Bewertung und Steuerung von Synergien · 2018-12-18 · 3.1.3 Synergie- / Post Merger Controlling ... Die Analysen ermöglichten die Erstellung individueller Profile eines jeden Synergiepotenzials,

Bewertung und Steuerung von Synergien –

Ausgestaltung des Integrationsprozesses anhand steuerungsintensiver Synergien

DISSERTATION

der Universität St. Gallen,

Hochschule für Wirtschafts-,

Rechts- und Sozialwissenschaften

sowie Internationale Beziehungen (HSG)

zur Erlangung der Würde eines

Doktors der Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von

Philipp Zinsmayer

aus

Deutschland

Genehmigt auf Antrag der Herren

Prof. Dr. Klaus Möller

und

Prof. Dr. Pascal Gantenbein

Dissertation Nr. 4505

epubli GmbH, Berlin 2015

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschaft-, Rechts- und

Sozialwissenschaften sowie Internationale Beziehungen (HSG), gestattet hiermit

die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin

ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.

St. Gallen, den 02. November 2015

Der Rektor:

Prof. Dr. Thomas Bieger

Inhaltsverzeichnis IV

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung ......................................................................................................................... 1

1.1 Problemstellung ........................................................................................................... 1

1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen ............................................................................. 3

1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit ..................................................................... 5

2 Theoretische Konzeption der Untersuchung .................................................................. 7

2.1 Wissenschaftstheoretische Positionierung der Untersuchung ..................................... 7

2.2 Herleitung der Forschungskonzeption und des Forschungsansatzes .......................... 9

2.3 Überführung des Forschungsvorhabens in die Phasen des Constructive Research Approaches ................................................................................................................ 11

2.4 Herleitung eines theoretischen Rahmenkonzeptes .................................................... 13

2.4.1 Systemtheorie ............................................................................................. 14

2.4.2 Dynamik Capabilities View ....................................................................... 16

2.4.3 Entscheidungstheorie ................................................................................. 18

2.4.4 Zusammenfassung der theoretischen Diskussion ...................................... 19

3 Grundlagen der Post Merger Integration ..................................................................... 21

3.1 Begriffliche Grundlagen ............................................................................................ 21

3.1.1 Controlling ................................................................................................. 21

3.1.2 Synergien und Synergiepotenziale ............................................................. 22

3.1.3 Synergie- / Post Merger Controlling .......................................................... 25

3.2 Realisierung von Synergien im Rahmen von Unternehmenstransaktionen .............. 26

3.2.1 Grundlagen zu Unternehmenstransaktionen .............................................. 26

3.2.2 Pre-Merger Phase ....................................................................................... 28

3.2.3 Dealphase – Risikoprüfung im Rahmen der Due Diligence ...................... 29

3.2.4 Post-Merger Integration ............................................................................. 30

3.3 Einflussfaktoren auf den Erfolg der Post Merger Integration ................................... 32

3.3.1 Ziele im Rahmen der Unternehmensintegration ........................................ 32

3.3.2 Integrationsstrategie ................................................................................... 34

3.3.3 Integrationsteam ......................................................................................... 35

3.3.4 Konstante und konsistente Kommunikation .............................................. 36

3.3.5 Erhöhte Entscheidungsgeschwindigkeit .................................................... 37

3.4 Bewertungskriterien für Synergien ........................................................................... 38

Inhaltsverzeichnis V

4 Herleitung einer Synergieklassifikation als Basis für die Ausgestaltung des Post-

Merger Integration Prozesses ........................................................................................ 41

4.1 Identifikation von Synergien ..................................................................................... 41

4.1.1 Synergiekonzept von Ansoff ...................................................................... 41

4.1.2 Synergiekonzept von Porter ....................................................................... 44

4.2 Anforderungen an eine Synergieklassifikation als Basis für die Ausgestaltung von Integrationsprozessen ................................................................................................ 47

4.3 Herleitung einer Synergieklassifikation .................................................................... 48

4.3.1 Forschungsströmungen im Bereich M&A ................................................. 49

4.3.2 Synergieklassifikationen in der Literatur ................................................... 50

4.3.3 Vorgehensweise der Literaturanalyse ........................................................ 53

4.3.4 Überblick über die identifizierten Synergien ............................................. 57

4.4 Entwicklung einer Synergieklassifikation ................................................................. 59

4.4.1 Operative Synergien - Operating Synergies ............................................... 59

4.4.2 Nicht operative Synergien .......................................................................... 68

4.4.3 Zusammenfassung der Ergebnisse ............................................................. 72

4.4.4 Kritische Würdigung des erarbeiteten Klassifikationsrahmens ................. 74

5 Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen ................................................. 76

5.1 Methodik der Untersuchung ...................................................................................... 76

5.1.1 Forschungsdesign ....................................................................................... 76

5.1.2 Datenerhebung ........................................................................................... 77

5.1.3 Datenanalyse .............................................................................................. 79

5.2 Auswertung der gewonnenen Daten ......................................................................... 83

5.2.1 Anforderungen an die Stichprobe .............................................................. 83

5.2.2 Charakterisierung der Interviewteilnehmer und Unternehmen .................. 84

5.2.3 Deskriptive Ergebnisse der Interviews ...................................................... 95

5.2.4 Bewertung von Synergiepotenzialen hinsichtlich ihres Beitrags für den

Transaktionserfolg ................................................................................... 100

5.3 Zusammenfassung der Ergebnisse .......................................................................... 107

6 Entwicklung eines Rahmenkonzeptes für die Steuerung und Bewertung von

Synergien ....................................................................................................................... 110

6.1 Ableitung der Anforderungen an ein System für die Steuerung und Bewertung von Synergien ................................................................................................................. 110

6.2 Aufbau und Funktionsweise des Synergy-Management Framework ..................... 111

Inhaltsverzeichnis VI

6.2.1 Ablaufschritte in der Pre-Merger Phase ................................................... 111

6.2.2 Ablaufschritte in der Deal Phase .............................................................. 112

6.2.3 Ablaufschritte während der Post Merger Integration ............................... 118

6.2.4 Zusammenführung der einzelnen Schritte im Rahmen eines

Prozessmodells ......................................................................................... 121

6.3 Anwendungsfelder des Synergy-Management Framework .................................... 123

6.3.1 Anwendungsfelder in Abhängigkeit der Unternehmensform .................. 123

6.3.2 Anwendungsfelder im Unternehmen ....................................................... 125

6.4 Herausforderungen bei der Anwendung ................................................................. 127

7 Empirische Anwendung und Erweiterung des Synergy-Management Framework129

7.1 Fallstudie 1 – Akquisition eines Energerieunternehmens ....................................... 129

7.1.1 Darstellung der beteiligten Unternehmen ................................................ 129

7.1.2 Ausgestaltung der Transaktion ................................................................. 130

7.1.3 Zeitlicher Ablauf der Transaktion ............................................................ 131

7.1.4 Strategische Ausgangslage und Akquisitionsplanung ............................. 132

7.1.5 Die Situation des Verkäufers vor der Transaktion ................................... 134

7.1.6 Integrationsplanung und –Durchführung ................................................. 134

7.1.7 Aktueller Stand und Fazit ........................................................................ 140

7.1.8 Anwendung des Synergy-Management Framework ................................ 140

7.1.9 Zusammenfassung Fallstudie 1 ................................................................ 149

7.2 Fallstudie 2 – Akquisition eines Maschinenbauunternehmens ............................... 150

7.2.1 Darstellung der beteiligten Unternehmen ................................................ 150

7.2.2 Ausgestaltung der Transaktion ................................................................. 150

7.2.3 Zeitlicher Ablauf der Transaktion ............................................................ 151

7.2.4 Strategische Ausgangslage und Akquisitionsplanung ............................. 151

7.2.5 Die Situation des Verkäufers vor der Transaktion ................................... 153

7.2.6 Integrationsplanung und –Durchführung ................................................. 153

7.2.7 Aktueller Stand und Fazit ........................................................................ 159

7.2.8 Anwendung des Synergie-Management Framework ............................... 159

7.2.9 Zusammenfassung Fallstudie 2 ................................................................ 166

7.3 Kritische Reflexion des Untersuchungsdesign ........................................................ 167

8 Gestaltungsempfehlungen basierend auf dem Synergy-Management Framework 169

8.1 Prozessuales Vorgehen ............................................................................................ 169

8.1.1 Gestaltungsempfehlungen in der Pre-Deal Phase .................................... 169

8.1.2 Gestaltungsempfehlungen in der Deal-Phase .......................................... 170

Inhaltsverzeichnis VII

8.1.3 Gestaltungsempfehlungen während der Post Merger Integration ............ 171

8.2 Synergy Management Quick Check ........................................................................ 172

9 Schlussbetrachtung ....................................................................................................... 174

9.1 Zusammenfassung der Ergebnisse .......................................................................... 174

9.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis ............................................................. 177

9.3 Implikationen für die Theorie ................................................................................. 178

9.4 Limitationen und weiterer Forschungsbedarf ......................................................... 179

Literaturverzeichnis ............................................................................................................. 181

Abkürzungsverzeichnis VIII

Abkürzungsverzeichnis

bzgl. Bezüglich

DAX Deutscher Aktienindex

F&E Forschung und Entwicklung

Mio. Millionen

Mrd. Milliarden

M&A Mergers and Acquisitions

PMI Post Merger Integration

vgl. Vergleiche

z.B. Zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis IX

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wissenschaftssystematik ...................................................................................... 8

Abbildung 2: Phasen des Constructive Research Approach .................................................... 10

Abbildung 3: Systematik der Systemtheorie ............................................................................ 15

Abbildung 4: Theoretische Bezugspunkte der Untersuchung .................................................. 20

Abbildung 5: Ursachen, Synergiearten und Wirkungen gemäß dem Konzept von Ansoff ..... 43

Abbildung 6: Kategorien materieller Verflechtungen .............................................................. 46

Abbildung 7: Synergieklassifikationen ausgewählter M&A-Studien ...................................... 52

Abbildung 8: Anzahl Publikationen pro Jahr (1990-203); Gesamt = 70 ................................. 54

Abbildung 9: Ergebnisse der Literaturrecherche ..................................................................... 54

Abbildung 10: Synergien als Bestandteile des zu realisierenden Synergiepotenzials I/II ....... 56

Abbildung 11: Synergien als Bestandteile des zu realisierenden Synergiepotenzials II/II ...... 57

Abbildung 12: Nennungshäufigkeit spezifischer Synergiebegriffe im Datensatz (1990-2013);

Gesamt: 132 ................................................................................................... 58

Abbildung 13: Klassifikation von Synergien ........................................................................... 73

Abbildung 14: Vorgehensweise zur Durchführung einer Conjoint-Analyse ........................... 81

Abbildung 15: Transaktionserfahrung befragter Unternehmen, n=10 ..................................... 85

Abbildung 16: Transaktionserfahrung der Interviewpartner, n=10 ......................................... 85

Abbildung 17: Bedeutung der Ausgestaltungsmerkmale für den Integrationserfolg, n=10 .... 97

Abbildung 18: Bewertungskriterien bei der Kaufpreisfindung, n=10 ...................................... 98

Abbildung 19: Steuerungsaufwand verschiedener Synergieklassen ........................................ 99

Abbildung 20: Steuerungsaufwand verschiedener Synergiepotenziale ................................. 100

Abbildung 21: Eigenschaften und Eigenschaftsausprägungen der Conjoint Analyse ........... 102

Abbildung 22: Rangwerte über alle Interviewpartner ............................................................ 103

Abbildung 23: Berechnungstableau der Conjoint Analyse .................................................... 104

Abbildung 24: Nutzenwerte der einzelnen Stimuli ................................................................ 105

Abbildung 25: Transformierte und normierte Teilnutzenwerte ............................................. 106

Abbildung 26: Relative Wichtigkeit einzelner Synergiepotenziale für den Transaktionserfolg

..................................................................................................................... 108

Abbildung 27: Ablaufschritte in der Pre-Deal Phase ............................................................. 112

Abbildung 28: Ablaufschritte in der Deal-Phase - Synergieidentifikation ............................ 115

Abbildung 29: Ablaufschritte in der Deal-Phase - Quantifizierung ....................................... 116

Abbildung 30: Ablaufschritte in der Deal-Phase - Kaufpreisfindung .................................... 118

Abbildungsverzeichnis X

Abbildung 31: Ablaufschritte während der Post Merger Integration ..................................... 120

Abbildung 32: Darstellung des gesamten Prozessmodells ..................................................... 122

Abbildung 33: Gesellschafterstruktur vor der Transaktion .................................................... 130

Abbildung 34: Gesellschafterstruktur nach der Akquisition .................................................. 131

Abbildung 35: Synergiepotenziale (orange), welche im Rahmen der Transaktion realisiert

werden sollten. ............................................................................................. 142

Abbildung 36: Rangwerte von allen interviewpartnern ......................................................... 142

Abbildung 37: Rangwerte über alle Interviewpartner ............................................................ 143



Abbildung 40: Aufteilung des Gesamtnutzens auf die zu realisierenden Synergien ............. 145

Abbildung 41: Nutzen und Realisierungsaufwand einzelner Synergiepotenziale – Case Study

1 ................................................................................................................... 147

Abbildung 42: Gesellschafterstruktur von Unternehmen A nach der Transaktion ................ 151

Abbildung 43: Synergiepotenziale (orange) welche im Rahmen der Transaktion realisiert

werden sollten. ............................................................................................. 161

Abbildung 44: Rangwerte und Teilnutzenwerte für jede Eigenschaftsausprägung ............... 161



Abbildung 47: Nutzen und Realisierungsaufwand einzelner Synergiepotenziale – Case Study

2 ................................................................................................................... 164

Abbildung 48: Vorlage des Quick-Check mit eingetragenen Expertenmeinungen ............... 173

Zusammenfassung XI

Zusammenfassung

Der Gedanke, durch Akquisitionen Synergien zu realisieren und damit Werte zu

schaffen, beflügelt seit Jahrzehnten die Phantasie von Managern. Obwohl durch

zahlreiche Studien aufgezeigt werden konnte, dass die meisten Transaktionen nicht zu

einer Steigerung des Unternehmenswertes führen, sind Akquisitionen für viele

Unternehmen nach wie vor ein zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. Einer

der wesentlichen Gründe, weshalb Akquisitionen nicht die vorab erwarteten Werte

schaffen, ist in der mangelnden Realisierung der erwarteten Synergiepotenziale zu

sehen. Häufig ist nicht hinreichend definiert, aus welchen Komponenten sich die

geplante Wertschöpfung zusammensetzt und wie diese im Rahmen der Post-Merger-

Integration (PMI) gehoben werden kann. Folglich fehlt es an einer quantitativ-

empirischen Arbeit, welche die einzelnen Komponenten einer solchen Wertschöpfung

analysiert und Strategien für deren Realisierung darlegt. Als Grundlage für diese

Untersuchung wurde zunächst eine umfassende Literaturanalyse durchgeführt, um alle

Synergiepotenziale, welche in Summe die Wertschöpfung einer

Unternehmenstransaktion darstellen, zu identifizieren. Die hierbei gewonnenen

Erkenntnisse bildeten die Basis für eine empirische Studie, bei welcher

Unternehmensvertreter aus den Bereichen M&A, Post Merger Integration und

Business Development hinsichtlich ihrer Erfahrung bei der Bewertung und

Realisierung von Synergiepotenzialen befragt wurden. Die empirische Auswertung der

Daten erfolgte unter anderem durch Conjoint Analysen. Die hieraus gewonnenen

Erkenntnisse zeigen, dass die einzelnen Synergiepotenziale sehr unterschiedliche

Anforderungen an ihre Realisierung stellen und sich gleichzeitig in ihrem Nutzen für

eine spezifische Transaktion unterscheiden. Darüber hinaus konnten spezifische

Kriterien identifiziert werden, welche die Bewertung von Synergiepotenzialen

beeinflussen. Die Analysen ermöglichten die Erstellung individueller Profile eines

jeden Synergiepotenzials, welche als Basis für die Ableitung von

Realisierungsstrategien darstellten. Die so gewonnenen Erkenntnisse wurden

abschließend genutzt, um ein Rahmenkonzept für die Ausgestaltung des Post Merger

Integration Prozesses zu entwickeln, welches auf den individuellen Anforderungen

von Synergiepotenzialen beruht, die sich sowohl durch einen hohen

Realisierungsaufwand als auch durch einen hohen Nutzen auszeichnen.

Zusammenfassung XII

Management Summary

The idea of realizing synergies through acquisitions and thereby creating value has

inspired the imagination of managers for decades. Although many studies have shown

that the majority of transactions do not lead to an increase in corporate value,

acquisitions remain a central component of corporate strategy for many companies.

One of the main reasons that acquisitions do not achieve the expected values can be

observed in the lack of realizing the expected potential synergies. The components that

make up the planned added value and how this can be increased in the context of the

post merger integration (PMI) are often not sufficiently defined. Consequently, a

quantitative empirical paper, which analyses the components of such added value and

sets out strategies for their realization, is lacking. As a basis for this study, a

comprehensive literature analysis was first carried out to identify all potential

synergies, which, in total, represent the added value of a corporate transaction. These

findings thereby formed the basis for an empirical study, in which company

representatives from the areas M&A, post merger integration and business

development were interviewed regarding their experience in the valuation and

realization of potential synergies. The empirical evaluation of the data took place using

Conjoint Analyses, among others. The findings from these shows that the individual

potential synergies place very different demands on their realization and at the same

time also differ in their benefits for specific transactions. In addition, specific criteria

were identified, which influence the evaluation of potential synergies. The analysis

allowed the creation of individual profiles for each potential synergy, which

constituted a basis for the derivation of implementation strategies. The findings were

finally used to develop a framework for the configuration of the post-merger

integration process, which is based on the individual demands of potential synergies

that are characterized by both a high implementation cost as well as a high level of

benefits.

Einführung 1

1 Einführung

1.1 Problemstellung

“Synergies must not be mythical. They must be hardly contested, accurately

forecasted, and appropriately discounted net cash flows that reflect their probability of

success under carefully constructed and reviewed time schedules.”1

In einer zunehmend globalisierten Welt und der damit einhergehenden steigenden

Wettbewerbsintensität wird organisches Wachstum für viele Unternehmen zunehmend

schwieriger. Eine Alternative stellen Mergers and Acquisitions (M&A) dar, welche

mittlerweile für viele Unternehmen als Wachstumsinstrument dienen. Insbesondere im

Kampf um Wettbewerbsvorteile stellen Unternehmenstransaktionen noch immer den

schnellsten Weg dar, um Marktanteile und Ressourcen zu erschließen.2 Bei der

Einbeziehung von Unternehmenstransaktionen in die Wachstumsstrategie eines

Unternehmens kommt der Planungsphase der Transaktion eine entscheidende Rolle

zu.3 Das Planungsumfeld von Unternehmenstransaktionen zeichnet sich dabei durch

einen hohen Zeitdruck, unvollständige Informationen und ein hohes Maß an

Verschwiegenheit aus, sodass die Auswahl von „wertschaffenden“ Transaktionen die

größte Herausforderung im Rahmen der Planungsphase darstellt.4 In welchem Maße

eine Transaktion „wertschaffend“ ist, wird über die im Rahmen der Transaktion zu

realisierenden Synergien bestimmt.5 Hierbei sind insbesondere die Bewertung,

Steuerung und Realisierung dieser Synergien von Bedeutung, da sie einen erheblichen

Einfluss auf die Frage haben, ob eine Transaktion durchgeführt werden sollte und ob

diese im Nachhinein als wertschaffend angesehen werden kann.6

In der Vergangenheit konnten die erwarteten Synergiepotenziale in der Praxis häufig

nicht in ihrer Gänze realisiert werden.7 ECCLES et al. (1999) gehen davon aus, dass

ein Großteil der gescheiterten Transaktionen auf einen zu hohen Kaufpreis

zurückzuführen sind. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen HARDING und ROVIT

(2005) in ihrer Studie, in der zweidrittel der befragten Manager angaben, das zu

1 Vgl. Evans, Bishop (2001), S. 83 2 Vgl. Rappaport, Sirower (1999), S. 147 3 Vgl. Epstein (2005), S. 2 4 Vgl. Garzella, Fiorentino (2013), S. 2 5 Vgl. Haspeslagh, Jemison (1991), S.3 6 Vgl. Garzelle, Fiorentino (2013), S. 2 7 Vgl. Bruner (2002), S. 48; Eccles et al. (1999), S. 136; Ficery (2007), S. 29; Garzelle, Fiorentino (2013), S.3;

Harding, Rovit (2005); Homberg et al. (2009), S. 76

Einführung 2

realisierende Synergiepotenzial zu hoch bewertet zu haben und dass dieser Fehler ein

maßgeblicher Grund für das Scheitern ihrer Transaktionen war. Die fehlerhafte

Einschätzung des Synergiepotenzials ist dabei auf verschiedene Faktoren

zurückzuführen. Nicht selten werden in der Praxis Messmodelle verwendet, welche die

zu realisierenden Synergien nur unzureichend quantifizieren. Häufig ist nicht

hinreichend klar, aus welchen Synergien sich das zu realisierende Synergiepotenzial

im Einzelnen zusammensetzt und wie diese Synergien zu gewichten und damit

monetär zu bewerten sind.8 Darüber hinaus mangelt es vielfach an konkreten

Umsetzungsplänen, welche darstellen, wie das vorab quantifizierte Synergiepotenzial

letztendlich zu realisieren sei.9 Einer der wesentlichen Gründe hierfür ist die hohe

Bandbreite an Parametern, welche im Rahmen der Post Merger Phase auf das

Unternehmen wirken und damit die realisierbaren Synergiepotenziale beeinflussen.

Die sich hieraus ergebenden spezifischen Steuerungserfordernisse einzelner

Synergiepotenziale wurden in der Vergangenheit im Rahmen der Steuerung von

Synergiepotenzialen nicht ausreichend berücksichtigt.10

Die tiefgehende Analyse und Steuerung sämtlicher Synergiepotenziale ist für

Unternehmen jedoch vor dem Hintergrund knapper Ressourcen nicht zielführend.11

Obwohl Firmen verstärkt versuchen, über die Verwendung von Integrations- und

„Synergie-Capture“-Plänen Synergien aktiv zu steuern, existieren bisher kaum

empirische Ergebnisse hinsichtlich der Priorisierung einzelner Synergiearten. Folglich

mangelt es an Systemen, welche die Identifikation von Synergien ermöglichen, auf die

ein großer Teil des zu realisierenden Synergiepotenzials entfällt und die gleichzeitig

einen erhöhten Steuerungsaufwand für die Realisierung erfordern.

Für die weitere Entwicklung der Forschung im Bereich Synergiemanagement und –

steuerung besteht daher der Bedarf nach einem Überblick über die einzelnen

Synergiepotenziale, aus denen sich das gesamte im Rahmen der Transaktion zu

realisierende Synergiepotenzial zusammensetzt. Die Erfassung einzelner

Synergiepotenziale ermöglicht dann die Ableitung transaktionsspezifischer

Steuerungsmaßnahmen im Rahmen der PMI.12

Die bestehende Lücke zwischen der Bewertung von Synergien und der anschließenden

Ableitung von Steuerungsmaßnahmen für deren Realisierung könnte durch ein

8 Vgl. Biberacher (2003), S. 3; Ficery (2007), S. 29; Homberg et al. (2009), S. 76 9 Vgl. Damodaran (2005), S. 44; Rappaport, Sirower (1999), S. 148 10 Vgl. Biberacher (2003), S. 83; Ficery (2007), S. 32 11 Vgl. Goold, Campbell (2000), S. 75; Rothenbücher (2002), S. 6 12 Vgl. Bieberacher (2003), S. 3; Brast (2005), S. IV; Gerpott (1993), S. 124 ff.

Einführung 3

Synergiemanagementkonzept geschlossen werden, welches auf der Zusammensetzung

des zu realisierenden Synergiepotenzials aufbaut. Bisher beschränkt sich die

wissenschaftliche Literatur darauf, das Synergiepotenzial als Ganzes zu betrachten und

zu bewerten. Die existierenden Steuerungs- und Bewertungssysteme basieren lediglich

auf einer sehr rudimentären Untergliederung des zu realisierenden

Synergiepotenzials.13 Daher existieren kaum Untersuchungen darüber, wie ein

ganzheitliches Steuerungssystem für die Realisierung des Synergiepotenzials

ausgestaltet sein sollte.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen

Die grundlegende Zielsetzung der Arbeit besteht darin, einen Beitrag zu einem

vertieften Verständnis hinsichtlich der Bewertung und Steuerung von Synergien zu

leisten, welche es im Rahmen von Mergers & Acquisitions zu realisieren gilt.

Aufbauend auf den Ergebnissen empirischer Studien, die gezeigt haben, dass

unterschiedliche Synergiearten von unterschiedlichen Faktoren verursacht werden, soll

ein Synergiekonzept entwickelt werden, welches den unterschiedlichen Steuerungs-

und Bewertungserfordernissen verschiedener Synergiearten Rechnung trägt.

Ausgangsbasis für ein solches Synergiekonzept bildet die Aufspaltung des zu

realisierenden Synergiepotenzials in seine Bestandteile. Hierfür soll mit Hilfe einer

strukturierten Literaturanalyse der State-of-the-Art hinsichtlich der in der Literatur

untersuchten Synergien erfasst werden. In Summe bilden diese Synergien das von

einem Unternehmen maximal zu realisierende Synergiepotenzial. Ausgehend von der

Gesamtheit der im Rahmen einer Unternehmenstransaktion potenziell auftretenden

Synergien soll dann ein Klassifikationsrahmen für das Synergiepotenzial abgeleitet

werden, welcher als Basis für die Steuerung und Bewertung von Synergien dient. Mit

Hilfe des Klassifikationsrahmens sollen dann diejenigen Synergien identifiziert

werden, die einen erhöhten Steuerungsbedarf aufweisen.

Hieraus ergibt sich die erste Forschungsfrage:

FR 1: Anhand welcher Kriterien können die identifizierten Synergien bewertet

und gewichtet werden vor dem Hintergrund einer standardisierten

Synergieklassifikation?

13 Vgl. Damodaran (2005); Eccles et al. (1999); Larsson, Finkelstein (1999)

Einführung 4

Ausgehend von den Bewertungskriterien können die Synergiepotenziale identifiziert

werden, welche den höchsten Steuerungsbedarf aufweisen. Hieraus ergibt sich die

zweite Forschungsfrage:

FR 2: Aus welchen Synergiebestandteilen setzt sich die Synergieklasse mit dem

höchsten Steuerungsbedarf zusammen und welche Einflussfaktoren wirken

auf diese Synergiebestandteile?

Durch die Identifikation der steuerungsrelevanten Synergien sowie der Faktoren,

welche die Realisierung dieser Synergien beeinflusst, können konkrete

Steuerungsmaßnahmen abgeleitet Damit ergibt sich die dritte Forschungsfrage zu:

FR 3: Welche Faktoren beeinflussen die Realisierung der einzelnen

Synergiebestandteile und welche Steuerungsmaßnahmen lassen sich

ableiten, um eine maximale Erschließung des Synergiepotentials zu

realisieren?

Durch die Analyse des zu realisierenden Synergiepotenzials anhand des zu

entwickelnden Steuerungs-/ und Bewertungssystems soll es möglich sein, den

Integrationsprozess auf die spezifischen Bedürfnisse einer Transaktion auszurichten.

Die Ressourcenallokation soll dabei auf Synergien erfolgen, welche einen

wesentlichen Teil des Synergiewertes auf sich vereinnahmen und gleichzeitig einen

erhöhten Steuerungsaufwand erfordern. Weiterhin soll die Kaufpreisfindung durch das

zu entwickelnde Rahmenkonzept auf eine quantitative Basis gestellt werden. Durch

die Einteilung der Synergiepotenziale anhand der zu definierenden Kriterien soll es

Unternehmen möglich sein, einen Kaufpreis in Abhängigkeit ihrer Risikoneigung zu

identifizieren.

Durch die Identifikation der Einflussfaktoren, welche auf das zu realisierende

Synergiepotenzial wirken, sowie der Ableitung relevanter Bewertungskriterien wird

das Synergiepotenzial einer aktiven Steuerung zugänglich gemacht. Im Rahmen der

durchzuführenden Case Studies soll dann geprüft werden, ob der Erfolg des

Synergiemanagement, im Sinne einer Reduzierung der Lücke zwischen Bewertung

und Realisation von Synergien, durch ein solches Steuerungs- und Bewertungssystem

erhöht werden kann.

Einführung 5

1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Ausgehend von den zentralen Fragestellungen, welche es im Rahmen der Arbeit zu

beantworten gilt, werden zunächst in Kapitel zwei14 die begrifflichen und

theoretischen Grundlagen erläutert. Hierbei soll zunächst einzeln auf den Begriff des

Controllings und den Begriff der Synergie eingegangen werden, um diese

anschließend in Form des Post Merger Controlling miteinander zu verbinden. Danach

werden die verschiedenen Faktoren untersucht, welche den Erfolg von

Unternehmenstransaktionen, also die Realisierung von Synergien, beeinflussen. Die

Analyse der Post Merger Integration als zentraler Prozessschritt bei der Realisierung

von Synergien bildet dabei die Basis für die Ableitung von Kriterien für die

Bewertung von Synergien.

Im Mittelpunkt des vierten Kapitels steht die Herleitung eines Klassifikationsrahmens,

mit dessen Hilfe das zu realisierende Synergiepotenzial in seine Bestandteile

untergliedert werden kann, um sie so einer aktiven Steuerung im Rahmen des Post

Merger Controlling zugänglich zu machen. Die Identifikation der einzelnen

Synergiepotenziale, welche in ihrer Summe das zu realisierende Synergiepotenzial

ergeben, erfolgt anhand einer Literaturanalyse.

Ausgehend von der Synergieklassifikation des vierten Kapitels erfolgt im fünften

Kapitel die Bewertung der einzelnen Synergiepotenziale. Hierfür werden M&A-

Manager deutscher Unternehmen gebeten die einzelnen Synergiepotenziale anhand der

vorab identifizierten Bewertungskriterien zu gewichten. Die Auswertung der

gewonnen Daten erfolgt mit Hilfe einer Conjoint-Analyse. Hierdurch wird es möglich

sein, ein Ranking einzelner Synergiepotenziale zu erstellen, welches auf dem

Steuerungsaufwand jedes einzelnen Synergiepotenzials beruht.

Die in den vorangegangenen Kapiteln erhobenen Forschungsergebnisse fließen in

Kapitel sechs in Form eines Rahmenkonzepts für die Steuerung und Bewertung von

Synergien zusammen. Hierfür werden zunächst die Anforderungen sowie der Aufbau

und die Funktionsweise eines solchen Systems erläutert, um anschließend auf die

spezifischen Anwendungsfelder des Rahmenkonzeptes einzugehen.

In Kapitel sieben wird anhand von Fallstudien das erarbeitete Framework verifiziert

und erweitert. Hierfür werden zunächst die Fallstudien im Einzelnen vorgestellt und

anschließend anhand des entwickelten Framework untersucht. Die hieraus gewonnen

14 Die folgenden Kapitelangaben beziehen sich auf die Gliederung der Dissertation (siehe Anhang)

Einführung 6

Ergebnisse werden dann in Form von Handlungsempfehlungen für die Praxis

aufbereitet.

Im Rahmen der Schlussbetrachtung werden die vorab erarbeiteten Ergebnisse

abschließend zusammengefasst, Implikationen für die Unternehmenspraxis dargestellt

sowie auf Limitationen und den weiteren Forschungsbedarf verwiesen.

Theoretische Konzeption der Untersuchung 7

2 Theoretische Konzeption der Untersuchung

Der Forschungsablauf richtet sich nach der wissenschaftstheoretischen Positionierung

der Arbeit, welche als Grundlage für die Ausgestaltung des Forschungsdesigns dient.

Hierfür erfolgt zunächst eine Abgrenzung des Wissenschaftsbegriffs anhand seiner

allgemein soziologischen Umschreibung sowie anhand der systematischen

Aufgliederung nach Wissenschaftskategorien. Anschließend soll die Arbeit im

Rahmen einer wissenschaftstheoretischen Positionierung verortet werden, um

ausgehend von dieser Positionierung eine angemessen Forschungsstrategie abzuleiten.

2.1 Wissenschaftstheoretische Positionierung der Untersuchung

Die Wissenschaftstheorie kann als Oberbegriff für verschiedene Disziplinen

verstanden werden, welche sich mit Fragestellungen aus den Bereichen der

Wissenschaftsphilosophie, -geschichte, -soziologie, -psychologie, -logik und –politik

auseinander setzen. Folglich stellt die Wissenschaftstheorie keine in sich geschlossene

Disziplin dar, was nicht zuletzt eine logische Konsequenz des nicht abgrenzbaren

Wissenschaftsbegriffs ist.15

Erste Abgrenzungsversuche anhand einer allgemein soziologischen Umschreibung

erfassen Wissenschaft als „…menschliches Denken, das in bestimmten, spezialisierten

Institutionen (Universitäten usw.) nach bestimmten Regeln stattfindet.“16 Dabei

handelt es sich jedoch nicht um allgemeingültige Regeln, sondern vielmehr um ein

Konsensproblem, welches in Abhängigkeit des Standes eines Forschungsgebiets, der

historisch und soziokulturellen Zusammenhänge sowie anhand persönlicher

Präferenzen gelöst werden muss.17

Des Weiteren bietet sich die Möglichkeit einer systematischen Aufgliederung des

Wissenschaftsbegriffs nach Wissenschaftskategorien. Die hieraus entstehende

Wissenschaftssystematik ermöglicht die Analyse spezifischer Probleme einzelner

Wissenschaftskategorien. Die grundlegende Aufgliederung der Wissenschaft ergibt

sich durch die Differenzierung in die Disziplinen der Formal- und Realwissenschaften,

vgl. Abbildung 1. Im Mittelpunkt der Formalwissenschaften steht die Entwicklung und

Konstruktion von Zeichensystemen wie z.B. der Philosophie, Logik und der

Mathematik.18 Die Realwissenschaften hingegen „bemühen sich um die Beschreibung,

15 Vgl. Carnap (1935), S. 30; Raffée, Abel (1979), S. 162 16 Raffée, Abel (1979), S. 162 17 Vgl. Raffée, Abel (1979), S. 162 18 Vgl. Carnap (1935), S. 31


Erklärung und Gestaltung empirisch (sinnlich) wahrnehmbarer

Wirklichkeitsausschnitte“19, wobei eine weitere Unterteilung in „reine“

Grundlagenwissenschaften (Erklärung von Wirklichkeitsausschnitten) und in die

„angewandten“ Handlungswissenschaften (Analyse menschlicher

Handlungsalternativen) erfolgt. Ziel der anwendungsorientierten Wissenschaft ist

dabei die Entwicklung von Entscheidungsmodellen und –prozessen, welche die

Lösung praxisrelevanter Problemstellungen ermöglichen. Die „angewandte“

Wissenschaft umfasst daher auch pragmatische Wissenschaftsziele, da mit Hilfe

praxelogischer Aussagen20 Entscheidungshilfen für Handlungsträger bzgl. konkreter

betrieblicher Probleme bereitgestellt werden.21

Abbildung 1: Wissenschaftssystematik22

Die vorliegende Arbeit versucht wissenschaftlich fundierte Handlungsempfehlungen

für die Steuerung und Bewertung von Synergien im Rahmen von

Unternehmenszusammenschlüssen aufzuzeigen. Die Untersuchung verfolgt damit ein

pragmatisches Wissenschaftsziel und ist daher den

„angewandten“ Handlungswissenschaften zuzuordnen.

Die empirische Überprüfung des zu entwickelnden Synergiemanagementkonzepts

erfolgt anhand zweier Fallstudien, sodass die Anwendung des Modells gemäß 19 Vgl. Raffée, Abel (1979), S. 163 20 Grochla (1978), S. 70 definiert praxelogische Aussagen als solche, „die einem praktisch Handelnden

unmittelbare Hilfestellung für seine Problemlösung zu bieten vermögen.“ 21 Vgl. Chemielewicz (1994), S. 11; Janssen (2011), S. 58; Schweitzer (1978), S. 2 22 Abbildung XX: Raffée, Abel (1979), S. 163

Wissenschaft

Formalwissenschaft Realwissenschaft

„angewandte“ (Handlungswissenschaften“)

„reine“ Grundlagenwissenschaften

Konstruktion von Zeichensystemen

Erklärung empirischer Wirklichkeitsausschnitte

Analyse menschlicher Handlungsalternativen

SozialwissenschaftenNaturwissenschaftenPhilosophie, Logik,

Mathematik


KEATING (1995) als theorietestender bzw. theorieweiterentwickelnder

Forschungsbeitrag gesehen werden kann.23 Die Entwicklung des

Synergiemanagementkonzeptes sowie dessen anschließende Überprüfung im Rahmen

der Case Studies erfordert eine problemadäquate Zusammensetzung des

Forschungsansatzes, welchem durch eine systematische Auswahl der

Forschungskonzeption Rechnung getragen wird.

2.2 Herleitung der Forschungskonzeption und des Forschungsansatzes

Im Mittelpunkt des Forschungsvorhabens steht die theoriebasierte Herleitung und

praktische Validierung eines Modells zur Steuerung und Bewertung von Synergien im

Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen. Der Fokus liegt hierbei auf der

Konzeption eines Klassifikationsrahmens für Synergien, welcher die Ausgangsbasis

für die Priorisierung einzelner Synergien darstellt. Die Bedeutung einer Synergie

bemisst sich dabei anhand spezifischer Bewertungskriterien, welche im Rahmen einer

systematischen Literaturanalyse identifiziert wurden. Die Bewertung der Synergien

mittels der vorab definierten Bewertungskriterien erfolgt durch Entscheidungsträger in

Unternehmen, welche bei der Bewertung und Steuerung von Synergien im Rahmen

von Unternehmenstransaktionen mitwirken. Die konzeptionelle Ausgestaltung des

Klassifikationsrahmens sowie die Herleitung der Bewertungskriterien erfordern einen

qualitativen Forschungsansatz. Die Priorisierung der einzelnen Synergien sowie die

Validierung des zu erarbeitenden Steuerungssystems erfordert die Erhebung

empirischer Daten, sodass ein quantitativer Forschungsansatz ebenfalls notwendig ist.

Um diesen spezifischen Anforderungen des Forschungsvorhabens gerecht zu werden,

wird im Folgenden der Constructive Research Approach verwendet, welcher dem

Anwender die Möglichkeit bieten soll, relevante Lösungen für Entscheidungsträger zu

finden.24

23 Vgl. Keating (1995), S. 69 24 Vgl. Kasanen, Lukka, Siitonen (1993)


Abbildung 2: Phasen des Constructive Research Approach25

Die Zweckmäßigkeit des zu entwickelnden Synergiemanagementkonzepts wird

anhand seiner Anwendbarkeit in der Unternehmenspraxis beurteilt. Folglich stellt die

praktische Nutzbarkeit, welche sich aus der Relevanz, der Einfachheit sowie der

Anwendbarkeit der Ergebnisse ergibt, das zentrale Kriterium bei der Bewertung

angewandter Studien dar.26 Die Prüfung der externen Validität erfolgt im Rahmen der

letzten beiden Phasen des Constructive Research Approach. In der Literatur wird

hierfür der Market Test, welcher in verschiedenen Ausprägungsstufen existiert,

empfohlen.27 Die einzelnen Ausprägungsstufen richten sich dabei nach dem Grad der

Umsetzung des entwickelten Lösungskonzeptes. So gilt der Weak Market Test als

bestanden, sobald die Entscheidungsträger der Zielgesellschaft die Anwendung des

Lösungskonzeptes im eigenen Unternehmen beabsichtigen.28 Durch die weitgehende

Übernahme des entwickelten Lösungskonzeptes durch die Zielgesellschaft wird der

Semi-Strong Market Test erfüllt. Der dritte Test stellt der Strong Market Test dar,

welcher als bestanden gilt, wenn durch die Anwendung des entwickelten

Lösungskonzeptes systematisch bessere Ergebnisse erzielt werden. Da dies aufgrund

von Interdependenzen der Geschäftsprozesse nur schwer möglich ist, spielt der Strong

Market Test in der Literatur nur eine untergeordnete Rolle.29

25 Labro, E.; Tuomela, T.-S. (2003), S. 416 26 Vgl. Kasanen, Siitonen (1993), S. 253 27 Vgl. Flinsbach (2011), S. 12; Kasanen, Siitonen (1993), S. 253 28 Vgl. Kasanen, Siitonen (1993), S. 253 29 Vgl. Flinsbach (2001), S. 12; Kasanen, Siitonen (1993), S. 253; Kekäle (2001), S. 558


Für die Prüfung des zu entwickelnden Systems für die Steuerung und Bewertung von

Synergien wird daher der Semi-Strong Market Test gewählt

2.3 Überführung des Forschungsvorhabens in die Phasen des Constructive

Research Approaches

Im Folgenden soll das dargestellte Forschungsvorhaben den einzelnen Phasen des

Constructive Research Approaches zugeordnet werden. Diese wurden von LABRO &

TUOMELA (2003) im Rahmen eines 7-stufigen Prozesses dargestellt.30

Im ersten Schritt muss eine Problemstellung mit theoretischer und praktischer

Relevanz identifiziert werden. Die praktische Relevanz des Forschungsvorhabens

ergibt sich aus der hohen Zahl an Unternehmenstransaktionen, in denen die vorab

identifizierten Synergien nicht realisiert werden konnten.31 Neben den Schwierigkeiten

bei der Integration eines erworbenen Unternehmens wird seitens der

Unternehmenspraxis vor allem der Mangel an Modellen angeführt, welche eine

substanzielle Quantifizierung und Steuerung von Synergien ermöglichen.32 Die

theoretische Relevanz wird über die Anwendung einer Conjoint-Analyse, als

Instrument zur Präferenzmessung, adressiert. Ausgehend von der aus der Literatur

abgeleiteten Synergieklassifikation wird die Bedeutung einzelner Synergien für das

Gesamtsynergiepotenzial untersucht, um die hieraus resultierenden Ergebnisse im

Rahmen des Synergiecontrollings zu nutzen.

Im zweiten Schritt muss das Potenzial einer langfristigen Forschungskooperation mit

der Zielgesellschaft analysiert werden. Die Entwicklung des Forschungsvorhabens

erfolgte in Kooperation mit der M&A- und Controlling Abteilung eines DAX-30

Unternehmens, welches über umfangreiche Erfahrung bei der Durchführung von

Unternehmenstransaktionen sowie der anschließenden Integration der übernommenen

Unternehmen verfügt. Innerhalb der Zielgesellschaft wird das Forschungsprojekt

durch den Leiter Konzerncontrolling sowie dem Head of M&A betreut. Hierdurch soll

der Zugang zu empirischen Prozessdaten sichergestellt werden.

Im dritten Schritt muss sich der Forscher ein umfassendes Bild sowie ein tiefgehendes

Verständnis hinsichtlich des Forschungsthemas erarbeiten. Die Erarbeitung der

theoretischen Grundlagen erfolgt in Kapitel drei. Hierbei werden zunächst die

einzelnen Prozessschritte während einer Unternehmenstransaktion hinsichtlich ihrer

30 Vgl. Labro, Tuomela (2003), S. 416 31 Vgl. u.a. Devos et al. (2009), S. 1180; Eccles et al. (1999), S. 136; Harding, Rovit (2005) 32 Vgl. Biberacher (2003), S. 3; Ficery (2007), S. 29; Homberg, Rost, Oserloh (2009), S. 76


Bedeutung für die Realisierung von Synergien untersucht. Anschließend werden

Faktoren identifiziert, welche den Erfolg des Post Merger Controllings beeinflussen,

um hiervon Kriterien für die Bewertung von Synergien abzuleiten, wodurch ein

tiefgehendes theoretisches Verständnis hinsichtlich der Wechselwirkung zwischen

dem prozessualen Vorgehen im Rahmen von Unternehmenstransaktionen und den

dabei realisierten Synergien geschaffen wird.

