Bab 6 Strategi Tingkat Korporat

1

BAB 6BAB 6

STRATEGI TINGKAT KORPORAT

STRATEGI TINGKAT KORPORAT

Lecture NoteDr. Mudrajad Kuncoro

Lecture NoteDr. Mudrajad Kuncoro

2

Chapter 3Chapter 3InternalInternal

EnvironmentEnvironment

Chapter 2Chapter 2ExternalExternal

EnvironmentEnvironmentThe StrategicThe StrategicManagementManagement

ProcessProcess

The StrategicThe StrategicManagementManagement

ProcessProcess

Strategic IntentStrategic Intent

Strategic MissionStrategic Mission

StrategicStrategicCompetitivenessCompetitivenessAbove AverageAbove Average

ReturnsReturnsFeedback

Strategy FormulationStrategy Formulation

Chapter 4Chapter 4Business-LevelBusiness-Level

StrategyStrategy

Chapter 5Chapter 5CompetitiveCompetitiveDynamicsDynamics

Chapter 6Chapter 6Corporate-LevelCorporate-Level

StrategyStrategy

Chapter 8Chapter 8InternationalInternational

StrategyStrategy

Chapter 9Chapter 9CooperativeCooperative

StrategiesStrategies

Chapter 7Chapter 7Acquisitions &Acquisitions &RestructuringRestructuring

Strategy ImplementationStrategy Implementation

Chapter 10Chapter 10CorporateCorporate

GovernanceGovernance

Chapter 11Chapter 11StructureStructure& Control& Control

Chapter 12Chapter 12StrategicStrategic

LeadershipLeadership

Chapter 13Chapter 13Entrepreneurship & InnovationEntrepreneurship & Innovation

Str

ateg

icIn

puts

Str

ateg

icA

ctio

ns

Str

ateg

ic

Ou

tcom

es

3Bagaimana menciptakan nilai untuk perusahaan secara Bagaimana menciptakan nilai untuk perusahaan secara keseluruhankeseluruhan

2. Strategi Tingkat Korporat 2. Strategi Tingkat Korporat (Companywide Strategy)(Companywide Strategy)

- Biaya rendah- Biaya rendah- diferensiasi- diferensiasibiaya rendah - biaya rendah

terintegrasi/diferensiasiterintegrasi/diferensiasi

- Biaya rendah terfokus- Biaya rendah terfokus- Diferensiasi terfokus- Diferensiasi terfokus

Bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif di Bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif di setiap bisnis yang di mana perusahaan bersaingsetiap bisnis yang di mana perusahaan bersaing

1. Strategi Pada Tingkat Bisnis1. Strategi Pada Tingkat Bisnis (Strategi Kompetisi)(Strategi Kompetisi)

Perusahaan dengan DiversifikasiPerusahaan dengan DiversifikasiMemiliki Dua Tingkat StrategiMemiliki Dua Tingkat Strategi

4

1. Bisnis apa yang seharusnya dimasuki 1. Bisnis apa yang seharusnya dimasuki perusahaan?perusahaan?

2. Bagaimana seharusnya kantor pusat 2. Bagaimana seharusnya kantor pusat perusahaan mengelola kesatuan anak perusahaan mengelola kesatuan anak perusahaan?perusahaan?

Strategi KorporatStrategi Korporat : what makes the corporate whole add : what makes the corporate whole add up to more than the sum of its business unit partsup to more than the sum of its business unit parts

Pertanyaan Kunci Strategi KorporatPertanyaan Kunci Strategi Korporat

Tingkatan dan Jenis DiversifikasiTingkatan dan Jenis DiversifikasiDiversifikasi Tingkat RendahDiversifikasi Tingkat Rendah

Diversifikasi Tingkat Moderat sampai TinggiDiversifikasi Tingkat Moderat sampai Tinggi

Diversifikasi Tingkat Sangat TinggiDiversifikasi Tingkat Sangat Tinggi

Related linked (mixed)Related linked (mixed) < 70% penghasilan berasal dari bisnis < 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan, dan hanya ada keterkiatan dominan, dan hanya ada keterkiatan terbatasterbatas

AAAA

BBBB CCCC

Bisnis tunggalBisnis tunggal > 95% penghasilan berasal dari unit > 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggalbisnis tunggal

AAAA

Bisnis dominanBisnis dominan Antara 70% dan 95% penghasilan Antara 70% dan 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggalberasal dari unit bisnis tunggal

