Benchmarking RRHH 2012

Benchmarking deGestinde Recursos Humanos

2012

Introduccin

I. Gestin de recursos humanos

1. Area de recursos humanos 1

2. Modelo de recursos humanos 1 - 3

2.1 Procesos desarrollados por las empresas en recursos humanos2.2 Modelo de recursos humanos basado en competencias

3. Planeamiento y organizacin de recursos humanos 3 - 5

3.1 Priorizando las actividades de recursos humanos3.2 Procesos que suelen tercerizarse3.3 Presupuesto asignado al rea de recursos humanos

4. Seleccin de personal 6 - 9

4.1 Fuentes de reclutamiento y seleccin de personal4.2 Factores para atraer nuevos empleados4.3 Preferencia por el sexo de los candidatos4.4 Herramientas utilizadas en los procesos de seleccin de personal4.5 Tiempo de cobertura de vacantes4.6 Renta / remuneracin de entrada

5. Dotacin de personal 10 - 12

5.1 Evolucin de la dotacin de personal5.2 Estructura del personal5.3 Desvinculaciones5.4 Generadores de reduccin de personal

6. Evaluacin de desempeo 12 - 15

6.1 Aplicacin de sistemas de gestin de desempeo6.2 Herramientas utilizadas para la evaluacin del desempeo y feedback

7. Capacitacin 15 - 18

7.1 Modalidades de capacitacin7.2 Factores considerados para asumir el costo de la capacitacin7.3 Compromiso del trabajador frente a la capacitacin recibida7.4 Inversin en capacitacin7.5 Induccin

8. Planes de carrera y sucesin 18 - 19

8.1 Programas de tutora / coaching

Contenido

9. Planes de retencin 19 - 22

9.1 Factores monetarios9.2 Factores no monetarios

10. Categorizacin / evaluacin / valoracin de puestos 22 - 24

10.1 Nmero de categoras o niveles10.2 Estadgrafo de comparacin

11. Clima organizacional 24 - 26

12. Equilibrio entre calidad de vida y trabajo 27 - 29

12.1 Polticas para equilibrar calidad de vida y trabajo12.2 Rgimen de descanso12.3 Poltica frente a horas extras

13. Programa Trainee 29 - 31

14. Desvinculacin de personal 32 - 33

II Administracin salarial

1. Sistemas de remuneraciones 34

2. Remuneracin en nuevos soles 35 - 38

2.1 Incremento de las remuneraciones en nuevos soles2.2 Meses en los que se realiza incrementos de sueldos2.3 Tendencia frente al ingreso de un nuevo ocupante

3. Remuneracin en dlares 38 - 40

4. Remuneracin variable 40 - 44

4.1 Niveles a los que se aplica la remuneracin variable4.2 Criterios para conceder la remuneracin variable4.3 Porcentaje de remuneracin variable4.4 Cumplimiento de remuneracin variable4.5 Poltica de pago de la remuneracin variable4.6 Remuneracin variable y utilidades de ley

5. Participacin de utilidades 45

5.1 Utilidades de ley5.2 Utilidades voluntarias

Contenido

III. Beneficios adicionales

1. Automvil 46 - 49

1.1 Modelos y marcas de automvil1.2 Gastos de seguro, gasolina y mantenimiento1.3 Estacionamiento1.4 Reposicin del automvil

2. Seguros 50 - 55

2.1 Seguro de asistencia mdica2.2 Seguro de accidentes2.3 Seguro de vida

2.3.1 Niveles a los que se otorga2.3.2 Montos otorgados

2.4 Otros seguros

3. Incentivos a largo plazo 55 - 563.1 Stock options3.2 Planes de bonos a largo plazo3.3 Planes de jubilacin

4. Celular 57 - 58

5. Diarios y Revistas 58

6. Horario de verano 59

7. Gastos de representacin 59

8. Vacaciones 60 - 618.1 Poltica de vacaciones8.2 Vacaciones para ejecutivos

9. Club social 61

10. Educacin para los hijos 62

11. Impuesto a la renta 63

12. Prstamos administrativos 63 - 64

13. Beneficios para ejecutivos expatriados 65 - 6713.1 Beneficios recibidos13.2 Forma de pago al expatriado13.3 Personal destacado al extranjero

Contenido

14. Beneficios para el personal de ventas 68 - 77

14.1 Comisiones de ventas14.2 Monto mximo pagado en comisiones14.3 Capacitacin para el personal de ventas14.4 Automvil14.5 Gastos de seguro, gasolina y mantenimiento

14.5.1 Gastos de seguro14.5.2 Gastos de gasolina14.5.3 Gastos de mantenimiento

14.6 Celular14.7 Incentivos para el personal de ventas14.8 Gastos de representacin para el personal de ventas14.9 Gastos de viaje del personal de ventas

15. Personal en provincias 77 - 7915.1 Presencia en provincias15.2 Personal destacado a provincia

16. Beneficios para obreros 79 - 82

16.1 Cierre de pliego16.2 Asignaciones / bonificaciones adicionales a las de ley16.3 Asignacin familiar16.4 Uniforme

17. Informacin adicional 82 - 8317.1 Conceptos no remunerativos17.2 Ley de prestaciones alimentarias

Anexos:

1. Relacin de empresas participantes

2. Indice temtico

Contenido

La consideracin del componente humano como uno de los factoresdeterminantes y primordiales de la competitividad de las empresas, ha devenidoen la incorporacin de dicho recurso al proceso de anlisis estratgico. Cadaorganizacin desarrolla las polticas de recursos humanos que mejor se adaptena su cultura y sus necesidades, sin embargo, toda empresa que pretenda ocuparuna posicin de liderazgo ha de procurar adoptar las mejores prcticas delmercado para lograr el eficaz desarrollo de sus talentos.

Objetivos como, atraer a los mejores candidatos, lograr su incorporacin a laorganizacin, retener a los colaboradores de alto desempeo, fomentar elcompromiso empleado-empresa, animar al desarrollo de los trabajadores, etc. son comunes en muchas empresas, la diferencia se da en cmo cadaorganizacin enfrenta los desafos para conseguir estas metas.

La aplicacin de una herramienta como el Benchmarking puede facilitarnos elcamino. El Benchmark grafica la tendencia del mercado y sirve como punto dereferencia para comparar y medir las prcticas adoptadas.

En el presente documento, presentamos los resultados de nuestro Benchmarkingde Gestin de Recursos Humanos - 2012, como consecuencia de la encuestarealizada a importantes empresas que forman parte de nuestro servicio deEncuesta de Remuneraciones Salary Pack.

Los temas incluidos han sido clasificados en tres partes:

I. Gestin de recursos humanos; se presenta informacin sobre las prcticasutilizadas con respecto a los procesos ms importantes en la gestin derecursos humanos, tales como modelos de recursos humanos, seleccin depersonal, capacitacin, gestin del desempeo, categorizacin, clima laboral,entre otros.

II. Administracin salarial; se presenta la situacin del mercado en cuantoa la tendencia de incrementos remunerativos y polticas salariales.

III. Beneficios adicionales; se analiza los beneficios otorgados por las empresastales como automviles, seguros, celular, gastos de representacin,vacaciones, entre otros. Adicionalmente, se incluye los beneficios otorgadosa la fuerza de ventas, a personal expatriado y a personal obrero.

Introduccin

Los resultados mostrados en el presente informe han sido trabajados sobre la base de la informacinproporcionada por 123 empresas, las cuales se encuentran listadas en el anexo 1.

Es importante destacar que el 60% de la muestra de empresas participantes ha variado con respectoa la versin del ao anterior. Por ello al comparar ambas versiones podemos encontrar ciertas variacionesque pueden deberse tanto a cambios en las tendencias del mercado como tambin a la diferencia dela muestra, ya que sta posee diferentes caractersticas en sector, tamao, origen de capital, etc.

Distribucin de las empresas participantes por sectores de actividad

En cuanto a sectores de actividad, las principales variaciones en la composicin de la muestra de esteao, son una mayor presencia de empresas del Mercado Agroindustrial (5% vs. 1%) y una disminucinen la composicin de las empresas del Mercado Financiero (12% vs. 20%).

Distribucin de las empresas participantes por tamao segn el volumen de facturacin

Este ao se ha realizado un cambio en los rangos de facturacin de las empresas participantes de laencuesta. Este cambio responde a una necesidad general de nuestros clientes y permite que existamayor consistencia y representatividad en los datos.

Tamao 1: Empresas que facturan ms de US$ 300 millones de dlares anuales.Tamao 2: Empresas que facturan entre US$ 100 y US$ 300 millones de dlares anuales.Tamao 3: Empresas que facturan entre US$ 30 y US$ 100 millones de dlares anuales.Tamao 4: Empresas que facturan menos de US$ 30 millones de dlares anuales.

5%

7%

Mercado industrial

Mercado extractivo

Mercado de servicios y Otros

Mercado financiero

Mercado de consumo

Mercado tiendas y electrodomsticos

Construccin e Inmobiliaria

Mercado de comunicaciones y high tech

Mercado agroindustrial

Mercado automotriz

5%

12%

6%

9%

16%

16%

Tamao 1

Tamao 2

Tamao 3

Tamao 4

29%

39%

Introduccin

17%

17%

16%

4%

Distribucin de las empresas participantes por cantidad de personal

El mayor porcentaje de empresas participantes ha reportado tener entre 100-500 trabajadores (37%),seguido por un (32%) de empresas que tienen ms de 1,000 trabajadores.

Agradecemos a las empresas que colaboraron brindando la informacin solicitada, la que ha sidoprocesada con total confidencialidad.