Im vierten Schritt kommt es zur Erarbeitung eines theoretisch begründeten

Lösungskonzeptes. Hierfür werden verschiedene in der Literatur verwendete Ansätze

zur Klassifikation von Synergien analysiert. Ausgehend von den gewonnenen

Erkenntnissen wird eine strukturierte Literaturanalyse durchgeführt, um eine

ganzheitliche Synergieklassifikation zu erarbeiten, welche die Basis für die weiteren

Untersuchungen darstellt. Im Rahmen einer Conjoint-Analyse werden dann die

einzelnen Synergien anhand der vorab identifizierten Kriterien bewertet und gemäß

ihrer Bedeutung für den Transaktionserfolg gewichtet. Hierdurch wird es möglich sein,

spezifische Maßnahmen für die Steuerung einzelner Synergien in Abhängigkeit ihrer

Bedeutung für den Transaktionserfolg abzuleiten.

Der fünfte Schritt sieht die Implementierung des entwickelten Lösungskonzeptes beim

Praxispartner sowie die Überprüfung der Anwendbarkeit vor. Da der Constructive

Research Approach auf einem pragmatischen Verständnis der Wahrheit beruht, stellt

die Implementierung des entwickelten Lösungskonzeptes einen zentralen Bestandteil

des Forschungsvorhabens dar. Darüber hinaus stellt die Prüfung der Anwendbarkeit

einen kritischen Faktor dar, da selbst Lösungskonzepte, welche in der Praxis nicht

anwendbar sind, von theoretischem Interesse sein können.33 Aus diesem Grund wird

das Synergiemanagementkonzept im Rahmen von zwei bis drei bereits durchgeführten

Unternehmenstransaktionen umgesetzt, um so seine Funktionsfähigkeit zu

demonstrieren. Anhand einer systematischen Analyse der Transaktionen sowie der

durchgeführten Integrationsschritte mit Hilfe des Lösungskonzeptes sowie des

Abgleichs mit der vormals durchgeführten Synergiebewertung seitens der

Praxispartner, können Ineffizienzen identifiziert und Handlungsempfehlungen für eine

effizientere Bewertung und Steuerung von Synergien abgeleitet werden.

Im sechsten Schritt wird die Anwendungsbreite der erarbeiteten Lösung sowie der

Erfolg ihrer Umsetzung untersucht. Für die Erfolgsmessung wird ein Semi-Strong

Market Test verwendet, welcher als bestanden gilt, sofern das Lösungskonzept von

verschiedenen Firmen angewandt wird. Der Strong Market Test, welcher vorsieht,

33 Vgl. Labro, Tuomela (2003), S. 428


dass Unternehmen durch die Anwendung des Lösungskonzeptes signifikant bessere

Ergebnisse erzielen, wird auf Grund der Schwierigkeit ein „besseres Ergebnis“ zu

messen, nicht verwendet.34

Abschließend werden die Ergebnisse in einem siebten Schritt zusammengefasst sowie

deren Beitrag für die Weiterentwicklung der Theorie herausgearbeitet. Ein Beitrag zur

Weiterentwicklung der bestehenden Theorie kann auf zwei Weisen erfolgen:

Neuheit des Lösungskonzeptes: Durch das Aufzeigen neuer Möglichkeiten, um

gewissen Resultate zu erzeugen, wird dem zentralen Anliegen angewandter

Wissenschaften entsprochen und so eine bestehende Theorie weiterentwickelt.35

Bestehende Theorie: Weiterentwicklung, Illustration, Verfeinerung oder das

Testen einer oder mehrerer bestehender Theorien.36

Der Theoriebeitrag des Forschungsvorhabens liegt in der Entwicklung eines

Synergiemanagement-Konzeptes, welches dem Anwender zusätzliche Möglichkeiten

aufzeigt, Synergien zu bewerten und zu erfassen und hieraus Steuerungsmaßnahmen

abzuleiten. Folglich beruht der Beitrag zur Weiterentwicklung der bestehenden

Theorie in der Neuheit des Lösungskonzeptes. Ausgehend von den einleitenden

Forschungsfragen werden zum Abschluss der Arbeit die gewonnen Ergebnisse

zusammengefasst und interpretiert.

2.4 Herleitung eines theoretischen Rahmenkonzeptes

Während in Kapitel 2.2 der konzeptuelle Rahmen erarbeitet wurde, in welchem das

Forschungsvorhaben eingebettet ist, sollen im Folgenden verschiedene Theorien

vorgestellt werden, um die konzeptionellen Annahmen theoretisch abzusichern.

Unter einer Theorie wird dabei „ein System in sich konsistenter Aussagen begriffen,

das bisher keine Falsifizierung durch Beobachtung der Realität erfahren hat und damit

mit dem Anspruch verknüpft ist, durch das Aufzeigen von Regelmäßigkeiten zur

Explikation und Prognose von Tatbeständen verwendet werden zu können.“37

Ausgehend von einem hohen Allgemeinheitsgrad, welcher aus einem geringen Maß an

Einschränkungen des Anwendungsbereichs resultiert, sowie einem hohen Grad an

Präzision der Aussagen, werden für das vorliegende Forschungsvorhaben die

34 Vgl. Labro, Tuomela (2003), S. 429 35 Vgl. Mattessich (1995), S. 260 36 Vgl. Keating (1995), S. 80 37 Vgl. Janssen (2011), S. 7


Systemtheorie, die Dynamic Capabilities View sowie die Entscheidungstheorie als

Basis bei der Erarbeitung des theoretischen Bezugsrahmens gewählt.

Die Post Merger Integration bedarf des Zusammenspiels einer Vielzahl an

unterschiedlichen Unternehmenseinheiten, welche die für sie relevanten Informationen

aus der vorhandenen Informationsfülle herausfiltern und interpretieren müssen. Die

Systemtheorie dient dabei als übergeordnetes Rahmenwerk, mit dessen Hilfe die

Notwendigkeit von Systemen zur Informationsverarbeitung und –interpretation

aufgezeigt werden kann. Mit Hilfe der Dynamik Capabilities View wird argumentiert,

dass die zur Realisierung von Synergiepotenzialen notwendigen Ressourcen im

Unternehmen nicht unbegrenzt zur Verfügung stehen und daher eine

Ressourcenallokation stattfinden muss, um verstärkt die Synergiepotenziale zu

realisieren, welche den Integrationserfolg in besonderem Maße beeinflussen. Mit Hilfe

der Entscheidungstheorie können dann die Prozesse untersucht werden, welche das

Entscheidungsverhalten von Managern bei der Identifikation steuerungsintensiver

Synergiepotenziale beeinflussen.

Durch die Verknüpfung dieser drei Theorien kann aufgezeigt werden, dass

Unternehmen sich im Vorfeld einer Transaktion umfassend mit den zu realisierenden

Synergiepotenzialen sowie den Herausforderungen bei deren Realisierung

auseinandersetzen müssen (Systemtheorie) und dass es anschließend zu einer

Ressourcenallokation kommen muss, welche den spezifischen Anforderungen38

einzelner Synergiepotenziale Rechnung trägt (Dynamik Capabilities View), um so die

Aufmerksamkeit des Managements auf Synergiepotenziale zu richten, welche nur

schwer zu realisieren sind (Entscheidungstheorie).

Im Folgenden werden diese drei Theorien ausführlich vor dem Hintergrund der zu

untersuchenden Forschungsfragen dargestellt. Übergeordnetes Ziel ist dabei die

Überprüfung der Anpassungsfähigkeit und Übertragbarkeit der den drei Theorien

zugrundeliegenden Aussagesysteme auf das zu bearbeitende Forschungsvorhaben.

2.4.1 Systemtheorie

Im Mittelpunkt der wirtschaftswissenschaftlichen Systemtheorie39 steht das

Zusammenwirken verschiedener Elemente in einem System mit dem Ziel, die

Komplexität der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Systemelementen sowie 38 Im Hinblick auf den Realisierungsaufwand, die Steuerbarkeit und die Eintrittswahrscheinlichkeit einzelner

Synergiepotenziale 39 Vgl. Warzcecha (2004), S. 79; Baetge (1974), S. 11. Die wirtschaftswissenschaftliche Systemtheorie versteht

Unternehmen als Systeme. Systemtheoretische Ansätze finden sich jedoch auch in anderen Wissenschaften wie der Philosophie, der Theologie sowie der Mathematik.


die hieraus entstehenden Ergänzungsprozesse abzubilden.40 Hierbei wird grundsätzlich

zwischen statischen und dynamischen Systemen unterschieden, wobei dynamische

Systeme sich durch eine Änderung ihrer Elemente im Zeitablauf auszeichnen41, vgl.

Abbildung 3.

Abbildung 3: Systematik der Systemtheorie42

Unternehmen verfolgen im Zeitablauf verschiedene Ziele und müssen daher in der

Lage sein, ihr Verhalten auf die veränderten Rahmenbedingungen in Richtung auf das

verfolgte Ziel anzupassen. Sie stellen folglich zielorientierte Systeme dar, welche

Umwelteinflüssen ausgesetzt sind, und daher als dynamische bzw. kybernetische

Systeme definiert werden.43 Kybernetische Systeme zeichnen sich durch die Fähigkeit

aus, Störungen ihres Gleichgewichtszustandes durch Steuerungs- und

Regelungsmechanismen aufzufangen und hierdurch einen neuen

Gleichgewichtszustand zu entwickeln. Hierfür greifen die Regelungsmechanismen auf

Rückkoppelungen zurück, wobei es zu einem Abgleich des Ergebnisses eines

Prozesses mit dem vorab definierten Sollzustand kommt. Im Falle einer Soll-/ Ist-

Abweichung werden dann Korrekturmaßnahmen eingeleitet.

Ziel der Steuerung hingegen ist die Erarbeitung von Lösungsalternativen im Vorfeld

einer Störung der Zielgröße. Die Steuerung stellt folglich eine antizipative

Störungskompensation dar, die eine frühzeitige Anpassung an die veränderten

Rahmenbedingungen ermöglicht, indem eine bestimmte Ausprägung der Zielgröße

40 Vgl. Ellebracht et al. (2009), S. 14 41 Vgl. Mirow (1969), S. 23 42 In Anlehnung an Baetge (1974), S. 11 43 Bei einer entsprechenden Zielsetzung können Unternehmen auch als statische Systeme betrachtet werden. Dies

stellt jedoch einen Grenzfall dar, welcher vor dem Hintergrund der zu untersuchenden Forschungsfragen für die weitere Arbeit keine Relevanz hat.


erreicht wird.44 Voraussetzung für die Anwendung von Steuerungs- und

Regelungsmechanismen ist eine gute Kenntnis der zu steuernden Prozesse sowie der

Umwelt, welche auf diese Prozesse wirkt. Da dies in der ökonomischen Realität nicht

immer der Fall ist, muss versucht werden, über Adaptions- und Lernvorgänge bereits

gewonnene Erfahrungen aus vergleichbaren Systemzuständen auf den aktuellen

Systemzustand zu übertragen.45

Der systemtheoretisch-kybernetische Ansatz dient der vorliegenden Arbeit als

übergreifender theoretischer Bezugsrahmen, indem er die Steuerungs- und

Regelungsmechanismen theoretisch begründet, die erforderlich sind, um ein

akquiriertes Unternehmen zu integrieren. Durch die Akquisition wurde der

ursprüngliche Gleichgewichtszustand, in welchem sich das akquirierende

Unternehmen befunden hat, unterbrochen. Folglich müssen im Rahmen der Post

Merger Integration geeignete Maßnahmen identifiziert und umgesetzt werden, um den

ursprünglichen Gleichgewichtszustand wieder herzustellen.

Da es sich bei der Post Merger Integration jedoch um ein sehr komplexes Gebilde

handelt und die Systemtheorie auf Grund ihres hohen Abstraktionsgrades die

definierten Forschungsfragen nicht in ihrer Gänze erfasst, wird im Folgenden

zusätzlich auf die Erkenntnisse der Dynamik Capabilities View sowie der Principal

Agent Theorie zurückgegriffen.

2.4.2 Dynamik Capabilities View

Im Laufe der Jahre gab es immer wieder Unternehmen, die es geschafft haben, die

Rendite ihrer Wettbewerber weit zu übertreffen. Porter führt diese Leistung auf die

Branchenattraktivität sowie die relative Wettbewerbsposition, die ein Unternehmen in

seiner Branche einnimmt, zurück.46 Folglich wird der Erfolg eines Unternehmens

gemäß Porter erheblich von externen Faktoren bestimmt.

Dieser Sichtweise widersprechen die Vertreter des ressourcenbasierten Ansatzes. Sie

führen die Leistung eines Unternehmens auf die in einem Unternehmen vorhandenen

Ressourcen zurück, welche werthaltig, knapp und für Wettbewerber nur schwer

substituierbar und imitierbar sind.47 TEECE & PISANO (2003) merken hierbei jedoch

an, dass ein reines Schaffen und Erwerben von Ressourcen nicht ausreicht, um

nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Ihrer Meinung nach müssen

44 Vgl. Heinen (1991), S. 58 45 Vgl. Janssen (2011), S. 63 46 Vgl. Porter (1980) 47 Vgl. Barney (1995), S. 50


Unternehmen vielmehr in der Lage sein „to demonstrate timely responsiveness and

rapid and flexible product innovation, coupled with the management capability to

effectively coordinate and redeploy internal and external competences.“48 Folglich

kann die Existenz von Wettbewerbsvorteilen nicht abschließend mit den Aussagen des

ressourcenbasierten Ansatzes adäquat begründet werden, da insbesondere die Frage

offen bleibt, wie in der Zukunft nachhaltige Ressourcen geschaffen bzw. die

bestehenden Ressourcen an die im Zeitverlauf sich ändernden Rahmenbedingungen

angepasst werden können.

An diesem Punkt setzt die von TEECE et al. (1990) entwickelte Dynamic Capabilities

View an. Diese begründet Wettbewerbsvorteile in der Fähigkeit des Managements, die

internen und externen Fähigkeiten eines Unternehmens an die sich ändernde Umwelt

anzupassen. Ohne den Einsatz von “Dynamic Capabilities” begrenzt sich damit die

Fähigkeit eines Unternehmens Werte zu schaffen auf die Zeitdauer, in welcher sich die

Unternehmensumwelt nicht verändert.49 Dynamischen Fähigkeiten werden dabei

definiert als „the firm’s ability to integrate, build and reconfigure internal and external

competences to address rapidly changing environments.“50 Demzufolge stellen

Dynamic Capabilities eine bewusste Veränderung der Unternehmensressourcen dar,

mit dem Ziel sich an veränderte Umweltbedingungen anzupassen und hieraus

Wettbewerbsvorteile zu generieren.51 Dem weiteren Verlauf der Arbeit wird die

Definition von Dynamic Capabilities nach TEECE & PISANO (1994) zugrunde

gelegt.

Der Erwerb eines Unternehmens geht immer auch einher mit dem Erwerb von

Ressourcen, welche vorher nicht in dieser Form im Unternehmen vorhanden waren.

Mit Hilfe der Dynamik Capabilities View kann dabei argumentiert werden, dass für

das akquirierende Unternehmen die Notwendigkeit besteht, die neu erworbenen

Ressourcen in den bestehenden Ressourcenpool einzufügen, um diesen anschließend

an die veränderte Marktsituation anzupassen. Darüber hinaus stellen die für die

Integration im Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen begrenzte Güter

dar, welche im Rahmen einer Ressourcenallokation auf die für die Integration

notwendigen Aufgaben verteilt werden müssen. Für eine nachhaltige Wertschaffung

muss das Unternehmen gemäß der Dynamic Capabilities View in der Lage sein, die

48 Vgl. Teece, Pisano (2003), S. 196 49 Vgl. Ambrosini, Bowman (2009), S. 32 50 Vgl. Tecce, Pisano (1994), S. 537 51 Vgl. Ambrosini, Bowman (2009), S. 33


ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen dahingehend anzupassen, dass eine optimale

Integration der neu erworbenen Ressourcen möglich ist.

2.4.3 Entscheidungstheorie

Die Entscheidungstheorie wird gemäß ROMMELFANGER & EICKEMEIER (2002)

allgemein definiert als „die logische oder empirische Analyse des rationalen oder

intendiert rationalen Entscheidungsverhaltens.“ Ziel der Entscheidungstheorie ist die

Ableitung deskriptiver oder präskriptiver (normativer) Aussagen.52

Die präskriptive Entscheidungstheorie untersucht das Entscheidungsverhalten von

Menschen unter der Bedingung, ein vorab definiertes Ziel bestmöglich zu erreichen.53

Aus Vereinfachungsgründen wird hierbei von einem Homo oeconomicus

ausgegangen, welcher ein rational handelndes Individuum mit unbegrenzten Rechen-

und Informationsverarbeitungskapazitäten darstellt und dabei stets einen optimalen

Zielerreichungsgrad anstrebt.54 Folglich bedarf es klarer Zielvorstellungen, welche die

Beurteilung der zur Verfügung stehenden Alternativen ermöglichen, um so eine

rationale Entscheidung zu treffen.55 Die Erarbeitung eines widerspruchsfreien

Zielsystems durch den Entscheider wird als formale Rationalität bezeichnet. Von

dieser abzugrenzen ist die substanzielle Rationalität, welche untersucht, ob die einer

Entscheidung zu Grunde gelegten Prämissen und Kriterien sinnvoll begründet

werden.56 Zur Unterstützung der Entscheidungsprobleme werden

Entscheidungsmodelle herangezogen, welche allgemein als „das Ergebnis eines

Versuches, die für wesentlich gehaltenen Elemente und Beziehungen einer als

„Problem“ empfundenen Handlungssituation in einer formalisierten Sprache so zu

definieren, dass aus dem resultierenden Strukturkomplex die Problemlösung als

logische Implikation abgeleitet werden kann“.57 Zusammenfassend lässt sich

festhalten, dass sich die präskriptive Entscheidungstheorie mit der Frage

auseinandersetzt, wie unter Berücksichtigung subjektiver formaler Rationalität in einer

gegebenen Entscheidungssituation eine Entscheidung getroffen werden muss, um das

angestrebte Ziel zu erreichen.

Die deskriptive Entscheidungstheorie hingegen setzt sich mit der Frage auseinander,

wie in der Realität Entscheidungen getroffen werden. Darüber hinaus werden die

52 Rommelfanger, Eickemeier (2002), S. 2 53 Vgl. Heinen (1969), S. 209 54 Vgl. Rommelfanger, Eickemeier (2002), S. 2 55 Vgl. Laux (2005), S. 15 56 Vgl. Haunschild (1998), S. 120 57 Vgl. Bretzke (1980), S. 8


Gründe untersucht, welche zu einer bestimmten Entscheidung geführt haben.58 Hierfür

werden empirische Beobachtungen mit dem Ziel ausgewertet Zusammenhänge

zwischen einer konkreten Entscheidungssituation und den getroffenen Entscheidungen

zu identifizieren.59 Aus den gewonnenen Erkenntnissen werden dann empirisch

gehaltvolle Hypothesen über das Verhalten des Entscheidungsträgers im

Entscheidungsprozess abgeleitet. Im Rahmen zukünftiger Entscheidungsprozesse

dienen die abgeleiteten Hypothesen dann als Basis für Prognosen des

Entscheidungsverhaltens.60 Der ursprüngliche Versuch der deskriptiven

Entscheidungstheorie, das beobachtete Entscheidungsverhalten mit den Modellen der

präskriptiven Entscheidungstheorie zu erklären, scheiterte jedoch an auftretenden

Widersprüchen. Obwohl im Rahmen zahlreicher empirischer Studien versucht wurde,

die identifizierten Widersprüche durch Anpassungen61 abzubauen, zeigte sich, dass

präskriptive Entscheidungsmodelle sich nur sehr bedingt eignen, um das in der Realität

beobachtbare Entscheidungsverhalten zu beschreiben. ROMMELFANGER &

EICKEMEIER (2002)62 führen diese Problematik auf das Wesen der präskriptiven

Entscheidungstheorie zurück. Durch das Postulieren von Rationalität des

Entscheidungsverhaltens sowie starr vorgegebenen Tatsachen- und Wertprämissen

sind präskriptive Entscheidungsmodelle nicht in der Lage, die Entwicklung der

Entscheidungsprämissen sowie beobachtbare Abweichungen vom Rationalverhalten

abzubilden.63

Im Rahmen des vorliegenden Forschungsvorhabens soll geklärt werden, welche

Synergiepotenziale schwierig zu realisieren sind und daher einen besonderen

Ressourceneinsatz bei der Realisierung benötigen. Die Ansätze der präskriptiven

Entscheidungstheorie können dabei Managern in Unternehmen bei der

Ressourcenallokation auf einzelne Synergiepotenziale unterstützen.

2.4.4 Zusammenfassung der theoretischen Diskussion

Die in den vorangegangenen Kapiteln erarbeiteten Grundlagen sollen im Folgenden zu

einem theoretischen Rahmenwerk verknüpft werden, welches die theoretische

Grundlage für die weitere Untersuchung bildet, vgl. Abbildung 4.

58 Vgl. Bamberg, Coenenberg (2000), S. 4 59 Vgl. Rommelfanger, Eickemeier (2002), S. 4 60 Vgl. Laux (2005), S. 14 61 Z.B. Berücksichtigung von Perösnlichkeitsfaktoren des Entscheidungsträgers; Anpassungen hinsichtlich der

speziellen Entscheidungssituation 62 Vgl. Rommelfanger, Eickemeier (2002), S. 5 63 Vgl. Rommelfanger, Eickemeier (2002), S. 4


Anhand der zentralen Erkenntnisse der Systemtheorie wird zunächst die

Notwendigkeit einer detaillierten Planung der Post Merger Integration

abgeleitet. Erst durch unternehmerische Informationssysteme und –beziehungen

wird es möglich, die erworbene Einheit in das bestehende Unternehmen zu

integrieren und hierdurch die im Vorfeld der Transaktion geplanten

Synergiepotenziale zu realisieren.

Die Dynamic Capabilities View zeigt auf, dass die in einem Unternehmen

vorhandenen Ressourcen zum Einen nur in begrenzter Form vorliegen und zum

Anderen permanent weiterentwickelt und angepasst werden müssen, um dem

Unternehmen langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern. Ausgehend von der

Dynamic Capabilities View wird aufgezeigt, dass es im Rahmen der Post

Merger Integration zu einer Ressourcenallokation auf diejenigen

Synergiepotenziale kommen muss, welche einen erhöhten Steuerungsaufwand

besitzen und gleichzeitig von besonderer Bedeutung für den Erfolg einer

Transaktion sind.

Die Ergebnisse der Entscheidungstheorie sollen abschließend aufzeigen,

anhand welcher Kriterien die Ressourcenallokation unter der Zielvoraussetzung

einer maximalen Realisierung der im Rahmen der Post Merger Integration

geplanten Synergiepotenziale erfolgen kann.

Abbildung 4: Theoretische Bezugspunkte der Untersuchung

Grundlagen der Post Merger Integration 21

3 Grundlagen der Post Merger Integration

3.1 Begriffliche Grundlagen

Als Grundlage für die weiteren Ausführungen sollen im Folgenden zentrale

Begrifflichkeiten definiert und erläutert werden, welche für eine wissenschaftliche

Auseinandersetzung mit dem Forschungsthema von zentraler Bedeutung sind.

Zunächst werden die Begriffe Synergie und Synergiepotenzial im Kontext von

Unternehmenstransaktionen dargestellt und anschließend in Bezug zum vorab

definierten Unternehmensbereich des Controllings gesetzt und abschließend im

Rahmen des Post-Merger Controllings positioniert.

3.1.1 Controlling

In den vergangenen Jahren ist die Komplexität der unternehmerischen Aktivitäten und

damit auch der Steuerungs- und Koordinationsaufwand von Unternehmen gestiegen.64

Die dabei zunehmende Differenziertheit der Unternehmen hat dazu geführt, dass sich

das in der Literatur gebildete Controllingverständnis im Zeitverlauf stetig anpassen

musste.65 Zentraler Bestandteil der sich hierbei gebildeten Controllingverständnisse

stellt die ergebniszielorientierte Koordination der Unternehmensführung dar. Im

Mittelpunkt der Unternehmensführung steht das Führungssystem, welches sich aus

dem Planungs- und Kontrollsystem sowie dem Informationsverarbeitungssystem

zusammensetzt.66 Die Aufgabe des Controllings besteht dabei in der Koordination der

einzelnen Bestandteile eines so definierten Führungssystems. Demzufolge stellt das

Controlling das Bindeglied zwischen dem Planungs- und Kontrollsystem auf der einen

Seite und dem Informationsverarbeitungssystem auf der anderen Seite dar, indem es

die gewonnen Informationen aufbereitet und den Entscheidungsträgern eines

Unternehmens zur Verfügung stellt.67 Gemäß REICHMANN kann Controlling als die

„zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben verstanden werden, die der

systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur

Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient“.68 Folglich stellt die koordinierende

Unterstützung der Entscheidungsträger mit relevanten Informationen die zentrale

Aufgabe des Controllings dar. Dies geschieht über die zielgerichtete Kommunikation

64 Vgl. Horváth (2009), S. 3 65 Vgl. Hahn, Hungenberg (2001), S. 265; Horváth (2009), S. 125; Küpper (2008), S.236; Scherm, Pietch (2004),

S.5; Wall (2008), S. 462 66 Vgl. Horváth (2009), S. 92; Küpper (2008), S. 30 67 Vgl. Bauer (2002), S. 6; Bischof (2008), S. 13ff.; Schläfke (2012), S. 5 68 Vgl. Reichmann (2006), S. 13


ergebnisorientierter Informationen an das Führungssystem, welche vorab gesammelt

und aufbereitet wurden.69 Die hiermit einhergehende Interpretation der

entscheidungsrelevanten Informationen stellt die Grundvoraussetzung für ein

Unternehmen dar, auf die sich ständig ändernde Unternehmensumwelt zu reagieren

und sich an diese anzupassen.70

Eine der wesentlichen Gemeinsamkeiten der verschiedenen in der Literatur

dargestellten Controllingdefinitionen stellt die Verknüpfung von Unternehmenszielen

mit dem Controlling dar. Hierunter wird die Steuerungsfunktion des Controllings im

Sinne einer Koordination der im Unternehmen vorhandenen Informationen sowie der

Planung und Kontrolle verstanden.71 Insbesondere die Steuerung des Verhaltens der

Entscheidungsträger sowie die Unterstützung bei Unternehmensentscheidungen stellen

zentrale Aufgabenbereiche des Controllings dar, welche in den meisten Konzepten und

Controllingdefinitionen aufgeführt werden72. Die weiteren Überlegungen im Verlauf

dieser Arbeit bauen auf dem Controllingverständnis von FISCHER et al. (2012) auf,

wonach unter Controlling die zielorientierte Steuerung durch Information, Planung,

Kontrolle und Koordination verstanden wird, wobei auf ein Informationsversorgungs-

und Informationsverarbeitungssystem zurückgegriffen wird. Zentrale Aufgabe eines so

definierten Controllings besteht in der Analyse und Ausrichtung der

unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen. Folglich soll das Controlling die

Realisation der Unternehmensziele (Führungsunterstützung) durch Entscheidungs-

unterstützung und Verhaltenssteuerung sicherstellen.73

3.1.2 Synergien und Synergiepotenziale

In den Wirtschaftswissenschaften wurde der Synergiebegriff erstmals durch ANSOFF

(1965) eingeführt, um den Wertzuwachs im Rahmen von Unternehmenstransaktionen

zu beschreiben. ANSOFF (1965) begründet diesen Wertzuwachs durch die verbesserte

Produkt-Markt-Stellung des fusionierten Unternehmens, welche zu einem größeren

Erfolg führt als bei getrennter Fortführung der Unternehmen.74 Ausgehend von dieser

Annahme entstanden in der Literatur zahlreiche Synergiedefinitionen. So beschreibt

DAMODARAN (2005) Synergien als „…the increase in value that is generated by

combining two entities to create a new and more valuable entity, is the magic

69 Vgl. Friedl (2003), S. 55; Schläfke (2012), S. 6 70 Vgl. Horváth (2009), S. 3; Jung (2007), S. 6 71 Vgl. Schläfke (2012), S. 6 72 Vgl. Ewert, Wagenhofer (2008), S. 7ff.; Wall (2008), S. 466 73 Vgl. Fischer et al. (2012), S. 29 74 Vgl. Ansoff (1965), S. 75


ingredient that allows acquirers to pay billions of dollars in premiums in

acquisitions.“75 Dabei werden diese Wertzuwächse unter anderem als Verbundvorteile

und –wirkungen sowie Ausstrahlung-, Integrations- und Kombinationseffekte

beschrieben.76

Im Rahmen der Synergieforschung hat sich bisher jedoch kein einheitliches

Verständnis herausgebildet, was unter einer Synergie zu verstehen ist. Hinzu kommt,

dass im Laufe der Zeit weitere Begriffe wie z.B. Synergiepotenzial und Synergieeffekt

eingeführt wurden, welche simultan zum Begriff der Synergie verwendet werden.77 Im

Folgenden soll durch die Analyse verschiedener betriebswirtschaftlicher

Synergiedefinitionen zentrale Merkmale identifiziert werden, welche charakteristisch

für den Synergiebegriff sind, um so eine näherungsweise Definition eines

wissenschaftlichen Synergieverständnisses abzuleiten.

Den untersuchten Synergiedefinitionen78 ist gemein, dass die dort beschriebenen

Synergien aus dem erfolgreichen Zusammenwirken zweier Unternehmen resultieren,

wobei das Zusammenwirken auch als Wechselwirkung, Interaktion und Kooperation

beschrieben wird.79 Die aus einem solchen Zusammenwirken resultierenden Synergien

können dabei in Form von einer verbesserten Wettbewerbsstärke und Profitabilität80,

höheren Cash Flows 81 sowie in Form von Wertzuwächsen und

Wirtschaftlichkeitsvorteilen auftreten.82 Betrachtet man darüber hinaus den Zeitpunkt,

zu dem einzelne Synergiedefinitionen entstanden sind, so fällt auf, dass die

Synergiedefinitionen bis zur Jahrtausendwende sich durch eher unspezifische

Wirkungen auszeichnen. Die neuere Literatur hingegen orientiert sich vermehrt an

Kennzahlen der Erfolgsmessung wie z. B. der Profitabilität und Cash Flows. Dieser

Trend ist nicht zuletzt auf die verstärkte Einbindung der Synergieforschung in die

Bereiche der Unternehmensbewertung und M&A-Forschung zurückzuführen.83

Exemplarisch für die stattfindende Konkretisierung im Bereich der Synergiedefinition

soll im Folgenden zum einen die sehr weit gefasste Synergiedefinition von SETH

75 Damodaran (2005), S. 3 76 Vgl. Biberacher (2005), S. 9 77 Vgl. Graml (1996), S. 97 ff; Reißner (1992), S. 107 78 Vgl. U. a. Brock (2005), S. 271; Bühner (1993), S. 271; Calipha et al. (2010), S. 8; Capron (2002), S. 782;

Damodaran (2005), S. 3; Ficery et al. (2007), S. 35; Seth (1990), S. 432 79 Vgl. Biberacher (2005), S. 10 80 Vgl. Brock (2005), S. 271 81 Vgl. Capron (2002), S. 782 82 Vgl. Bühner (1993), S. 271; Seth (1990), S. 432 83 Vgl. Biberacher (2005), S. 10


(1990) und zum anderen die sehr spezifische Definition von FICERY et al. (2007)

angeführt werden.

SETH (1990) sieht die Existenz einer Synergie im Rahmen einer

Unternehmenstransaktion gegeben, wenn „ ... the value of the combined entity exceeds

the sum of the values of the two combining firms. In effect, synergistic gains represent

the difference between the value of the combined firm compared with the value of a

homemade portfolio of the two combining firms.“84 Die Definition von SETH (1990)

steht exemplarisch für eine Vielzahl von Definitionen, welche den Synergiebegriff mit

einem Zuwachs an „Value“ umschreiben, ohne dabei näher zu konkretisieren, was

unter einem solchen Wertzuwachs zu verstehen ist. Darüber hinaus wird der Annahme

gefolgt, dass Synergien einen grundsätzlich positiven Wert haben. Negative Folgen

eines Zusammenschlusses, sogenannte Dyssynergien, sowie die im Rahmen einer

Transaktion entstehenden Kosten85 werden durch einen solchen Synergiebegriff nicht

erfasst.

FICERY et al. (2007) hingegen definieren Synergien als „…present value of the net

additional cash flow that is generated by a combination of two companies that could

not have been generated by either company on its own”.86 Folglich kommt es zu einer

Konkretisierung des Synergiebegriffs dahingehend, dass durch die Verwendung der

Netto Cash Flows explizit die im Rahmen der Transaktion entstehenden Kosten sowie

potenzielle Dyssynergien erfasst werden. Darüber hinaus werden nur solche

Zahlungsflüsse erfasst, welche als Folge des Zusammenschlusses realisiert werden

können.

Die Abgrenzung zu den Synergiepotenzialen ergibt sich dabei aus dem Erfordernis

Synergien aktiv zu steuern.87 Aus dem Zusammenwirken zweier Unternehmen

resultiert lediglich das Potenzial für die Entstehung von Synergien. Erst durch die

aktiver Steuerung, z. B. im Rahmen der Post Merger Integration, können diese

Synergiepotenziale in tatsächliche Synergien überführt werden.88

Zusammenfassend kann angemerkt werden, dass im Rahmen der Synergieforschung

ein Konsens dahingehend besteht, dass Synergien das Ergebnis eines wie auch immer

gearteten Zusammenwirkens sind. Hinsichtlich der Wirkung eines solchen

84 Vgl. Seth (1990), S. 432 85 Z. B. Beraterkosten etc. 86 Ficery et al. (2007), S. 35 87 Die Herleitung der Steuererfordernis von Synergien erfolgt in Kapitel 3.2.4 88 Vgl. Häkkinen (2005), S. 370


Zusammenwirkens besteht hingegen kein Einverständnis.89 Im Rahmen dieser Arbeit

wird ein Konzept für die Bewertung und Steuerung von Synergien entwickelt.

Voraussetzung hierfür ist die Quantifizierbarkeit des identifizierten

Synergiepotenzials. Aus diesem Grund wird im Folgenden der Synergiedefinition von

FICERY et al. (2007) gefolgt, wonach sich Synergien aus den zusätzlichen Netto-Cash

Flows ergeben, welche als Folge der Fusion zweier Unternehmen entstehen.

3.1.3 Synergie- / Post Merger Controlling

Bisher wurde der Begriff des Synergiecontrollings in der Literatur kaum thematisiert.

In den wenigen schriftlichen Ausführungen wird das Synergiecontrolling häufig als

Teilgebiet des Akquisitionscontrollings dargestellt oder als eine Funktion des

Beteiligungscontrollings definiert.90

BOTTA (1994) definiert Beteiligungscontrolling als das „Controlling, dem

Gesellschaften von außen durch Anteilseigner unterzogen werden.“ Dabei beschränkt

Botta das Tätigkeitsfeld des Beteiligungscontrollings auf die oberste Hierarchiestufe

eines Unternehmens.91 Hält man dieser Sichtweise die zentrale Aufgabe eines

Synergiecontrollings entgegen, nämliche die Überführung von Synergiepotenzialen in

Synergien über alle Unternehmensebenen hinweg, so zeigt sich, dass das

Synergiecontrolling kein Subsystem des Beteiligungscontrollings darstellen kann.

Folgt man hingegen den Ausführungen von DIEKHAUS (1993), welcher das

Beteiligungscontrolling definiert als ein funktionsübergreifendes Subsystem des

Controllings innerhalb eines Konzerns, so zeigen sich die Herausforderungen, welche

bei der Abgrenzung des Synergiecontrollings entstehen.92

BIBERACHER (2003) umschreibt diese Herausforderungen dahingehend, dass das

Synergiecontrolling zwar zahlreiche Schnittmengen mit dem Akquisitions-,

Beteiligungs- und Konzerncontrolling aufweist, es jedoch keines dieser

Controllingsysteme vermag alle Funktionsbereiche des Synergiecontrollings

abzudecken.93 Für den weiteren Verlauf der Arbeit soll der Darstellung von Biberacher

gefolgt werden, welcher das Synergiecontrolling als funktionsübergreifendes

Controllingkonzept sieht, dessen Ziel es ist, „…die Reaktions-, Anpassungs- und

Koordinationsfähigkeit innerhalb des Synergiemanagements sicherzustellen und die

Schaffung neuer Synergiepotenziale sowie deren Realisierung dergestalt zu

89 Vgl. Biberacher (2005), S. 12 90 Vgl. u.a. Borchers (2000), S. 110, Rockholtz (1999), S. 242 f. 91 Vgl. Botta (1994), S. 30 92 Vgl. Diekhaus (1993), S. 255 93 Vgl. Biberacher (2003), S. 388


verwirklichen, dass sie den bestmöglichen Beitrag zur Umsetzung der

Unternehmensziele leisten können.“94

3.2 Realisierung von Synergien im Rahmen von

Unternehmenstransaktionen

3.2.1 Grundlagen zu Unternehmenstransaktionen

3.2.1.1 Motive für Unternehmenstransaktionen

Wie bereits eingangs erläutert, schaffen es nur wenige Unternehmen, die im Vorfeld

der Transaktion geplanten Synergien in vollem Umfang zu realisieren. Einer der

Gründe hierfür ist eine nicht ausreichende Auseinandersetzung der Unternehmen mit

ihren Transaktionsmotiven im Vorfeld der Transaktion. Diese bilden jedoch die Basis

für die Identifikation der Synergiepotenziale, welche es im Rahmen der Transaktion zu

realisieren gilt, und haben damit einen direkten Einfluss auf den Erfolg95 einer

Unternehmenstransaktion.

Gemäß LÈGER & QUACH (2009) lassen sich die Motive für

Unternehmenstransaktionen in vier Gruppen unterteilen:96

Economies of Scale: Die Kombination zweier Unternehmen, insbesondere die

Zusammenlegung einzelner Unternehmenseinheiten, kann zu einer Reduktion

der Kosten führen. Mögliche Akquisitionsmotive stellen beispielsweise die

Zusammenlegung der Produktionseinheiten oder der Logistik dar.

Economies of Scope: Verbundeffekte entstehen im Rahmen von

Unternehmenstransaktionen durch die gemeinsame Nutzung der Infrastruktur

im Rahmen der Produktion verschiedener Produkte. Ein mögliches

Akquisitionsmotiv könnte beispielsweise der Vertrieb der Produkte des

gekauften Unternehmens unter dem eigenen Markennamen darstellen.

Marktwachstum: Durch die Akquisition von Wettbewerben können in der Regel

Marktanteile gewonnen und damit eine stärkere Wettbewerbsposition

eingenommen werden. Ein mögliches Akquisitionsmotiv, welches auf einer

verbesserten Wettbewerbsposition beruht, könnte beispielsweise die Anpassung

von Produktpreisen darstellen.

94 Vgl. Biberacher (2003), S. 347 95 Was unter dem „Erfolg“ von Unternehmenstransaktionen zu verstehen ist, wird in Kapitel 3.2.1.2 ausführlich

erläutert. 96 Vgl. Léger, Quach (2009), S. 705


Kompetenzerwerb: Fähigkeiten, welche nur schwer im eigenen Unternehmen

aufzubauen sind, können durch gezielte Unternehmenstransaktionen erworben

werden. Ein mögliches Akquisitionsmotiv stellt die langfristige Sicherung der

Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens durch den Erwerb

zukunftsweisender Kompetenzen dar.

Zu einer ähnlichen Einteilung gelangen auch EBNETH & THEUVSEN (2007). Neben

Skalen- und Verbundeffekten sowie einer effizienteren Nutzung der verfügbaren

Ressourcen sehen sie insbesondere eine Zunahme der freien Cash Flows und

Steuerersparnisse als Motive für Unternehmenstransaktionen.97 Die Reduktion von

Risiken, welche auf Diversifikationseffekte zurückzuführen ist und in der Literatur

häufig als Grund für Unternehmensübernahmen angeführt wird, spielt hingegen nur

eine untergeordnete Rolle. Dies wird darauf zurückgeführt, dass die aus einer

Diversifikation resultierenden Vorteile einhergehen mit den Risiken der Integration

des erworbenen Unternehmens.98

3.2.1.2 Erfolg von Unternehmenstransaktionen

Eine tiefgehende Analyse der Transaktionsmotive im Vorfeld einer Transaktion stellt

die Ausgangsbasis für einen erfolgreichen M&A-Prozess dar.99 Die Abgrenzung

zwischen einer erfolgreichen und einer nicht erfolgreichen Transaktion ist in der

Praxis jedoch schwierig. So äußerte sich der Head of M&A eines DAX-Konzern

hinsichtlich der Erfolgseinschätzung der von seinem Unternehmen getätigten M&A-

Aktivitäten wie folgt: „Bei unserer letzten Transaktion hatten wir im Vorfeld

Synergien in einer Höhe von € 80 Mio. geplant. Gezahlt haben wir aber nur € 30 Mio.

über dem Equity-Wert. Im Rahmen der Post Merger Betrachtung mussten wir jedoch

feststellen, dass wir lediglich € 65 Mio. an Synergien realisieren konnten. Das heißt,

dass diese Transaktion für mein Unternehmen einen Wert von € 35 Mio. geschaffen

hat. Dennoch waren wir bei der Realisierung der von uns geplanten Synergien nicht so

erfolgreich, wie wir das erhofft hatten. Inwiefern diese Transaktion jetzt „erfolgreich“

oder „nicht erfolgreich“ war, liegt im Auge des Betrachters.“100

CANINA et al. (2010) unterscheiden zwei Ansätze bei der Erfolgsbeurteilung von

Unternehmenstransaktionen:101

97 Vgl. Ebneth, Theuvsen (2007), S. 381 98 Vgl. Ebneth, Theuvsen (2007), S. 383 99 Calipha et al. (2010), S. 8, Ebneth, Theuvsen (2007), S. 381 100 Interview mit dem Head of M&A eines DAX Unternehmens vom 29.11.2013 101 Canina et al. (2010), S. 82


Finanzielle Beurteilung: Eine Unternehmenstransaktion ist dann erfolgreich,

wenn der Unternehmenswert des integrierten Unternehmens nach der

Transaktion höher ist als der Preis, welcher für das Unternehmen gezahlt

wurde.

Kapitalmarktbeurteilung: Seitens des Kapitalmarktes wird eine

Unternehmenstransaktion dann als erfolgreich klassifiziert, wenn der

Unternehmenswert des neu geschaffenen Unternehmens größer ist als der

Unternehmenswert der beiden Unternehmen bei separater Fortführung.

Insbesondere die Beurteilung, wie sich die Unternehmen bei einer getrennten

Fortführung entwickelt hätten, ist jedoch in der Praxis nahezu unmöglich, sodass eine

Erfolgsbeurteilung im Sinne des Kapitalmarktes nur schwer nachzuvollziehen ist.

Ebenso ist die finanzielle Beurteilung nur von bedingter Aussagekraft, da sich der

Unternehmenswert grundsätzlich auf dem Equity Value zuzüglich der

Nettofinanzverbindlichkeiten zusammensetzt. Der zu zahlende Kaufpreis für das zu

erwerbende Unternehmens setzt sich jedoch aus dem Equity Value zuzüglich einer

Akquisitionsprämie102 zusammen. Folglich eignet sich der Unternehmenswert nur

bedingt für die Erfolgsbeurteilung von Unternehmenszusammenschlüssen.

Im Mittelpunkt des vorliegenden Forschungsvorhabens steht die Ausgestaltung des

Integrationsprozesses anhand steuerungsintensiver Synergien. Aus diesem Grund soll

im folgenden Verlauf der Arbeit die Erfolgsbeurteilung von

Unternehmenstransaktionen anhand der im Rahmen der Transaktion realisierten

Synergien erfolgen. Eine Unternehmenstransaktion wird im Rahmen dieser Arbeit als

erfolgreich bezeichnet, wenn der monetäre Wert der realisierten Synergien die

Akquisitionsprämie übersteigt.

