BÀI 5: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆPeldata11.topica.edu.vn/HocLieu/v1.0/MAN308/Giao trinh/07-MAN308-Bai 5-v1.0.pdf · Ví dụ: Tập đoàn Virgin đã bắt đầu bằng

Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp

v1.0 79

BÀI 5: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP

Nội dung

Các quyết định về loại hình chiến lược phát triển của doanh nghiệp : chiến lược phát triển thị trường, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược đa dạng hóa.

Các yếu tố cân nhắc khi lựa chọn giữa 2 kiểu chiến lược đa dạng hóa: có liên quan và không có liên quan.

Phương thức mua lại, lợi ích và hạn chế trong việc triển khai mua lại doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh mới.

Mô hình phân tích tổ hợp các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: BCG, Mc Kinsey.

Mục tiêu

Lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển của doanh nghiệp .

Đánh giá các ưu, nhược điểm của từng kiểu chiến lược đa dạng hóa: tích hợp hàng dọc, hàng ngang, đa dạng hóa không liên quan.

Quản trị và ra các quyết định mục tiêu phát triển cho tổ hợp kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các công cụ phân tích tổ hợp: Ma trận BCG và Mc Kinsey.

Hướng dẫn học

Học viên cần tìm hiểu thêm các kiến thức liên quan đến chiến lược đa dạng hóa, tích hợp, thâm nhập và phát triển thị trường, tìm kiếm các tài liệu liên quan đến phân tích tổ hợp các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như:

PGS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê.

Fred R.David (2004), Khái luận về Quản trị chiến lược - chương 2, NXB Thống kê.

G. Johnson & K. Scholes (2008). Exploring Corporate Strategy - chương 7, Pearson Education.

Thời lượng học

8 tiết

Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp

80 v1.0

TÍNH HUỐNG DẪN NHẬP

Tình huống: Hewlett – Packard: Chiến lược tăng trưởng

Năm 2001, hãng sản xuất máy tính Hewlett – Packard (HP) quyết định mua lại đối thủ cạnh tranh Compaq với mục đích tăng cường sức mạnh trong cuộc cạnh tranh giành thị phần đầy khốc liệt với Dell. Cùng với sự mua lại này, HP đã chính thức chấm dứt nhiều năm cạnh tranh dai dẳng và đầy khốc liệt của hai doanh nghiệp . Cuộc sáp nhập này đã tăng tổng tài sản của HP tới 87,4 tỷ USD với quy mô hoạt động tương đương với tập đoàn sản xuất máy tính lớn nhất thế giới là IBM. Ngoài ra, việc thâu tóm Compaq cho phép HP tăng cường khả năng đa dạng hóa các sản phẩm với dịch vụ, mở rộng phạm vi hoạt động và gia tăng được doanh thu toàn cầu, tiến tới kỳ vọng chiếm vị trí là người dẫn đầu thị trường ngành sản xuất máy tính cá nhân.

Hành động mua lại đối thủ này là một bước đi trong chiến lược cắt giảm chi phí tối đa nhờ cắt giảm phần lớn nhân công, đồng thời tận dụng tính kinh tế theo quy mô. Với quyết định táo bạo này, HP đã giành được những kết quả khả quan. Năm 2001 doanh nghiệp đã có khả năng kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí của doanh nghiệp và chính thức cạnh tranh về giá với Dell. Đến năm 2006, doanh nghiệp đã đạt được mức lợi nhuận cận biên cao hơn so với hầu hết các doanh nghiệp trong ngành và đã thu hút được một số lượng lớn khách hàng mới. Với chiến lược thâu tóm này, HP đã làm thay đổi cục diện cạnh tranh trong ngành và nâng cao được vị thế trong ngành kinh doanh. Chiến lược của HP cũng đã chỉ ra phương thức mà doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công, tạo lập giá trị, tăng trưởng và phát triển trong tương lai.

Câu hỏi

Định hướng chiến lược phát triển của tập đoàn HP là gì?


v1.0 81

5.1. Các định hướng và chiến lược cấp doanh nghiệp

5.1.1. Bản chất và các định hướng chiến lược cấp doanh nghiệp

Cùng với sự phát triển theo thời gian hầu hết các doanh nghiệp đều mở rộng các hoạt động sang nhiều ngành/lĩnh vực kinh doanh mới.

Ví dụ: Tập đoàn Virgin đã bắt đầu bằng hoạt động kinh doanh phân phối đĩa nhạc, nhưng hiện nay Virgin có mặt ở hàng loạt lĩnh vực đa dạng từ hàng không, hãng phim, dịch vụ viễn thông hay dịch vụ tài chính, ... Tương tự, khi mới thành lập Sony là nhà sản xuất đài radio, nhưng hiện nay tổ hợp kinh doanh của Sony bao trùm từ các hoạt động kinh doanh trò chơi điện tử, sản xuất phim và ca nhạc, thiết bị điện tử nghe nhìn, ...

Khi doanh nghiệp lựa chọn phương thức phát triển bằng cách đa dạng hóa ra khỏi hoạt động kinh doanh truyền thống thì chiến lược của doanh nghiệp sẽ tồn tại ở cả 2 cấp độ tách bạch: chiến lược cấp kinh doanh (hay chiến lược cạnh tranh) và chiến lược cấp doanh nghiệp. Mỗi đơn vị kinh doanh (SBU) trong một doanh nghiệp đa dạng hóa lựa chọn một chiến lược cạnh tranh trong một thị trường nhất định. Chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ trả lời 2 câu hỏi quan trọng, đó là doanh nghiệp sẽ bao gồm những hoạt động kinh doanh nào? và doanh nghiệp sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh này ra sao?

Như vậy, chiến lược doanh nghiệp có mục tiêu là xác định các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp đã và sẽ triển khai nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau trong một số ngành và thị trường khác nhau. Thực chất, giá trị của chiến lược cấp doanh nghiệp được đánh giá bởi mức độ sinh lời của tổ hợp các đơn vị kinh doanh dưới sự quản lý của doanh nghiệp so với khi chúng ở trong các hình thức sở hữu khác.

