BÀI 4: CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANHeldata11.topica.edu.vn/HocLieu/v1.0/MAN308/Giao trinh/06-MAN308-Bai 4-v1.0.pdf · Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh v1.0 61 4.1. Phân

Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh

v1.0 59

BÀI 4: CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

Nội dung

Khái niệm, vai trò và các tiêu chí phân đoạn chiến lược.

Sự khác biệt giữa 2 công cụ phân đoạn: phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường.

Khái niệm, phân loại, các ưu và nhược điểm, trường hợp triển khai loại hình chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung.

Mục tiêu

Phân đoạn chiến lược một doanh nghiệp kinh doanh thành các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU) dựa trên các tiêu chí phân đoạn phổ biến.

Phân biệt phân đoạn chiến lược nhằm xác định các SBU và phân đoạn thị trường nhằm xác định các đoạn thị trường mục tiêu.

Hoạch định các chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung cho các SBU của công ty.

Hướng dẫn học

Học viên cần tìm hiểu thêm các kiến thức liên quan đến phân đoạn marketing, các tiêu thức sử dụng trong phân đoạn thị trường của doanh nghiệp, tìm kiếm các tài liệu liên quan đến lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, ... trong các tài liệu tham khảo sau đây: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ; các thông tin liên quan trên Internet

Thời lượng học

9 tiết


v1.0 60

TÍNH HUỐNG DẪN NHẬP

Tình huống: Chiến lược cạnh tranh của Dell trong ngành kinh doanh máy tính

Michael Dell khởi nghiệp bằng việc mở một công ty kinh doanh máy tính nhỏ. Trong vòng chưa đầy 20 năm, Dell đã trở thành một công ty có mức doanh thu hàng năm tới hơn 31 tỷ USD và mở rộng mạng lưới phân phối trên toàn cầu. Đâu là những nhân tố cạnh tranh của Dell khi so sánh với các đối thủ truyền thống trong ngành có quy mô lớn như IBM, HP, Compaq?

Năm 2008, doanh thu từ bán hàng trực tuyến đạt trung bình 40 triệu USD/ngày, doanh số này chiếm tới gần một nửa trong tổng doanh thu có được từ tất cả các hoạt động kinh doanh của công ty. Mô hình phân phối trực tuyến đã đem lại cho Dell nhiều lợi thế cạnh tranh, đặc biệt, giảm chi phí của quá trình thương mại hóa sản phẩm. Hình thức phân phối trực tuyến này loại bỏ các trung gian phân phối (nhà bán buôn, nhà bán lẻ) và cho phép Dell có thể kiểm soát hoàn toàn mức tồn kho và chi phí phân phối. Cụ thể, thời gian lưu kho của Dell là từ 7 đến 13 ngày so với 60 đến 100 ngày của các đối thủ.

Dell còn được biết đến là một công ty có dịch vụ khách hàng hoàn hảo. Mặc dù hàng ngày Dell phải tiếp cận với trên 10.000 khách hàng từ các tổ chức, các đại diện của chính phủ, các viện y tế và giáo dục, các doanh nghiệp nhỏ và cả những người tiêu dùng là cá nhân. Dữ liệu khách hàng khổng lồ của Dell hỗ trợ rất nhiều cho những chương trình truyền thông marketing và dịch vụ khách hàng. Khi khách hàng gọi điện hay gửi thư điện tử đến cho Dell để tư vấn về các vấn đề kỹ thuật, công nghệ... Công ty sẽ tập trung cung cấp cho khách hàng những giải pháp trong thời gian sớm nhất.

Tập trung vào các sản phẩm máy tính cá nhân, Dell đã tận dụng Internet cho việc cá biệt hóa nhu cầu của khách hàng bằng việc cho phép khách hàng lựa chọn và xây dựng cấu hình máy tính của riêng mình. Dell còn đưa ra danh sách những sản phẩm bổ sung cho sản phẩm chính và để cho thị trường tự quyết định về tầm quan trọng của những thành phần này. Dựa vào đó phân tích xem khách hàng thường đặt hàng sản phẩm nào và sử dụng những thông tin có được này để làm tiền đề cho việc phát triển liên tục các sản phẩm mới.

Cuối cùng, Dell có một chuỗi cung ứng hợp tác chặt chẽ và linh hoạt. Các nhà cung ứng của công ty có mối quan hệ chặt chẽ với các nhà quản lý của Dell trong hoạt động kinh doanh để có thể giữ chi phí R&D luôn ở mức thấp, và giữ cho sản phẩm được cung ứng đúng theo yêu cầu của khách hàng. Dell có cách quản lý cung và cầu hợp lý đến mức làm cho cả những nhà cung cấp của Dell lẫn khách hàng đều rất hài lòng.

Câu hỏi

Dell đã thành công trong ngành kinh doanh máy tính cá nhân nhờ các yếu tố cạnh tranh nào?


v1.0 61

4.1. Phân đoạn chiến lược

Nội dung của bài 4 liên quan chủ yếu đến một câu hỏi chiến lược mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải trả lời: chúng ta sẽ lựa chọn chiến lược cạnh tranh nào để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững cho các SBU của mình? Ví dụ, đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các hãng hàng không giá rẻ như Jetstar, các công ty hàng không truyền thống như Vietnam Airlines sẽ triển khai chiến lược cạnh tranh bằng cách giảm giá vé hay lựa chọn duy trì và tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ "khác biệt hóa" cho khách hàng?

Để tiếp cận nghiên cứu các loại hình chiến lược cạnh tranh, trước hết doanh nghiệp cần phải tiến hành phân đoạn chiến lược các hoạt động kinh doanh để xác lập SBU. Trong thực tế, đa số các doanh nghiệp hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, đa sản phẩm, do đó công ty có thể cấu thành từ nhiều SBU hoặc nhiều nhóm SBU khác nhau. Các SBU này hoạt động trên những thị trường khác nhau và có những khách hàng khác nhau, cũng như cần có sự phân bổ các nguồn lực và năng lực khác nhau của tổ chức.

4.1.1. Phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường

Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một hoạt động kinh doanh mà tại đó các nguồn lực của doanh nghiệp có thể được huy động và phân bổ một cách độc lập và đồng thời đòi hỏi cùng những nhân tố thành công chủ chốt (KFS).

Kỹ thuật để tiến hành xác định các SBU trong một doanh nghiệp được gọi là "Phân đoạn chiến lược".

Phân đoạn chiến lược được hiểu là hoạt động mà nhà quản trị chiến lược coi doanh nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia doanh nghiệp thành những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).

Phân đoạn chiến lược là công cụ phân tích nền tảng cho việc thiết lập các chiến lược cấp kinh doanh. Bởi vì mỗi một SBU là một bộ phận độc lập trong doanh nghiệp về phạm vi thị trường - sản phẩm nguồn lực đòi hỏi những mục tiêu cũng như phương thức cạnh tranh khác nhau.