3.2.2 Pre-Merger Phase

Vor dem Hintergrund einer zeitraumbezogenen Betrachtung von

Unternehmenstransaktionen lässt sich der Transaktionsprozess in die Phasen „Pre-

Merger“, „Deal“ und „Post-Merger“ unterteilen.103

Die Pre-Merger Phase umfasst alle vorbereitenden Aufgaben und Entscheidungen,

welche es im Vorfeld der Transaktion zu erfüllen gilt. Eingeleitet wird die Pre-Merger

Phase mit der aus der strategischen Unternehmensplanung abgeleiteten Entscheidung 102 Die Akquisitionsprämie entspricht der Differenz zwischen dem Kaufpreis und dem Equity-Value des

gekauften Unternehmens. 103 In der Literatur existiert bisher keine einheitliche Einteilung des Akquisitionsprozesses. Im Rahmen der

Arbeit wird der Einteilung nach Salus (1989) gefolgt. Für eine Übersicht über die in der Literatur genannten Prozessphasen siehe Calipha et al. (2010), S. 5 ff.


ein bestimmtes Unternehmen zu erwerben.104 Die strategische Unternehmensplanung

ergibt sich dabei aus der Analyse der eigenen Wettbewerbsposition. Hierbei werden

Ressourcen und Fähigkeiten identifiziert, welche die langfristige Sicherung der

Wettbewerbsposition ermöglichen. Folglich gilt es Ressourcen, die nicht im eigenen

Unternehmen vorhanden sind und nur schwer aufgebaut werden können, über ein

externes Wachstum dem eigenen Unternehmen zuzuführen.105 Ausgehend von den zu

akquirierenden Ressourcen wird dann ein Suchraster für die Identifikation potenzieller

Übernahmekandidaten erarbeitet. Die hierbei angestellten Überlegungen und Analysen

werden dann im Rahmen einer synergieorientierten Transaktionsstrategie verortet.106

Eine klar strukturierte Transaktionsstrategie sowie die für ihre Erarbeitung

vorzunehmenden Analysen bilden folglich die Basis für eine erfolgreiche Transaktion.

Synergien im Rahmen von Unternehmenstransaktionen können nur realisiert werden,

wenn im Vorfeld geprüft wird, ob die identifizierten Kaufobjekte zu der strategischen

Ausrichtung des eigenen Unternehmens passen. Neben den strategischen

Überlegungen gilt es insbesondere inhaltliche Vorgaben wie z.B. die Finanzierung, die

Transaktionsform, den Realisierungszeitraum sowie die Erarbeitung eines ersten

Integrationskonzeptes im Rahmen der Pre-Deal Phase zu verorten.107

3.2.3 Dealphase – Risikoprüfung im Rahmen der Due Diligence

Die Deal-Phase beginnt mit der Suche nach potenziellen Übernahmekandidaten,

ausgehend von den in der Pre-Deal Phase definierten Suchkriterien. Hierbei wird

häufig das Dienstleistungsspektrum von Investment Banken, Anwälten und

Wirtschaftsprüfgesellschaften in Anspruch genommen, welche im Anschluss an eine

Erstsondierung der identifizierten Unternehmen erste Verhandlungen aufnehmen.108

Sofern ein passendes Übernahmeobjekt gefunden wurde, welches zum Verkauf

steht,109 wird in einem nächsten Schritt eine Risikoprüfung in Form einer Due

Diligence durchgeführt. Ziel einer solchen Detailbewertung und Finanzierungsplanung

ist die Identifikation von Faktoren, welche einen Einfluss auf den zu zahlenden

Kaufpreis haben.110 Um den Due Diligence Prozess so effektiv wie möglich zu

104 Vgl. Achleitner (1999), S. 148 105 Vgl. Ilse, Blöcher (2013), S. 214 106 Vgl. Brast (2005), S. 13 107 Vgl. Eckhoff (2006), S. 114 108 Vgl. Brast (2005), S. 13 109 Sofern der Vorstand bzw. die Geschäftsführung des zu übernehmenden Unternehmens nicht an einem

Verkauf interessiert ist, besteht die Möglichkeit sich direkt an die Gesellschafter mit einem Übernahmeangebot zu wenden, sogenannte „feindlichen Übernahmen“.

110 Vgl. Borowicz (2006), S. 44


gestalten, „ist durch das Synergiecontrolling eine vorbereitende Planung dahingehend

notwendig, dass der Umfang der Due Diligence, die Koordination der einzelnen

synergierelevanten Prüfungsschritte und -ergebnisse, die Ablaufplanung sowie die

personelle Besetzung des Due-Diligence-Teams“111 im Vorfeld der Risikoprüfung

abgestimmt werden. Der Schwerpunkt der Due Diligence richtet sich dabei an der im

Rahmen der Pre-Deal Phase definierten Transaktionsstrategie sowie anhand der

Vereinbarungen aus, welche zwischen den Vertragspartnern getroffen wurden.112

Die im Rahmen der Due Diligence gewonnen Informationen fließen anschließend in

die Bewertung der zu realisierenden Synergiepotenziale und damit in die

Unternehmensbewertung ein. Aufgabe des Synergiecontrollings in diesem

Zusammenhang ist die Planung, Überwachung und Umsetzung der identifizierten

Synergiepotenziale. Hierfür wird zunächst ein Pre-Closing Integrationsplan erstellt,

welcher „die Art der zu realisierenden Synergien, den Personalbedarf, den

Realisierungszeitraum und die Kostenschätzungen zu den jeweiligen

Synergierealisierungsmaßnahmen enthält.“113

Abgeschlossen wird die Deal-Phase durch die finalen Vertragsverhandlungen, welche

mit der Unterzeichnung des Kaufvertrages, dem sogenannten Signing, abschließen.

Durch die Freigabe der Kartellbehörden tritt der Eigentumsübergang (Closing) in Kraft

und damit die Verpflichtung des Käufers, den vertraglich vereinbarten Kaufpreis zu

zahlen. Durch den Eigentumsübergang hat der Käufer formal das Recht, durch die ihm

übertragenen Eingriffsrechte mit der Integration des erworbenen Unternehmens zu

beginnen.114

3.2.4 Post-Merger Integration

Die Post Merger Integration nimmt eine zentrale Rolle im M&A-Prozess ein.115

Dennoch kann in der Praxis häufig beobachtet werden, dass zum Zeitpunkt der

Bekanntgabe einer Transaktion nicht hinreichend klar ist, mit welcher Strategie die

geplanten Synergiepotenziale gehoben werden sollen.116 Dies ist nicht zuletzt darauf

zurückzuführen, dass der Integrationsprozess von Managern als „schwierig,

langwierig, unsicher und mit Risiken und Rückschlägen behaftet“ eingeschätzt wird.117

Folglich stellt die Erarbeitung eines Integrationsplans viele Unternehmen vor große 111 Ilse, Blöcher (2013), S. 217 112 Vgl. Ilse, Blöcher (2013), S. 217 113 Ilse, Blöcher (2013), S. 218 114 Vgl. Keuper et al. (2006), S. 45 115 Vgl. Bauer, Matzler (2013), S. 274; Stahl, Voigt (2008), S. 160 ff. 116 Vgl. Barros, Dominiguez (2013), S. 987, Canina et al. (2010), S. 90 117 Haspeslagh, Jemison (1992), S. 129


Herausforderungen. Um trotz aller Hürden die im Vorfeld der Transaktion geplanten

Synergien zu realisieren, müssen Manager bereits während der Durchführungsphase

mit der Ausarbeitung eines transaktionsspezifischen Integrationsprozesses beginnen.118

Die Bedeutung der Post Merger Integration für die Realisierung von Synergien wurde

im Rahmen zahlreicher Studien untersucht.119 Zentraler Kern dieser Studien ist die

Aussage, dass die Wertgenerierung im Rahmen von Unternehmenstransaktionen erst

nach Abschluss der Transaktion erfolgt.120 Dies ist darauf zurückzuführen, dass durch

den Vollzug einer Transaktion lediglich Synergiepotenziale generiert werden, deren

Überführung in tatsächliche Erfolge aber erst durch eine gemeinsame

Ressourcennutzung der beteiligten Unternehmen erfolgt. Daher wird heute vielfach die

Integration eines Unternehmens als eigentlicher Schlüssel zum Erfolg einer

Unternehmenstransaktion betrachtet.121 Neben dem organisatorischen und

strategischen Fit einer Transaktion ist folglich die Ausgestaltung des

Integrationsprozesses von zentraler Bedeutung für den Transaktionserfolg. Der

Integrationsprozess stellt eine direkte Beziehung zwischen Vorgehen und Erfolg einer

Transaktion dar, welcher durch die aktive Ausgestaltung einer Steuerung zugänglich

gemacht wird.122 Dass der Ausgestaltung des Integrationsprozesse in der Praxis häufig

wenig Beachtung geschenkt wird, führen ASKENAS et al. (1997) darauf zurück, dass

Unternehmenstransaktionen für die meisten Unternehmen ein einmaliges Ereignis

darstellen. Folglich besteht wenig Interesse daran, über aufwendige ex post

Betrachtungen eine Prozessoptimierung durchzuführen, um so die

Erfolgswahrscheinlichkeit folgender Transaktionen zu erhöhen.123

Diese Annahme spiegelt sich auch in der Literatur wider. Während zahlreiche Studien

die Herausforderungen im Rahmen der Post Merger Integration analysieren und

hierbei insbesondere auf einzelnen Faktoren, wie z.B. den strategischen fit oder

kulturelle Unterschiede eingehen, fand die Ausgestaltung des Integrationsprozesses als

Erfolgsfaktor für die Realisierung von Synergien bisher kaum Beachtung.124

118 Vgl. Canina et al. (2010), S. 90 119 Vgl. u.a. Capron (1999); Jemison, Sitkin (1986); Haspeslagh, Jemison (1991); Larsson, Finkelstein (1999);

Zollo, Singh (2004) 120 Vgl. Haspeslagh, Jemison (1991), S. 129 121 Vgl. Kromer, Stucky (2002), S. 523 122 Vgl. Fuhrer (2006), S. 65; Jemison, Sitkin (1986), S. 145 ff. 123 Vgl. Ashkenas et al. (1997), S. 166 124 Vgl. Colombo et al. (2007), S. 168


3.3 Einflussfaktoren auf den Erfolg der Post Merger Integration

3.3.1 Ziele im Rahmen der Unternehmensintegration

Der Erfolg einer Übernahme wird durch zahlreiche Faktoren beeinflusst. Insbesondere

die Auswahl des richtigen Zielunternehmens, eine realistische Einschätzung der im

Rahmen der Übernahme zu realisierenden Synergien sowie die Zahlung eines

angemessenen Kaufpreises haben einen erheblichen Einfluss auf die Frage, ob eine

Transaktion im Nachhinein als erfolgreich angesehen werden kann.125 Dabei muss

beachtet werden, dass durch die Durchführung einer Transaktion lediglich

wirtschaftliche Potenziale geschaffen werden, deren Realisierung jedoch die

Integration der Ressourcen der beteiligten Unternehmen erfordert.126 Bereits MACE

und MONTGOMERY (1962) führten in ihrer Arbeit aus, dass „The value to be

derived from an acquisition depends largely upon the skill with which the

administrative problems of integration are handled.”127 Ein strukturierter Post-Merger

Prozess bietet damit in einem gewissen Rahmen die Möglichkeit, Planungsschwächen

aus der Transaktionsplanung aufzufangen. Eine mangelnde Planung der Post-Merger

Integration bzw. eine mangelnde Umsetzung der Integrationsstrategie führen hingegen

regelmäßig zu einem Scheitern selbst gut durchdachter Transaktionen.128 Folglich

stellt die Post-Merger Integration einen zentralen Erfolgsfaktor im Rahmen von

Unternehmenstransaktionen dar.129

Die Erfassung des im Rahmen einer Unternehmenstransaktion zu realisierenden

Synergiepotenzials erfordert eine tiefgehende Analyse sämtlicher Schritte des M&A-

Prozesses sowie die Erfassung der Einflussfaktoren, welche auf die einzelnen

Prozessschritte wirken.130 In den weiteren Ausführungen der Arbeit soll der Fokus auf

der Post-Merger Integration liegen, da diese den wichtigsten Faktor bei der

Realisierung von Synergien darstellt.131

Der Erfolg der Post-Merger Integration bemisst sich dabei nach dem Grad der

Erreichung der vorab definierten Integrationsziele, welche sich aus der Unternehmens-

bzw. Transaktionsstrategie ableiten lassen. Sowohl die Unternehmens- als auch die

Transaktionsstrategie muss dabei im Vorfeld einer Transaktion individuell festgelegt

125 Vgl. Lahovnik (2005), S. 505 126 Vgl. Haspeslagh, Jemison (1991), S. 105; Kromer, Stucky (2002), S. 523 127 Vgl. Mace, Montgomery (1962), S. 230 128 Vgl. Epstein (2004), S. 174; Colombo et al. (2007), S. 203 129 Vgl. Bastien (2000); Birkinshaw et al. (2000); Larsson, Lubatkin (2001); Yu et al. (2005) 130 Vgl. Pablo (1994), S. 90 131 Vgl. Haspeslagh, Jemison (1991), S 105; Kromer, Stucky (2002), S. 523; Lahoynik (2005), S. 505; Larsson,

Finkelstein (1999), S. 1502; Yu et al. (2005), S. 1501


werden. Eine exemplarische Übersicht über mögliche Transaktionsziele sowie der

damit verbundenen Integrationsziele liefert FUHRER (2007)132, siehe Tabelle 1. Für

die Steuerung des Integrationsprozesses müssen diejenigen Faktoren identifiziert

werden, welche einen Einfluss auf die Realisierung der Integrationsziele und damit auf

die Realisierung der vorab geplanten Synergien haben.

Transaktionsmotive Mögliche Integrationsziele

Effizienz Effizienzsteigerung in den operativen Abläufen

Erhaltung und Transfer von Know-How

Umsatzsteigerung

Monopol Bündelung des Ressourceneinkaufs

Einheitliches Auftreten am Markt

Komplettierung des Produktportfolios

Senkung der Einkaufs- und Steigerung der Absatzpreise durch

Marktmacht

Raider Möglichst schneller Transfer der Vermögenswerte der Zielgesellschaft,

ohne diese zu beeinträchtigen

Bewertung Erhaltung, Ausbau und Nutzung der Ursache für die Bewertungsdifferenz

und somit Wertsteigerung der eigenen Unternehmung

Effizientere Nutzung der Ressourcen und somit Wertsteigerung

Empire Building „Mächtigeres“ Auftreten an Beschaffungs- und Absatzmärkten

Nutzung der freien Cash-Flows, um mit akquirierter Einheit

Wertschöpfung zu generieren

Prozess Erreichung des individuellen, unternehmenspolitischen Ziels

Nutzung der möglicherweise besseren Information, um die selbst

eingeschätzten Wertsteigerungsmöglichkeiten zu realisieren

Disturbance Angemessen auf makroökonomische Entwicklungen reagieren können

Mithalten mit den allg. Branchentrends

Gültig für alle Motive Halten von Schlüsselpersonen, um Know-How sicher zu stellen

Bewahrung oder Harmonisierung der Unternehmenskulturen

Erarbeitung einer einheitlichen strat. Ausrichtung

Erhaltung resp. Aufbau der Steuerungsfähigkeit

Tabelle 1: Transaktionsmotive und mögliche Integrationsziele133

Die aus der Transaktionsstrategie abgeleiteten Integrationsziele bilden die Basis für die

Identifikation der Faktoren, welche den Erfolg der Post-Merger Integration

beeinflussen.

Die Herausforderungen, welche es im Rahmen der Post-Merger Integration zu

bewältigen gilt, sind Gegenstand zahlreicher Studien, wobei häufig der Einfluss

struktureller Variablen (u.a. Strategischer Fit, Kultur, etc.) auf einen wie auch immer

132 Vgl. Fuhrer (2007), S. 59 133 Vgl. Fuhrer (2007), S. 59


definierten Erfolg einer Transaktion untersucht wird.134 Eine ganzheitliche Übersicht

liefert EPSTEIN (2004), welcher fünf Faktoren identifiziert, die sich direkt auf den

Erfolg der Post-Merger Integration und damit auf die Realisierung von Synergien

auswirken.135 Jeder dieser Einflussfaktoren weist unterschiedliche Eigenschaften

hinsichtlich seiner Steuerbarkeit auf, welche von den Unternehmen vor dem

Hintergrund einer maximalen Erreichung der Integrationsziele berücksichtigt werden

muss. Im Folgenden sollen diese fünf Faktoren näher erläutert werden, um hierauf

aufbauend Bewertungskriterien für Synergien abzuleiten.

3.3.2 Integrationsstrategie

In der Praxis lässt sich häufig beobachten, dass mit der Planung des

Integrationsprozesses erst nach Bekanntmachen der Transaktion begonnen wird oder

diese gänzlich vernachlässigt wird.136 So ergab eine Umfrage des Conference Board137,

dass lediglich 45% der befragten Manager den Integrationserfolg anhand eines

strukturierten Vorgehens messen und steuern, 56% der Befragten gaben an, den

Integrationserfolg überhaupt nicht zu messen.138 Dies ist darauf zurückzuführen, dass

in vielen Fällen nicht hinreichend klar ist, welche Strategie sich am besten eignet, um

die vorab geplanten Synergiepotenziale zu realisieren. Dennoch sollte bereits zum

Zeitpunkt der Bekanntmachung einer Transaktion zumindest eine Road Map

vorliegen, welche den Status Quo, das potenzielle Ziel sowie die Erwartungen, welche

an die Integration gestellt werden, spezifiziert.139

Diese Road Map mündet in einer spezifisch ausgestalteten Integrationsstrategie, in

welcher der Käufer Maßnahmen formuliert, wie das übernommene Unternehmen

integriert werden soll. Die Implementierung der Integrationsstrategie erfolgt während

der Ausarbeitung der neuen Organisationsstruktur. Insbesondere die Etablierung neuer

Prozesse sowie die Auswahl der zu verwendenden Organisationssysteme sollte nicht

den Status quo eines der Transaktionspartner widerspiegeln sondern speziell an die

Bedürfnisse der neu geschaffenen Organisationsstruktur angepasst sein.140 Folglich

besteht die Herausforderung in der ganzheitlichen Ausgestaltung der

Integrationsstrategie in dem Sinne, dass sowohl formale Aspekte (z.B.

134 Vgl. Colombo et al. (2007), S. 203 135 Vgl. Epstein (2004), S. 176 136 Vgl. Canina (2010), S. 90; Gates, Very (2003), S. 168 137 Für weitere Informationen siehe: Performance Measurement during Merger and Acquisition Integration, The

Conference Board Special Report (2000) 138 Vgl. Gates, Very (2003), S. 168 139 Vgl. Barros (2013), S. 987 140 Vgl. Epstein (2004), S. 176


Unternehmensstrategie, -struktur, Prozesse, etc.) als auch informale Faktoren (z.B.

Mitarbeiter, spezielle Fähigkeiten und Know-How der Unternehmen, Managementstil,

etc.) erfasst werden, um sie so einer Steuerung zugänglich zu machen.141

Den Mitarbeitern und Kunden des neu geschaffenen Unternehmens kommt bei der

Umsetzung der Integrationsstrategie eine zentrale Rolle zu. Die Umsetzung der

Integrationsstrategie wird maßgeblich durch die Fähigkeit der Mitarbeiter bestimmt,

diese umzusetzen sowie durch die Bereitschaft der Kunden auch weiterhin ihr

Geschäft dem neu geschaffenen Unternehmen zu übertragen. Insbesondere der Erhalt

fähiger Mitarbeiter während und nach der Integration hat damit einen erheblichen

Einfluss auf die Erreichung der in der Integrationsstrategie manifestierten Ziele.142

3.3.3 Integrationsteam

TERRIKANGAS et al. (2011) definieren einen Integrationsmanager als einen „project

manager that the acquiring firm appoints to be responsible for coordinating all

activities related to successfully integrating the acquired firm into the acquiring firm’s

operations and organizations, as well as coordinating the work of those involved in the

integration activities.“143 Obwohl der Integrationsmanager und das ihn umgebende

Integrationsteam eine zentrale Schlüsselrolle für die Realisierung von Synergien

darstellt, existieren nur wenige wissenschaftliche Untersuchungen hinsichtlich der

Anforderungen, welche an ein solches Integrationsteam gestellt werden.144 EPSTEIN

(2004) definiert das Integrationsteam als eine „discrete, full-time function with ample

resources and strong leadership“145, welche einer klar definierten Projektorganisation

folgen sollte.146 Diese setzt sich aus vier Bestandteilen zusammen:147

Die Leitungsaufgabe sollte von einem hochrangigen Steuerungsgremium

ausgeübt werden, um sicherzustellen, dass die Integration ein ausreichendes

Maß an Aufmerksamkeit erfährt.

Für die Projektorganisation eignet sich die Etablierung eines „Integration

Offices“, welches direkt an das Steuerungsgremium über die operativen

Projekttätigkeiten berichtet.

141 Vgl. Barros, Domínguez (2013), S. 980 142 Vgl. Barros, Domínguez (2013), S. 985, Epstein (2004), S. 177, Ficery et al. (2007), S. 33 143 Vgl. Terrikangas et al. (2011), S. 653 144 Vgl. u.a. De Noble et al. (1988); Ashkenas, Francis (2000); Haspeslagh, Jemison (1991); Véry (2004) 145 Vgl. Epstein (2004), S. 177 146 Vgl. Müller-Stewens (2006), S. 12 147 Vgl. Müller-Stewens (2006), S. 12


Für die Integration der Subsysteme der beiden Unternehmen werden separate

Implementierungsteams etabliert.

Zentrale Themenbereiche (z.B. Strategie, Vertrieb, F&E, etc.) werden durch

Kernprozessteams gesteuert.

Vor dem Hintergrund einer frühzeitigen Gewinnung von Informationen und dem damit

verbundenen Abbau der Informationsasymmetrie zwischen Käufer und dem zu

integrierenden Unternehmen, sollte die Implementierung des Integrationsteams bereits

vor dem „Closing“148 der Transaktion abgeschlossen sein.149 ASHKENAS et al. (1998)

kommen in ihrer Untersuchung zu dem Schluss, dass der Integrationsmanager bereits

Teil des Due Diligence Teams sein sollte, da in dieser Phase tiefgehende Einblicke in

das potenziell zu integrierende Unternehmen gewonnen werden, welche einen direkten

Mehrwert für die Ausgestaltung der Integrationsstrategie liefern.150

Folglich ermöglicht eine frühzeitige Einbindung des Integrationsmanagers in die

Transaktion eine Beschleunigung der Post-Merger Integration, da bereits vor dem

„Closing“ die Integrationsstruktur festgelegt werden kann. Darüber hinaus bietet sich

für den Integrationsmanager die Möglichkeit, bereits erste Kontakte zu den

Entscheidungsträgern des zu integrierenden Unternehmens zu erhalten.151

3.3.4 Konstante und konsistente Kommunikation

Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren der Post-Merger Integration stellt die

konsistente und konstante Kommunikation zwischen allen Beteiligten dar. Durch die

Erläuterung der Erwartungen und Ziele, welche an den Integrationsprozess gestellt

werden, können Unsicherheiten bei der Belegschaft des übernommenen Unternehmens

ab- und Vertrauen aufgebaut werden. In der Praxis kann häufig beobachtet werden,

dass Angestellte in Schlüsselpositionen das Unternehmen direkt nach der Transaktion

verlassen. Ein Beispiel hierfür war die Fusion von Compaq und Hewlett-Packard. Im

Vorfeld der Fusion kündigten die beiden Unternehmen an, man werde erhebliche

Kostensynergien durch den Wegfall von 15.000 Arbeitsplätzen realisieren können. Die

so geschaffene Unsicherheit unter der Belegschaft führte dazu, dass zahlreiche

Angestellte das Unternehmen verließen, obwohl ihnen wichtige Rollen in dem neu

entstandenen Unternehmen zugedacht waren.152 Das Management hatte es verpasst,

durch eine konstante Kommunikation die bei den Angestellten vorherrschende 148 Abschluss der Transaktion durch Übertragung des Eigentums vom Verkäufer an den Käufer 149 Vgl. Terrikangas et al. (2001), S. 654 150 Vgl. Shkenas et al. (1998), S. 9 151 Vgl. Ashkenas, Francis (2000), S. 112 152 Vgl. Hoopes (2005)


Unsicherheit abzubauen und ihnen ihre angedachte Rolle in dem neu entstandenen

Unternehmen zu vermitteln.

Eine Transkation führt jedoch nicht nur bei den beteiligten Unternehmen zu einer

erhöhten Unsicherheit, sondern auch bei deren Zulieferern, Investoren und Kunden.

Die aus der Übernahme resultierenden Auswirkungen und Veränderungen für die

Stakeholder müssen daher frühzeitig kommuniziert werden, um eine gemeinsame

Strategie für die weitere Zusammenarbeit etablieren zu können.153

Die einzelnen Kommunikationsprozesse werden im Rahmen eines

Kommunikationsplans festgehalten, welcher Teil der vorab ausgearbeiteten

Integrationsstrategie ist.154 Der Kommunikationsplan enthält neben den

Kommunikations- auch Feedbackprozesse, welche es dem Integrationsmanagement

ermöglichen, die Auswirkungen der getroffenen Maßnahmen zu erfassen. Hierdurch

wird es dem Integrationsmanagement möglich, Lernprozesse zu generieren und

Risikomaßnahmen frühzeitig umzusetzen.155

3.3.5 Erhöhte Entscheidungsgeschwindigkeit

Die zeitliche Differenz zwischen dem Closing und dem Beginn der Integration stellt

einen kritischen Erfolgsfaktor bei der Realisierung von Synergien dar. Innerhalb der

ersten drei Monate sollten die Weichen für die weitere Integration gestellt werden.156

Durch den zügigen Beginn der Integrationsprojekte, welcher eine vorab ausgearbeitete

Integrationsstrategie voraussetzt, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, die vorab

definierten Synergiepotenziale zu realisieren.157 Häufig verzögern jedoch externe

Kontextfaktoren, welche durch die Komplexität der Transaktion hervorgerufen

werden, den Beginn der Integration. Sofern nach sechs Monaten noch nicht mit der

Integration begonnen wurde, kann davon ausgegangen werden, dass unerwartete

Hindernisse aufgetreten sind, welche in dieser Form im Vorfeld nicht erwartet

wurden.158

Die späte Aufnahme des Integrationsprozesses bzw. das langsame Fortschreiten

desselben wird von den Mitarbeitern und Kunden häufig als Zeichen der Unsicherheit

interpretiert. Folglich besteht für ein Unternehmen die Gefahr, dass man Mitarbeiter

und Kunden an die Konkurrenz verliert, welche ein stabileres Umfeld suggeriert.

153 Vgl. Baros (2013), S. 988; Epstein (2004), S. 177 154 Vgl. Baros (2013), S. 988 155 Vgl. Müller-Stewens (2006), S. 15 156 Vgl. Colombo et al (2007), S. 206 157 Vgl. Epstein (2004), S. 178 158 Vgl. Colombo (2007), S. 206


Darüber hinaus hemmt eine langsam fortschreitende Integration die

Innovationsfähigkeit des neu geschaffenen Unternehmens. Bei der Umsetzung der

Integrationsstrategie sollte daher der Umsetzungsgeschwindigkeit die höchste

Bedeutung beigemessen werden.

Hinsichtlich der Zeitdauer, ab welcher nicht mehr mit einer weiteren Realisierung von

Synergien gerechnet werden kann, existieren in der Literatur verschiedene

Auffassungen. Während HINTERHUBER (2002) eine Zeitspanne von drei bis sechs

Monaten nennt, sehen BERT et al. (2003) die ersten beiden Jahre nach der Transaktion

als kritische Zeitspanne für die Realisierung von Synergien.159 Dennoch wird die

Bedeutung der Integrationsgeschwindigkeit hinsichtlich der Realisierung von

Synergien häufig unterschätzt.160

3.4 Bewertungskriterien für Synergien

Der Wert einer Synergie ergibt sich aus dem Barwert der Cash Flows, welche im

Zusammenhang mit dieser Synergie erzeugt werden. Darüber hinaus beeinflusst die

zeitliche Verteilung der Zahlungsflüsse sowie der Diskontierungsfaktor, welcher für

die Berechnung des Barwerts verwendet wird, den Wert einer Synergie.161 Folglich

ergibt sich der „Mehrwert“, den eine Synergie stiftet, aus den zusätzlichen Netto Cash

Flows, welche durch die Transaktion realisiert werden können. Die Berechnung des

Synergiewerts kann dabei direkt über die Bewertungsmodelle des kaufenden

Unternehmens erfolgen, wobei der Synergiewert als Ganzes ermittelt wird. Alternativ

hierzu besteht die Möglichkeit, Unternehmensbereiche zu identifizieren, in welchen

Synergien realisiert werden können, um so durch Summation einzelner Synergiewerte

den Gesamtsynergiewert zu erhalten.162 Wie im vorangegangenen Kapitel beschrieben,

kann das Management die Realisierung von Synergien durch die Ausgestaltung des

Integrationsprozesses beeinflussen. Die Ausgestaltung der Integrationsmaßnahmen

muss dabei den individuellen Steuerungserfordernissen der einzelnen Synergien

gerecht werden. Die individuellen Steuerungserfordernisse einer Synergie lassen sich

anhand verschiedener Bewertungskriterien ableiten, auf welche im Folgenden näher

eingegangen werden soll.

159 Vgl. Bert et al. (2003), S. 42; Hinterhuber (2002), S. 7 160 Vgl. Epstein (2004), S. 178 161 Vgl. Damodaran (2005), S. 6ff.; Garzelle, Fiorentino (2013), S. 4; Mohan et al. (1991), S. 74 162 Vgl. Garzella, Fiorentino (2013), S. 5


Nach MELLEN (2010) sind insbesondere drei Faktoren zu berücksichtigen, anhand

welcher der Steuerungsaufwand einzelnen Synergien bewertet werden kann:163

Größe der Synergie: Der monetäre Wert einer Synergie ergibt sich aus den

Forecasts der Net Cash Flows. In die Ermittlung der Cash Flows fließen unter

anderem die mit der spezifischen Synergie erzielbaren Umsätze,

Aufwendungen, Finanzierungs- und Steuerkosten sowie die Investitionen in das

Working Capital und das Anlagevermögen mit ein. Jeder dieser Komponenten,

insbesondere wenn es sich um potenzielle Verbesserungen handelt, müssen

valide und belastbaren Annahmen zu Grunde liegen.

Eintrittswahrscheinlichkeit:164 Die Realisierungswahrscheinlichkeiten einzelner

Synergien variieren sehr stark.165 Die Wahrscheinlichkeit, dass im Rahmen

einer Transaktion Personalkosten gesenkt werden können (beispielsweise durch

das Freistellen des Vorstands des Zielunternehmens), ist sehr viel höher, als die

geplante Erschließung neuer Märkte. Diese Unterschiede gilt es im Rahmen der

Ausgestaltung des Integrationsprozesses sowie bei der Bestimmung eines

Kaufpreises zu berücksichtigen.

Eintrittszeitpunkt: Hinsichtlich des Eintrittszeitpunktes gilt es Synergien zu

unterscheiden, welche einmalig auftreten (z. B. die Reduktion der

Personalkosten durch die Zusammenlegung zweier Abteilungen), und solche,

die wiederholt einen Wert für das Unternehmen generieren (z. B. führt die

Erhöhung von Marktanteilen zu einer permanenten Steigerung der Cash

Flows).166 Der Erfolg einer Transaktion beruht maßgeblich auf der Fähigkeit

des Managements die vorab prognostizierten Synergien im Rahmen des

geplanten Zeitrahmens zu realisieren.167 Folglich muss der Integrationsprozess

so ausgestaltet sein, dass die verschiedenen Eintrittszeitpunkte der Synergien

optimal adressiert werden können.168

Neben den drei von MELLEN (2010) genannten Bewertungskriterien konnten zwei

weitere Faktoren im Rahmen der Literaturanalyse sowie im Rahmen von

Interviews identifiziert werden:

163 Vgl. Mellen (2010), S. 85 164 Vgl. Garzella, Fiorentino (2013), S. 7 165 Vgl. Eccles et al. (1999), S. 141 166 Vgl. Bernile, Bauguess (2010); S. 11, Garzella, Fiorentino (2013), S. 6 167 Vgl. Mellen (2010), S. 85 168 Vgl. neben Mellen (2010) auch Barker (1999); Damodaran (2005); Evans, Bishop (2001); Harding, Rovit

(2004) hinsichtlich Bewertungskriterien von Synergien


Messbarkeit: „Messbarkeit ist ein absolut relevanter Faktor. Natürlich müssen

Sie es messen können. Nur was messbar ist, ist entscheidend.“169 FICERY

(2006) weisst in seiner Studie darauf hin, dass die Berücksichtigung von

Umsatzsynergien im Rahmen der Synergiewertberechnung nicht unumstritten

ist. Er führt dies unter anderem darauf zurück, dass Umsatzsynergien nur

schwer zu messen sind.170 Folglich muss die Möglichkeit, den Fortschritt bei

der Synergierealisierung zu messen, in die Bewertung der Synergiepotenziale

mit einfließen.

Steuerbarkeit: Die verschiedenen Synergien, welche es im Rahmen einer

Transaktion zu realisieren gilt, stellen unterschiedliche Anforderungen an das

Integrationsmanagement hinsichtlich des mit ihnen verbundenen

Steuerungsaufwands.171 Während die Erschließung eines neuen Marktes mit

einem erheblichen Aufwand hinsichtlich der Planung und Implementierung von

Prozessen einhergeht, können Synergien, welche beispielsweise aus der

Reduzierung der Kapitalkosten des übernommenen Unternehmens resultieren,

ohne zusätzlichen Steuerungsaufwand realisiert werden.

Im Rahmen der Steuerung und Bewertung von Synergien müssen folglich zunächst

diejenigen Unternehmensbereiche identifiziert werden, in welchen sich

Synergiepotenziale durch die geplante Transaktion ergeben. Diese Synergiepotenziale

müssen dann anhand ihrer Größe, ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit, der Mess- und

Steuerbarkeit sowie des Zeitpunktes ihres Auftretens gewichtet werden, um so die

Anforderungen an den Integrationsprozess ableiten zu können.

169 Interview vom 15.07.2014 170 Vgl. Ficery (2006), S. 30, Garzella, Fiorentino (2013), S. 16 171 Vgl. Müller-Stewens (2006), S. 3

Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 41

4 Herleitung einer Synergieklassifikation als Basis für die Ausgestaltung

des Post-Merger Integration Prozesses

4.1 Identifikation von Synergien

Die Grundidee des zu entwickelnden Steuerungssystems beruht auf der Gegebenheit,

dass die Realisierung einzelner Synergiepotenziale unterschiedliche Anforderungen an

die Ausgestaltung des Integrationsprozesses stellt.172 Folglich müssen in einem ersten

Schritt sämtliche Synergiepotenziale identifiziert werden, welche im Rahmen einer

Unternehmenstransaktion realisiert werden können. Die bisher zur Identifikation und

Steuerung von Synergiepotenzialen entwickelten Konzepte bauen nahezu ausnahmslos

auf den heuristischen Synergiekonzepten von ANSOFF (1965)173 und PORTER

(1999)174 auf. Aus diesem Grund sollen im Folgenden diese beiden Konzepte näher

vorgestellt werden.

4.1.1 Synergiekonzept von Ansoff

Im Mittelpunkt der Arbeit von ANSOFF steht die Erarbeitung von Produkt-Markt-

Strategien im Rahmen von wachstumsorientierten Diversifikationsprozessen. Durch

die Umsetzung dieser Strategien soll es einem Unternehmen möglich sein, eine

Absatzmarkt-Position zu erreichen, welche zu einer Gesamtleistungsfähigkeit führt,

die größer ist als die Summe der Leistungsfähigkeit der einzelnen Teile. Den Zuwachs

an Leistungsfähigkeit führt ANSOFF auf Verbundeffekte zurück, welche zentraler

Bestandteil seines Synergiekonzeptes sind.175 Folglich stellen Synergien für ANSOFF

das Resultat von wertschaffenden Absatzmarktentscheidungen dar, welche aus der

übergeordneten Unternehmensstrategie abgeleitet werden.

Die Analyse der Strategie erfolgt anhand einer Produkt-Markt-Matrix, welche die

Felder Produktentwicklung, Marktdurchdringung, Marktentwicklung und

Diversifikation umfasst. Dabei wird das Unternehmen als Ansammlung

unterschiedlicher strategischer Geschäftseinheiten angesehen, wobei jede dieser

Geschäftseinheiten ein spezifisches Chancen- / Risikoprofil aufweist.176 Insbesondere

die „Produktentwicklung“ sowie die „Diversifikation“ eignen sich gemäß ANSOFF

für eine strategische Analyse der in diesen Bereichen zu realisierenden Synergien.

172 Vgl. hierzu Kapitel 3.3 und 3.4 173 U. a. Haberland (1970), S. 371; Salter, Weinhold (1997), S. 9; Kahl (1992), S. 179; Quinn et al. (1988), 12 174 U. a. Schneider (1988); Seth (1990); Weber (1990) 175 Vgl. Ansoff (1965), S. 79 176 Vgl. Ansoff (1965), S. 109


ANSOFF schränkt sein Synergiekonzept jedoch dahingehend ein, dass nur

Synergiepotenziale erfasst werden, welche im Rahmen von Akquisitionen entstehen

oder aus einem homogenen Wachstums resultieren. Das bestehende Geschäft bzw. die

sich hieraus ergebenen Synergiepotenziale werden explizit von der Betrachtung

ausgeschlossen, sodass eine Fokussierung auf Neuproduktentscheidungen erfolgt.177

Jeder Produktmarkt trägt einen Teil zur Gesamtprofitabilität des Unternehmens bei.

Als Beurteilungskriterium für die zu realisierenden Synergiepotenziale dient der

Return on Investment (ROI). Ist der gesamte ROI größer als die Summe der einzelnen

ROI, fand eine Steigerung der Leistungsfähigkeit statt, welche auf die realisierten

Synergiepotenziale zurückzuführen ist. Dabei muss berücksichtigt werden, dass die

Realisierung von Verbundeffekten in der Regel mit Kosten verbunden ist, welche

ANSOFF als „negative“ Synergien bezeichnet.178

ROIgesamt > ROIA + ROIB + ROIC + … + ROIn

Durch die Verwendung des Return on Investment als Maßzahl für Synergie setzt

ANSOFF die Optimierung der Erlöse (E), der Kosten (K) sowie der

Investitionsaufwendungen (I) der einzelnen Produktmärkte als primäres Ziel seines

Synergiekonzeptes fest.179

ROI= E-K

I

Ausgehend von den einzelnen Komponenten des ROI unterteilt ANSOFF Synergien in

Umsatz-, Investitions-, Management- und operative Synergien. Umsatzsynergien

resultieren unter anderem aus der gemeinsamen Nutzung von Vertriebskanälen und

Lagermöglichkeiten. Operative Synergien sind unter anderem auf Lerneffekte,

Investment Synergien auf eine gemeinsame Nutzung von Anlagen und den Transfer

von R&D-Wissen zurückzuführen. Management Synergien hingegen lassen sich aus

dem Erfahrungsschatz der Führungskräfte ableiten, welcher bei der erworbenen

Einheit genutzt werden kann, um die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu

optimieren, siehe Abbildung 5.180

177 Vgl. Biberacher (2005), S. 13 178 Vgl. Ansoff (1965), S. 81 f. 179 Vgl. Ansoff (1965), S. 77 ff.; Biberacher (2005), S. 14 180 Vgl. Ansoff (1965), S. 81 f.


Die von ANSOFF gewählte Untergliederung des Synergiepotenzials birgt jedoch

gewisse Kritikpunkte. BIBERACHER (2003) bemängelt die fehlende Konsistenz der

von ANSOFF gewählten Einteilung des Synergiepotenzials. Insbesondere ist es nicht

möglich, sämtliche Kostensenkungs- und Ertragssteigerungspotenziale zu erfassen.181

GRAML (1996) merkt darüber hinaus an, dass die einzelnen Synergiearten nicht

überschneidungsfrei sind und folglich eine Abgrenzung nur schwer umzusetzen sei.182

Ein weiterer Kritikpunkt ergibt sich aus der fehlenden Berücksichtigung der

Kapazitätssituation der Ressourcen, aus deren Kombination die Synergiepotenziale

entstehen.183

Abbildung 5: Ursachen, Synergiearten und Wirkungen gemäß dem Konzept von Ansoff184

Für die Integration einer zeitlichen Komponente unterteilt ANSOFF die einzelnen

Synergiearten in „Startup-„ und „Operating-Synergies“. Diese Unterteilung leitet sich

aus den zwei aufeinanderfolgenden Prozessphasen ab, welche ein Unternehmen bei

der Erschließung eines neuen Absatzmarktes durchläuft. „Startup-Synergien“ ergeben

sich hierbei aus dem Zeitgewinn gegenüber Wettbewerbern bei der Markterschließung,

welcher aus dem Rückgriff auf bereits bestehende Vertriebskanäle und

Produktionsstätten resultiert. Folglich stellen „Startup-Synergien“ einen einmaligen

181 Vgl. Biberacher (2003), S. 14 182 Vgl. Graml (1996), S. 103 183 Vgl. Schneider (1996), S. 215 184 in Anlehnung an: Biberacher (2006), S. 14

Wirkung

- Höhere Erträge- Geringere Produktionskosten- Niedrigere Investitionsaufwendungen- Zeiteinsparungen bei obigen Effekten

Ursache Synergieart

Übertragung von Management-Know-how und -Kapazitäten

Gem. Verwendung von: - Fabrikationsstätten - Rohmaterialbeständen - Werkzeugen - MaschinenÜbertragung von F&E Know-how

Startup-Synergies

Operating-Synergies

Investitions-Synergien

Startup-SynergiesOperating-Synergies

Gem. VertriebskanäleGem. VerkaufsverwaltungGem. Lagerhaltung

Umsatz-Synergien


Bessere Ausnutzung derProduktionsmittelLerneffekteSkaleneffekte

Operative-Synergien


Management-Synergien


Effekt dar. „Operating-Synergies“ hingegen sind auf eine Fixkostendegression

zurückzuführen und können daher über einen längeren Zeitraum wiederholt realisiert

werden.185

Die Ausführungen zeigen, dass ANSOFF als Pionier im Bereich der

Synergieforschung einen wichtigen Beitrag hinsichtlich des Verständnisses von

Synergien geleistet hat. Durch die Beschränkung des Synergiebegriffs auf spezifische

Wachstumsstrategien, den hieraus folgenden Ausschluss von Synergien in weiteren

Unternehmensbereichen sowie die fehlende Diskussion der Wechselwirkung zwischen

den einzelnen Synergiepotenzialen zeigen jedoch, dass das Synergiekonzept von

ANSOFF wichtige Fragen unbeantwortet lässt.

4.1.2 Synergiekonzept von Porter

Obwohl das Synergiekonzept von ANSOFF sowohl in der Theorie als auch in der

Praxis auf großes Interesse stieß, scheiterten viele Unternehmen bei dessen

Umsetzung. Wesentlicher Grund hierfür waren unzureichend geplante

Realisierungsmaßnahmen, welche es im Rahmen der Akquisitionsstrategie zu

formulieren gilt. In der Folge traten Synergien als Teil der Unternehmensstrategie

zunehmend in den Hintergrund der Überlegungen. Vielmehr galt es nun im Sinne

eines Portfoliomanagements erfolgreiche Unternehmen durch Dezentralisierung zu

schaffen. Kern des Dezentralisierungsgedankens ist das unabhängige Management

einzelner Geschäftsfelder. Ein Synergiemanagement nach dem Verständnis von

ANSOFF ist in einem solchem Umfeld folglich nicht möglich.186

PORTER entwickelte 1985 das Synergiekonzept von ANSOFF weiter mit dem Ziel,

Wettbewerbsvorteile zu schaffen, indem die einzelnen Geschäftsbereiche eines

Unternehmens strategisch und organisatorisch miteinander verknüpft werden.

Ansatzpunkt hierbei war die Annahme, dass „durch wirtschaftliche, technologische

und wettbewerbsbezogene Entwicklungen jene Unternehmen, die Verflechtungen

zwischen unterschiedlichen, aber verwandten Geschäftsbereichen ermitteln und nutzen

können, sich immer mehr Wettbewerbsvorteile verschaffen.“187 Synergien ergeben

sich dabei durch die Umsetzung einer Horizontalstrategie, welche eine

Grundgesamtheit von Zielen und Grundsätzen darstellt. Ziel dieser Strategie ist die

Verknüpfung der einzelnen Geschäftsbereichsstrategien, sodass eine

185 Vgl. Ansoff (1965), S. 85 186 Vgl. Porter (2014), S. 412 187 Porter (2014), S. 412


unternehmensweite Koordination der Geschäftsbereiche ermöglicht wird. Die aus der

so geschaffenen Verflechtung entstehenden Wettbewerbsvorteile resultieren nach

PORTER aus folgenden Gegebenheiten:188

Veränderung der Diversifikationsphilosophie: Unternehmen fokussieren sich

im Rahmen ihrer Diversifikationsbemühungen verstärkt auf verwandte

Geschäftsfelder. Geschäftsbereiche, die nicht zum Kerngeschäft gehören,

werden veräußert.

