarakat secara individual.
l. Exchange to exchange (E2E). Suatu model dari e- commerce dimana pertukaran
secara elektronik yang saling terhubung antara satu dengan yang lainnya yang
berfungsi untuk melakukan pertukaran informasi.
2.5 Pembayaran Secara Online
2.5.1 Pengertian Online payment service
Peningkatan transaksi komersial di internet sudah mencapai tingkat yang signifikan. Hal
ini menyebabkan kebutuhan akan adanya transaksi yang aman, termasuk hal yang paling
penting yaitu proses pembayaran online. Pembayaran online merupakan sebuah
subproses dari transaksi komersial yang terkait dengan transfer uang secara online antara
penjual, pembeli, institusi finansial, dan pihak perantara ( CAIS, 2006;p1). E-credit
merupakan bentuk pembayaran online yang paling sering digunakan dan diterima,
setidaknya penggunaannya telah mencapai 90% dari seluruh transaksi pembelian online
yang ada.
11
2.5.2 Kategori Pembayaran Online
Berbagai pilihan jenis pembayaran online yang tersedia sebenarnya mencerminkan
metode pembayaran yang disediakan dalam perdagangan non online ( CAIS, 2006;p1).
Dari berbagai jenis itu, pembayaran online bisa dikategorikan ke dalam 3 hal yaitu:
Tabel 2.1 Kategori Jenis – jenis Pembayaran online
Jenis Pembayaran Keuntungan Tantangan
e-cash Mengatasi permasalahan
anonymity dengan
mengizinkan pengguna untuk
bertransaksi tanpa
memberikan identitas. Bisa
digunakan offline.
Sulit untuk
mengimplementasikan
anonymity berhubung adanya
kemungkinan masalah
penipuan.
e-check Keamanan yang berbasiskan
kriptografi kunci publik.
Kurang diperhatikan karena
popularitas e-credit.
e-credit Paling banyak digunakan dan
dipercaya. Dapat digunakan
online dan offline.
Tidak bisa menyediakan
anonymity. Keamanan tetap
diprioritaskan melihat
banyaknya penipuan.
Sumber : CAIS, 2006;p1
Beberapa peneliti menganalisis tren masa depan e-commerce dimana terdapat bidang-
bidang yang potensial dalam meningkatkan penggunaan pembayaran online, yaitu
sebagai berikut:
Micropayment, yaitu pembayaran elektronik dalam kuantitas kecil, seperti beberapa sen saja. Mobile commerce, yaitu bagian dari e-commerce yang diprediksi bisa memfasilitasi proses pembayaran melalui mobile device.
12
Distributed payment system, yaitu pemrosesan pembayaran online yang menggunakan protokol P2P.
2.5.3 Tipe – tipe Utama E– Credit online
Terdapat 3 tipe utama dalam pembayaran e – credit online (CAIS, 2006;p2), antara lain:
a. Conventional E-Credit Processing 1. Pembeli memesan barang dan mengirimkan informasi kartu kredit ke aplikasi shopping cart. 2. Aplikasi shopping cart mengirim informasi kartu kredit ke payment gateway (processor). 3. Processor memeriksa informasi dan menentukan untuk meneruskan transaksi atau tidak. 4. Processor meminta bank pembeli untuk mengotorisasi pembayaran. 5. Bank tempat rekening pembeli melihat informasi kartu kredit dan memeriksa credit limit milik pembeli. 6. Processor menotifikasi shopping cart untuk memberikan verifikasi kepada penjual dan pembeli untuk mengotorisasi pembelian. 7. Processor mengirimkan permintaan transfer dari bank pembeli ke bank penjual. 8. Bank pembeli melakukan transfer dana ke rekening penjual. b. Third Party E-Credit Providers 1. Pembeli melakukan pemesanan. 2. Website milik penjual membawa pembeli ke halaman milik third-party provider. 3. Pembeli memberikan informasi kartu kredit kepada third-party provider. 4. Third-party provider akan melanjutkan transaksi dengan melakukan transfer ke
rekening penjual secara periodik.
13
c. Person-to-Person E-Credit 1. Pembeli melakukan pemesanan. 2. Penjual memberikan informasi pembayaran ke sistem PtP. 3. PtP memberikan notifikasi kepada pembeli mengenai pembayaran. 4. Pembeli memasuki jaringan PtP untuk mengakses dana pada akun PtP mereka.
5. Dana di transfer dari akun pembeli ke akun penjual oleh sistem PtP.
2.6 Strategi Bisnis
2.6.1 Arti Strategi
Kata strategi adalah turunan dari kata dalam bahasa Yunani, strategos. Adapun strategos
dapat diterjemahkan sebagai komandan militer pada jaman demokrasi Athena. Strategi
(http://id.wikipedia.org/wiki/Strategi) adalah ”Rencana jangka panjang dengan diikuti
tindakan-tindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu, yang umumnya adalah
kemenangan”. Strategi dibedakan dengan taktik yang memiliki ruang lingkup yang lebih
sempit dan waktu yang lebih singkat, walaupun pada umumnya orang sering kali
mencampuradukkan ke dua kata tersebut. Contoh berikut menggambarkan
perbedaannya, Strategi untuk memenangkan keseluruhan kejuaraan dengan taktik untuk
memenangkan satu pertandingan. Pada awalnya kata ini dipergunakan untuk kepentingan
militer saja tetapi kemudian berkembang ke berbagai bidang yang berbeda seperti
strategi bisnis, olahraga (misalnya sepak bola dan tenis), catur, ekonomi, pemasaran,
perdagangan, manajemen strategi, dll.
Strategi menurut David, Fred R. (2004. p.15) adalah cara untuk mencapai tujuan-tujuan
jangka panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk. Penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan
14
join venture. Strategi menurut Thomas W. dan Norman M. (1998, p.50) adalah suatu
peta taktik dan tindakan yang disusun oleh seorang wirausahawan untuk memenuhi misi
cita-cita dan tujuan perusahaan. Dengan kata lain misi, cita-cita dan tujuan menyatakan
tujuan yang hendak dicapai sedangkan strategi adalah proses untuk mencapai tujuan
tersebut.
Berdasarkan pendapat Dani (2002,p.13) landasan utama dalam kaidah bisnis menyatakan
bahwa, menjalankan usaha (bisnis) adalah melakukan kegiatan menyediakan satu atau
beberapa macam produk dan menjualnya kepeda pemakai (calon pemakai) dengan tujuan
untuk memproleh tujuan untuk memproleh keuntungan. Menurut penulis strategi adalah
perencanaan-perencanaan yang dilakukan baik jangka pendek, jangka menengah,
maupun jangka panjang yang disusun oleh suatu perusahaan untuk mencapai tujuan
perusahaan maupun untuk menghadapi persaingan.
Dalam buku kompetitif strategi Michael Portel (2006,p.247) menguraikan tiga strategi
sebagai berikut:
1. Strategi kepemimpinan biaya
Suatu starategi yang pada strategi ini perusahaan berjuang untuk menjadi produsen
dengan biaya paling rendah dibandingkan dengan para pesaingnya dalam industri itu.
2. Strategi pembedaan
Sebuah strategi di mana perusahaan berusaha membangun loyaliitas pelanggan dengan
menempatkan produk atau jasanya dengan cara yang unik atau berbeda.
3. Strategi Fokus
Suatu stategi di mana perusahaan memilih salah satu (atau lebih) segmen pasar,
mengidentifikasi kebutuhan, keinginan, minat khususnya, dan menawarkan pada mereka
barang atau jasa yang khusus dibuat agar unggul dalam memenuhi kebutuhan, keinginan
dan minat mereka.
15
2.6.2 Konsep Strategi Bisnis
1. Konsep Kompetisi
Dalam dunia bisnis dan industri kompetisi itu melekat dengan gerak langkah bisnis dan
industri. Hal ini disebabkan terdapatnya lima kekuatan yang terus menerus menekan
setiap langkah mereka. Kelima kekuatan itu dikembangkan oleh M.E. Porter :
“Competition from suppliers of substitutes, the threat from entrants, competition from
established producers, and the bargaining power from suppliers and buyers”.
2 Konsep Strategi
Strategi adalah sebuah rencana yang komprehensif yang mengintegrasikan segala
resources dan capabilities yang mempunyai tujuan jangka panjang untuk memenangkan
kompetisi. Jadi strategi adalah rencana yang mengandung cara Comprehensive dan
integrative yang dapat dijadikan pegangan untuk bekerja, berjuang dan berbuat guna
memenangkan kompetisi. Berikut ini beberapa definisi strategi yang walaupun
rumusannya bervariasi, namun memiliki karakteristik dan unsur-unsur yang esensinya
sama.