BBBB

AAAA

Unrelated-DiversifiedUnrelated-Diversified Unit Bisnis tidak berhubungan dekatUnit Bisnis tidak berhubungan dekatContoh: Salim Group Contoh: Salim Group

AAAA

BBBB CCCC

< 70% penghasilan berasal dari bisnis < 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan; semua unit bisnis berbagi dominan; semua unit bisnis berbagi produk, teknologi dan kaitan distribusiproduk, teknologi dan kaitan distribusi

Related constrainedRelated constrainedAAAA

BBBB CCCC

6

Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk DiversifikasiDiversifikasi

Motif untuk peningkatan Motif untuk peningkatan Strategic CompetitivenessStrategic Competitiveness

Economies of ScopeEconomies of Scope

Market PowerMarket Power

Financial EconomiesFinancial Economies

Sumber dayaSumber daya

MotifMotifManajerialManajerial

InsentifInsentif

7

Insentif dan sumber daya Insentif dan sumber daya dengan efek netral dengan efek netral

Strategic CompetitivenessStrategic Competitiveness

Peraturan Anti-TrustPeraturan Anti-TrustHukum PajakHukum Pajak

Kinerja rendahKinerja rendahAliran kas yang tidak pastiAliran kas yang tidak pasti

Firm Risk ReductionFirm Risk Reduction

Sumber daya yang tampakSumber daya yang tampakSumber daya tak tampakSumber daya tak tampak



InsentifInsentif


8

Motif Manajerial Menyebabkan Motif Manajerial Menyebabkan Pengurangan NilaiPengurangan Nilai

Diversifikasi Risiko Tenaga Diversifikasi Risiko Tenaga kerja Manajerialkerja Manajerial

Meningkatkan Kompensasi Meningkatkan Kompensasi ManajerialManajerial



InsentifInsentif


9

Rangkuman Model Hubungan Antara Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja Perusahaan dan DiversifikasiKinerja Perusahaan dan Diversifikasi

StrategiStrategiDiversifikasiDiversifikasi



InsentifInsentif

10

Menambah Nilai dengan DiversifikasiMenambah Nilai dengan Diversifikasi

Diversifikasi menambah nilai dengan efektif Diversifikasi menambah nilai dengan efektif melalui dua mekanisme:melalui dua mekanisme:

Dengan mengembangkan economies of scope Dengan mengembangkan economies of scope antar unit bisnis dalam perusahaan yang bisa antar unit bisnis dalam perusahaan yang bisa menghasilkan keuntungan sinergismenghasilkan keuntungan sinergis

Dengan mengembangkan market power yang Dengan mengembangkan market power yang menyebabkan penghasilan yang lebih besarmenyebabkan penghasilan yang lebih besar

11

Strategi Diversifikasi AlternatifStrategi Diversifikasi Alternatif

Strategi Diversifikasi yang Berhubungan

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

Berbagi AktivitasBerbagi Aktivitas

Mentransfer Kompetensi IntiMentransfer Kompetensi Inti

Alokasi Pasar Modal Internal yang EfisienAlokasi Pasar Modal Internal yang Efisien

RestrukturisasiRestrukturisasi

12

Karakteristik Kunci:

Contoh:Contoh: Memakai sistem distribusi fisik dan daya Memakai sistem distribusi fisik dan daya penjualan yang sama seperti divisi diaper dan paper towel penjualan yang sama seperti divisi diaper dan paper towel Procter & GambleProcter & Gamble

Example:Example: Biaya iklan, penjualan dan servis alat-alat rumah Biaya iklan, penjualan dan servis alat-alat rumah tangga General Electric tersebar ke banyak produk yang tangga General Electric tersebar ke banyak produk yang berbedaberbeda

Berbagi AktivitasBerbagi AktivitasStrategi Diversifikasi AlternatifStrategi Diversifikasi Alternatif

Mencapai Skala ekonomisMencapai Skala ekonomis

Ada dorongan efisiensi penggunaanAda dorongan efisiensi penggunaan

Helps move more rapidly down Learning CurveHelps move more rapidly down Learning Curve

Berbagi aktivitas sering kali menurunkan Berbagi aktivitas sering kali menurunkan biaya atau meningkatkan diferensiasibiaya atau meningkatkan diferensiasi

