Upload
hoangthien
View
248
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Tinjauan Penelitian Sebelumnya
Tinjauan penelitian sebelumnya yang dimaksud di sini adalah kajian
terhadap hasil-hasil karya tulis yang relevan dengan penelitian ini, khususnya
berhubungan dengan analisis kebutuhan tenaga kerja. Hasil-hasil dari penelitian
tersebut akan diuraikan secara singkat dan akan dijadikan pedoman untuk
melengkapi penelitian ini.
Penelitian yang pertama mengenai analisis kebutuhan tenaga kerja
adalah laporan akhir yang berjudul “Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja Front
Office Department di Maya Ubud Resort & Spa Kabupaten Gianyar Bali” yang
disusun oleh Ni Komang Mas Utami Dewi (2014). Dalam penelitian ini
mengangkat permasalahan tentang berapakah jumlah tenaga kerja pada divisi
Front Office Department yang semestinya dibutuhkan di Maya Ubud Resort &
Spa. Hasil dari penelitian ini menyatakan bahwa jumlah tenaga kerja yang
dibutuhkan adalah sebanyak 28 orang, yang sebelumnya hanya berjumlah 23
orang. Penambahan tenaga kerja sebanyak 5 orang tersebut diuraikan sebagai
berikut, pada tenaga kerja Front Desk Agent dibutuhkan 1 orang, Guest Relation
Officer sebanyak 2 orang, Reservation Staff sebanyak 1 orang, dan Bell Boy
sebanyak 1 orang. Penambahan jumlah tenaga kerja tidak dibutuhkan pada posisi
Telephone Operator. Terdapat penambahan 1 orang tenaga kerja dari hasil WFA,
dengan pertimbangan absensi dan perputaran tenaga kerja. Maka jumlah tenaga
kerja yang seharusnya dibutuhkan adalah 29 orang. Penambahan 1 orang tenaga
kerja tersebut akan ditempatkan pada posisi Front Desk Agent.
Penelitian kedua berjudul “Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja
Reservasi dan Tiketing di Cathay Pacific Airways - Denpasar” yang disusun oleh
Riana Nathasia (2014). Berdasarkan dengan hasil perhitungan dari analisis beban
kerja dan analisis kebutuhan tenaga kerja, dapat ditarik kesimpulan bahwa tenaga
kerja pada divisi reservasi dan tiketing di Cathay Pacific Airways Denpasar tidak
membutuhkan tambahan tenaga kerja. Namun beban kerja karyawan tidak sesuai
dengan standar operasional prosedur sebagai karyawan reservasi dan tiketing yang
seharusnya, sehingga mengalami kekurangan waktu dalam menyelesaikan
pekerjaan. Kekurangan waktu yang dialami karyawan adalah sebanyak 172 menit,
sementara apabila karyawan bekerja sesuai dengan standar operasional prosedur
yang telah ditentukan, para karyawan juga tetap mengalami kekurangan waktu
sebanyak 38 menit. Hal ini terjadi dikarenakan karyawan pada divisi reservasi dan
tiketing juga mengerjakan pekerjaan di luar dari standar operasional prosedur.
Adapun persamaan kedua penelitian di atas dengan penelitian yang
dilakukan saat ini adalah pada pembahasan tentang analisis kebutuhan tenaga
kerja, namun terdapat perbedaan pada konsentrasi divisi dan lokasi penelitian.
Pada penelitian pertama membahas tentang analisis kebutuhan tenaga kerja pada
divisi Front Office di Maya Ubud Resort & Spa Kabupaten Gianyar Bali,
selanjutnya pada penelitian kedua membahas tentang analisis kebutuhan tenaga
kerja pada divisi reservasi dan tiketing di Cathay Pacific Airways Denpasar,
sementara pada penelitian yang dilakukan saat ini membahas tentang analisis
kebutuhan tenaga kerja divisi operasional pada PT. Asialink Holidays Sanur, Bali.
Jadi, perbedaan yang jelas tampak terlihat pada konsentrasi divisi dan lokasi
penelitian tersebut diadakan.