Một trong những công cụ cho phép xác định và lựa chọn các định hướng chiến lược cấp doanh nghiệp là ma trận của I.Ansoff hay còn gọi là ma trận sản phẩm/thị trường (xem hình 5.1). Phần lớn các doanh nghiệp thường bắt đầu định hướng phát triển từ ô A - lựa chọn tăng cường thâm nhập thị trường hiện tại bằng các sản phẩm hiện có hoặc phát triển chào hàng thị trường mới (ô B) hoặc cung cấp sản phẩm hiện thời cho những thị trường mới (ô C) hoặc cuối cùng là đa dạng hóa triệt để với sản phẩm mới cho thị trường mới (ô D). Ma trận của Ansoff hoàn toàn dựa trên lựa chọn định hướng phát triển, tuy nhiên cần phải lưu ý tăng trưởng và phát triển không phải lúc nào cũng là một giải pháp hợp lý cho vấn đề của doanh nghiệp .

A. Thâm nhập thị trường Tăng thị phần Tăng tần suất sử dụng Tăng số lượng khách hàng Ứng dụng mới

B. Phát triển sản phẩm Bổ sung đặc trưng, tính năng, mẫu mã, … Thế hệ sản phẩm mới

C. Phát triển thị trường Mở rộng phạm vi địa lý. Mở rộng phân khúc mới.

D. Đa dạng hóa Có liên quan Không liên quan

Hình 5.1: Ma trận các định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Nguồn: I. Ansoff

Sản phẩm hiện tại Sản phẩm mới

Thị t

rườn

g hiện

tại

T

hị t

rườn

g mới


82 v1.0

5.1.2. Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần của các sản phẩm hiện thời trên thị trường hiện tại của doanh nghiệp . Đây là loại hình chiến lược mà trong đó doanh nghiệp tìm cách mở rộng quy mô hoạt động, thị phần ở những thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại. Đối với loại hình chiến lược này doanh nghiệp có thể phát huy tối đa được các công cụ marketing cũng như tận dụng tốt được các ưu thế thị trường sẵn có.

Thâm nhập thị trường có thể sử dụng rộng rãi như là một chiến lược đơn lẻ và liên kết với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường thường được triển khai bằng cách gia tăng lực lượng bán, gia tăng chi phí truyền thông quảng cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng.

Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường trong những trường hợp sau đây:

o Chiến lược thâm nhập thị trường được áp dụng khi thị trường sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng và chưa rơi vào tình trạng bão hòa (giai đoạn 3 của chu kỳ sống sản phẩm).

o Khi doanh nghiệp đánh giá kỳ vọng được cơ hội gia tăng về doanh số trên thị trường hiện tại mang tính đột biến và nếu gia tăng nỗ lực marketing sẽ có thể tận dụng được cơ hội thị trường đó.

o Khi doanh nghiệp sở hữu đội ngũ marketing giỏi, có khả năng tiếp cận thị trường và kinh nghiệm khai thác thị trường hiện tại.

5.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần các sản phẩm/dịch vụ trên thị trường hiện tại thông qua cải tiến hoặc biến đổi sản phẩm.

Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi chi phí R&D lớn. Ví dụ bột giặt Tide đã trải qua hơn rất nhiều lần thay đổi công thức sản xuất trong 40 năm qua để nâng cao hiệu quả công dụng của sản phẩm và tiếp tục gia tăng được doanh thu. Phát triển thị trường cũng là chiến lược hạn chế sự gia nhập mới bằng cách phát các tín hiệu mạnh cho thị trường thấy trước các sản phẩm đổi mới của doanh nghiệp .

Phát triển sản phẩm có hai hình thức, cải tiến sản phẩm cũ và phát triển một sản phẩm hoàn toàn mới. Nhưng dù là hình thức nào thì chiến lược này đòi hỏi chi phí đầu tư cho R&D cao và rủi ro lớn; đặc biệt là khâu thiết kế sản phẩm (cả về nội dung lẫn hình thức) là rất quan trọng. Sony đã triển khai rất thành công chiến lược phát triển sản phẩm từ máy ghi âm bỏ túi đến máy nghe băng cassett, máy nghe đĩa Walkman rồi đến các sản phẩm máy nghe nhạc MP3. Thị trường mục tiêu vẫn không thay đổi nhưng công nghệ sản xuất các sản phẩm là hoàn toàn khác nhau.

Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm trong những trường hợp sau đây:


v1.0 83

o Khi sản phẩm hiện thời của doanh nghiệp bắt đầu rơi vào tình trạng suy thoái, tăng trưởng doanh số bán có dấu hiệu chậm lại.

o Trên thị trường bắt đầu xuất hiện các sản phẩm thay thế, có tính năng ưu việt hơn hoặc rẻ hơn.

o Thị trường hiện tại của doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh.

o Ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp có hàm lượng công nghệ cao.

o Doanh nghiệp có năng lực thiết kế và đội ngũ nhân sự làm R&D tốt.

5.1.4. Chiến lược phát triển thị trường

Đối diện với rủi ro từ các chi phí khổng lồ trong phát triển sản phẩm mới, doanh nghiệp kinh doanh có thể lựa chọn chiến lược phát triển thị trường mới. Chiến lược phát triển thị trường hướng tới mục tiêu gia tăng doanh số bán/thị phần của các sản phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới và cho các khách hàng mới. Phát triển thị trường có thể được triển khai ở 2 dạng:

Phát triển các đoạn thị trường mới: ví dụ các trường đại học đều mở các chương trình đào tạo học buổi tối dành cho đối tượng người học đã đi làm.

Phát triển về mặt khu vực địa lý: các doanh nghiệp nhỏ có thể phát triển sang các khu vực hoặc các thành phố khác trong thị trường quốc gia, các doanh nghiệp lớn có thể phát triển kinh doanh ở các quốc gia khác.

Môi trường kinh doanh quốc tế đang ngày càng trở nên thuận lợi. Trong nhiều ngành hàng, sẽ trở nên khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường nội địa (xem thêm ở bài 6). Tuy nhiên cần lưu ý việc mở rộng quy mô thị trường đồng thời phải gia tăng năng lực quản lý. Điều này có vai trò vô cùng thiết yếu đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong thực tế, có nhiều doanh nghiệp rất thành công ở thị trường hiện tại nhưng lại thất bại khi quyết định mở rộng thị trường. Một trong những nguyên nhân chủ yếu là sự “quá tải” của bộ máy lãnh đạo và không thể kiểm soát được chính sự phát triển ở doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược phát triển thị trường trong những trường hợp sau đây:

Khi thị trường/đoạn thị trường mới còn trong giai đoạn tăng trưởng và áp lực cạnh tranh không cao (quy mô, tốc độ tăng trưởng).