Berbagi Aktivitas bisa menurunkan biaya jika:Berbagi Aktivitas bisa menurunkan biaya jika:

13

Contoh:Contoh: Shared order processing system may allow new Shared order processing system may allow new features customers value or make more advanced remote features customers value or make more advanced remote sensing technology availablesensing technology available

Example:Example: Pembagian penjualan dan distribusi fisik Pembagian penjualan dan distribusi fisik diapers dan paper towel Procter & Gamble efektif diapers dan paper towel Procter & Gamble efektif karena item-item tersebut memakan banyak tempat dan karena item-item tersebut memakan banyak tempat dan mahal untuk dikapalkanmahal untuk dikapalkan



Berbagi aktivitas dapat meningkatkan potensi Berbagi aktivitas dapat meningkatkan potensi atau mengurangi biaya diferensiasiatau mengurangi biaya diferensiasi

Harus melibatkan aktivitas yang sangat Harus melibatkan aktivitas yang sangat penting untuk keunggulan kompetitifpenting untuk keunggulan kompetitif

14

Asumsi:


Ciri khas perusahaan yang kuatCiri khas perusahaan yang kuat

Misi korporat yang jelas yang menekankan Misi korporat yang jelas yang menekankan pentingnya integrasi unit bisnispentingnya integrasi unit bisnis

Sistem insentif yang memberikan penghargaan Sistem insentif yang memberikan penghargaan lebih dari sekedar kinerja unit bisnislebih dari sekedar kinerja unit bisnis

15


Strategi Diversifiksi yang Berhubungan




Alokasi Pasar Modal internal yang EfisienAlokasi Pasar Modal internal yang Efisien


16


Mentransfer Kompetensi IntiMentransfer Kompetensi IntiStrategi Diversifikasi AlternatifStrategi Diversifikasi Alternatif

Identifikasi kemampuan transfer Identifikasi kemampuan transfer ketrampilan atau keahlian di antara value ketrampilan atau keahlian di antara value chains yang samachains yang sama

Identifikasi kemampuan transfer Identifikasi kemampuan transfer ketrampilan atau keahlian di antara value ketrampilan atau keahlian di antara value chains yang samachains yang samaMemanfaatkan kemampuan untuk Memanfaatkan kemampuan untuk transfer activitastransfer activitas

Memanfaatkan Memanfaatkan Saling hubungan Saling hubungan antar divisiantar divisiMemanfaatkan Memanfaatkan Saling hubungan Saling hubungan antar divisiantar divisi

Mulai dengan analisis Mulai dengan analisis Value ChainValue Chain Mulai dengan analisis Mulai dengan analisis Value ChainValue Chain

17

Asumsi:

Mentransfer kompetensi inti menghasilkan keunggulan Mentransfer kompetensi inti menghasilkan keunggulan kompetitif hanya jika kesamaan antar unit bisnis memenuhi kompetitif hanya jika kesamaan antar unit bisnis memenuhi syarat berikut:syarat berikut:

Aktivitas yang terlibat dalam bisnis adalah Aktivitas yang terlibat dalam bisnis adalah cukup mirip sehingga berbagi keahlian menjadi cukup mirip sehingga berbagi keahlian menjadi berartiberarti

Aktivitas yang terlibat dalam bisnis adalah Aktivitas yang terlibat dalam bisnis adalah cukup mirip sehingga berbagi keahlian menjadi cukup mirip sehingga berbagi keahlian menjadi berartiberartiTransfer ketrampilan melibatkan kegiatan yang Transfer ketrampilan melibatkan kegiatan yang penting untuk keunggulan kompetitifpenting untuk keunggulan kompetitifTransfer ketrampilan melibatkan kegiatan yang Transfer ketrampilan melibatkan kegiatan yang penting untuk keunggulan kompetitifpenting untuk keunggulan kompetitif

Transfer ketrampilan mewakili sumber daya Transfer ketrampilan mewakili sumber daya keunggulan kompetitif yang signifikan untuk unit keunggulan kompetitif yang signifikan untuk unit yang hendak dicapaiyang hendak dicapai

Mentransfer Kompetensi IntiMentransfer Kompetensi IntiStrategi Diversifikasi AlternatifStrategi Diversifikasi Alternatif