“Strategy is the great work of organization. In situations of life and death, it isthe Tao of
survival or extinction. Its study cannot be neglected”
“Strategy is the overall plan for deploying resources to establish a favorable aposition for
action”
“A strategy is the pattern or plan that integrated an organization major goals, policies,
and action aequences into a cohesive whole. A well formulated strategy helps to marshall
and allocated organization resources into a unique and viable posture based upon its
16
relative internal competences and shortcomings, anticipated changes, in the environment
and contingent moves by intelligent opponents”.
Konsep strategi ini secara historis memang berasal dari militer, seperti yang diungkapkan
oleh Von Neumon dan Morgenstren dalam tulisannya Theory of Games yang mengandung
teori dan konsep strategy. Dari sinilah konsep tersebut kemudian di aplikasikan kedalam
dunia bisnis dan dunia kehidupan lainnya seperti politik. Thomas Schelling
mengembangkan study dengan judul The Strategy of Conflict yang mengungkapkan
berbagai unsur strategi yang umum ditemui dalam berbagai aspek kehidupan dalam
situasi competitive. Unsur-unsur umum ini adalah prinsip-prinsip dalam bargaining,
threats, mutual distrusts, dan balance antara kerjasama dan konflik. Dalam
perkembangan selanjutnya terutama dalam era globalisasi strategi merupakan
management instrument yang ampuh dan tidak dapat dihindari, tidak hanya untuk
survival dan memenangkan persaingan tapi juga untuk tumbuh dan berkembang. Sumber
: (http://hadisugito.fadla.or.id/2005/11/11/konsep-strategi-bisnis)
2.6.3 Membangun Keunggulan Strategi
Berdasarkan dari sumber internet (http://hadisugito.fadla.or.id/2005/11/11/konsep-strategi-
bisnis), Maka keunggulan strategi antara lain :
1. Mengembangkan hubungan baik dengan customers. Untuk perguruan tinggi
yang menjadi customers itu amat kompleks dari mahasiswa, orang tua,
bisnis dan industri lembaga pendidikan persekolahan, sehingga mereka
merasa terikat secara emosional. Customers satisfaction menjadi tujuan
utama, sebab bila satisfaction tercipta, keterikatan emosional dalam hal ini
loyalty, secara bertahap dapat berkembang.
17
2. Menciptakan trust dan confidence dikalangan berbagai kelompok
stakeholders yang amat luas dan kompleks itu. Luasnya stakeholder ini
karena pendidikan termasuk pendidikan tinggi merupakan hak setiap orang
sesuai dengan deklarasi dunia bahwa pendidikan itu hak setiap orang. Trust
dan confidence ini penting sebagai salah satu bentuk social and public
accountability perguruan tinggi.
3. Membangun competitive advantage centers. Pusat-pusat keunggulan ini bila
dapat diwujudkan akan merupakan point of promotion yang menarik.
4. Membangun kerjasama, kemitraan dan networking. Dalam dunia kompetisi
batas antara kerjasama dan bersaing kadang-kadang amat tipis. Kerjasama
penting untuk membangkitkan daya saing dan daya jual, tapi juga sekaligus
membuka peluang untuk menambah kekuatan kompetitor. Dalam
membangun perguruan tinggi era globalisasi setiap perguruan tinggi tidak
mungkin menutup diri, sebab itu artinya kematian.
2.6.4 Tingkat-tingkat Strategi
Menurut Robin dan Coulter (1999.p.222) ada tiga tingkatan dalam strategi yaitu: strategi
tingkat korporasi, strategi tingkat bisnis dan strategi tingkat fungsional. Apabila sebuah
organisasi menghasilkan produk atau jasa tunggal, para manajer dapat menyusun satu
rencana strategis tunggal yang mencakup apa saja yang dikerjakannya.
1. Strategi tingkat korporasi
Adalah berupaya untuk menentukan bisnis apa yang seharusnya dilakukan oleh korporasi.
Apabila sebuah organisasi berada dalam lebih dari satu jenis bisnis, organisasi itu akan
membutuhkan sebuah strategi tingkat korporasi. Strategi ini berusaha menjawab
pertanyaan; bisnis apakah atau bisnis-bisnis apakah yang harus kita masuki. Strategi
18
tingkat korporasi menentukan peran-peran yang akan dimainkan oleh setiap unit usaha
dalam organisasi itu.
Tingkat korporasi bertangung jawab atas kinerja keuangan perusahaan dan atas
pencapaian tujuan-tujuan bukan keuangan, seperti memperkuat citra perusahaan dan
memenuhi tanggung jawab sosial perusahaan. Sampai batas tertentu, sikap ditingkat
korporasi mencerminkan keinginan para pemegang saham dan masyarakat pada
umumnya. Manajer strategik tingkat korporasi berusaha memanfaatkan kompetensi
khusus perusahaan dengan menerapkan ancangan portofolio dan mengelola bisnisnya
dan dengan mengembangkan rencana-rencana jangka panjang, biasanya dalam periode
lima tahun. Tingkat korporasi (perusahaan) terdiri dari dewan direksi (board Of
directors) dan eksekutif kepala (chief executive) serta pejabat administratif
(administrative officers).
Keputusan-keputusan tingkat korporasi sering kali ditandai dengan adanya potensi
resiko,biaya, dan laba yang lebih besar; dan cakupan waktu yang lebih lama.
Keputusan-keputusan seperti itu meliputi pemilihan bidang usaha (bisnis), kebijakan
deviden, sumber pendanaan jangka panjang, prioritas pertumbuhan.
2. Strategi tingkat bisnis
Adalah strategi yang berupaya untuk menentukan bagaimana seharusnya suatu korporasi
bersaing dalam setiap bisnis. Strategi tingkat bisnis berusaha menjawab pertanyaan:
bagaimana kita harus bersaing dimasing-masing bisnis kita. Bagi organisasi kecil yang
menekuni hanya dalam satu jalur bisnis, atau organisasi besar yang tidak melakukan
disertifikasi dalam berbagai macam produk atau pasar, strategi tingkat bisnis itu lazimnya
sama dengan strategi tingkat korporasi organisasi tersebut. Bagi organisasi-organisasi
dalam berbagai bisnis, bagaimanapun juga, setiap divisi akan mempunyai strategi sendiri
19
yang merumuskan produk atau jasa yang akan ditawarkannya, pelanggan yang akan
dicapainya atau semacam itu.
Para manajer tingkat bisnis harus menerjemahkan rumusan arah dan keinginan yang
dihasilkan ditingkat korporasi kedalam sasaran dan strategi yang kongkrit untuk masing-
masing divisi usaha, Pada pokoknya, para manajer strategik tingkat bisnis menentukan
bagaimana perusahaan akan bersaing diarena pasar-produk (product-market) tertentu.
Mereka berusaha mengidentifikasi dan mengamankan segmen-segmen pasar yag paling
prospektif dalam arena tersebut. Segmen ini merupakan bagian bagian dari pasar total
yang dapat dikuasai perusahaan karena keunggulan bersaingnya.
Keputusan tingkat bisnis membantu menjembatani keputusan ditingkat korporasi dan
tingkat fungsional. Keputusan demikian tidak terlalu mahal, tidak terlalu riskan dan
secara potensial kurang mampu-laba (profitable) dibandingkan dengan keputusan tingkat
korporasi , tetapi keputusan ini lebih mahal , riskan ,dan mampu–laba ketimbang
keputusan tingkat fungsional. Keputusan tingkat bisnis yang umum meliputi keputusan
tentang lokasi pabrik, segmentasi pemasaran dan cakupan geografisnya serta saluran
distribusinya.
3. Strategi tingkat fungsional
Adalah strategi yang berupaya menentukan cara pendukung strategi tingkat bisnis.
Strategi tingkat fungsional berusaha menjawab pertanyaan ”bagaimanakah kita
mendukung strategi tingkat bisnis”. Bagi organisasi-organisasi yang memiliki departeman
fungsional tradisional seperti pabrikasi, pemasaran, sumber daya manusia, riset dan
pengambangan, dan keuangan, strategi-strategi ini harus menopang strategi tingkat
bisnis.
Tangung jawab utama tingkat fungsional adalah mengimplementasikan atau
melaksanakan rencana strategik perusahaan. Bila para manajer tingkat korporasi dan
20
bisnis memusatkan perhatian mereka pada melakukan hal-hal yang benar. Para manajer
ditingkat fungsional memusatkan perhatian mereka pada melakukan segala sesuatu
dengan benar. Jadi, mereka menangani masalah-masalah seperti efisiensi dan efaktivitas
sistem produksi dan pemasaran, kualitas layanan pelanggan, dan sukses produk dan jasa
tertentu guna meningkatkan bagian pasar perusahaan.
Keputusan tingkat fungsional mengimplementasikan strategi keseluruhan yang
dirumuskan ditingkat korporasi dan bisnis. Keputusan-keputusan ini menyangkut isu
operasional yang berorientasi kepada tindakan dan relatif berjangka pendek serta
beresiko rendah. Keputusan tingkat fungsional hanya membutuhkan biaya moderat,
karena mereka hanya bergantung pada sumber daya yang tersedia. Mereka biasanya
dapat disesuaikan dengan kegiatan yang sedang berjalan. Karena dapat
diimplementasikan dengan kerjasama minimal.