Doanh nghiệp có khả năng tiếp cận được với hệ thống phân phối đủ tin cậy và với chi phí thấp trên thị trường mới.

Khi thị trường hiện tại của doanh nghiệp bị cạnh tranh gay gắt và bước vào giai đoạn suy thoái.

Khi doanh nghiệp chưa khai thác được tối đa công suất hoạt động. Thậm chí trong trường hợp này dù phát triển sản phẩm cho thị trường mới chỉ cho phép dừng lại ở mức hòa vốn hoặc lợi nhuận rất thấp thì doanh nghiệp vẫn nên triển khai.

5.1.5. Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các hoạt động kinh doanh mới (SBU mới) mà trước đây doanh nghiệp chưa từng kinh doanh.


84 v1.0

Đa dạng hóa liên quan đến khả năng thay đổi toàn diện phạm vi hoạt động của tổ chức từ sản phẩm cũng như thị trường mới. Tuy nhiên cần lưu ý rằng, một doanh nghiệp càng phát triển ra ngoài các lĩnh vực hoạt động truyền thống càng cần phải phát triển các nguồn lực và năng lực mới. Ma trận của Ansoff (hình 5.1) chỉ mới tính đến loại hình đa dạng hóa không có liên quan (xem mục 5.2), nhưng trong thực tế rất nhiều doanh nghiệp đa dạng hóa dựa trên khả năng chuyển giao các năng lực cộng sinh "synergy" với các hoạt động kinh doanh hiện tại. Mặt khác, chiến lược phát triển sản phẩm và phát triển thị trường về bản chất cũng là một dạng thức đa dạng hóa của doanh nghiệp về sản phẩm và về phân đoạn khách hàng. Do đó, nghiên cứu chiến lược đa dạng hóa là một vấn đề phức tạp và phụ thuộc vào mức độ tiếp cận. Vì những lý do trên, mục 5.2 dưới đây sẽ tập trung vào các loại hình chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp .

5.2. Các loại hình chiến lược đa dạng hóa

Có 2 loại hình chiến lược đa dạng hóa: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên quan.

5.2.1. Đa dạng hóa liên quan

Đa dạng hóa liên quan là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động kinh doanh mới có liên quan đến một hay nhiều hoạt động kinh doanh hiện tại. Có thể lấy ví dụ điển hình như Unilever hay P&G, các hoạt động của 2 doanh nghiệp này đều có điểm chung là: sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh (FMCG - Fast Moving Consumer Goods), thương hiệu toàn cầu cho phép doanh nghiệp tận dụng được chi phí R&D sản phẩm, marketing toàn cầu và hệ thống phân phối. Dựa trên tiếp cận chuỗi giá trị (xem bài 3) có thể xác định 2 dạng đa dạng hóa liên quan (xem hình 5.2): tích hợp hàng dọc và tích hợp hàng ngang (tích hợp về phía trước và phía sau).

Hình 5.2: Các lựa chọn đa dạng hóa có liên quan đối với doanh nghiệp sản xuất

Nguồn: G. Johnson & K. Scholes, 2008


v1.0 85

5.2.1.1. Tích hợp hàng dọc

Chiến lược tích hợp hàng dọc là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các hoạt động mới về phía các doanh nghiệp đang cung cấp đầu vào (tích hợp về phía sau) hoặc là mở rộng về phía các doanh nghiệp cung cấp đầu ra (tích hợp về phía trước). Tích hợp về phía trước liên quan đến khả năng mở rộng doanh nghiệp về các hoạt động nằm phía trước trong chuỗi giá trị (phân phối, bán lẻ, dịch vụ sau bán, ...). Tích hợp về phía sau liên quan đến khả năng mở rộng doanh nghiệp về các hoạt động nằm phía sau trong chuỗi giá trị (cung ứng nguyên liệu, linh kiện, máy móc, ...).

Trong ngành may, một doanh nghiệp may có khả năng tự thiết kế mẫu mã và tự cung cấp được các nguyên phụ liệu cần thiết cho nhà máy may là hình ảnh minh họa cho chiến lược tích hợp hàng dọc (xem hình 5.3). Nếu một doanh nghiệp đang hoạt động ở giai đoạn sản xuất, tích hợp phía sau đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phát triển đến các hoạt động thiết kế và sản xuất nguyên phụ liệu. Ngược lại tích hợp phía trước là dịch chuyển đến lĩnh vực phân phối, marketing. Trong mỗi giai đoạn là sản phẩm lại được cộng thêm một giá trị gia tăng và chuyển tiếp đến các giai đoạn sau trong chuỗi hoạt động. Do đó, tích hợp hàng dọc là chiến lược cho phép doanh nghiệp tăng cường được vị thế cạnh tranh trong chuỗi giá từ nguyên vật liệu đến khách hàng.

Hình 5.3: Chuỗi giá trị trong ngành may

5.2.1.2. Tích hợp hàng ngang

Tích hợp hàng ngang là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cạnh tranh trực tiếp hoặc bổ sung với hoạt động hiện thời của doanh nghiệp. Động cơ thúc đẩy doanh nghiệp tích hợp hàng ngang có thể liên quan đến yếu tố thị trường và công nghệ.

Động cơ về thị trường là trường hợp một doanh nghiệp sở hữu một kênh phân phối hiệu quả hoặc một thương hiệu mạnh đối với một phân đoạn khách hàng, có thể sử dụng các lợi thế này để chào bán các sản phẩm khác. Ví dụ, thông qua việc mua lại cổ phần của Tribeco, Kinh Đô có thể phân phối các sản phẩm nước giải khát thông qua hệ thống phân phối Kinh Đô Bakery hiện tại. Vụ sáp nhập giữa 2 doanh nghiệp Konica và Minolta là trường hợp tích hợp hàng ngang với động cơ về công nghệ (Konica là nhà sản xuất máy ảnh, còn Minolta là doanh nghiệp chuyên cung cấp các thiết bị quang học).