Penelitian ketiga dilakukan oleh Rr. Bathari Nindita K. (2014) dengan
judul : “Analisis Strategi Pemasaran Paket Wisata Pada PT. Aryana Wisata
Dewata Sanur, Bali”. Penelitian ini membahas tentang strategi pemasaran paket
wisata. Berdasarkan penelitian tersebut diperoleh hasil bahwa perusahaan
menghadapi berbagai ancaman, namun masih memiliki kekuatan dari segi
internal. Sehingga strategi yang dapat diterapkan adalah strategi ST (Strenghts
Threats), yaitu strategi untuk memaksimalkan kekuatan dalam menghadapi
ancaman yang ada.
Persamaan penelitian tersebut dengan penelitian yang dilakukan saat
ini adalah pada lokasi penelitiannya, yaitu di PT. Aryana Wisata Dewata yang
juga lebih dikenal dengan nama PT. Asialink Holidays Sanur, Bali, sedangkan
untuk perbedaannya penelitian sebelumnya membahas tentang analisis strategi
pemasaran paket wisata, sementara pada penelitian saat ini membahas tentang
analisis kebutuhan tenaga kerja pada PT. Asialink Holidays Sanur, Bali.
Pada tinjauan penelitian sebelumnya, penulis juga menggunakan
jurnal internasional sebagai bahan acuan dalam penelitian ini. Jurnal yang pertama
yaitu berjudul “HRM Practices for Sustainable Workforce : Perceived
Satisfaction Level of University Teachers” oleh Arif, dkk. Penelitian ini dilakukan
untuk menguji tingkat kepuasan dosen serta menganalisis beban kerja karyawan
atau para dosen tersebut. Persamaan dari jurnal internasional di atas dengan
penelitian yang dilakukan saat ini adalah memiliki pembahasan yang sama, yaitu
analisis beban kerja, namun terdapat perbedaan pada teknik pengumpulan data,
penentuan sampel, serta analisis datanya.
Jurnal yang kedua berjudul Workload Analysis for Planning Needs of
Employees in the Corporate Administration Unit PT. Timah (Persero) Tbk oleh
Renny Hutagalung dan Aurik Gustomo (2013). Dalam penelitian ini membahas
tentang analisis beban kerja karyawan unit administrasi perusahaan pada PT.
Timah (Persero) Tbk, dengan tujuan merencanakan jumlah kebutuhan tenaga
kerja pada masa yang akan datang. Adapun hasil dalam penelitian ini adalah
menyatakan jumlah analisis beban kerja karyawan pada unit administrasi adalah
70,79% ; hasil tersebut didapatkan dari perhitungan rumus analisis beban kerja
dengan mengambil populasi karyawan unit administrasi berjumlah 40 orang.
Dengan analisis yang telah dilakukan dan dibandingkan dengan jumlah karyawan
pada tahun sebelumnya, ternyata jumlah karyawan pada unit administrasi
perusahaan saat ini sudah mencukupi, justru jumlah karyawan pada tahun
sebelumnya terlalu banyak sehingga kurang efisien. Sehingga dapat disimpulkan
untuk saat ini dan tahun kerja berikutnya, PT. Timah (Persero) Tbk tidak perlu
melakukan perekrutan karyawan untuk unit administrasi perusahaan.
Persamaan dari jurnal internasional kedua dengan penelitian yang
dilakukan saat ini adalah pada analisis yang dilakukan yaitu menganalisis beban
kerja serta menentukan jumlah tenaga kerja yang sesuai dengan hasil analisis
beban kerja tersebut. Perbedaan dengan penelitian yang dilakukan saat ini adalah
selain menggunakan analisis beban kerja, penelitian saat ini juga menggunakan
analisis kebutuhan tenaga kerja, dengan perhitungan rumus pada masing-masing
analisis tersebut. Sementara pada jurnal hanya menggunakan satu analisis, yaitu
analisis beban kerja serta menghitung rata-rata dari tahun sebelumnya dan tahun
sekarang sebagai perbandingan.