Asimismo, de requerir mayor detalle de la informacin contenida en el presente documento, porejemplo: informacin customizada (personalizada) por sectores, tamaos o muestras especficas(segn la lista de empresas participantes del anexo 1), no duden en comunicarse con nuestrosconsultores.

A este respecto, invitamos nuevamente a las empresas que no tuvieron la oportunidad de brindar lainformacin requerida, a que completen los formularios enviados en su oportunidad.

Finalmente, nos ponemos a su disposicin para absolver consultas, sugerencias y/o comentarios, paraello a continuacin detallamos el nombre de las personas que trabajan en el rea de Rewards &Compensations:

Liliana Corrales [email protected] Ursula Maco [email protected] Claudia Marina [email protected] Rodrigo Padilla [email protected] Joanna Miranda [email protected] Francisco Rodriguez [email protected]

12%

32%Ms de 1000

Entre 501 y 1000

Entre 100 y 500

Menos de 10037%

19%

Introduccin

1. rea de recursos humanos

Un departamento de recursos humanos formalmente definido es la tendencia en las empresascon una visin de crecimiento sostenido.

De las empresas encuestadas, el 97% cuenta con un rea de recursos humanos definida. El nivelde reporte se da como se grafica a continuacin:

Como se puede observar, el 68% de empresas que cuenta con un rea de recursos humanosdefinido reporta directamente a la gerencia general, seguido por un 22% que reporta al rea deadministracin y finanzas.

En el caso de Otros (10%), encontramos que se da mayormente en empresas en las que el reareporta directamente al directorio o al VP de recursos humanos.

2. Modelo de recursos humanos

El modelo de recursos humanos es el direccionamiento estratgico que debe seguir la empresaen la gestin de su recurso humano, por lo tanto, debe encontrarse alineado con la estrategiade la misma y comprender todos los procesos del rea a fin de llevar a cabo una adecuada gestinde su personal.

1Benchmarking de Gestin de Recursos Humanos PwC

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Gerencia general Gerencia administrativa

y/o financieraOtros

22%

10%

68%

I. Gestin de Recursos Humanos

2.1 Procesos desarrollados por las empresas en recursos humanos

Como se puede ver a continuacin, de las empresas encuestadas, el 31 % tiene un modeloestructurado de recursos humanos; mientras que el 49% se encuentra en un proceso de desarrolloo implantacin; el 10% piensa tenerlo en un corto plazo y el 10% restante no lo tiene.

En el siguiente grfico se muestra los procesos de recursos humanos desarrollados por lasempresas:

Como podemos apreciar los procesos de reclutamiento y seleccin de personal (94%), as comolos de capacitacin y desarrollo (93%), y compensaciones y beneficios (92%) continan siendolos procesos desarrollados por el mayor porcentaje de empresas.

Asimismo, este ao observamos que el coaching es el proceso que mayor crecimiento presenta,habiendo pasado de 46% a 58%


10%En desarrollo o implantacin

Definitivamente s

Pensamos tenerlo

No

49%

10%

31%

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

94% 93%88% 85% 85%

81% 80%74%

61% 58%

2%

Rec

luta

mie

nto

y se

lecc

in

de p

erso

nal

Pla

neam

ient

o y

adm

inis

traci

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Indi

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Iden

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Cap

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pue

stos

Des

arro

llo d

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eas

de c

arre

ra y

suc

esi

n

Otro

s

*pregunta de opcin mltiple

Gestin de Recursos Humanos

92%

65%

82%

2.2 Modelo de recursos humanos basado en competencias

En el contexto actual, caracterizado por la exigencia del mercado, la gestin de recursos humanosbasada en competencias se visualiza como un enfoque integral que contribuye efectivamenteal desarrollo organizacional.

Este enfoque, de hecho, posibilita articular los subsistemas de gestin de recursos humanos alos resultados globales que se plantean en una estrategia. En este sentido, las competenciastienen un rol importante en la consecucin de objetivos. A continuacin, vemos las competenciasms utilizadas por las empresas que tienen un modelo de recursos humanos establecido o seencuentran en una etapa de desarrollo/implantacin.

Como podemos observar, la tendencia de los ltimos aos, con respecto a las dos principalescompetencias, siguen siendo orientacin a resultados (86%) y focalizacin en el cliente (59%).

Innovacin presenta mayor importancia en el ltimo ao, habiendo tenido un incremento de43% a 51%.

Dentro del rubro Otros encontramos trabajo en equipo, comunicacin, compromiso, liderazgo, adaptacin al cambio, entre otros.

3. Planeamiento y organizacin de recursos humanos

3.1 Priorizando las actividades de recursos humanos

En el siguiente grfico se observa las actividades que las empresas suelen desarrollar en recursoshumanos y su nivel de importancia dentro de la organizacin.


Competencias


Orientacin a resultados 86% Focalizacin en el cliente 59% Innovacin 51% Conocimiento del negocio 49% Calidad 46% Excelencia 38% Proactividad 37% Rentabilidad 27% Estabilidad 6% Otros 26%


2011


Como podemos apreciar, los temas de reclutamiento y seleccin juntos con los de capacitaciny desarrollo siguen siendo considerados por los encuestados como las dos actividades de mayordesarrollo en las organizaciones. Asimismo, cabe mencionar que, en el ltimo ao, las actividadesque han tenido mayor crecimiento en la opinin de la muestra son coaching, planes de retencine identificacin y desarrollo de competencias.

3.2 Procesos que suelen tercerizarse

En los ltimos aos los procesos de recursos humanos tercerizados se han incrementado debidoa las ventajas que representan y al ahorro de tiempo que permiten. Este ltimo factor favorecea que el rea de capital humano se centre en los temas de mayor relevancia para la organizacin.

En el grfico a continuacin, vemos los principales procesos que las empresas encuestadas suelentercerizar:


Prioritaria Prioridad media Nada prioritaria


2%

37%

33%

4%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Reclutamiento y seleccin de personal (94%)Capacitacin y desarrollo (93%)

Compensaciones y beneficios (92%)Administracin del presupuesto de RRHH (88%)

Evaluacin del desempeo (85%)Planeamiento y administracin de personal (85%)

Indicadores de gestin (82%)Identificacin y desarrollo de competencias (81%)

Clima organizacional (80%)Categorizacin/evaluacin/valoracin de puestos (74%)

Desarrollo de lneas de carrera y sucesin (64%)Planes de retencin (61%)

Coaching (58%)Otros (2%)

48%

28%

25%

11%

32%

10%

3%

2%24%

54% 22% 4%

44% 33% 4%

45% 33% 4%

58% 3%24%

1%70% 14%

63% 20% 5%

71% 20% 1%

62% 29% 2%

5%79% 10%


El 75% de las empresas encuestadas ha afirmado tercerizar algunos procesos de recursoshumanos. Se puede observar que los procesos que ms suelen tercerizar son el de reclutamientoy seleccin de personal (73%), seguido por la realizacin de estudios de clima organizacional(45%), categorizacin de puestos (27%) y administracin de planillas (26%).

Dentro del rubro Otros (5%) tenemos a coaching, bienestar social y reparto de boletas.

3.3 Presupuesto asignado al rea de recursos humanos

El 77% de las empresas encuestadas le asigna unpresupuesto propio para las actividades de recursoshumanos.

El 23% restante afirma no asignar un presupuesto propiopara el rea o las actividades propias de la gestin del capitalhumano.

El porcentaje promedio de inversin que las empresas handestinado al rea de recursos humanos es de 5.48% respectodel presupuesto total de la compaa, el cual en promediorepresenta $ 1,587,363los cuales van desde $ 80,000 hasta $ 10,000,000. No incluyecosto de planilla.


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Rec

luta

mie

nto

y se

lecc

in

de p

erso

nal

73%

45%

25%

7%3%

Clim

a or

gani

zaci

onal

Cat

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pue

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Sis

tem

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rem

uner

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riabl

e

Otr

os

12%

26%

S77%

No23%


27%

Cap

acita

cin

5%

4. Seleccin de personal

4.1 Fuentes de reclutamiento y seleccin de personal

Para lograr ubicar al personal que cumpla con el perfil solicitado por una organizacin, existendiversas fuentes de reclutamiento, las mismas que difieren de acuerdo al nivel o categora dela vacante a cubrir.

A continuacin presentamos las ms utilizadas por las organizaciones para cubrir sus necesidadesde personal.


Como en los aos anteriores, el reclutamiento tanto para posiciones de gerencia general comoejecutivos y mandos medios principalmente se realiza a travs de hunters o empresasespecializadas representando el 66% y 70% respectivamente. Para el nivel de empleados seutiliza mayormente el contacto a travs de las universidades y el reclutamiento interno en 81%y 80% respectivamente. Finalmente, para el nivel obrero lo ms utilizado son el internet, lasrecomendaciones de los propios empleados y el reclutamiento interno, con 37%, 34% y 34%respectivamente.

4.2 Factores para atraer nuevos empleados

Ser capaces de atraer a los mejores talentos del mercado es esencial para diferenciarse de lacompetencia; a continuacin presentamos los principales factores que utilizan las empresas paraatraer nuevos empleados, en orden de preferencia.


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Gerenciageneral

Ejecutivos ymandos medios

Empleados Obreros

16%

5%10%

21%

4%

66%

54%

47%

32%

50%

41%

70%

2%

80%

73%

81%

42%

20%24%

37%34%

15%17%

3%

Reclutamiento interno

Anuncios periodsticos

Internet

Contactos en universidadesy similaresContactos directos en el mercado

Recomendaciones de empleadosde la organizacinHunters / Empresas especializadas

Otros


6% 7%

54%

43%

66%

5%

34%

5%


Comparando la informacin reportada en el 2011 con la del 2010, podemos apreciar que laimagen de la empresa sigue siendo el principal elemento de atraccin. Vale mencionar laimportancia que las empresas le estn dando al ambiente de trabajo habiendo incrementadode un 27% a un 44%.