Menurut Madura ( 2001, pp.217 – 227 ) Strategi bisnis yang dijalankan dalam setiap
perusahaan tidak terlepas dari peran / fungsi manajer yaitu; perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan, pengawasan.
1. Perencanaan
Fungsi perencanaan merupakan persiapan suatu perusahaan untuk kondisi bisnis di masa
yang akan datang. Sebagai langkah pertama dalam proses perencanaan perusahaan
menetapkan pernyataan misi yang menjelaskan tujuan utamanya.
2. Pengorganisasian
Fungsi pengorganisasian adalah pengaturan para karyawan dan sumber-sumber lain
dengan cara yang konsisten dengan sasaran perusahaan . Pada sasaran suatu
perusahaan dipersiapkan (dari fungsi perencanaan), sumber-sumber diadakan dan
diorganisasikan untuk dapat mencapai sasaran-sasaran itu.
21
3. Kepemimpinan
Fungsi kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi kebiasaan-kebiasaan orang
lain demi pencapaian sasaran bersama. Hal ini dapat mencakup komunikasi mengenai
tugas pekerjaan kepada para karyawan dan mungkin metode-metode untuk
menyelesaikan tugas-tugas itu. Hal ini juga dapat berupa sikap, sebagai panutan bagi
para karyawan. Cara memimpin hendaknya dilaksanakan dengan cara konsisten dengan
rencana strategis perusahaan.
Fungsi kepemimpinan bukan hanya mencakup intruksi-intruksi tentang cara
menyelesaikan suatu tugas, tetapi juga insentif agar menyelesaikan tugas itu dengan
benar dan dalam waktu singkat.
4. Pengawasan
Fungsi pengawasan terdiri dari tugas – tugas memonitor dan mengevaluasi. Untuk
mgevaluasi tugas, para manajer hendaknya mengukur kinerja dibandingkan dengan
standar dan harapan yang mereka tetapkan artinya fungsi pengawasan menilai apakah
rencana yang ditetapkan dalam fungsi perencanaan telah tercapai.
2.7 SWOT (Analisis SWOT )
2.7.1 Pengertian SWOT
Analisis SWOT menurut Rangkuti (2006,p.19) adalah analisis yang dilakukan untuk
mengatur faktor – faktor strategi dalam lingkungan dalam lingkungan eksternal dan
internal perusahaan dalam melakukan analisis eksternal. Perusahaan mengidentifikasi
semua peluang (O) yang ada melihat ancaman (T) yang berasal dari para pesaing
ataupun calon pesaing. Sedangkan analisis internal difokuskan pada kekuatan (S) dan
kelemahan (W) perusahaan.
22
1. Peluang
Adalah situasi penting dan menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
Kecenderungan – kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang.
Identifikasi segmen yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan dan
peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau
pemasok dapat memberikan peluang bagi perusahaan.
2. Ancaman
Ancaman adalah situasi yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
Ancaman merupakan penganggu utama dalam posisi sekarang atau yang diinginkan
perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya
kekuatan tawar – menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan teknologi, serta
peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.
3. Kekuatan
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan dan keunggulan – keunggulan lain relatif
terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau yang inggin dilayani oleh
perusahaan. Kekuatan adalah kompetitf khusus (distinctive competence ) yang
memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan dipasar. Kekuatan dapat terkandung
dalam sumber daya keuangan, citra, dan kepemimpinan pasar, hubungan pembeli –
pemasok, faktor – faktor lain.
4. Kelemahan
Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan
kapabilitas secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan, fasilitas, sumber daya
keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran dan citra merek dapat
merupakan kelemahan
Dari analisis ini ada 4 kemungkinan identifikasi lingkungan yang dihadapi perusahaan :
23
• Terdapat peluang dalam suatu industri dan perusahaan mempunyai kekuatan untuk
mendapatkannya sehingga harus disusun strategi yang bersifat agresif.
• Terdapat peluang dalam satu industri, akan tetapi perusahaan mempunyai kelemahan
yang pokok untuk mendapatkannya sehingga harus disusun startegi yang bersifat
perusahaan haluan.
• Terdapat ancaman dalam satu industri dan perusahaan mempunyai kekuatan untuk
mendapatkannya sehingga harus disusun strategi bisnis yang bersifat difersifikasi.
• Terdapat ancaman dalam satu industri dan disamping itu perusahaan mempunyai
kelemahan yang pokok dibidang yang besangkutan sehingga harus disusun strategi yang
bersifat defensif.
2.7.2 Kerangka Perumusan yang Komprehensif
Teknik – teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka
pembuatan keputusan tiga tahap, seperti ditunjukan dalam Tabel 2.2. Perangkat yang
disajikan dalam kerangka saat ini dapat dipakai untuk semua jenis organisasi dan dapat
membantu perencana strategi identifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.
Tahap 1 dari kerangka pemikiran terdiri dari Matriks EFE, matriks EFI, dan matirks profil
konmpetitif ( Competitive Profile Matrix – CPM ). Disebut tahap masukan ( Input Stage ),
tahap 1 meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untu merumuskan strategi.
Tahap 2 disebut Tahap Pencocokan ( Matching Stage ), fokus pada upaya menghasilkan
strategi alternative yang dapat dijalankan ( feasible ) dengan memadukan faktor – faktor
eksternal dan internal. Teknik – teknik Tahap 2 terdiri dari matriks threat – Opportunity –
Weakness – Strength ( TOWS ) atau Ancaman – Peluang – Kelemahan – Kekuatan,
Strategic Position and Action Evaluation ( SPACE ), Matriks BCG ( Boston Consulting Group
), Matriks Internal – Eksternal ( IE ), dan matriks Grand Strategy ( Strategi Induk ), Tahap
3 disebut tahap keputusan ( Decision Stage ), menggunakan satu macam teknik, yaitu
24
Quantitative Strategic Planning Matrix ( QSPM ). QSPM menggunakan informasi masukan
dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif dapat dijalankan yang
diidentifikasi dari tahap 2. QSPM mengungkap daya tarik relative dari strategi alternative
dank arena itu menjadi dasar objektif untuk memilih strategi spesifik.
Tabel 2.2 Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi
TAHAP 1 : TAHAP MASUKAN
Matriks Evaluasi Matriks Profil Matriks Evaluasi
Faktor Eksternal Kompetitif Persaingan Faktor Internal
( EFE ) ( CPM ) ( IFE )
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN
Matriks TOWS Matriks SPACE Matriks BCG Matriks IE Matriks Grand Strategy
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN
Quantitative Strategic Planning Matrix
( QSPM )
Sumber : Fred R. David, Manajemen Strategis (2004, p286 )
2.7.3 Tahap Masukan
1. Matrik Profil Kompetitif
Matrik profil kompetitif dipergunakan untuk mengetahui posisi relatif perusahaan yang
dianalisis, dibandingkan dengan perusahaan pesaing. Perusahaan yang ingin dianalisis
diberikan ranting yang berbeda yang tergantung pada kondisi relatif pesaing. Nilai rating
dimulai dari 1, jika perusahaan tersebut kondisinya sangat lemah dibandingkan dengan
pesaing. Nilai 2 diberikan pada perusahaan yang kondisinya sedikit lebih lemah
25
dibandingkan dengan pesaing. Nilai 3 diberikan kepada perusahaan yang memiliki kondisi
sedikit lebih kuat dibandingkan dengan pesaing. Sedangkan nilai tertinggi 4, diberikan
kepada perusahaan yang memilki kondisi paling kuat dibandingkan dengan perusahaan
lainnya.
2. Matrik faktor Strategi Eksternal (EFE)
Sebelum membuat faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor
strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara – cara penentu faktor strategi Eksternal
(EFAS) :
a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman)
b. Beri bobot masing – masing kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0
(tidak penting). Faktor – faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak
terhadap faktor strategis.
c. Hitung ranting (dalam kolom 3) untuk masing – masing faktor dengan memberikan skala
mulai dari 4 (outstanding ) sampai dengan 1 (poor ) berdasarkan pengaruh faktor
tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai ranting untuk
faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika
peluangnya kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah sebaiknya.
Misalnya, jika nilai ancaman sangat besar, ratingnya adalah 1, jika ancamannya sedikit,
maka ratingnya 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor
pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing – masing
faktor yang nilainya berfariasi mulai dari 4,0 (outstanding ) sampai dengan 1,0 (poor ).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberika komentar atau catatan mengapa faktor – faktor
tertentu dipilh dan bagaimana skor pembobotan dihitung.
f. Jumlah skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi
perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan
26
tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat
digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam
kelompok industri yang sama.