18

Strategi Diversivikasi AlternatifStrategi Diversivikasi Alternatif







19

Karakteristik Kunci:Perusahaan sering kali mengusahakan strategi ini dengan Perusahaan sering kali mengusahakan strategi ini dengan diversivikasi lewat akuisisi:diversivikasi lewat akuisisi:

Alokasi Pasar Modal Internal yang EfisienAlokasi Pasar Modal Internal yang EfisienStrategi Diversifikasi AlternatifStrategi Diversifikasi Alternatif

mengakuisisi perusahaan yang menarik dan sehatmengakuisisi perusahaan yang menarik dan sehat

Unit yang diakuisisi adalah otonomUnit yang diakuisisi adalah otonom

Perusahaan pengakuisisi memasok modal yang dibutuhkanPerusahaan pengakuisisi memasok modal yang dibutuhkan

Manajer portfolio mentransfer sumber daya dari unit Manajer portfolio mentransfer sumber daya dari unit yang menghasilkan kas ke unit yang berpotensi yang menghasilkan kas ke unit yang berpotensi membutuhkan kasmembutuhkan kas

Menambah manajemen profesional & kontrol ke sub-unitMenambah manajemen profesional & kontrol ke sub-unit

Kompensasi manajer sub-unit berdasarkan hasil unitsKompensasi manajer sub-unit berdasarkan hasil units

20

Asumsi:

Alokasi Pasar Modal Internal yang EfisienAlokasi Pasar Modal Internal yang EfisienStrategi Diversifikasi AlternatifStrategi Diversifikasi Alternatif

Manajer memiliki pengetahuan lebih tentang Manajer memiliki pengetahuan lebih tentang perusahaan dari pada investor luarperusahaan dari pada investor luar

Firm need not risk competitive edge by disclosing Firm need not risk competitive edge by disclosing sensitive competitive information to investorssensitive competitive information to investors

Perusahaan dapat mengurangi risiko dengan Perusahaan dapat mengurangi risiko dengan mengalokasikan sumber daya di atara bisnis yang mengalokasikan sumber daya di atara bisnis yang terdiversifikasi, meskipun pemegang saham secara terdiversifikasi, meskipun pemegang saham secara umum bisa mendiversifikasikan dengan lebih hemat umum bisa mendiversifikasikan dengan lebih hemat

21








22



- - Merubah tim manajemen sub-unitMerubah tim manajemen sub-unit

- - Merubah strategiMerubah strategi

-- Memasukkan teknologi baru Memasukkan teknologi baru

-- Menjual bagian tertentu perusahaan Menjual bagian tertentu perusahaan

-- Makes additional acquisitions to achieve critical mass Makes additional acquisitions to achieve critical mass

-- Meningkatkan kedisiplinan dengan merubah sistem kontrol Meningkatkan kedisiplinan dengan merubah sistem kontrol


Mencari industri atau organisasi yang tidak berkembang, Mencari industri atau organisasi yang tidak berkembang, tidak sehat, atau terancam kelangsungan usahanyatidak sehat, atau terancam kelangsungan usahanyaPerusahaan induk (pengakuisisi) melakukan intervensi danPerusahaan induk (pengakuisisi) melakukan intervensi dansering kali:sering kali:

Sering kali menjual unit setelah melakukan perubahan Sering kali menjual unit setelah melakukan perubahan ketika induk tidak lagi bisa menambah nilai untuk ketika induk tidak lagi bisa menambah nilai untuk melangsungkan usahanyamelangsungkan usahanya

23

Asumsi:RestrukturisasiRestrukturisasi


Membutuhkan pengetahuan manajemen yang Membutuhkan pengetahuan manajemen yang dalam dalam memilih perusahaan dengan nilai dalam dalam memilih perusahaan dengan nilai rendah atau diramalkan tidak potensialrendah atau diramalkan tidak potensial

Harus mengerakan lebih dari sekedar Harus mengerakan lebih dari sekedar perusahaan yang melakukan restrukturisasiperusahaan yang melakukan restrukturisasi

Perlu memulai restrukturisasi industri untuk Perlu memulai restrukturisasi industri untuk menciptakan lingkungan yang lebih menarikmenciptakan lingkungan yang lebih menarik

24

Insentif Internal:

Insentif untuk Diversifikasi Insentif untuk Diversifikasi

Pelonggaran peraturan Anti-Trust memungkinkan Pelonggaran peraturan Anti-Trust memungkinkan akuisisi yang lebih baik dari pada sebelumnyaakuisisi yang lebih baik dari pada sebelumnya