Jurnal ketiga yang digunakan sebagai bahan referensi dalam penelitian
ini adalah jurnal yang berjudul Workload Analysis, Implications, and
Optimization on a Production Hadoop Cluster : A Case Study on Taobao yang
disusun oleh Zujie Ren, dkk. Penulisan jurnal ini bertujuan untuk melakukan
analisis beban kerja pada produksi Hadoop Cluster khususnya dalam e-commerce
lingkungan produksi skala besar. Dengan menggunakan jejak yang dikumpulkan
dari 2000 Hadoop Cluster di Taobao, yang merupakan perusahaan online e-
commerce terbesar di Asia. Hasil dari penelitian ini adalah analisis beban kerja
yang representatif dan umumnya konsisten dengan gudang data untuk situs web e-
commerce dapat membantu para peneliti dan insinyur memahami karakteristik
beban kerja Hadoop dalam lingkungan produksi. Berdasarkan pengamatan dan
implikasi yang berasal dari jejak, penelitian tersebut merancang pembangkit
beban kerja Ankus, untuk mempercepat evaluasi kinerja dengan mekanisme baru
dan biaya yang rendah. Pada jurnal internasional yang ketiga ini juga memiliki
kesamaan dengan penelitian yang dilakukan saat ini, yaitu pada analisis beban
kerja yang dilakukan. Hanya terdapat perbedaan, yaitu pada metode yang
digunakan.
2.2 Tinjauan Konsep
2.2.1 Tinjauan Tentang Tenaga Kerja
Pengertian tenaga kerja secara umum adalah penduduk dalam usia
kerja. Beberapa literatur menyebutkan bahwa tenaga kerja adalah penduduk
yang tergolong dalam usia kerja, yang berusia 15-64 tahun. Pada tahun 2003,
Pemerintah telah mengeluarkan peraturan tentang tenaga kerja yang tercantum
dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003 Pasal 1 Ayat 2
menyatakan : “Tenaga kerja adalah setiap orang yang mampu melakukan
pekerjaan guna menghasilkan barang dan jasa baik untuk memenuhi kebutuhan
sendiri maupun untuk masyarakat”.
Menurut Sastrohadiwiryo (2003), tenaga kerja adalah salah satu
unsur dari perusahaan dan memiliki peran yang sangat penting dalam
operasional perusahaan.
Pendapat selanjutnya dikemukakan oleh Musanef (1997), bahwa
tenaga kerja adalah orang-orang yang bekerja pada suatu organisasi baik pada
instansi pemerintah maupun pada perusahaan dan pada usaha-usaha sosial
dengan mana ia memperoleh suatu balas jasa tertentu.
Sementara menurut Sumarsono (2003), tenaga kerja adalah semua
orang yang bersedia untuk sanggup kerja. Pengertian tenaga kerja ini meliputi
mereka yang bekerja untuk diri sendiri ataupun anggota keluarga yang tidak
menerima bayaran berupa upah atau mereka yang sesungguhnya bersedia dan
mampu untuk bekerja, dalam arti mereka menganggur dengan terpaksa karena
tidak ada kesempatan bekerja. Tenaga kerja atau manpower terdiri dari
angkatan kerja (labor force) dan bukan angkatan kerja (non-labor force).
Angkatan kerja (labor force) terdiri dari :
1) Golongan yang bekerja
2) Golongan yang menganggur dan mencari pekerjaan.
Sementara yang bukan angkatan kerja (non-labor force), yaitu :
1) Golongan yang bersekolah
2) Golongan yang mengurus rumah tangga
3) Golongan lain-lain atau penerima pendapatan
Ketiga golongan dalam kelompok angkatan kerja ini sewaktu-waktu dapat
menawarkan jasanya untuk bekerja. Oleh karena itu kelompok ini sering
dinamakan sebagai potential labor force.
Dalam penelitian ini yang dimaksud tenaga kerja adalah seseorang
yang berada pada usia kerja, mampu melakukan pekerjaan dan dapat
menghasilkan barang ataupun jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat
dengan memperoleh suatu balas jasa.
2.2.2 Tinjauan Tentang Analisis Beban Kerja (Work Load Analysis)
Menurut pendapat Komaruddin (1996), analisis beban kerja adalah
proses untuk menetapkan jumlah jam kerja orang yang digunakan atau
dibutuhkan untuk merampungkan suatu pekerjaan dalam waktu tertentu, atau
dengan kata lain analisis beban kerja bertujuan untuk menentukan berapa
jumlah personalia dan berapa jumlah tanggung jawab atau beban kerja yang
tepat dilimpahkan kepada seorang petugas.