5.2.2. Đa dạng hóa không liên quan

Đa dạng hóa không liên quan là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các hoạt động kinh doanh mới mà hoàn toàn không có liên quan đến bất kỳ lĩnh vực kinh doanh hiện có của doanh nghiệp. Ngược lại với đa dạng hóa liên quan, chiến lược này hướng tới mục tiêu thiết lập một chuỗi giá trị độc lập, không có bất cứ điểm chung nào với các chuỗi giá trị hiện có của doanh nghiệp. Đa dạng hóa không liên quan đòi hỏi nhà

Nguyên phụ liệu

Thiết kế mẫu mã

Sản xuất - Gia công

Phân phối marketing

Người tiêu dùng


86 v1.0

lãnh đạo phải lựa chọn và định hướng phát triển tổ chức vào các ngành kinh doanh mới mà không khai thác được sự tương thích chiến lược với các hoạt động hiện có.

Tại sao doanh nghiệp sẽ hoạt động trong các ngành mới mà không có sự liên kết, các mối quan hệ hay hỗ trợ từ các hoạt động truyền thống. Thường thì, một doanh nghiệp sẽ sử dụng sự chiến lược này khi ngành kinh doanh cốt lõi, truyền thống và các ngành có liên quan khác của nó không có tiềm năng phát triển. Một số doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn đa dạng hoá không liên quan nếu như nguồn lực, các năng lực đặc biệt của doanh nghiệp không thể được áp dụng dễ dàng cho các lĩnh vực kinh doanh mới khác ngoài lĩnh vực hoạt động kinh doanh truyền thống. Điều này rõ ràng sẽ hạn chế những lựa chọn để phát triển của doanh nghiệp .

Trong thực tế, không có nhiều doanh nghiệp sử dụng chiến lược này bởi vì những thách thức của việc quản lý chiến lược các hoạt động kinh doanh hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên, một số tổ chức cũng sử dụng chiến lược này như American Can là doanh nghiệp kinh doanh ngành đĩa hát, thời trang, khai khoáng, đồ nhựa và đóng hộp. Một ví dụ khác là tập đoàn Berkshire Hathaway của nhà đầu tư nổi tiếng Warren Buffet - có mặt ở nhiều lĩnh vực khác nhau từ bảo hiểm, máy công nghiệp, phân phối bán lẻ, vận tải hàng không, đóng tàu, dệt may, ...

5.2.3. Mua lại (Aquysition)

Mua lại là một phương thức mà qua đó một doanh nghiệp mua việc kiểm soát, hay 100% lợi ích từ doanh nghiệp khác với ý định làm cho doanh nghiệp bị mua lại trở thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh doanh của nó. Đây là phương thức phổ biến nhất và có nhiều ưu điểm trong việc hỗ trợ thực hiện chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp .

5.2.3.1. Các lợi ích của chiến lược mua lại

Tăng sức mạnh thị trường: lý do chủ yếu của mua lại là nhằm tăng sức mạnh thị trường. Sức mạnh thị trường của một doanh nghiệp thể hiện khả năng bán sản phẩm/dịch vụ trên mức cạnh tranh hay khi chi phí thực hiện các hoạt động chủ yếu cũng như hỗ trợ thấp hơn các đối thủ. Sức mạnh thị trường sinh ra từ quy mô của doanh nghiệp hoặc từ các nguồn lực và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sức mạnh thị trường cũng chịu tác động bởi thị phần của doanh nghiệp. Do vậy, hầu hết các vụ mua lại đều nhằm vào cải thiện sức mạnh thị trường thông qua việc mua lại một đối thủ, một nhà cung cấp, một nhà phân phối hay một hoạt động kinh doanh mới để sử dụng các năng lực cốt lõi và để giành lợi thế trên thị trường chủ yếu của doanh nghiệp mua. Mục đích chính trong việc giành sức mạnh thị trường là trở thành người dẫn đầu thị trường.

Vượt qua các rào cản gia nhập: như đã trình bày trong bài 3, các rào cản gia nhập bắt nguồn từ các nhân tố liên quan đến sự khác biệt của sản phẩm (sự trung thành nhãn hiệu), các lợi thế chi phí, và tính kinh tế của quy mô. Khi các rào cản đó là


v1.0 87

đáng kể thì doanh nghiệp khó có thể tìm được con đường để thâm nhập vào một ngành mới thông qua đầu tư mới từ bên trong. Ngược lại, việc mua lại một doanh nghiệp đã thiết lập có thể phá vỡ hầu hết các rào cản. Doanh nghiệp có thể mua một người dẫn đầu thị trường, để hưởng lợi về tính kinh tế quy mô và trung thành nhãn hiệu. Vì vậy, rào cản gia nhập càng cao việc mua lại càng trở thành một cách thức đa dạng hóa hấp dẫn cho doanh nghiệp .

Tạo những điều kiện thuận lợi phát triển kinh doanh mới: các doanh nghiệp thường sử dụng mua lại để đa dạng hóa một lĩnh vực kinh doanh mới khi mà doanh nghiệp thiếu các năng lực quan trọng (các nguồn lực và các khả năng) cần thiết để cạnh tranh trong lĩnh vực đó, trong khi họ có thể mua một doanh nghiệp hiện đang sở hữu các năng lực như vậy với mức giá cả hợp lý. Các doanh nghiệp cũng ưa thích chiến lược mua lại như một cách thức đa dạng hóa khi họ cảm thấy cần phải dịch chuyển nhanh. Chúng ta biết rằng tạo lập một hoạt động kinh doanh mới thông qua đầu tư mới nội bộ có thể là một quá trình tương đối chậm chạp. Trong khi đó, việc mua lại là cách thức nhanh hơn nhiều để tạo ra một sự hiện diện trên thị trường và sinh lợi. Vì vậy, khi tốc độ là quan trọng, mua lại là một cách thức đa dạng hóa được ưu tiên.