Tabel EFAS
Tabel 2.3 Tabel EFAS
FAKTOR – FAKTOR STRATEGI
EKSTERNAL
PELUANG ANCAMAN
BOBOT
XXX XXX XXX
Sumber: Freddy Rangkuti, Analisis SWOT (2006)
3. Matrik faktor Strategi Internal (IFAS)
Setelah faktor – faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS
(Internal Strategic Factor Analisis Summery ) disusun untuk merumuskan faktor – faktor
strategis internal tersebut dalam kerangka Strength dan Weakness perusahaan. Tahapnya
adalah :
a. Tentukan faktor – faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam
kolom 1.
b. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0
(paling penting ) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor – faktor
tersebut terhadap posisi strategi perusahaan. (semua bobot tersebut jumlahnya tidak
boleh melebihi skor total 1,00).
c. Hitung rating (kolom 3) untuk masing – masing faktor dengan memberikan skala mulai
dari 4 (outstanding) samapai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut
TOTAL XXX
RATING
XXX XXX XXX XXX
BOBOT X
RATING
XXX XXX XXX XXX
KOMENTAR
XXX XXX XXX XXX
27
terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat poeitif (semua
variabel yang masuk kategori kekuatan). Diberi nilai dari+1 sampai dengan +4 (sangat
baik) dengan membandingkan dengan rata – rata industri atau dengan pesaing utama.
Sedangkan variabel yang bersifat negative, kebalikannya.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor
pembobotan untuk masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0
(outstanding) samapai dengan 1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk meberikan kometar atau catatan mengapa faktor – faktor
tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotan dihitung.
f. Jumlah skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi
perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan
tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategi internalnya. Skor total ini dapat
digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam
kelompok industri yang sama.
Tabel IFAS
Tabel 2.4 Tabel IFAS
FAKTOR – FAKTOR
STRATEGI INTERNAL
BOBOT RATING BOBOT X
RATING
KOMENTAR
PELUANG XXX XXX XXX XXX
ANCAMAN XXX XXX XXX XXX
TOTAL XXX XXX XXX XXX
Sumber: Freddy Rangkuti, Analisis SWOT (2006)
28
2.7.4 Tahap Pencocokan
Dalam penelitian ini peneliti akan menggunakan analisis data statistik yaitu analisis data
Multivariate, terdiri atas metode – metode statistik deskriptif dan statistik infrensial
digunakan untuk menganalisis data lebih dari dua variabel penelitian.
Model yang dapat dipergunakan adalah sebagai berikut:
a) Matrik TOWS atau matrik SWOT
b) Matrik Internal
c) Matrik SPACE
d) Matrik Grand Strategi
1. Matrik TOWS
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor – faktor strategis perusahaan adalah matrik
TOWS . Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman
eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan
yang dimilkinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif
strategis.
Diagram Matrik TOWS
Tabel 2.5 Diagram Matrik TOWS
IFAS
EFAS
Strenghts (S)
Tentukan 5 – 10
Faktor – Faktor kekuatan
internal
Weakness (W)
Tentukan 5 – 10
Faktor – faktor kekuatan
internal
29
Oportunities (O)
Tentukan 5 – 10
Faktor – faktor peluang
eksternal
Stretegies (S)
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
Strategi WO
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan peluang
Thearts (T)
Tentukan 5 – 10
Faktor ancaman eksternal
Strategi ST
Ciptakan strategi yang
menggunakn kekuatan untuk
mengatasi ancaman
Strategi WT
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan dan
menghindari ancaman
Sumber: David, R.Fred, Manajemen Strategis ( 2004, p290 )
Berdasarkan pendapat David (2004, p288) Matrik TOWS menghasilkan empat
kemungkinan, yaitu:
a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan
seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar – besarnya.
b. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimilki perusahaan untuk
mengatasi ancaman.
c. Strategi WO
Strategi ini ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindarkan ancaman
d. Strategi WT
Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
30
2. Matrik Internal Eksternal (IE )
Matrik internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE – MODEL).
Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan
pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk
memperoleh startegi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.
Gambar 2.1 Matriks IE
Konsentrasi melalui integrasi vertikal
1 2 3
4 5 6
7 8 9
Konsentrasi melalui integrasi horizontal
Hati-hati
Konsentrasi melalui integrasi horizontal
Tak ada perubahan profit strategi
Difersifikasi Konsentrik
Difersifikasi Konglomerat
Bangkrut atau Likuidasi
Tinggi Rata-Rata Lemah
Tinggi
Sedang
Rendah
DAYA TARIK INDUSTRI
KEKUATAN INTERNAL BISNIS
Sumber: Fred, R. David, Manajemen Strategis ( 2004, p305
3. Matrik Space Selanjutnya setelah menggunakan model analisis Matrik IE, perusahaan itu dapat
menggunakan Matrik Space mempertajam analisisnya. Tujuannya adalah agar perusahaan
itu dapat melihat posisi dan arah perkembangan selanjutnya. Berdasarkan matrik space,
analisis tersebut dapat memperlihatkan dengan jelas garis vektor yang bersifat positif baik
untuk kekuatan keuangan (KU) maupun kekuatan industri (KI). Hal ini menunjukkan
31
bahwa perusahaan itu secara financial relatif cukup kuat sehingga dia dapat
mendayagunakan keuntungan kompetitifnya secara optimal melalui tindakan yang cukup
agresif untuk merebut pasar.
4. Matrik Grand Strategy
Masalah yang sering dihadapi dalam penggunaan analisis SWOT ini adalah menentukan
:”What will be the principal purposes of the grand strategy?”
Apakah perusahaan ingin memanfaatkan posisi yang kuat atau mengatasi kendala yang
ada . model yang lebih spesifik adalah dengan menggunakan Grand strategy selection
matrix. Ide dasar strategi ini adalah pemilihan dua variabel sentral didalam proses
penentuan:
1. Penentuan tujuan utama grand strategy.
2.Memilih faktor – faktor internal atau eksternal untuk pertumbuhan atau profitabilitas.
Gambar 2.2 Diagram-Penentuan Matriks Grand Strategy
Sumber: Fred, R. David, Manajemen Strategis ( 2004, p307 )
32
5. Matriks Grup Konsultan Boston (Boston Consulting Group BCG)
Divisi otonomi (atau pusat laba) dari suatu organisasi menyusun portofolio bisnis, kalau
divisi perusahaan bersaing dalam industri yang berbeda, strategi terpisah sering harus
dikembangkan untuk setiap bisnis. Matrik Boston Consulting Group (BCG) dan Matriks
Internal – Eksternal (IE) didesain secara khusus untuk memperkuat usaha perusahaan
multidivisi dalam merumuskan strategi. (BCG adalah perusahaan Konsultan Manajemen
Swasta yang berbasis di Boston. BCG memperkerjakan 1400 konsultan di seluruh dunia,
namun perusahaan tersebut memotong 12% tenaga kerjanya dalam tahun 2002).
2.7.5 Tahap Keputusan
Tahap 3 disebut tahap keputusan ( Decision Stage ), menggunakan satu macam teknik,
yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix ( QSPM ). QSPM menggunakan informasi
masukan dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif dapat
dijalankan yang diidentifikasi dari tahap 2. QSPM mengungkap daya tarik relative dari
strategi alternative dank arena itu menjadi dasar objektif untuk memilih strategi spesifik.
2.8 Kekuatan Persaingan Porter
Suatu perusahan dikatakan mempunyai keunggulan bersaing bilamana memilki yang lebih
atas pesaingnya dalam menarik konsumen dan mempertahankan diri atas kekuatan
persaingan yang mencoba menekan perusahaan. Strategi bersaing perusahaan
merupakan langkah – langkah strategi yang terencana maupun yang tidak terencana
untuk dapat memilki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian dari
konsumen. Keunggulan bersaing dalam pasar akan memudahkan perusahaan untuk
meraih keuntungan lebih besar daripada pesaing dan memberikan kesempatan hidup
lebih lama dalam persaingan.
33
Michael E. Porter mengemukakan konsep competitive strategy dalam buku “ Business an
Introduction “ oleh Husein Umar (2003, p8) yang menganalisis persaingan bisnis
berdasarkan 5 variabel utama yang disebut lima kekuatan bersaing.
Secara lengkap, kelima variabel yang membentuk model untuk strategi bersaing serta
penjelasannya, dipaparkan berikut ini:
Gambar 2.3 Lima Kekuatan Persaingan Dalam Industri
Ancaman Pendatang Baru
Persaingan Dikalangan Anggota Industri
Persaingan Diantara Sesama Penjual
Kekuatan Tawar
Menawar Supplier
Kekuatan Tawar
Menawar Pembeli
Ancaaman Produk Substitusi
Sumber : Fred, R. David, Manajemen Strategis ( 2004, p145 )
a. Ancaman masuk pendatang baru
Masuknya perusahaan pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi
perusahaan yang sudah ada, misalya kapasitas yang menjadi bertambah, terjadinya
perebutan pangsa pasar (market – share) serta perebutan sumberdaya produksi yang
terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ada
34
beberapa faktor yang bias menghambat masuknya pendatang baru ke dalam suatu
industri, yang sering disebut hambatan masuk, yaitu:
• Skala ekonomi : apabila pendatang baru berproduksi dengan skala kecil, mereka akan
dipaksa berproduksi pada biaya perunit yang tinggi, padahal perusahaan yangsudah ada
telah berupaya terus memperbesar skala produksi dan proses produksinya terus –
menerus diefisienkan harga perunit barang menjadi lebih rendah.