Sementara menurut Simamora (1995), analisis beban kerja adalah
mengidentifikasi baik jumlah pegawai maupun kualifikasi pegawai yang
diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Pengukuran beban kerja
merupakan salah satu teknik manajemen untuk mendapatkan informasi jabatan
melalui proses penelitian dan pengkajian yang dilakukan secara analisis.
Informasi jabatan tersebut dimaksudkan agar dapat digunakan sebagai alat
untuk menyempurnakan aparatur baik di bidang kelembagaan, ketatalaksanaan,
dan sumber manusia.
Menurut Moekijat (1985) definisi dari analisis beban kerja adalah
prosedur yang memberikan atau menghasilkan alat-alat pengukur tenaga kerja
standar-standar penyusunan tenaga kerja yang menunjukkan jumlah-jumlah
yang dipekerjakan untuk masing-masing jabatan. Lebih lanjut dikatakan bahwa
analisis beban kerja ini dapat digunakan sebagai alat menentukan atau
meramalkan kebutuhan tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan sehingga
tidak terjadi kesengajaan jumlah. Metode Work Load Analysis (WLA)
dilakukan untuk mengetahui tingkat efisiensi kerja berdasarkan total persentase
beban kerja dari waktu yang diberikan dalam menyelesaikan pekerjaan
tersebut, serta dapat menentukan jumlah karyawan yang sebenarnya
dibutuhkan untuk dipekerjakan dalam suatu perusahaan. Adapun langkah-
langkahnya adalah sebagai berikut :
1) Mengetahui struktur organisasi dan job description yang dilakukan oleh
aktifitas terkait
2) Menentukan aktivitas dan waktu penyelesaian aktivitas tiap posisi jabatan
aktivitas-aktivitas tersebut dikelompokkan pada job description yang
dilakukan oleh aktivitas terkait
3) Melakukan pengamatan untuk menghitung besarnya persentase produktif
dan non produktif
4) Menentukan jumlah menit pengamatan
5) Penentuan aloowance dan performance rating
6) Perhitungan besarnya beban kerja
7) Penentuan jumlah pegawai yang optimal tiap posisi jabatan, diperoleh
dengan pembulatan kertas dari hasil perhitungan besarnya beban kerja
8) Melakukan perbandingan jumlah pegawai awal dan jumlah pegawai
rekomendasi
Dalam pendapatnya, Ardana., dkk. (2001) juga menyatakan bahwa
analisis beban kerja adalah penentuan jumlah tenaga yang diperlukan untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan dalam jangka waktu tertentu atau penentuan
jumlah jam kerja orang (man hours) yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
suatu beban kerja tertentu dalam periode waktu tertentu. Analisis beban kerja
merupakan teknik yang diciptakan untuk menetapkan waktu bagi seorang
pekerja yang memenuhi persyaratan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan
tertentu pada suatu tingkat prestasi yang telah ditetapkan atau pada periode
tertentu, seperti :
1) Volume pekerjaan yang semestinya dikerjakan yang dapat dinyatakan
dalam satuan waktu seperti : meter, meter kubik, kilogram, jam kerja dan
hari.
2) Standar waktu yang merupakan jumlah waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan suatu produksi atau kerja.
3) Jangka waktu yang ditentukan untuk menyelesaikan pekerjaan.
Penentuan jumlah tenaga kerja ke dalam man hours per satuan
pekerjaan, akan menghasilkan jumlah tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan
pada periode tersebut. Hasil dari analisis beban kerja adalah penetapan jumlah
karyawan yang diperlukan untuk melaksanakan sejumlah pekerjaan tertentu
selama waktu tertentu pula. Langkah-langkah dalam melakukan analisis beban
kerja sampai dengan menentukan jumlah tenaga kerja adalah sebagai berikut :
1) Standar beban kerja yaitu keseluruhan waktu yang diperlukan yang paling
efektif untuk melaksanakan pekerjaannya, karena manusia mempunyai
kemampuan yang berbeda maka mengukur standar beban kerja dihitung
dengan volume hasil kerja rata-rata dalam waktu yang sama tanpa
mengesampingkan mutu produksi.
2) Waktu lingkaran kerja, yaitu waktu yang dipergunakan untuk
melaksanakan kebutuhan suatu pekerjaan yang dapat dibagi menjadi
empat jenis waktu penyelesaian yaitu :
a. Waktu lingkaran (cycle time) adalah waktu yang dipergunakan dalam
waktu lingkaran ini umumnya langsung berhubungan dengan produksi.