5.2.3.2. Các khó khăn của chiến lược mua lại

Vì những lý do nêu trên, việc mua lại từ lâu đã là một cách thức phổ biến để đa dạng hóa, mở rộng phạm vi của một tổ chức vào các lĩnh vực kinh doanh mới. Mặc dù phổ biến như vậy, vẫn có nhiều dẫn chứng về sự thất bại của mua lại trên phương diện làm tăng giá trị cho doanh nghiệp mua. Các nghiên cứu cho thấy chỉ khoảng 20% các cuộc mua lại thành công, 60% không thoả mãn như mong đợi, 20% còn lại thì thất bại rõ ràng. (J. A. Schmidt, 2002, "Business perspective on mergers and acquysitions"). Có thể kể ra một số khó khăn cản trở mua lại thành công như sau:

Sự tích hợp sau khi mua lại: sau khi mua lại, doanh nghiệp mua phải tích hợp đơn vị kinh doanh vừa mua được vào cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Việc tích hợp này có thể đòi hỏi sự tương thích hệ thống quản trị chung và hệ thống kiểm soát tài chính, kết hợp các hoạt động của doanh nghiệp mua và doanh nghiệp bị mua lại với nhau, hay thiết lập các liên kết để chia sẻ thông tin và nhân sự. Trong khi cố gắng tích hợp như vậy, nhiều vấn đề không dự kiến trước có thể nảy sinh. Thông thường, các vấn đề nảy sinh từ những khác biệt về văn hoá giữa các doanh nghiệp. Sau một cuộc mua lại, nhiều doanh nghiệp bị mua lại có mức luân chuyển quản trị rất cao có thể vì các nhân viên trong doanh nghiệp không thích cách thức làm của doanh nghiệp mua lại. Điều quan trọng là duy trì được nguồn vốn nhân sự trong doanh nghiệp mục tiêu sau khi mua lại. Sự thuyên chuyển của các nhân sự chủ chốt từ doanh nghiệp bị mua có thể có tác động tiêu cực đến hiệu suất của doanh nghiệp khi đã sáp nhập. Mất các cán bộ chủ chốt sẽ làm suy yếu các khả năng của doanh nghiệp bị mua lại và làm giảm giá trị của nó.

Đánh giá không đầy đủ về doanh nghiệp mục tiêu: ngay cả khi các doanh nghiệp tích hợp thành công, họ vẫn thường rơi vào tình trạng ước lượng quá cao tiềm năng tạo giá trị bởi sự kết hợp các đơn vị kinh doanh khác nhau. Chính vì những ước lượng quá cao lợi ích chiến lược sinh ra từ việc mua lại, nên doanh nghiệp mua lại đã trả quá cao cho mục tiêu so với giá trị đích thực của nó.


88 v1.0

Phí tổn mua lại: việc mua lại của các doanh nghiệp mà cổ phiếu của họ đang mua bán công khai rất đắt. Khi một doanh nghiệp đấu giá để mua cổ phiếu của một doanh nghiệp khác, giá cổ phiếu thường được đặt rất cao trong quá trình mua lại. Đặc biệt là trong trường hợp đấu giá cạnh tranh, khi mà có hai hay nhiều doanh nghiệp đồng thời muốn mua để kiểm soát một doanh nghiệp . Do đó, việc mua lại thường phải trả một khoản tăng thêm so với giá thị trường hiện tại của doanh nghiệp đang muốn mua.

Tỷ lệ nợ cao hay bất thường: để tài trợ cho các cuộc mua lại doanh nghiệp sẽ tăng mức độ nợ. Duy trì mức độ nợ cao như vậy có thể gây các hiệu ứng tiêu cực lên doanh nghiệp. Ví dụ, tăng khả năng vỡ nợ, giảm chất lượng tín dụng. Hơn nữa, tỷ lệ nợ cao ngăn cản các đầu tư cần thiết vào những hoạt động góp phần vào thành công lâu dài của doanh nghiệp như R&D, đào tạo nguồn nhân lực và marketing.

Khó có thể đạt được sự cộng hưởng: hiệu ứng cộng hưởng tồn tại khi giá trị tạo ra từ các đơn vị làm việc với nhau lớn hơn tổng giá trị tạo thành từ các đơn vị này nếu nó hoạt động riêng rẽ. Cộng hưởng cũng có nghĩa là giá trị của các tài sản khi được đặt trong mối quan hệ với nhau sẽ lớn hơn khi chúng đặt độc lập. Cộng hưởng sinh ra bởi hiệu quả phát sinh từ tính kinh tế theo quy mô, tính kinh tế theo phạm vi và bởi sự chia sẻ các nguồn lực (như nguồn vốn nhân sự, kiến thức) giữa các đơn vị kinh doanh trong một doanh nghiệp đã sáp nhập. Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh thông qua mua lại chấp nhận chi phí giao dịch để hưởng được tính cộng hưởng riêng. Cộng hưởng riêng là do sự kết hợp và tích hợp các tài sản của doanh nghiệp mua lại và bị mua lại sinh ra các khả năng và năng lực cốt lõi mà không thể có bởi sự kết hợp hay tích hợp tài sản của doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Cộng hưởng riêng xuất hiện nếu các tài sản của doanh nghiệp bổ sung theo những cách thức độc đáo. Do sự độc đáo đó, cộng hưởng riêng sẽ làm cho đối thủ rất khó nhận thức và bắt chước. Tuy vậy, cộng hưởng riêng cũng rất khó tạo ra. Doanh nghiệp phải tính đến các chi phí cần thiết để các tác động cộng hưởng hợp lý trên cơ sở chi phí và thu nhập của việc mua lại thành công.

Quy mô quá lớn: hầu hết các cuộc mua lại làm cho doanh nghiệp lớn hơn, qua đó có thể giúp nó đạt được tính kinh tế về quy mô. Những tiết kiệm nhờ hoạt động đó có thể làm cho hoạt động hiệu quả hơn, ví dụ hai tổ chức bán hàng có thể tích hợp để sử dụng ít đại diện bán hàng hơn, mà vẫn bán được sản phẩm của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp tìm cách tăng quy mô bởi tiềm năng đạt được tính kinh tế về quy mô, và tăng năng lực thị trường. Tuy nhiên, đến một mức độ nào đó, chi phí tăng thêm để quản lý doanh nghiệp lớn sẽ vượt quá lợi ích mà tính kinh tế quy mô và sức mạnh thị trường đem lại. Hơn nữa, cũng có thể việc tăng quy mô là cách để chống lại các cuộc chiếm quyền kiểm soát. Vì doanh nghiệp càng lớn, càng ít nguy cơ gặp phải tình thế như vậy. Tuy nhiên, tính phức tạp nảy sinh từ quy mô lớn thường đưa các nhà quản trị đến việc sử dụng các kiểm soát quan liêu hơn để quản trị doanh nghiệp phức hợp. Các hoạt động kiểm soát hành chính là các quy


v1.0 89

tắc sử dụng sự giám sát được chính thức hoá, các chính sách để đảm bảo sự đồng nhất của các quyết định ở tất cả các bộ phận khác nhau. Theo thời gian các kiểm soát chính thức hoá dẫn đến các hành vi quản trị cứng nhắc và tiêu chuẩn hoá. Về lâu dài chắc chắn nó sẽ làm giảm tính linh hoạt và giảm đi sự cải tiến.