Sebelum 1986, laba ditahan lebih menguntungkan dari Sebelum 1986, laba ditahan lebih menguntungkan dari pada dividen karena pajak dividen yang lebih tinggipada dividen karena pajak dividen yang lebih tinggi

Setelah 1986, perusahaan melakukan lebih sedikit Setelah 1986, perusahaan melakukan lebih sedikit akuisisi dengan laba ditahan, menggantinya dengan akuisisi dengan laba ditahan, menggantinya dengan penggunaan utang untuk memperoleh keuntungan penggunaan utang untuk memperoleh keuntungan potongan pajak pembayaran bunga potongan pajak pembayaran bunga

Insentif Eksternal:

Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha mencapai penghasilan yang lebih baikmencapai penghasilan yang lebih baik

25

Strategi Penciptaan Nilai DiversifikasiStrategi Penciptaan Nilai DiversifikasiKeterkaitan Korporat dan OperasionalKeterkaitan Korporat dan Operasional

Berbagi:Berbagi:KeterkaitanKeterkaitanOperasionalOperasional

AntarAntarBisnisBisnis

Keterkaitan Korporat:Keterkaitan Korporat: Mentransfer Ketrampilan Ke Mentransfer Ketrampilan Ke dalam Bisnis Melalui Kantor Pusat Perusahaan dalam Bisnis Melalui Kantor Pusat Perusahaan

RendahRendah TinggiTinggi

TinggiTinggi

RendahRendah

Related Linked Related Linked DiversificationDiversification

(Economies of Scope)(Economies of Scope)

Diversifikasi Diversifikasi Tak BerhubunganTak Berhubungan

(Financial Economies)(Financial Economies)

Keterkaitan Korporat Keterkaitan Korporat dan Operasionaldan Operasional

(Kapabilitas yang jarang (Kapabilitas yang jarang dan dapat menciptakan dan dapat menciptakan Diseconomies of Scope)Diseconomies of Scope)

DiversivikasiDiversivikasiBerhubungan Terbatas Berhubungan Terbatas

Integrasi VertikalIntegrasi Vertikal(Market Power)(Market Power)

26

Kin

erja

Kin

erja

Tingkatan DiversifikasiTingkatan Diversifikasi

Diversifikasi dan Kinerja PerusahaanDiversifikasi dan Kinerja Perusahaan

Bisnis DominanBisnis Dominan Bisnis yangBisnis yangTak BerhubunganTak Berhubungan

BerhubunganBerhubunganTerbatasTerbatas

27

Insentif untuk DiversifikasiInsentif untuk DiversifikasiInsentif Internal:Insentif Internal:

Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha mencapai perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha mencapai penghasilan yang lebih baikpenghasilan yang lebih baikPerusahaan bisa berdiversifikasi untuk menyeimbangkan Perusahaan bisa berdiversifikasi untuk menyeimbangkan aliran kas mendatang yang tidak pastialiran kas mendatang yang tidak pasti

Perusahaan bisa melakukan diversivikasi ke dalam Perusahaan bisa melakukan diversivikasi ke dalam bisnis yang berbeda untuk mengurangi risikobisnis yang berbeda untuk mengurangi risiko

Manajer sering kali memiliki insentif untuk melakukan Manajer sering kali memiliki insentif untuk melakukan diversifikasi untuk meningkatkan kompensasi dan diversifikasi untuk meningkatkan kompensasi dan mengurangi risiko tenaga kerja, walaupun mekanisme mengurangi risiko tenaga kerja, walaupun mekanisme pengaturan yang efektif dapat menghalangi pengaturan yang efektif dapat menghalangi penyalahgunaanpenyalahgunaan

28

Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja Perusahaan dan DiversifikasiPerusahaan dan Diversifikasi


StrategiStrategiDiversifikasiDiversifikasi

KinerjaKinerjaPerusahaanPerusahaan

GovernanceGovernanceInternalInternal

PenerapanPenerapanStrategiStrategi

Intervensi Pasar Intervensi Pasar Modal dan Pasar Modal dan Pasar

Untuk Posisi Untuk Posisi ManajerialManajerial

InsentifInsentif


29

6 STRATEGI KORPORAT (lihat artikel Strategi Reformasi BUMN)

6 STRATEGI KORPORAT (lihat artikel Strategi Reformasi BUMN)

EMERGENCY OLYMPIAN ACQUISITION-DRIVEN MARKET EXPANSION COMPETENCY-AND-CULTURE- BUILDING

BASED PERFORMANCE CONTROL

30

STRATEGI KORPORAT: EMERGENCYSTRATEGI KORPORAT: EMERGENCY

Kondisi Bisnis•Perusahaan dalam keadaan kacau•Krisis keuangan / ada celah ekspektasi•Ancaman pengambil alihan/kehilangan posisi