• Diferensiasi produk : diferensiasi memaksa pendatang baru untuk mengeluarkan biaya
dan usaha besar untuk merebut pelanggan yang loyal kepada pemain utama. Usaha
besar itu misalya dengan iklan yang gencar dan servis yang baik. Pada tahap awal akan
menciptakan kerugian dan seringkali kondisi ini berjalan cukup lama.
• Kecukupan modal : jenis industri memerlukan modal besar merupakan hambatan besar,
terutama pada jenis industri yang memerlukan biaya besar untuk riset dan
pengembangan serta eksplorasi.
• Biaya peralihan : hambatan masuk akan tercipta dengan adanya dengan adanya biaya
peralihan pemasok, yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari
produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan (switching cost) ini
dapat berupaya biaya pelatihan kembali karyawan, biaya peralatan pelengkap baru, dan
desain ulang produk. Apabila biaya perlihan cukup besar, pesaing baru harus
memberikan penawaran yang jauh lebih menarik, terutama soal harga.
• Akses ke saluran distribusi :jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk.
Perusahaan yang mempunyai jalur distribusi luas dan bekerja dengan baik akan sangat
menghamabat masuknya produk baru kedalam pasar. Pendatang baru mungkin sulit
memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya besar untuk membangun
saluran sendiri.
35
• Ketidakunggulan Biaya Independen : keunggulan biaya yang dipunyai perusahaan yang
sudah ada sulit ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan itu mungkin dari teknologi yang
telah dipatenkan perusahaan, konsesi bahan baku atau subsidi pemerintah.
• Peraturan pemerintah : pemerintah biasanya menerbitkan sejumlah aturan dalam bidang
– bidang tertentu seperti diterbitkan oleh pemerintah Indonesia lewat daftar negative
investasi (DNI). Peraturan pemerintah juga dapat menimbulkan hambatan masuk bagi
pendatang baru.
b. persaingan sesama perusahaan dalam industri
Persaingan dalam industri sangat mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan.
Dalam situasi persaingan yang oligopolies, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup
besar untuk mempengaruhi pasar. Persaingan pasar yang sempurna biasanya memaksa
perusahaan menjadi follower , termasuk dalam harga produknya. Menurut porter, tingkat
persaingan itu dipengaruhi beberapa faktor, yaitu :
• Jumlah competitor : jumlah competitor atau pesaing sudah tentu akan mempengaruhi
tingkat persaingan. kompetitor hendaknya dilihat dari beberapa sisi, seperti jumlah,
ukuran dan kekuatannya.
• Tingkat pertumbuhan industri : pertumbuhan besar dalam industri biasanya
menyediakan sejumlah peluang bagi perusahaan untuk tumbuh bersama industrinya.
Pertumbuhan yang lamabat sebaiknya tidak direspon dengan ekspansi pasar kecuali
perusahaan mampu mengambil pangsa pasar pesaing. Kondisi ini dapat menimbulkan
trend penurunan harga atau terjadinnya perang harga.
• Karakteristik produk : produk hendaknya tidak hanya sekadar menyediakan kebutuhan
dasar akan tetapi hendaknya memilki suatu pembedaan (differentiation) atau nilai
tambah.
36
• Biaya tetap yang besar : pada jenis industri dengan total biaya tetap yang besar.
Perusahaan hendaknya beroperasi pada skala ekonomi tinggi.
• Kapasitas : kapasitas selau beroperasi dengan biaya produksi perunit. Berproduksi pada
kapasitas tinggi diperlukan untuk menjaga efisiensi biaya perunit. Penambahan fasilitas
produksi dapat dilakukan apabila perusahaan telah mampu berproduksi pada tingkat
maksimal.
• Besar hambatan keluar : hambatan keluar memaksa perusahaan untuk tidak keluar dari
industri. Hambatan ini dapat berupa aset – asset khusus ataupun kesetian manajemen
pada bisnis terdebut. Contohnya adalah idealisme dalam bisnis. Dalam kondisi demikian,
perusahaan biasanya akan berusaha bertahan dan menghindari kerugian besar sambil
menunggu waktu yang tepat untuk keluar.
c. Ancaman dari produk pengganti
Perusahaan – perusahaan dalam suatu indutri bersaing pula dengan produk pengganti.
Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa
serupa. Ancaman produk substitusi menjadi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada
sedikitnya switching cost dan jika produk substitusi mempunyai harga lebih murah dan
kualitasnya sama (atau bahkan lebih tinggi dari produk – produk suatu industri).
d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Buyers)
Pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga, untuk
meningkatkan mutu dan servis serta mengadu perusahaan dengan kompetitor melalui
kekuatan yang mereka miliki. Beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan
dalam hal ini antara lain :
• Pembeli membeli dalam jumlah besar.
• Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan.
37
• Sifat produk tidak diferensiasi dan banyak pemasok.
• Switching cost pemasok kecil.
• Produk yang dibeli perusahaan mempunyai andil persentase yang besar bagi biaya
produksi pembeli sehingga pembeli akan menawarkan insentif kepada pegawainya
yang mampu menyediakan produk sama dengan harga lebih murah.
• Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas rendah sehingga sensitif terhadap harga dan
diferensiasi produk/ servis.
• Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli sehingga penggantinya mudah
dicari.
e. Kekuatan Tawar Menawar pemasok (suppliers)
Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka untuk menaikkan harga
atau pengurangan kualitas produk atau servis. Pemasok akan kuat apabila :
• Jumlah pemasok sedikit.
• Produk / servisnya unik dan mampu memciptakan switching cost yang besar.
• Tidak tersedia produk substitusi.
• Pemasok mampu mengolah produk yang sama dengan yang dihasilkan perusahaan.
• Perusahaan hanya membeli dalam jumlah kecil dari pemasok.
2.9 Inovasi
2.9.1 Latar Belakang Inovasi
Perubahan seringkali dipandang sebagai suatu keadaan yang menimbulkan
ketidaknyamanan, tetapi beberapa orang berfikir bahwa perubahan merupakan suatu
tantangan untuk tercapainya suatu kemajuan. Jack Welch, Seorang ketua dan mantan
CEO General Electric memandang perubahan sebagai peluang – suatu tantangan yang
dapat membawa perusahaan mencapai pertumbuhan dan keberhasilan. Suatu kalimat
38
kunci strategis yang dimilki oleh Jack Welch dalam memajukan GE adalah : Berubahlah,
sebelum terlambat. Welch bersikeras untuk melakukan perubahan dari menit pertama dia
mengambil alih GE pada musim semi tahun 1981, hal ni dikarenakan pada awal tahun
1980 – an inflasi sedang menjadi – jadi dan para pesaing global sedang menakluki pangsa
– pangsa pasar yang belum pernah ada sebelumnya. Welch memahami tantangan yang
dihadapi perusahaannya sebagai suatu peringatan bahwa sebaiknya menjadi jauh lebih
baik dan lebih cepat. Welch memutuskan bahwa permainan akan berubah dan
perubahannya drastis. Bagi GE, ini berarti produk – produk baru, lingkungan bisnis yang
berbeda setiap hari, dan sebuah perusahaan yang didalamnya setiap karyawan harus
merangkul perubahan.
Welch suka meminta pra eksekutif GE untuk memulai hari mereka seakan – akan itu
adalah hari pertama mereka di pekerjaan. Dengan kata lain, selalu pikirkanlah gagasan –
gagasan baru. Biasakanlah diri untuk memikirkan tentang bisnis anda, janganlah
bersandar pada rangkaian kemenangan – kemenangan anda, lakukan perubahan apa saja
yang diperlukan untuk meningkatkan hal – hal.
Apa yang dilakukan oleh General Electric di atas merupakan suatu cerminan perusahaan
yang berhasil untuk mempertahankan eksistensinya dengan kadar perkembangan yang
pesat. Pola pikir terhadap perubahan akan memacu perusahaan untuk mengetahui sejauh
mana perubahan itu penting untuk dilakukan, terutama pada era globalisasi, dimana
persaingan yang timbul antar perusahaan semakin tinggi. Keterampilan dalam melakukan
perubahan dan kesuksesan dalam mengeksploitasi ide – ide baru akan mendapatkan
keunggulan persaingan di dunia yang berubah – berubah dengan cepat, mereka yang
tidak terampil akan ketinggalan. Perubahan yang dijelaskan diatas dikenal dengan istilah
inovasi.