Trong một doanh nghiệp luôn luôn tồn tại một số đơn vị kinh doanh hoạt động tương đối độc lập, một số khác lại khá phụ thuộc vào hoạt động của các đơn vị khác. Vì vậy, việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau phải tính đến vai trò của các đơn vị này như một bộ phận cấu thành trong tổng thể các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ, hãy xem xét các dòng sản phẩm của Lexus - dòng sản phẩm cao cấp và các dòng sản phẩm đại chúng mang thương hiệu Toyota. Việc phân chia các hoạt động kinh doanh thành các đơn vị như trên cho phép Toyota xác định được mức độ độc lập và phụ thuộc về mặt nguồn lực giữa 2 đơn vị kinh doanh này, từ đó hoạch định được mục tiêu và loại hình chiến lược cho từng đơn vị kinh doanh.

Một trong những sai lầm thường xuyên gặp phải của nhà chiến lược là hay nhầm lẫn giữa "phân đoạn chiến lược" với một loại phân đoạn phổ biến khác là hay phân đoạn thị trường".


v1.0 62

Bản chất của phân đoạn thị trường dựa trên nguyên lý "Các thị trường rất hiếm khi đồng nhất và nó được cấu thành bởi 1 nhóm người tiêu dùng với những

nhu cầu, sở thích, phương thức mua sắm khác nhau".

Để nhận dạng được những điểm khác biệt về cầu thị trường này, việc phân đoạn theo các cặp sản phẩm/thị trường cho phép doanh nghiệp tách biệt và tối ưu hoá các nỗ lực marketing đối với khách hàng cuối cùng của mình. Có nghĩa là làm cho các sản phẩm của doanh nghiệp thích nghi được với người tiêu dùng. Trong khi đó, phân đoạn chiến lược lại tập trung vào việc xác lập các tập hợp hoạt động kinh doanh đồng nhất dựa trên sự kết hợp cụ thể giữa

các yếu tố thị trường, cạnh tranh và công nghệ.

Ví dụ: Hãy xem xét việc vận dụng 2 công cụ phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị

trường trong trường hợp nhà sản xuất ôtô hàng đầu thế giới hiện nay Toyota:

Nếu tiến hành phân đoạn chiến lược, Toyota có thể được phân chia thành các SBU căn cứ vào phạm vi phân khúc khách hàng như: dòng xe gia đình, dòng xe đa dụng SUV, dòng xe thể thao, dòng xe cao cấp (Lexus), ...

Nếu tiến hành phân đoạn thị trường thì mỗi SBU trên lại có thể được phân chia thành nhiều phân đoạn thị trường, ví dụ nếu căn cứ vào: dung tích xilanh nhỏ, vừa và lớn; xe 2 chỗ, xe 4 chỗ; chạy xăng hay diesel; … Từ đó các hoạt động xúc tiến bán và một cách tổng quát là tập hợp nỗ lực marketing sẽ được làm tương thích với mỗi một mục

tiêu khách hàng và với mỗi một sản phẩm.

Có thể phân biệt chi tiết một số khác biệt giữa 2 công cụ phân đoạn: phân đoạn chiến

lược và phân đoạn thị trường như trong bảng 4.1 dưới đây.

Bảng 4.1: Phân đoạn thị trường và Phân đoạn chiến lược

Phân đoạn thị trường Phân đoạn chiến lược

Liên quan đến 1 lĩnh vực/1 hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Phân chia khách hàng thành các nhóm có cùng chung đặc điểm tương đồng về: nhu cầu, sở thích, hành vi và tập tính mua hàng.

Cho phép thích nghi các sản phẩm với nhu cầu cụ thể của khách hàng, lựa chọn những mục tiêu ưu tiên, thiết lập marketing - hỗn hợp.

Dẫn đến những thay đổi ở tầm ngắn và trung hạn.

Liên quan đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Phân chia các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thành các nhóm đồng nhất về:

o Công nghệ.

o Thị trường.

o Đối thủ cạnh tranh.

Cho phép phát hiện:

o Các cơ hội phát triển và mua lại/sáp nhập những hoạt động kinh doanh mới.

o Các yêu cầu phát triển hoặc từ bỏ những hoạt động kinh doanh không hiệu quả hiện nay.

o Nhận dạng và tạo lập các lợi thế cạnh tranh.

Dẫn đến những thay đổi ở tầm trung và dài hạn.

CHO PHÉP PHÁT HIỆN CÁC NHU CẦU CHƯA HOẶC KHÔNG THOẢ MÃN CỦA KHÁCH HÀNG BẰNG CÁC SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ HIỆN NAY CỦA DOANH NGHIỆP.


v1.0 63

4.1.2. Một số tiêu chí phân đoạn chiến lược phổ biến

Phân đoạn chiến lược là một kỹ thuật khó, thiên về khả năng tư duy hơn là tác nghiệp. Có nhiều kỹ thuật phân đoạn chiến lược khác nhau, trong khuôn khổ cuốn sách này chúng tôi giới thiệu một phương pháp phổ biến, dựa trên nguyên lý: việc xác lập 2 hoạt động kinh doanh (2 chi nhánh, 2 khu vực thị trường địa lý, 2 dòng sản phẩm) sẽ thuộc về cùng một SBU nếu 2 hoạt động này cùng sở hữu 2 nhóm tiêu chí (xem bảng 4.2): các tiêu chí bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các hoạt động kinh doanh cùng chia sẻ các tiêu chí này thuộc cùng một đơn vị kinh doanh.

4.1.2.1. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên ngoài doanh nghiệp

Khách hàng: doanh nghiệp có thể phân biệt giữa khách hàng cá nhân hay khách hàng tổ chức, khách hàng dân sự hay quân đội, khách hàng doanh nghiệp hay Nhà nước và trong khách hàng là doanh nghiệp lại có thể phân chia theo số lượng nhân viên. Các hoạt động kinh doanh cùng thuộc một SBU phải cùng đáp ứng một tập khách hàng mục tiêu.

Thị trường tối ưu: là phạm vi thị trường về mặt địa lý mà sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp có thể được chào bán. Trong những tập đoàn lớn hay các công ty đa quốc gia, có thể phân biệt các SBU theo vùng địa lý như: địa phương (1 quốc gia), khu vực (E.U, ASEAN hay Bắc Mỹ) và toàn cầu. Đối với các công ty có quy mô nhỏ, mức độ khu vực thị trường địa phương sẽ bị thu hẹp hơn nhiều như: Khu vực miền Bắc, khu vực miền Nam. Để thuộc cùng một SBU, các hoạt động kinh doanh phải cùng được triển khai trên cùng một thị trường tối ưu.

Hệ thống phân phối: nếu 2 hoạt động kinh doanh sử dụng các hệ thống phân phối khác nhau (bán buôn, bán lẻ, bán hàng trực tiếp hay bán hàng trực tuyến) thì sẽ không thuộc một SBU.

Đối thủ cạnh tranh: để cùng thuộc một SBU các hoạt động kinh doanh phải có cùng những đối thủ cạnh tranh.

4.1.2.2. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên trong doanh nghiệp

Công nghệ: nếu 2 hoạt động kinh doanh sử dụng cùng một loại công nghệ thì sẽ thuộc một SBU.