Ketrampilan dalam Perusahaan :•Pusat bermaksud menghentikan hubungan normal dengan bisnis dan intervensi•Pusat mampu menciptakan “fakta”•Pusat bisa sangat berkuasa dan “kasar”/main kuasa

Karakter Strategi:Perusahaan kacauIntervensi oleh pusatSentralisasi sementaraTindakan tegas sece- patnyaPerubahan ke “style” yang lain, ditunda

31

Ketrampilan Perusahaan :•Pusat tidak dihargai oleh Unit Bisnisnya•Biaya untuk Pusat melampaui manfaatnya•Manajemen Operasional baik

Kondisi Bisnis :•Lingkungan Pasar dan persaingan yang stabil•Pasar yang atraktif•Faktor sukses kunci mirip pada semua bisnis•Internasionalisasi bukan isu faktor utama

STRATEGI KORPORAT: OLYMPIANSTRATEGI KORPORAT: OLYMPIAN

Karakter Strategi:Hands off, mini- malistBisnis mandiri dalam kondisi baikPusat diam, sangat membatasi diriFungsi utamanya mencari CEO

32

STRATEGI KORPORAT:

ACQUISITION-DRIVENSTRATEGI KORPORAT:

ACQUISITION-DRIVEN

Kondisi Bisnis :•Industri dalam kondisi sangat menguntungkan•Sasaran tercapai melalui kinerja yang bagus

Ketrampilan dalam perusahaan :•Rekor EPS, bagus•Price Earning Ratio rendah•CEO dan Financial Depart berpengalaman dalam pengambil-alihan•Sistem dan pengendalian keuangan sempurna•In-house corporat finance team•Manajemen operasional bagus, mampu mengelola •perusahaan yang lebih besar

Karakter Strategi:Good DealersMencari perusahaan dgn.PE rasio rendahMeningkatkan kinerjanya

33

STRATEGI KORPORAT: MARKET EXPANSIONSTRATEGI KORPORAT: MARKET EXPANSIONKondisi Bisnis :•Kondisi baik untuk berbisnis•Bisnis global dengan 2 atau 3 pesaing•Ketersediaan uang kas untuk ekspansi cukup banyak

Ketrampilan dalam perusahaan•Budaya ekspansi yang kuat•Tidak didominasi permainan politik•Manajemen Puncak berobsesi untuk menjadi pemimpin pasar•Perusahaan lebih peka pada situasi pasar daripada pertimbangan-pertimbangan finansial•Pertimbangan jangka panjang jadi dasar keputusan

Karakter Strategi:Komitmen menjadi pemimpin pasar untuk (hampir) semua bisnisnyaMe”manage” pesaingMenghilangkan bisnis yang tidak mengun- tungkanEkspansi organik secara luas ke segmen yang berdekatan

34

STRATEGI KORPORAT: COMPETENCY BASEDSTRATEGI KORPORAT: COMPETENCY BASEDKondisi Bisnis :•Budaya dan Kompetensi lebih utama daripada Strategi Mikro menjelaskan kinerja pesaing…•…dan perbaikan jangka pendek, menengah dalam kerangka kinerja keuangan

Ketrampilan dalam perusahaan :•Board of Directors dan Manajemen puncak yang kompak•CEO yang memiliki visi yang jelas•Head Office yang sangat dihormati•Kesadaran saling ketergantungan dan etika kerjasama•Perubahan program akan membawa konsekuensi kerja bertahun-tahun.

Karakter Strategi:Eksekusi lebih penting daripada strategiPerubahan budaya dari “fine tuning” hingga transformasiFokus pada memperku- at beberapa unsur kompetensi ke se- luruh perusahaan

35

STRATEGI KORPORAT:

PERFORMANCE CONTROLSTRATEGI KORPORAT:

PERFORMANCE CONTROL

Kondisi Bisnis :•Pasar dapat diprediksi•Lingkungan persaingan yang stabil

Ketrampilan dalam perusahaan :•EPS diatas rata-rata•Budaya perbaikan keuntungan secara kontinyu•Pusat sangat dihargai dan selalu menambah wawasan•Pengendalian finansial secara keseluruhan, bagus.