39
2.9.2 Pengertian dan Proses Inovasi
Menurut Yusuf (2000, p61) “Inovasi adalah kemampuan tindakan yang memberikan
sumber daya kekuatan dan kemampuan baru untuk menciptakan kesejahteraan”. Menurut
Zimmer dan Scarborough(2004, p157) “Inovasi adalah salah satu kekuatan terbesar
wirausahawan , dan hal itu tampak dalam bentuk produk baru, teknik khusus, dan
pendekatan pemasaran yang tidak lazim yang mereka perkenalkan”. Menurut Pearce II
dan Robinson, JR.(1997, P300) “Inovasi adalah menciptakan suatu daur hidup produk
baru dan, karenanya, membuat produk lama yang serupa menjadi usang”.
Menurut Schroerder (1993, p35) “Inovasi mungkin merupakan rekacipta yang
dipatenkan, suatu kombinasi baru unsur – unsur yang sudah ada yang telah menciptakan
suatu produk yang unik, atau jasa yang sebelumnya tidak tersedia”. Menurut Tunggal
(2002, p69) “Inovasi adalah proses dimana seorang wirausaha mengubah peluang
menjadi ide yang dapat dikomersialkan”. Penulis ini juga membedakan inovasi menhadi
dua yaitu radical Innovation dan Incremental Innovation. Radical innovation merupakan
terobosan pertama kali diluncurkan, sedangkan Incremental Innovation merupakan
evaluasi sistematis mengenai suatu produk dalam pasar yang lebih baru dan luas. Banyak
sekali terjadi incremental Innovation setelah radical Innovation yang memperkenalkan
suatu terobosan.
Menurut Suryana (2003, p105) inovasi merupakan kunci keberhasilan bagi usaha baru.
Perubahan pasar yang cepat dan persaingan yang kompleks menuntut inovasi yang terus
– menerus. Inovasi yang terus – menerus merupakan suatu kekuatan bagi wirausaha
dalam meraih sukses usahanya. Beberapa bentuk inovasi yang lazim dan terkenal ialah
dalam bentuk produk baru, perbedaan teknik / cara, dan pendekatan baru dalam
perkenalannya.
40
Inovasi yang dimaksud tidak mengisyaratkan kebaruan absolut, sebab perubahan dapat
dipandang sebagai suatu inovasi jika perubahan itu baru bagi organisasi yang
memperkenalkannya. Kerja tim yang diperkenalkan dalam suatu departemen pemerintah
juga dianggap sebagai suatu inovasi jika ia baru dalam departemen pemerintah itu,
terlepas dari apakah dia pernah diperkenalkan di departemen – departemen lainnya. Jadi,
semua inovasi menyangkut perubahan, tetapi tidak semua perubahan harus mencakup
gagasan baru atau mendorong ke perubahan yang mencolok.
Inovasi sangatlah bervariasi, dari inovasi yang relatif minor hingga inovasi yang sangat
penting. Beberapa inovasi dapat diperkenalkan dalam waktu 1 jam ( misalnya
memutuskan untuk memasang sistem pencatatan harian baru dengan komputer),
sementara inovasi – inovasi lain mungkin memerlukan waktu beberapa tahun,
sebagaimana dalam kasus British Petroleum yang berusaha untuk mengubah budaya
perusahaannya dalam tahun 1990 – an. Beberapa inovasi tidak direncanakan dan muncul
begitu saja, beberapa diantaranya memerlukan persiapan yang benar – benar matang
dan disertai beberapa langkah sebelum penerapannya.
Inovasi dalam perusahaan memiliki cakupan yang luas, dalam artian inovasi dapat terjadi
di berbagai aspek, inovasi bisa meliputi perubahan – perubahan teknologis seperti produk
– produk baru, tetapi juga bisa meliputi proses – proses priduksi baru, pengenalan
teknologi manufaktur canggih, atau pengenalan layanan – layanan pendukung komputer
baru dalam suatu organisasi. Inovasi bisa juga ditemukan dalam perubahan – perubahan
administratif. Strategi – strategi baru sumber daya manusia, kebijaksanaan –
kebijaksanaan organisasional atau pengenalan tim kerja adalah contoh – contoh
mengenai inovasi administratif dalam organisasi. Setelah mengetahui arti dan pentingnya
inovasi, maka akan dijabarkan mengenai proses inovasi itu sendiri, Everett Rogers (1983)
menggambarkan proses inovasi terdiri atas dua tahap utama:
41
1. Proses insiasi – awal inovasi
Subtahap 1 : Penetapan agenda. Penetapan agenda merujuk pada identifikasi maslah –
masalah organisasional dimana ada ketidakcocokan antara kinerja aktual dan kinerja yang
diinginkan dalam organisasi. Sebagai hasil dari identifikasi masalah, inovasi bisa dipacu
dengan satu dari dua cara. Pertama, suatu kesenjangan kinerja tertentu mungkin
ditegaskan, misalnya ketidakpuasan dengan pengelolaan keluhan –keluhan pelanggan.
Sebagai hasil dari dikenalinya kesenjangan ini, suatu inovasi kemudian bisa
diperkenalkan,misalnya pelatihan yang lebih baik untuk orang – orang yang bertanggung
jawab mengelola keluhan pelanggan.
Subtahap 2 : penyelarasan. Dalam tahap ini dilakukan penilaian – penilaian mengenai
seberapa mungkin inovasi yang telah diidentifkasikan akan memenuhi msalah tertentu
yang dihadapi organsasi. Atas dasar penilaian – penilaian ini, proses inovasi itu bisa
dihentikan atau dilanjutkan. Ini adalah proses menilai dan mengkritik ide secara
konstruktif untuk menentukan niai nyata dalam memenuhi kebutuhan - kebutuhan
organisasi.
2. Tahap Implementasi
Subtahap 1 : Redefinisi / restrukturisasi. Inovasi yang akan diterapkan dimodifikasikan
atau direkayasa ulang agar memenuhi tuntutan spesifik organisasi.
Subtahap 2 : Penjelasan. Inovasi diimplementasikan dan didiskusikan sepenuhnya dengan
para karyawan agar maknanya jelas bagi semua pihak yang terpengaruh olehnya. Jika
ada kesalahpahaman mengenai tujuan atau kandungan inovasi, informasi lebih lanjut
diberikan. Jika ada efek samping yang tidak terduga, tindakan – tindakan torektif diambil.
Subtahap 3 : Perutinan. Dalam subtahap perutinan, inovasi menjadi bagian dari proses
organisasi normal dan telah mencapai suatu titik, dimana ia tidak lagi diidentifikasikan
42
sebaia suatu inovasi. Ia adalah suatu bagian rutin yang diterima dari fungsi
organisasional.
Suau tahap penyajian yang lebih sederhana mengenai proses inovasi diajukan oleh
Richard L. Daft (1992), yang memandang proses inovasi sebagai proses yang melibatkan
lima tahap atau unsur :
1. Kebutuhan
Suatu kesenjangan kinerja dikenali dan altrnatif – alternatif inovasi dipertimbangkan.
2. Ide
Suatu ide cara kerja baru dan lebih baik diketengahkan. Ide ini kemudian disesuaikan
dengan kebutuhan.
3. Adopsi
Adopsi terjadi ketika para pembuat keputusan mendukung implementasi ide yang
diajukan.
4. Implementasi
Implementasi terjadi ketika anggota – anggota organisasimulai menggunakan ide, teknik
– teknik , atau proses – proses baru itu dalam praktek, dalam pekerjaan mereka.
5. Sumber – sumber
Unsur terakhir adalah energi manusia dan kegiatan yang diperlukan untuk menghasilkan
perubahan. Daft menyatakan bahwa perubahan menuntut agar waktu dan sumber –
sumber diberikan pada usaha menciptakan dan mengimplementasikan ide – ide, dan
dengan demikian sumber – sumber itu vital dalm proses inovasi.
43
2.9.3 Karakteristik Innovation Personality
Everett E. Hagen mengemukakan tentang ciri – ciri innovation personality yang kreatif
sebagai berikut (suryana, 2001, p19):
1. Openness to experience, yaitu terbuka terhadap pengalaman. Ia selalu berminat dan
tanggap terhadap gejala di sekitar kehidupannya dan sadar bahwa yang ada
didalamnya terhdadap individu yang berlaku sistematik.
2. Creative imagination, yaitu kreatif dalam berimajinasi. Wirausaha memilki
kemampuan untuk bekerja dengan penuh imajinasi.
3. Confidence and content in one’s own evaluation, yaitu cakap dan memilki kenyakinan
atas penilaian dirinya dan teguh pendirian.
4. Satisfaction in facing and attacking probelems and in resolving confusion or
inconsistency, yaitu selalu memilki kepuasan dalam menghadapi dan memecahkan
persoalan.