Misalnya memberi pelayanan kepada tamu, travel agent, dan supplier.
b. Waktu bukan lingkaran (non-cycle time) adalah waktu yang digunakan
dalam kegiatan-kegiatan yang tidak langsung berhubungan dengan
proses produksi. Misalnya melakukan persiapan sebelum melakukan
pekerjaan.
c. Waktu kelelahan (fatique time) adalah waktu yang digunakan karyawan
untuk beristirahat sejenak di antara jam kerjanya di luar waktu
istirahat. Misalnya waktu meregangkan otot.
d. Waktu pribadi (personal time) adalah waktu yang dipergunakan atau
dimanfaatkan oleh karyawan untuk keperluan pribadi. Misalnya waktu
pergi ke kamar kecil.
3) Total Man Hours adalah jumlah karyawan dalam waktu yang sebenarnya
dibutuhkan dalam menyelesaikan kewajiban selama satu tahun (365 hari).
4) Man Hours per Unit adalah jumlah waktu efektif (8 jam x 60 menit) dalam
satu tahun yang sudah dipotong waktu libur, yaitu 291 hari.
Melalui perhitungan waktu lingkar kerja dapat ditetapkan jumlah
tenaga kerja yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan yaitu
dengan menetapkan jumlah waktu yang sesungguhnya diperlukan untuk
berproduksi (waktu lingkaran), kemudian menetapkan persentase waktu bulat
lingkaran, persentase waktu menghilangkan kelelahan dan persentase waktu
pribadi. Keseluruhan waktu yang diperlukan oleh keempat waktu penyelesaian
ini merupakan beban suatu jabatan.
Menurut Winaya (1994) analisis beban kerja adalah suatu analisis
untuk mengetahui tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan, produksi pada periode tertentu. Pernyataan
tersebut dapat dirumuskan sebagai berikut :
Pelaksanaan analisis beban kerja dilakukan dengan tujuan agar
terpenuhi tuntutan kebutuhan dalam menciptakan efektivitas, efisiensi, serta
profesionalisme sumber daya manusia yang memadai pada setiap instansi dan
mampu melaksanakan tugas-tugas umumnya.
𝑾𝒐𝒓𝒌 𝑳𝒐𝒂𝒅 𝑨𝒏𝒂𝒍𝒚𝒔𝒊𝒔 =𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑴𝒂𝒏 𝑯𝒐𝒖𝒓𝒔
𝑴𝒂𝒏 𝑯𝒐𝒖𝒓𝒔 𝒑𝒆𝒓 𝑼𝒏𝒊𝒕
Hasil beban kerja juga dapat dijadikan tolak ukur untuk
meningkatkan produktifitas kerja serta langkah-langkah lainnya dalam rangka
meningkatkan pembinaan, penyempurnaan, dan pendayagunaan, baik dari segi
kelembagaan, ketatalaksanaan, maupun kepegawaian. Analisis beban kerja ini
banyak dipergunakan di antaranya dapat digunakan dalam penentuan
kebutuhan pekerja (man power planning) ; analisis ergonomic ; analisis
keselamatan dan kesehatan kerja ; hingga ke perencanaan penggajian dan
sebagainya.
2.2.3 Tinjauan Tentang Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja (Work Force
Analysis)
Martoyo (1992) menyatakan bahwa analisis kebutuhan tenaga kerja
adalah melakukan analisis terhadap kemampuan tenaga kerja yang sekarang ini
untuk memenuhi kebutuhan karyawan. Dianalisis apakah tenaga kerja yang
sekarang bisa diatur kembali dan dapat memenuhi kebutuhan atau tidak.
Menurut Ardana, dkk (2011) mengungkapkan bahwa analisis
kebutuhan tenaga kerja adalah menghitung banyaknya tenaga kerja yang
dibutuhkan berdasarkan beban kerja produksi akan diperoleh jumlah tenaga
kerja yang sesuai untuk menyelesaikan beban produksi yang ditetapkan.