Dentro del rubro Otros tenemos beneficios adicionales a los de ley, horarios flexibles, entreotros.

4.3 Preferencia por el sexo de los candidatos

De las empresas encuestadas, solo el 28% ha afirmado tener preferencia por el sexo de loscandidatos.


Factores para atraer nuevos empleados 2011

Imagen de la empresa 52%Ambiente de trabajo 44%Poltica salarial 39%Beneficios a largo plazo 29%Programas de capacitacin 23%Programas de lnea de carrera 20%Estilo de gestin 15%Programa de remuneracin variable 11%Innovacin 7%Otros 3%


Area Femenino Masculino

rea de soporterea comercialrea de operaciones / produccin - Empleadorea de operaciones / produccin - Obrero

3%6%6%9%

6%8%

46%60%

Como podemos apreciar en el cuadro precedente, las preferencias por el sexo de los trabajadoresse da principalmente en las reas de operaciones/produccin ya sea a nivel de empleados o deobreros, siendo ms marcada en ste ltimo.

4.4 Herramientas utilizadas en los procesos de seleccin de personal

Las empresas realizan sus procesos de seleccin de personal utilizando diversas herramientasde evaluacin, que varan de acuerdo al puesto o nivel que se busca cubrir.

Las principales herramientas de evaluacin empleadas por las empresas, considerando el nivelo categora de los puestos a cubrir, son las siguientes:


En todos los niveles de la organizacin las herramientas ms utilizadas son la entrevista personaly los tests psicolgicos.

Otros mtodos utilizados son las dinmicas grupales y el assesment center. Por lo general, lasdinmicas grupales se dan con mayor frecuencia en los niveles de empleados. Para ejecutivosy mandos medios usualmente se implementa el assesment center que permite evaluar alpostulante frente a determinadas situaciones.


Entrevista personal Dinmicas grupales Tests psicolgicos Grafologa Assesment center Otros

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Gerenciageneral

Ejecutivos ymandos medios

Empleados Obreros

63%

5%

42%

22%28%

84%

37%

8%

41%

92%

4%

17%

9%

48%52%

3%1%2%


3%

15%8%

3%

89% 89%

4.5 Tiempo de cobertura de vacantes

El tiempo promedio que toma cubrir una vacante va en aumento a medida que se eleva el niveljerrquico de la posicin. Como podemos apreciar en el cuadro a continuacin, cubrir unagerencia general toma cuatro veces el tiempo de cubrir una posicin de nivel obrero.

4.6 Renta / remuneracin de entrada

De las empresas encuestadas, el 78% tiene una remuneracin de entrada establecida para cadarea. Cabe resaltar que esta remuneracin de entrada considera a los profesionales que realizanactividades asistenciales a las reas asignadas.

A continuacin mostramos el promedio de ingresos para cada una de ellas.


Si nos referimos al nivel empleado, la remuneracin de entrada ms elevada la mantiene el reacomercial y la ms baja el rea de operaciones. Asimismo, se puede apreciar que la diferenciaentre la remuneracin de un practicante pre- profesional y la de un practicante profesional sesita en un 22% menos.

Gerencia general

Ejecutivos y mandos medios

Empleados

Obreros

Niveles Das

68

42

29

17

rea comercialrea de operaciones/produccin - Empleadorea de operaciones/produccin - Obrerorea de soporteNo existe diferencia por rea

Practicante ProfesionalPracticante Pre-Profesional

rea% de empresas que tienendefinida renta de entrada

segn las reas

Promedio S/.mensuales

41%46%40%49%

6%

55%55%

2,6272,4441,2632,5332,938

1,023802



5. Dotacin de personal

5.1 Evolucin de la dotacin de personal

El 70% de las empresas proyecta para este ao que su volumen del personal aumentar. Porotro lado, el 23% de las organizaciones considera que su personal permanecer estable y un 7%cree que disminuir.

5.2 Estructura del personal

En el siguiente grfico se puede observar que las empresas que poseen un volumen de personalque va entre 100 - 500 trabajadores tiene el mayor porcentaje de representatividad (37%),seguido por las empresas que cuentan con un volumen de personal mayor a 1000 trabajadores(32%).

Asimismo, estas empresas al cierre del 2011 reportaron tener las siguientes modalidades decontratacin de su personal. Cabe resaltar que estas modalidades son: personal fijo (establesen planilla), temporales (por contrato, recibo por honorarios, etc.) y tercerizados (service osimilares).

AumentarDisminuirPermanecer estable

Real Proyeccin2009

23%21%56%

2010

47%12%42%

2011

76%13%11%

2012

70%7%

23%


12%

32%Ms de 1000

Entre 501 y 1000

Entre 100 y 500

Menos de 10037%

19%


Tendencia

En el cuadro podemos apreciar que las empresas de ms de 500 trabajadores son las que menorporcentaje de trabajadores fijos tienen y recurren a trabajadores temporales y tercerizados.

De acuerdo a la informacin recogida el 45% de las empresas recibe personal destacado demanera permanente de las empresas tercerizadoras a su compaa.

Por otro lado tenemos que un 38% de las empresas participantes cuenta con personal contratadopor locacin de servicios.

5.3 Desvinculaciones

El porcentaje promedio de desvinculaciones (voluntarias e involuntarias) que se dio en el 2011fue de 18% respecto del total de personal de las empresas participantes. De este 18%, el 86%de desvinculaciones se dieron de manera voluntaria por parte del empleado y el 14% restantefue de manera involuntaria, es decir despidos.

En el siguiente cuadro graficamos la informacin mencionada en el prrafo anterior.

5.4 Generadores de reduccin del personal

De las empresas que consideran que la tendencia para este ao es disminuir el nmero de personalcon el que cuentan en la actualidad (7%), tenemos que los principales factores que inciden ensu reduccin son la reorganizacin funcional y la disminucin en volmenes se actividades,como muestra el cuadro siguiente.


Nmero de colaboradores

Menos de 50 Entre 50 y 100 Entre 100 y 500 Entre 500 y 1000 Ms de 1000

Fijos 93% 89% 74% 59% 51%Temporales 3% 10% 22% 35% 36%Tercerizados 4% 1% 4% 6% 13%

Desvinculaciones %

Voluntarias 86%Involuntarias 14%


6. Evaluacin de desempeo

La evaluacin de desempeo es un proceso sistemtico y peridico que involucra temascualitativos y cuantitativos que permiten al empleador medir cmo sus trabajadores llevan acabo sus labores y responsabilidades. Esta evaluacin hace posible que la empresa adoptediferentes tratamientos salariales y/u otorgue beneficios adicionales que premien y motiven asu personal.

De las empresas encuestadas, tenemos que el 62% de ellas posee un sistema formal de gestindel desempeo, el 20% se encuentra implementndolo, 6% lo tiene en consideracin y el restante12% no posee ningn sistema al respecto.



100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Disminucinen volumen

de actividades

79%

Avancetecnolgico

Reorganizacinfuncional

Tercerizacin Cierre deunidades

de negocio

Eliminacinde actividades

Otros


54%

43% 43%

29%25%

18%

6.1 Aplicacin de sistemas de gestin de desempeo

Pueden ser varias las razones por las que una empresa realiza una evaluacin de desempeo,sin embargo es importante tener en claro la razn principal ya que se espera que, de este proceso,se desencadene un plan de accin que beneficie a la empresa y al trabajador.

A continuacin presentamos los principales usos que las empresas que cuentan con un sistemaformal de evaluacin de desempeo dan a dicha gestin:

Como podemos apreciar en el grfico presentado, las empresas por lo general utilizan la gestinde desempeo para determinar las posibilidades de desarrollo de su personal as como susnecesidades de capacitacin (83%), en una segunda instancia, es usada para ascensos ypromociones (74%) y el tercer uso es para determinar los incrementos salariales (67%).

En el rubro Otros encontramos cambio de modalidad de contrato, beneficios, etc.



Capacitacin y desarrollo Aumento salarialAscensos / Promociones Remuneracin variable Otros

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

0%

83%74%

68%

42%

Ao 2010 Ao 2011

6%

12%

S

En implantacin

En consideracin

No

20%62%


67%

8% 9%

78% 71%

41%

6.2 Herramientas utilizadas para la evaluacin del desempeo y feedback

El siguiente grfico muestra las herramientas que utilizan las empresas que cuentan con unsistema formal de evaluacin del desempeo, para realizar la evaluacin de su personal:

Al igual que los aos anteriores, la evaluacin estndar, es decir, de superior a subordinado,tanto por competencias como por factores sigue siendo la principal herramienta utilizada parala evaluacin del desempeo. Asimismo, se puede observar que la segunda herramienta utilizadaes la evaluacin de 360, es decir de superior, pares, subordinados y clientes.

Por otro lado, para una adecuada gestin del desempeo, tan importante como la evaluacines el feedback que debe recibir el evaluado. Al respecto, el 93% de las empresas que tienen unsistema formal de evaluacin, indic que comparten los resultados con la persona evaluada. Enel grfico a continuacin se puede apreciar la manera cmo se comparten dichos resultados:




100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Evaluacinestndar (Superiora los subordinados)

Evaluacin de 360(Superior, pares,

subordinados y clientes)

Evaluacin de 180(Superior y paresa un trabajador)

61%

45%

24%

10%

Por competencias

Por factores

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

98%

4%

Reuniones defeedback

9%

Coaching Otros


13%

5%

Lo comn en el mercado es realizar reuniones de feedback o retroalimentacin con el personalpara mostrar los resultados de su evaluacin (98%).