5. Has a duty or responsibility to achieve, yaitu memilki tugas dan rasa tanggung jawab
untuk berprestasi.
6. Intelligence and energetic, yaitu penuh daya imajinasi dan memilki kecerdasan
2.9.4 Tipe dan Sumber Inovasi
Tipe – tipe inovasi :
• inovasi dapat berupa:
1. Menghemat modal (capital saving)
2. Menghemat tenaga kerja (labor saving)
atau ia dapat pula bersifat netral dipandang dari sudut kedua macam input
tersebut.
• Inovasi dapat pula dipandang dari sudut permintaan dan biaya
• Ada inovasi yang menekan biaya dan
44
• Ada pula inovasi yang meningkatkan permintaan
Sejumlah sumber inovasi:
• Hal yang tidak diduga (the unexpected)
• Inkogruitas (diskrepansi antara realitas dan apa yang diasumsi orang atau antara
apa yang ada dan apa yang seharusnya terjadi dapat menimbulkan peluang
akan munculnya inovasi)
• Inovasi yang berlandaskan kebutuhan proses
• Perubahan - pperubahan dan persepsi, mood dan arti (meaning) peluang
inovasi dapat muncul apabila asumsi – asumsi, sikap dan kenyakinan sesuatu
masyarakat Aspek – aspek demografi
• berubah.
• Pengetahuan baru (kemajuan dalam pengetahuan ilmiah dan non ilmiah dapat
menimbulkan produk – produk dan pasar – pasar baru)
2.9.5 Prinsip inovasi
Drucker memberikan prinsip – prinsip yang diberi label “hal – hal yang harus dikerjakan”,
“hal – hal yang tidak boleh dikerjakan”, dan ”kondisi” yang dikutip dari heller
(heller,2003, p78).”Hal – hal yang harus dikerjakan”adalah:
• Menganalisa peluang
• Melangkah keluar untuk melihat, bertanya dan mendengarkan
• Sederhana dan fokuskan
• Mulai dari hal yang kecil – coba melakukan suatu hal yang spesifik
• Bertujuan meraih kepemimpinan pasar
Prinsip kelima yang berpikir secara luas tampaknya berlawanan secara tidak logis dengan
prinsip keempat. Namun Drucker berkata, ”inovasi lebih baik dimulai dari yang kecil,
yang hanya memerlukan uang sedikit pada awalanya, dengan hanya beberapa orang, dan
45
hanya melayani pasar yang kecil dan terbatas.”bisnis yang kecil seperti itu akan
memberikan lebih banyak waktu (dan ruang) bagi sang inovator untuk mengurangi
kesalahan – kesalahan yang tidak terelakan. Namun anda harus selalu ”bertujuan meraih
dominasi dalam sebuah industri atau pasar”. Jangan tanggung – tanggung atau anda ”
hal – hal yang tidak boleh dikerjakan” berikut ini:
• Jangan coba – coba sok pintar
• Jangan membuat diversifikasi, jangan menyimpang, jangan mencoba melakukan
terlalu banyak hal sekaligus
• Jangan mencoba membuat inovasi untuk masa depan
”Hal – hal yang tidak boleh dikerjakan” yang pertama dan terakhir adalah kontra – intuitif,
namun dasar logikanya dengan cepat terlihat jelas. ”inovasi harus ditangani oleh orang
yang biasa, yang ketidakmampuannya. Berlimpah dan tidak pernah berhenti. Segala
sesuatu yang terlalu pintar hampir ditadirkan untuk gagal.” mengenai masa depan,
Drucker menyarankan ” berinovasilah untuk masa sekarang!” dengan alasan bahwa
inovasi yang sukses seketika ini cenderung akan sukses juga di masa depan. Mungkin
memerlukan waktu sepeluh tahun pengembangan untuk dapat memperkenalkan sebuah
obat baru ke pasar, namun kondisi medis yang akan disembuhkan oleh obat tersebut
adanya pada saat ini.
Rekomendasi pragmatis ini hampir tidak konsisten dengan citra romantis seorang
wirausahaan yang suka menyerempet bahaya. Namun Drucker mengabaikan aikon
tersebut. Ia mengamati bahwa wirausahawan kebanyakan akan ”menghilngkan angka –
angka yang tidak romantis, dan jauh lebih cenderung untuk menghabiskan berjam – jam
menekuni proyeksi arus kas ketimbang menyongsong ”resiko”. Menurut pengalaman,
kebanyakan inovator ”sukses dalam arti mereka mengenali resiko dan mengatasinya”.
Yang menentukan keberhasilan mereka adalah cara ”menganalisis sumber – sumber
peluang yang inovatif secara sistematis, kemudian menemukan peluang tersebut dan
46
mengeksploitasinya”. Mereka adalah orang – orang yang konservatif, berfokus tidak pada
resiko, namun pada peluang.
2.9.6 Mengelola Inovasi
Dalam ekonomi pengetahuan, yang menang adalah gagasan. Setiap orang selalu
mempunyai berbagai gagasan, namun hanya sedikit orang yang mengeksploitasi
sepenuhnya. Kuncinya adalah membangun inovasi yang berkesinambungan dalam
pekerjaan anda. Drucker berpendapat bahwa, semakin besar penekanan yang ada
berikan untuk menghasilkan gagasan, maka semakin banyak yang mengalir.
2.9.7 Peranan Inovasi dalam Kewirausahaan
1. Inovasi kunci sukses berusaha
Dalam era perdagangan bebas yang sarat dengan persaingan ketat disetiap bidang
seperti SDM, produk, dan pemasaran, setiap perusahaan dituntut untuk selalu memilki
paradigma, pola berpikir, yang sesuai dengan perubahan. Untuk itu diperlukan
peningkatan kemampuan kewirausahaan bagi para manajer perusahaan yang
bersangkutan.
Ditengah krisis ekonomi saat ini yang telah meningkatkan menjadi krisis multidimensional,
tampaknya yang masih relevan untuk dikedepankan adalah semangat kebersamaan
dikalangan para manajer perusahaan denagan disertai langkah konkrit untuk berbenah
diri dan berupaya mencari solusinya kearah yang lebih baik. Dalam kaitan ini sukirno.
dalam bukunya ”Pengantar Teori Makro Ekonomi” (1981) mengemukakan bahwa
kemampuan kewirausahaan mengandung arti kemampuan seseorang untuk menjalankan
suatu perusahaan, sehingga ia dapat berjalan dengan efisien dan menguntungkan.
Menurutnya, kemampuan kewirausahaan merupakan salah satu dari faktor produksi yang
47
terbagi dalam empat golongan yaitu, tanah, tenaga kerja, modal, dan kemampuan
kewirausahaan.
Dalam sejarahnya elemen kewirausahaan adalah sebagai komponen tenaga kerja. Dan
kewirausahaan merupakan suatu kemahiran yang istimewa, yang diperlu dibedakan
dengan kemahiran lainnya. Oleh sebab itu kemampuan kewirausahaan fungsinya adalah
mengorganisasi dan menggabungkan berbagai jenis faktor produksi tersebut, guna
menghasilkan barang dan jasa yang diperlukan masyarakat. Peran inovasi dalam konteks
sebagaimana dikemukakan diatas mendorong kemampuan kewirausahaan, disamping
sikap efisien, efektif, dan berpandangan kedepan. Inovasi disini dapat berupa desain
produk unggulan. Dapat pula berupa desain kemasan, pelayanan, pemasaran dan
delivery yang tujuan menciptakan produk unggulan termasuk juga service.
Inovasi juga perlu dilakukan sebelum melempar produk ke pasaran, bentuknya dapat
berupa tes market. Artinya, masukan – masukan dari masyarakat atau calon pelanggan
bisa dijadikan bahan penyempurnaan. Yang terjadi banyak perusahaan tidak melakukan
hal seperti itu sebelum melakukan memasarkan produknya. Bahkan survey pasar yang
mendalam sebelum meluncurkan produk baru kerapkali diabaikan oleh banyak
perusahaan. Dengan tidak melakukan survei pasar, ditambah keengganan untuk promosi,
maka berdampak produk – produk yang dipasarkan sebelum launching, nasibnya bisa
tidak mengguntungkan bahkan bisa ditinggalkan oleh masyarakat karena produknya tidak
mampu memenuhi selera pasar.
Masih dalam kaitan dengan produk, dikenal dua keunggulan yaitu (1) keunggulan
kompetitif dan (2) keunggulan komparatif. Suatu produk baru, bisa dikatakan merupakan
hasil inovasi bila memilki keunggulan kompetitif. Artinya dengan keunggulan tersebut
produk dapat menarik dan mengantisipasi kebutuhan pelanggan. Sedangkan produk yang
memilki keunggulan komparatif, hanya sebatas tingkat perbandingan mutu, bahwa
produk ini lebih baik dari produk lain (pesaingnya). Arti baik disini belum tentu berkaitan
48
dengan apa yang menjadi kebutuhan pengguna produk, walaupun produk tersebut”lebih
baik dari produk lain”. Juga bila dikaitkan dengan tingkat harga.