Manfaat analisis kebutuhan tenaga kerja atau sumber daya manusia
bagi perusahaan meliputi beberapa hal sebagai berikut :
1) Optimalisasi sistem manajemen informasi utamanya tentang data
karyawan
2) Memanfaatkan sumber daya manusia seoptimal mungkin
3) Mengembangkan sistem perencanaan sumber daya manusia dengan
efisiensi dan efektif
4) Mengkoordinasikan fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia
secara optimal
5) Mampu membuat perkiraan kebutuhan sumber daya manusia dengan lebih
akurat dan cermat.
Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan perusahaan dalam
menganalisis kebutuhan perusahaan akan sumber daya manusia atau tenaga
kerja meliputi :
1) Perubahan lingkaran eksternal. Bentuk-bentuk perubahan lingkungan
eksternal meliputi :
a. Kondisi perekonomian makro, seperti tingkat suku bunga, inflasi, dan
nilai rupiah yang sangat mempengaruhi kemajuan bisnis di tingkat
makro.
b. Hukum, politik dan sosial, pada sisi hukum dalam bentuk peraturan-
peraturan seperti halnya yang menyangkut hak cuti, hak waktu kerja,
upah minimum regional dan hak sosial karyawan dapat mempengaruhi
perencanaan kebutuhan sumber daya manusia atau karyawan ; pada sisi
politik, perusahaan mengalami kesulitan yang lebih besar dalam
berbisnis utamanya dalam mengekspansi usahanya jika kestabilan
politik selalu terganggu ; pada sisi sosial budaya, masyarakat dapat
memberi ciri perbedaan etos kerja.
c. Ilmu pengetahuan dan teknologi, dalam hal kemajuannya sangat
berpengaruh terhadap kebutuhan sumber daya manusia yang akan
digunakan oleh perusahaan. Oleh karena itu tergantung pada jenis usaha
dan teknik produksi yang akan digunakan, apakah akan berorientasi
pada padat karya ataukah padat modal.
d. Persaingan usaha, seperti halnya dalam aspek keunggulan efisiensi,
teknologi, kualitas sumber daya manusia, tingkat upah dan peluang
ekspansi usaha serta pangsa pasar komoditi.
2) Perubahan lingkungan internal perusahaan meliputi :
a. Perubahan kondisi perusahaan
Kondisi perusahaan yang sehat dan kurang sehat dapat dilihat dari sisi
efisiensi akan berpengaruhnya permintaan atau kebutuhan sumber daya
manusia. Semakin berkualitas kemampuan perusahaan untuk
melakukan investasi dan ekspansi, semakin tinggi peluang karyawan
dapat direkrut.
b. Perubahan kondisi karyawan
Kondisi dimana karyawan yang relatif mudah dilihat dari segi-segi
perilaku, penguasaan teknologi, ragam kebutuhan karyawan, tingkat
kehadiran dan perputaran karyawan yang semuanya itu akan
berpengaruh pada produktifitas kerja.
Menurut Winaya (1994), mengemukakan bahwa penentuan jumlah
tenaga kerja memperhatikan beban kerja, persentase ketidakhadiran dan
persentase perputaran karyawan yang dinyatakan dengan rumus :
Dengan keterangan sebagai berikut :
WFA (Work Force Analysis) : Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja
WLA (Work Load Analysis) : Analisis Beban Kerja
% Absenteeism : Persentase tingkat perputaran absensi
tenaga kerja
% Labor Turnover : Persentase perputaran tenaga kerja
2.2.4 Analisis Tingkat Absensi Tenaga Kerja
Tingkat absensi merupakan perbandingan antara hari-hari yang
hilang dengan keseluruhan hari yang tersedia untuk melakukan pekerjaan
(Ranupandajo, 1997). Persentase absensi dapat dirumuskan sebagai berikut :
Sehingga tingkat absensi tenaga kerja dalam satu tahun dapat dihitung dengan
menggunakan rumus :
=𝐉𝐮𝐦𝐥𝐚𝐡 𝐊𝐚𝐫𝐲𝐚𝐰𝐚𝐧 𝐀𝐰𝐚𝐥 𝐏𝐞𝐫𝐢𝐨𝐝𝐞 − 𝐉𝐮𝐦𝐥𝐚𝐡 𝐊𝐚𝐫𝐲𝐚𝐰𝐚𝐧 𝐀𝐤𝐡𝐢𝐫 𝐏𝐞𝐫𝐢𝐨𝐝𝐞
𝟐
WFA = WLA + % Absenteeism x WLA + % Labor Turnover x WLA
% 𝑨𝒃𝒔𝒆𝒏𝒕𝒆𝒆𝒊𝒔𝒎 =𝐇𝐚𝐫𝐢 𝐊𝐞𝐫𝐣𝐚 𝐲𝐚𝐧𝐠 𝐇𝐢𝐥𝐚𝐧𝐠
𝐇𝐚𝐫𝐢 𝐊𝐚𝐫𝐲𝐚𝐰𝐚𝐧 𝐁𝐞𝐤𝐞𝐫𝐣𝐚 + 𝐇𝐚𝐫𝐢 𝐊𝐚𝐫𝐲𝐚𝐰𝐚𝐧 𝐓𝐢𝐝𝐚𝐤 𝐁𝐞𝐤𝐞𝐫𝐣𝐚𝐱 𝟏𝟎𝟎%
Jumlah karyawan awal periode yang dimaksud dalam penelitian ini
adalah jumlah tenaga kerja divisi operasional PT. Asialink Holidays Sanur,
Bali pada bulan Januari 2014, sementara jumlah karyawan akhir periode yang
dimaksud adalah jumlah tenaga kerja divisi operasional PT. Asialink Holidays
Sanur, Bali pada bulan Desember 2014.