Dentro de Otros, tenemos la entrega de resultados mediante intranet y cartas.

7. Capacitacin

En el siguiente grfico se observa que el 61% de las empresas dispone de una unidad estructuradade capacitacin, mientras que solo el 5% est en proceso de implantacin. Por otro lado,observamos que el 10% tiene en consideracin formalizar esta unidad y el 24% no la tieneestructurada.

La capacitacin que otorga la empresa a su personal puede depender de mltiples factores; sinembargo, cada empresa tiene una poltica al respecto que determina el motivo por el cual serealiza.

En el grfico que se presenta a continuacin, podemos observar los factores a los que mayormenteest sujeta una capacitacin.


10%

S

En implantacin

En consideracin

No61%

24%

5%



Requerimientos que se generanen cada rea

Programas previamente elaborados(planes de carrera)

A solicitud del trabajador (subvenciones)

Otros

89%

54%

46%

8%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

De acuerdo a lo presentado podemos observar que mayormente la capacitacin se otorga deacuerdo a los requerimientos que se generan en cada rea (89%), seguido por programaselaborados para el desarrollo de lneas de carrera (54%).

Dentro de Otros se incluye resultados de la evaluacin de desempeo, apertura de nuevas lneasde servicio, necesidades transversales (clientes), etc.

7.1 Modalidades de capacitacin

En cuanto a las modalidades bajo las cuales se brinda la capacitacin, se obtuvo que las msutilizadas continan siendo la capacitacin externa y la capacitacin interna:

Dentro de Otros se incluye: capacitacin en el exterior, etc.



7.2 Factores considerados para asumir el costo de la capacitacin

Los factores ms importantes que las empresas toman en cuenta para asumir el costo parcial ototal de la capacitacin son:


Modalidad 2010 2011

Capacitacin externa 89% 89%Capacitacin interna 81% 80%Intercambio con otras sedes 23% 31%Cursos por internet 32% 23%Autoinstruccin 20% 15%Otros 5% 11%

Factores 2010 2011

Desempeo 63% 67%Nivel jerrquico de la persona 47% 54%Tiempo en la empresa 44% 48%Costo 55% 46%Tema 49% 43%Duracin de la capacitacin 31% 35%Calificaciones 17% 18%Otros 19% 13%


De acuerdo al cuadro presentado, podemos observar que para asumir el costo de capacitacinse considera mayormente el desempeo del trabajador (67%), en segundo se evala el niveljerrquico de la persona (54%) y en menor medida, el tiempo en la empresa (48%).

En el rubro Otros las empresas mencionaron factores como necesidad del puesto, proyectos allevar a cabo, entre otros.

En el grfico que se presenta a continuacin, podemos observar los temas que se abarcangeneralmente en la capacitacin.


No27%

S73%

19%

12%

14%

24%15%

Doble del perodo de capacitacin

Dos aos

Un ao

Depende del costo de la capacitacin

Periodo igual al de capacitacin

Otros


16%

7.3 Compromiso del trabajador frente a la capacitacin recibida

De las empresas encuestadas, el 73% comprometen a sus trabajadores a permanecer en lacompaa luego de la capacitacin por un tiempo determinado, tal como se muestra en elsiguiente grfico:


Tcnicos

Programas de especializacin

Maestras

Otros

88%

81%

35%

24%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Se puede apreciar que la capacitacin normalmente se da para temas tcnicos (88%) y programasde especializacin (81%).

Dentro de Otros se incluye: idiomas, liderazgo, desarrollo de competencias, etc..

De acuerdo a lo que se presenta en el grfico anterior, el 24% considera la permanencia del dobledel periodo de la capacitacin y el 19% un periodo de dos aos despus de la capacitacin. El14% de la muestra considera un periodo de un ao y 16% establece el tiempo de permanenciadependiendo del costo de la capacitacin.

Dentro de Otros tenemos diferentes periodos como seis meses, ao y medio y cinco aos.

7.4 Inversin en capacitacin

El porcentaje promedio de inversin que las empresas participantes han destinado durante el2011 a temas de capacitacin para sus trabajadores es de 1.91% respecto del presupuesto totalde la compaa, el cual en promedio representa US$ 140,788.35 los cuales van desde US$ 4,700hasta US$ 600,362.

El tiempo de la capacitacin en promedio por empleado es de 35 horas anuales y el costo decapacitacin promedio por empleado es de US$ 330 anual.

7.5 Induccin


19%

S

No

En implantacin

En consideracin

30%

24%

27%


8. Planes de carrera y sucesin

En el grfico que se presenta a continuacin se puede notar que el 24% de las empresas afirmposeer un planeamiento formal respecto a los planes de carrera y sucesin mientras que un 27%y un 19% se encuentran en las etapas de implementacin y en consideracin, respectivamente.Sin embargo, y a pesar que consideran que es importante contar con este factor, la mayora deempresas (30%) no lo tienen.

En el siguiente grfico se puede apreciar que el 93% de lasempresas de la muestra cuentan con un proceso deinduccin.

Las empresas que realizan induccin invierten 32 horas enpromedio por empleado.

93%

7%

S

No

8.1 Programas de tutora / coaching

La prctica de coaching para individuos tiene como objetivo guiar, transformar y optimizar eldesarrollo y rentabilidad del coachee.

Como vemos en el grfico a continuacin, el 27% de las empresas encuestadas lleva a cabo estaprctica, el 11% se encuentra implementndola y el 16% considera implantarla prximamente;sin embargo, al igual que el ao anterior, existe un 46% de empresas que an no aplica dichaprctica.

9. Planes de retencin

La fuerte competitividad y el crecimiento del mercado siguen siendo las principales razones porlas que las empresas se ven en la necesidad de aplicar medidas de retencin y fidelizacin de supersonal, las cuales incluyen no slo factores monetarios sino tambin cualitativos que permitansu desarrollo dentro y fuera de la empresa.


16%

S

No

En implantacin

En consideracin

46%

27%

11%

S

No

En implantacin

En consideracin

7%

25%

34%34%


9.1 Factores monetarios

Algunos factores de retencin de personal son los monetarios y entre ellos estamos considerandoalgunos como bonos, stock options, gratificacin especial, incremento salarial, poltica salarialsuperior a la del mercado y gross up.

A continuacin se presenta el detalle de los factores aplicados por las empresas que tienen unapoltica de retencin de personal.



A pesar que an hay un 25% de empresas que no estn reteniendo planificadamente a su personal,tenemos un 34% que ya tienen desarrollado su plan y otro 34% que lo estn implantando.Asimismo, tenemos que en promedio las empresas planean involucrar en dicho plan al 11.79%de su personal total

El siguiente grfico muestra los niveles a los que se aplica la poltica de retencin:


Gerente general Ejecutivos ymandos medios

Empleados

60%

33%39%

Obreros

10%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Se puede apreciar que en todos los niveles los factores ms importantes son el incremento salarialy los bonos.

9.2 Factores no monetarios

Entre los factores no monetarios, se estn considerando algunos como capacitacin, lnea decarrera, planes de jubilacin, subvencin de maestras y paquete de beneficios adicionales.


Gerencia general Ejecutivos Empleados Obreros

38%

Capacitacin Lnea decarrera

Plan dejubilacin

Paquete debeneficios adicionales

Otros

Bonos Incrementosalarial

Poltica salarial superioral promedio del mercado

Gratificacinespecial

Stock options u opcin decompra de acciones

Gross up o pago deimpuesto a la renta

Otros

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Gerencia general Ejecutivos Empleados Obreros

58%

18%

51%

32%

8%4%

68%

11%

54%

12%

42%

6%

69%

31%

5%

15%14%

74%

14%

4%

62%



Mandos medios

2%

30%

1%

31%

12%5%

10% 10%

Mandos medios

Subvencin demaestras o programade especializacin

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

19%

2%

26%24%

2%

71%

50%

2%

54%

35%

4%

76%

1%

26%

2%

54%

44%

64%

1%

18%

43%

25%

4% 1%

11%

20%

4%

35%


Como vemos, el porcentaje de empresas que posee un sistema formal de evaluacin de puestoses de 49%; sin embargo, existe un 30% adicional que se encuentra en proceso de implantacin considerando su implantacin.

El 72% de las empresas participantes ha manifestado haber realizado alguna evaluacin depuestos en su compaa, pese a que no todas tienen un sistema formal de categorizacin. Deestas, en el siguiente cuadro podemos apreciar hace cunto tiempo se llev a cabo la ltimaevaluacin de puestos:


En el grfico presentado vemos que el factor ms usado en todos los niveles es la capacitacin,teniendo sta mayor incidencia en los niveles de ejecutivos, mandos medios y empleados. Parala gerencia general y el nivel ejecutivos la subvencin de maestras o programas de especializacines el segundo factor ms importante. Mientras que para los mandos medios, empleados y obreros,el segundo factor con mayor importancia es la lnea de carrera.

10. Categorizacin /evaluacin/ valoracin de puestos

La valoracin de puestos establece el valor o importancia que una posicin tiene al interior dela organizacin, siendo un factor relevante para crear un sistema de remuneracin equitativoy justo.