Năng lực: nếu 2 hoạt động kinh doanh huy động và sử dụng cùng một số năng lực cụ thể thì sẽ cùng thuộc về một SBU.

Năng lực cộng sinh (synergy): các năng lực cộng sinh giữa 2 hoạt động kinh doanh càng lớn, càng tương đồng thì khả năng cùng thuộc về một SBU càng lớn. Do đó, mỗi một SBU trong doanh nghiệp sẽ thuộc về một chuỗi giá trị hay khái niệm về sự kết hợp của bộ ba nhân tố "thị trường/cạnh tranh/công nghệ" là đặc thù của phân đoạn chiến lược. Một SBU có thể coi như một doanh nghiệp độc lập với những nguồn lực và năng lực riêng biệt, hoạt động trên những thị trường riêng biệt và với những nhân tố cạnh tranh (KFS) riêng biệt.


v1.0 64

Bảng 4.2: Các tiêu chí phân đoạn chiến lược

Nguồn: K. Scholes & G. Johnson

Cùng SBU Khác SBU

KFS Tương đồng Khác biệt

Các tiêu chí bên ngoài:

Khách hàng

Thị trường tối ưu

Phân phối

Đối thủ

Giống nhau

Giống nhau

Giống nhau

Giống nhau

Khác nhau

Khác nhau

Khác nhau

Khác nhau

Các tiêu chí bên trong:

Công nghệ

Năng lực

Năng lực cộng sinh

Tương tự

Tương tự

Cao

Khác nhau

Khác nhau

Thấp

Chuỗi giá trị Chỉ một chuỗi giá trị Nhiều chuỗi giá trị

4.1.3. Khó khăn của phân đoạn chiến lược

Khả năng sinh lời ban đầu không đảm bảo rằng doanh nghiệp đã tiến hành phân đoạn chiến lược chính xác. Lợi nhuận trên mức bình quân của một hoạt động kinh doanh có thể hoặc không thể công nhận sự tồn tại có giá trị của một đoạn chiến lược (SBU). Lợi nhuận không đảm bảo rằng SBU đó có thể duy trì và phát triển được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã nhận ra rằng sự tập trung vào một SBU có khả năng sinh lời trên mức trung bình trong ngắn hạn có thể dẫn tới sự sụt giảm mạnh của doanh nghiệp trong tương lai. Trong trường hợp này doanh nghiệp cần phải tổ chức phân đoạn lại các đơn vị kinh doanh của mình.

Ví dụ: Những năm đầu thập kỉ 60, Anh và Mỹ là các nhà sản xuất chủ yếu loại môtô phân khối lớn. Lúc đó Nhật chỉ sản xuất môtô có phân khối nhỏ. Giai đoạn này, các nhà sản xuất ở cả Anh và Mỹ đều quyết định rằng “những chiếc siêu môtô” (những xe máy có dung tích máy cực lớn trên 500 phân khối) là một đơn vị chiến lược có giá trị hơn hẳn các loại xe nhỏ hơn. Bởi vậy họ đã bỏ hẳn thị phần xe máy dung tích nhỏ cho người Nhật. Giả thiết đánh giá về tầm mức của phân khúc chiến lược này là sai lầm. Trên thực tế, không có rào cản thực sự nào tách rời việc thiết kế, sản xuất, tiếp thị và phân phối xe máy phân khối lớn và xe máy phân khối nhỏ. Các doanh nghiệp như Honda, Yamaha đã được cho phép độc chiếm thị trường xe máy phân khối nhỏ. Từ đó, họ đã có thể xây dựng một lợi thế cạnh tranh đáng kể và mở rộng chuyển giao sang tất cả các chủng loại môtô.

Kinh nghiệm chỉ ra rằng nếu phân đoạn chiến lược không hợp lý sẽ dẫn đến chiến lược thất bại, trong khi đó một phân đoạn hợp lý sẽ trở thành 1 vũ khí để thành công. Tuy nhiên, trong thực tế không có 1 phương pháp tuyệt đối chính xác để thành công. Chính vì thế quản trị chiến lược được coi như 1 nghệ thuật hơn là 1 môn khoa học. Mặc dù vậy trong mọi trường hợp phân đoạn chiến lược được coi như yếu tố


v1.0 65

không thể thiếu để tiến hành quản lý tập hợp các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược của bất kỳ doanh nghiệp nào là phải tự mình trả lời cho câu hỏi: Những đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau của chúng ta là gì?

4.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

4.2.1. Bản chất chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong các sách l ý luận và thực tiễn quản trị kinh doanh từ những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản Châu Âu và Châu Mỹ, từ nửa cuối những năm 90 của thế kỷ trước ở Việt Nam. Có nhiều cách nhìn nhận về chiến lược kinh doanh khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thể. Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: chiến lược kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị về vị thế, được hiểu là "các công cụ, giải pháp, nguồn lực để triển khai chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một doanh nghiệp" (Alan Rowe, 1993).

Về mục tiêu, chiến lược kinh doanh có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh trong dài hạn của các SBU của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh xác định hoặc trên một thị trường mục tiêu xác định của doanh nghiệp đó. Vì vậy chiến lược kinh doanh có thể có tính cạnh tranh (đua tranh với tất cả các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên kết với một hoặc một vài đối tác để dành được một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác). Chiến lược kinh doanh luôn luôn đặt vấn đề doanh nghiệp hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành kinh doanh cụ thể.

4.2.2. Mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh trong dài hạn sẽ phụ thuộc vào khả năng định vị hay khả năng tạo lập được một lợi thế cạnh tranh bền vững hay không? Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có thể sử dụng cách tiếp cận cơ bản của M. Porter trong việc xác định loại hình chiến lược cạnh tranh, bao gồm 3 loại: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. M. Porter gọi 3 loại hình chiến lược cạnh tranh này là các chiến lược tổng quát vì chúng có thể áp dụng cho tất cả các hoạt động hay ngành kinh doanh khác nhau.

M. Porter đã lập luận rằng: cho dù doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều điểm mạnh/yếu trước các đối thủ khác nhau, nhưng tựu trung lại có 2 nguồn lợi thế cạnh tranh chủ yếu: lợi thế bằng chi phí thấp hoặc lợi thế do khác biệt hóa về sản phẩm/dịch vụ. Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost Leader), chiến lược khác biệt hóa (differentiation) và chiến lược tập trung "focus" (M. Porter, 1986). Chiến lược


v1.0 66

tập trung lại có 2 biến thể: tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa. Các chiến lược cạnh tranh này được thể hiện trong hình 4.1 dưới đây.

Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược tập trung bằng chi phí

Chiến lược tập trung bằng khác biệt hóa

Hình 4.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Nguồn: M.Porter 1986

Ý tưởng làm nền tảng cho khái niệm về các chiến lược cạnh tranh tổng quát là: lợi thế cạnh tranh là tâm điểm của mọi chiến lược và để đạt được lợi thế doanh nghiệp cần phải lựa chọn lợi thế nào và trong phạm vi nào? Chiến lược dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong phạm vi rộng của ngành hoặc phân khúc ngành kinh doanh. Trong khi đó chiến lược tập trung lại hướng tới lợi thế cạnh tranh trong những phân khúc hẹp của ngành kinh doanh.