2.2.5 Tinjauan Tentang Perputaran Tenaga Kerja (Labor Turnover)
Menurut Robbins (2001), turnover merupakan suatu penarikan diri
secara sukarela (voluntary) atau tidak sukarela (involuntary) dari suatu
organisasi. Voluntary turnover disebabkan oleh dua faktor, yaitu seberapa
menarik pekerjaan yang ada saat ini serta tersedianya alternatif pekerjaan lain.
Voluntary turnover tersebut dibedakan menjadi dua berdasarkan sifatnya, yaitu
dapat dihindari (avoidable voluntary turnover) dan tidak dapat dihindari
(unavoidable voluntary turnover). Avoidable voluntary turnover terjadi karena
alasan upah yang lebih baik, pimpinan, atau alternatif tempat kerja yang lebih
baik. Sedangkan unvoidable voluntary turnover timbul karena pindah ke kota
lain mengikuti pasangannya, perubahan karir, individu, ataupun karena
kehamilan. Sementara involuntary turnover digambarkan sebagai Pemutusan
Hubungan Kerja (PHK) kepada karyawan yang sifatnya tidak dapat diprediksi
bagi karyawan yang mengalaminya.
Menurut Winaya (1994) tingkat perputaran karyawan (labor
turnover) adalah aliran masuk (accession) dan aliran keluarnya (separation)
sumber daya manusia.
Sementara Ardana., dkk (2001) berpendapat bahwa tingkat
perputaran sumber daya manusia adalah suatu istilah untuk mengukur beberapa
banyak orang yang masuk menjadi karyawan dan beberapa orang yang pergi
meninggalkan perusahaan karena suatu sebab lain. Tingkat perputaran
karyawan menunjukkan stabil tidaknya suatu perusahaan. Semakin tinggi
persentase labor turnover suatu perusahaan, berarti semakin sering terjadinya
pergantian (replacement) sumber daya manusia pada perusahaan yang
bersangkutan, begitu pula sebaliknya.
Dalam penelitian ini yang dimaksud dengan perputaran tenaga
kerja adalah perbandingan antara jumlah pengganti karyawan dalam suatu
perusahaan dengan rata-rata karyawan yang terdapat dalam satu periode.
Persentase perputaran tenaga kerja (labor turnover) menurut Winaya (1994)
dapat dihitung dengan rumus :
2.2.6 Tinjauan Tentang Biro Perjalanan Wisata
Berdasarkan Surat Keputusan Direktur Jendral Pariwisata No. Kep
16/U/II/88 Tanggal 25 Februari 1988 tentang pelaksanaan Ketentuan Usaha
Perjalanan, pada Bab I Penelitian Umum Pasal 1, member pengertian dengan
% 𝐏𝐞𝐫𝐩𝐮𝐭𝐚𝐫𝐚𝐧 𝐓𝐞𝐧𝐚𝐠𝐚 𝐊𝐞𝐫𝐣𝐚 =𝐉𝐮𝐦𝐥𝐚𝐡 𝐏𝐞𝐫𝐠𝐚𝐧𝐭𝐢𝐚𝐧 𝐊𝐚𝐫𝐲𝐚𝐰𝐚𝐧
𝐑𝐚𝐭𝐚 − 𝐫𝐚𝐭𝐚 𝐊𝐚𝐫𝐲𝐚𝐰𝐚𝐧 𝐝𝐚𝐥𝐚𝐦 𝐬𝐚𝐭𝐮 𝐩𝐞𝐫𝐢𝐨𝐝𝐞𝐱 𝟏𝟎𝟎%
batasan : Biro Perjalanan Wisata adalah badan usaha yang menyelenggarakan
kegiatan usaha perjalanan ke dalam negeri dan ataupun ke luar negeri.