5.3. Quản trị tổ hợp các hoạt động kinh doanh

Bản chất của chiến lược cấp doanh nghiệp là lựa chọn các hoạt động kinh doanh mang lại cơ hội và tiềm năng tăng trưởng lớn cho tổ chức. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải rà soát và đánh giá tổ hợp các hoạt động kinh doanh hiện thời của mình để xác định các hoạt động cần tiếp tục đầu tư để phát triển, hoạt động nào cần phải loại bỏ và những cơ hội thâm nhập vào các hoạt động kinh doanh mới. Dưới đây lần lượt cung cấp các công cụ - hay còn gọi là các ma trận phân bổ nguồn lực - giúp các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp đánh giá vị thế cạnh tranh của các SBU trong tổ hợp kinh doanh của doanh nghiệp với nhau trên cùng một tiêu chuẩn thống nhất. Mỗi công cụ phân tích này quan tâm nhiều hơn tới một trong 2 tiêu chí cơ bản: 1) sự cân bằng của tổ hợp các hoạt động kinh doanh thể hiện khả năng đóng góp và phân bổ nguồn tài chính và 2) sức hấp dẫn của SBU thông qua khả năng sinh lời và tiềm năng tăng trưởng của SBU.

5.3.1. Ma trận tăng trưởng - thị phần (Ma trận BCG)

Một trong những ma trận quản trị tổ hợp các hoạt động kinh doanh nổi tiếng nhất là ma trận tăng trưởng - thị phần hay còn gọi là ma trận BCG (công cụ ma trận này do Hãng tư vấn chiến lược nổi tiếng BCG phát triển). Mục tiêu của công cụ ma trận BCG là giúp các nhà chiến lược định vị được các SBU khác nhau và từ đó xác lập được các định hướng phát triển tổ hợp các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nguyên lý xây dựng ma trận BCG dựa trên việc xác định 2 biến số chiến lược (xem hình 5.4)

Hình 5.4: Ma trận BCG

Nguồn: G. Johnson & K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, 2008 Tốc độ tăng trưởng của ngành (có bao gồm SBU của doanh nghiệp): hàm ý rằng

chỉ các hoạt động có mức tăng trưởng mới có khả năng giảm đáng kể chi phí và do


90 v1.0

đó cho phép xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Ngược lại với những hoạt động đã ổn định, chi phí và thị phần đã cố định đồng nghĩa với cuộc chơi đã được ấn định. Tốc độ tăng trưởng cũng thể hiện nhu cầu tài chính (vốn đầu tư, vốn lưu động) của SBU. Những hoạt động kinh doanh có tốc độ tăng trưởng càng cao thì càng có nhu cầu đầu tư lớn.

Thị phần tương đối của các SBU: được tính dựa trên tỷ lệ thị phần của SBU so với thị phần của doanh nghiệp cạnh tranh lớn nhất nắm giữ trong trong một ngành cụ thể. Nó thể hiện vị thế của SBU dựa trên quy mô chi phí do đó thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU. Ví dụ: nếu SBU sữa tươi của doanh nghiệp A có thị phần bằng 10% và đối thủ cạnh tranh lớn nhất của doanh nghiệp A có thị phần là 20% thì thị phần tương đối của SBU sữa tươi là 10/20 = 0.5. Lưu ý khi SBU của doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu trong một ngành thì thị phần tương đối của nó sẽ lớn hơn 1. Theo BCG mức thị phần tương đối thể hiện lợi thế về chi phí xuất phát từ tính kinh tế theo quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và do đó thể hiện khả năng sinh lời của SBU.

Để xây dựng ma trận BCG của một doanh nghiệp hoạt động đa dạng hóa, nhà chiến lược cần phải tiến hành 3 bước:

Bước 1: Phân đoạn chiến lược doanh nghiệp thành các SBU (xem lại bài 4 mục 1). Ví dụ: Doanh nghiệp sữa Vinamilk có thể được phân đoạn thành các SBU: sữa tươi, sữa bột, sữa chua, kem...

Bước 2: Đánh giá triển vọng của các SBU trên ma trận BCG dựa trên việc xác định thị phần tương đối của SBU và tốc độ tăng trưởng của SBU trong một ngành xác định (xem hình 5.4). Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 vòng tròn, độ lớn của mỗi vòng tròn thể hiện tỷ lệ doanh thu sinh ra bởi SBU so với tổng doanh thu của toàn doanh nghiệp. Mỗi vòng tròn SBU sẽ nằm ở 1 trong 4 ô của ma trận BCG, với tên gọi và đặc điểm từng ô như sau:

o Ô ngôi sao (Star): như tên gọi những SBU nằm trong ô ngôi sao là các SBU dẫn đầu trong ngành (tốc độ phát triển cao, thị phần tương đối cũng cao). Đây là những hoạt động kinh doanh hứa hẹn tiềm năng tăng trưởng và lợi nhuận lâu dài.

o Ô dấu hỏi (Question Mark): thuộc ô dấu hỏi là các SBU mới gia nhập thị trường và còn yếu về vị thế cạnh tranh (thị phần tương đối thấp hơn đối thủ chính) nhưng có triển vọng tăng trưởng tốt (tốc độ phát triển cao). Một SBU nằm trong ô dấu hỏi có thể trở thành ngôi sao nếu được đầu tư thích hợp.

o Ô bò sữa (Cash Cow): đây là những SBU có thị phần tương đối cao nhưng đã bước vào giai đoạn bão hòa (tốc độ tăng trưởng thấp). Nhu cầu đầu tư tài chính cho các SBU này không cao và đây là những hoạt động mang lại nguồn doanh thu lớn và thặng dư tài chính cho doanh nghiệp .

o Ô con chó (Dog): Các SBU nằm trong ô con chó phản ánh vị thế cạnh tranh yếu và lại phải kinh doanh trong ngành không có tiềm năng tăng trưởng.

