BARRERAS INTERPERSONALES PARA LA ADOPCIÓN DE

DECISIONES

Integrantes:1.- Lizet Cruz Cárdenas 2.- Diego Mendoza3.-Luis Miguel Galvan Zarate4.-

Técnicas y modelos para la toma de decisionesTécnicas y modelos para la toma de decisiones

PALABRAS FRENTE A ACCIONES

• Modelo A: Reflexivo, Racional y Medianamente Modelo A: Reflexivo, Racional y Medianamente competitivo.competitivo. Comportamiento que se observa más habitualmente durante las reuniones de adopción de decisiones., los Directivos que siguen este modelo se responsabilizan de sus ideas y las defienden con un estilo que pone de manifiesto su sería preocupación por sus ideas.

• Modelo B: En primer lugar competitivo, en segundo Modelo B: En primer lugar competitivo, en segundo lugar reflexivo racional. lugar reflexivo racional. La preocupación por las ideas queda sustituida por la conformidad con las ideas como regla predominante.

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Consecuencias Practicas

• Asumir riesgos o experimentar con nuevas ideas o sentimientos;

• Ayudar a los demás a asumir responsabilidades, ser abiertos y asumir riesgos.

• Utilizar un estilo de comportamiento que respalde la norma de la individualidad y la confianza o la falta de confianza;

• Expresar sentimientos, positivos ó negativos.

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Valores Básicos

1.- Las relaciones humanas importaciones son aquellas que tienen que ver con la consecuencia del objetivo de la organización.

2.- Hay que hacer hincapié en la lógica cognoscitiva; se debe quitar importancia a los sentimientos y las emociones. Este valor repercute en el hecho de que los directivos consideren que los debates cognoscitivos e intelectuales son importantes, buenos, etc.

3.- La forma más eficaz de influir en las relaciones humanas es la dirección, coerción y control unilateral, así como las recompensas y penalizaciones que ratifican los tres valores.

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Grupo de Gestión Con Características del Modelo A y del Modelo B

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  MODELO A MODELO B

Número Total de Unidades analizadas Grupo 1 198

Grupo 2 143

Grupo 3 201

Grupo 4 131

Unidades Caracterizadas por: Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje

Responsabilizarse de sus propias ideas 74 74 78 78

Preocupación por las ideas de los demás 62 62 26 43

Conformidad hacia las ideas de os demás 27 26 43 47

Apertura hacia las ides de los demás 23 24 15 10

Individualidad 2 8 15 6

Antagonismo con las ideas de los demás 9 3 16 4

Falta de voluntad para audar a ls demás a responsabilizarse de sus propias ideas 2 2 7 3

Compromiso Limitado

•Uno de los descubrimientos más frecuentes es que en las decisiones importantes presentadas por el presidente no suele haber un debate abierto de las cuestiones y el compromiso de los miembros no suele ser absoluto.

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decisiones

El arte de ganar astutamente de los subordinados•Se cita un estudio de la eficacia de las

actividades de planificación de productos y de revisión de programas en una organización.

•Según la política de la empresa, las decisiones debían ser adoptadas por iguales de un determinado nivel.

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decisiones

Falta de conciencia

•Una de las cosas que se han observado con más frecuencia en los estudios de empresas es que los directivos no son consientes de sus modelos de comportamiento ni de las repercusiones negativas que tiene su comportamientos en los demás.

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decisiones

Declaraciones contasdictorias

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decisiones

Declaraciones contradictorias

Durante una parte de la entrevista, Sin embargo, en un momento posteriorun ejecutivo afirmó: de la misma entrevista dijo:

 

La relacion entre los miembros del comité     No se que piensan mis colegas de mi. Esejecutivo es estrecha, amistosa y se una pregunta difícil de responderbasa en años de trabajo en equipo

Tengo una relación franca con mi superior. No tengo una idea directa en la forma enque mi superior evalúa mi trabajo ni la impresión que tiene de mi.

Decimos lo que pensamos Tenemos cuidado de no decir nada quea generar enfrentamientos con otros.

La fortaleza de esta empresa radica en sus Sí, cuanto mas pienso en ello, más con-directivos. Son un grupo aplicado que se  vencido estoy de que ese es uno de loslleva bien. No tenemos nunca los desen- puntos débiles de esta empresa. La di-cuentros y enfrentamientos que me han  rección tiene miedo de responzabilizardicho se dan en otras empresas. a alguien, de decir, -Habías dicho que

lo ibas a hacer. ¿Qué ha pasado?-

PUNTOS CIEGOS Tendencia de directivos a no ser

conscientes de sentimientos negativos de los subordinados

Hablamos con frecuencia y

con sinceridad

Hacen todo lo q les pido, de

buena manera

Las relaciones con los

subordinados son relativamente

buenas

Cual es la realidad?