Sementara itu Alvin Toffler dalam bukunya ”Future Shock” berpendapat, bahwa suatu
perusahaan bisa tumbuh dan berkembang memerlukan dua jenis kemampuan, yatu (1)
kemampuan optimasi (2) kemampuan inovasi. Kemampuan optimasi berkmunaitan
dengan kemampuan memanfaatkan secara optimal semua sumber daya yang sudah ada
dimilki perusahaan. Sedangkan kemampuan inoavasi ialah kemampuan untuk
menciptakan yang baru, baik yang menyangkut produk, jasa maupun proses baru.
Ciri – ciri manajer kewirausahaan bisa dillihat sikapnya terhadap perubahan, tentang
perubahan itu sendiri di satu pihak bisa menjadi sumber ancaman, namun dilain pihak
bisa menjadi sumber peluang. Perubahan lingkungan, misalnya akan menjadi ancaman
bila perusahaan bersikap pasif atau hanya reaktif. Apabila laju perubahan sangat cepat
seperti sekarang ini sebagai damapak globalisasi, maka manajemen yang reaktif akan
mengakibatkan perusahaan ketinggalan kereta. Oleh sebab itu seorang manajer harus
sikap proaktif. Artinya secara sadar manajer perlu menentukan perilakunya dalam
menghadapi lingkungan bahkan kalau bisa mempengaruhi lingkungan.
Selain yang telah disebutkan diatas, seorang manajer kewirausahaan, ciri kegiatannya
adalah sebagai driver dan motivator pada perusahaan tempat ia bekerja. Dan
kemampuan yang dimilkinya itu diarahkan untuk mengembangkan sistem – sistem
manajemen sehingga diharapkan perusahaan lebih reseptif tumbuhnya inovasi.
Berdasarkan Rasyid Yusuf (2000, p55) Manajemen wirausaha menghendaki adanya 4
macam kegiatan :
1. Harus berorganisasi agar reseptif terhadap inovasi dan siap untuk menerima perubahan
sebagai sebuah peluang dari pada sebuah ancaman.
2. Meningkatkan prestasi dan melakukan penilaian terhadap prestasi secara sistematis.
49
3. Manajemen wirausaha membutuhkan praktek dan gaya tersendiri dalam segala hal.
4. Mematuhi larangan.
Menurut Rasyid Yusuf (2000, p56) Inovasi harus merupakan bagian yang hakiki dan
kebiasan norma, jika tidak kegiatan rutin organisasi. Hal itu menghendaki kebijakan yang
spesifik :
1.Inovasi harus dibuat menarik dan bermanfaat bagi para manajer dan bukannya berpegang
pada yang sudah ada.
2. Pentingnya kebutuhan inovasi dan dimensi waktu.
3. Perlu adanya rencana inovasi dengan sasaran – sasaran spesifik yang tersusun.
Beberapa hal yang tak boleh dilakukan :
• Hanya ada satu cara untuk membuat inovasi menarik bagi para manjer; suatu
kebijakan yang sistematis untuk meninggalkan segala sesuatu yang sudah lusuh
usang, tidak produktif lagi, disamping kesalahan – kesalahan, kegagalan dan segala
upaya yang arahnya salah.
• Membuat bisnis yang ada ” haus akan hal baru ” dengan menekankan managing for
result.
• Manajer harus mengisi kesenjangan antara usangnya suatu jenis produk dengan
berbagai inovasi baru.
• Manajemen harus menjadi pelopor dalam membuat usang produknya sendiri,
sebelum pesaing yang memaksakannya.
50
2.9.8 Mengukur Prestasi Inovatif
Berdasarkan Rasyid Yusuf (2000, p58) Supaya perusahaan prespektif terhadapa
kewirausahaan, prestasi inovatif harus termasuk diantara tolak ukur perusahaan untuk
mengendalikan dirinya. Hanya jika kita mengukur prestasi kewirausahaan sebuah bisnis,
kewirausahaan itu akan menjadi tindakan.
Dalam pengukuran secara konvensional terhadap sebuah bisnis, prestasi inovatif belum
termasuk / terukur, yaitu :
1) Memasukkan umpan balik dari hasil kepada harapan ( rencana ) kedalam masing –
masing proyek inovatif hasil apa yang kita harapkan dari proyek ini.
2) Mengembangkan suatu tinjauan sistematis terhadap semua upaya inovatif.
3) Menegembangkan seluruh prestasi inovatif perusahaan dengan sasaran inovatif
perusahaan dengan prestasi serta kedudukannya di pasar dan dengan prestasinya
sebagai perusahaan secara menyeluruh.
Menurut Rasyid Yusuf (2000, p59) Agar bisnis mampu berinovasi, ia harus menciptakan
struktur yang memungkinkan orang menjadi wirausaha, antara lain :
1. Ini berarti bahwa yang bersifat wirausaha terutama yang baru harus diorganisasikan,
harus diakomodasikan secara khusus disamping yang lama / yang sudah ada.
2. Hal ini berarti juga bahwa harus tersedia tempat khusus bagi proyek baru di dalam
organisasi.
3. Alasan mengapa sebuah upaya inovatif yang baru sebaiknya berdiri sendiri; untuk
menghindari beban yang belum dapat dipikulnya.
51
4. Suatu inovasi harus dimulai dari ”kecil” tetapi harus berakhir besar ia harus
”menghasilkan” sebuah bisnis baru bukannya sekedar ”produk khusus” baru atau suatu
tambahan yang ”terhormat” pada lini produk.
5. Dalam mengembangkan kewirausahaan dalam bisnis yang sudah ada harus ada
orang yang diserahi tanggung jawab jelas.
Menurut Rasyid Yusuf (2000, p60) Beberapa hal yang tidak boleh dilakukan oleh
manajemen wirausaha dari sebuah bisnis yang sudah ada :
1. Jangan mencampuri unit manajerial dengan unit wirausaha.
2. Inovasi sebaliknya bukan diversifikasikan.
3. ” Membeli ” perusahaan lain / perusahaan potensial menjadi pesaing, jarang sekali
berhasil kecuali ada kesanggupan untuk segera melengkapinya dengan manajemen
baru.
2.9.9 Penerapan Inovasi
Dennis (2005, p61) sebagaimana ditunjukkan versi sasaran inovasi (Innovation Target),
inovasi memegang peran yang sangat penting dalam berbagai jenis bidang, termasuk :
• Pengembangan produk baru ;
• Desain proses baru;
• Struktur organisasi;
• Bentuk – bentuk hubungan baru;
• Strategi bisnis terobosan baru; dan
• Cara – cara berpikir yang baru bagi anda;
52
2.9.10 Ciri – ciri Inovasi
Berdasarkan Philip kotler (2005, p35) Beberapa produk langsung digemari (rollerblade),
sedangkan yang lain – lain memerlukan waktu yang lama untuk memperoleh
penerimanaan (mobil bermesin diesel). Lima ciri mempengaruhi tingkat penggunaan
inovasi. Kita akan membahas kelimanya dalam kaitannya dengan penggunaan komputer
pribadi untuk digunakan di rumah :
1. Keunggulan relatif adalah sejauh mana inovasi tersebut tampak lebih unggul daripada
produk – produk sebelumnya.
2.Kesesuaian adalah sejauh mana inovasi tersebut sesuai dengan nilai – nilai dan
pengalaman orang – orang.
3.Kerumitan adalah sejauh mana inovasi tersebut relatif sukar dimengerti atau
digunakan.
4.Kemampuan di pecah – pecah adalah sejauh mana inovasi tersebut dapat dicoba secara
terbatas.
5.Dikomunikasikan adalah sejauh mana hasil – hasil yang menguntungkan dari
penggunaan tersebut dapat diamati atau dijelaskan kepada orang – orang lain.
53
2.10 Kerangka Pemikiran
Bisnis Online Payment Service Pada PT. Indopay Merchant Services
Identifikasi Masalah
Analisis Data
Analisis Inovasi Bisnis
Analisis Porter
• Ancaman Pendatang Baru • Daya Tawar Pelanggan • Daya Tawar Pemasok • Ancaman Produk atau Jasa
Substitusi
Analisis Inovasi Bisnis
• Keunggulan relatif • Kesesuaian • Kerumitan • kemampuan di pecah – pecah • Di komunikasikan
Analisis SWOT
• Matrik Internal : Strenght, opportunity.
• MatrikEksternal:Weakness, Threats.
Analisis
• Matrik IE • Matrik Space • Matrik TOWS • Matrik Grand Strategy
Apabila tidak memerlukan inovasi bisnis
Strategi terpilih
Alternatif Strategi Apakah memerlukan inovasi bisnis ???
Apabila memerlukan inovasi bisnis
Kesimpulan inovasi bisnis