Bước 3: phát triển các mục tiêu chiến lược cho mỗi SBU và cho tổ hợp kinh doanh của doanh nghiệp. Như trên đã trình bày, mục tiêu của công cụ ma trận BCG là để


v1.0 91

giúp doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực để tối đa hóa khả năng sinh lời và tiềm năng phát triển trong dài hạn của mình (xem hình 5.5). Nguyên lý phát triển mục tiêu chiến lược của ma trận BCG là:

o Thặng dư về nguồn lực tài chính của các SBU thuộc ô bò sữa nên được dùng để đầu tư cho các SBU thuộc ô dấu hỏi và duy trì các SBU thuộc ô ngôi sao. Tuy nhiên, đối với các SBU thuộc ô dấu hỏi có vị thế quá yếu hay tiềm năng tăng trưởng thấp thì doanh nghiệp nên loại bỏ, bán đi. Đối với các SBU thuộc ô con chó thì doanh nghiệp phải từ bỏ và rút khỏi thị trường.

o Cần đảm bảo một tổ hợp cân bằng dựa trên việc cân đối vị trí các SBU trên ma trận BCG. Một tổ hợp cân bằng nên có đủ các ngôi sao và dấu hỏi để đảm bảo sự tăng trưởng trong dài hạn nhưng cũng cần có các SBU bò sữa để hỗ trợ nhu cầu đầu tư cho các SBU ngôi sao hay dấu hỏi.

Hình 5.5: Các định hướng chiến lược phát triển dựa trên BCG

Nguồn: G. Johnson & K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, 2008

Bảng số liệu dưới đây cho thấy doanh nghiệp hiện có 4 SBU tương ứng A, B, C, D (cột 1) và doanh thu tương ứng của các SBU trong 2 năm liên tục 2005 và 2006 (cột 2 và 3). Các cột 4, 5, 6 thể hiện doanh thu lần lượt của 3 đối thủ cạnh tranh dẫn đầu trong ngành. Tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành năm 2005 là 10%.

Bảng 5.1: Bài tập ma trận xây dựng ma trận BCG

SBU 2005 2006 Danh sách 3 đối thủ dẫn đầu

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

A 140 160 320 300 250

B 60 80 100 80 70

C 120 110 160 150 130

D 40 42 150 120 88

Từ các số liệu trên cho phép xác định được lần lượt thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng của các SBU như trong bảng dưới đây:


92 v1.0

SBU Thị phần tương đối Danh sách 3 đối thủ dẫn đầu

(1) (3)/(4) {(3) – (2)}/(2)

A 0.5 15%

B 0.8 33%

C 0.7 - 8%

D 0.3 5%

Trên cơ sở các biến số thu được có thể xây dựng ma trận BCG cho doanh nghiệp:

Nhận xét:

o Hai SBU A và B thuộc ô "dấu hỏi" và có triển vọng nên đầu tư và phát triển để di chuyển qua vị trí của ô “ngôi sao”.

o SBU C mặc dù hiện tại có tốc độ phát triển âm, nhưng có thị phần đáng kể nên xem xét nguyên nhân để khắc phục (đưa qua ô “bò sữa”).

o SBU D đang có vị trí phản ánh hoạt động kinh doanh không hiệu quả và khả năng phát triển yếu do đó cần xem xét cắt giảm đầu tư hoặc thanh lý bớt, loại bỏ D khỏi lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.

5.3.2. Ma trận Mc Kinsey

Một công cụ phân tích tổ hợp hoạt động kinh doanh khác cũng được sử dụng phổ biến là ma trận Mc Kinsey. Đây là công cụ phân tích được phát triển bởi hãng tư vấn chiến lược Mc Kinsey cho tập đoàn General Electric để quản trị tổ hợp các hoạt động kinh doanh, chính vì thế nó còn có tên gọi khác là ma trận GE.

Ma trận Mc Kinsey sẽ định vị các SBU theo 2 biến số - biểu diễn hai chiều của ma trận: 1) Mức độ hấp dẫn của ngành và 2) Vị thế cạnh tranh (xem hình 5.6). Đánh giá mức độ hấp dẫn ngành có thể dựa trên phân tích PESTEL hay phân tích 5 lực lượng cạnh tranh (bài 2), trong khi phân tích chuỗi giá trị cho phép xác định được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ma trận Mc Kinsey chính là hình ảnh của ma trận TOWS - mức độ hấp dẫn tương ứng với các KFS của môi trường ngành và vị thế cạnh tranh tương ứng với các lợi thế cạnh tranh của SBU.

Tốc độ phát triển

10%

0%

Thị phần tương đối

B

C

D

A


v1.0 93

Hình 5.6: Ma trận Mc Kinsey

Nguồn: Fred David, Concepts of Strategic Management

Với cách phân chia mỗi trục tọa độ thành ba mức độ từ yếu đến trung bình và tốt, ma trận Mc Kinsey được chia làm 9 ô với 3 nhóm định hướng chiến lược chính:

Nhóm 1: ba ô góc trái phía trên của ma trận (ô màu đỏ) được gọi là vùng khả quan, ở vị trí này doanh nghiệp có nhiều cơ hội và tiềm năng phát triển, vì thế nên chú trọng đầu tư đối với các SBU nằm trong vùng này.

Nhóm 2: nhóm ba ô nằm trên đường chéo góc của ma trận (ô màu trắng). Các SBU nằm ở ô này cần phải cẩn thận lựa chọn khi quyết định đầu tư. Đối với các SBU trong nhóm này, doanh nghiệp có xu hướng lựa chọn chiến lược duy trì sự phát triển hay giảm bớt thị phần.

Nhóm 3: nhóm ba ô ở góc phía dưới ma trận (ô màu vàng) được gọi là vùng bất lợi. Doanh nghiệp có các SBU nằm trong vùng này không còn hấp dẫn nữa nên có xu hướng lựa chọn chiến lược thay thế hay loại bỏ chúng.

Phương pháp xây dựng ma trận Mc Kinsey bao gồm các bước sau:

Bước 1: xác định tiêu thức đánh giá 2 biến số: mức độ hấp dẫn ngành và vị thế cạnh tranh của SBU. Mức hấp dẫn của ngành có thể được đánh giá qua các tiêu thức: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, mức sinh lợi của ngành, cường độ và tính chất cạnh tranh, các rào cản, tính ổn định của công nghệ, ... Vị thế cạnh tranh tương đối của SBU có thể được đánh giá thông qua các tiêu chí như: thị phần tương đối, giá cả, bí quyết công nghệ, chất lượng sản phẩm, năng suất ...