Mỗi một chiến lược cạnh tranh tổng quát là kết quả của sự lựa chọn nhất quán của doanh nghiệp về loại sản phẩm cung ứng, phạm vi thị trường cung ứng và đặc biệt các khả năng tạo ra sự khác biệt. Việc lựa chọn và triển khai một chiến lược cạnh tranh sẽ phải cân nhắc sự khác biệt giữa các ngành và thị trường cụ thể của doanh nghiệp. Chúng ta sẽ nghiên cứu lần lượt các chiến lược này.

4.2.3. Chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost Leader Strategy)

4.2.3.1. Khái niệm

Chiến lược dẫn đầu về chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm/dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với mức chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ.

Mục tiêu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là hướng tới mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành. Lợi thế chi phí so với các đối thủ sẽ tạo ra sự hấp dẫn khách hàng và cho phép doanh nghiệp giành được thị phần lớn hơn và sẽ có mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân. Trong trường hợp doanh nghiệp hoạt động rộng và phục vụ nhiều phân khúc ngành, chiến lược dẫn đầu về chi phí sẽ đem lại cho doanh nghiệp lợi nhuận trên mức trung bình của ngành mặc dù trong ngành ấy đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ. Nguồn gốc về lợi thế chi phí thì khác nhau tùy theo từng ngành và phụ thuộc vào cấu trúc cạnh tranh của ngành đó. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí có thể đạt được các lợi thế cạnh tranh sau:

Nguồn lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Khác biệt hóa

Phạm

vi cạn

h tr

anh

Hẹp

Rộ

ng


v1.0 67

o Một là, doanh nghiệp có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì có chi phí thấp hơn.

o Hai là, doanh nghiệp sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ một khi số lượng đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh bằng giá.

Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp đã mở đường đến thành công cho nhiều doanh nghiệp.

Ví dụ: Khi mới xuất hiện lần đầu vào các năm 1950 và 1960, các nhà bán lẻ hạ giá ở Mỹ như E.J. Korvette và sau này là Kmart đã thâu tóm phần lớn thị trường bán lẻ từ tay các cửa hàng bách hóa truyền thống và các cửa hàng đặc chủng. Thành công của họ nhờ vào khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp, và họ đã phát triển khả năng ấy bằng cách giữ cho cơ cấu chi phí của mình luôn thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh truyền thống. Những công ty hạ giá này lần lượt bị thay thế bởi Wal-Mart và Target vì cả hai đã có thể thực hiện một chiến lược chi phí thấp hiệu quả hơn nhiều.Trong chiến lược này, sản phẩm hay dịch vụ mà Wal-Mart hay Target cung cấp hoàn toàn tương đồng với sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ. Chẳng hạn, các mặt hàng được Wal-Mart và Target bán có thể lấy từ nhiều nguồn khác nhau như pin Duracell, ống nhòm Minolta, máy ảnh Canon, phim Kodak, quần jeans Wrangler, dầu gội Palmolive, lưỡi dao cạo râu Gillette, bút Bic, ... Vậy tại sao nhiều người lại thích tìm đến Wal-Mart và Target để mua những món hàng này mà bỏ qua những địa điểm bán hàng của đối thủ? Vì họ tin rằng họ sẽ mua được cũng những món hàng như vậy nhưng với giá rẻ hơn. Hai tập đoàn này đã được xây dựng đặc biệt với lợi thế chi phí thấp như một phần chính trong chiến lược tổng thể của mình.

4.2.3.2. Các điều kiện triển khai

Chiến lược dẫn đầu về chi phí đòi hỏi các điều kiện để triển khai thành công, cụ thể là:

Thị phần lớn: chiến lược dẫn đầu về chi phí đòi hỏi phải có một thị phần tương đối rộng lớn. Vì khi đó sẽ cho phép doanh nghiệp tiết kiệm trong mua hàng với số lượng lớn, trở thành khách hàng chính đối với nhà cung ứng. Do đó, dẫn tới gia tăng quyền lực lên bên bán và điều này sẽ giúp giảm phí tổn thêm một lần nữa, do tận dụng được lợi thế theo quy mô.

Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: tạo sự khác biệt thường rất tốn kém, nếu doanh nghiệp đầu tư cho việc tạo sự khác biệt sẽ làm tăng chi phí. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này nên duy trì mức chi phí sao cho mức độ khác biệt không thấp hơn quá nhiều so với các đối thủ tạo ra sự khác biệt. Thực chất, doanh nghiệp sẽ chỉ đáp ứng thị trường các đặc tính khi mà khách hàng đã thật sự cần. Ví dụ: doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí trong ngành sản xuất ôtô chỉ bổ


v1.0 68

sung tính năng chống bó cứng phanh ABS khi mà họ nhận thấy khách hàng thực sự cần tính năng này.

Năng lực sản xuất và đầu tư lớn: vì kinh doanh trên một thị trường lớn, nên khối lượng sản phẩm bán ra lớn vì vậy cần phải có năng lực sản xuất tương ứng để đáp ứng được điều này. Để làm được điều đó, các doanh nghiệp khi thực thi chiến lược này cần phải liên tục đầu tư lớn vào công nghệ, dây chuyền sản xuất, nhà xưởng.

Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ: do mục tiêu chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là kiểm soát tuyệt đối cấu trúc về chi phí, cho nên để có thể thi hành tốt chiến lược này cần phải có năng lực quản trị sản xuất cũng như tổ chức kỹ thuật công nghệ tốt, biết khi nào thay đổi trang thiết bị, biết bố trí và sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả để giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất.

Chính sách giá linh hoạt: do phạm vi cạnh tranh lớn, nên chính sách giá của doanh nghiệp phải linh hoạt để thích ứng với các tác động cạnh tranh liên tục của thị trường. Dựa trên cơ sở chi phí ban đầu của mình, kết hợp với việc phân tích đối thủ khác, doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những mức giá khác nhau tại những thời điểm khác nhau. Lúc này, doanh nghiệp phải chủ động định giá và chấp nhận những lỗ lãi ban đầu để xây dựng thị phần.

Ví dụ: Tập đoàn bán lẻ Wal-Mart đã triển khai rất thành công chiến lược dẫn đầu về chi phí trên một thị trường rộng lớn, toàn cầu. Cửa hàng đầu tiên của Wal-Mart do Sam Walton khai trương năm 1962, bốn mươi năm sau Wal-Mart đã có trên 4200 siêu thị trên toàn thế giới, lợi nhuận ròng năm 2001 đạt 6,67 tỷ USD trên doanh số là 217,8 tỷ USD. Mỗi năm trung bình Wal-Mart đầu tư 2 tỷ USD vào hệ thống máy tính và phần mềm thông tin để giữ cho việc kết nối trực tiếp luôn luôn được thông suốt giữa 4200 siêu thị, 200 trung tâm phân phối và hơn 5000 nhà cung cấp đại điện cho hơn 85.000 doanh nghiệp sản xuất. Hệ thống đó mang tên "Cross Docking - Giao hàng chéo" và vận hành 24/24 giờ và 7/7 ngày. Công dụng của Cross Docking là cung cấp thông tin thời gian thực "real time" để việc cung ứng luôn luôn kịp thời từ xe giao hàng đến thẳng các quầy hàng của siêu thị. Với hệ thống này, các siêu thị không còn cần kho chứa hàng mà các quầy hàng hết đến đâu sẽ được giao hàng ngay đến đấy.