Karakter Strategi:Manajemen berdasarkan angka-angkaKeuangan disentralisasi, lainnya didesentralisasiKepercayaan pada Profit IndividualPengawasan keuangan bulananPusat meningkatkan “value” melalui tantangan dan menambah wawasan

36

PENGUKURAN KINERJA BISNISPENGUKURAN KINERJA BISNIS

ANALISIS RASIO KINERJATERGANTUNG PADA:

PEMILIK (INVESTOR)MANAJERKREDITOR

RASIO SEBAGAI SEBUAH SISTEM

37

Manajemen Pemilik Pemberi Pinjaman

Analisis Operasional Profitabilitas Likuiditas

Gross margin Return on total net worth Current ratio Profit margin Return on commo equity Acid test Operating expense analisys Earning per share Quick sale value Contribution analisys Cash flow per share Cash flow patterns Operating leverage Share price appreciation Comparative analisys Total shareholder return Shareholder value analisys

Manajemen Sumberdaya Disposisi Penghasilan Finacial Leverage

Assets turnover Dividends per share Debt to assets Working capital management Dividend yield Debt to capitalization - Inventory turnover Payout/retention of earning Debt to equity - Accounting recievable patters Dividend coverage Risk/reward trade-off - Account payable patters Dividend to assets Human resources effectiveness

Profitabilitas Indikator Pasar Debt Service

Return on assets (total or net) Cash flow analisys Interest coverage Return before interest and taxes Price/earning ratio Burden coverage Return on current value basis Cash flow multiples Cash flow analisys Investment project economics Market to book value Cash flow return on investment Relative price movements Free cash flow Value of the firm

38

C A M E LC A M E LUraian C A M E L

Singkatandari:

Capital Asset Management Earnings Liquidity

Yangdinilai

Kecukupanmodal

KualitasAktivaProduktif

KualitasMana-jemen

Kemampuan bankdalammenghasil-kan laba

Kemampuan bankdalammenjaga li-kuiditas

Jml.Rasio yg.Digunakan

1 2 5 2 2

Rasio(rumus)

(1)CAR

(1) BDR(2) CAD

1) ManajemenModal

2) ManajemenAktiva

3) ManajemenUmum

4) ManajemenRentabilitas

5) ManajemenLikuiditas

(3)ROA

(4)BOPO

(5)LDR

(6)NCM to

CA

Perhitungan Ni laiKredit(cre-ditpoint)

0 s.d. max100

(1) Max100(2) Max100

Total: Max100

(3) max 100(4) max 100

(5) max 100(6) max 100

Bobot:

25%

(1) 25%(2) 5%

Total30%

39

KINERJA BANK MENURUT CAMELKINERJA BANK MENURUT CAMEL

CAR MINIMAL 8% KUALITAS ASET BERDASAR

KOLEKTIBILITASNYA MEMENUHI 81% DARI KESELURUHAN

ASPEK KUALITAS MANAJEMEN RASIO LABA TERHADAP VOLUME USAHA

MIN 1,2%

40

KINERJA BANK MENURUT CAMEL --lanjutanKINERJA BANK MENURUT CAMEL --lanjutan

RASIO BIAYA OPERASIONAL TERHADAP P ENDAPATAN OPERASIONAL TIDAK LEBIH DARI 93,5%

RASIO NET CALL MONEY TERHADAP AKTIVA LANCAR KURANG DARI 19%

RASIO PINJAMAN BANK PD PIHAK KETIGA KURANG DARI 89,8%

41

INDIKATOR KUNCI UTAMA KINERJA BANK MENURUT BPPN

INDIKATOR KUNCI UTAMA KINERJA BANK MENURUT BPPN

SUMBER: WWW.BPPN.CO.ID

Dalam Persentase (%) Rasio Pilihan

Feb 2002 Maret 2002 April 2002 Mei 2002 Capital Adequacy Ratio (CAR) 27,56 26,35 21,46 20,96 Loan to Deposit Ratio (LDR) 25,82 28,96 33,76 35,02 NPL (kategori 3-5)/ Total Loans 3,68 4,29 4,47 4,33 Net Interest Margin 0,25 0,30 0,14 0,21 Return on Assets (RoA) 1,29 1,38 0,93 0,88 Return on Equity (RoE) 12,17 16,28 14,31 12,71