Bước 2: xác định tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí bằng cách gắn trọng số tương đối cho mỗi tiêu chí (tổng trọng số tương đối cho mỗi tiêu chí bằng 1).

Bước 3: đánh giá xếp loại từng SBU dựa trên mỗi tiêu chí sử dụng thang điểm đánh giá chuẩn từ 1 (kém) đến 4 (tốt).

Bước 4: tính độ hấp dẫn ngành và thế mạnh cạnh tranh bằng cách nhân các giá trị của mỗi tiêu chí với trọng số của nó và cộng các tích lại. (xem ví dụ trong bảng 5.2).

Trung bình Yếu Mạnh

Thấp

Trung bình

Cao

Mức hấp

dẫn của

ngành

Vị thế cạnh tranh


94 v1.0

Bảng 5.2: xây dựng ma trận Mc Kinsey

Bước 1: Xác định mức hấp dẫn của ngành

Các yếu tố Trọng số Xếp loại Điểm số theo trọng số

1. Quy mô của ngành 0.05 3 0.15

2. Tốc độ tăng trưởng của ngành 0.2 4 0.8

3. Tỷ suất lợi nhuận 0.15 3 0.45

4. Cường độ cạnh tranh trong ngành 0.08 2 0.16

5. Tính ổn định của công nghệ 0.07 4 0.28

6. Quy mô vốn 0.2 5 1

7. Ràng buộc pháp lý 0.25 1 0.25

Tổng 1 3.09

Bước 2: Xác định vị thế cạnh tranh SBU

Các yếu tố Trọng số Xếp loại Điểm theo trọng số

1. Thị phần 0.3 3 0.9

2. Giá bán 0.1 4 0.4

3. Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6

4. Công nghệ 0.1 3 0.3

5. Chi phí 0.15 3 0.45

6. Năng lực sản xuất 0.1 2 0.2

7. Sự đa dạng hóa sản phẩm 0.05 1 0.05

8. Dịch vụ sau bán hàng 0.05 2 0.1

Tổng 1 3


v1.0 95

Bước 3: Định vị trí SBU trên ma trận


96 v1.0

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ trả lời 2 câu hỏi quan trọng: doanh nghiệp sẽ thực hiện những hoạt động kinh doanh (SBU) nào? Doanh nghiệp sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh này ra sao ?

Để quyết định chiến lược phát triển doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong 4 loại hình chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường và đa dạng hóa.

Theo thời gian, hầu hết các doanh nghiệp đều đứng trước cơ hội đa dạng hóa, mở rộng phạm vi hoạt động theo 2 hướng: đa dạng hóa liên quan (tích hợp hàng dọc hoặc hàng ngang) và đa dạng hóa không liên quan. Quyết định đa dạng hóa sẽ phụ thuộc chủ yếu vào khả năng dịch chuyển các năng lực cộng sinh (synergy) giữa các SBU của doanh nghiệp .

Ban giám đốc và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể cải thiện hiệu quả quản lý tổ hợp các hoạt động kinh doanh bằng cách sử dụng các công cụ phân tích ma trận BCG hay Mc Kinsey.


v1.0 97

CÂU HỎI CUỐI BÀI

1. Mục tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường là gì? Nêu các trường hợp sử dụng loại

hình chiến lược này?

2. Lợi ích của ma trận tổ hợp kinh doanh BCG?

3. Trình bày lợi ích và hạn chế của phương thức mua lại?

CÂU HỎI THƯỜNG GẶP

1. Tại sao chiến lược thâm nhập thị trường lại được sử dụng trong trường hợp khi thị phần của

đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng?

2. Tại sao khi sản phẩm và dịch vụ đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống thì chúng ta có

thể triển khai chiến lược phát triển sản phẩm?

3. Mục tiêu của việc xây dựng ma trận tổ hợp kinh doanh BCG là gì?

4. Tại sao nói Công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi của thị hiếu khách hàng

là một trong những nhược điểm của chiến lược chi phí thấp?

5. Khi SBU đang nằm tại ô Bò tiền thì khi đó doanh nghiệp có thể triển khai các chiến lược nào

cho SBU này?


98 v1.0

BÀI TẬP

1. Phân tích qua Ma trận BCG

A tiền thân là một doanh nghiệp thép nhỏ ở cuối thế kỷ 19. Đó là một trong những doanh nghiệp đầu tiên đã đưa carbon thêm vào sắt để sản xuất thép và là một doanh nghiệp mạnh khá linh hoạt. Những sản phẩm đầu tiên của doanh nghiệp là lưỡi câu cá được làm từ dây thép dẻo. Cùng với thời gian, cấu trúc sản phẩm của doanh nghiệp phát triển bao gồm tất cả những gì họ có thể sản xuất như lao để tập thể dục hay rào chắn thép. Ngày nay, họ tập trung việc sản xuất của mình vào các công cụ chuyên nghiệp, các sản phẩm phục vụ ý thích của các tay không chuyên. Sản phẩm cốt lõi bao gồm cưa tay, mũi khoan, tua vít, cửa… Những công cụ này rất phức tạp và cạnh tranh trên thị trường. Đối thủ cạnh tranh chính của A là B.

Hãy phân tích cấu trúc sản phẩm bằng ma trận BCG với những dữ liệu như sau:

a. B là người dẫn đầu thị trường cưa tay với 40% thị phần. A chiếm 25%. Ngày càng có ít người tự xây nhà hơn và các tay không chuyên cũng dùng nhiều máy móc phức tạp hơn. Tuy nhiên lĩnh vực cưa tay vẫn mang lại nhiều lợi nhuận

b. A vẫn đang tiếp tục sản xuất lưỡi câu có gai mà loại này đang bị cấm trên nhiều thị trường

c. Cả A và B đều đầu tư rất lớn vào lĩnh vực công cụ làm vườn và kỳ vọng doanh số bán sẽ tăng lên trong tương lai vì ngày càng có nhiều người dành thời gian rỗi để làm vườn hơn. A có 10% thị phần ở thị trường mới còn B có 15%.

Documents

BÀI 5: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆPeldata11.topica.edu.vn/HocLieu/v1.0/MAN308/Giao trinh/07-MAN308-Bai 5-v1.0.pdf · Ví dụ: Tập đoàn Virgin đã bắt đầu bằng