7%

S

No

En implantacin

En consideracin

49%

23%

21%

50%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%Menos

de un aoUn ao Dos aos Dos a

cinco aos

12%

35%

Ms decinco aos

Otros

2% 4%


35%

12%

Como podemos apreciar, en el ltimo ao el 70% de las empresas ha realizado o actualizado suevaluacin de puestos y el 2% no la ha realizado desde hace ms de 5 aos.

10.1 Nmero de categoras o niveles

Como podemos observar en el cuadro adjunto, el 44% de las empresas participantes afirmantener menos de 7 categoras o niveles. Asimismo, tambin se ha reportado un amplio porcentajede empresas (42%) que tienen clasificados a sus puestos en ms de 10 niveles.

Categora o Nivel

Menos de 5Entre 5 y 7Entre 8 y 10Ms de 10

%

10%34%14%42%

De igual manera, se hizo el mismo ejercicio exclusivamente con el nivel ejecutivo y se obtuvolos siguientes niveles:

Como se puede apreciar, la mayora de empresas encuestadas tienen agrupados sus puestosejecutivos entre 3 y 5 niveles (44%).

10.2 Estadgrafo de comparacin

A continuacin presentamos cuales son los estadgrafos ms utilizados por las empresas de lamuestra para compararse salarialmente frente al mercado, por cada nivel o categora de puestos:

Categoras o Nivel

Menos de 3Entre 3 y 5Ms de 5

%

40%44%16%



11. Clima organizacional

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo,segn son percibidas por quienes trabajan en l. Para las empresas resulta importante medir yconocer el clima organizacional, ya que ste puede impactar significativamente en los resultados.Adems, es conocido por la experiencia y por diversos estudios que el clima organizacional puedehacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo.

De las empresas encuestadas tenemos que el 76% realiza la evaluacin de su clima organizacional.

En el siguiente grfico se puede observar que el 48% de dichas empresas realiza sus evaluacionescon apoyo de una empresa externa; mientras que el 27% lo realiza con recursos internos.

Cabe resaltar que el 25% de empresas realizan sus evaluaciones utilizando ambos recursos.


El percentil preferido por las empresas para comparar la remuneracin de la gerencia generaly de los puestos del nivel ejecutivo es el percentil 75 cuartil superior. Para el nivel de empleadosel estadgrafo ms usado es el percentil 50 mediana y para el de obreros, el promedio. Hayempresas que no hacen distincin por la jerarqua de los puestos y en estos casos, el estadgrafopreferido es el percentil 50 mediana.

50%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%Percentil 90 Mejores

pagadorasPercentil 75 25% superior

Percentil 50o mediana

Promedio Percentil 25 25% inferior

7%

Gerencia general Empleados Todo el personalEjecutivos Obreros

S, con empresa externa

S, internamente

S, internamente y con empresa

externa

S24%

No76%

4%1%


48%

27%

25%

2% 1%

38%39%

12%

18%

9%

5%

1% 2% 1%

9%

23%

28%

44%41%

36%

17%19%

32%

42%

35%

6% 5%

10%9%

4%

Podemos ver que el 52% de las empresas lleva a cabo una encuesta de clima de manera anual,siendo lo ms comn.

Los principales motivos por los cuales las empresas realizan encuestas de clima organizacionalse pueden apreciar en el siguiente cuadro:

Como vemos el principal motivo por el que se aplica una encuesta de clima laboral, es para medirla satisfaccin laboral del personal (94%), en segunda instancia para conocer el grado demotivacin del personal (80%), seguidamente para identificar problemas en la empresa (73%).

En el rubro otros encontramos la identificacin de los factores que impactan en el compromisode los trabajadores, satisfaccin de supervisin y liderazgo, etc.

Medir la satisfaccin laboral del personalConocer el grado de motivacin del personalIdentificar problemas de la empresaRecoger opinin del personal sobre la empresaMedir si los empleados estn identificados con la cultura de la empresaTomar decisiones de cambioOtros

94%80%73%69%63%52%

3%

Factores %


De las empresas que llevan a cabo la medicin de su clima laboral, vemos que la periodicidadde aplicacin de las encuestas es como se muestra continuacin:

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Anual Cada dos aos Ms de dos aos

17%

3%

52%

No indic

28%



Generalmente las empresas realizan actividades de camaradera (76%), entre las cuales se hanmencionado: actividades deportivas, almuerzos, paseos de integracin, celebracin de loscumpleaos, celebracin navidea para los hijos de los trabajadores, entre otros. Vemos tambinque el mismo porcentaje de las empresas participantes (76%) realiza la celebracin por fin deao, seguida por la celebracin por aniversario de la empresa (63%).


80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Actividades decamaradera

Celebracinde fin de ao

Reconocimientopor aos de

servicio

56%

76%

Descuentos enproductos o

servicios

39%


Celebracin poraniversario

de la empresa

63%

76%

A continuacin se muestra las actividades que estn llevando a cabo las empresas con el objetivode mejorar el clima laboral.


En el cuadro se observa que las empresas, en su gran mayora (83%) optan por brindar a supersonal la facilidad de acceder a controles mdicos mediante campaas de salud que abarcancampaas de vacunacin y talleres de prevencin de ciertas enfermedades, consultas mdicas,entre otros. En segundo lugar, vemos que la vestimenta flexible y los permisos por eventosespeciales son prcticas mayormente adoptadas por las empresas.

En el rubro Otros encontramos clases de yoga, masajes, presentes por celebracin de dasespeciales, etc.


12. Equilibrio entre calidad de vida y trabajo

El equilibrio entre la calidad de vida y trabajo es un factor que influye fuertemente en lasatisfaccin del trabajador y en la imagen de la empresa. Los temas salariales no son los nicosque evalan los trabajadores al momento de evaluar una opcin de empleo, por el contrario,factores cualitativos como los mencionados ms adelante son de gran importancia y representanun factor de retencin para el personal.

12.1 Polticas para equilibrar calidad de vida y trabajo

En el cuadro que se presenta a continuacin, se muestra las prcticas ms usadas por las empresasparticipantes con el fin de lograr equilibrar la calidad de vida y trabajo de su personal:


Prcticas adoptadas %

Campaas de salud 83%Vestimenta flexible 65%Permisos por eventos especiales (cumpleaos y actuaciones de hijos, etc.) 61%Planes de nutricin 33%Mayor integracin de la familia (Ej. conociendo el trabajo de pap/mam) 28%Vacaciones tiles para los hijos / madres 28%Horario flexible 27%Horarios especiales (Ej. Verano) 27%Da o tarde libre por cumpleaos del trabajador 26%Cajeros automticos 24%Club de beneficios 20%Gimnasia laboral 15%Das libres por paternidad adicional a lo de Ley 12%Descanso post-natal adicional al de Ley 7%Hora de lactancia adicional a lo de Ley 6%Otros 13%


12.2 Rgimen de descanso

A continuacin mostramos el rgimen de descanso en Lima, es decir cuntos das son de trabajocontinuo y cuntos das de descanso, segn el nivel o categora de puesto:



Nivel 5/2 6/1 4/3 Otros

Ejecutivos (Lima) 58% 3% 0% 0%Empleados (Lima) 54% 13% 1% 1%Obreros (Lima) 7% 34% 1% 2%Todo el personal (Lima) 47% 6% 1% 0%


En el cuadro anterior, podemos ver que cuando las empresas no hacen distincin de horariopor nivel jerrquico, el rgimen ms usado es de 5 das de trabajo por 2 de descanso (47%). Elrgimen de descanso ms usual para ejecutivos y empleados es de 5 das de trabajo continuopor 2 das de descanso mientras que para el caso de obreros hay una mayor incidencia en quesu rgimen sea de 6 das de trabajo por 1 de descanso.

A continuacin mostramos el rgimen de descanso en provincia:

Nivel 5/2 6/1 4/3 Otros

Ejecutivos (Prov.) 24% 12% 0% 4%Empleados (Prov.) 21% 22% 0% 4%Obreros (Prov.) 3% 20% 0% 6%Todo el personal (Prov.) 20% 12% 0% 4%


De las empresas encuestadas que tienen operaciones /oficinas en provincias se puede apreciarque el rgimen de descanso ms usual para el nivel de ejecutivos es de 5 das de trabajo continuopor 2 das de descanso. En el caso de los empleados y obreros, el rgimen que predomina es de6 das de trabajo por uno de descanso.

Cabe mencionar que en el caso de empresas mineras o industriales se ven jornadas atpicas detrabajo continuo y descanso, sobre todo para el nivel obrero y/o aquellos otros niveles jerrquicosque se encuentran en campamentos.


12.3 Poltica frente a horas extras

La legislacin laboral, nos indica que el tiempo trabajado que exceda a la jornada diaria o semanaldel trabajador de ocho (8) horas diarias o cuarenta y ocho (48) horas semanales, se consideratrabajo de sobretiempo u hora extra y que la empresa puede pagarlas o compensarlas con elotorgamiento de perodos equivalentes de descanso.

Las empresas participantes aplican ambas polticas dependiendo del nivel o categora del puesto.Al igual que el ao anterior, la prctica ms utilizada es la compensacin con das libres (76%).

Tenemos, tambin, que el 14% de las empresas declara cumplir un rgimen que no excede las48 horas semanales y, por tanto, no aplica ningn rgimen frente a las horas extras.

Cabe mencionar que en algunos casos las empresas tienen un lmite de tiempo para compensarcon das libres, es decir, una vez transcurrida la fecha lmite para tomar estos das, entonces seprocede a la paga de las horas extras laboradas.