Hệ thống thông tin nối mạng của Wal-Mart còn có chức năng thứ 2 mang tên "data warehouse", cứ mỗi phút có đến 8,4 triệu thông tin về khách hàng từ 4200 siêu thị được chuyển về trung tâm lưu trữ. Thông tin về khách hàng được lấy trực tiếp từ các mã vạch ở các mặt hàng khi khách trả tiền. Trên cơ sở đó, các khuynh hướng tiêu dùng và thị hiếu của khách hàng được thường xuyên theo sát để kịp thời điều chỉnh các chào hàng.

Với Wal-Mart, tiền, hàng hóa và thông tin hòa thành những dòng lưu chuyển không ngừng nối liền doanh nghiệp với thị trường và khách hàng. Trên các dòng lưu chuyển đó, giá thành các sản phẩm của Wal-Mart luôn được giữ thấp


v1.0 69

hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh và khó có công ty nào theo kịp được sự phát triển này.

4.2.3.3. Ưu điểm, hạn chế và rủi ro của chiến lược dẫn đầu về chi phí

Ưu điểm:

Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp có cấu trúc chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn: Khi các doanh nghiệp giành giật khách hàng của nhau, bằng cách giảm giá bán sản phẩm hay dịch vụ thì rõ ràng các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ chịu đựng việc này tốt hơn, do có chi phí sản xuất tốt hơn, vì vậy giá bán ra của họ sẽ thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Khi cuộc chiến xảy ra thì thiệt hại của nó gây ra đối với các đối thủ của doanh nghiệp sẽ lớn hơn so với các doanh nghiệp chi phí thấp. Tuy nhiên không có doanh nghiệp nào muốn có một cuộc chiến tranh về giá cả, vì lúc đó người thắng cũng chịu nhiều tổn thất. Về phía khách hàng thì lâu dài họ cũng sẽ là người chịu thiệt. Ví dụ, Coca Cola ban đầu tiến vào thị trường Việt Nam, họ đã liên tục giảm giá bán các sản phẩm của mình, cho đến khi các hãng giải khát nước ngọt khác trong nước không thể tiếp tục cạnh tranh được nữa ... Sau khi đã giành thắng lợi trong cuộc chiến này thì Coca Cola lại bắt đầu tăng giá trở lại.

Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối: với chi phí thấp của mình, cũng như phạm vi thị trường rộng cho nên khi các nhà cung cấp và phân phối gia tăng sức ép đòi tăng giá thì các doanh nghiệp này cũng dễ dàng thương lượng hơn với các nhà cung cấp vì tỉ lệ gia tăng giá thành của sản phẩm sẽ không quá lớn so với mặt bằng chung.

Tạo ra rào cản gia nhập: vì khách hàng là những người rất nhạy cảm với giá cho nên với giá bán thấp của mình, các doanh nghiệp thi hành chiến lược giá thấp đã tạo nên một rào cản đối với các đối thủ khác định xâm nhập vào thị trường này khi khó khăn trong việc lôi kéo khách hàng và lượng vốn đầu tư vào sản xuất.

Hạn chế và rủi ro:

Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn: khi các đối thủ đã quen dần với việc doanh nghiệp thực thi chiến lược chi phí thấp thì họ sẽ có những điều chỉnh để cạnh tranh hiệu quả hơn theo 2 hướng:

o Cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật hiện đại hơn để có thể hạ thấp dần cấu trúc chi phí.

o Nhắm đến một phân đoạn thị trường nhỏ hơn và triển khai chiến lược tập trung bằng chi phí hay khác biệt hoá (xem mục 4.2.4)

Thay đổi về công nghệ: làm cho những đầu tư lớn hoặc những kinh nghiệm học hỏi không còn ý nghĩa hay giá trị nữa. Khi những công nghệ mà doanh nghiệp mới đầu tư đã trở nên lạc hậu, tuy nhiên doanh nghiệp lại không thể ngay lập tức nâng cấp, vì giá trị của những công nghệ trước lớn cho nên việc cắt giảm chi phí dựa vào công nghệ không thực sự hiệu quả.


v1.0 70

Doanh nghiệp bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng: vì quá tập trung chú ý đến việc kiểm soát chi phí cho nên công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc nhận dạng được những thay đổi về sản phẩm hoặc marketing cần có để thoả mãn được thị hiếu của khách hàng.

Một ví dụ cổ điển cho các đe dọa đối với doanh nghiệp triển khai chiến lược dẫn đầu về chi phí là trường hợp của công ty sản xuất xe ôtô Ford Motor Company hồi thập niên 1920. Bằng việc giới hạn những kiểu xe và các biến thể, đầu tư các thiết bị tự động hoá cao độ, và kiên trì theo đuổi mục tiêu chi phí thấp bằng con đường chuyên tâm học hỏi, Ford đã đưa sự dẫn đầu về giá cả của mình đạt đến tầm mức không có đối thủ. Sự học hỏi ấy được tình trạng thiếu những thay đổi về kiểu dáng trợ giúp. Tuy nhiên, khi thu nhập tăng lên, nhiều khách hàng đã có một chiếc xe và đang tính đến chuyện mua một chiếc nữa thì thị trường bắt đầu đặt nặng vào những yêu cầu về phong cách, thay đổi kiểu dáng, sự tiện nghi, và một không gian kín thay vì thoáng cho một chiếc xe. Khách hàng sẵn sàng trả một mức giá cao hơn để có những đặc tính này. General Motor đã sẵn sàng để khai thác sự thay đổi này với đủ loại kiểu dáng. Trong thực trạng những khắc nghiệt được tạo ra bởi những khoản đầu tư khổng lồ vào việc giảm thiểu phí tổn cho một kiểu dáng đã lỗi thời, Ford phải đối diện với những phí tổn khổng lồ vì phải điều chỉnh về mặt chiến lược cạnh tranh.

4.2.4. Chiến lược khác biệt hoá


Chiến lược cạnh tranh thứ hai là chiến lược khác biệt hóa. Đây là chiến lược tìm kiếm cơ hội trở thành "người duy nhất" trong một ngành kinh doanh theo đánh giá của khách hàng về một vài đặc tính quan trọng nào đó.

Chiến lược này nhấn mạnh sự lựa chọn một hoặc một vài thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ mà người mua đánh giá cao, tiếp đó định vị là người duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó.

Khác biệt hóa sản phẩm có nhiều hình thức: thiết kế hoặc hình ảnh nhãn hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng, …

Một cách lý tưởng, doanh nghiệp phải làm cho mình khác người ở một vài phương diện nào đó. Doanh nghiệp có thể áp đặt một mức giá cao để tương xứng với sự độc đáo này.