42

APLIKASI: HUBUNGAN EFISIENSI OPERASIONAL DENGAN KINERJA PROFITABILITAS BANK UMUM SWASTA NASIONAL DEVISA

APLIKASI: HUBUNGAN EFISIENSI OPERASIONAL DENGAN KINERJA PROFITABILITAS BANK UMUM SWASTA NASIONAL DEVISA

PENELITIAN KESOWO (1991) TERHADAP 40 BANK UMUM SWASTA NASIONAL DEVISA MENGGUNAKAN ROA.

HASIL MENUNJUKKAN SEMAKIN EFISIEN KINERJA OPERASIONAL SUATU BANK MAKA KEUNTUNGAN YANG DIPEROLEH AKAN SEMAKIN BESAR.

43

PERKEMBANGAN MERGER BANK DI INDONESIA

Dalam sejarah tercatat perjalanan merger perbankan Indonesia usianya sekitar 30 tahun, yang terbagi dalam dua periode yaitu:

a. Periode sebelum Pakto 1988. Biro Riset Info Bank mencatat telah terjadi 30 kali merger

dan akuisisi yang melibatkan 101 bank pada periode sebelum Pakto 1988, sehingga menyebabkan adanya Bank yang tetap beroperasi dan Bank yang terpaksa ditutup. Dari 101 Bank yang melakukan merger atau akuisisi hanya 30 Bank yang tetap beroperasi, kemudain sampai tahun 1988 sebanyak 18 Bank harus ditutup atau dilikuidasi sehingga hanya 12 Bank yang masih bertahan hidup.

b. Periode sesudah Pakto 1988. Setelah pakto 1988 – 1999 terjadi merger dan akuisisi yang

melibatkan 37 Bank, dari Bank- bank tersebut hanya 6 bank yang mempu bertahan.

44

Peluang Merger: Peluang Merger: KASUS 7 BANK PEMERINTAH

Model D.M Lloyd-Williams dan Phil MolyneuxYang digunakan menganilisis struktur pasar dan kinerja pada Perbankan Spanyol

1210 XMSaCRaaP

DiaLDRaCARaDANAaASETaaP 543210

PM = Margin Keuntungan (profit margin)ASET = pangsa masing-masing bank.DANA = pangsa masing-masing bank dalam menghimpun dana.

CAR = capital adequacy ratioLDR = loan to deposit ratio

45

Dasar Pengukura

n

Indikator Mean Rank Sebelum Merger

Mean Rank

Sesudah Merger

Perfomance Keterangan

Capital CAR 5,50 12,00 Kinerja Membaik Rekapitalisasi dan peningkatan modal meningkatkan kemampuan bank menanggung risiko kerugian

Quality RORA 5,50 12,00 Kualitas aktiva produktif membaik

Restrukturisasi kredit dan pengalihan kredit macet kepada BPPN memungkinkan bank ekspansi ke kredit baru yang lebih menguntungkan

Management

NIM 6,50 8,67 Laba operasional bersih relative membaik

Pertumbuhan lambat karena fungsi intermediasi perbankan setelah krisis belum pulih selain itu penyaluran kreditpun belum optimal.

Earnings ROA 7,40 5,67 Rentabilitas menurun

Dana yang dihimpun cukup besar namun penyaluran dana belum dilakukan bank secara optimal

Earnings BOPO 6,40 9,00 Tidak ada perbaikan efisiensi operasional

Disebabkan tingginya biaya dana yang dihimpun sementara pendapatan bunga dari penanaman dana masih rendah

Liquidity CMC 6,10 10,00 Tidak ada perbaikan likuiditas terhadap kewajiban antarbank

Wajar karena pada umumnya bank pemerintah memiliki tagihan pada bank lain yang lebih besar daripada kewajibannya

Liquidity LDR 8,50 2,00 Likuiditas terhadap pihak ketiga membaik

Keseimbangan antara biaya dana dengan pendapatan bunga harus dijaga.

Evaluasi Kinerja Bank Mandiri Sebelum dan Sesudah Merger

Documents

Bab 6 Strategi Tingkat Korporat