13. Programa Trainee

Los trainee son programas para jvenes profesionales recin egresados. El principal propsitode estos programas es proporcionarles una visin global de la empresa, para lo cual rotan duranteun tiempo por varios departamentos de la compaa. La finalidad es que adquieran lascompetencias necesarias para desempear un cargo especfico dentro de la organizacin.Los programas trainee son una tendencia que cada vez ms empresas estn incorporando; el33% de las empresas encuestadas cuentan con un programa de trainee.

El 54% de las empresas que cuenta con estos programas tienen una edad lmite de participacin.Como podemos observar en el cuadro adjunto, el 77% de las empresas permite participar ajvenes hasta la edad de 25 aos.


Poltica frente a las horas extras %

Se compensa con das libres 76%Se pagan las horas extras laboradas de acuerdo a Ley 52%No hay horas extras 14%Se pagan las horas extras con una sobretasa 5%



Categora o Nivel %

Hasta 25 aos 77%De 26 a 29 aos 14%Mximo 30 aos 9%


12%

Hasta 12 meses

Hasta 24 meses

Hasta 6 meses

Hasta 3 meses

Otros17%

37%

15%

Respecto a la duracin del programapodemos observar que el 37% de lasempresas tienen un programa de un ao deduracin, mientras que en el 17% de loscasos duran hasta 2 aos. En el rubro deotros encontramos que los programas tienenuna duracin de 9, 18 y 28 meses o no tienenun plazo definidos.

19%

En el cuadro adjunto podemos observar las principales universidades preferidas para reclutara los jvenes profesionales.


100%

80%

60%

40%

20%

0%Universidad

de Lima

61%

Universidaddel Pacfico

UniversidadCatlica del

Per

Universidadde Piura

Universidadde CienciasAplicadas

UniversidadNacional deIngeniera

UniversidadSan Ignaciode Loyola

46%34% 27% 22%

15%

37%

Otros

24%

La universidad ms solicitada es la Pontificia Universidad Catlica del Per con un 61% seguidade la Universidad de Lima con 46%.

En la opcin otros se menciona la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Universidad SanMartn y Universidad Ricardo Palma, entre otras.

As mismo las carreras ms solicitadas por las empresas son Ingeniera Industrial, IngenieraMecnica, Administracin e Ingeniera Civil.

Un 80% de las empresas no tiene niveles diferenciados de trainee, mientras que el 20% restante cuenta con 2 3 niveles para el programa.



rea

rea comercial 2,627rea de operaciones 2,444rea de soporte (administrativo) 1,300

PromedioS/.

Mensuales

Respecto a otorgar beneficios diferenciados para los trainees, tenemos que el 32% de las empresascuenta con esta prctica. En el siguiente cuadro se muestra los beneficios otorgados a los trainees:

A continuacin mostramos el promedio de la remuneracin de entrada establecida para cadarea.


120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%Lnea decarrerarpida

100%

Incrementosagresivos

Programa deentrenamiento

especial

OtrosSueldo porencima de

las escalas deingreso

85%

31%

23%

54%

En Otros tenemos horarios flexibles, seguros mdicos, intercambio con otras sedes, etc.


Nivel Incentivos financierosadicionales a lo de ley

Gerencia generalEjecutivosMandos mediosEmpleadosObrerosTodos el personal

34%34%22%22%16%13%


Otorga incentivos / beneficios deacuerdo a Ley

Otorga beneficios adicionalesa lo estipulado por Ley

0% 20% 40% 60%

67%

26%

22%

80%

Otorga incentivos monetarios adicionalesa lo estipulado por Ley

100%

14. Desvinculacin de personal

En cuanto a la poltica de desvinculacin de personal que adoptan las empresas, tenemos queel 33% de la muestra otorga incentivos financieros o beneficios no monetarios adicionales a losestipulados por ley.



Cabe resaltar que las empresas que brindan incentivos financieros adicionales a los de ley losotorgan en remuneraciones que van desde 2 sueldos por ao de servicio hasta un tope de 24sueldos adicionales.

A continuacin se muestra el otorgamiento de estos incentivos financieros por niveles:

De las empresas que otorgan beneficios adicionales, tenemos que el 82% otorga el servicio dereinsercin (outplacement). Asimismo, tenemos que el 57% otorga una continuacin delservicio de asistencia mdica.

En el siguiente cuadro se muestra qu niveles suelen recibir estos beneficios:



A continuacin mostramos los principales criterios utilizados por las empresas que otorgan yasea incentivos o beneficios adicionales a ley que representan un total de 33% de la muestra deempresas.

NivelServicios dereinsercin

(outplacement)

Continuacin de serviciosde asistencia mdica (por

tiempo determinado)

Gerente generalEjecutivosMandos mediosEmpleadosObrerosTodos el personal

79%71%14%

4%0%0%

36%39%18%

7%4%

14%


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Antigedad

del empleadoDesempeo

anterior

56%

46%

Otros

27%


Dentro de Otros se incluye: segn funcin, nivel o categora, por negociacin individual, motivode la renuncia, etc.


1. Sistemas de remuneraciones

Como se muestra en el grfico a continuacin, el sistema de compensacin ms utilizado es elsueldo basado en categorizacin o evaluacin de puestos (67%), seguido por sueldo acordecon el mercado. En este punto es importante sealar que es la primera vez que este criteriopresenta un alto porcentaje (59%).

En el caso de la periodicidad de pago de las remuneraciones (sin incluir obreros) se ha encontradoque el 61% de las empresas opta por realizar el pago de manera mensual y un 45% lo realiza demanera quincenal. Cabe mencionar que existe un 6% de empresas que maneja ambas opciones.


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Sueldo basado

en la categorizacin /evaluacin de

puestos

Sueldo basadoen desempeo,cumplimientode objetivos

Sueldos por grupoocupacional

59%

41%

67%

Acuerdos individualescon empleados

23%

II. Administracin salarial

Acorde con elmercado

20%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Mensualmente Quincenalmente

45%

61%


Las fechas de pago son diversas pero en la mayora de los casos prevalece el pago de laremuneracin al finalizar la quincena y a fin de mes.


2. Remuneracin en nuevos soles

El 93% de las empresas encuestadas realiz incrementos salariales durante el 2011 y un similarnmero tiene proyectado realizarlos durante el 2012.

Los principales criterios considerados para calcular dichos incrementos y aquellos a utilizar enel presente ao, son los siguientes:

En el informe pasado se proyectaba que para el 2011 el desempeo y las cifras de mercado,seran los dos mayores criterios utilizados por el mercado para el clculo de los incrementossalariales. El presente cuadro reafirma esta tendencia con un 71% y 70%, incluyendo al logrode objetivos proyectndose con un 50% para el 2012.

En Otros se incluye convenios colectivos, nivelaciones, entre otros.

El 64% de las empresas participantes reportaron tener una frecuencia anual en sus incrementossalariales. En la opcin Otros se expres diferentes periodos; trimestral, cada 2.5 aos, entreotros.


Real Proyectado2010 2011 2012

Desempeo 74% 69% 71%Cifras de mercado 72% 70% 70%Logro de objetivos 53% 42% 50%Inflacin (%) 37% 33% 36%Poltica de casa matriz 14% 13% 13%Devaluacin 3% 3% 4%Otros 6% 7% 7%

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Anual Cada 2 aos

1%

64%

Otros

7%

Administracin salarial

Semestral

2%

No definido

26%

Criterios para realizar incrementos

2.1 Incremento de las remuneraciones en nuevos soles

De las empresas que realizaron incrementos de remuneraciones en el 2011 (93%), el 40% realizaumentos de manera general.

Los aumentos generales son aquellos que se otorgan de manera pareja al personal sin tener encuenta el nivel jerrquico. Estas cifras contemplan los incrementos efectivamente realizadosmas no el incremento de la planilla ya que pueden existir puestos y/u ocupantes de puestos queno hayan percibido un incremento de remuneracin. El porcentaje promedio habido en el 2011y el porcentaje proyectado para el 2012 se muestra a continuacin:

El 60% restante de las empresas que realizaron aumentos de remuneracin, lo hicieron deacuerdo al nivel jerrquico de las posiciones, en los porcentajes promedio que se muestran acontinuacin:

Incrementos de sueldosReal20106.50%

Real20118.32%

Proyectado2012

8.25%

Nivel Real2011

Proyectado2012

Gerencia generalEjecutivosEmpleadosObreros

Promedio

9.15%9.05%8.13%

11.95%

9.57%

7.66%8.90%7.58%8.28%

8.11%



Incrementos de sueldos

2.2 Meses en los que se realiza incrementos de sueldos

Las empresas participantes han reportado realizar sus incrementos salariales en los siguientesmeses:

Como se puede observar, abril es el mes donde la mayor cantidad de empresas realiza losincrementos salariales (30%), este resultado ha variado respecto a aos anteriores en los queel mes de mayor concentracin para realizar los incrementos fue enero.

Cabe mencionar que hay empresas que realizan sus incrementos en meses diferentes dependiendode los niveles de puestos.

2.3 Tendencia frente al ingreso de un nuevo ocupante

Respecto al ingreso de nuevos ejecutivos, se consult si las empresas otorgan un bono especialpor firma de contrato. Los resultados se muestran en el grfico siguiente.



60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Abr

il

Ene

ro

Mar

zo

Ago

sto

Julio

Feb

rero

Nov

iem

bre

May

o

Juni

o

Oct

ubre

Set

iem

bre

Dic

iem

bre

24%

12%

30%

8%

25%

13%9%

4%7%


7% 7% 4%

No

Si

7%

93%

Como vemos, slo el 7% de las empresas otorga un bono especial y el 50% de ellas tiene comopoltica que el ejecutivo se comprometa a trabajar un mnimo de tiempo. En promedio 3.7 aos.