Ngày nay, các doanh nghiệp áp dụng chiến lược tạo nên sự khác biệt. Hãy xem ngành công nghiệp ô tô. Volvo giới thiệu đặc tính bền vững và an toàn để tạo nên sự khác biệt. Toyota nổi tiếng về chất lượng, và gần đây hãng này lại tạo nên sự khác biệt với mô hình xe Prius sử dụng động cơ hybrid "xăng - điện". Mini Cooper thì tuyên bố với khách hàng rằng thật thú vị và đặc biệt khi dùng xe của họ. Porsche cũng làm cho mình khác biệt bằng cách tập trung phát triển các xe thể thao hiệu suất cao. Trong khi GM cung cấp các loại xe phù hợp


v1.0 71

với ngân sách của mọi gia đình và Toyota tự tin tuyên bố chất lượng và độ tin cậy cao, thì cả hai hãng này lại không tỏ ra hấp dẫn đối với những khách hàng quan tâm đến tốc độ, sự nhanh nhẹn và cảm giác điều khiển. Porsche và Ferrari đã làm được điều này thông qua chiến lược tạo nên sự khác biệt của mình.

Khác biệt hóa, nếu làm được là một chiến lược cạnh tranh cho phép doanh nghiệp đứng vững được trên thị trường và đem lại lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành, bởi nó tạo ra được một vị thế phòng vệ tốt, từ đó giúp doanh nghiệp đối phó với tác động của các lực lượng cạnh tranh trên thị trường, mặc dù theo một cách khác với cách của chiến lược dẫn đầu về chi phí. Khác biệt hóa giúp cho doanh nghiệp không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh nhờ vào sự tín nhiệm, trung thành với nhãn hiệu/ thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp của khách hàng và nhờ đó khách hàng không đặt nặng vấn đề giá cả (giá của các sản phẩm có tính khác biệt cũng sẽ cao hơn so với mức giá trung bình trong ngành).

Không thể xác định rõ khác biệt hóa nếu chỉ xem xét doanh nghiệp trên tổng thể, nó xuất phát từ các hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp thực hiện và phương pháp mà doanh nghiệp tác động đến người mua. Nói cách khác, khác biệt hóa phải xuất phát từ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Hầu như mọi hoạt động giá trị đều có thể là nguồn gốc tiềm năng cho sự khác biệt hóa. Hầu như mọi hoạt động tạo lập giá trị trong chuỗi đều có thể là nguồn gốc, tiềm năng cho sự khác biệt hóa. Thu mua các nguyên phụ liệu và những yếu tố đầu vào khác có thể tác động đến sản phẩm sau cùng và theo đó là khác biệt hóa. Ví dụ như Heineken đặc biệt chú trọng đến chất lượng và độ tinh khiết của các thành phần trong bia và họ luôn sử dụng loại men rất ổn định. Một số doanh nghiệp khác lại thực hiện khác biệt hóa thông qua các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động phát triển công nghệ có thể đưa đến những thiết kế sản phẩm có công dụng khác biệt, duy nhất, độc đáo.

4.2.4.2. Các điều kiện triển khai

Năng lực marketing và R&D mạnh: để thực hiện được chiến lược khác biệt hoá thì doanh nghiệp cần phải có năng lực marketing và R&D mạnh để nghiên cứu, phát triển và giới thiệu, truyền thông, quảng cáo cho khách hàng của mình biết và chú ý đến sự khác biệt đó của sản phẩm. Từ đó kích thích nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm. Hãng thang máy Otis đã làm cho sản phẩm của mình trở nên khác biệt bằng cách nghiên cứu lắp thêm các thiết bị dự báo từ xa. Vào giờ cao điểm ở các cao ốc văn phòng, việc thực hiện các hoạt động bảo trì hoặc sửa chữa rất bất tiện. Trước tình hình đó, Otis đã sử dụng thiết bị dự báo từ xa để lường trước những trở ngại có thể xảy ra và gửi nhân viên đến trước từ sớm để thực hiện dịch vụ bảo trì vào những giờ mà thang máy được ít người sử dụng. Hay như Oral - B đã tạo ra khác biệt khi tung ra những bàn chải đánh răng có tính năng (màu sắc) nhắc nhở người sử dụng biết khi nào cần thay bàn chải mới.

Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động: muốn giữ được sự khác biệt của sản phẩm, cũng như không ngừng gia tăng các điểm khác biệt của sản phẩm, các dòng


v1.0 72

sản phẩm mới thì khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động của doanh nghiệp phải liên tục được phát huy, duy trì. Cứ sau vài năm Gillette lại tung ra thị trường một loại dao cạo râu mới. Kể từ khi giới thiệu loại dao cạo 2 lưỡi (Trac II) Gillette đã tung ra một loạt các loại dao cạo cải tiến như 2 lưỡi tự điều chỉnh (Atra), 2 lưỡi chống thấm nước (Sensor), 3 lưỡi (Mach 3) và sau này là 5 lưỡi (Fusion). Lộ trình khác biệt của sản phẩm của Gillette là: Cải tiến, Nâng cấp và Đổi mới.

4.2.4.3. Ưu điểm, hạn chế và rủi ro của chiến lược khác biệt hóa

Ưu điểm:

Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh: Do các sản phẩm của doanh nghiệp có tính khác biệt hoá, và thu hút được một lượng lớn khách hàng trung thành với các sản phẩm của mình. Nhờ đó, các khách hàng sẽ không đặt nặng vấn đề giá cả đối với các nhãn hiệu sản phẩm yêu thích, điều này cho phép doanh nghiệp định giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhờ vào tính khác biệt của sản phẩm.

Tạo ra sự trung thành của khách hàng: Chính nhờ có sự khác biệt trong sản phẩm của mình so với các đối thủ khác, cho nên các khách hàng thoả mãn với tính khác biệt trong sản phẩm sẽ trở thành những khách hàng trung thành của doanh nghiệp.

Tạo ra rào cản gia nhập: Khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hoá sản phẩm/dịch vụ thì họ đã tạo ra cho mình được hai lợi thế đó là sự trung thành của khách hàng và tính duy nhất của sản phẩm trên thị trường. Đây chính là hai rào cản rất khó vượt qua đối với bất kỳ một đối thủ nào khi muốn xâm nhập vào thị trường.

Hạn chế và rủi ro:

Dễ bị đối thủ bắt chước: Theo thời gian sự bắt chước, học hỏi của đối thủ cạnh tranh sẽ thu hẹp sự khác biệt trong sản phẩm tung ra thị trường. Khi Tide kết hợp với Downy thì gần như ngay sau đó Omo cũng kết hợp với Comfort, hay dễ dàng nhận ra hơn cả là sự bắt chước lồng ghép hương bạc hà vào kem đánh răng của các hãng kem đánh răng. Đây là một tình trạng thường xảy ra khi các ngành nghề đã phát triển ở quy mô toàn cầu.

Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện: Khi người mua trở nên tinh tế và sành sỏi hơn trong việc tiêu dùng thì họ nhận thấy rằng các yếu tố làm nên sự khác biệt của một sản phẩm không còn nhiều quan trọng và mặt bằng chất lượng của các sản phẩm không ngừng được cải tiến do vậy họ tiến hành so sánh và sử dụng chuyển đổi giữa các mặt hàng. Sản phẩm nào quảng cáo, giới thiệu tốt hơn thì rõ ràng họ sẽ để ý và thử dùng nhiều hơn.

Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn: Sự khác biệt về giá cả giữa những đối thủ cạnh tranh đến nỗi khác biệt hoá ấy không đảm bảo sự trung thành với nhãn hiệu. Khi ấy, người tiêu dùng sẽ hy sinh một số những đặc tính, dịch vụ, hoặc hình ảnh nào đó của sản phẩm đã được khác biệt hoá kia để lựa chọn những sản phẩm khác và tiết kiệm được một khoản tiền lớn.

Ngay cả với những sản phẩm thông thường, các nhà chiến lược cũng có thể khai thác các cơ hội để làm sản phẩm trở nên khác biệt. Mặc dù giá cả và các đặc tính


v1.0 73

sản phẩm có thể như nhau, nhưng vẫn có thể tạo nên sự khác biệt trên cơ sở dịch vụ.

Ví dụ: Xi-măng vốn là một sản phẩm rất thông thường, không có gì đặc biệt. Tuy nhiên, công ty Cemex tại Mexico - nhà cung cấp lớn thứ hai thế giới - đã phát triển khả năng giao hàng nhanh chóng và tin cậy khiến sản phẩm của họ trở nên khác biệt rõ ràng so với các sản phẩm của nhiều đối thủ cạnh tranh. Cemex đã có được quyền lực công nghiệp mạnh mẽ tại nhiều thị trường vì họ đã triển khai chiến lược sản xuất và chiến lược hậu cần công nghệ cao nhằm giao hàng đúng hẹn đến 98% thời gian, so với 34% của hầu hết các đối thủ cạnh tranh. Trong lĩnh vực xây dựng, vốn luôn hoạt động theo quy trình chặt chẽ, việc giao hàng đúng hẹn được đánh giá rất cao, đặc biệt là khi việc giao hàng trễ đồng nghĩa với việc công nhân không có việc làm nhưng vẫn phải trả lương. Trong trường hợp này, uy tín cao đã tạo nên sự khác biệt hiệu quả cho một sản phẩm bình thường, phổ thông.

4.2.5. Chiến lược tập trung (Focus)


Chiến lược tổng quát thứ 3 là chiến lược tập trung, điểm khác biệt với 2 chiến lược cạnh tranh trên là chiến lược này tập trung vào việc tạo lập lợi thế cạnh tranh trên cơ sở lựa chọn phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành.

Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tập trung sẽ lựa chọn một phân khúc hoặc một nhóm phân khúc và điều chỉnh chiến lược trong phạm vi đó mà không quan tâm đến các phân khúc khác.

Trong khi chiến lược dẫn đầu về chi phí và khác biệt hoá nhắm vào việc đạt được mục tiêu lợi thế cạnh tranh trong phạm vi rộng thì toàn bộ chiến lược tập trung lại xoay quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể cho thật tốt, và từ đó mỗi chính sách chức năng đều được xây dựng để nhắm đến mục tiêu ấy. Tiền đề cơ sở của chiến lược này là, với cách làm này, doanh nghiệp sẽ có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình hiệu quả hơn những đối thủ vốn đang bận cạnh tranh ở một phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn. Kết quả là, hoặc là doanh nghiệp đạt được sự khác biệt hoá do phục vụ tốt hơn nhu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc thực hiện được việc giảm phí tổn do phục vụ mục tiêu này, hoặc cả hai.

Chiến lược tập trung có 2 loại: chiến lược tập trung vào chi phí tìm kiếm lợi thế về chi phí trong phân khúc mục tiêu trong khi chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại nhắm đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu. Trong phân khúc mục tiêu của doanh nghiệp phải có những người mua với nhu cầu đặc trưng hoặc quá trình sản xuất - phân phối phải có sự khác biệt so với các phân khúc khác. Chiến lược tập trung vào chi phí khai thác những khác biệt về hành vi chi phí, còn chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại khai thác những nhu cầu riêng của người mua trong những phân khúc xác định.


v1.0 74

4.2.5.2. Ưu điểm, hạn chế và rủi ro của chiến lược tập trung

Ưu điểm:

Áp đặt mức giá cao hơn: doanh nghiệp chỉ tập trung vào thoả mãn một đoạn thị trường, vì vậy mức độ thoả mãn của khách hàng với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp sẽ cao hơn các đối thủ cạnh tranh, những doanh nghiệp theo đuổi phạm vi rộng hơn. Vì vậy doanh nghiệp có thể định giá một mức giá cao hơn so với các hãng khác.

Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng: khi đã tập trung vào một đoạn thị trường, doanh nghiệp có thể tập trung xây dựng được một vị thế, cũng như hệ thống kênh phân phối của mình, giá, lượng vốn đầu tư. Đây là những rào cản đặt ra cho những đối thủ tiềm năng muốn giành giật thị trường.

Tạo ra sự trung thành của 1 nhóm khách hàng: chiến lược tập trung luôn nhằm vào phục vụ tốt nhất 1 nhóm khách hàng, do đó luôn có lợi thế lớn khi tạo ra được sự trung thành của nhóm khách hàng đó với các sản phẩm của mình trong phân đoạn thị trường đó.

Phát triển các năng lực có thế mạnh: vì chỉ tập trung trong một thị phần giới hạn, cho nên các nguồn lực của công ty không bị phân bổ dàn trải, do vậy công ty có thể phát triển hiệu quả nhất các năng lực là thế mạnh của mình, như công nghệ, chi phí, hay sự khác biệt hoá.

Lợi thế theo quy mô và kinh nghiệm: chiến lược tập trung cũng tạo ra được lợi thế theo quy mô và kinh nghiệm trong đoạn thị trường mà doanh nghiệp phục vụ.

Rủi ro:

Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùng: những khác biệt về những sản phẩm hoặc dịch vụ người tiêu dùng mong ước giữa mục tiêu chiến lược và thị trường sẽ thu hẹp dần về tổng thể.

Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất: do chỉ tập trung vào một đoạn thị trường cho nên toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như doanh thu và lợi nhuận của công ty đều phụ thuộc vào đoạn thị trường này. Vì vậy, khi mà sức mua của thị trường này giảm thì doanh thu và lợi nhuận cũng sẽ giảm. Khi đó, doanh nghiệp sẽ phải một mặt kích cầu, một mặt phải tìm cách xâm nhập vào một thị trường mới.