Wandel der Fokussierung von Wachstum zu Leistung: Organisches Wachstum

gestaltet sich in einer zunehmend globalisierten Welt und dem damit steigenden

Wettbewerbsdruck als schwierig. Folglich hat sich die strategische Ausrichtung

vieler Unternehmen in den vergangenen Jahren gewandelt von einer

Wachstumsfokussierung hin zu einer Stärkung der Wettbewerbsvorteile.

Technologischer Wandel fördert Verflechtungen: Durch den technologischen

Fortschritt189 können Verflechtungen zwischen Unternehmensbereichen

vollzogen werden, welche bisher nicht möglich waren.

Zunahme des Mehrpunktwettbewerbs: Resultierend aus der zunehmenden

Verflechtung konkurrieren immer mehr Unternehmen in mehr als einem

Produktmarkt miteinander.

PORTER unterscheidet drei Typen von Verflechtungen: materielle Verflechtungen,

immaterielle Verflechtungen sowie Konkurrenzverflechtungen. Die Auswirkungen

dieser Verflechtungen auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens werden mit

Hilfe des Konzepts der Wertkette analysiert.

Die Realisierung materieller Verflechtungen ergibt sich aus der gemeinsamen

Durchführung von Aktivitäten in der Wertkette verwandter Unternehmenseinheiten.

Voraussetzung für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen ist dabei die Realisierung

von Wertaktivitäten (z.B. die Realisierung von Kostensenkungspotenzialen), welche

die Kosten der Verflechtung übersteigen.190 Die Wertkette untergliedert sich dabei in

die Bereiche Infrastruktur, Technologie, Beschaffung, Produktion und Markt, siehe

Abbildung 6.

188 Vgl. Porter (2014), S. 414 ff. 189 Als Beispiel sei an dieser Stelle die „flexible Automatisierung“ genannt, welche mit „minimalen Rüstzeiten

eine Vielzahl ähnlicher Produkte herstellen kann“ (Porter 2014, S. 416). 190 Vgl. Porter (2014), S. 419


Abbildung 6: Kategorien materieller Verflechtungen191

PORTER zeigt im Rahmen seiner Ausführungen, dass mit steigender Anzahl an

Gemeinsamkeiten zwischen den verschiedenen Wertketten auch die Möglichkeiten für

materielle Verflechtungen steigen und folglich die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile

zu generieren.192

Immaterielle Verflechtungen hingegen entstehen durch den Transfer von

aktivitätsspezifischem Wissen oder Fähigkeiten, ohne dass er hierbei zu einer

gemeinsamen Wertschöpfung kommt. Eine solche immaterielle Verflechtung kann

beispielsweise im Transfer von Management-Know-how zwischen getrennten

Wertketten bestehen.193 Die Übertragung von Wissen und Erfahrungen hinsichtlich der

Durchführung bestimmter Aktivitäten können kostensenkend wirken und somit die

Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens stärken.194

Konkurrenzverflechtungen ergeben sich immer dann, wenn ein diversifiziertes

Unternehmen in mehr als einem Markt mit ein und demselben Unternehmen im

Wettbewerb steht. Sieht sich ein solcher Mehrproduktkonkurrent auf einem dieser

Märkte veränderten Wettbewerbsbedingungen ausgesetzt, wird sich dies auch

automatisch auf seine übrigen Geschäftsfelder auswirken. Dies hat zur Folge, dass

„wettbewerbspolitische Maßnahmen eines Unternehmens gegen Mehr-Produkt-

191 In Anlehnung an Porter (2014), S. 423 192 Vgl. Porter (2014), S. 423 193 Vgl. Biberacher (2003), S. 18 194 Vgl. Porter (2014), S. 420


Konkurrenten stets im Zusammenhang aller umkämpften Märkte gesehen werden

muss.“195 Wettbewerbsvorteile aus solchen Maßnahmen ergeben sich beispielsweise

aus der Abwehr von Verflechtungsmaßnahmen von Konkurrenten. Da der

Synergiebegriff von PORTER jedoch nur Verflechtungen zwischen den

Geschäftsbereichen eines Unternehmens umfasst, handelt es sich bei

Konkurrenzverflechtungen nicht um Synergien im Sinne von PORTER. Vielmehr

liefern sie einen Ansatzpunkt für die Koordination strategischer Maßnahmen, welche

wiederum zu Synergieeffekten führen können.196 Folglich beschränkt sich das

Synergiekonzept von PORTER auf materielle und immaterielle Synergien, welche

anhand des Konzeptes der Wertkette abgeleitet werden.

4.2 Anforderungen an eine Synergieklassifikation als Basis für die

Ausgestaltung von Integrationsprozessen

Mit dem zu entwickelnden Steuerungs- und Bewertungsmodell für Synergien soll es

Unternehmen möglich sein, ihren Integrationsprozess anhand steuerungsintensiver

Synergien auszurichten. Hierfür ist es in einem ersten Schritt erforderlich, sämtliche

Synergiepotenziale zu identifizieren, welche es im Rahmen der durchzuführenden

Transaktion zu realisieren gilt. Im Folgenden sollen die Ansätze von PORTER und

ANSOFF hinsichtlich ihrer Eignung für das vorliegende Forschungsvorhaben

untersucht werden.

Das Synergiekonzept von PORTER greift bei der Analyse der Synergiepotenziale auf

die Wertkette zurück. Hierdurch wird zwar eine unternehmensübergreifende Analyse

der Synergiepotenziale möglich, eine Abgrenzung zwischen den einzelnen

Synergiepotenzialen findet allerdings nicht statt. Vielmehr liefert PORTER lediglich

im Rahmen der Beschreibung materieller Verflechtungen fünf Klassen, in welchen

Synergiepotenziale entstehen können. Wie diese Synergiepotenziale konkret

ausgestaltet sein könnten bzw. durch welche Schritte diese Synergiepotenziale in

Synergien überführt werden und damit einen Mehrwert für ein Unternehmen stiften,

wird nicht diskutiert.

Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Analyse des Synergiekonzeptes von ANSOFF.

Auch hier wird mit der Einteilung in „Einrichtungen und Ausrüstungen“, „persönliche

Fähigkeiten“, organisatorische Fähigkeiten“ und Management-Fähigkeiten“ nur ein

sehr grober Rahmen geschaffen, welcher für die Identifizierung von

195 Schneider (1996), S. 224 196 Vgl. Biberacher (2003), S. 18


Synergiepotenzialen genutzt werden kann. Ein Verfahren für die Identifikation

konkreter Synergiepotenziale in diesen Bereichen wird hingegen nicht vorgestellt.

Wie bereits in Kapitel 3.1 beschrieben, orientiert sich die vorliegende Arbeit an dem

Controllingverständnis nach FISCHER et al. (2012), wonach unter Controlling die

zielorientierte Steuerung durch Information, Planung, Kontrolle und Koordination

verstanden wird.197 Ein Synergiekonzept, welches die Steuerung von

Synergiepotenzialen zum Gegenstand hat, muss folglich in der Lage sein, diese

Synergiepotenziale zu identifizieren und zu quantifizieren, um sie so einer Steuerung

zugänglich zu machen. Da jedes Unternehmen einzigartige Charakteristika198 aufweist,

ergeben die im Rahmen einer spezifischen Transaktion zu realisierenden

Synergiepotenziale ein transaktionsspezifisches Bündel. Das zu entwickelnde

Synergiekonzept muss somit in der Lage sein, konkreter Synergiepotenziale zu

identifizieren und dabei so flexibel ausgestaltet sein, dass es auf die spezifischen

Eigenschaften einer konkreten Transaktion ausgerichtet werden kann. Um diesen

Anforderungen gerecht zu werden, wird im Folgenden eine Synergieklassifikation

hergeleitet, welche sämtliche Synergiepotenziale erfasst, die im Rahmen einer

Unternehmenstransaktion potenziell realisiert werden können. Die Anwendung einer

solchen Synergieklassifikation auf eine konkrete Transaktion ermöglicht dann die

Identifikation sämtlicher Synergiepotenziale, welche es im Rahmen dieser Transaktion

zu realisieren gilt.

4.3 Herleitung einer Synergieklassifikation

Die Höhe des Kaufpreises im Rahmen von Unternehmenstransaktionen wird

maßgeblich durch das im Rahmen der Transaktion zu realisierende Synergiepotential

bestimmt. Wissenschaftliche Untersuchungen, welche sich mit der Bewertung und

Steuerung von Synergien auseinandersetzen, weisen bisher jedoch erhebliche

Unterschiede in der Bezeichnung der einzelnen Bestandteile dieses Synergiepotenzials

auf.199 Darüber hinaus existiert in der Literatur bisher keine konsistente

Vorgehensweise zur Klassifikation von Synergien im Rahmen von

Unternehmenstransaktionen. Vielmehr kann beobachtet werden, dass in

wissenschaftlichen Untersuchungen entweder von einem allgemeinen Synergiebegriff

gesprochen wird, ohne dabei näher zu spezifizieren, wie sich dieser zusammensetzt,

197 Vgl. Fischer et al. (2012), S. 29 198 Beispielsweise Produktpalette, Unternehmensstrategie, Technologien, etc. 199 U.a. Bruner (2004), Chatterjee (1993), Damodaran (2005), Eccles et al. (1999), Evans, Bishop (2001),

Harding, Rovit (2005), Haspeslagh, Jemison (1991)


oder aber explizit einzelne Bestandteile des Synergiepotenzials (z.B. F&E-Synergien,

Kosten-Synergien, Technologische-Synergien) untersucht werden.200 Voraussetzung

für eine ganzheitliche Realisierung und Steuerung des Synergiepotenzials ist jedoch

ein tiefgreifendes Verständnis hinsichtlich einzelner Synergiepotenziale, welche in

ihrer Summe das zu realisierende Synergiepotenzial ergeben.

Aus diesem Grund soll zunächst ein genereller Überblick über die maßgeblichen

Forschungsströmungen im Themenfeld M&A gegeben werden, um anschließend

wissenschaftliche Untersuchungen vorzustellen, welche sich mit der Klassifikation

von Synergien auseinandergesetzt haben. Ausgehend von den hier gewonnenen

Erkenntnissen wird dann eine Literaturanalyse durchgeführt, welche die Basis für die

Erstellung einer ganzheitlichen Synergieklassifikation darstellt.

4.3.1 Forschungsströmungen im Bereich M&A

Im Laufe der Zeit haben sich vier verschiedene Forschungsströmungen im Themenfeld

M&A gebildet, welche jeweils auf unterschiedliche theoretische Wurzeln

zurückzuführen sind. Als Grundlage für die folgende Literaturanalyse sollen zunächst

diese unterschiedlichen Forschungsströmungen dargestellt werden.

Forschungsschwerpunkt des financial economics stream sind die Auswirkungen von

Unternehmenstransaktionen auf die Vermögensbildung der Shareholder. Ausgehend

von der Finanz- und Organisationsökonomie haben verschiedene empirische

Untersuchungen (u.a. Jensen 1987) gezeigt, dass Unternehmenstransaktionen zu

positiven Erträgen für die Shareholder des übernommenen Unternehmens führen, nicht

jedoch für die Shareholder des übernehmenden Unternehmens.201

Gegenstand des strategic management stream sind die verschiedenen strukturellen

Ausgestaltungsmöglichkeiten von Unternehmenstransaktionen sowie deren

Auswirkungen auf die Unternehmensleistung. Die Möglichkeit eines Unternehmens,

sich über Unternehmenstransaktionen zu diversifizieren, wird hierbei als

Ausgangspunkt für Unternehmenszusammenschlüsse gesehen.202 Seinen theoretischen

Ursprung findet der strategic management stream in der Industrieökonomie, wobei in

der jüngsten Vergangenheit insbesondere ressourcenorientierte Ansätze einen

verstärkten Einfluss gewonnen haben.

Publikationen aus dem behaviour stream untersuchen die Auswirkungen von

Unternehmenstransaktionen sowohl auf Mitarbeiter- als auch auf Organisationsebene.

200 Vgl. u.a. Comanor, Scherer (2013); Hyunseok et al. (2013) 201 Birkinshaw et al (2000), S. 397 202 Vgl. Larsson, Finkelstein (1999), S. 2; Salter, Weinhold (1981); Ansoff et al (1971)


Hierbei wird argumentiert, dass neben einem ganzheitlichen Prozessmanagement und

einer effektiven Kommunikation auch die Erwartungen und Bedenken der Mitarbeiter

berücksichtigt werden müssen, um den langfristigen Erfolg einer Transaktion zu

sichern. Im Mittelpunkt steht hierbei die Annahme, dass mit steigender Kompatibilität

der Unternehmenskulturen der Integrationsaufwand sinkt, da sich Mitarbeiter nur noch

geringfügig an das neue Unternehmen anpassen müssen.203

Der process perspective stream fokussiert sich auf die Steuerung des

Integrationsprozesses durch das Management. Hierbei wird argumentiert, dass das zu

realisierende Synergiepotenzial durch einen strategischen und organisationalen Fit

geschaffen wird, dessen Realisierung aber von der Fähigkeit des Managements

abhängt, den Integrationsprozess erfolgreich zu führen.204

4.3.2 Synergieklassifikationen in der Literatur

In der Literatur existiert eine Vielzahl verschiedener Ansätze für die Klassifikation

von Synergiepotenzialen.205 Im Folgenden sollen einige dieser Ansätze näher

untersucht werden, um so eine Basis für eine ganzheitliche Synergieklassifikation zu

schaffen. Ausgangspunkt hierbei bildet die von GARZELLA & FIORENTINO (2014)

durchgeführte Literaturanalyse.

Im Rahmen ihres Papers „A synergy measurement model to support the pre-deal

decision making in mergers and acquisitions“ untersuchten GARZELLA &

FIORENTINO (2014) führendere Management, Accounting und Finance Journals

hinsichtlich der dort verwendeten Ansätze für die Klassifikation von

Synergiepotenzialen. Die hierbei identifizierten Synergieklassifikationen können im

Wesentlichen in drei Ansätze unterteilt werden:206

Revenue/Costs Approach: In angelsächsischen Studien wird häufig eine

weitgefasste Klassifikation verwendet, welche das zu realisierende

Synergiepotenzial in potenzielle Kosteneinsparungen und

Wachstumsmöglichkeiten unterteilt.

Managerial Approach: In europäischen Studien wird das Synergiepotenzial

häufig aus einer Managementperspektive betrachtet, wobei die Analyse der mit

den einzelnen Synergiepotenzialen verbundenen Zahlungsflüsse in den

Bereichen „Operations“, „Finance“ und „Taxation“ erfolgt.

203 Vgl. Birkinshaw et al (2000), S. 398 204 Vgl. u.a. Greenwood et al. (1994); Kitching (1967), Müller-Stewens (2010), S. 166 205 U.a. Bruner (2004), Chatterjee (1993), Damodaran (2005), Eccles et al. (1999), Evans, Bishop (2001),

Harding, Rovit (2005), Haspeslagh, Jemison (1991) 206 Vgl. Garzella, Fiorentino (2014), S. 1198


Mixed: In den übrigen Studien ergibt sich die Synergieklassifikation aus der

Verbindung der beiden erst genannten Ansätze.

Obwohl in der Literatur keiner klaren Struktur bei der Klassifikation des

Synergiepotenzials gefolgt wird, können zwischen den einzelnen Ansätzen gewisse

Parallelen identifiziert werden. Die im Rahmen europäischer Studien genannten

„Operating Synergies“ umfassen häufig Kostensenkungs- sowie

Umsatzsteigerungspotenziale und entsprechen damit der für angelsächsische Studien

typischen Klassifikation. Darüber hinaus stehen Finanzsynergien, welche ebenfalls

eine typische Kategorie europäischer Studien darstellen, im Mittelpunkt verschiedener

angelsächsischer Studien. Eine weitere Parallele stellen Steuersynergien dar. Während

diese im Rahmen europäischer Studien als eigene Synergieklasse aufgeführt werden,

stellen sie im Rahmen angelsächsischer Studien eine Unterkategorie der

Finanzsynergien dar.207

Die von GARZELLA & FIORENTINO (2014) identifizierten Publikationen zeigen,

dass der Standardisierungsgrad hinsichtlich der Klassifikation von Synergien in der

Literatur sehr gering ist. Insbesondere Unterkategorien zu den einzelnen

Synergieklassen werden dabei nur unzureichend definiert und diskutiert, siehe

Abbildung 7.

Aus diesem Grund soll im Folgenden eine vertiefte Literaturanalyse durchgeführt

werden, welche die Identifikation sämtlicher in der Literatur verwendeten

Synergieklassen sowie deren Unterkategorien ermöglicht. Ausgehend von den

Ergebnissen der Literaturanalyse soll dann ein Klassifikationsrahmen für Synergien

erarbeitet werden, welcher die ganzheitliche Erfassung sämtlicher Synergiepotenziale

ermöglicht.

207 Vgl. Garzella, Fiorentino (2014), S. 1198


Abbildung 7: Synergieklassifikationen ausgewählter M&A-Studien208

208 Garzella (2013), S. 6


4.3.3 Vorgehensweise der Literaturanalyse

Der Fokus der nachfolgenden Literaturanalyse liegt auf der Identifikation der für die

ganzheitliche Bestimmung des Synergiepotenzials relevanten einzelnen

Synergiepotenziale. Mithilfe einer systematischen Literaturanalyse wird hierfür die

Häufigkeit der Verwendung spezifischer Synergiebegriffe in wissenschaftlichen und

praxisorientierten Veröffentlichungen untersucht, um hierauf aufbauend das zu

realisierende Synergiepotenzial in Synergieklassen unterteilen zu können. Ausgehend

von der Annahme, dass sich das Synergiepotenzial aus verschiedenen einzelnen

Synergiepotenzialen zusammensetzt, soll die Literaturanalyse eine Synthese

unterschiedlicher Inhalte ermöglichen und damit einen Überblick über diese einzelnen

Synergiepotenziale bieten.

Für die Untersuchung wurden Kombinationen der Schlagwörter „Synergy“, „Post

Merger Controlling“, „Post Merger Integration“ und „M&A“ verwendet. Durch die

entsprechenden Kombinationen war es möglich, den Untersuchungsbereich auf solche

Publikationen zu fokussieren, welche sich mit dem Thema Synergien im Rahmen von

Unternehmenstransaktionen auseinandersetzen.

Als Datenquellen wurden die Forschungsdatenbanken Business Source® Complete via

EBSCOhost® und ISI Web of Knowledge ausgewählt209 und mit Hilfe der genannten

Schlagwörter durchsucht. Die Schlagwortsuche wurde dabei auf die Kategorien

„Titel“, „Kurzzusammenfassung“ und „Schlüsselbegriffe“ eingeschränkt. Als weiteres

Selektionskriterium wurden lediglich wissenschaftliche Journales berücksichtigt,

welche in den Jahren 1990-2013 veröffentlicht wurden. Die Wahl des

Untersuchungszeitraums wird mit der Anzahl der Publikationen in den vergangenen

Jahren begründet. Abbildung acht zeigt, dass insbesondere in den vergangenen Jahren

Synergien Bestandteil wissenschaftlicher Untersuchungen waren. Daher ist nicht damit

zu rechnen, dass eine Erweiterung des Untersuchungszeitraums auf die Jahre vor 1990

zu weiteren Erkenntnissen geführt hätte.

209 Die Business Source® Complete-Datenbank wurde insbesondere aufgrund der großen Anzahl an

Volltextinhalten ausgewählt. Insbesondere der große Bestand an wirtschaftswissenschaftlichen Publikationen bietet einen Vorteil gegenüber anderen Datenbanken. Als zweite Datenbank wurde die ISI Web of Knowledge-Datenbank aufgrund der Möglichkeit einer datenbankübergreifender Suche ausgehend von einer einheitlichen Suchoberfläche ausgewählt (Vgl. Hülle (2012), S. 162).


Abbildung 8: Anzahl Publikationen pro Jahr (1990-203); Gesamt = 70

Als relevant wurde eine Quelle dann eingestuft, wenn sie Inhalte liefert, die für die

Betrachtung der Einzelbestandteile des Synergiepotenzials von Bedeutung sind.

Abbildung neun zeigt die Auswertung der so identifizierten relevanten Publikationen.

Abbildung 9: Ergebnisse der Literaturrecherche

Anschließend wurde die identifizierte Literatur genauer auf Inhalte untersucht, welche

einen Aufschluss über die Zusammensetzung des Synergiepotenzials liefern. Obwohl

die Literatur sich weitestgehend darüber einig ist, dass die Realisierung von Synergien

der erfolgsbestimmenden Faktor im Rahmen einer Unternehmenstransaktion darstellt,

existieren bisher keine Steuerungs- und Bewertungssysteme, welche auf den einzelnen

0

2

4

6

8

10

12

14A

nzah

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lika

tion

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Jahr


Bestandteilen des Synergiepotenzials aufbauen.210 Für die ganzheitliche Steuerung und

Bewertung des im Rahmen einer Unternehmenstransaktion zu realisierenden

Synergiepotenzials scheint aber insbesondere dessen Zusammensetzung von

Bedeutung zu sein. Folglich sind es die einzelnen Synergiepotenziale sowie deren

charakteristische Eigenschaften, welche die Bewertung und die

Steuerungserfordernisse des Synergiepotenzials bestimmen. Ausgehend von dieser

Annahme wurden die identifizierten Literaturquellen auf einzelne Synergien

untersucht. Insgesamt konnten die in Abbildung zehn und elf dargestellten

Publikationen identifiziert werden, in welchen spezifische Synergien genannt wurden.

Bisher existieren kaum Arbeiten, welche sich explizit mit der Analyse einzelner

Synergien auseinandersetzen. Daher wurden auch Publikationen berücksichtigt, in

welchen die aufgeführte Synergie nicht Kerngegenstand der Untersuchung war,

sondern lediglich ein Teil dieser. Im folgenden Kapitel werden diese

Synergiepotenziale kategorisiert und näher erläutert mit dem Ziel, einen

Klassifikationsrahmen zu schaffen, welcher das gesamte im Rahmen einer Transaktion

zu realisierende Synergiepotenzial erfasst. Dieser Klassifikationsrahmen soll dann im

empirischen Teil dieser Arbeit als Grundgerüst für die Analyse der zu untersuchenden

Case Studies dienen.

210 Vgl. Biberacher (2003), S. 44; Devos (2009), S. 1180; Rothenbücher (2012), S. 6.


Abbildung 10: Synergien als Bestandteile des zu realisierenden Synergiepotenzials I/II

Synergieart

Literarutquellen

Ope

rati

mg

Syne

rgie

s

Fina

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l Syn

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Tax

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es

Cos

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Syne

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Cul

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l Syn

ergi

es

Pric

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ent

Allred/Boals/Holstein (2005) x x

Almeida/Campello/Hackbarth (2011) x

Andre/Khalil/Magnan (2007) x x

Ayadi/Boussemart/Leleu/Saidane (2013) x

Azan/Sutter (2010) x x

Barros/Dominguez (2013) x x

Bernile/Lyandres/Zhdanov (2012) x x x

Brock (2005) x x x x

Brush (1996) x

Buono (2003) x x x

Canina/Kim/Ma (2010) x x

Capron/Pistre (2002) x x x

Clougherty/Duso (2011) x x x x

Comanor/Scherer (2013) x

Devos/Kadapakkam/Krishnamurthy (2009) x x

Ebneth/Theuvsen (2007) x x

Fields/Fraser/Kolarl (2007) x x

Gagiotti (2012) x x x

Gates/Very (2003) x x

Gupta/Gerchak (2002) x x

Häkkinen (2005) x x

Henningsson/Carlsson (2011) x x x

Hitt et al. (2009) x

Hoberg/Philipps (2010) x x

Homberg/Rost/Osterloh (2009) x x x x x x

Horn/Persson (2001) x

Humphery-Jenner/Powell (2011) x x

Ismail (2011) x x

Jeong/Bae (2013) x

Kang et al. (2006) x

Krishnan/Park (2002) x

Krishnan/Hitt/Park (2007) x

Lahovnik (2005) x x

Lahovnik/Malenkovic (2011) x x

Lambrecht (2004) x

Leland (2007) x x

Lewis/Webb (2007) x

Lin/Chou/Cheng (2011) x

Lommerud/Meland/Straume (2011) x

Lupin-Wegener (2013) x

Marks/Mirvis (2001) x x x

Martynova/Renneboog (2011) x x

Martynova/Renneboog (2008) x

Mehta/Hirschheim (2007) x

Meyer (2008) x x

Nagurney/Woolley/Qiang (2010) x x

Ng/Donker (2013) x x

Palmatier/Miao/Fang (2007) x

Park/Yoon/Kim (2013) x

Schweiger/Goulet (2005) x

Shaver (2006) x x


Abbildung 11: Synergien als Bestandteile des zu realisierenden Synergiepotenzials II/II

4.3.4 Überblick über die identifizierten Synergien

Die in Abbildung zehn und elf dargestellten Synergien, welche im Rahmen der

Literaturanalyse identifiziert wurden, sollen im Folgenden näher betrachtet werden. In

74 Publikationen wurden spezifische Synergien genannt, welche in Abbildung zwölf

in absteigender Form nach der Häufigkeit ihrer Nennung, dargestellt wurden. Da die

Untersuchung auf zwei Datenbanken beschränkt wurde, erhebt die Aufzählung keinen

Anspruch auf Vollständigkeit.

Obwohl den untersuchten Publikationen sehr verschiedene Forschungsfragen zu

Grunde lagen, wurde in den meisten Untersuchungen allgemein von „Synergien“

gesprochen. Die Nennung spezifischer Synergien beschränkte sich häufig auf die

Einleitung und war in den seltensten Fällen Gegenstand der Untersuchung.211

So unterteil beispielsweise BROCK (2007) zwar in seiner Einleitung den in seiner

Arbeit verwendeten Synergiebegriff in „Financial Synergies“ und „Non-Financial

Synergies“, bei der Beantwortung seiner Forschungsfrage untersucht er jedoch

lediglich den Einfluss der nationalen Kultur auf die Synergierealisierung im

Allgemeinen. Was unter einer solchen „Synergie“ zu verstehen ist, bzw. wie sich die

nationale Kultur auf einzelne Synergiebestandteile auswirkt, wird nicht näher

spezifiziert.212 Ebenso verwendeten Publikationen, welche sich mit dem Auftreten von

abnormalen Renditen bei Aktienpreisen als Reaktion auf Unternehmenstransaktionen

auseinandersetzten, in der Regel einen allgemeinen Synergiebegriff. CAPRON &

211 Vgl. u.a. Brock (2007); Capron, Pistre (2002); Clougherty, Dusco (2011); Martynova, Renneboog (2011) 212 Vgl. Brock (2005), S. 271

Synergieart

Literarutquellen

Ope

rati

mg

Syne

rgie

s

Fina

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l Syn

ergi

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Tax

Syn

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es

Cos

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Cul

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l Syn

ergi

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Sherman/Rupert (2006) x

Shim (2011) x

Slowinski et al. (2002) x

Sudarsanam/Sorwar (2010) x x x

Tanriverdi/Uysal (2011) x x x x

Tanure/Gonzalez-Duarte (2007) x x x x

Waldman/Javidan (2009) x

Weber/Dholakia (2000) x

Wijnhoven/Stegwee (2006) x

Wiles/Morgan/Rego (2012) x x

Wood (2002) x

Yook (2003) x x x


PISTRE (2002) nennen in der Einführung ihres Papers finanzielle und operative

Synergien sowie Steuereinsparungen als mögliche Gründe für abnormale Renditen, im

weiteren Verlauf der Untersuchung wird jedoch nur noch ein allgemeiner

Synergiebegriff verwendet.213

Abbildung 12: Nennungshäufigkeit spezifischer Synergiebegriffe im Datensatz (1990-2013); Gesamt: 132

Die Ergebnisse der Literaturanalyse haben gezeigt, dass bisher in wissenschaftlichen

Untersuchungen kaum näher spezifiziert wird, aus welchen Bestandteilen sich der dort

verwendete Synergiebegriff zusammensetzt. Im Kontrast dazu nannten zahlreiche

Studien einzelne spezifische Synergien, ohne dabei auf deren Bedeutung im Kontext

zu anderen Synergien näher einzugehen.214 Darüber hinaus besteht insbesondere in

Bezug auf die Klassifikation und Benennung von Synergien nur wenig

Übereinstimmung in der untersuchten Literatur.215

213 Vgl. Capron, Pistre (2002), S. 781 214 Vgl. Devos et al. (2009), S. 1180 215 Vgl. u.a. Brock (2005); Clouthery, Duso (2011); Devos et al. (2009), Ficery et al (2007)

0 5 10 15 20 25 30 35

Tax synergies

Synergy by strengthening

Managerial synergies

Know-How transfer

IT synergies

Cultural synergies

Price adjustement

New markets

Marketing synergies

Economies of scope

Economies of scale

Organizational synergies

Production synergies

Strategic synergies

Technological synergies

Revenue synergies

Cost synergies

Financial synergies

Operating synergies


Des Weiteren konnte keine Publikation identifiziert werden, welche sich mit einer

ganzheitlichen Beschreibung des im Rahmen von Unternehmenstransaktionen zu

realisierenden Synergiepotenzials auseinander gesetzt hat.

Die unterschiedliche Häufigkeit der Nennung einzelner spezifischer Synergien könnte

ein erster Indikator für die Bedeutung dieser Synergie im Rahmen von

Unternehmenstransaktionen sein. Das Ziel der Literaturanalyse bestand jedoch nicht in

der Identifikation der wichtigsten Synergien, sondern vielmehr in der ganzheitlichen

Erfassung aller potenziellen Synergien, die es im Vorfeld einer

Unternehmenstransaktion zu analysieren gilt.

4.4 Entwicklung einer Synergieklassifikation

4.4.1 Operative Synergien - Operating Synergies

4.4.1.1 Economies of Scale and Scope

Ausgehend von einer theoretischen Betrachtung sind Operative Synergien auf das

Konzept der Economies of Scale and Scope zurückzuführen216, welche der Theorie der

Contestable Markets zuzuordnen sind. Diese geht davon aus217, dass unter der

Annahme eines perfekten Wettbewerbs alle Marktteilnehmer zu einer optimalen

Ressourcenallokation und damit zu einer Kostenminimierung gezwungen sind.218 Eine

solche Strategie zur Kostenminimierung kann unter anderem die gemeinsame Nutzung

mindestens eines Produktionsfaktors umschließen.219

Economies of Scale stellen dabei die Reduzierung der durchschnittlichen Stückkosten

dar, welche durch eine Erhöhung der Produktionsmenge bei konstanter

Produktionsfunktion erreicht werden. Die Erhöhung der Produktionsmenge kann aus

eigener Kraft oder durch die Übernahme eines anderen Unternehmens erfolgen.220

Obwohl die Quellen von Economies of Scale weitestgehend mit den Quellen für

operative Synergien übereinstimmen221, existieren verschiedene Auffassungen in der

Literatur, wie Economies of Scale im Rahmen einer Synergieklassifikation zu verorten

sind. Während DEVOS et al. (2009) in den Economies of Scale den Ausgangspunkt 216 Vgl. Homberg et al. (2009), S. 77; Krishnan et al. (2007), S. 710; Leland (2007), S. 765 217 Grundannahmen der Contestable Markets Theory sind die Möglichkeit eines kostenlosen Marktein- und

austritts sowie das Vorhandensein gleichen Know-Hows/Techniken zwischen Wettbewerbern. Darüber hinaus wird angenommen, dass der Eintritt eines neuen Wettbewerbers zu einer Preissenkung bei allen anderen Marktteilnehmern führt. Vgl. Baumol (1982), S. 3 ff.

218 Vgl. Spence (1983), S. 982 219 Vgl. Biberacher (2003), S. 22 220 Vgl. Biberacher (2003), S. 23 221 Vgl. Kay (1982), S. 43


für die Entstehung operativer Synergien sehen222, werden in anderen

wissenschaftlichen Untersuchungen Economies of Scale selbst als Synergie

aufgefasst.223 Für GROTE (1991) hingegen sind Economies of Scale im Rahmen der

Synergieerfassung auszuschließen. Er begründet dies mit den unterschiedlichen

Effekten, die Economies of Scale und Synergien auf die Kostenkurve haben. Während

Synergien zu einer Verschiebung der Kostenkurve führen, kommt es durch Economies

of Scale lediglich zu einer Bewegung entlang derselbigen.224

Economies of Scope liegen vor, wenn „die Kosten (Ausgaben) einer gemeinsamen

Produktion eines diversifizierten Produktprogrammes geringer sind als die Summe der

Kosten einer getrennten Produktion des Programmes“.225 Da Produktionsfaktoren nicht

beliebig teilbar sind, entstehen im Rahmen eines Produktionsprozesses

Überkapazitäten, welche für weitere Produkte genutzt werden könnten. Folglich ist die

Ausweitung der Produktion für ein Unternehmen vorteilhaft, sofern diese

Überkapazitäten im Rahmen der Produktionserweiterung genutzt werden können.226

Aus dieser Annahme leitet die Synergieforschung die Beziehung zwischen Economies

of Scope und Synergien ab, da diese ebenfalls auf der gemeinsamen Nutzung von

Faktoren beruhen.227

Im Rahmen dieser Arbeit wird der Auffassung von DEVOS et al (2009) gefolgt und

sowohl Economies of Scale als auch Economies of Scope als Ausgangspunkt für die

Entstehung operativer Synergien verstanden.

4.4.1.2 Umsatzsynergien - Sales Synergies

Der Zusammenschluss zweier Unternehmen wirkt sich unmittelbar auf deren operative

Tätigkeiten aus. Die hierbei zu realisierenden Synergien ergeben sich aus der Fähigkeit

des neu geschaffenen Unternehmens, die Umsätze zu steigern228 und/oder

Kosteneinsparungen zu realisieren.229

222 Vgl. Devos et al. (2009), S. 1181; Ebneth, Theuvsen (2007), S. 381; Krishman et al. (2007), S. 710 223 Vgl. Homberg et al. (2009), S. 77; Leland (2007), S. 765 224 Vgl. Grote (1991), S. 81 225 Vgl. Bühner (1993), S. 34 226 Vgl. Biberacher (2003), S. 24 227 Vgl. Biberacher (2003), S. 24 228 Unter einer „Umsatzsteigerung“ wird in diesem Zusammenhang die positive Differenz zwischen dem Umsatz

des neu geschaffenen Unternehmens und der Summe der Umsätze bei getrennter Fortführung der beiden Einzelunternehmen verstanden.

229 Vgl. André et al. (2007), S. 546


Die Annahme, dass das neu geschaffene Unternehmen in der Lage ist,

Umsatzsteigerungen zu realisieren, sog. „Sales Synergies“230, ist in der Literatur nicht

unumstritten. Dies ist auf deren starke Abhängigkeit von externen Faktoren

zurückzuführen, welche die Quantifizierung und Realisierung von Umsatzsynergien

erschweren.231 Insbesondere die Reaktionen der Kundenbasis des übernommenen

Unternehmens auf veränderte Preise oder Produkteigenschaften sind nur schwer

abzuschätzen. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass Kunden ihr Auftragsportfolio

an mehrere Zulieferer streuen möchten, um etwaige durch die Übernahme entstandene

Abhängigkeiten zu reduzieren. Einen weiteren externen Faktor stellen die

Wettbewerber dar, welche auf die veränderten Marktverhältnisse mit der Herabsetzung

ihrer Preise reagieren könnten.232

In der Praxis ist teilweise zu beobachten, dass die mit Umsatzsynergien

einhergehenden Unsicherheiten Unternehmen dazu veranlassen, Umsatzsynergien

nicht in die Preisfindung mit einzubeziehen. Matthew Slatter, CEO der Bank of

Melbourne, sagte hierzu „We model this (Umsatzsynergien), but never factor it into

the price.“233 FICERY ET AL. (2007) hingegen sehen in Umsatzsynergien durchaus

das Potenzial, nachhaltig Wert für eine Transaktion zu schaffen. Sie weisen in ihren

Ausführungen insbesondere darauf hin, dass der Wert einer Umsatzsynergie nicht der

Umsatzsteigerung entspricht, sondern vielmehr dem Present Value der diskontierten

Zahlungsflüsse, welche aus der Umsatzsteigerung resultieren.234

Ausgehend von der Literaturanalyse sowie den ersten Interviews mit

Unternehmensvertretern235 lassen sich Umsatzsynergien in drei Kategorien unterteilen:

1. Preissynergien: Die Übernahme eines Kontrahenten führt sowohl zu einer

Abnahme des am Markt vorhandenen Wettbewerbs sowie zu einer Zunahme

der Marktanteile des übernehmenden Unternehmens. Die sich hieraus

ergebende verbesserte Wettbewerbsposition des übernehmenden Unternehmens

kann dazu genutzt werden, Preiserhöhungen im Markt durchzusetzen, welche

vor der Übernahme nicht möglich gewesen wären.236

230 Im Folgenden wird der Begriff „Umsatzsynergien“ simultan zum Begriff „Sales Synergies“ verwendet. 231 Vgl. Ficery et al. (2007), S. 30; Häkkinen (2005), S. 367; Leland (2007), S. 765 232 Vgl. Eccles et al. (1999), S. 141 233 Vgl. Eccle et al (1999), S. 141; Ficery et al. (2007), S. 30 234 Vgl. Ficery et al (2007), S. 30 235 Zur Ergänzung der durchgeführten Literaturanalyse wurden Mitarbeiter der M&A-Abteilungen von deutschen

Konzernen hinsichtlich der in ihrem Unternehmen verwendeten Synergieklassifikation befragt. 236 Vgl. Ebneth, Theuvsen (2007), S. 381; Homberg et al. (2009), S. 77


2. Erschließung neuer Märkte: Die Expansion in einen neuen, bisher

unerschlossenen Markt birgt für ein Unternehmen zahlreiche Risiken und

Kosten. Durch die Übernahme eines Unternehmens, welches bereits über ein

Vertriebsnetz sowie einen starken Markennamen in diesem Markt verfügt,

ergibt sich für ein übernehmendes Unternehmen die Möglichkeit, diese

Ressourcen zu nutzen und damit den Absatz der eigenen Produkte zu stärken.237

3. Know-How/Ressourcen Transfer: Durch die Kombination einzelner

Funktionsbereiche, in denen die beiden Firmen spezifisches Know-How

aufgebaut haben, können zusätzliche Umsätze generiert werden.238 Ein Beispiel

hierfür wäre beispielsweise die Anwendung des spezifischen Marketing-Know-

Hows des übernehmenden Unternehmens auf die neuartigen Produkte des

übernommenen Unternehmens. Im Rahmen der Realisierung von

Umsatzsynergien kommt dem Transfer von Know-How eine besondere

Bedeutung zu, da die Kombination funktionaler Stärken auch

geschäftsfeldübergreifend möglich ist.239

4.4.1.3 Kosten Synergien - Cost Synergies

Neben den Umsatzsynergien stellen Kostensynergien (Cost-Synergies) den zweiten

Bestandteil der operativen Synergien (Operating Synergies) dar. Unter

Kostensynergien werden dabei sämtliche Synergien verstanden, welche auf einer

Reduktion der Kosten beruhen und nicht von einem Unternehmen alleine hätten

realisiert werden können.

Im Folgenden wird für die Erarbeitung der Kostensynergien dem Ansatz von

BIBERACHER (2003) gefolgt240, welcher durch die Erkenntnisse der Literaturanalyse

sowie den ersten Interviews mit Unternehmensvertretern komplementiert wird. Hierfür

erfolgt die Identifikation von Kostensynergien entlang der Wertkette, sodass sechs

verschiedene Arten von Kostensynergien unterschieden werden können.

Wie bereits bei den Umsatzsynergien beschrieben, kann der Zusammenschluss zweier

Unternehmen zu einer Erhöhung der Marktmacht des neu geschaffenen Unternehmens

führen. Ein wesentlicher Output einer gesteigerten Marktmacht ist die verbesserte

237 Vgl. Damodaran (2005), S. 4; Ficery et al. (2007), S. 30; Häkkinen (2005), S. 367 238 Vgl. Hit et al. (2001), S. 82; Lahovnik, Malenkovic (2011), S. 43 239 Vgl. Damodaran (2005), S. 4 240 Vgl. Biberacher (2003), S. 74


Verhandlungsposition gegenüber den Zulieferern, welche eine strategische

Neuausrichtung des Einkaufs ermöglicht.241

Unter den so entstehenden Beschaffungssynergien242 wird „the value that is added

when two or more BUs (or purchasing department) join their forces (e.g. combined

buying) and/or share resources, information, and/or knowledge in the area of

purchasing” verstanden.243 Folglich stellt die Bündelung der Einkaufskraft einen

zentralen Bestandteil bei der Realisierung von Kosteneinsparungen im

Beschaffungsbereich dar. BOUTELLIER (2001) sieht die Möglichkeit der

Kombination von Einkaufsressourcen mit ähnlichen Spezifikationen zwischen zwei

Unternehmen als Voraussetzung für das Vorliegen von Synergiepotenzialen im

Beschaffungsbereich.244 Eine solche Ressourcenkombination kann unter anderem

in der Bündelung der Nachfrage eines gleichen Produktes bei einem

gemeinsamen Zulieferer

in der Bündelung der Nachfrage eines gleichen Produktes bei verschiedenen

Zulieferern

in der Bündelung der Nachfrage nach verschiedenen Produkten bei einem

gleichen Zulieferer.

bestehen.245 Als Folge ergeben sich reduzierte Inputkosten aufgrund von niedrigeren

Preisen, Mengenrabatten oder durch gesunkene Logistikkosten.246 Darüber hinaus

kann die Bündelung der Beschaffungsvolumina zu einer Erhöhung der Produktqualität

führen. Dies ist auf die steigende Bereitschaft des Lieferanten zurückzuführen, sich an

die administrativen Prozesse247 des Käufers anzupassen, wobei die

Anpassungsbereitschaft mit steigendem Absatzvolumen und der damit einhergehenden

steigenden Abhängigkeit zunimmt. Kostensynergien ergeben sich dann aus der

Überwälzung von Kostenfaktoren wie z.B. der Qualitätskontrolle auf den

Lieferanten.248 Ausgehend von diesen Ausführungen lassen sich drei zentrale Bereiche

von Beschaffungssynergien identifizieren:

Kostensenkungspotenziale durch die Generierung von Größenvorteilen

241 Durch einen Unternehmenszusammenschluss entstehen immer nur Synergiepotenziale. Die Realisierung der

Synergie erfolgt erst im Rahmen der Post Merger Integration. 242 In der Literatur wird häufig auch der Begriff „Einkaufssynergien“ oder im Englischen „Purchase-„ oder

„Procurement“-Synergies verwendet. 243 Vgl. Rozemeijer (2000), S. 7 244 Vgl. Boutellier (2001) 245 Vgl. Smart, Dudas (2004), S. 66 246 Vgl. Biberacher (2003), S. 74 247 Wie z.B. Lagerhaltung, Termine, Qualitätsontrollen 248 Vgl. Paprottka (1995), S. 78


Kostensenkungspotenziale durch eine Erhöhung der Verhandlungsmacht

Kostensenkungspotenziale durch eine Verbesserung der Inputqualität

Ein weiterer Geschäftsbereich, welcher durch den Zusammenschluss zweier

Unternehmen Kostensynergien realisieren kann, stellt die Produktion dar. ZIEGLER

(1997) leitet Produktionssynergien249 aus der Kostendegression ab, indem er den von

Mellerowicz250 entwickelten Ansatz auf die Synergieforschung überträgt251. Durch den

Zusammenschluss der Produktion zweier Unternehmen ergeben sich

Synergiepotenziale im Bereich der Beschäftigungsdegression. Darüber hinaus kann die

Kapazitätsauslastung verbessert werden, indem die Arbeitsabläufe und die

Produktionsverfahren der zusammenzulegenden Produktionsbereiche an einander

angepasst werden. Ein Unternehmen sieht sich bei schwankender Nachfrage immer

dem Risiko ausgesetzt, bei zu geringer Nachfrage nicht alle vorhandenen Kapazitäten

auszunutzen, wodurch dem Unternehmen Leerkosten entstehen. Auf der anderen Seite

führt eine zu hohe Nachfrage schnell zu Produktionsengpässen und damit zu

intensitätsmäßigen oder zeitlichen Anpassungen, welche zu zusätzlichen Kosten

führen. Durch den Zusammenschluss zweier Produktionseinheiten können auftretende

Produktionsschwankungen besser aufgefangen und deren Auswirkungen auf die

Produktion minimiert werden.252 Hierdurch kann es letztendlich möglich sein, die

Produktionskapazitäten bis zum Optimum auszuweiten. Bei konstanten Fixkosten

reduzieren sich darüber hinaus die Stückkosten, wodurch der Einsatz effizienterer

Produktionsverfahren sinnvoll wird, welche bisher, auf Grund der zu geringen

Ausbringungsmengen, nicht kostendeckend waren.253

In der Literatur werden häufig auch Synergien im Rahmen von

Unternehmenstransaktionen bei Dienstleistungsunternehmen genannt. Diese werden

im Rahmen der hier zu entwickelnden Synergieklassifikation ebenfalls den

Produktionssynergien zugeordnet. Die bisherigen Ausführungen bezogen sich

mehrheitlich auf produzierende Unternehmen. Der Begriff der Produktionssynergien

soll an dieser Stelle jedoch weit gefasst werden, sodass auch die gemeinsame Nutzung

von Ressourcen bei der „Produktion“ von Dienstleistungen unter dem Begriff der

Produktionssynergie subsumiert werden kann.