Pada Bab II Pasal 4 Surat Keputusan tersebut juga menjelaskan
bahwa Biro Perjalanan Wisata mempunyai ruang lingkup yang terdiri dari :
1) Membuat, menjual, dan menyelenggarakan paket wisata.
2) Mengurus dan melayani kebutuhan jasa angkutan bagi perorangan dan
atau kelompok.
3) Melayani pemesanan akomodasi, restoran, dan sarana wisata lainnya.
4) Mengurus dokumen perjalanan.
5) Menyelenggarakan panduan perjalanan wisata.
6) Melayani penyelenggaraan konvensi.
Nyoman S. Pendit (dalam Yoeti, 2003) memberikan pengertian
tentang biro perjalanan wisata (travel bureau) yaitu perusahaan yang
mempunyai tujuan untuk mempersiapkan suatu perjalanan (tour) bagi
seseorang yang merencanakan untuk mengadakannya.
Sementara R. S. Darmadjati (dalam Yoeti, 2003) memberikan
batasan tentang travel bureau yaitu perusahaan yang khusus mengatur dan
menyelenggarakan perjalanan atau persinggahan orang-orang, termasuk
kelengkapan perjalanannya, dari satu tempat ke tempat lain, baik di dalam
negeri, dari luar negeri, ke luar negeri, atau dalam negeri itu sendiri.
Sehingga dapat disimpulkan biro perjalanan wisata yang dimaksud
dalam penelitian ini adalah suatu perusahaan yang menekankan pada
perencanaan (planning) dan penyelenggaraan (arrangement) perjalanan wisata
atas inisiatif sendiri dan tanggung jawab sendiri, dengan tujuan untuk
mengambil keuntungan dari penyelenggaraan dari perjalanan tersebut. Dalam
hal ini perusahaan atau biro perjalanan wisata yang digunakan sebagai lokasi
penelitian adalah PT. Asialink Holidays Sanur, Bali.
2.2.7 Tinjauan Tentang Standar Operasional Prosedur (SOP)
Pengertian Standar Operasional Prosedur adalah suatu standar atau
pedoman tertulis yang dipergunakan untuk mendorong dan menggerakkan
suatu kelompok untuk mencapai tujuan organisasi. Standar Operasional
Prosedur juga merupakan tata cara atau tahapan yang dibakukan dan harus
dilalui untuk menyelesaikan suatu proses kerja tertentu (Perry dan Potter,
2005).
Pada penelitian ini, Standar Operasional Prosedur digunakan
sebagai tolak ukur dalam mengamati beban kerja karyawan. Secara khusus,
pengamatan tersebut mengarah pada job description atau tugas dan tanggung
jawab karyawan divisi operasional pada PT. Asialink Holidays Sanur, Bali.
Adapun tugas dan tanggung jawab yang dimiliki adalah :
a. Melakukan absensi
b. Memeriksa permintaan pemesanan dari tour operator yang sudah disetujui
oleh karyawan reservasi.
c. Memeriksa dan membalas email
d. Memeriksa kegiatan harian.
e. Menandatangani voucher dan memeriksa semua pesanan untuk hotel,
restoran dan supplier lain yang sudah pasti.
f. Membalas dan menindaklanjuti keluhan secara tertulis kepada tour operator
dan di cc ke general manager.
g. Membuat jadwal untuk mengunjungi restoran dan yang lainnya untuk
memastikan kontak dengan orang kunci masih berlaku.
h. Membuat laporan mingguan kepada General Manager.
i. Memasukkan data penilaian (kuesioner) dari wisatawan terhadap pemandu
wisata.