 71% No saben q opinan sus jefes de su trabajo (o de él). No tiene datos importantes o no saben cómo se les evalúa

65% No sabe q necesita para lograr el éxito en su empresa

87% Sabe que hay conflictos que rara vez se platican …………… Y hay más…

65% El equipo dirctivo no ayudaba a superar rivalidades entre grupo, falta de cooperación y deficiente comunicación

59% consideraba que la eficacia del equipo directivo era normal o no demasiado buena82% de los directivos medios deseaban mejoras en sus funciones y puestos, pero dudaban si podrían tratarlo abiertamente al equipo directivo

Estos problemas no se mencionan cuando hay la oportunidad, sin embargo, los más comunes de nombrar son:

Hay excesiva carga de trabajo

Necesitamos más ayuda

Menos reuniones

Retrasar los pazos

Bla bla bla bla bla

Desconfianza? Antagonismo?3 prácticas que generan desconfianza:

1. Constante alteración de puestos y organigramas de la empresa y tratamiento “semi-confidencial” a las versiones actualizadas

2. Cambio de directivos, sin información para ejecutivos afectados y sin comunicar los auténticos motivos del traslado

‘Deben estar cambiando, porque no están stisfechos de cómo van las cosas’

‘La insatisfacción es tan grande que ni siquiera nos dicen’

‘No insistan mucho en el ascenso, hasta que los ‘veteranos’ etén diplomáticamente informados’: Un ejecutivo beneficiado por el cambio

3. Desarrollo de nuevos departamentos con objetivos coincidentes con departamentos que ya existen

‘ Que no confían en mí?

‘Ahora por qué se preocupan de los detalles?’

‘Si no confían en mí, por qué no me lo dicen?’

El equipo directivo no hablaba abiertamente por miedo a preocupar al empleado (!!!!!) (Nota personal)

Notamos los valores de restar importancia a la expresión de los sentimientos negativos, y aumentar los controles que influyen en el

comportamiento del consejo de administración

Acción: Rechazar ideas nuevas, excéntricas, extravagantes, poco acordes a la misión de la empresa

Ejecutivos: ‘No queremos que se violenten’, ‘Si se lo decimos, limitamos la creatividad’

Directivo medio: ‘’Por qué no me dejan explicarlos? ‘Que quieren decir cuando sugieren no es el momento adecuado?’

Consecuencia: Los ejecutivos más eficaces se sueles enojar por estos hechosLos menos eficaces y comprometidos se suelen limitar a lamentarlos, o

adoptar el ‘Yo ya se los dije’

POR QUE NO PREGUNTAS?

* Dime qué cosas hago, si es que hay algo, que te pueda ayudar (o impida) ser el tipo de vicepresidente que te gustaría ser.

* Sesiones de evaluación del rendimiento

La autoridad que cobra fuerza por la falta de sinceridad era frágil y quebradiza;

La autoridad que se basaba en información sincera era realmente sólida y duradera

COLABORAR CON EL GRUPO• El proceso de búsqueda en la adopción de

decisiones ejecutivas se ha complicado hasta tal punto que la participación del grupo es esencial.

• Aparentemente ningún hombre por sí sólo puede tener el conocimiento necesario para adoptar una decisión eficaz.

• Si las aportaciones personales son necesarias en las reuniones del grupo, es importante que se cree un clima que fomente la innovación, la asunción de riesgos y la igualdad sincera entre directivos en las conversaciones que mantienen entre sí.

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COLABORAR CON EL GRUPO• El valor de un grupo consiste en aprovechar al

máximo las aportaciones de los individuos.• Cuanto mayor sea el contacto que la dirección

mantiene con la complejidad, a través del uso de ordenadores y de métodos cuantitativos, más obligada estará a trabajar con aportaciones de muchas personas diferentes y más importancia tendrá la dinámica de grupo de las sesiones de toma de decisiones.

• “La principal tarea de un Director es construir y mantener una red eficaz de toma de decisiones”

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UTILIZAR LAS REACCIONESUn método útil es que el superior y los miembros de

su grupo graben una reunión de toma de decisiones, sobre todo si se espera que sea difícil. En una fecha posterior pueden reunirse y analizar la grabación.

• Aprietos provocados.- Una de las ventajas de estas sesiones es que los miembros del consejo llegaron a ser conscientes de los aprietos en los que ponían a los demás y de la influencia que tenía cada miembro sobre el funcionamiento del grupo.

• Progresos conseguidos.- En las entrevistas, los ejecutivos declararon que, como resultado de las reuniones, los miembros del consejo se vieron en menos aprietos, sintieron menos hostilidad, menos frustraciones y su trabajo fue más constructivo.

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DEBATE ABIERTO•Una de las claves para que los grupos y

las organizaciones sean eficaces consiste en sacar a la luz los problemas y debatirlos exhaustivamente. Los motores humanos del grupo y de la organización se deben examinar periódicamente, de la misma manera de que se examina el motor de un automóvil. Sin un mantenimiento adecuado, todos acabaran estropeándose.

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NORMAS POSITIVAS Y NEGATIVAS DEL ESTUDIOPositivas1.Individualidad.- Especialmente para recompensar el

comportamiento que se centraba y que valoraba la exclusividad de las ideas y sentimientos de cada persona.

2.Preocupación.- Por las ideas y sentimientos de los demás.

3.Confianza.- En las ideas y sentimientos de los demás.

Negativas1.Conformidad.- Hacia las ideas y sentimientos de los

demás.2.Antagonismo.- Hacia esas ideas y sentimientos.3.Desconfianza.- Hacia esas ideas y sentimientos.

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