249 In der Literatur wird häufig auch von „Technological Synergies“ gesprochen. 250 Vgl. Mellerowicz (1973), S. 320 251 Vgl. Ziegler (1997), S. 86 252 Vgl. Paprottka (1995), S. 80 253 Vgl. Biberacher (2003), S. 75


Der in der Literatur verwendete Begriff der Marketingsynergien dient als Überbegriff

für Synergiepotenziale aus den Bereichen Auftragsabwicklung, Kundendienst und

Vertrieb. Kosteneinsparungen im Absatzbereich ergeben sich durch die Identifikation

von Dopplungen in den vorhandenen Marketing- und Absatzressourcen, welche durch

den Zusammenschluss der Vertriebsabteilungen entstanden sind.254 Sofern die

geografischen Standorte der Abnehmer bzw. Kunden identisch sind, ergeben sich

beispielsweise Kosteneinsparungspotenziale durch die Nutzung eines gemeinsamen

Distributionssystems sowie der damit verbundenen Funktionsbereiche. Hierdurch

ergeben sich nicht nur Lern- sondern auch Größeneffekte, welche durch die

Kombination der Liefermengen entstehen.255 Darüber hinaus besteht die Möglichkeit,

die Produkte des einen Unternehmens unter den starken Markennamen des anderen

Unternehmens zu vertreiben und so die mit der Marke assoziierten Attribute auf die

neuen Produkte im Sortiment zu übertragen. Kostensynergien ergeben sich dann auf

Grund der verringerten Aufwendungen für Werbung und Verkaufsförderkosten.256 Die

so entstehenden Ausstrahlungseffekte, welche durch den gezielten Einsatz der

Marketinginstrumente257 entstehen, werden als „Spill-over-Effekte“ bezeichnet.258

Obwohl in verschiedenen wissenschaftlichen Untersuchungen Forschungs- und

Entwicklungssynergien (F&E-Synergien) das Potenzial beigemessen wird, zum

„Erfolgsfaktor schlechthin“ zu avancieren259, fanden sie bisher in der Forschung kaum

Beachtung.260 Die Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen ist jedoch an ihre

Fähigkeit gekoppelt, sich durch Innovationen Wettbewerbsvorteile zu sichern. Diese

Fähigkeit gilt es im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen zu stärken und

weiter auszubauen. Folglich ist es am akquirierenden Unternehmen, durch ein

entsprechend ausgestaltetes Integrationsmanagement die Realisierung von F&E-

Synergien sicherzustellen.261 Bei der Ausgestaltung eines solchen

Integrationsmanagements ist darauf zu achten, dass Synergiepotenziale, welche auf der

Verflechtung der F&E-Aktivitäten beruhen, entlang der gesamten

Wertschöpfungskette entstehen. Nach PAPROTTKA (1995) ergeben sich drei

Szenarien, welche die Entstehung von F&E-Synergien begünstigen:262

254 Vgl. Weber, Dholakia (2000), S. 161 255 Vgl. Paprottka (1995), S. 82 256 Vgl. Paprottka (1995), S. 82 257 Wie z.B. Werbung, Preis- und Absatzpolitik 258 Vgl. Ingelfinder (1994), S. 54 259 Vgl. Bark, Kötzle (2003), S. 134; Freund (1991), S. 495; Ott (1990), S. 219 260 Vgl. Brast (2005), S. 3 261 Vgl. Brast (2005), S. 3 262 Vgl. Paprottka (1995), S. 84


Gleiche Produkttechnologie: Durch die Verflechtung der F&E-Aktivitäten kann

eine gemeinsame Technologieentwicklung forciert werden, wodurch es zu einer

Reduktion der Entwicklungskosten kommt.

Verschiedene Produktbereiche: Durch die Anwendung neuer Entwicklungen

auf die einzelnen Produktbereiche wird der Zugang zu neuen Technologien

bereits in einem frühen Entwicklungsstadium der Produkte sichergestellt und so

der Grad der Produktdifferenzierung gesteigert.263

Gleiche Prozesstechnologie: Synergiepotenziale bei der Verwendung einer

einheitlichen Prozesstechnologie ergeben sich aus den reduzierten

Schnittstellenkosten auf Grund einer gemeinsam durchgeführten

Schnittstellenentwicklung.

Folglich steht die Abstimmung der Produkttechnologien im Mittelpunkt bei der

Realisierung von Kostensynergien im Bereich der Forschung und Entwicklung. Die

für die metall- und kunststoffverarbeitende Industrie entwickelten Klebstoffe

beispielsweise wurden in der jüngsten Vergangenheit auf Grund der technologischen

Weiterentwicklung verstärkt auch in anderen Branchen wie z.B. dem Automobilbau

eingesetzt. Eine gezielte Verflechtung der F&E-Abteilungen der fusionierten

Unternehmen ermöglicht dabei die Koordination der durch die fortschreitende

Entwicklung entstehenden neuen Anwendungsfelder.264 Darüber hinaus können durch

die gezielte Verflechtung der F&E-Abteilungen die Einführungszeiten neuer Produkte

und Spezifikationen verringert werden.265 Folglich erhöht sich für das Unternehmen

der Entscheidungsspielraum hinsichtlich des optimalen Zeitpunktes für den

Markteintritt. In wiefern sich aus einem vorgezogenen Markteintritt first-mover-

advanteges ergeben, ist individuell anhand der Produktcharakteristika sowie des

Markt- und Wettbewerbsumfeldes zu beurteilen.266

Darüber hinaus ergeben sich bei der Verflechtung zweier F&E-Abteilungen

Einsparungseffekte durch die Eliminierung doppelter Prozesse. Wurde ein

Unternehmen übernommen, welches Produkte gleicher Güte und Qualität herstellt,

kann eine der beiden Abteilungen aufgelöst werden, ohne dabei die Entwicklung

weiterer Technologien und Innovationen zu gefährden. Alternativ ergibt sich durch die

Fortführung beider F&E-Abteilungen und der damit gewonnen Kapazitäten die

Möglichkeit, das Technologieniveau zu erhöhen. Während die Realisierung von

263 Vgl. Porter (1988), S. 443 264 Vgl. Paprottka (1995), S. 84 265 Vgl. Ohms (2000), S. 136 ff. 266 Vgl. Biberacher (2003), S. 77


Kostensynergien durch die Auflösung einer Abteilung relativ schnell zu realisieren ist,

muss die Weiterentwicklung des Technologieniveaus und das damit verbundene

Erlössteigerungspotenzial von einer strategischen Perspektive aus beurteilt werden.267

Synergien im Infrastrukturbereich268 ergeben sich in den Bereichen Rechnungswesen,

Personalwirtschaft, Kommunikation, Recht sowie dem Finanzbereich bei gleichen

oder ähnlichen Anforderungen an die Unternehmensinfrastruktur.269 Neben

Kostensenkungspotenzialen auf Grund der hohen Personalintensität, welche durch

Verflechtungen in diesen Bereichen reduziert werden kann, ergeben sich insbesondere

Synergiepotenziale durch den Austausch von Wissen zwischen den einzelnen

Bereichen. Diese entstehen durch die verstärkte Zusammenarbeit von Mitarbeitern mit

unterschiedlichen Kenntnissen und Fähigkeiten aus unterschiedlichen Abteilungen.

Obwohl die Vernetzung verschiedener Infrastrukturabteilungen und die damit

einhergehenden Größeneffekte270 zahlreiche Synergiepotenziale bieten, muss im

Rahmen der Integration dennoch berücksichtigt werden, dass in der Praxis häufig

Dyssynergien zu beobachten sind. Dieser Effekt ist auf die wachsende Bürokratie

sowie die wachsende Unübersichtlichkeit zurückzuführen, welche mit wachsenden

Unternehmensbereichen einhergeht.271

Bei den bisher vorgestellten Funktionsbereichen, in welchen Synergien im Rahmen

einer Integration realisiert werden sollten, wurde mehrfach auf die Bedeutung des

Wissensaustausches hingewiesen. Als Grundlage eines solchen Wissensaustausches

dient der Aufbau von gemeinsam genutzten Wissensdatenbanken, welche im Rahmen

der IT-Integration entstehen. Die hierdurch realisierten IT-Synergien entstehen, indem

durch „harmonisierte und gemeinsam ohne Schnittstellen zugängliche Daten- und

Informationsströme das Zusammenwachen in die Realität“ umgesetzt wird. GRUBE &

TÖPFER (2002) schlagen hierfür einen zweistufigen Prozess vor272:

Schritt 1: Vereinheitlichung der Kommunikationsplattformen sowie Umsetzung

aller Maßnahmen, die einen reibungslosen Ablauf des Tagesgeschäfts

ermöglichen.

Schritt 2: Umsetzung der IT-Strategie hinsichtlich des im Integrationsplan

festgelegten Umfangs der Hard- und Softwareintegration.

267 Vgl. Paprottka (1995), S. 85 268 Synonyme stellen Organisations- und Verwaltungssynergien dar 269 Vgl. Biberacher (2003), S 78; Paprottka (1995), S. 86 270 Synergiepotenziale, welche sich durch einen Größeneffekt ergeben, sind beispielsweise die Einführung eines

neuen und effizienteren Softwaresystems, welches erst ab einer gewissen Größe rentabel ist. 271 Vgl. Biberacher (2003), S. 78 272 Vgl. Gruber, Töpfer (2002), S. 127


Durch die gemeinsame Nutzung von Wissen im Rahmen des Aufbaus von

Wissensdatenbanken wird sichergestellt, dass die neu geschaffenen Geschäftsprozesse

optimal unterstützt werden. Neben dem Austausch von Wissen ergeben sich erhebliche

Kostensenkungspotenziale durch die Reduzierung der IT-Infrastruktur. TANRIVERDI

& UYSAL (2011) gehen davon aus, dass zwischen 20-30% der gesamten im Rahmen

der Integration realisierten Synergien den IT-Synergien zuzurechnen sind.273

4.4.2 Nicht operative Synergien

4.4.2.1 Finanzsynergien - Financial Synergies

Die Bedeutung von Finanzsynergien wird seitens Wissenschaft und

Unternehmenspraxis sehr unterschiedlich eingeschätzt. Während in der Theorie

vorwiegend operative Synergien als ausschlaggebender Grund für die Durchführung

von Unternehmenstransaktionen genannt werden274, messen Praktiker Finanzsynergien

einen wesentlich höheren Stellenwert bei.275 Aus wissenschaftlicher Perspektive wird

dabei das Argument angeführt, dass es Unternehmen in effizienten Kapitalmärkten

nicht möglich ist, durch Akquisitionen die Kapitalkosten zu senken.276 Gestützt wird

diese Aussage durch verschiedene wissenschaftliche Untersuchungen, welche keine

Beweise für die Abnahme des systematischen Risikos im Anschluss an

Unternehmenstransaktionen fanden.277 Obwohl der Fokus auch in der Praxis nach wie

vor auf den operativen Synergien liegt, haben Finanzsynergien auf Grund ihrer guten

Messbarkeit sowie der hohen Eintrittswahrscheinlichkeit an Bedeutung gewonnen.278

Finanzwirtschaftliche Synergiepotenziale lassen sich im Wesentlichen auf eine

veränderte Risikoposition, reduzierte Kapitalkosten und Steuerbelastungen sowie eine

erhöhte Finanzkraft zurückführen.279 Eine erhöhte Finanzkraft entsteht beispielsweise

durch die Übernahem eines Unternehmens, welches über freie liquide Mittel verfügt,

diese aber auf Grund mangelnder rentabler Investitionsmöglichkeiten nicht in Projekte

investieren kann. Sofern das kaufende Unternehmen über solche

Investitionsmöglichkeiten verfügt, ergibt sich ein Wertzuwachs durch die Realisierung

dieser Projekte auf Grund der nun zusätzlichen freien Mittel. Voraussetzung für die

Realisierung dieser Synergiepotenziale stellen vertragliche Rahmenbedingungen dar,

273 Vgl. Tanriverdi, Uysal (2011), S. 707 274 Vgl. Frank, Broyles (1979), S. 189 275 Vgl. Azan, Sutter (2010), S. 312; Garzella, Fiorentino (2013), S. 12 276 Vgl. Trautwein (1990), S. 292 277 Vgl. Rumelt (1986); Montgomery, Singh (1984) 278 Vgl. Azan Sutter (2010), S. 312, Zenner et al. (2009), S. 7 279 Vgl. Andre et al. (2007), S. 546; Biberacher (2003), S. 65, Demodaran (2005), S. 4; Trautwein (1990), S. 292


welche es der Geschäftsführung ermöglichen, über das freie Kapital zu verfügen.

Darüber hinaus können Allokationsentscheidungen nur auf der Basis umfassender

Informationen getroffen werden, welche eine Erfolgsermittlung in den einzelnen

Berichtseinheiten erfordert.280

Steuerliche Synergiepotenziale entstehen aus der Möglichkeit, durch die Schulden des

übernommenen Unternehmens die eigene Steuerbemessungsgrundlage und damit die

zu zahlende Steuerlast zu reduzieren.281 Die hieraus resultierenden Steuersynergien

ergeben sich aus dem Present Value der Steuerersparnis. Neben diesen

gesellschaftsrechtlichen Konstruktionen ergeben sich bei internationalen

Transaktionen zusätzliche Optionen zur Steuerminderung auf Grund der

unterschiedlichen nationalen Steuersysteme, welche zu einem Steuergefälle führen.282

Darüber hinaus hat das übernehmende Unternehmen im Rahmen eines Asset Deals die

Möglichkeit, das neu erworbene Anlagevermögen abzuschreiben283, wodurch es

ebenfalls zu einer Reduzierung des Steueraufwandes kommt.284 Bei der Realisierung

steuerlicher Synergiepotenziale ist zu beachten, dass diese häufig eine Anpassung der

rechtlichen Struktur sowie eine Anpassung des Kapitalflusses an die steuerlichen

Rahmenbedingungen voraussetzt. Dabei kann es insbesondere zu zusätzlichen

Transaktionskosten kommen, wenn die nach steuerlichen Gesichtspunkten

ausgerichtete Organisationsstruktur nicht den betrieblichen Anforderungen gerecht

wird.285

Die durch die erzielten Steuerersparnisse zusätzlich frei werdenden Mittel wirken sich

direkt auf das Eigenkapital des übernehmenden Unternehmens und damit auf dessen

Verschuldungsgrad aus. Insbesondere die Finanzkrise hat gezeigt, wie stark die

unternehmerische Handlungsfreiheit von der Fähigkeit abhängt, Fremdkapital zu

beziehen. Sofern die Cash Flows der fusionierenden Unternehmen nicht vollständig

korreliert sind, reduziert sich die Volatilität der Cash Flows des neu geschaffenen

Unternehmens.286 Durch die abnehmende Volatilität der Zahlungsströme verringert

sich das Kreditausfallrisiko der Kreditgeber. Folglich wird es für das Unternehmen

280 Vgl. Biberacher (2003), S. 67 281 Vgl. Homberg et al. (2009), S. 76 282 Vgl. Biberacher (2003), S. 66 283 Voraussetzung ist, dass das Unternehmen im Rahmen eines Asset Deals erworben wurde. Vergleiche hierzu

u.a. Ballwieser et al. (2008), S. 48 284 Vgl. Demoraran (2005), S. 24; Devos (2009), S. 1184; Ebneth, Theuvsen (2007), S. 382; Eccles et al. (1999),

S. 143 285 Vgl. Biberacher (2003), S. 67 286 Vgl Damodaran (2005), S. 27


leichter, zusätzliches Fremdkapital aufzunehmen287 bei gleichzeitig sinkenden

Kapitalkosten.288 Bei der Ermittlung von finanziellen Synergiepotenzialen, welche auf

einer Verschiebung der Risikoposition des übernehmenden Unternehmens beruhen,

müssen zusätzlich gegenläufige Effekte berücksichtigt werden. Die geringe

Korrelation der Cash Flows beruht auf einer geringen Korrelation der Geschäftsfelder,

da „differierende Entwicklungen auf Beschaffungs- und Produktmärkten eine

Risikostreuung auf Grund einer Senkung der Cashflow-Varianz ermöglichen“.289

Folglich sind finanzielle Synergien nur schwer im Rahmen von horizontalen

Transaktionen zu realisieren, welchen eine Stärkung der Kerngeschäftsfelder zu

Grunde liegt. Derselben Problematik begegnet man auch bei vertikalen Transaktionen,

da die verschiedenen Produktionsstufen eng miteinander verzahnt sind und folglich

Risiken entlang der gesamten Produktionskette wirken.290 Daher können

finanzwirtschaftliche Synergiepotenziale vorwiegend bei konglomeraten

Unternehmenszusammenschlüssen beobachtet werden, bei welchen Unternehmen aus

verschiedenen Branchen fusioniert werden.291

Auf Grund ihrer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit und guten Steuerbarkeit wird

Finanzsynergien in der Praxis ein relativ hoher Stellenwert beigemessen. Bei der

Bewertung solcher Synergiepotenziale dürfen jedoch nicht die Aufwendungen außer

Acht gelassen werden, welche mit der Realisierung der vorab geplanten

Synergiepotenziale verbunden sind. Dabei ist es Aufgabe des Integrationsteams, diese

Aufwendungen im Vorfeld einer Transaktion zu erfassen sowie potenzielle negative

Auswirkungen auf andere Synergiepotenziale zu antizipieren, um so einen

höchstmöglichen Transaktionserfolg sicherzustellen.

4.4.2.2 Sonstige Effekte – Other effects

In Kapitel drei wurden verschiedene Kriterien vorgestellt, welche den Wert einer

Synergie bestimmen. Zwingende Voraussetzung für eine solche Bewertung ist die

Möglichkeit, den identifizierten Synergiepotenzialen einen monetären Wert

zuzuordnen. Neben den bisher vorgestellten Synergiepotenzialen, bei welchen dies

ausnahmslos möglich ist, existieren weitere Synergiepotenziale, bei welchen die

Zuordnung eines monetären Wertes schwierig erscheint. Diese Synergiepotenziale,

287 Vgl. Banal-Estanol et al. (2013), S. 3134, Ebneth, Theuvsen (2007), S. 381; Zenner et al. (2009), S. 4 288 Vgl. Eccles et al (1999), S. 143; Mellen (2010), S. 84 289 Vgl. Biberacher (2003), S. 66 290 Beispielsweise wirken sich steigende Rohstoffpreise bei einem Zulieferer über die gesamte Produktionskette

bis hin zum Endkunden aus. 291 Vgl. Biberacher (2003), S. 66; Martynova, Renneboog (2011), S. 214


welche in dem zu entwickelnden Klassifikationsrahmen als sonstige Effekte aufgeführt

werden, müssen aber im Hinblick auf eine ganzheitliche Synergiebetrachtung bzw. bei

der Ausgestaltung der Integrationsstrategie ebenfalls berücksichtigt werden.

Bei diesen sonstigen Effekten spielen kulturelle Synergien eine zentrale Rolle. Diese

waren in den vergangenen Jahren verstärkt Gegenstand wissenschaftlicher

Untersuchungen.292 Dabei wurde insbesondere der Frage nachgegangen, wie sich

kulturelle Unterschiede auf die Unternehmensleistung fusionierender Unternehmen

auswirken. Unter kulturellen Unterschieden werden in diesem Zusammenhang unter

anderem Unterschiede im Managementstil, den Geschäftspraktiken sowie

arbeitsbezogenen Werten verstanden. Eine wesentliche Erkenntnis dieser

Forschungsarbeiten war die „cultural distance hypothesis“, welche besagt, dass mit

zunehmenden kulturellen Unterschieden die Kosten und Risiken einer Transaktion

steigen.293 Dabei wird argumentiert, dass kulturelle Unterschiede häufig zu

Verwirrungen, Feindseligkeiten und Misstrauen zwischen den Mitarbeitern

fusionierender Unternehmen führen. Grund hierfür sind häufig unterschiedliche

Wertvorstellungen, Ziele sowie unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich der

organisatorischen Ausgestaltung des Unternehmens.294

Die „cultural distance hypothesis“ ist in der Literatur jedoch nicht unumstritten. Einer

der Ersten, der den Einfluss kultureller Unterschiede auf den Integrationsprozess sowie

die finanzielle Leistung eines Unternehmens anhand einer großzahligen empirischen

Untersuchung analysierte, war WEBER (1996). Er kam im Rahmen seiner

Untersuchung zu dem Schluss, dass „.cultural differences were not associated with

financial performance.“295 Wie bereits beschrieben wurde, ist die „financial

performance“ stark von der Fähigkeit eines Unternehmens abhängig, die vorab

geplanten Synergien zu realisieren. STAHL & VOIGT (2008) kommen in ihrer

Untersuchung zu dem Schluss, dass kulturelle Unterschiede zwischen fusionierenden

Unternehmen nur einen sehr geringen Einfluss auf die Realisierung von Synergien

haben.296 Die unterschiedlichen Auffassungen hinsichtlich der Auswirkungen

kultureller Unterschiede auf die Realisierung von Synergien und damit auf den Erfolg

einer Transaktion zeigen, dass diese ebenfalls im Rahmen der Ausgestaltung des

Integrationsprozesses berücksichtigt werden müssen, um einen optimalen

Integrationserfolg sicherzustellen. 292 Vgl. u.a. Brock (2005); Chakrabarti et al. (2009); Schweiger, Goulet (2005); Stahl, Voigt (2005); 293 Vgl. Stahl, Voigt (2008), S. 160 294 Vgl. Bauer, Matzler (2013), S. 273; Hofstede (1980); Stahl, Voigt (2005), S. 52 295 Vgl. Weber (1996), S. 1198 296 Vgl. Stahl, Voigt (2008), S. 171


Im Rahmen der Beschreibung der Umsatzsynergien wurde bereits der Know-How

Transfer erläutert. Hierunter wurde die Kombination einzelner Funktionsbereiche

verstanden, in denen die fusionierenden Firmen spezifisches Know-How aufgebaut

haben.297 Neben diesem „technischen“ Know-How Transfer können Unternehmen

zusätzlich von einer gemeinsamen Nutzung des Intellectual Capital (IC) profitieren.

Die sich hieraus ergebenden Management Synergien basieren nach AZAN & SUTTER

(2010) auf der

Kompetenz: Umfasst die technischen, betriebsbezogenen und

Vertriebsfähigkeiten des Managements.

Intellektuellen Agilität: Beschreibt die innovative Handlungsfähigkeit des

Managements sowie die Fähigkeit, theoretisches Wissen in praktische

Anwendungen zu überführen.

Einstellung: Die Einstellung des Managements setzt sich aus verschiedenen

Faktoren wie z.B. der kulturellen Anpassungsfähigkeit, Teamfähigkeit, dem

Bedürfnis zu lernen, der Kreativität sowie der Offenheit gegenüber

Veränderungen zusammen.298

SPENDER & GRANT (1996) begründen die zunehmende Bedeutung der

Management Synergien mit dem Fortschreiten des Informationszeitalters. In einer von

Informationen geprägten Ökonomie resultieren Wettbewerbsvorteile nicht nur auf dem

vorhandenen Anlagevermögen, sondern vielmehr aus der Art und Weise wie dieses,

kombiniert mit dem im Unternehmen vorhandenen individuellen und

organisatorischen Wissen, im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses eingesetzt

wird.299

4.4.3 Zusammenfassung der Ergebnisse

Für die Bewertung und Steuerung von Synergien müssen sämtliche im Rahmen einer

Unternehmenstransaktion zu realisierenden Synergien erfasst werden. Bisher

existieren in der Literatur jedoch nur sehr generische Klassifikationsmodelle300,

welche regelmäßig verschiedene Synergiebestandteile unberücksichtigt lassen. Aus

diesem Grund soll im Folgenden aus den im Rahmen der Literaturanalyse

identifizierten Synergien ein Klassifikationsrahmen abgeleitet werden, welcher die

ganzheitliche Erfassung von Synergien ermöglicht.

297 Vgl. Hit et al. (2001), S. 82; Lahovnik, Malenkovic (2011), S. 43 298 Vgl. Azan, Sutter (2010), S. 309 299 Vgl. Spender, Grant (1996) 300 Vgl. Kapitel 4.3.2


Die im Rahmen der Literaturanalyse identifizierten Synergien lassen sich in operative

und nicht operative Synergien klassifizieren. Operative Synergien lassen sich weiter

unterteilen in Umsatz- und Kostensynergien, welche sich wiederum aus den in Kapitel

4.2.1 beschriebenen Einzelsynergien zusammensetzen. Die Klassifikation der nicht

operativen Synergien erfolgt in finanzielle Synergien sowie weitere Effekte, welche es

im Rahmen der Bewertung und Steuerung von Synergien zu berücksichtigen gilt.

Hieraus ergibt sich der in Abbildung 13 dargestellte Klassifikationsrahmen.

Abbildung 13: Klassifikation von Synergien

Für die Ausgestaltung des Integrationsprozesses ist eine weitere Untergliederung

erforderlich. Während die M&A-Abteilung einen monetären Wert für Umsatz-,

Kosten- und Finanzsynergien ermittelt, welcher in Summe den maximal vom

kaufenden Unternehmen zu zahlenden Kaufpreis darstellt, müssen von der

Controllingabteilung im Rahmen der Post Merger Integration weitere Effekte wie die

Kultur sowie Managementsynergien berücksichtigt werden. Vor dem Hintergrund

knapper Ressourcen muss der Integrationsprozess nun so ausgestaltet werden, dass

zunächst die Synergien erfasst werden, welche den größten „Nutzen“301 im Rahmen

der Transaktion liefern sowie einen erhöhten Steuerungsbedarf im Rahmen der Post

Merger Integration aufweisen.

Im Folgenden soll ausgehend von der erarbeiteten Synergieklassifikation der „Nutzen“

jeder einzelnen Synergie mit Hilfe einer Conjoint-Analyse ermittelt werden. In einem 301 Der „Nutzen“ einer Synergie richtet sich nach dem Grad der Erreichung der Integrationsziele, welche sich aus

der Unternehmens- bzw. Transaktionsstrategie ableiten lassen.

Synergien

Operativ / Strategisch Nicht-Operativ

Economies of Scale Economies of Scope

Weitere Effekte

Kultur

Management

Kostensynergien

F&E

VerwaltungssynergienGeneral &

Adm./Organizational

IT

Marketing

Beschaffungssynergien

Produktionssynergien inkl. Technologische

Synergien

Umsatzsynergien

Preisanpassungen

Erhöhung Marktanteil

Neue Märkte

Know-How Transfer

Finanzsynergien

Steuern

WACC

Verschuldung

Erhöhte Finanzkraft

M&A-Abteilung

Controlling-Abteilung


weiteren Schritt werden dann die einzelnen Synergien anhand ihres

Steuerungsaufwandes bewertet, um so die Grundlage für die Ausgestaltung des

Integrationsprozesses zu schaffen.

4.4.4 Kritische Würdigung des erarbeiteten Klassifikationsrahmens

Ziel des vorliegenden Forschungsvorhabens ist es, ein Rahmenkonzept zu entwickeln,

welches die Ausrichtung des Integrationsprozesses anhand steuerungsintensiver

Synergien ermöglicht. Um die einzelnen Bestandteile des Integrationsprozesses

anhand bestimmter Synergiepotenziale auszurichten, müssen diese zunächst im

Rahmen eines strukturierten Prozesses identifiziert werden. Folglich muss ein solches

Rahmenkonzept auf einer Synergieklassifikation basieren, welche die Identifikation

sämtlicher Synergiepotenziale ermöglicht, die im Rahmen einer spezifischen

Transaktion realisiert werden können.

Die von GARZELLA (2013) durchgeführte Erhebung hinsichtlich des derzeitigen

Stands der Forschung in Bezug auf die Klassifikation von Synergien hat gezeigt, dass

derzeit zehn verschiedene Synergieklassifikationen in der Theorie zur Anwendung

kommen.302 Dabei beschränken sich sieben303 dieser Klassifikationen auf eine

Unterteilung des Synergiepotenzials in Synergieklassen. Eine Beschränkung auf

Synergieklassen reicht für die Beantwortung der vorliegenden Forschungsfragen

jedoch nicht aus. Exemplarisch soll die Notwendigkeit einer Unterteilung der

Synergieklassen in deren Bestandteile anhand der Synergieklassifikation von ECCLES

et al. (1999) dargestellt werden. Die von ECCLES erarbeitete Synergieklassifikation

setzt sich aus den fünf Synergieklassen Cost Savings, Revenue Enhancements, Process

Improvements, Financial Engineering und Tax Benefits zusammen.304 Auf Basis einer

solchen Synergieklassifikation ist eine spezifische Ausgestaltung des

Integrationsprozesses jedoch nicht möglich. Insbesondere lässt eine solche

Klassifikation die Frage offen, bei welchen Prozessen bzw. in welchen

Unternehmensbereichen es die angesprochenen Kosteneinsparungen und

Umsatzsteigerungen zu realisieren gilt.

Die verbleibenden drei Synergieklassifikationen305 nehmen eine solche Aufgliederung

der Synergieklassen in ihre Bestandteile vor. Dabei bleiben jedoch wichtige

302 Vgl. Garzella (2013), S. 6 303 Bei den genannten Synergieklassifikationen handelt es sich um die Beiträge von Bruner (2004); Chatterjee

(1993); Eccles et al. (1999); Goold, Campbell (1998); Harding, Rovit (2005); Haspeslagh, Jemison (1991) und Mukherjee et al. (2004).

304 Vgl. Garzella (2013), S. 6 305 Synergieklassifikationen von Damodaran (2005); Evans, Bishop (2001); Larsson, Finkelstein (1999)


Synergiepotenziale unberücksichtigt. Betrachtet man beispielsweise die

Synergieklassifikation von EVANS and BISHOP (2001), so zeigt sich, dass wichtige

Synergiepotenziale auf der Kostenseite, wie Marketing-, Beschaffungs- und F&E-

Synergien, nicht berücksichtigt werden. Darüber hinaus beschränkt sich die

Untergliederung der Umsatzsynergiepotenziale lediglich auf Preisanpassungen und

eine Steigerung des Umsatzes. Betrachtet man als dritte Synergieklassse

Finanzsynergien, so zeigt sich, dass wichtige Synergiepotenziale, welche aus einer

erhöhten Finanzkraft sowie einem verbesserten Verschuldungsgrad resultieren, nicht

berücksichtigt werden.

Die ganzheitliche Erfassung sämtlicher Synergiepotenziale, welche es im Rahmen

einer Unternehmenstransaktion zu realisieren gilt, ist jedoch für die Bewertung und

Steuerung von Synergien ein elementarer Bestandteil. Der monetäre Wert des

gesamten Synergiepotenzials ergibt sich aus der Summierung der monetären Werte der

einzelnen identifizierten Synergiepotenziale. Sofern eine Synergieklassifikation

einzelne Synergiepotenziale unberücksichtigt lässt, werden diese nicht in die

Berechnung des gesamten Synergiepotenzials miteinbezogen, was einen direkten

Einfluss auf die Kaufpreisverhandlungen sowie die Ausgestaltung des

Integrationsprozesses hat. Die Ergebnisse der monetären Quantifizierung des zu

realisierenden Synergiepotenzials bilden für den Vorstand im Rahmen der

Kaufpreisverhandlungen die Obergrenze. Eine fehlende Berücksichtigung einzelner

Synergiepotenziale führt folglich dazu, dass Vorstände in Bieterprozessen keine

kompetitiven Kaufpreisangebote abgeben können, da der berechnete Synergiewert

unter dem tatsächlichen Wert des Unternehmens liegt.

Sofern das Unternehmen dennoch den Zuschlag für das Akquisitionsobjekt erhält,

wirken sich die nicht berücksichtigten Synergiepotenziale dennoch auf den Erfolg der

Post Merger Integration aus. Sofern die Realisierung einzelner Synergiepotenziale

nicht geplant und damit nicht umgesetzt wird, verschenkt das Unternehmen wichtige

Opportunitäten hinsichtlich der Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition.

Insbesondere die Ausführungen in Kapitel 4.3.2 haben gezeigt, dass bisher keine

Synergieklassifikation existiert, welche eine Identifikation sämtlicher

Synergiepotenziale ermöglicht, die es im Rahmen von Unternehmenstransaktionen zu

realisieren gilt. Folglich war es für die Bearbeitung der im Rahmen dieses

Forschungsvorhabens zu beantwortenden Forschungsfragen erforderlich, aus den

bereits bestehenden Synergieklassifikationen sowie aus denen in der Literatur

genannten Synergiepotenzialen eine neue Synergieklassifikation zu entwickeln,

welche diesem Missstand entgegen wirkt.


5 Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen

Im Folgenden soll untersucht werden, welche Bedeutung die einzelnen

Synergiepotenziale hinsichtlich des „Nutzens“306 einer Unternehmenstransaktion

haben. Die Grundlage hierfür bilden Interviews, welche mit Unternehmensvertretern

aus den Bereichen M&A, Post Merger Integration und Business Development geführt

werden. Im Rahmen der Interviews werden sowohl Inhalte hinsichtlich der Bewertung

von Synergien erhoben als auch Fragenkomplexe analysiert, welche anhand

sachlogischer und theoretischer Annahmen abgeleitet wurden.

5.1 Methodik der Untersuchung

5.1.1 Forschungsdesign

Die Auswahl des Forschungsdesigns muss sich an den zu beantwortenden

Forschungsfragen ausrichten. Gemäß SCHNELL et al. (2005) kann im Rahmen

sozialwissenschaftlicher Forschung zwischen einem quantitativen, qualitativen und

kombinierten Untersuchungsdesign unterschieden werden.307 Das Ziel solcher

Forschung besteht in der Erklärung bzw. Prognose sozialer Ereignisse. Im Fokus

empirischer wissenschaftlicher Arbeiten steht somit die Überprüfung von Hypothesen

bzw. Theorien. Durch die Analyse beobachteter Indikatoren wird versucht, die auf

theoretischer Basis hergeleiteten Zusammenhänge nachzuweisen. Die Art und Weise

der Erhebung der empirischen Daten sowie die Auswahl des Untersuchungsobjektes

liegt dabei im Entscheidungsbereich des Forschers. Das Forschungsdesign ergibt sich

dabei aus der Summe dieser Entscheidungen.308

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht die Frage, anhand welcher Synergiepotenziale sich

der Integrationsprozess ausrichten muss, um die Synergierealisierung zu maximieren.

Mit Hilfe empirischer Daten soll hierfür zunächst das zu realisierende

Synergiepotenzial analysiert werden, um diejenigen Synergiepotenziale zu

identifizieren, welche einen erhöhten Steuerungsbedarf aufweisen. Hierdurch soll in

einem ersten Schritt das zu realisierende Synergiepotenzial auf diejenigen Synergien

reduziert werden, welchen im Rahmen der Post Merger Integration besondere

Aufmerksamkeit geschenkt werden muss. Die Ausgestaltung des Forschungsdesigns

erfolgt als Ex-post-facto-Anordnung in Form einer Befragung, deren Ergebnisse mit

306 Ausgangsbasis bilden hierbei die strategischen Überlegungen der M&A- bzw. Business Development

Abteilung im Vorfeld einer Transaktion. Dabei soll ermittelt werden, aufgrund welcher Synergien ein bestimmtes Unternehmen gekauft wird.

307 Vgl. Schnell et al. (2005), S. 211 308 Vgl. Schnell et al. (1999), S. 203


Hilfe einer Conjoint-Analyse ausgewertet werden. Folglich handelt es sich nach

CRESWELL (2009) um ein „sequential design“, da ein quantitatives Verfahren mit

einem qualitativen Verfahren kombiniert wird.309

In einem ersten Schritt werden zunächst Faktoren identifiziert, welche den Erfolg der

Post Merger Integration beeinflussen. Darüber hinaus werden die einzelnen

Synergiepotenziale hinsichtlich ihres Nutzens im Rahmen einer

Unternehmenstransaktion gewichtet. Aus den gewonnenen Erkenntnissen wird in

einem zweiten Schritt ein Rahmenwerk für die Bewertung und Steuerung von

Synergien abgeleitet, dessen Anwendbarkeit anhand von Fallstudien erprobt wird.

5.1.2 Datenerhebung

Im Vorfeld der eigentlichen Befragung wurden erste teilstrukturierte Interviews mit

Angestellten310 der M&A-Abteilung eines DAX-Unternehmens durchgeführt. Ziel

dieser Interviews war es, erste Erkenntnisse hinsichtlich der zentralen Problemfelder

bei der Bewertung und Steuerung von Synergien zu erhalten. Die Repräsentativität

einer solchen Befragung ist auf Grund der geringen Stichprobengröße von sechs

Interviews sowie der Fokussierung auf nur eine Branche eingeschränkt. Dennoch

konnten verschiedene grundlegende Probleme, wie z. B. die Herausforderungen,

welche bei der Abstimmung zwischen der M&A-Abteilung und der Controlling-

Abteilung bestehen, erfasst werden. Die aus den Interviews gewonnen Erkenntnisse

waren zentral bei der Ausarbeitung des eigentlichen Forschungsvorhabens.

Die für das Forschungsvorhaben notwendigen quantitativen Daten werden im Rahmen

einer Befragung erhoben, welche das Ziel verfolgt, Synergiepotenziale zu

identifizieren, die für den Erfolg einer Transaktion von zentraler Bedeutung sind und

gleichzeitig einen erhöhten Steuerungsbedarf aufweisen. Für die Datenerhebung wird

ein standardisierter Fragebogen verwendet, welcher im Rahmen von Telefoninterviews

mit den Studienteilnehmern durchgesprochen wird. Durch den strukturierten

Fragebogen311 soll sichergestellt werden, dass alle Daten erhoben werden, welche für

die quantitative Auswertung notwendig sind. Darüber hinaus werden auch offene

Fragen gestellt, sodass auch der Kontext, der die einzelnen Fragenkomplexe umgibt,

erfasst werden kann. Die Fragenkomplexe umfassen

die Einflussfaktoren, welche sich auf den Erfolg der Post Merger Integration

auswirken,

309 Vgl. Creswell (2009), S. 211 310 Die Befragten hatten die Position eines Vice President bzw. Directors inne. 311 Schnell et al. (1999), S. 300


die Kriterien, anhand welcher Synergiepotenziale bewertet werden können,

die Bestandteile einer Synergieklassifikation,

den Nutzen, den einzelne Synergiepotenziale für eine Transaktion spenden,

den Steuerungsaufwand, welcher mit einzelnen Synergiepotenzialen verbunden

ist.

Im Rahmen der Erstellung des Fragebogens wurde ein umfassender Pretest

durchgeführt. Hierzu wurde mit Wissenschaftlern und Praktikern der Fragebogen u.a.

hinsichtlich des Verständnisses und der Schwierigkeit der Fragen sowie des zeitlichen

Aufwands und des Interesses der Befragten gegenüber der gesamten Befragung

diskutiert. Ausgehend von den hierbei erhaltenen kritischen Kommentaren, den

Hinweisen auf Missverständnisse sowie unverständliche Formulierungen konnte der

Fragebogen angepasst werden.312

Für die Befragung werden leitende Mitarbeiter aus den Bereichen M&A, Post Merger

Integration und Business Development identifiziert, welche über Erfahrungen als

Projektleiter verfügen. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass diese Experten in der

Lage sind, die Synergiebewertung und –steuerung im Rahmen der von ihnen betreuten

Projekte umfassend beurteilen zu können. Die Befragung wurde in Deutschland

durchgeführt, wobei nur Unternehmen befragt wurden, welche in den letzten drei

Jahren mindestens drei Transaktionen durchgeführt haben. Hierdurch soll

sichergestellt werden, dass in den befragten Unternehmen eine umfassende Expertise

hinsichtlich der Durchführung von Unternehmenstransaktionen vorhanden ist.

Darüber hinaus wurden nur solche Unternehmen befragt, welche sowohl über eine

M&A- bzw. Business Development-Abteilung verfügen als auch über eine

Controllingabteilung, welche für die Post Merger Integration verantwortlich ist. Durch

die Aufgabenteilung in Bewertung von Synergiepotenzialen (M&A-Abteilung) und

Steuerung der identifizierten Synergiepotenziale (Controlling-Abteilung) kann

geschlossen werden, dass ein umfassendes Expertenwissen in jedem der einzelnen

Bereiche vorliegt. Hierdurch wurde insbesondere den Aussagen in der Literatur

Rechnung getragen, dass das Scheitern zahlreicher Transaktionen auf eine falsche

Bewertung der Synergiepotenziale313 sowie eine mangelhafte Ausgestaltung des

Integrationsprozesses314 zurückzuführen sei.

312 Vgl. Schnell et al. (2005), S. 348 313 Vgl. Homberg et al. (2009), S. 76 314 Vgl. Sudarsanam, Sorwar (2010), S. 687


Die Erstansprache erfolgt per Telefon. Ziel der Erstansprache ist die Vorstellung des

Forschungsvorhabens sowie der einzelnen Themen, welche Gegenstand der Interviews

sind. Im Anschluss an das Gespräch wird ein Kurzexposé versandt, welches die

zentralen Rahmendaten sowie die einzelnen Module des Forschungsvorhabens

beschreibt, mit der Bitte, den Forscher bei Interesse an einem Interview zu

kontaktieren. Als Anreiz für die Teilnahme an einem Interview werden Informationen

in Aussicht gestellt, welche die ausgewerteten Ergebnisse aller Interviews umfassen.

Für die Dauer eines Interviews wurde eine Zeitspanne von 30 Minuten veranschlagt.

Aufgrund der Komplexität des zu untersuchenden Sachverhalts ist eine

Komprimierung des Fragebogens und damit eine Reduktion der Interviewzeit nicht

möglich. Folglich wird die Ablehnung der Interviewanfragen auf Grund des zeitlichen

Umfangs der Befragung gegenüber dem Informationsverlust hingenommen, welcher

aus einer Komprimierung des Fragebogens resultieren würde.

5.1.3 Datenanalyse

Im Rahmen der Untersuchung sollen Abhängigkeiten zwischen verschiedenen

sachlogisch und theoretisch hergeleiteten Variablen untersucht werden. Für eine solche

Datenanalyse eignen sich insbesondere strukturprüfende multivariate Verfahren.315

Wissenschaftliche Untersuchungen, welche auf den Aussagen von

Entscheidungsträgern in Unternehmen beruhen, haben gezeigt, dass „eines der

wichtigsten Motive für die Durchführung von Unternehmenszusammenschlüssen die

Identifikation, der Aufbau und die Nutzung von Synergien“ darstellt.316 Im Rahmen

der Datenanalyse soll dabei untersucht werden, welchen Synergiepotenzialen bei der

Entscheidung, hinsichtlich der Realisierung einer Transaktion, die größte Bedeutung

beigemessen wird. Conjoint Analysen leiten die Präferenz eines Kunden (M&A-

Manager) für ein bestimmtes Produkt (Zielunternehmen) anhand von

Produktmerkmalen (Synergiepotenziale) ab. Folglich eignen sich Conjoint Analysen

im besonderen Maße, um herauszufinden, anhand welcher Synergiepotenziale der

Integrationsprozess ausgerichtet werden soll.