Cabe resaltar que los que otorgan una remuneracin menor o mayor al anterior ocupante noreportaron una cantidad promedio ya que estas diferencias son variables. En algunos casos vaa depender del nivel de la posicin, en otros, de la demanda del sector.

3. Remuneracin en dlares

El 18% de las empresas participantes cuenta con personal remunerado en dlares.

El siguiente cuadro muestra la distribucin promedio de todo el personal de las empresasencuestadas frente a las diversas modalidades de pago:

Modalidad de pago

Personal cuya remuneracin est pactada en dlares y se paga en dlaresPersonal cuya remuneracin est pactada en dlares y se paga en soles altipo de cambio vigentePersonal cuya remuneracin est pactada en soles y se paga en soles

Ejecutivos Resto delpersonal

17%1%

82%

14%1%

85%


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Una remuneracin

similar alanterior ocupante

Una remuneracinmenor al

anterior ocupante

15%

79%

Una remuneracinmayor al

anterior ocupante

6 %


Por otro lado, la tendencia del mercado al producirse el ingreso de un nuevo ocupante a un puesto de trabajomuestra que la mayora de las empresas (79%) otorga una remuneracin similar a la del ocupante anterior.

El porcentaje promedio de incremento en el 2011 fue de 6.68%, superior al que se habaproyectado. Asimismo la tendencia para el 2012 indica un porcentaje promedio de aumento delorden del 6.81% para las remuneraciones en dlares.

De las empresas que cuentan con personal remunerado en dlares, el 68% ha realizadoincrementos salariales en el ao 2011 y tiene previsto realizarlos en el presente ao. Los criteriosconsiderados para otorgar dichos incrementos son:

Como en aos anteriores, hubo un porcentaje de empresas que decidi cambiar la moneda depago a nuevos soles (27%). Este cambio, involucr en promedio al 80% del personal remuneradoen dlares.


DesempeoCifras de mercadoPoltica de casa matrizLogro de objetivos

73%53%27%20%

Criterios para realizar incrementos

Incrementos de sueldos

Real

2010

6.30%

Real

2011

6.68%

Proyectado

2012

6.81%



En el siguiente grfico vemos las razones por las que se realiz el cambio de moneda.

Por otro lado, cabe sealar que las empresas que decidieron cambiar la modalidad de pago dedlares a nuevos soles no lo hicieron al tipo de cambio bancario o paralelo, utilizaron el fijadopor la SUNAT, el promedio del mercado o fijaron un monto de mutuo acuerdo.

4. Remuneracin variable

Se considera remuneracin variable al sistema de compensacin que otorga un bono en base alcumplimiento de objetivos estratgicos, con la finalidad de incentivar al personal a cumplir consus metas.

Como se puede apreciar el 72% de las empresas cuenta con un sistema formal de remuneracinvariable; mientras que, el 11 % se encuentra en una fase de implantacin y un 17%% no lo tienecontemplado.


A pedido del trabajador

Por iniciativa de la empresa

No73%

S27%

33%67%

17%

72%

11%

S

No

En implantacin


4.1 Niveles a los que se aplica la remuneracin variable

De las empresas que cuentan con un sistema formal de remuneracin variable, se puede ver queeste tipo de remuneracin se aplica a los siguientes niveles:

En Otros encontramos bonos especiales destinados a reas particulares o slo a personalconsiderado como sobresaliente.

4.2 Criterios para conceder la remuneracin variable

Los principales criterios para conceder la remuneracin variable son:




Desempeo individual

Resultados generales de la Compaa

Resultados generales de la unidad de negocio

Objetivos sectoriales / departamentales

Facturacin / Volumen de ventas

Utilidad neta

Produccin

Margen bruto

Otros

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

70%67%

48%

45%

30%

13%


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Gerencia general Mandos medios

56%

80%

OtrosEjecutivos ObrerosEmpleados

78%

44%

16%

10%

5%

16%

18%

En este ao, podemos observar que el nivel de obreros presenta un incremento sustancial en elporcentaje promedio de variable.

En las empresas en las que el bono est representado en nmero de sueldos adicionales, stosse otorgan como se muestra a continuacin:

Nivel

Gerencia generalEjecutivosMandos mediosEmpleadosObreros

60%70%78%85%85%

40%30%22%15%15%

64%75%80%82%87%

36%25%20%18%13%

75%81%88%90%91%

25%19%12%10%

9%

Estructura de la remuneracin

Percentil 75 Promedio Percentil 25Fijo Variable Fijo Variable Fijo Variable

Nivel


4.03.12.72.01.0

3.72.92.21.61.0

3.02.01.51.01.0

Nmero de sueldos

Percentil 75 Promedio Percentil 25


Tanto el desempeo individual del trabajador como los resultados generales de la compaasiguen siendo los principales criterios que las empresas consideran para otorgar la remuneracinvariable.

En la opcin Otros se considera, poltica de la casa matriz, Ebitda y responsabilidad del puesto.

4.3 Porcentaje de remuneracin variable

Los porcentajes de remuneracin fija y variable respecto de la compensacin total, fueronreportados por las empresas encuestadas para cada uno de los niveles indicados como sigue:


Igualmente, bajo esta modalidad tambin, mientras ms alto el nivel jerrquico, mayor es elnmero de sueldos que puede recibir el trabajador por concepto de remuneracin variable,aunque en menor medida a la fijada como porcentaje.

Tambin es importante mencionar que en el 69% de las empresas, la remuneracin variable esun concepto remunerativo.

4.4 Cumplimiento de remuneracin variable

A continuacin se muestra la diferencia entre la remuneracin variable prevista (target) y larealmente obtenida, expresada como porcentaje con respecto al bono target.

Como podemos observar, el nivel con mayor cumplimiento de objetivos es la gerencia general.


3%


Nivel

Gerencia generalEjecutivosMandos mediosEmpleadosObrerosTodo el personal

% de cumplimiento delBono

98%88%86%88%95%98%

4.5 Poltica de pago de la remuneracin variable

De las empresas que cuentan con un sistema formal de remuneracin variable o se encuentraen una fase de implantacin, podemos apreciar que las polticas de pago son diversas:

(1) Porcentaje mnimo de cumplimiento para empezar a pagar el bono es en promedio 77% (oscila entre 50% hasta90%) y se paga el exceso hasta un tope mximo que en promedio es de 130% (oscila entre 105% hasta 150%).

4.6 Remuneracin variable y utilidades de ley

El 80% de empresas que cuentan con un sistema de remuneracin variable y que generanutilidades, realizan el pago de ambos conceptos de manera independiente. El 7% indic queaplica el monto que resulte mayor, segn se muestra en el siguiente grfico:

(1) Esta opcin est relacionada con el pago del monto mayor ya sea por concepto de utilidades o bono. Esto quieredecir, que si la utilidad es mayor al monto del bono slo se paga este concepto, mientras que si el bono es mayora la utilidad, el monto por utilidad se descuenta del bono.


38%

16%

15%

8%

23%

Slo se paga el bono cuando cumplen al 100% los objetivos establecidos

Se paga proporcionalmente al cumplimiento de los objetivossin lmite tanto en defecto como en exceso

Se empieza a pagar el bono si se cumple un % mnimo de los objetivosestablecidos y se paga el exceso hasta un tope (1)

Se empieza a pagar el bono si se cumple con un mnimo de los objetivosestablecidos. No se paga el exceso

Otros

7%

80%

13%

Se paga en adicin a las utilidades de ley

Se paga el monto mayor (1)

No aplica / No lo tiene definido


5. Participacin de utilidades

5.1 Utilidades de ley

Las utilidades de ley estn reglamentadas por el DL N 892 el cual da derecho a los trabajadoresde la actividad privada de participar en las utilidades de las empresas que desarrollan actividadesgeneradoras de rentas de tercera categora.

El 72% de las empresas encuestadas gener utilidades en el 2011 y el 74% prev generarutilidades este ao, siendo el monto promedio otorgado en cada ao como se presenta acontinuacin:

5.2 Utilidades voluntarias

Algunas empresas otorgan a sus trabajadores participacin de las utilidades de la empresa,independientemente de aquella regulada por el Decreto Legislativo No. 677 y la ley No. 11672.

Este ao, de las empresas encuestadas que generan utilidades el 13% otorga este tipo de beneficio,el cual se da principalmente a los niveles de gerencia general, ejecutivos y mandos medios.

El promedio del nmero de sueldos adicionales por nivel a otorgar por este concepto es:

Nivel


Promedio de nmero de sueldos

Real 2011

2.52.63.23.84.8



Nivel

Gerencia generalEjecutivosMandos mediosEmpleados

Promedio de Nmerode sueldos

2011

4.03.02.01.5

Proyeccin 2012

2.52.63.34.04.9


1. Automvil

1.1 Modelos y marcas de automvil

El 64% de las empresas encuestadas otorga el beneficio de automvil a los niveles ejecutivos,hacindolo extensivo de la siguiente manera:

A continuacin se muestran los rangos de valor promedio del auto asignado a los ejecutivos,segn su nivel:

Las marcas y modelos de los autos asignados a dichos niveles son los siguientes:

Nivel %

Gerencia generalEjecutivos

99%77%

Nivel Menos de US$ 20 000 De US$ 20 000 aUS$ 30 000

De US$ 30 000 aUS$ 40 000

Ms de US$ 40 000

Gerencia generalEjecutivos

5%18%

22%54%

35%16%

38%12%


Gerencia general Ejecutivos

Marca Modelo % Marca Modelo %

Toyota Prado, Rav 4, Camry, Land Cruiser 30% Toyota Avensis, Rav 4, Hilux, Land Cruiser 36%Nissan Murano, Frontier 12% Honda CRV, Accord 13%Kia Cadenza, Soul, Sportage, Sorento 6% Kia Cerato, Sorento Sportage 10%Honda Accord, CRV 6% Subaru Outback 10%Hyundai Tucson 5% Mazda - 8%Jeep Grand Cherokee 5% Nissan X Rail 5%Mitsubishi Nativa 5% Mitsubishi Outlander 5%Subaru Outback, Tribeca 5% Hyundai - 3%BMV - 5% Jeep Compass 3%Audi S6 3% Wolksvagen Bora 3%Mazda CX-9 3% Audi - 2%Volvo S60 3% Suzuky - 2%Mercedes SUV, C180 3% Ford Escape 2%Dodge - 3% Peugeot - 2%Wolksvagen CrossFox, Bora 3% BMV - 1%Suzuki - 3%

III. Beneficios Adicionales


1.2 Gastos de seguro, gasolina y mantenimiento

Del total de empresas encuestadas, el 43% brinda el beneficio de seguro de automvil, sea stede propiedad o no de la empresa. De este grupo, el 94%, cubre el costo del seguro al 100%.