Cạnh tranh từ các đối thủ khác biệt hoá hoặc chi phí thấp trên diện rộng: sự khác biệt về phí tổn giữa các đối thủ phục vụ thị trường đại trà và doanh nghiệp tập trung vào một nhóm người mua sẽ ngày càng lớn mạnh và sẽ loại bỏ những thuận lợi về mặt giá cả do phục vụ một mục tiêu hạn hẹp hoặc cân bằng lại sự dị biệt hoá có được do kiểu chiến lược tập trung.

Cuối cùng, nếu phân khúc mục tiêu của hoạt động có chiến lược tập trung không khác biệt so với những phân khúc khác thì việc áp dụng chiến lược này sẽ gặp nhiều rủi ro. Chẳng hạn, một công ty kinh doanh nước giải khát tập trung vào phân khúc nước cola, trong khi đó Coca-Cola và Pepsi có nhiều dòng sản phẩm khác nhau nhưng vẫn phục vụ tốt phân khúc nước cola và do đó vẫn giành được lợi thế cạnh tranh.


v1.0 75

Ví dụ: Canon thành lập năm 1935, đạt lợi nhuận ròng năm 2000 là 1,2 tỷ USD trên doanh số 24 tỷ USD. Năm 2001, Canon là doanh nghiệp hàng đầu thế giới về máy chụp hình (40% thị phần thế giới về máy chụp hình chuyên nghiệp và 23% máy kỹ thuật số), hạng nhất thế giới về máy in laser và máy photocopy. Ngoài ra, Canon còn sản xuất cả máy fax, mực in và giấy in, ... Vị thế cạnh tranh mạnh của Canon ở nhiều mặt hàng khác nhau đều được xây dựng trên cơ sở năng lực cốt lõi và tay nghề chuyên môn là lĩnh vực khoa học công nghệ quang học. Logitech, thành lập 1981, hiện là công ty số 1 thế giới về tất cả các loại chuột máy tính, bàn phím, webcam (các thiết bị ngoại vi của máy tính).

Trong kinh doanh có 2 luận điểm cơ bản:

A: "Being the best to become the biggest" - "Hãy là người giỏi nhất để trở thành người lớn nhất"

B: "You either be very big or very very niche" - "Hoặc anh là người khổng lồ hoặc anh chọn một ngách rất riêng".

Trường hợp của Canon hay Sony chứng minh rõ quan điểm A hoàn toàn đúng. Ngược lại với quan điểm trước tiên phải là lớn nhất (the biggest) trong kinh doanh, thực tế cho thấy dù là "lớn nhất" mà không phải là người giỏi nhất (the best) thì cũng không thể đảm bảo sự thành công bền vững. Trường hợp của Logitech lại chứng minh cho sự sáng suốt trong việc thiết lập chiến lược cạnh tranh với quan điểm B. Trong lúc có quá nhiều tập đoàn khổng lồ chăm chú vào hoạt động kinh doanh máy tính thì Logitech lựa chọn và tập trung phát triển vào thị trường ngách ít người để ý.


v1.0 76

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Phân đoạn chiến lược là hoạt động phân chia doanh nghiệp thành các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU), mỗi SBU được cấu thành từ sự kết hợp cụ thể của bộ 3 nhân tố thị trường/đối thủ cạnh tranh/công nghệ và tại đó cho phép huy động và phân bổ các nguồn lực một cách độc lập với các hoạt động kinh doanh còn lại của doanh nghiệp. Xác lập các SBU là bước khởi đầu tiên quyết trong việc hoạch định chiến lược cạnh tranh.

Chiến lược kinh doanh hướng tới việc đạt được lợi thế cạnh tranh cho những SBU của doanh nghiệp. Các loại hình chiến lược cạnh tranh cho SBU bao gồm:

Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là chiến lược tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng cách cung ứng cho thị trường những sản phẩm/dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và phát triển được thị phần lớn.

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: là chiến lược tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa/dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược tập trung: là chiến lược chỉ nhắm vào đoạn thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập trung chuyên tâm vào việc đáp ứng một hay một vài thị trường ngách, đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù.


v1.0 77

CÂU HỎI CUỐI BÀI

1. Phân đoạn chiến lược là gì? Hãy nêu và phân tích mục đích của phân đoạn chiến lược và các tiêu thức phân đoạn chiến lược chính?

2. Chiến lược khác biệt hóa là gì? Hãy nêu và phân tích các đặc điểm của chiến lược khác biệt hóa? Trên cơ sở đó hãy liên hệ thực tế 1 doanh nghiệp triển khai chiến lược khác biệt hóa mà anh (chị) biết?

3. Chiến lược chi phí thấp là gì? Hãy nêu và phân tích các đặc điểm của chiến lược chi phí thấp? Trên cơ sở đó hãy liên hệ thực tế 1 doanh nghiệp triển khai chiến lược chi phí thấp mà anh (chị) biết?

4. Chiến lược tập trung hóa là gì? Hãy nêu và phân tích các đặc điểm của chiến lược tập trung hóa? Trên cơ sở đó hãy liên hệ thực tế 1 doanh nghiệp triển khai chiến lược tập trung hóa mà anh (chị) biết?

CÂU HỎI THƯỜNG GẶP

1. Điểm khác biệt cơ bản giữa phân đoạn marketing và phân đoạn chiến lược là gì?

2. Một doanh nghiệp có thể tạo ra nguồn của lợi thế cạnh tranh ở cả hai góc độ là chi phí thấp và khác biệt hóa hay không?

3. Chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa vào sự khác biệt hóa khác nhau ở đặc điểm nào?

4. Chiến lược chi phí thấp và chiến lược tập trung hóa vào sự chi phí thấp khác nhau ở đặc điểm nào?

5. Có khi nào chiến lược cạnh tranh đồng thời là chiến lược cấp kinh doanh và là chiến lược cấp doanh nghiệp không?


v1.0 78

BÀI TẬP

Xem xét thị trường toàn cầu trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng và sắp xếp tên các nhà hàng dưới đây tương ứng với các ô trong ma trận chiến lược cạnh tranh của M.Porter (hình 4.1).

1. Mc Donalds' (Nhãn hiệu toàn cầu)

2. Chick King (Chuyên gà rán, ít nổi tiếng hơn).

3. KFC (Nhãn hiệu toàn cầu).

4. Burger King (Nhãn hiệu toàn cầu).

5. Woodies Restaurant Chichester, UK (nhà hàng nổi tiếng nhưng nhỏ).

6. Denny's or Little Chef (chuỗi nhà hàng giống nhau, có đặc trưng riêng trên toàn nước Mỹ).

7. MGM Hotel Restaurant, Las Vegas (nhãn hiệu nổi tiếng, khách sạn phục vụ ngôi sao).

8. Subway (nhãn hiệu mở rộng của 1 loại bánh sandwich cao cấp).

9. A deli in New York (nhà hàng nhỏ nhưng nổi tiếng ngon ở New York).

10. Một quầy bán bánh mì kẹp thịt trên phố ở New York (rẻ nhưng chất lượng thấp)

Documents

BÀI 4: CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANHeldata11.topica.edu.vn/HocLieu/v1.0/MAN308/Giao trinh/06-MAN308-Bai 4-v1.0.pdf · Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh v1.0 61 4.1. Phân