Nach THOMAS (1979) ist eine Conjoint Analyse eine „…Kombination von

Messmodellen und (Computer-) Algorithmen zur Simulation der Teilpräferenzbeiträge

von Ausprägungen mindestens zweier Merkmale zur ordinalen oder kategorialen

315 Vgl. Backhaus et al.(2006), S. 11; Hair et al. (2010), S. 635ff.; Schläfke (2012), S. 62 316 Eckhoff (2006), S. 2


Gesamtbeurteilung von Objekten, die mittels faktoriellen Designs konstruierte

Kombinationen dieser Merkmale darstellen“.317

Hierbei beruht die Conjoint Analyse auf folgenden Überlegungen:318

Ein Produkt319 setzt sich aus verschiedenen Produktmerkmalen zusammen.

Jedes Produktmerkmal stiftet einen Teilnutzen, welche über verschiedene

Verknüpfungsformen in Summe den Gesamtnutzen eines Produktes ergeben.

Konsumenten bevorzugen Produkte mit höherem Gesamtnutzen und messen

diesen Produkten folglich eine höhere Präferenz bei.

Ausgehend von diesen Überlegungen stellt die Zuordnung von Teilnutzenbeiträgen zu

den einzelnen Merkmalsausprägungen das zentrale Element einer Conjoint Analyse

dar. Das Vorgehen zur Ermittlung dieser Teilnutzenwerte soll im Folgenden anhand

des acht-stufigen Prozesses von Perrey vorgestellt werden, siehe Abbildung 14.320

317 Thomas (1979), S. 200 318 Vgl. Rebhorn et al. (2001), S. 27 319 Im Rahmen dieser Untersuchung stellt das zu kaufende Unternehmen das „Produkt“ dar. 320 In Anlehnung an: Perrey (1998), S. 66; Backhaus et al. (2006), S. 561; Green/Srinivasan (1978), S. 5; Green,

Srinivasan (1990), S. 5


Abbildung 14: Vorgehensweise zur Durchführung einer Conjoint-Analyse321

Die Basis für die Erklärung und Prognose der Aussagen, welche von den befragten

M&A-Managern getätigt wurden, stellt die sachgerechte Auswahl der

beurteilungsrelevanten Synergieklassen (Merkmale) sowie deren Synergiepotenziale

(Merkmalsausprägungen) dar.322 Ausgehend von der präferenztheoretischen

Grundhypothese ist in einem zweiten Schritt ein Präferenzmodell zu spezifizieren.

HÜTTNER & SCHWARTING (2002) unterscheiden zwischen drei verschiedenen

Präferenzmodellen:323

Idealvektormodell: Eine Veränderung der Merkmalsausprägung wirkt sich

proportional / umgekehrt proportional auf den Teilnutzen aus.

321 Erweiterte Darstellung in Anlehnung an Perrey (1998), S. 66 322 Vgl. Böhler, Scigliano (2009), S. 103; Dietz (2007), S. 29; Schubert (1991), S. 176 323 Vgl. Hüttner, Schwarting (2002), S. 340


Idealpunktmodell: Der Teilnutzen hängt von der Abweichung einzelner

Merkmale von ihrer idealen Ausprägung ab.

Teilpräferenzmodell: Jeder Merkmalsausprägung wird ohne sichtbare Tendenz

ein eigener Präferenzwert zugeordnet.

Da in der Praxis meistens individuelle Präferenzverläufe dargestellt werden, kommt

den Teilpräferenzmodellen die größte Bedeutung zu .

Die Konstruktion der zu bewertenden Merkmalsbündel wird wesentlich durch die

Festlegung der Methode für die Datenerhebung bestimmt.324 Da im Rahmen von

Conjoint Analysen sowohl Produkte als auch Dienstleistungen bewertet werden

können, werden die Merkmalsbündel neutral als Stimuli bezeichnet.325 Anhand der

ausgewählten Stimuli wird dann in einem nächsten Schritt eine dem

Untersuchungsdesign entsprechende Conjoint-Variante ausgewählt.

Aus der Gesamtheit der getroffenen Entscheidungen hinsichtlich der zu

untersuchenden Stimuli sowie der darin enthaltenen Merkmalsausprägungen ergibt

sich das Erhebungsdesign.326 Hierbei wird zwischen einem vollständigen

Erhebungsdesign, bei welchem sämtliche Kombinationsmöglichkeiten der

Merkmalsausprägungen abgefragt werden, und einem reduzierten Design

unterschieden. Da bereits wenige Merkmale bzw. Merkmalsausprägungen zu einer

hohen Zahl an Stimuli führen327, kommt in der Praxis häufig ein reduziertes Design

zur Anwendung.328 Bei der Ermittlung eines reduzierten Designs wird aus der

Gesamtmenge an Stimuli eine Teilmenge extrahiert (reduziertes Design), welche die

Gesamtmenge möglichst gut widerspiegelt.329 Anschließend werden im Rahmen der

Datenerhebung die einzelnen Stimuli präsentiert. Die Präsentation kann dabei

„real“ (statisch / dynamisch) oder „hypothetisch“ (verbal / visuell / modellhaft)

erfolgen. Da eine reale Darstellung der einzelnen Stimuli die Verfügbarkeit von

Prototypen voraussetzt, wird in der Praxis in der Regel auf eine Beschreibung330 der

Stimuli zurückgegriffen.331 Die Präferenz der Befragten hinsichtlich einzelner Stimuli

wird anschließend über Ordinal- und Intervallskalen erfasst.

324 Vgl. Hofer (2003), S. 84 325 Vgl. Skiera, Gensler (2002), S. 4 326 Vgl. Wulf (2008), S. 39 327 Bei sechs Merkmalen mit jeweils drei Merkmalsausprägungen ergeben sich (36=) 729 Stimuli. 328 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 566 329 Für die Ermittlung des reduzierten Designs vgl. Rebhorn et al. (2001), S. 57 330 Die Beschreibung kann u. a. in geschriebener Form oder als Foto, Grafik, Film, etc. erfolgen. 331 Vgl. Hofer (2003), S. 90


Die Auswertung der gewonnenen Daten beginnt mit der Schätzung der

Teilnutzenwerte. Ausgehend von diesen Teilnutzenwerten lassen sich der

Gesamtnutzen eines Produktes sowie die relative Wichtigkeit einzelner Merkmale

ableiten.332 Abschließend werden die gewonnenen Ergebnisse hinsichtlich ihrer

Validität und ihrer Reliabilität beurteilt, um so die Güte der Untersuchung zu

erfassen.333

5.2 Auswertung der gewonnenen Daten

5.2.1 Anforderungen an die Stichprobe

Die Grundgesamtheit der Unternehmen, welche für das vorliegende

Forschungsvorhaben in Frage kommt, wurde anhand verschiedener Kriterien ermittelt,

welche im Folgenden näher erläutert werden sollen.

Erfahrungsgrad bei der Durchführung von M&A-Transaktionen. Zentrales

Auswahlkriterium für die Aufnahme in die Stichprobe ist der Erfahrungsgrad, den ein

Unternehmen bei der Durchführung von Unternehmenstransaktionen aufweist. Ziel der

Analyse ist es, die spezifischen Erfahrungen einzelner Unternehmen hinsichtlich

Bewertung, Controlling und Realisierung von Synergien zu erfassen und diese im

Rahmen eines Frameworks zu verorten. Folglich sollen nur solche Unternehmen in die

Stichprobe aufgenommen werden, welche in den letzten drei Jahren jeweils

mindestens eine Akquisition pro Jahr durchgeführt haben. Hierdurch soll sichergestellt

werden, dass aktuelle Erfahrungen hinsichtlich des Erwerbs und der Integration von

Akquisitionsobjekten im Unternehmen vorliegen.

Transaktionen als Bestandteil der Unternehmensstrategie. Um opportunistische

M&A-Aktivitäten weitestgehend auszuschließen, sollen nur solche Unternehmen

befragt werden, die Akquisitionen explizit als Bestandteil der Unternehmens- und

Wachstumsstrategie definieren. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass die

Stichprobe nur solche Unternehmen enthält, welche aktiv nach

Akquisitionsmöglichkeiten suchen und diese hinsichtlich der mit ihnen verbundenen

Synergiepotenziale bewerten.

Klar definierte Akquisitionsstrategie. Grundvoraussetzung für die aktive Realisierung

von Synergien im Rahmen der Post Merger Integration ist eine detaillierte Planung der

Synergiepotenziale vor dem Closing. Dies setzt eine Akquisitionsstrategie voraus,

332 Vgl. Müller (2005), S. 12 333 Vgl. Conrad (1997), S. 56


welche klare Ziele definiert, die durch den Erwerb eines bestimmen Unternehmens

realisiert werden sollen. Aus diesem Grund sollen nur solche Unternehmen in die

Stichprobe aufgenommen werden, die im Rahmen ihres Abschlussberichtes eine

solche Strategie erkennen lassen.

Aktives Synergiemanagement. Als weiteres Auswahlkriterium werden nur solche

Unternehmen angesprochen, welche explizit die Realisierung von Synergien im

Rahmen der von ihnen durchgeführten Transaktionen als Ziel im Geschäftsbericht

ausgegeben haben. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass die zu befragenden

Unternehmen sich aktiv im Vorfeld Gedanken gemacht haben, hinsichtlich der

Bewertung und Realisierung von Synergiepotenzialen.

Ausgehend von diesen Kriterien wurden über die Datenbanken ThomsonOne und

Orbis sowie über die Analyse der Geschäftsberichte 86 Unternehmen identifiziert,

welche in Deutschland für die vorliegende Untersuchung geeignet erschienen.

5.2.2 Charakterisierung der Interviewteilnehmer und Unternehmen

5.2.2.1 Aggregierte Darstellung der Stichprobe

Primäres Kriterium bei der Auswahl der Unternehmen bzw. der Interviewpartner ist

der Umfang an Erfahrung hinsichtlich der Durchführung von

Unternehmenstransaktionen. Aus diesem Grund wurden nur solche Unternehmen

ausgewählt, welche in den letzten drei Jahren jeweils mindestens eine Transaktion

abgeschlossen haben. Als Interviewpartner wurden leitende Angestellte aus den

Bereichen M&A, Business Development sowie Post Merger Integration gewählt,

welche neben mehrjähriger Managementerfahrung auch mindestens über vier Jahre

Transaktionserfahrung verfügen.

Ausgehend von diesen Kriterien wurden zwischen Juni bis September 2014 im

Rahmen einer ersten Kontaktaufnahme 85 Unternehmen angesprochen. Mit zehn

dieser Unternehmen konnte ein weiterer Termin für ein persönliches Interview

vereinbart werden. Die befragten Unternehmen beschäftigten im Jahr 2013

durchschnittlich 48.168 Mitarbeiter, welche einen durchschnittlichen Umsatz von €

17,6 Mrd. erwirtschafteten. Jährlich gaben die untersuchten Unternehmen

durchschnittlich € 120 Mio. pro Akquisition aus, wobei im Schnitt 5,5 Transaktionen

pro Jahr abgeschlossen wurden, vgl. Abbildung 15.


Abbildung 15: Transaktionserfahrung befragter Unternehmen, n=10

Aus der Größe der befragten Unternehmen sowie deren Infrastruktur für die

Durchführung von Transaktionen und deren anschließende Integration in den

Unternehmensverbund kann geschlossen werden, dass ein ausreichender

Erfahrungsschatz vorliegt, welcher eine qualifizierte Beantwortung der Fragen

ermöglicht.

Dieser Erfahrungsschatz spiegelt sich auch in den Aussagen der Interviewpartnern

wder. Alle Interviewteilnehmer sind leitende Angestellte aus den Bereichen M&A,

Post Merger Integration und Business Development, welche im Schnitt über 7,7 Jahre

Erfahrungen bei der Begleitung von Unternehmenstransaktionen sowie deren

Integration verfügten, vgl. Abbildung 16.

Abbildung 16: Transaktionserfahrung der Interviewpartner, n=10


Durch das hohe Maß an Erfahrung seitens der Unternehmen sowie der

Interviewpartner kann zusammenfassend festgehalten werden, dass die in der

Stichprobe enthaltenen Unternehmen geeignet sind, um wertvolle Erkenntnisse für das

vorliegende Forschungsvorhaben zu liefern.

5.2.2.2 Detaillierte Darstellung der interviewten Unternehmen sowie deren

Akquisitionsstrategien

Unternehmen 1 ist ein Sportartikelhersteller, welcher eine Mehrmarkenstrategie

verfolgt. Der Aufbau verschiedener Marken soll es dem Unternehmen insbesondere

ermöglichen, ein breites Kundenspektrum abzudecken, indem sowohl Marken für den

Massenmarkt als auch Marken für Nischenmärkte entwickelt werden. Die hierfür

notwendigen Investitionen fokussieren sich insbesondere auf Märkte und

Vertriebskanäle mit einem hohen Wachstumspotenzial. Darüber hinaus wird im

Rahmen von Akquisitionen versucht, zusätzliche Marktanteile in den USA und in

Westeuropa zu erschließen. Eine weitere wichtige Säule in der strategischen

Ausrichtung ist der Aufbau einer flexiblen Beschaffungskette, um so die Entwicklung

und Produktion zu beschleunigen. Darüber hinaus soll die eigene Marktposition durch

kontinuierliche Innovationen, basierend auf dem eigenen Know-How, gestärkt und

ausgebaut werden.334

Im Fokus der Akquisitionsstrategie stehen insbesondere kleinere, schnell wachsende

sowie innovative Unternehmen, welche Potenziale für Umsatz- und

Gewinnsteigerungen bieten. Darüber hinaus wird explizit nach Unternehmen gesucht,

welche sich auf Grund gesamtwirtschaftlicher und wettbewerblicher

Rahmenbedingungen in einer Notlage befinden. Unternehmen 1 sieht in solchen Fällen

insbesondere durch finanzielle Hilfestellungen die Möglichkeit, Synergiepotenziale zu

realisieren.335 Darüber hinaus wird speziell der Finanzierungsbedarf möglicher

Akquisitionsobjekte sowie dessen Auswirkung auf den eigenen Verschuldungsgrad

analysiert.336 In den Jahren 2012-2014 wurden insgesamt fünf Unternehmen mit einem

durchschnittlichen Kaufpreis von ca. € 50 Mio. akquiriert. Als Interviewpartner diente

ein Senior Manager aus dem Bereich M&A.

Unternehmen 1 eignet sich insbesondere auf Grund der klaren Formulierung der

strategischen Ziele für das vorliegende Forschungsvorhaben. Sämtliche

Umsatzsynergiepotenziale, welche in Kapitel 4.4 vorgestellt wurden, sind Gegenstand

334 Geschäftsbericht Unternehmen 1(2014), S. 46 ff. 335 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 1 (2014), S. 180 336 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 1 (2014), S. 119


der von Unternehmen 1 ausgegebenen Akquisitionsstrategie. Bei den

Kostensynergiepotenzialen werden lediglich Marketing-, Verwaltungs- und IT-

Synergien nicht genannt. Aus finanzieller Perspektive liegt das Augenmerk bei der

Analyse von Akquisitionsobjekten insbesondere auf dem Verschuldungsgrad sowie

der finanziellen Situation des Akquisitionsobjektes. Darüber hinaus verfügt

Unternehmen 1 über umfassende Erfahrung bei der Akquisition und Integration von

Unternehmen.

Ziel der Interviews war es den Realisierungsaufwand sowie den Nutzen einzelner

Synergiepotenziale durch die Interviewpartner bewerten zu lassen. Die tiefgehende

Auseinandersetzung des befragten Unternehmens mit den einzelnen

Synergiepotenzialen im Rahmen der Unternehmens- und Akquisitionsstrategie, welche

Gegenstand der Befragung sind, lässt den Schluss zu, dass Unternehmen 1 einen

wertvollen Input für das vorliegende Forschungsvorhaben liefern kann.

Unternehmen 2 ist ein Unternehmen aus der Chemiebranche. Als Unternehmen,

dessen Wettbewerbsposition stark von der eigenen Innovationskraft abhängig ist,

nimmt die Forschung und Entwicklung eine zentrale Rolle bei der Generierung von

Wachstumspotenzialen ein. Die Profitabilität hingegen wurde maßgeblich von der

erfolgreichen Integration von Akquisitionen sowie der konsequenten Ausrichtung auf

Wachstumsmärkte geprägt.337 Dieses profitable Wachstum wird in Zukunft

hauptsächlich auf der Erschließung benachbarter Absatzsegmente sowie dem Erwerb

von Marktanteilen in Wachstumsmärkten beruhen.338

Für die Erschließung dieser Marktanteile sowie für die Erweiterung des spezialisierten

Leistungsportfolios werden regelmäßig Unternehmen akquiriert. Dabei standen

insbesondere Unternehmen aus Schwellenländern mit starken Wachstumsraten im

Fokus der Akquisitionsstrategie. Die Bedeutung von Akquisitionen für Unternehmen

zwei spiegelt sich insbesondere in der strategischen Zielgröße wider, d.h dass die

Hälfte der operativen Ausweitung der Geschäftstätigkeit durch Akquisitionen realisiert

werden soll.339 Die aktive Auseinandersetzung mit dabei zu realisierenden Synergien

zeigt sich in der expliziten Benennung von zu realisierenden Synergiepotenzialen

wider. Dabei wird insbesondere angemerkt, dass die Synergierealisierung über die

Vernetzung der Wertschöpfungsketten erreicht werden soll mit dem Ziel,

Effizienzsteigerungen zu generieren. Bezugnehmend auf eine Akquisition aus dem

Jahre 2014 erhofft man sich durch die Ansprache einer Kundengruppe durch 337 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 2 (2014), S. 48 338 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 2 (2014), S. 53 339 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 2 (2014), S. 54


unterschiedliche Produktgruppen Synergien in den Bereichen Marketing und

Vertrieb.340 In den Jahren 2012-2014 wurden insgesamt sieben Akquisitionen mit

einem durchschnittlichen Kaufpreis von ca. € 74 Mio getätigt. Das Interview wird mit

einem Manager der M&A Abteilung geführt, welcher über mehr als zehn Jahre

Erfahrung bei der Akquisition und Integration von Unternehmen verfügt.

Unternehmen zwei wurde auf Grund seiner strukturierten Auseinandersetzung mit dem

Thema Post Merger Integration ausgewählt. Während Kostensynergiepotenziale

anhand der Wertschöpfungskette identifiziert werden, erfolgt die Ableitung weiterer

Synergiepotenziale, wie z.B. die Marktanteilsgewinnung oder die Erschließung neuer

Märkte, anhand der erarbeiteten strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Darüber

hinaus werden die akquirierten Unternehmen nach eigener Aussage sehr erfolgreich

integriert.341

Unternehmen 3 ist ebenfalls in der Chemiebranche tätig. Als wesentlicher

Wachstumstreiber gelten die Entwicklung von Innovationen sowie die Erschließung

von Wachstumsmärkten. Bei der Auswahl potenzieller Akquisitionsobjekte wird vor

allem auf ein rentables Wachstum sowie einen hohen Innovationsgrad geachtet. Das

Fundament hierbei liefert eine umfassende Due Diligence, bei welcher vor allem

Risiken wie eine erhöhte Personalfluktuation, eine verzögerte Realisierung von

Synergien sowie die Übernahme von im Vorfeld nicht exakt quantifizierbarer

Verpflichtungen geprüft werden.342 In den Jahren 2013 und 2014 wurden insgesamt

sieben Akquisitionen mit einem durchschnittlichen Kaufpreis von ca. € 303 Mio.

getätigt.343 Als Interviewpartner dient ein Director aus der M&A-Abteilung, welcher

davor im selben Unternehmen auf Manager-Ebene über mehrere Jahre die Integration

der akquirierten Unternehmen betreute.

Obwohl im Geschäftsbericht von Unternehmen 3 keine klare Akquisitionsstrategie

formuliert wurde, welche auf eine strukturierte Auseinandersetzung mit dem Thema

Synergierealisierung rückschließen lässt, sind im Rahmen eines Interviews wichtige

Erkenntnisse für das vorliegende Forschungsvorhaben zu erwarten. Dies wird

insbesondere auf die hohe Anzahl an Transaktionen zurückgeführt und die damit

einhergehende Erfahrung bei der Integration von Unternehmen. Darüber hinaus

verfügt das Unternehmen über eine eigene Post Merger Integration Abteilung, welcher

der Interviewpartner mehrere Jahre lang angehörte, bevor er in die M&A-Abteilung

340 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 2 (2014), S. 80 341 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 2 (2014), S. 67 342 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 3 (2014), S. 148 343 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 3 (2014)


wechselte. Durch diese spezielle Konstellation erhofft sich der Autor im Rahmen

dieses Interviews insbesondere Erkenntnisse, welche sich auf die Schnittstelle

zwischen M&A und Post Merger Integration beziehen.

Unternehmen 4/5 ist in der Pharmabranche tätig. Übergeordnetes Ziel der

Unternehmensstrategie stellt ein profitables Wachstum dar. Das organische Wachstum

wird dabei durch die Entwicklung neuer Produkte sowie die Erschließung der

Wachstumsmärkte in Asien und Lateinamerika angetrieben. Akquisitionen werden als

wichtiger Bestandteil dieser Wachstumsstrategie gesehen, welche das organische

Wachstum komplementieren. Ziel solcher Akquisitionen sind insbesondere die

Verbesserung der regionalen Positionierung, die Komplementierung des bestehenden

Produktportfolios sowie der Erwerb neuer Technologien. Bei der Analyse der

Geschäftsberichte zeigt sich klar die Bedeutung der Synergierealisierung im Rahmen

der Post Merger Integration. Diese zeigt für jede getätigte Akquisition auf, aus

welchen Synergiepotenzialen sich der gezahlte Geschäfts- bzw. Firmenwert

zusammensetzt. Genannt werden hierbei unter anderem die Synergieklassen Umsatz-,

Kosten- und Finanzsynergien sowie einzelne Synergiepotenziale344, welche zu den

jeweiligen Synergieklassen gehören. In den Jahren 2013 und 2014 wurden insgesamt

12 Transaktionen mit einem durchschnittlichen Kaufpreis von ca. € 7,5 Mrd. getätigt.

Als Interviewpartner stehen ein Senior Manager sowie ein Vice President aus der

M&A-Abteilung zur Verfügung, welche beide über mehr als sieben Jahre Erfahrung in

der Durchführung von Unternehmenstransaktionen vorweisen. Darüber hinaus gaben

beide im Vorfeld der Interviews an, umfangreiche Erfahrungen in der Bewertung von

Synergien zu haben. Nach ihrem Kenntnisstand gibt es keinen weiteren DAX-

Konzern, der im selben Detailierungsgrad Synergien bewertet, wie das bei

Unternehmen vier Standard ist.

Die Ausführungen in den Geschäftsberichten lassen die Annahme zu, dass

Unternehmen 4 sich intensiv mit den im Rahmen einer Akquisition zu realisierenden

Synergiepotenzialen auseinandersetzt. Darüber hinaus verfügt das Unternehmen über

eine der größten In-House M&A-Abteilungen in Deutschland. Insbesondere die

Erfahrung der Interviewpartner bei der Identifikation und Bewertung von

Synergiepotenzialen lassen den Schluss zu, dass durch die Interviews wichtige

Erkenntnisse für das vorliegende Forschungsvorhaben zu erwarten sind.

Unternehmen 6 ist in der Branche Dienstleistung/Bau tätig. Ausgehend von den beiden

Geschäftsbereichen Engineering und Services werden Analgen und Bauwerke für die

344 U.a.: Verwaltungs-, Infrastruktur-, Vertrieb-, F&E-, Produktion-, Vertrieb- und Steuersynergien.


Industrie sowie die Energie und Immobilienwirtschaft entwickelt, errichtet und

betrieben. Im Mittelpunkt der strategischen Ausrichtung steht die nachhaltige

Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Hierfür sollen speziell die internen

Verwaltungsfunktionen optimiert und gestrafft werden. Des Weiteren soll es zu einer

Harmonisierung und Beschleunigung der heterogenen Strukturen und Prozesse

kommen, welche in den vergangenen Jahren im Rahmen der umgesetzten

Akquisitionsstrategie entstanden sind. Explizit genannt wird hierbei die sehr dezentrale

IT-Struktur, welche durch eine Vielzahl an Akquisitionen entstanden ist. Der Aufbau

einer globalen IT-Landschaft soll die Realisierung von Kostensynergien

ermöglichen.345

Für die weitere wirtschaftliche Entwicklung sieht Unternehmen 6 insbesondere

Akquisitionen als wichtigen Impulsgeber. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass

potenzielle Übernahmekandidaten ein hohes Synergiepotenzial aufweisen und die

bereits im Unternehmen vorhandene Leistungspalette komplementieren. Als

Richtgrößten wurden hierfür verschiedene Kenngrößen implementiert. So ist für einen

Erwerb zwingend Voraussetzung, dass das Akquisitionsobjekt bereits ein Jahr nach

dem Closing positiv zum Konzernergebnis beiträgt.346 Dies ist jedoch nur möglich,

wenn das Unternehmen die im Rahmen der Akquisitionsplanung identifizierten

Synergiepotenziale innerhalb der Post Merger Integration realisieren kann. Hierfür

sieht das Unternehmen vor, akquirierte Einheiten nach einem detaillierten, zentral

vorgegebenen und überwachten Prozess in den Konzern und sein Risikomanagement

zu integrieren. Die Entscheidung, ob ein Unternehmen erworben wird oder nicht,

obliegt dem Vorstand.347 In den Jahren 2012-2014 wurden zehn Akquisitionen mit

einem durchschnittlichen Kaufpreis von ca. € 82 Mio durchgeführt. Als

Gesprächspartner steht ein Senior Manager aus dem Bereich M&A zur Verfügung.

Unternehmen 6 verfügt über klare Richtlinien, welche bei der Akquisition und

Integration von Unternehmen intern zu beachten sind. Die Verwendung eines

strukturierten Prozesses für die Integration von Akquisitionen stellt nach wie vor eine

Seltenheit in deutschen Unternehmen dar.348 Durch die Erfahrungen von Unternehmen

6, welche im Umgang mit der Anwendung eines Prozessmodells für die Integration

von Unternehmen gewonnen wurden, ergeben sich wichtige Erkenntnisse für das

vorliegende Forschungsvorhaben. Insbesondere sollen im Rahmen eines Interviews die

345 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 6 (2014), S. 62 346 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 6 (2014), S. 69 347 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 6 (2014), S. 114 348 Vgl. Ficery (2007), S. 29; Homberg et al. (2009), S. 76


Stärken und Schwächen des verwendeten Prozessmodells diskutiert werden, um zu

analysieren, ob der im Rahmen dieses Forschungsvorhabens entwickelte Ansatz diese

Schwächen adressiert und damit einen Mehrwert leisten kann.

Unternehmen 7 ist ein weltweit agierender Mischkonzern, welcher keiner spezifischen

Branche zugeordnet werden kann, wobei der Schwerpunkt auf den Bereichen Energie,

Medizin und Finanzdienstleistungen liegt. Die strategische Ausrichtung des Konzerns

beruht auf vier Säulen. Dabei will das Unternehmen weiter in Wachstumsmärkten Fuß

fassen und das bestehende Produktportfolio noch stärker diversifizieren.

Wettbewerbsvorteile sollen durch die Entwicklung innovativer Technologien sowie

schlanker Fertigungsketten generiert werden. Hiermit eng verknüpft ist die Steigerung

der Wertschöpfung, hauptsächlich durch die Umsetzung weiterer

Kosteneinsparungspotenziale. Als vierte Säule der strategischen Ausrichtung stehen

leistungsstarke Mitarbeiter, welche sich eng mit dem Unternehmen identifizieren,

bereit349

Unternehmen 7 ist ein Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche und einer der

Innovationsführer im Bereich Post Merger Integration. Zahlreiche Unternehmen

implementieren Integrationsteams, welche sich aus den Mitarbeitern einzelner

Abteilungen zusammensetzen und daher ihre Integrationsaufgaben neben dem

bestehenden Tagesgeschäft durchführen müssen. Unternehmen 7 hingegen war eines

der ersten Unternehmen, welches die Notwendigkeit eines Integrationsmanagers

erkannte, dessen einzige Aufgabe das Management des Integrationsprozesses darstellt.

In umfassenden Analysen wurden seitens des Unternehmens Eigenschaften definiert,

welche ein Integrationsmanager für eine erfolgreiche Durchführung der Post Merger

Integration mitbringen muss. Im Rahmen der Integration werden gezielt

Synergiepotenziale aus den Bereichen Vertrieb, Verwaltung, Produktentwicklung

sowie SG&A mit dem Ziel realisiert, Effizienzverbesserungen zu erreichen.350 Im

Rahmen verschiedener Akquisitionen wurden in den Jahren 2013 und 2014 ca. € 6,3

Mrd. investiert. Das Interview wird mit einem Managing Director aus dem Bereich

M&A geführt.

Für das vorliegende Forschungsvorhaben sind die Kenntnisse des befragten

Unternehmens hinsichtlich der Zusammenstellung des Post Merger Integration Teams

von großer Bedeutung. Des Weiteren verfügt das Unternehmen über eine eigene Post

Merger Integration Abteilung, welche keine weiteren Aufgaben übernimmt als die

349 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 7 (2014), S. 8 350 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 7 (2014), S. 53


Integration der erworbenen Einheiten. Zum Zeitpunkt der Interviews war das

Unternehmen das einzige dem Autor bekannte Unternehmen, welches über eine eigene

Abteilung für die Post Merger Integration verfügt. Darüber hinaus konnte ein

Interviewpartner gewonnen werden, welcher mehr als 15 Jahre Erfahrung bei der

Akquisition und Integration von Unternehmen besitzt. Vor seiner beruflichen Position

als Managing Director war er Leiter der Post Merger Integration Abteilung des

gleichen Unternehmens.

Unternehmen 8 ist ein Unternehmen, welches auf das Verpacken von

pharmazeutischen Produkten spezialisiert ist. Die strategische Positionierung beruht

auf vier Säulen. Bereits frühzeitig wurde darauf geachtet, dass Verpackungen aus

verschiedenen Materialien sowohl für patentgeschützte also auch für neue

Medikamente produziert werden können. Dabei verfolgt das Unternehmen eine klare

Fokussierung auf die Pharma und Healthcare Branche. Zudem werden im Rahmen der

Wachstumsstrategie kontinuierlich neue Wachstumsmärkte wie China, Indien und die

USA erschlossen. Angetrieben wird dieser Expansionskurs maßgeblich durch die

eigene Innovationskraft, welche auf der Verbesserung der eigenen Produkte, Prozesse

und Qualität beruht. Die Qualität als Markenzeichen stellt gleichzeitig die vierte Säule

dar. Der Anspruch des Unternehmens ist es dabei, als Qualitätsführer wahrgenommen

zu werden, dessen Produkte den höchsten Qualitätsstandards gerecht werden.351

Ausgehend von dieser strategischen Positionierung wurde eine Akquisitionsstrategie

definiert, welche Umsatzsteigerungen für die bestehenden Kunden, die Entwicklung

neuer Produkte sowie die Erschließung weiterer Regionen und Gewinnung neuer

Kunden vorsieht. Folglich liegt der Fokus auf Unternehmen, welche entweder den

Zugang zu einer neuen Region oder den Erwerb neuer Technologien ermöglichen.352

Akquisitionsvorhaben werden im Rahmen eines eingehenden Due-Diligence Prozesses

überprüft und durch die eigene M&A-Abteilung zentral gesteuert. Deren Aufgabe ist

es, auch Veränderungen im Unternehmensumfeld durch tiefgehende Markt- und

Wettbewerbsanalysen frühzeitig zu erkennen und damit verbundene Risiken durch

geeignete Maßnahmen zu minimieren.353 Das Interview wird mit einem Senior Projekt

Manager aus dem Bereich M&A geführt, welcher über mehr als sieben Jahre

Erfahrung bei der Akquisition und Integration von Unternehmen verfügt.

Unternehmen 9 ist im Bereich Konsumgüter aktiv. Die im Unternehmen definierte

Strategie richtet sich stark am Wettbewerb aus, welchen es in den Bereichen 351 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 8 (2014), S. 7 352 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 8 (2014), S. 32 353 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 8 (2014), S. 66


Wachstum und Profitabilität zu übertreffen gilt. Durch ein aktives Portfolio-

Management sowie die Stärkung von Top-Marken sollen insbesondere Marktanteile

im In- und Ausland gewonnen werden. Neben dem organischen Wachstum investierte

das Unternehmen ca. € 1,8 Mrd. in Unternehmenszukäufe auf reifen Märkten sowie in

Wachstumsmärkten. Neben dem Erwerb von Marktanteilen sollte vor allem die eigene

Wettbewerbsposition gestärkt werden. Für die Auswahl potenzieller

Übernahmekandidaten sind seitens des Unternehmens klare Auswahlkriterien

definiert. Für jedes gekaufte Unternehmen werden daher im Geschäftsbericht die

strategischen Ziele dargelegt, welche mit dem Erwerb verfolgt wurden.354 Gemäß der

Aussagen des Unternehmens war dieses Vorgehen bisher von einer hohen

Erfolgsquote geprägt. Insbesondere durch den hohen Standardisierungsgrad der im

Unternehmen vorhandenen Geschäftsprozesse ermöglichte es dem Unternehmen

bisher, die im Vorfeld von Unternehmenstransaktionen geplanten Synergiepotenziale

schnell und erfolgreich zu heben.355 In den Jahren 2014 und 2013 wurden insgesamt

zehn Transaktionen durchgeführt, wobei ein durchschnittlicher Kaufpreis von ca. €

180 Mio. gezahlt wurde. Das Interview wird mit einem Vice President aus der M&A-

Abteilung geführt.

Unternehmen 10 erbringt Dienstleistungen für die Automobilbranche, welche sich in

die Bereiche Testen, Beraten, Zertifizieren und Ausbilden untergliedern lassen. Die

strategische Zielsetzung fokussiert sich auf die Bereiche Wachstum,

Internationalisierung sowie die kontinuierliche Steigerung des Unternehmenswertes.

Über Werttreiber wird dabei den einzelnen Unternehmensbereichen konkrete

Maßnahmen vorgegeben, anhand derer sie ihr Handeln ausrichten können.

Akquisitionen stellen im Rahmen der Wachstumsstrategie insbesondere eine

Möglichkeit dar, die vorhandenen Kapazitäten in Wachstumsmärkten zu erweitern.

Hierfür wurden alleine im Jahr 2012 elf Akquisitionen mit einem Volumen von ca. €

60 Mio. getätigt.356 Das Interview wird sowohl mit dem Leiter der M&A-Abteilung als

auch einem Manager geführt, welcher für die Post Merger Integration der erworbenen

Unternehmen verantwortlich ist.

5.2.2.3 Aussagekraft und Limitationen der Stichprobe

Wie im vorangegangenen Kapitel dargestellt, umfasst die Stichprobe nur

Unternehmen, welche über eine klar definierte Akquisitionsstrategie verfügen. So

354 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 9 (2014), S. 56 355 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 9 (2014), S. 97 356 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 10 (2014), S. 96


wurde sichergestellt, dass nur solche Unternehmen in die Stichprobe aufgenommen

werden, welche sich aktiv mit der Identifikation von Akquisitionsmöglichkeiten und

der damit einhergehenden Bewertung von Synergiepotenzialen auseinandersetzen. Des

Weiteren wurden die Interviewpartner anhand ihres Erfahrungsgrades sowie ihrer

Position, welche sie im befragten Unternehmen inne hatten und noch haben,

ausgewählt.

Durch die Berücksichtigung der dargestellten Kriterien bei der Auswahl der

Unternehmen konnte eine Stichprobe zusammengestellt werden, welche die Erfahrung

von 51 Unternehmenstransaktionen umfasst, welche in den Jahren 2012-2014

durchgeführt wurden. Die für diese Transaktionen durchschnittlich gezahlten

Kaufpreise variieren zwischen €50 Mio. und € 7.500 Mio. und decken damit ein

breites Spektrum an mittleren bis großen Transaktionen ab. Bei der Wahl der

Unternehmen wurde darüber hinaus darauf geachtet, dass ein möglichst breites

Branchenbild durch die Stichprobe gezeichnet werden kann. Zudem erfasst die

Stichprobe das Wissen einiger der erfahrensten In-House M&A-Manager und Post

Merger Integration Spezialisten, die derzeit in Deutschland tätig sind. Wie die

Auswertung der Datenbanken CapitalIQ und Orbis gezeigt haben, existieren in

Deutschland nur eine sehr begrenzte Zahl an Unternehmen, welche über Jahre hinweg

in regelmäßigen Abständen andere Unternehmen akquirieren und anschließend

integrieren. Dennoch war es möglich, Unternehmensvertreter aus einigen der

bekanntesten deutschen In-House M&A-Abteilungen für das vorliegende

Forschungsvorhaben zu interviewen.

Obwohl die Stichprobe eine sehr gute Aggregation des Wissens liefert, welches in

deutschen Konzernen derzeit hinsichtlich der Bewertung von Synergien sowie der

Integration von erworbenen Unternehmen vorhanden ist, soll im Folgenden auf

verschiedene Limitationen hingewiesen werden, welche mit der Stichprobenauswahl

einhergehen. Hierbei sei zunächst der geringe Stichprobenumfang von zehn

Unternehmen genannt. Der Stichprobenumfang von Conjoint Analysen richtet sich

stark nach der Homogenität des Meinungsspektrums sowie nach dem Umfang der

Zielgruppe, welche mit einem Produkt angesprochen werden soll. Je kleiner die

Zielgruppe und je homogener das Meinungsbild ist, desto geringer kann der

Stichprobenumfang sein. Folglich kann bei Untersuchungen mit einer sehr speziellen

Zielgruppe auch der Stichprobenumfang geringer sein. Das vorliegende

Forschungsvorhaben adressiert Unternehmensvertreter aus dem Bereich M&A und

Post Merger Integration, welche nicht nur über mehrjährigem Erfahrung bei der

Akquisition von Unternehmen verfügen sondern gleichzeitig bei Unternehmen


arbeiten, in welchen ein breiter Erfahrungsschatz hinsichtlich der Integration von

Unternehmen besteht. Bei der zu adressierenden Zielgruppe handelt es sich daher um

Spezialisten, deren Zahl in Deutschland sehr begrenzt ist. Darüber hinaus kann das

Meinungsbild als sehr homogen klassifiziert werden. Bei neun von zehn Interviews

wurde die „Erschließung neuer Märkte“ sowie die „Gewinnung neuer Marktanteile“

als das wichtigste bzw. zweitwichtigste Synergiepotenzial genannt. Ebenso wurden die

Synergiepotenziale „Preisanpassungen“ und „Marketing“ von den Befragten als die

am wenigsten relevanten Synergiepotenziale klassifiziert. Ausgehend von der

Homogenität des Meinungsbildes und der geringen Größe der Zielgruppe kann der

Stichprobenumfang als gering, aber ausreichend definiert werden.

Die Entscheidung, für die Datenerhebung teilstrukturierte Interviews zu führen, war

maßgeblich geprägt von der damit verbundenen Möglichkeit, auch den Kontext zu

einzelnen Fragekomplexen zu erfassen, was bei einer rein schriftlichen Befragung

nicht möglich gewesen wäre. Der damit einhergehende höhere Zeitaufwand hat

ebenfalls zu einer geringeren Zahl an befragten Unternehmen geführt.

Als weitere Limitation sei die geringe Fallzahl pro Branche genannt. Das Ziel war es,

Informationen aus möglichst vielen verschiedenen Branchen zu erhalten und im

Rahmen der Interviews auf Besonderheiten einzelner Branchen bei der

Synergiebewertung einzugehen. Aufgrund der geringen Fallzahl birgt dieses Vorgehen

die Gefahr, dass die getroffenen Aussagen nur für das befragte Unternehmen gelten,

auf eine Allgemeingültigkeit jedoch nicht geschlossen werden kann. Im Rahmen der

Interviews sowie während der Auswertung der Geschäftsberichte zeigte sich jedoch,

dass die übergeordneten Unternehmensziele357 sich branchenübergreifend sehr stark

ähneln. Folglich ähneln sich auch die hieraus abzuleitenden Akquisitionsstrategien und

damit auch die Synergiepotenziale, welche im Rahmen von Akquisitionen realisiert

werden sollen. Die Limitation, welche durch eine geringe Fallzahl pro Branche

hervorgerufen wird, ist daher als gering einzuschätzen.

5.2.3 Deskriptive Ergebnisse der Interviews

Bevor im folgenden Kapitel die Bedeutung einzelner Synergiepotenziale für den

Transaktionserfolg mit Hilfe von Conjoint-Analysen analysiert wird, sollen in diesem

Abschnitt zunächst die deskriptiven Ergebnisse der Befragung dargestellt werden.

Diese geben zunächst einen Überblick über die Faktoren, welche einen Einfluss auf

den Erfolg der Post Merger Integration haben. Anschließend werden die Faktoren

357 Fast alle Unternehmen nannten u.a. Wachstum, Erwerbung von Marktanteilen und Kostenreduzierungen als

zentrale Unternehmensziele.


untersucht, die bei der Bewertung von Synergiepotenzialen eine erhebliche Rolle

spielen. Abschließend wurden die Interviewpartner hinsichtlich des

Steuerungsaufwandes einzelner Synergiepotenziale befragt.

Ausgestaltungsmerkmale der Post Merger Integration. Ziel des vorliegenden

Forschungsvorhabens ist es, den Prozess der Post Merger Integration anhand von

Synergiepotenzialen auszurichten, welche sowohl einen hohen Steuerungsaufwand

aufweisen als auch von besonderer Bedeutung für den Erfolg der Transaktion sind.

Hierfür wurden zunächst über eine umfassende Literaturanalyse die

Ausgestaltungsmerkmale von Post Merger Integrationsprozessen identifiziert und

beschrieben. Dabei zeigte sich, dass der Integrationsstrategie in der Praxis häufig

keine zentrale Rolle eingeräumt wird, was sich insbesondere in einer rudimentären

Formulierung selbiger widerspiegelt.358 Dies wurde häufig damit begründet, dass im

Unternehmen selbst nur wenig Erfahrung hinsichtlich der Formulierung und

Umsetzung strategischer Maßnahmen zum Zwecke der Realisierung von

Synergiepotenzialen vorhanden sind.359

Die Umsetzung einer vorab definierten Integrationsstrategie obliegt dem

Integrationsteam. Während bei mittelständischen Unternehmen die Integration häufig

von vielen Mitarbeitern getragen wird, welche die Integration neben ihrem

Tagesgeschäft vollziehen, empfehlen TERRIKANGAS et al. (2011) die

Implementierung eines Integrationsmanagers, welcher für die Projektkoordination

verantwortlich ist. Dieser muss dann durch eine konstante und konsistente

Kommunikation mit allen Verantwortlichen sicherstellen, dass die vorab definierten

Maßnahmen zur Synergierealisierung durch die Mitarbeiter umgesetzt werden. Die

Literatur verweist an dieser Stelle auf die Bedeutung der

Entscheidungsgeschwindigkeit bei der Umsetzung der geplanten Maßnahmen. Als

kritischer Zeitwert für die Implementierung der Integrationsmaßnahmen werden die

ersten drei Monate nach dem Closing genannt.360

Im Rahmen der Interviews wurden die Befragten gebeten, die einzelnen

Ausgestaltungsmerkmale des Integrationsprozesses hinsichtlich ihrer Bedeutung für

den Integrationserfolg zu gewichten und zu ergänzen. Hierfür wurde eine Likert Skala

von 1 (nicht wichtig) bis 7 (sehr wichtig) verwendet, vgl. Abbildung 17.