Respecto a la gasolina, el 59% de las empresas participantes en el estudio dan el beneficio depago del consumo de gasolina a los ejecutivos, utilizando las siguientes modalidades:

El nmero de galones otorgado por las empresas es en promedio 60 galones mensuales.Asimismo, las empresas que cubren el consumo de gasolina asignan un monto fijo promedio deS/.677 soles mensuales.

El 41% de las empresas participantes cubren el gasto de mantenimiento del auto del ejecutivosea o no propiedad de la empresa. Asimismo, el 84% de estas empresas cubre dicho gasto sintope alguno.

Dentro de los gastos de mantenimiento, estn comprendidos los siguientes rubros:


Gastos de mantenimiento %

abcdefgh

Afinamiento Lubricacin Cambio de llantas Reparaciones Repuestos Auxilio mecnico LavadoOtrosMonto fijo anual

90%88%86%84%82%82%60%12%16%


41% 59%44%

19%

37%

Cubre al 100% el consumo sin lmite

Cubre el consumo de determinado

nmero de galones mensuales

Cubre el consumo hasta determinado

monto en soles mensuales

Beneficios Adicionales

El concepto Otros, que representa un 12% de la muestra, expresa cobertura slo paramantenimiento preventivo y dependiendo del tipo de seguro vehicular adquirido.

Respecto a los gastos de reparaciones mayores del automvil asignado, el 65% de las empresasque otorgan automvil a su personal ejecutivo cubre dichos gastos, de las cuales el 98% lo hacesin lmite.

1.3 Estacionamiento

El 82% de las empresas encuestadas concede el beneficio de estacionamiento a su personalsegn los niveles que se muestran a continuacin:


La opcin Otros hace referencia a personal de confianza y por antigedad en la empresa.

1.4 Reposicin del automvil

Tal como se muestra en el grfico anterior, el 65% de las empresas que otorga vehculo a supersonal ejecutivo renueva la movilidad asignada.


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Extensivo slo anivel ejecutivo

Extensivo a todoel personal hasta quese acaban los cupos

Extensivo a todoel personal

que lo solicite

Slo a los automvilesde propiedad de la compaa

Otros

56%

44%

12%8% 5%

Son vendidos al personal

No son vendidos al personal

No 35% S 65%

73%

27%


Los principales criterios empleados para realizar la renovacin de los vehculos son los siguientes:

De acuerdo con los criterios mencionados, el tiempo promedio de renovacin de automvil esde 4 aos y en caso de kilometraje, es de 175,000 Km.

Asimismo, el 73% de los autos asignados son vendidos al ejecutivo, bajo las siguientesmodalidades:

Es importante mencionar que, en promedio, el porcentaje del valor de mercado reportado es de75%.

Dentro de Otros tenemos: subastas.

Las condiciones de pago se muestran a continuacin:


Criterio de renovacin %

AosSin plazo fijoKilometraje

78%14% 8%

Precio al que se vende %

abcde

Al valor de mercado% del valor de mercadoSegn libros% del valor de la unidadOtros

65%32%22% 3% 5%

Condiciones de pago %

abc

Al contadoA plazos sin interesesA plazos con intereses

92%22%

8%




El plazo promedio es de 33 meses.

2. Seguros

2.1 Seguro de asistencia mdica

Con respecto al seguro de asistencia mdica, el 91% de las empresas participantes brinda dichobeneficio, y lo realiza a travs de:

Este beneficio es extensivo al personal segn el siguiente grfico:

Observamos que, la mayora de empresas (74%) hacen extensivo este beneficio a la totalidadde su personal.

Dentro de Otros tenemos: Por antigedad, personal de mandos medios y algunos empleados.

En cuanto al costo del seguro, ste es asumido en promedio de la siguiente manera:


Tipo %

abc

EPSEn compaia de segurosAutoseguro

92%20%

4%



100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

0%Todo elpersonal

Gerenciageneral

Ejecutivos Otros

74%

26%17%



Aporte de la empresa en promedioNivel

abcd

Gerencia generalEjecutivosTodo el personalOtros

96%87%82%80%

26%

El aporte de la empresa continua siendo representativo en todos los niveles.

La opcin Otros hace referencia a otras posiciones de la empresa, principalmente de los nivelesde mandos medios y empleados.

El siguiente cuadro resume los montos promedio del costo de la prima mensual por conceptode seguro de salud, del mismo modo se incluye los montos topes promedio de cobertura:

De las empresas que otorgan el seguro de asistencia mdica, lo hacen extensivo a:

*preguntas de opcin mltiple

Dentro de Otros tenemos la cobertura slo al titular.

Costo promedio de la prima mensual (US$)

Gerencia general Ejecutivos Todo el personal

abcd

TitularTitular + 1Titular + 2Titular + 3

120249356322

96175274321

66135197263

Cobertura de capas anuales (US$)

Capa simple

Capa complementaria

115,000

153,000


Cnyugue Hijos menoresde 18 aos

Hijos mayoresde 18 aos

(estudiantes)

Padres Otros

92%

77%

52%

11%4%

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

0%


A continuacin se presenta el porcentaje de empresas que otorgan las coberturas de chequeopreventivo, cobertura dental y/u oncolgica, que contempla el seguro de asistencia mdica:

*preguntas de opcin mltiple


Cabe resaltar que, en promedio, la cobertura dental y oncolgica que cubre el seguro es de 75%y 89%, respectivamente.

2.2 Seguro de accidentes

El 51% de las empresas participantes otorga seguro contra accidentes, este beneficio lo hacenextensivo a los siguientes niveles:

Coberturas que se contempla % de empresas

Chequeo preventivoCobertura dentalCobertura oncolgica

96%79%75%


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%Todo elpersonal

Personal queviaja

Gerenciageneral

Ejecutivos Personal deseguridad

59%

43%

17%13%

10%


A continuacin mostramos el nmero de sueldos otorgados por concepto de invalidez, clasificadaen parcial y total:

2.3 Seguro de vida

Vemos a continuacin que el 30% de las empresas participantes otorga un seguro de vida adicionalal estipulado por la ley. De esta muestra de empresas tenemos que el 70% contrata a una compaade seguros local, mientras que el 30% restante utiliza los servicios de una empresa de segurosinternacional.

InvalidezTotal Parcial

Seguro de accidentes

abc

Menos de 30 sueldosEntre 30 y 40 sueldosEntre 41 y 50 sueldos

67%27% 6%

82%18%

-


Local

Internacional

No70% S30%

70%

30%


2.3.1 Niveles a los que se otorga

De las empresas que otorgan un seguro de vida adicional al de ley, a continuacin se muestralos niveles a los que se les otorga:


2.3.2 Montos otorgados

Los montos otorgados por fallecimiento slo en accidentes de trabajo (A) y por fallecimientoen cualquier otra circunstancia (B) se indican a continuacin:

A B

18 - 29 sueldos30 - 40 sueldos41 - 50 sueldosMs de 50 sueldos

22%54%24%

-

43%35%14%8%


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Tod

o el

pers

onal

Per

sona

l que

viaj

a

Ger

enci

age

nera

l

Eje

cutiv

os

49%

41%

22%

14%

Nmero de Sueldos


2.4 Otros seguros

Adicionalmente a los seguros mencionados, un 64% de las empresas report que otorga otrosseguros, stos son:


Dentro de Otros tenemos seguros de viaje.

3. Incentivos a largo plazo

3.1 Stock options

Algunas empresas conceden a sus ejecutivos la posibilidad de acceder o comprar acciones de laempresa. Como se puede ver a continuacin, el 11% de las empresas encuestadas concede estebeneficio y los criterios para acceder a este beneficio son los siguientes:

Tipo de seguro %


a Seguro de vida ley desde inicio o tercer mes de trabajo 86%b Seguro complementario de trabajo de riesgo (SCTR) adicional al de ley 56%c Seguro mdico internacional 24%d Otros 4%

No 89% S 11%

29%

29%

29%21%

Jerarqua

Tiempo de servicio

Cumplimiento de metas

Otros



El tiempo en el cual los trabajadores de las empresas que otorgan este beneficio pueden disponerde sus acciones son:

Asimismo, el 57% de las empresas que otorgan dicho beneficio han resaltado contar con algntipo de restriccin al momento de disponer de las acciones. Entre las principales restriccionestenemos estar trabajando en la empresa, durante el cierre contable y la disposicin de unporcentaje mximo del valor de las acciones.

3.2 Planes de bonos a largo pl

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