358 Vgl. Canina (2010), S. 90; Gates, Very (2003), S. 168 359 Vgl. Barros (2013), S. 987 360 Vgl. Colombo et al (2007), S. 206; Epstein (2004), S. 178


Abbildung 17: Bedeutung der Ausgestaltungsmerkmale für den Integrationserfolg, n=10

Die Ergebnisse zeigen, dass insbesondere die Integrationsstrategie von den Befragten

als das zentrale Erfolgskriterium angesehen wird. Dabei wurde in den Interviews

mehrfach darauf hingewiesen, dass das Integrationsteam sowie die Kommunikation

zwischen den Projektteilnehmern zwar ebenfalls wichtige Faktoren für die

Ausgestaltung der Post Merger Integration darstellen, diese jedoch eine fehlende oder

nur unzureichend ausgearbeitete Strategie nicht kompensieren können. Der

Entscheidungsgeschwindigkeit, welche die Literatur häufig als zentralen Erfolgsfaktor

im Rahmen der Synergierealisierung beschreibt, wurde von den Befragten lediglich

eine untergeordnete Rolle beigemessen. So merkte einer der Befragten an, dass es

entscheidend sei „die richtigen Entscheidungen zu treffen und diese konsequent

umzusetzen. Es bringe nichts schnell zu entscheiden, nur um am nächsten Tag die

Entscheidung revidieren zu müssen“.361

Einflussfaktoren auf die Bewertung von Synergien. Die Quantifizierung von

Synergiepotenzialen erfolgt über die Diskontierung der Zahlungsströme, welche durch

die Realisierung des Synergiepotenzials freigesetzt werden. Bei der Identifikation des

Kaufpreises, welchen der Käufer bereit ist, für das Akquisitionsobjekt zu zahlen,

müssen jedoch noch weitere Faktoren berücksichtigt werden. Es stellt sich dabei unter

anderem die Frage, mit welcher Wahrscheinlichkeit einzelne Synergiepotenziale

realisiert werden können, wie hoch der Aufwand für die Realisierung ist und ob die

den Wertberechnungen zugrunde gelegten Zahlungsströme überhaupt gemessen

werden können.

361 Interview vom 19.09.2014


Für die Beurteilung der einzelnen Synergiepotenziale wurden die Interviewteilnehmer

gebeten, die vorab identifizierten Bewertungskriterien, welche die Kaufpreisfindung

beeinflussen, zu gewichten, vgl. Abbildung 18.

Abbildung 18: Bewertungskriterien bei der Kaufpreisfindung, n=10

Die Ergebnisse zeigen, dass der Messbarkeit die größte Bedeutung beigemessen wird.

Dies wird damit begründet, dass Prozesse für die Synergierealisierung nur dann aktiv

gesteuert werden können, wenn der Fortschritt des Realisierungsprozesses messbar ist.

Neben der Messbarkeit fließt insbesondere die absolute Größe der Synergiepotenziale

in die Kaufpreisfindung mit ein. Dem Realisierungs- bzw. Steuerungsaufwand wird

hingegen nur eine untergeordnete Rolle beigemessen. Dies ist besonders vor dem

Hintergrund der weiteren Interviewergebnisse, welche aufzeigen, dass sich

unterschiedliche Synergiepotenziale hinsichtlich ihres Realisierungsaufwandes stark

unterscheiden, bemerkenswert.

Realisierungsaufwand einzelner Synergiepotenziale. Hinsichtlich der Steuerbarkeit

einzelner Synergiepotenziale wurden die Interviewteilnehmer zunächst gebeten, den

Realisierungsaufwand einzelner Synergieklassen zu bewerten. Hierfür wurde die in

Kapitel vier erarbeitete Synergieklassifikation zugrunde gelegt, vgl. Abbildung 19.

Über die gesamte Stichprobe waren sich die Interviewteilnehmer einig, dass der

Aufwand für die Realisierung von Umsatzsynergien am höchsten sei. Dies wurde

damit begründet, dass die Realisierung von Umsatzsynergien von verschiedenen

externen Faktoren362 abhängig ist, welche vom Unternehmen nicht beeinflusst werden

können. Finanzsynergien hingegen beruhen in der Regel auf klar definierten

362 Bsp. Marktentwicklung, Gesetzgebungen, etc.


Prozessen, sodass die Realisierung solcher Synergien lediglich von der Bereitschaft

des Unternehmens abhängig ist, diese umzusetzen.

Abbildung 19: Steuerungsaufwand verschiedener Synergieklassen

Für die Ausrichtung des Integrationsprozesses anhand steuerungsrelevanter Synergien

reicht die Unterteilung in Synergieklassen jedoch nicht aus. Aus diesem Grund wurden

in weiterem Verlauf der Untersuchung die Synergieklassen in einzelne

Synergiepotenziale aufgespalten, welche einem direkten Management (Steuerung)

zugänglich sind. Die Bewertungen der einzelnen Synergiepotenziale anhand ihres

Steuerungsaufwandes durch die Interviewteilnehmer spiegeln die Ergebnisse wider,

welche bei der Bewertung der Synergieklassen gewonnen wurden. So wurde die

Erschließung neuer Märkte in Folge einer Transaktion als das steuerungsintensivste

Vorhaben im Rahmen von Unternehmenstransaktionen bewertet. Ebenfalls mit einem

erheblichen Aufwand verbunden sind die Übernahme und der Ausbau der

Marktanteile, welch vor der Transaktion auf das akquirierte Unternehmen entfallen

sind. Obwohl Preisanpassungen seitens der Literatur als Synergieeffekt dargestellt

werden und von den Interviewteilnehmern mit einem hohen Steuerungsaufwand

bewertet wurden, merkten mehrere Interviewpartner an, dass Preisanpassungen in

ihrem Unternehmen nicht als Synergiepotenzial gewertet werden, bzw. in der Regel

nicht vorhanden sind. Dies wurde damit begründet, dass Akquisitionen, welche zu

einer erheblichen Verbesserung der Marktstellung sowie einer Abnahme des

Wettbewerbs führen, in der Regel nur schwer vor den Kartellbehörden zu vertreten

sind. Die Durchsetzung höherer Preise bei den Abnehmern ist in der Regel auf eine

marktbeherrschende Stellung zurückzuführen und damit von den Kartellbehörden zu

untersagen.


Abbildung 20: Steuerungsaufwand verschiedener Synergiepotenziale

Abbildung 20 zeigt, dass die vier Synergiepotenziale, welche den Umsatzsynergien

zugeordnet werden, von den Interviewpartnern mit dem höchsten Steuerungsaufwand

bewertet wurden. Finanzsynergien wurden von den Interviewteilnehmern als nicht

steuerungsrelevant angesehen, sodass sie von der Bewertung ausgeschlossen wurden.

5.2.4 Bewertung von Synergiepotenzialen hinsichtlich ihres Beitrags für den

Transaktionserfolg

Im Folgenden soll analysiert werden, welchen Beitrag einzelne Synergiepotenziale für

den Transaktionserfolg liefern. Die Gewichtung der Synergiepotenziale erfolgt mit

Hilfe einer Conjoint Analyse. Für die Analyse wurde der von BACKHAUS et al.

(2006) vorgeschlagene fünfstufige Prozess verwendet.363

5.2.4.1 Auswahl der Eigenschaften und Eigenschaftsausprägungen

In einem ersten Schritt müssen die Eigenschaften und Eigenschaftsausprägungen

durch den Anwender vorgegeben werden, welche die Basis für die Ermittlung der

Teilnutzenwerte darstellen. Die ausgewählten Eigenschaften sollten dabei die

folgenden Kriterien erfüllen:364

Relevanz: Für die Untersuchung dürfen nur solche Eigenschaften herangezogen

werden, welche einen Einfluss auf die Kaufentscheidung des

Entscheidungsträgers haben.

363Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 569 364 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 569


Beeinflussbarkeit: Der Käufer muss in der Lage sein, einen Einfluss auf die

einzelnen Eigenschaften auszuüben.

Unabhängigkeit: Die einzelnen Eigenschaften müssen voneinander unabhängig

sein. Dies bedeutet, dass der Nutzen, welchen eine Eigenschaft spendet, nicht

durch die Ausprägungen anderer Eigenschaften beeinflusst werden darf.

Realisierbarkeit: Die zu bewertenden Eigenschaftsausprägungen müssen

tatsächlich vorhanden sein und damit einen Einfluss auf die Kaufentscheidung

haben.

Kompensatorische Beziehung: Die grundlegende Annahme der Conjoint-

Analyse besagt, dass sich der Gesamtnutzen eines Kaufobjekts in einzelne

Nutzenwerte unterteilen lässt, welche auf den einzelnen

Merkmalsausprägungen des Produktes beruhen. Die einzelnen

Eigenschaftsausprägungen werden dabei als substituierbar angesehen, was sich

durch die Annahme eines einstufigen Entscheidungsprozesses zeigt. Dies hat

zur Folge, dass alle Eigenschaftsausprägungen simultan in die Beurteilung mit

einfließen.

Keine Ausschlusskriterien: Es dürfen keine Eigenschaftsausprägungen

vorhanden sein, welche für den Käufer einen zwingenden Bestandteil des

Kaufobjektes darstellen, da sonst das kompensatorische Verhältnis zwischen

den einzelnen Eigenschaftsausprägungen nicht mehr vorhanden wäre.

Begrenztheit: Um die Durchführung der Datenerhebung sicherzustellen, muss

der Anwender sich auf relativ wenige Eigenschaften mit einer jeweils geringen

Anzahl an Ausprägungen beschränken.

Im Rahmen der Interviews sowie auf Basis der durchgeführten Literaturanalyse konnte

ein Klassifikationsrahmen für die Einteilung von Synergiepotenzialen abgeleitet

werden, welcher die drei Synergieklassen Umsatz-, Kosten- und Finanzsynergien

umfasst. Ziel der Untersuchung ist die Identifikation erfolgsrelevanter

Synergiepotenziale, welche gleichzeitig einen erhöhten Steuerungsaufwand aufweisen

und damit im Rahmen der Post Merger Integration besondere Berücksichtigung

erfahren müssen.

Durch die erste Auswertung der Interviews, insbesondere der deskriptiven Ergebnisse

hinsichtlich des Steuerungsaufwands einzelner Synergiepotenziale, konnten Umsatz-

und Kostensynergien als besonders steuerungsintensiv identifiziert werden. Für die

Anwendung der Conjoint Analyse werden diese beiden Synergieklassen als

Eigenschaften herangezogen. Die Synergiepotenziale, welche zu diesen beiden


Synergieklassen gehören, bilden folglich die Eigenschaftsausprägungen, vgl.

Abbildung 21.

Abbildung 21: Eigenschaften und Eigenschaftsausprägungen der Conjoint Analyse

Durch die zu erarbeitenden Forschungsergebnisse soll es vor allem möglich sein, die

für die Post Merger Integration zur Verfügung stehenden Ressourcen so zu verteilen,

dass ein größtmöglicher Nutzen365 für das Unternehmen entsteht. Während die

Realisierung von Umsatzsynergien zu einer Steigerung der Umsätze führt, ermöglicht

die Realisierung von Kostensynergien eine Steigerung der Profitabilität. Da für eine

nachhaltige Unternehmensentwicklung sowohl ein konstantes Wachstum als auch

Effizienzverbesserungen erforderlich sind, soll in einem ersten Schritt ermittelt

werden, durch welche Kombination aus Umsatz- und Kostensynergien der maximale

Nutzen für das Unternehmen erzeugt werden kann.

5.2.4.2 Auswahl des Erhebungsdesigns

Im Rahmen der Auswahl des Erhebungsdesigns müssen die zu verwendenden Stimuli

sowie deren Anzahl definiert werden. Unter einem Stimulus wird dabei die

Kombination mindestens zweier Eigenschaftsausprägungen verstanden, welche durch

die Befragten bewertet werden.

Für die vorliegende Untersuchung wurde die Profilmethode verwendet, bei welcher je

eine Ausprägung aller Eigenschaften zu einem Stimulus kombiniert werden, sodass

sich maximal (4 x 6 =) 24 zu untersuchende Stimuli ergeben. Bei der Auswahl der

tatsächlich zu untersuchenden Stimuli wird zwischen einem vollständigen und einem

reduzierten Design unterschieden366.

Im Rahmen der Untersuchung wurde ein vollständiges Design gewählt, bei welchem

alle 24 möglichen Stimuli durch die Befragten bewertet wurden.

365 Der Nutzen wird dabei anhand des Realisierungsgrades der im Rahmen der Akquisitionsplanung festgelegten

Akquisitionsziele ermittelt. 366 Ein vollständiges Design bildet die Menge aller theoretisch möglichen Stimuli ab, während ein reduziertes

Design eine zweckmäßige Teilmenge des vollständigen Designs widerspiegelt.

Eigenschaften Eigenschaftsausprägungen

A Umsatzsynergien 1: Preisanpassung, 2: Marktanteile gewinnen, 3: Marktzugang, 4: Spez. Know-How

B Kostensynergien 1: Marketing, 2: Beschaffung, 3: Produktion, 4: Verwaltung, 5: F&E, 6: IT


5.2.4.3 Bewertung der Stimuli

Für die Ermittlung des Nutzens der einzelnen Stimuli müssen diese durch die

Interviewpartner in eine Rangfolge gebracht werden, welche deren Nutzen aufzeigt.

Hierfür wurden die Interviewpartner gebeten, im Rahmen von Paarvergleichen die

einzelnen Synergiewerte mit einem Rangwert zu versehen. Hieraus ergab sich das in

Abbildung 22 dargestellte Ergebnis, wobei der Wert 24 für den größten Nutzen und

der Wert 1 für den geringsten Nutzen steht.

Abbildung 22: Rangwerte über alle Interviewpartner

5.2.4.4 Schätzung der Nutzenwerte

Ausgehend von den empirisch ermittelten Rangwerten können nun Teilnutzenwerte

für die einzelnen Eigenschaftsausprägungen ermittelt werden, anhand derer sich dann

der Gesamtnutzen y einzelner Stimuli berechnen lässt:367

ßjm ∗ xjm

mit:

yk: geschätzter Gesamtnutzenwert für Stimulus k

ßjm: Teilnutzenwert für Ausprägung m von Eigenschaft j

xjm = 1 Falls bei Stimulus k die Eigenschaft j in der Ausprägung m vorliegt, sonst 0

Dabei sollen die einzelnen Teilnutzenwerte so bestimmt werden, dass die

Gesamtnutzenwerte der einzelnen Stimuli „möglichst gut“ den vorab definierten

Rangwerten entsprechen. Hierbei wird angenommen, dass die Abstände zwischen den

einzelnen Rangwerten von den Interviewpartnern als jeweils gleich groß betrachtet

werden, sodass die empirisch ermittelten Rangwerte metrisch interpretiert werden

367 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 579

Preis-anpassung

Marktanteils-gewinnung

Marktzugang Know-How

Marketing 1 9 12 7Beschaffung 5 20 23 16Produktion 6 22 24 19Verwaltung 3 14 18 10F&E 4 17 21 13IT 2 11 15 8


können. Dies geschieht durch Einbezug der Konstanten u, welche den

Durchschnittsrang aller Rangwerte widerspiegelt. Der Nutzen für einen Stimulus

ergibt sich folglich zu:

y = u + ßA + ßB

Für die vorliegende Untersuchung ergibt sich u = 12,5 als Durchschnitt über alle

Rangwerte. Für die Bestimmung der einzelnen Teilnutzenwerte wird zunächst für jede

Eigenschaftsausprägung der durchschnittlich empirische Rangwert pA ermittelt, vgl.

Abbildung 23. Der jeweilige Teilnutzenwert pA – p ergibt sich dann aus der Differenz

zwischen der Eigenschaftsausprägung und dem „Durchschnittsrang“.

Abbildung 23: Berechnungstableau der Conjoint Analyse

Aus den in Abbildung 23 ermittelten Teilnutzenwerten können dann die Nutzenwerte

der einzelnen Stimuli berechnet werden, welche zusammenfassend in Abbildung 24

dargestellt sind:

Preis-anpassung


Marktzugang Know-HowpA pA-p

Marketing 1 9 12 7 7,25 -5,3Beschaffung 5 20 23 16 16 3,5Produktion 6 22 24 19 17,75 5,3Verwaltung 3 14 18 10 11,25 -1,3F&E 4 17 21 13 13,75 1,3IT 2 11 15 8 9 -3,5

pB 3,5 15,5 18,8 12,2 12,5

pB -p -9,0 3,0 6,3 -0,3


Abbildung 24: Nutzenwerte der einzelnen Stimuli

5.2.4.5 Ableitung der relativen Wichtigkeit

Für die Berechnung der relativen Bedeutung einzelner Merkmalsausprägungen muss

zunächst die Nutzenstruktur normiert werden. Durch die Normierung wird

sichergestellt, dass die ermittelten Teilnutzenwerte für alle Interviewpartner auf dem

gleichen „Nullpunkt“ basieren.368 Hierzu wird die Merkmalsausprägung, welche den

geringsten Nutzenbeitrag aufweist, als Nullpunkt festgelegt. Die Transformierung

erfolgt dann durch die Bildung der Differenz zwischen den Nutzenwerten der

einzelnen Merkmalsausprägungen sowie dem kleinsten Nutzenwert der dazugehörigen

Eigenschaft:

ß*jm = ßjm – ßj Min

mit:


Stimulus p y p-y (p-y)2

Produktion Marktzugang 24 24,0833 -0,0833 0,0069Beschaffung Marktzugang 23 22,3333 0,6667 0,4444Produktion Marktanteilsgewinnung 22 20,7500 1,2500 1,5625F&E Marktzugang 21 20,0833 0,9167 0,8403Beschaffung Marktanteilsgewinnung 20 19,0000 1,0000 1,0000Verwaltung Marktzugang 18 17,5833 0,4167 0,1736Produktion Know-How 19 17,4167 1,5833 2,5069F&E Marktanteilsgewinnung 17 16,7500 0,2500 0,0625Beschaffung Know-How 16 15,6667 0,3333 0,1111IT Marktzugang 15 15,3333 -0,3333 0,1111Verwaltung Marktanteilsgewinnung 14 14,2500 -0,2500 0,0625Marketing Marktzugang 12 13,5833 -1,5833 2,5069F&E Know-How 13 13,4167 -0,4167 0,1736IT Marktanteilsgewinnung 11 12,0000 -1,0000 1,0000Verwaltung Know-How 10 10,9167 -0,9167 0,8403Marketing Marktanteilsgewinnung 9 10,2500 -1,2500 1,5625Produktion Preisanpassung 6 8,7500 -2,7500 7,5625IT Know-How 8 8,6667 -0,6667 0,4444Beschaffung Preisanpassung 5 7,0000 -2,0000 4,0000Marketing Know-How 7 6,9167 0,0833 0,0069F&E Preisanpassung 4 4,7500 -0,7500 0,5625Verwaltung Preisanpassung 3 2,2500 0,7500 0,5625IT Preisanpassung 2 0,0000 2,0000 4,0000Marketing Preisanpassung 1 -1,7500 2,7500 7,5625



ßj Min: minimaler Teilnutzenwert bei Eigenschaft j

Für die vorliegende Untersuchung ergeben sich damit die folgenden transformierten

Teilnutzenwerte, vgl. Abbildung 25.

Abbildung 25: Transformierte und normierte Teilnutzenwerte

Die von den Interviewpartnern am stärksten präferierte Kombination an

Merkmalsausprägungen ergibt sich dabei aus der Kombination der

Merkmalsausprägung pro Eigenschaft, welche den größten Teilnutzenwert liefert.

Folglich führen alle anderen Kombinationen aus Merkmalsausprägungen zu einem

geringeren Gesamtnutzenwert. Die Normierung der Teilnutzenwerte erfolgt, indem der

von den Interviewpartnern am stärksten präferierte Stimulus auf 1 gesetzt wird, sodass

sich die in Abbildung 25 dargestellten normierten Teilnutzenwerte ergeben.

Die absolute Höhe der einzelnen Teilnutzenwerte ist zwar ein Indikator für die

Bedeutung einer Merkmalsausprägung hinsichtlich ihrer Bedeutung für den

Gesamtnutzen, jedoch ermöglicht sie keine Aussage bezüglich der relativen

Wichtigkeit einer Eigenschaft zur Präferenzänderung. Diese wird durch die Differenz

zwischen dem höchsten und dem niedrigsten Teilnutzenwert (Spannweite) der

Merkmalsausprägungen einer Eigenschaft bestimmt. Die relative Wichtigkeit einer

Eigenschaft ergibt sich dann aus der Spannweite einzelner Eigenschaften, gewichtet

mit der Summe der Spannweiten.369 Sofern man von normierten Teilnutzenwerten

ausgeht, zeigen diese gleichzeitig auch die relative Wichtigkeit einer Eigenschaft auf.


Tranformierte Teilnutzenwerte

Normierte Teilnutzenwerte

Preisanpassungen 0,0 0,0Marktzugang 15,3 0,5935

Marktanteile Gewinnen 12,0 0,4645Spezifisches Know How 8,7 0,3355

Produktion 10,5 0,4065Beschaffung 8,8 0,3387

F&E 6,5 0,2516Verwaltung 4,0 0,1548

IT 1,8 0,0677Marketing 0,0 0,0


5.3 Zusammenfassung der Ergebnisse

Im Folgenden sollen die einzelnen Erkenntnisse, welche im Rahmen der Interviews

sowie der anschließenden Auswertung selbiger gewonnen wurden, zusammenfassend

dargestellt werden.

Bewertung von Synergiepotenzialen. Wichtigster Erfolgsfaktor der Post Merger

Integration ist eine individuell ausgearbeitete Integrationsstrategie, welche die

einzelnen durchzuführenden Schritte im Rahmen der Post Merger Integration definiert.

Weitere Faktoren wie das Integrationsteam sowie eine konstante und konsistente

Kommunikation stellen zwar ebenfalls wichtige Faktoren dar, können aber eine

unzureichend ausgearbeitete Integrationsstrategie nicht kompensieren. Vielmehr

nimmt deren Bedeutung ab, je besser die Integrationsstrategie ausgearbeitet wurde.

Die Entscheidungsgeschwindigkeit nimmt nur eine untergeordnete Rolle ein. Dies

wird darauf zurückgeführt, dass im Idealfall bereits in der Integrationsstrategie ein

genauer Zeitplan definiert wurde, welcher anhand von klar definierten Meilensteinen

die Zeitpunkte aufzeigt, an denen gewisse Entscheidungen getroffen werden müssen.

Für die Quantifizierung von Synergiepotenzialen ist es unerlässlich, dass deren

Realisierung durch das Unternehmen gemessen werden kann, da nur so eine aktive

Steuerung möglich ist. Dabei werden in den Bewertungsprozess insbesondere die

absolute Größe sowie die Realisierungswahrscheinlichkeit der zu realisierenden

Synergiepotenziale einbezogen. Der Zeitpunkt der Hebung einzelner

Synergiepotenziale spielt hingegen nur eine untergeordnete Rolle, wobei angemerkt

wurde, dass mit zunehmender Zeitdauer370 das Herausrechnen der

Synergiepotenziale371 schwieriger wird. Der Aufwand, welcher mit der Realisierung

einzelner Synergiepotenziale verbunden ist, stellt zwar einen wichtigen Faktor im

Rahmen der Post Merger Integration dar, findet aber bei der Bewertung der

Synergiepotenziale kaum Berücksichtigung.

Steuerbarkeit von Synergie. Hinsichtlich des Realisierungsaufwandes zeichnet sich

ein klares Bild zwischen den einzelnen Synergieklassen hab. Die Realisierung von

Umsatzsynergien ist dabei mit dem höchsten Aufwand verbunden. Dies ist mit dem

hohen Maß an externen Einflussfaktoren (z.B. Marktentwicklungen,

Wettbewerbsverhalten, etc.) verbunden, welche vom Unternehmen selbst nur in einem

370 Zeitspanne zwischen dem Closing und der Realisierung eines Synergiepotenzials 371 Für die Identifikation eines Synergiepotenzials muss klar messbar sein, welche Zahlungsströme auf das

Synergiepotenzial zurückzuführen sind. Mit zunehmender Zeitspanne vermischen sich jedoch die einzelnen Effekte, sodass eine klare Trennung schwierig wird.


geringen Maße beeinflusst werden können. Die Realisierung von Finanzsynergien

hingegen beruht in der Regel auf der Durchführung von gut planbaren Prozessen,

sodass deren Realisierungswahrscheinlichkeit als besonders hoch eingeschätzt wird.

Dies spiegelt sich auch in den Aussagen hinsichtlich des Realisierungsaufwandes

einzelner Synergiepotenziale wider. Die vier Synergiepotenziale, welche zu den

Umsatzsynergien zählen, werden von den Befragten mit dem höchsten

Realisierungsaufwand bewertet, wobei insbesondere die Realisierung von

Synergiepotenzialen durch den Eintritt in einen neuen Markt sowie durch die

Gewinnung von Marktanteilen als schwierig eingeschätzt werden.

Bedeutung einzelner Synergiepotenziale für den Transaktionserfolg. Bei der

Bewertung einzelner Synergiepotenziale sowie Kombinationen aus

Synergiepotenzialen wurde deutlich, dass der Realisierung von Umsatzsynergien im

Rahmen der Post Merger Integration die größte Bedeutung hinsichtlich des

Transaktionserfolgs beigemessen wird, vgl. Abb. 26.

Abbildung 26: Relative Wichtigkeit einzelner Synergiepotenziale für den Transaktionserfolg

Insbesondere der Zugang zu neuen Märkten sowie die Gewinnung von Marktanteilen

wurden als wichtigste Faktoren bei der Durchführung von Unternehmenstransaktionen

genannt. Diese Ergebnisse zeigen auch die Unsicherheit, welche mit

Unternehmenstransaktionen verbunden sind, denn gerade diese Faktoren wurden von

den Interviewpartnern als nur schwer zu realisieren klassifiziert. Die Anpassung von

Preisen in Folge einer Akquisition sowie die Realisierung von Marketingsynergien


bringen hingegen keinen Nutzen. Dies wurde damit begründet, dass

Synergiepotenziale in Form einer starken Stellung am Markt nicht in die

Transaktionslogik einfließen, da dies nur schwer vor den Kartellbehörden zu

verteidigen sei. Neben der Bedeutung einzelner Synergiepotenziale wurde auch der

Frage nachgegangen, welche Kombination an Synergiepotenzialen den größten Nutzen

spendet. Hintergrund der Frage ist die erforderliche Ressourcenallokation, welche die

Konzentration auf bestimmte Synergiepotenziale erforderlich macht. Obwohl die

Befragung gezeigt hat, dass besonders Umsatzsynergien einen wichtigen Beitrag für

den Erfolg von Unternehmenstransaktionen liefern, darf die Kostenseite vor dem

Hintergrund von Profitabilitätssteigerungen nicht vernachlässigt werden. Aus diesem

Grund wurde nach Kombinationsmöglichkeiten von Umsatz- und Kostensynergien

gesucht, welche den größten Nutzen für ein Unternehmen bringen. Hierbei zeigte sich,

dass insbesondere die Kombinationen aus Marktzugang / Produktion und Marktzugang

/ Beschaffung von den Interviewteilnehmern als besonders relevant erachtet wurden.

Kombinationen, welche Preisanpassungen beinhalten, wurde hingegen kaum

Beachtung geschenkt.

Im Folgenden sollen die gewonnen Erkenntnisse in Form eines Rahmenkonzeptes für

die Ausgestaltung des Integrationsprozesses verortet werden. Ziel ist es dabei,

Managern in Unternehmen einen Handlungsrahmen vorzugeben, welcher es ihnen

ermöglicht, den Post Merger Integration Prozess anhand der für ihre Transaktion

relevanten Synergiepotenziale auszugestalten, indem sie sich auf solche

Synergiepotenziale fokussieren, welche mit einem erhöhten Realisierungsaufwand

verbunden sind.

Entwicklung eines Rahmenkonzeptes 110

6 Entwicklung eines Rahmenkonzeptes für die Steuerung und Bewertung

von Synergien

6.1 Ableitung der Anforderungen an ein System für die Steuerung und

Bewertung von Synergien

„Synergien können von einem Unternehmen nur genutzt werden, wenn man planvoll

festlegt, welche Synergien den größten Einfluss auf den Wert des Unternehmens

ausüben und welche Faktoren wiederum die Realisierung der Synergien

bestimmen“.372 Folglich ist das übergeordnete Ziel des zu entwickelnden

Rahmenkonzeptes die Verbesserung der Identifikation und Realisierung von

Synergiepotenzialen im Bereich von Unternehmenstransaktionen. Bisher ist die

Realisierung von Synergien geprägt durch ein komplexes und schlecht strukturiertes

Planungsmanagement.373 Nach ADAM (1996) können die daraus resultierenden

Strukturdefekte in Wirkungs-, Bewertungs-, Zielsetzungs- und Lösungsdefekte

untergliedert werden.374 Wirkungsdefekte ergeben sich aus dem mangelnden

Verständnis der Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen der Ausgestaltung des

Integrationsprozesses und der Realisierung von Synergien.375 Bewertungsdefekte

ergeben sich durch den Einbezug qualitativer und quantitativer Informationen in den

Bewertungsprozess. Darüber hinaus führt eine fehlende klare Zieldefinition zu

Zielsetzungsdefekten.376

Hieraus ergeben sich drei Problemfelder, welche es im Rahmen der Bewertung und

Steuerung von Synergien zu adressieren gilt: Die Identifikation, Realisierung und

Quantifizierung von Synergien.377 Empirische Untersuchungen unter Managern

zeigen, dass Zweidrittel aller Befragten der Meinung sind, das vorhandene

Synergiepotenzial überbewertet zu haben.378 Betrachtet man diese Ergebnisse vor dem

Hintergrund einer fehlenden Synergieklassifikation379, liegt der Schluss nahe, dass in

der Praxis die Synergierealisierung von Maßnahmen getrieben wird, welche anhand

unklarer und vager Synergiepotenziale abgeleitet wurden. Gleichzeitig bleiben reelle

Synergieeffekte unberücksichtigt. Der unbefriedigende Erfolg bei der Realisierung von

372 Biberacher (2003), S. 83 373 Vgl. Garzella, Fiorentino (2013), S. 3 374 Vgl. Adam (1996), S. 10-16 375 Vgl. Yu et al. (2005), S. 1501 376 Vgl. Rockholtz (1999), S. 142 377 Vgl. Biberacher (2003), S. 96 378 Vgl. Garzelle, Fiorentino (2013), S.3 379 Vgl. Kapitel vier


Synergien kann folglich zum Teil auf ein fehlendes Verständnis der zu realisierenden

Synergien zurückgeführt werden.380

Der zu entwickelnde Synergie-Management Framework muss folglich drei zentrale

Aufgaben erfüllen:

Synergieidentifikation: Durch die Anwendung des Rahmenkonzeptes muss es

dem Anwender möglich sein, alle im Rahmen einer Transaktion vorhandenen

Synergiepotenziale zu identifizieren.

Beurteilung und Quantifizierung: Die Bedeutung jedes identifizierten

Synergiepotenzials für den Gesamtsynergiewert muss anhand von

Bewertungskriterien bestimmt werden können.

Realisation: Basierend auf der Identifikation und Beurteilung der

Synergiepotenziale müssen transaktionsspezifische Handlungsanweisungen für

die Ausgestaltung des Integrationsprozesses ableitbar sein.

Im folgenden Kapitel wird dargestellt, wie der Synergie-Management Framework die

identifizierten Anforderungen adressiert.

6.2 Aufbau und Funktionsweise des Synergy-Management Framework

Im Folgenden sollen die bisher erarbeiteten Forschungsergebnisse im Rahmen des

Synergy-Management Framework verknüpft werden. Hierzu werden die von den

einzelnen Abteilungen durchzuführenden Schritte anhand des in Kapitel 3.2

vorgestellten Ablaufplans von M&A-Transaktionen dargestellt und miteinander

verknüpft.

6.2.1 Ablaufschritte in der Pre-Merger Phase

Für die gezielte Identifikation und Ansprache von potenziellen Übernahmekandidaten

müssen klare Kriterien definiert werden, welche ein potenzielles Übernahmeobjekt

erfüllen muss. Voraussetzung für die Definition solcher Kriterien ist eine

übergeordnete Unternehmensstrategie, anhand welcher Ressourcen und Fähigkeiten

identifiziert werden können, welche zwar relevant sind für die eigene

Wettbewerbsposition, aber nur schwer im eigenen Unternehmen herzustellen sind und

damit durch externes Wachstum dem Unternehmen zugeführt werden müssen.

Während die Erarbeitung der Unternehmensstrategie dem Vorstand zufällt, ist es die

Aufgabe der M&A-Abteilung, diese zu analysieren und hieraus Transaktionsmotive

380 Vgl. Biberacher (2003), S. 97


abzuleiten, welche anschließend in einer Transaktionsstrategie verortet werden. Die

Transaktionsmotive stellen im Wesentlichen die Ressourcen und Fähigkeiten eines

potenziellen Übernahmeobjektes dar, welche für das eigene Unternehmen einen hohen

Nutzen aufweisen und im Rahmen einer Integration dem eigenen Unternehmen

zugeführt werden sollen. Ausgehend von den definierten Ressourcen ist es der M&A-

Abteilung dann möglich, ein Suchraster für die Identifikation potenzieller

Übernahmekandidaten zu erarbeiten. Folglich werden Akquisitionsobjekte gesucht,

welche zu der vom Vorstand vorgegebenen Unternehmensstrategie passen und damit

zu einer Weiterentwicklung des Unternehmens, insbesondere zu einer Stärkung der

eigenen Wettbewerbsposition, beitragen. Die identifizierten Übernahmeobjekte

werden in Abhängigkeit ihrer Priorität in einer Longlist verortet und anschließend mit

dem Vorstand diskutiert. Als Ergebnis dieser Diskussionen, bei welchen der Vorstand

und die Verantwortlichen der M&A-Abteilung den Fit zwischen den potenziellen

Übernahmekandidaten und der Unternehmensstrategie besprechen, entsteht eine

Shortlist mit Unternehmen, welche durch die M&A-Abteilung angesprochen werden

sollen, vgl. Abbildung 27.

Abbildung 27: Ablaufschritte in der Pre-Deal Phase

6.2.2 Ablaufschritte in der Deal Phase

Bei der Umsetzung des Frameworks sind während der Deal Phase die Schritte,

Synergieidentifikation, Quantifizierung und Kaufpreisfindung zu durchlaufen.

Die Phase der Synergieidentifikation beginnt mit der Ansprache der potenziellen

Übernahmekandidaten durch die M&A-Abteilung. Steht das angesprochene

Unternehmen zum Verkauf,381 wird in einem nächsten Schritt eine Risikoprüfung in

Form einer Due Diligence durchgeführt. Ziel einer solchen Detailbewertung und

381 Sofern der Vorstand bzw. die Geschäftsführung des zu übernehmenden Unternehmens nicht an einem

Verkauf interessiert ist, besteht die Möglichkeit, sich direkt an die Gesellschafter mit einem Übernahmeangebot zu wenden, sogenannte „feindlichen Übernahmen“. .“

Long-List

Vorstand

Beurteilung der Ressourcen des Unternehmens

Ableitung der Unternehmensstrategie

1.

M&A-Abteilung

Identifikation potenzieller Targets

Beurteilung der Ressourcenausstattung

2.

Abgleich der Ressourcenausstattung mit der

Unternehmensstrategie

Short-List

Pre-Deal Phase

Prozessschritte ErgebnisseTransaktionsphase


Finanzierungsplanung ist die Identifikation von Faktoren, welche einen Einfluss auf

den zu zahlenden Kaufpreis haben.382 Voraussetzung hierfür ist eine Identifikation der

Synergiepotenziale, welche im Falle einer Akquisition realisiert werden können. Der

Identifikationsprozess erfolgt parallel durch die M&A-Abteilung sowie durch die

einzelnen Business Units des Unternehmens. Hierfür wird die in Kapitel 4.4

erarbeitete Synergieklassifikation verwendet, welche eine strukturierte Identifikation

sämtlicher Synergiepotenziale ermöglicht, die es im Rahmen der Post Merger

Integration zu realisieren gilt. Als Ergebnis dieses Schrittes verfügen die einzelnen

Business Units jeweils über eine Liste an Synergiepotenzialen, welche sie im Falle

einer Akquisition realisieren können. Darüber hinaus werden für jedes

Synergiepotenzial die wesentlichen Ablaufschritte aufgezeigt, welche es für die

Realisierung dieses Synergiepotenzials zu durchlaufen gilt. Basierend auf der

Erfahrung sowie auf internen Analysen muss jede Business Unit in einem nächsten

Schritt den Aufwand beurteilen, welcher für die Realisierung der identifizierten

Synergiepotenziale erforderlich ist.

Da insbesondere mittelständische Unternehmen häufig keine umfassende

Akquisitionshistorie und damit Erfahrungen mit der Realisierung von

Synergiepotenzialen vorweisen können, kann an dieser Stelle auf die Erfahrungen

externer Experten zurückgegriffen werden. Für die Beurteilung des

Realisierungsaufwandes einzelner Synergiepotenziale werden die in Kapitel 3.4

vorgestellten Bewertungskriterien herangezogen. Als wichtiger Gradmesser gelten

hierbei die externen Faktoren, welche die Realisierung beeinflussen. Insbesondere,

wenn Faktoren auf ein Synergiepotenzial wirken, welche nicht vom Unternehmen

beeinflusst werden können,383 sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass dieses

Synergiepotenzial in der geplanten Form realisiert werden kann.384Da das

Unternehmen in einem solchen Fall auf die sich verändernden Umweltbedingungen

reagieren muss, steigt der Realisierungsaufwand. Darüber hinaus gilt es den Zeitpunkt

zu berücksichtigen, zu welchem das geplante Synergiepotenzial realisiert werden

kann. Der Erfolg einer Transaktion beruht maßgeblich auf der Fähigkeit des

Managements, die vorab prognostizierten Synergien im Rahmen des für die

Integration geplanten Zeitrahmens zu realisieren.385

382 Vgl. Borowicz (2006), S. 44 383 Z.B. Gesetzgebungen, Verhalten von Wettbewerbern, etc. 384 Vgl. Garzella, Fiorentino (2013), S. 7 385 Vgl. Mellen (2010), S. 85


In einem nächsten Schritt ist es an der M&A-Abteilung sowie an den einzelnen

Business Units, die von ihnen identifizierten Synergiepotenziale gemäß ihrer

Bedeutung für den Transaktionserfolg zu gewichten. Die Bedeutung einzelner

Synergiepotenziale für den Transaktionserfolg ergibt sich anhand ihres Beitrags für die

Weiterentwicklung des Unternehmens anhand der vom Vorstand vorgegebenen

Unternehmensstrategie. Folglich ist es an den Business Units zu beurteilen, ob eine

Akquisition ihnen dabei hilft, ihre im Rahmen der Unternehmensstrategie

vorgegebenen Ziele zu erreichen und welche Synergiepotenziale hierbei besonders

relevant sind.

Abgeschlossen wird die Phase der Synergieidentifikation mit der Abschätzung der

Zahlungsflüsse, welche mit den einzelnen Synergiepotenzialen verbunden sind.

Hierfür muss jedes Synergiepotenzial hinsichtlich seines Einflusses auf den

Bewertungsprozess beurteilt werden. Die Business Units müssen dabei analysieren, ob

es durch die Akquisition zu einer Zunahme der Cash Flows (Kostenreduktion oder

Economies of Scale), einer Zunahme der Wachstumsraten, ausgehend von einer

Verbesserung der Marktmacht, längeren Wachstumsperioden auf Grund von

Wettbewerbsvorteilen oder zu einer Senkung der Kapitalkosen durch eine höhere

Schuldenfähigkeit kommt.386

Einmalige Kosteneinsparungen erhöhen dabei den Cash Flow in der Periode, in

welcher sie umgesetzt werden. Ist es durch eine Akquisition möglich, kontinuierlich

Kosten in einem Bereich einzusparen, so ist der Present Value der zusätzlichen Cash

Flows, welche durch die Kosteneinsparung freigesetzt werden, zu ermitteln. Während

Kostensynergien naturgemäß begrenzt sind,387 können die Grenzen für

Umsatzsynergien nur schwer abgeschätzt werden. DAMODARAN (2005) führt für die

Ermittlung der Zahlungsflüsse operativer Synergiepotenziale drei Bereiche an, die es

zu analysieren gilt:388

Steigerung der Zahlungsrückflüsse: Ist das neu entstandene Unternehmen in der

Lage, höhere Rückflüsse im Rahmen seiner Investments und damit höhere

Wachstumsraten zu realisieren?

Zusätzliche Investitionsmöglichkeiten: Ergeben sich zusätzliche

Investitionsmöglichkeiten, welche den Stand-Alone Unternehmen nicht zur

Verfügung standen?

386 Vgl. Damodaran (2005), S. 6 387 Kosten können nur bis zu ihrer tatsächlichen Höhe reduziert werden 388 Vgl. Damodaran (2005), S. 6


Längere Wachstumsphasen: Kommt es durch den Zusammenschluss zu einer

Zunahme der Wettbewerbsmacht und damit zur Fähigkeit, die

Wachstumsphasen auszudehnen?

Ausgehend von diesen Überlegungen muss jede Business Unit die in ihrem Bereich

möglichen Kosteneinsparungen sowie Wachstumspotenziale identifizieren und in

Form von Cash Flows quantifizieren. Abbildung 28 stellt die einzelnen Schritte und

Teilergebnisse der Synergieidentifikation zusammenfassend dar.

Abbildung 28: Ablaufschritte in der Deal-Phase - Synergieidentifikation

Die Phase der Quantifizierung beginnt mit der Zusammenführung der bisher

gewonnen Daten bei der M&A-Abteilung. Die Auswertung dieser Daten erfolgt dabei

in drei Schritten. Zunächst werden die von den einzelnen Business Units erarbeiteten

Rankings hinsichtlich der Bedeutung einzelner Synergiepotenziale für den

Transaktionserfolg aggregiert, sodass sich ein Gesamtranking ergibt, welches die

Bedeutung der einzelnen Synergiepotenziale für die Transaktion darstellt. Für die

empirische Auswertung der Daten wird eine Conjoint Analyse gewählt. Hierbei

werden zunächst jeweils ein Kostensynergie- und ein Umsatzsynergiepotenzial

paarweise verglichen. Durch dieses Vorgehen soll sichergestellt werden, dass sowohl

Umsatz- als auch Kostensynergien im Rahmen der Post Merger Integration

berücksichtigt werden.389 Durch die von den Business Units erarbeiteten Rankings ist

es nun möglich, den einzelnen Synergiepaaren einen Wert zuzuordnen, welcher ihre 389 Ziel ist es eine gesunde Mischung aus Kostenreduktion (Profitabilitätssteigerung) und Umsatzsteigerungen

(Wachstum) zu schaffen.


Deal Phase

M&A-Abteilung3.Synergieidentifikation Business Units3.

Identifikation Synergiepotenziale Übersicht Synergiepotenzia leIdentifikation Synergiepotenziale

Kostensynergien

F&E


Adm./Organizational

IT

Marketing



Synergien

Umsatzsynergien

Preisanpassungen


Neue Märkte

Know-How Transfer

Finanzsynergien

Steuern

WACC

Verschuldung


Synergieklassifikation

Ranking nach Bedeutung Geränkte SynergiepotenzialeRanking nach Bedeutung1. Preisanpassungen

2. Erhöhung Marktanteil

3. Neue Märkte

4. …

Prog. synergiebedingter Cash Flows Ermittelte Cash Flows

Beurteilung Realisierungsaufwand Beurteilung RealisierungsaufwandSynergiepotenzial

Preisanpassungen


Neue Märkte

…

Realisierungsaufwand

7

4

6

x

Gewichtete Synergiepotenziale

Euro

€ 50 Mio.

€ 15 Mio.

€ 34 Mio.

€ X Mio.

Umsatzsynergien

Preisanpassungen


Neue Märkte

Know-How Transfer


Bedeutung für den Transaktionserfolg widerspiegelt.390 Ausgehend von den empirisch

ermittelten Rangwerten können dann Teilnutzenwerte für die einzelnen

Synergiepotenziale ermittelt werden:391 Für die Ableitung der relativen Wichtigkeit der

einzelnen Teilnutzenwerte wird anschließend die Nutzenstruktur normiert, sodass für

jedes Synergiepotenzial ein normierter Teilnutzenwert angegeben werden kann. Die

normierten Teilnutzenwerte geben der M&A-Abteilung ein direktes Feedback392, ob

das ausgewählte Target das Potenzial besitzt, um das eigene Unternehmen gemäß der

vom Vorstand vorgegebenen Unternehmensstrategie weiterzuentwickeln.

In einem zweiten Schritt werden die Einschätzungen der Business Units sowie der

Controlling Abteilung hinsichtlich des Realisierungsaufwandes der einzelnen

Synergiepotenziale aggregiert. Hierdurch ergibt sich ein unternehmensübergreifendes

Meinungsbild, welches die Wahrscheinlichkeit aufzeigt, dass die vorab geplanten

Synergiepotenziale auch im Rahmen der Post Merger Integration realisiert werden

können.

In einem dritten Schritt werden die von den Business Units quantifizierten Cash

Flows, welche durch die Synergiepotenziale zusätzlich realisiert werden können, durch

die M&A-Abteilung in Form einer DCF-Bewertung verarbeitet. Hierbei wird für jedes

Synergiepotenzial der Barwert der zukünftigen Zahlungsflüsse ermittelt, welche mit

diesem Synergiepotenzial verbunden sind. Die M&A-Abteilung liefert folglich drei

Grafiken, welche als Basis für die weiteren Entscheidungen und Analysen verwendet

werden, vgl. Abbildung 29.

Abbildung 29: Ablaufschritte in der Deal-Phase - Quantifizierung

390 Für eine genaue Darstellung des Ablaufs einer Conjoint Analyse siehe Kapitel 5.2.4 391 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 579 392 Das Feedback wird durch die Business Units indirekt gegeben, da diese bewerten, ob mit dem Target die

entsprechenden Synergiepotenziale realisiert werden können.


Deal Phase

Quantifizierung

Conjoint Analyse

M&A-Abteilung4.

Analyse der Bedeutung

Berechnung der Bedeutung einzelner Synergiepotenziale mit Hilfe von Conjoint Analysen

Analyse des Realisierungsaufwandes

Bewertung des Realisierungsaufwandes anhand der Einschätzungen der Business Units sowie der Controlling Abteilung

Analyse des monetären Wertes

Quantifizierung des monetären Wertes einzelner Synergiepotenziale mit Hilfe von DCF-Bewertungen


5,2

5,55,32,5

6

5,3

Realisierungs-aufwand

Gesamt-nutzen

Synergie 1

Synergie 2

Synergie 4

Synergie 3

%

DCF

Wert des EK

SynergyCase

Synergie 1

Synergie 2

Synergie 4

Range für Bid Preis

€


Im letzten Schritt der Deal-Phase, d.h. der Kaufpreisfindung, ist es Aufgabe der M&A-

Abteilung, die bisher gewonnenen Erkenntnisse in einer übersichtlichen Form derart

darzustellen, dass der Vorstand den Gesellschaftern des Akquisitionsobjektes ein

fundiertes Kaufpreisangebot unterbreiten kann. Die Spannbreite an Kaufpreisen, die

der Vorstand zahlen kann, bewegt sich zwischen dem Stand-Alone Wert (Equity-

Value) und dem Synergy-Case (Equity-Value plus Synergiepotenziale) des

Unternehmens.393 Die im Rahmen einer Akquisition zu realisierenden

Synergiepotenziale umfassen nicht selten 30-40% des Gesamtwertes einer

Transaktion.394 Der Vorstand steht folglich vor der Herausforderung, innerhalb dieser

Spannbreite einen Kaufpreis zu finden, welcher zum einen in einem kompetitiven

Bieterprozess bestehen kann und zum anderen genug unbezahlte Synergiepotenziale

unberührt lässt, um im Rahmen der Synergierealisierung für das eigene Unternehmen

einen Wert zu schaffen. Die bisherigen Unterlagen, welche den meisten Vorständen in

deutschen Unternehmen für die Kaufpreisfindung vorgelegt werden, zeigen lediglich

den Equity-Value sowie den diskontierten Wert der Zahlungsflüsse ganzer

Synergieklassen auf. Durch die Aggregation der Zahlungsflüsse einzelner

Synergiepotenziale zu einer Synergieklasse bleiben dem Vorstand somit wichtige

Informationen395 verborgen. Aus diesem Grund muss dem Vorstand aufgezeigt

werden, aus welchen Synergiepotenzialen sich die einzelnen Synergieklassen

zusammensetzen und mit welchem Aufwand deren Realisierung verbunden ist. Hierfür

fügt die M&A-Abteilung die von den einzelnen Business Units identifizierten und

quantifizierten Cash Flows der einzelnen Synergiepotenziale zusammen und sortiert

diese gemäß ihrem Realisierungsaufwand. Durch dieses Vorgehen kann eine

Gruppierung der Synergiepotenziale unabhängig von ihrer Synergieklasse erfolgen.

Vielmehr bietet sich nun die Möglichkeit, die Synergiepotenziale gemäß ihrem

Realisierungsaufwand zu gruppieren in „Mit geringem Aufwand zu realisieren“, „Mit

mäßigem Aufwand zu realisieren“ und „Mit hohem Aufwand zu realisieren“. Diese

Einteilung sowie die hiermit dargestellten Informationen ermöglichen es dem

Vorstand, seine Kaufpreisentscheidung auf eine quantitative Basis zu stützen und

dabei das Risikoprofil des eigenen Unternehmens mit einzubeziehen, vgl. Abbildung

30. 393 In der Praxis ist teilweise auch zu beobachten, dass der gezahlte Kaufpreis über dem Gesamtwert des

Unternehmens liegt. Dies ist darauf zurückzuführen, dass der Vorstand weitere Überlegungen (z.B. eine Marktmachtverschiebung oder die Gefahr, dass ein Wettbewerber das Unternehmen erwirbt) in die Kaufpreisfindung mit einbezieht und folglich billigend in Kauf nimmt, dass die Transaktion nicht wertschaffend sein wird.

394 Vgl. Eisenbarth (2010), S. 90 395 Z.B. welchen Wert haben einzelne Synergiepotenziale und wie wahrscheinlich ist deren Realisierung im

Rahmen der Post Merger Integration.


Abbildung 30: Ablaufschritte in der Deal-Phase - Kaufpreisfindung

6.2.3 Ablaufschritte während der Post Merger Integration

Durch die Annahme des vom Vorstand vorgegebenen Kaufpreises sowie der

anschließenden Freigabe der Akquisition durch die Kartellbehörden (Closing) wird die

Phase der Post Merger Integration eingeleitet. Voraussetzung für eine erfolgreiche

Post Merger Integration ist eine enge Zusammenarbeit des Post Merger Integration

Teams mit den verschiedenen Business Units sowie der Controlling Abteilung.

Die Post Merger Integration erfolgt anhand der Integrationsstrategie, welche vom Post

Merger Integration Team erstellt wird. In der Praxis zeigt sich einer Umfrage des

Conference Board396 zufolge, dass lediglich 45% der befragten Manager den

Integrationserfolg anhand eines strukturierten Vorgehens messen und steuern; 56% der

Befragten gaben an, den Integrationserfolg überhaupt nicht zu messen.397 Dies ist

darauf zurückzuführen, dass in vielen Fällen nicht hinreichend klar ist, welche

Strategie sich am besten eignet, um die vorab geplanten Synergiepotenziale zu

realisieren.

Diesem Missstand kann entgegengewirkt werden, indem die Ergebnisse der Conjoint

Analysen, welche von der M&A-Abteilung398 durchgeführt wurden, als Basis für die

Ausarbeitung der Integrationsstrategie dienen. Die Ergebnisse zeigen auf, welche

Synergiepotenziale im Unternehmen für den Transaktionserfolg als besonders wichtig

erachtet werden. Ordnet man nun die Synergiepotenziale nach ihrer Relevanz und

bewertet gleichzeitig ihren Realisierungsaufwand, so kann das PMI-Team die

Integrationsstrategie an solchen Synergiepotenzialen ausrichten, welche von hoher

396 Für weitere Informationen siehe: Performance Measurement during Merger and Acquisition Integration, The

Conference Board Special Report (2000) 397 Vgl. Gates, Very (2003), S. 168 398 Die für die Analysen notwendigen Informationen wurden von den Business Units erhoben.


Deal Phase

Kaufpreisfindung

Neuordnnugder Synergiepotenziale

Wert des EK

SynergyCase

Synergie 1

Synergie 2

Synergie 4


€

M&A-Abteilung5.

Zusammenführung Realisierungsaufwand und DCF

Vorstand6.

Identifikation eines angemessenen Kaufpreises in Abhängigkeit der Risikobereitschaft

Strat. Diskussionen


Bedeutung für den Transaktionserfolg sind und gleichzeitig einen hohen

Realisierungsaufwand aufweisen.

Das Integrationsteam, als wesentliches Ausgestaltungsmerkmal der Post Merger

Integration, sollte dahingehend zusammengestellt werden, dass die als besonders

wichtig eingeschätzten Synergiepotenziale jeweils durch einen Experten im PMI-Team

vertreten sind. Darüber hinaus sollte jede Business Unit durch einen Mitarbeiter

vertreten sein. Hierdurch wird sichergestellt, dass die im PMI-Team erarbeiteten

Integrationsmaßnahmen im Rahmen einer konstanten und konsistenten

Kommunikation in den einzelnen Business Units umgesetzt werden. Zentrale Aufgabe

des PMI-Teams ist damit, die vom Vorstand definierten Erwartungen an eine

Transaktion in Form einer Integrationsstrategie zu definieren und diese anschließend

mit den einzelnen Business Units umzusetzen. Die Umsetzung erfolgt dabei in

regelmäßig stattfindenden Integrationsmeetings, in denen das PMI-Team die

bisherigen Fortschritte und Herausforderungen mit den einzelnen Business Units

diskutiert und weitere Umsetzungsmaßnahmen bespricht. Der Fokus dieser Meetings

sollte sich in Anlehnung an die Capabilities View auf diejenigen Synergiepotenziale

fokussieren, welche gemäß der Berechnungen aus den Conjoint Analysen als

besonders relevant für den Transaktionserfolg angesehen werden. Durch dieses

Vorgehen wird insbesondere sichergestellt, dass für den Transaktionserfolg wichtige

Entscheidungen im Rahmen der Meetings zu Beginn getroffen und diskutiert werden.

Sofern die Leiter der Business Units die Relevanz einzelner Synergiepotenziale anders

einschätzen als das Gesamtunternehmen399, sehen sich diese einer Konfliktsituation

gegenüber. Auf der einen Seite wollen sie diejenigen Synergiepotenziale realisieren,

welche den größten Mehrwert für die eigene Business Unit stiften, auf der andere Seite

sind sie der übergeordneten Unternehmensstrategie und damit den Synergiepotenzialen

verpflichtet, welche den größten Mehrwert für das gesamte Unternehmen bieten.

Hierbei ist es an den Mitgliedern des PMI-Teams, durch klare Vorgaben hinsichtlich

der durchzuführenden Integrationsaufgaben einen Mittelweg zu finden, welcher

sowohl im Einklang mit den Interessen der Leiter der Business Units sowie denen des

gesamten Unternehmens ist.

Die kennzahlengestützte Steuerung und Überwachung des Integrationsprozesses

erfolgt durch die Controlling Abteilung, welche die hierfür notwendigen

Informationen in enger Abstimmung mit dem PMI-Team sowie den einzelnen

399 Die Ergebnisse der aggregierten Conjoint Analysen geben hierbei die Einschätzung des gesamten

Unternehmens wieder.


Business Units erhebt. Durch den Abgleich der im Rahmen der Integrationsstrategie

definierten Integrationsziele mit den tatsächlich erreichten Meilensteinen ist es der

Controlling-Abteilung möglich, Abweichungsanalysen durchzuführen und hierauf

aufbauend ein synergieorientiertes Frühwarnsystem zu implementieren. Dieses

ermöglicht ein frühzeitiges Erkennen von potenziellen Risiken bei der Realisierung der

Synergiepotenziale und ermöglicht es damit dem PMI-Team, durch geeignete

Maßnahmen eine aktive Risikominimierung zu betreiben. In der Literatur wird häufig

angeführt, dass die Erarbeitung der Integrationsstrategie Aufgabe des Controllings

sei.400 Im Rahmen dieses Prozessmodells wird dieser Auffassung jedoch nicht gefolgt.

Kern der Integrationsstrategie ist die Definition von Handlungsmaßnahmen, welche

die Überführung der geplanten Synergiepotenziale in wertschaffende Synergien

sicherstellt. Das hierfür notwendige Wissen liegt bei den einzelnen Business Units,

welche dieses Wissen gebündelt an das PMI-Team weiterleiten, welches ausgehend

von diesen Informationen einen unternehmensübergreifenden Integrationsplan erstellt.

Das Controlling im Rahmen der Post Merger Integration ist vielmehr ein

systematisches Instrumentarium, welches dem Post Merger Integration Team durch die

Aufbereitung von Informationen zur Seite steht. Die Informationsaufbereitung wird

dabei kontinuierlich an die sich ändernden Rahmenbedingungen angepasst, sodass das

PMI-Team die Möglichkeit hat, die von ihnen getroffenen Maßnahmen sowie die

Zieldefinition ebenfalls an die sich ändernde Umwelt anzupassen, vgl. Abbildung 31.

Abbildung 31: Ablaufschritte während der Post Merger Integration

Wie bereits eingangs beschrieben, basiert der Erfolg dieses Prozessmodells

maßgeblich auf der richtigen Einschätzung des Realisierungsaufwandes sowie der

Bedeutung einzelner Synergiepotenziale durch die einzelnen Unternehmenseinheiten. 400 Vgl. u.a. Blocher (2013), S. 220; Lucke, Meckl (2002), S. 124 ff


Post Merger Integration

PMI-Team6.

Zusammenführung Conjoint und Realisierungsaufwand

Ausgestaltung PMI-Stra tegie

Controlling8.

Entwicklung Frühwarnsystem durch Soll-/Istvergleiche

5,2

5,55,32,5

6

5,3


Business Units7.

Fokus auf relevante Synergien mit hohem Realisierungsaufwand

Feedbackprozesse

Feedbackprozesse

Informations-weitergabe an Vorstand und

M&A


Um bei diesen Einschätzungen auf die Erfahrung vorangegangener Transaktionen

zurückgreifen zu können, kommt der Dokumentation der gewonnenen Erkenntnisse

während und nach der Transaktion eine entscheidende Rolle zu. Hierfür müssen alle

involvierten Abteilungen nach der Transaktion erneut ihre Einschätzungen abgeben

und mögliche Abweichungen in einem kurzen Statement analysieren. Die so

gewonnenen Erkenntnisse können dann von der Controlling Abteilung ausgewertet

und für weitere Transaktionen in Form von Durchschnittswerten aufbereitet werden,

welche als Richtschnur für weitere Transaktionen dienen können. Dem Vorstand

bieten die abschließenden Analysen eine weitere Informationsbasis bei der

Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie. Durch das klare Aufzeigen der

Herausforderungen bei der Synergierealisierung kann der Fokus der

Unternehmensstrategie auf diejenigen Bereiche ausgerichtet werden, welche bisher

noch nicht mit dem gewünschten Erfolg bearbeitet wurden.

6.2.4 Zusammenführung der einzelnen Schritte im Rahmen eines Prozessmodells

Durch das dargestellte Vorgehen lässt sich mit Hilfe des Synergy-Management

Framework ein Integrationsprozess konzipieren, welcher die Steuerungserfordernisse

der jeweiligen Transaktion adressiert und dabei kulturelle Unterschiede sowie die

Fähigkeiten des Managements berücksichtigt. Im Folgenden sollen die im

vorangegangenen Kapitel dargestellten Prozessschritte zusammengefügt werden,

sodass sich ein transaktionsübergreifendes Prozessmodell ergibt, vgl. Abbildung 32.

Das Prozessmodell zeigt auf, wie wichtig es ist, dass die für die Post Merger

Integration verantwortlichen Stellen frühestmöglich in den M&A-Prozess eingebunden

werden. In der Praxis wird häufig angeführt, dass bereits im Rahmen der Due

Diligence ein PMI-Mitarbeiter involviert sein sollte, um Herausforderungen für die

Integration so früh wie möglich zu identifizieren.401 Durch die Erarbeitung des

Synergy Management Framework hat sich jedoch gezeigt, dass dieser Zeitpunkt

bereits zu spät ist. Vielmehr sollte im Unternehmen eine eigene übergreifende Position

geschaffen werden, welche von der Erarbeitung der Unternehmensstrategie durch den

Vorstand bis zur abschließenden Soll-/Ist Kontrolle im Rahmen der Post Merger

Integration alle Schritte des Prozessmodells umfasst. Nur so kann sichergestellt

werden, dass die aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Synergiepotenziale

ganzheitlich im Rahmen der Post Merger Integration realisiert werden können.

401 Vgl. Ashkenas, Francis (2000), S. 108 ff.


Abbildung 32: Darstellung des gesamten Prozessmodells

Vorstand

Beurteilung der Ressourcen des Unternehmens

Ableitung der Unternehmensstra tegie

1.

M&A-Abteilung

Identifikation potenzieller Targets

Beurteilung der Ressourcenausstattung

2.

Abgleich der Ressourcenausstattung

mit der Unternehmensstrategie

Pre-Deal Phase

Long-List

Short-List

Ergebnisse

Strat. Diskussionen

Übersicht Synergiepotenziale

Kostensynergien

F&E


Adm./Organizational

IT

Marketing



Synergien

Umsatzsynergien

Preisanpassungen


Neue Märkte

Know-How Transfer

Finanzsynergien

Steuern

WACC

Verschuldung


Synergieklassifikation

Geränkte Synergiepotenziale1. Preisanpassungen

2. Erhöhung Marktanteil

3. Neue Märkte

4. …

Synergiepotenzial

Preisanpassungen


Neue Märkte

…


7

4

6

x

Gewichtete Synergiepotenziale

M&A-Abteilung3.

Identifikation Synergiepotenziale

Ranking nach Bedeutung

Beurteilung Realisierungsaufwand

Business Units3.

Identifika tion Synergiepotenziale

Ranking nach Bedeutung

Prog. synergiebedingter Cash Flows

Beurteilung Realisierungsaufwand

Ermittelte Cash FlowsEuro

€ 50 Mio.

€ 15 Mio.

€ 34 Mio.

€ X Mio.

Umsatzsynergien

Preisanpassungen


Neue Märkte

Know-How Transfer

Deal Phase - Synergieidentifikation

M&A-Abteilung4.

Analyse der Bedeutung

Berechnung der Bedeutung einzelner Synergiepotenziale mit Hilfe von Conjoint Analysen

Analyse des Realisierungsaufwandes

Bewertung des Realisierungsaufwandes anhand der Einschätzungen der Business Units sowie der Controlling Abteilung

Analyse des monetären Wertes

Quantifizierung des monetären Wertes einzelner Synergiepotenziale mit Hilfe von DCF-Bewertungen

Conjoint Analyse


5,2

5,55,32,5

6

5,3


Gesamt-nutzen

Synergie 1

Synergie 2

Synergie 4

Synergie 3

%

DCF

Wert des EK

SynergyCase

Synergie 1

Synergie 2

Synergie 4


€

Deal Phase - Quantifizierung

Neuordnnugder Synergiepotenziale

Wert des EK

SynergyCase

Synergie 1

Synergie 2

Synergie 4


€

M&A-Abteilung5.

Zusammenführung Realisierungsaufwand und DCF

Vorstand6.

Identifikation eines angemessenen Kaufpreises in Abhängigkeit der Risikobereitschaft

Kaufpreisfindung

PMI-Team6.

Zusammenführung Conjoint und Realisierungsaufwand

Ausgestaltung PMI-Strategie

Controlling8.

Entwicklung Frühwarnsystem durch Soll-/Istvergleiche

5,2

5,55,32,5

6

5,3


Business Units7.

Fokus auf relevante Synergien mit hohem Realisierungsaufwand

Feedbackprozesse

Feedbackprozesse

Post Merger Integration

Ergebnisse Ergebnisse Ergebnisse


6.3 Anwendungsfelder des Synergy-Management Framework

6.3.1 Anwendungsfelder in Abhängigkeit der Unternehmensform

Anstoß für das vorliegende Forschungsprojekt waren Interviews mit verschiedenen

Managern der M&A-Abteilung eines DAX-Konzerns402 sowie eine tiefgehende

Analyse der wissenschaftlichen Literatur im Bereich der Post Merger Integration. Die

im Rahmen der Interviews genannten Anwendungsfelder wurden mit weiteren

Managern aus dem Bereich M&A und Post Merger Integration sowie mit

Wissenschaftlern, welche im Themenbereich Post Merger Integration forschen,

diskutiert. Durch dieses Vorgehen wird die Relevanz der identifizierten

Anwendungsfelder für die Theorie und Praxis verifiziert.

Bevor jedoch auf die unternehmensinternen Anwendungsfelder eingegangen wird, soll

zunächst aufgezeigt werden, für welche Unternehmen die Ausgestaltung des

Integrationsprozesses anhand des Synergie Management Framework interessant ist. Im

Folgenden soll daher auf die Anwendungsfelder in Abhängigkeit der

Unternehmenskriterien Unternehmensgröße, Transaktionserfahrung und Branche

eingegangen werden.

Unternehmensgröße. Der Mehrwert des Synergie Management Framework besteht

insbesondere in der Möglichkeit, mit wenig Aufwand ein unternehmensweites

Meinungsbild hinsichtlich der Bedeutung und des Realisierungsaufwandes einzelner

Synergiepotenziale zu zeichnen. Hierdurch wird es möglich, eine Basis zu schaffen, an

der sich verschiedene Unternehmenseinheiten (Vorstand, Business Units, Controlling

und M&A) ausrichten und gemeinsam wirken können. Durch die Anwendung des

Prozessmodells wird hauptsächlich der kontinuierliche Informationsaustausch sowie

das Bereichsübergreifende Entwickeln von Lösungsansätzen gefördert. Folglich eignet

sich der Synergy Management Framework speziell für mittelgroße und große

Unternehmen403, um die Erfahrungswerte einer großen Zahl an Mitarbeitern aus

unterschiedlichen Abteilungen zu erfassen und in die Analysen mit einzubeziehen. Bei

kleineren Unternehmen wird sich in der Regel die Frage stellen, ob das akquirierte

Unternehmen eine Größenordnung hat, die eine strukturierte Integration verschiedener

Geschäftsbereiche erforderlich macht.

402 Zwischen dem 25.11.2013 und dem 29.11.2013 fanden insgesamt sechs Interviews mit M&A-Managern eines

DAX-Konzerns statt. 403 Bei der Unterteilung der Unternehmen nach Größenklassen wird auf § 267 HGB verwiesen.


Transaktionserfahrung. Insbesondere im deutschen Mittelstand existieren viele

Unternehmen, welche nicht in regelmäßigen Abständen Unternehmen akquirieren.

Gerade für solche Unternehmen bietet der Synergy Management Framework die

Möglichkeit, einen strukturierten Transaktions- und Integrationsprozess zu entwickeln,

welcher die speziellen Bedürfnisse einer spezifischen Transaktion adressiert. Sofern

nicht auf die Erfahrung vorangegangener Transaktionen zurückgegriffen werden kann,

muss die Bewertung der einzelnen Synergiepotenziale anhand interner Analysen sowie

durch Diskussionen mit externen Experten erfolgen. Im Rahmen der für dieses

Forschungsvorhaben durchgeführten Interviews hat sich gezeigt, dass selbst DAX-

Konzerne, welche in regelmäßigen Abständen Unternehmen akquirieren, nur über

standardisierte Integrationsprozesse verfügen. Hierbei wurde von verschiedenen

Unternehmensvertretern darauf hingewiesen, dass diese zwar konzeptionell existieren,

in der Praxis aber kaum Anwendung finden. Dies wurde damit begründet, dass die

einzelnen Transaktionen und damit auch die zu realisierenden Synergiepotenziale sehr

unterschiedlich sind. Ein standardisierter Integrationsprozess kann folglich den

unterschiedlichen Anforderungen, welche verschiedene Transaktionen an den

Integrationsprozess sowie die Synergiebewertung stellen, nicht gerecht werden.

Diesem Missstand wird der Synergy-Management Framework entgegen. Zwar baut

dieser ebenfalls auf einem prozessualen Vorgehen auf, jedoch richten sich die

einzelnen Prozessschritte (Conjoint-Analyse, Synergieidentifikation, etc.) an den

spezifischen Gegebenheiten der durchzuführenden Akquisition aus, sodass ein

individualisierter Integrationsprozess erstellt werden kann.

Branche. Mittelständische Unternehmen aus technischen Branchen weisen häufig ein

hohes Maß an technologischem Wissen und komplexen, ineinandergreifenden

Unternehmensstrukturen auf. Die Integration solcher Unternehmen stellt folglich

höchste Ansprüche an den Integrationsprozess, sofern das im Unternehmen

vorhandene Wissen sowie die vorhandenen Strukturen in das eigene Unternehmen

überführt werden sollen. Folglich liefert der Synergy Management Framework

besonders bei technologiegetriebenen Branchen/Transaktionen einen Mehrwert, da er

die Möglichkeit bietet, sämtliche Synergiepotenziale übersichtlich zu erfassen und in

die Analysen mit einzubeziehen. Dienstleistungsunternehmen weisen in aller Regel

diese Komplexität nicht auf. Wird ein dienstleistungsorientiertes Unternehmen

akquiriert, stehen häufig die Mitarbeiter sowie das bei ihnen vorhandene Wissen im

Vordergrund. Folglich sind die Komplexität und damit auch der Umfang der zu

realisierenden Synergiepotenziale deutlich geringer. In einem solchen Fall muss das

akquirierende Unternehmen entscheiden, ob der Aufwand, welcher mit der Umsetzung


des Prozessmodells einhergeht, in einem wirtschaftlichen Verhältnis zum Mehrwert

steht.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass mit zunehmendem

Komplexitätsgrad und einer zunehmenden Vielfalt an erwarteten Synergiepotenzialen

der Mehrwert durch eine Anwendung des Synergy-Management Framework steigt. Im

Folgenden soll nun auf die verschiedenen Anwendungsfelder innerhalb des

akquirierenden Unternehmens eingegangen werden, in welchen das Prozessmodell zur

Anwendung kommen kann.

6.3.2 Anwendungsfelder im Unternehmen

Das erste Anwendungsfeld des Synergy-Management Framework stellt die

Synergiebewertung dar. Im Rahmen einer Unternehmenstransaktion erfolgt die

Bewertung der Synergiepotenziale während der Pre-Deal Phase durch die M&A-

Abteilung des kaufenden Unternehmens.404 Verschiedene Studien405 zeigen, dass

bisher kaum Instrumente für die Identifikation, Bewertung und Realisierung von

Synergien existieren. Insbesondere existieren bisher keine Ansätze, welche die

spezifischen Steuerungserfordernisse einzelner Synergiearten in den

Bewertungsprozess mit einbeziehen.406

Ausgangsbasis des Synergy-Management Framework bildet die in Kapitel 4.4

hergeleitete Synergieklassifikation. Diese ermöglicht eine strukturierte Identifikation

sämtlicher Synergiepotenziale, welche es im Rahmen einer spezifischen Transaktion

zu realisieren gilt. Durch die Bewertung jedes identifizierten Synergiepotenzials

anhand der hergeleiteten Bewertungskriterien werden darüber hinaus die spezifischen

Steuerungserfordernissen dieser Synergiepotenziale im Rahmen der Bewertung erfasst.

Ein weiteres Anwendungsfeld des Synergy-Management Framework stellt die

Kaufpreisfindung dar. Die Entscheidung für oder gegen die Durchführung einer

Transaktion wird von der Geschäftsführung407 bzw. dem Vorstand der Unternehmen

getroffen. Der maximal zu zahlende Kaufpreis ergibt sich dabei aus dem Wert des

Eigenkapitals408 des zu kaufenden Unternehmens zuzüglich des monetären Werts der

Synergiepotenziale, welche es im Rahmen der Transaktion zu realisieren gilt. Das

404 Vgl. Kapitel 3.2.2 405 Vgl. Garzella, Fiorentino (2013); Perin (1996) 406 Vgl. Garzella, Fiorentino (2013), S. 3 407 Bei mittelständischen Unternehmen gilt es häufig, zusätzlich die Interessen der Gesellschafter in den

Entscheidungsprozess mit einzubeziehen. Der Vorstand einer Aktiengesellschaft ist grundsätzlich dazu verpflichtet im Interesse der Gesellschafter zu handeln.

408 Der Wert des Eigenkapitals stellt den minimal zu zahlenden Kaufpreis dar.


konkrete Kaufpreisangebot richtet sich dann nach der Risikoneigung sowie nach den

strategischen Überlegungen der Entscheidungsträger.

Durch den Synergy-Management Framework wird die Kaufpreisfindung auf eine

quantitative Basis gestellt. Durch die Bewertung der einzelnen Synergiepotenziale

können die Entscheidungsträger unter anderem den Steuerungsaufwand sowie die

Eintrittswahrscheinlichkeit einzelner Synergiepotenziale in die Kaufpreisfindung mit

einbeziehen. Folglich bietet der Synergie-Management Framework die Möglichkeit,

verschiedene Szenarien zu betrachten. Durch die Gruppierung von

Synergiepotenzialen, welche sich in ihrem Profil409 ähneln, kann beispielsweise der

monetäre Wert identifiziert werden, welcher nur mit einem hohem Steuerungsaufwand

und einer geringen Wahrscheinlichkeit realisiert werden kann (Worst Case Szenario).

Auf der anderen Seite können Synergiepotenziale identifiziert werden, welche mit

einem geringen Aufwand realisiert werden können. Somit wird es möglich, einen

Kaufpreis zu identifizieren, welcher dem von den Entscheidungsträgern angestrebten

Chancen-Risikoprofil entspricht.

Das dritte Anwendungsfeld stellt die Post Merger Integration dar. Die Beurteilung der

einzelnen Synergiepotenziale, welche von den Business Units identifiziert wurden,

erfolgt durch die Controlling-Abteilung des kaufenden Unternehmens. Ausgehend von

dieser qualitativen Beurteilung ermittelt die M&A-Abteilung für jedes

Synergiepotenzial einen quantitativen Wert, welcher in die Kaufpreisfindung einfließt.

Durch dieses Vorgehen wird die Controllingabteilung bereits während der Pre-Deal

Phase in den Transaktionsprozess mit eingebunden. So kann sichergestellt werden,

dass sich die Ausgestaltung der Post Merger Integration an den strategischen

Überlegungen410, welche im Vorfeld der Transaktion angestellt wurden, ausrichtet.

Mit der Darstellung der Anwendungsfelder des Synergy-Management Framework

schließt das Kapitel 6 und damit der theoretische Teil dieser Forschungsarbeit. Durch

die Darstellung der begrifflichen Grundlagen sowie der Herleitung des Prozessmodells

wurde die Basis geschaffen, um im Kapitel 7 konkrete Unternehmenstransaktionen zu

untersuchen und hieraus Erkenntnisse bzw. konkrete Gestaltungsempfehlungen

abzuleiten.

409 Synergiepotenziale, welche sich z.B. in ihrem Steuerungsaufwand, der Eintrittswahrscheinlichkeit, etc.

ähneln. 410 Die strategischen Überlegungen spiegeln sich in Form der zu realisierenden Synergiepotenziale wider.


6.4 Herausforderungen bei der Anwendung

Die Anwendung des Synergie-Management Framework beruht auf der Bereitschaft der

Business Units, eine realistische Einschätzung der zu realisierenden

Synergiepotenziale abzugeben. Diese Einschätzung fließt dann in die

Unternehmensbewertung ein, welche von der M&A-Abteilung durchgeführt wird.

Dabei muss jedoch beachtet werden, dass der von den Business Units abgegebene

Wert für die Synergiepotenziale, welche es zu realisieren gilt, als Maßstab bei der

anschließenden Erfolgsmessung herangezogen wird. Folglich besteht zunächst ein

Anreiz seitens der Business Units, die Synergiepotenziale mit einem geringeren als

dem tatsächlichen Wert anzugeben, sodass bei der anschließenden Erfolgsmessung der

Eindruck entsteht, man hätte die geplanten Ziele weit übertroffen. Da die Ermittlung

des Kaufpreises durch den Vorstand jedoch stark von der Höhe der geplanten

Synergiepotenziale beeinflusst wird, führt eine unrealistische Einschätzung selbiger zu

der Abgabe nicht gerechtfertigter Kaufpreisangebote.

Häufig kann in der Praxis beobachtet werden, dass die Identifikation potenzieller

Targets nicht alleine durch die M&A-Abteilung erfolgt, sondern auch direkt von den

einzelnen Business Units durchgeführt wird. Sofern der Leiter einer Business Unit ein

Unternehmen identifiziert hat, welches seiner Meinung nach im Rahmen einer

Akquisition einen Mehrwert für seinen Bereich liefern kann, muss er dem Vorstand

eine detaillierte Begründung vorlegen, wieso dieses Unternehmen gekauft werden

sollte und welche Synergien sich im Rahmen einer solchen Akquisition ergeben. In

einem solchen Fall hat die Business Unit zunächst einen Anreiz, die sich im Rahmen

der Transaktion ergebenen Synergiepotenziale mit einem hohen Wert anzusetzen, um

so den Vorstand für die Transaktion zu begeistern.

Eine Incentivierung dahingehend, dass sich die Vergütung der Manager der Business

Units nach der Abweichung zwischen den geplanten und realisierten Synergiewerten

richtet, erscheint schwierig. Sobald die geplanten Synergiepotenziale realisiert wären,

würde das Interesse weitere Synergiepotenziale zu realisieren rapide abnehmen.

Folglich sollte sich eine Incentivierung aus einer Kombination verschiedener

Kennzahlen auf Business Unit Ebene411 sowie Kennzahlen auf Transaktionsebene412

zusammensetzen. Hierdurch wäre gewährleistet, dass für die Business Units zum einen

der Anreiz besteht, möglichst viele Synergiepotenziale zu heben und zum anderen

diese im Vorfeld der Transaktion so realistisch wie möglich zu bewerten.

411 Z.B. Wachstum, Gewinnsteigerung, Profitabilität, etc. 412 Z.B. Höhe der realisierten Synergiepotenziale kombiniert mit einer Ist- / Planabweichung


Der Vorstand hingegen sieht sich immer der Gefahr ausgesetzt, ein zu hohes Angebot

abzugeben, welches er im Anschluss an die Transaktion nicht durch die realisierten

Synergien rechtfertigen kann. Auf der anderen Seite kann ein zu konservatives

Vorgehen im Rahmen der Kaufpreisverhandlungen dazu führen, dass ein anderer

Wettbewerber den Zuschlag für das Akquisitionsobjekt erhält. Vor dem Hintergrund

einer Anwendung des dargestellten Synergie-Management Framework hat der

Vorstand demzufolge ein Interesse an einer Übersicht aller potenziell realisierbaren

Synergien. Ausgehend von diesem Wert kann er dann über die Bewertung des

Realisierungsaufwandes sowie des Nutzens einzelner Synergiepotenziale eine

Entscheidung treffen, welche Synergiepotenziale im Rahmen der Kaufpreisfindung an

den Verkäufer abgegeben werden können.

Im Folgenden soll anhand zweier Case Studies Herausforderungen bei der Bewertung

von Synergien sowie der anschließenden Post Merger Integration identifiziert werden.

Dabei soll der erarbeitete Synergie-Management Framework zunächst zur Anwendung

kommen und anschießend anhand der gewonnen Erkenntnisse angepasst werden.

Empirische Anwendung 129

7 Empirische Anwendung und Erweiterung des Synergy-Management

Framework

Um Rückschlüsse auf die in den Fallbeispielen dargestellten Unternehmen zu

vermeiden, soll im Folgenden auf detaillierte Quellenangaben verzichtet werden. Das

akquirierende Unternehmen wird im Folgenden mit „Unternehmen A“, das akquirierte

bzw. verkaufte Unternehmen als „Unternehmen B“ bezeichnet. Die im Rahmen der

ersten Fallstudie dargestellten Ergebnisse basieren auf mehreren Interviews, welche im

Zeitraum von September bis Oktober 2014 durchgeführt wurden. Als Interviewpartner

stellte sich der Projektleiter der Post Merger Integration der betrachteten Transaktion

zur Verfügung, welcher das Projekt von Anfang bis Ende begleitet hat.

Die im Rahmen der zweiten Fallstudie dargestellten Ergebnisse beruhen auf

Interviews, welche zwischen November bis Dezember durchgeführt wurden. Als

Interviewpartner standen hierfür der Head of Corporate Strategy and M&A sowie ein

Projektleiter aus dem Bereich Corporate Strategy and M&A zur Verfügung, welche

beide sowohl mit der eigentlichen Transaktion als auch mit der anschließenden Post

Merger Integration betraut waren.

Die untersuchten Fallstudien sind für das vorliegende Forschungsvorhaben von

besonderer Relevanz, da beide Transaktionen von global tätigen Konzernen getätigt

wurden, welche sich durch ein professionelles Vorgehen sowie eine umfassende

Akquisitions- und Integrationsexpertise auszeichnen. Zudem ergänzen sich beide

Fallstudien zum einen durch die unterschiedliche Größe der Transaktion zum anderen

durch die unterschiedlichen Transaktionsstrukturen. Hierdurch soll sichergestellt

werden, dass ein möglichst breites Spektrum an Herausforderungen und

Gestaltungsformen im Integrationsprozess identifiziert und analysiert werden kann.

Folglich erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, wesentliche Erkenntnisse zu gewinnen,

welche es ermöglichen, für die Praxis relevante Handlungsempfehlungen abzuleiten.

7.1 Fallstudie 1 – Akquisition eines Energerieunternehmens

7.1.1 Darstellung der beteiligten Unternehmen

Das erste Fallbeispiel untersucht eine cross-boarder Akquisition413 aus dem Jahr 2010

aus der Energiebranche. Unternehmen A, welches als Käufer agierte, gehört mit mehr

als 20.000 Mitarbeitern zu den führenden Energieunternehmen in Deutschland. Als

413 Als cross-boarder werden Transaktionen bezeichnet, bei denen ein Unternehmen seinen rechtlichen Sitz im

Ausland hat.


integriertes Energieunternehmen ist Unternehmen A entlang der gesamten

Wertschöpfungskette tätig. Derzeit befindet sich der Konzern in einer starken

Umstrukturierung, welche durch verschiedene regulatorische Vorgaben sowie

Gesetzesänderungen geprägt ist. Als wesentliche Ziele dieser Umstrukturierung

wurden der Ausbau erneuerbarer Energien, die Ausweitung des

Dienstleistungsangebots sowie die Umgestaltung der vorhandenen Netze definiert,

welche in den operativen Geschäftsfeldern umgesetzt werden sollen.

Unternehmen B („Target“) ist ein im europäischen Ausland ansässiges

Energieunternehmen mit ca. 1.400 Mitarbeitern. Im Mittelpunkt des

Dienstleistungsspektrums steht der Handel mit Elektrizität und Gas, welcher regional

auf das Heimatland begrenzt ist. Das Geschäftsmodel basiert auf den vier Segmenten

Vertrieb, Handel, Generation und Energy Services.

7.1.2 Ausgestaltung der Transaktion

Mehrheitsgesellschafter von B war vor der Transaktion eine Holding, welche 57,9%

der Anteile hielt. Darüber hinaus wurden weitere Anteile von einem Joint Venture

(41,1%) sowie von weiteren Einzelaktionären (1%) gehalten. Vor der zu

untersuchenden Transaktion war Unternehmen A bereits über die Holding als

Minderheitsgesellschafterin an B beteiligt, vgl. Abbildung 33.

Abbildung 33: Gesellschafterstruktur vor der Transaktion

Folglich besaß Unternehmen A an Unternehmen B über die Holding einen

Minderheitsanteil von 28%. Da dies nicht ausreichte, um die strategische Richtung von

B zu beeinflussen, wurde der Entschluss gefasst, die Anteile zu erhöhen. Hierfür

wurden in einem ersten Schritt die Anteile des Joint Ventures über einen Aktientausch

erworben. Dies war möglich, da sowohl die Gesellschafter des Joint Ventures als auch

Unternehmen A gemeinsam an einem dritten Unternehmen beteiligt waren, an dem

beide Gesellschaften Minderheitsbeteiligungen hielten. Durch den Aktientausch war es

nun möglich, dass Unternehmen A Mehrheitsgesellschafter von Unternehmen B wurde


und die ehemaligen Gesellschafter des Joint Ventures nun eine Mehrheitsbeteiligung

an dem dritten Unternehmen hielten.

Im Rahmen des Erwerbes der Anteile des Joint Ventures wurde den Einzelaktionären

ebenfalls ein Angebot unterbreitet, welches aber nur von wenigen Aktionären

wahrgenommen wurde, sodass sich hinsichtlich der Anteils des Free Floats keine

nennenswerten Verschiebungen ergaben, vgl. Abbildung 34.

Abbildung 34: Gesellschafterstruktur nach der Akquisition

7.1.3 Zeitlicher Ablauf der Transaktion

Im Juli 2009 wurde erstmals konkret durch Unternehmen A die Absicht geäußert, die

bestehende Beteiligung an Unternehmen B aufzustocken. Durch die bestehende

Minderheitsbeteiligung bestand bereits vor dieser Äußerung ein intensiver Kontakt

zwischen Unternehmen A und der Verkäuferseite. Nach ersten Sondierungsgesprächen

erfolgte im September 2009 die Unterzeichnung einer Non Disclosure Agreement.

Während das Signing bereits Ende des Jahres 2009 erfolgte, konnte der Vollzug der

Transaktion (Closing) erst im September 2010 vermeldet werden.

Die lange Zeitdauer zwischen den ersten Sondierungsgesprächen und dem Closing der

Transaktion wurde auf intensive Kaufpreisverhandlungen sowie die schwierigen

rechtlichen Rahmenbedingungen zurückgeführt. Die Zahlung des Kaufpreises im

Rahmen eines Aktientausches erforderte nicht nur die Bewertung von B, sondern auch

die Bewertung des Drittunternehmens, dessen Anteile zum Tausch angeboten wurden.

Des Weiteren erforderte die Transaktion die Zustimmung des kommunalen

Anteilseigners, sodass dessen Interessen ebenfalls berücksichtigt werde mussten.


7.1.4 Strategische Ausgangslage und Akquisitionsplanung

7.1.4.1 Strategische Planung und Ausrichtung

Primäres Ziel der M&A-Aktivitäten von Unternehmen A ist die Stärkung und der

Ausbau der eigenen Position in Wachstumsmärkten. Darüber hinaus wird durch

gezielte Akquisitionen und Desinvestitionen eine Optimierung des eigenen Portfolios

angestrebt. Durch den Erwerb der Minderheitsbeteiligungen an Unternehmen B sowie

an dem Drittunternehmen war es zunächst möglich, in einem Wachstumsmarkt Fuß zu

fassen und erste Erfahrungen zu sammeln. Da in beiden Fällen jedoch erhebliche

finanzielle Mittel und Ressourcen gebunden waren, ohne jedoch ein nennenswertes

Wachstum zu generieren, wurde beschlossen, die an dem Drittunternehmen gehaltenen

Anteile im Rahmen des Aktientausches abzustoßen und sich fortan auf die

Weiterentwicklung von Unternehmen B zu fokussieren.

7.1.4.2 Akquisitionsmotive und –Ziele

Die interne Analyse potenzieller Akquisitionsobjekte erfolgt bei Unternehmen A

immer im Rahmen eines zweistufigen Prozesses. In einem ersten Schritt muss

zunächst analysiert werden, welcher strategische Nutzen mit einem Erwerb des

Akquisitionsobjektes verbunden ist. Sofern das potenzielle Target in die strategische

Ausrichtung des eigenen Konzerns passt, wird in einem nächsten Schritt analysiert,

welche Synergien im Rahmen einer Integration realisiert werden können, bzw. welcher

monetäre Wert mit diesen verbunden ist.

Für die Ermittlung der Synergiepotenziale wird das Target zunächst in seine

funktionalen Bereiche unterteilt. Anschließend werden diese hinsichtlich der mit ihnen

verbundenen Synergiepotenziale untersucht. Die Analyse fokussiert sich dabei nicht

auf einzelne Synergiepotenziale, welche eine besondere Relevanz für die Transaktion

haben oder mit einem erhöhten Realisierungsaufwand verbunden sind. Vielmehr wird

innerhalb der Business Units des eigenen Unternehmens nachgefragt, welche

Synergiepotenziale im Falle der Durchführung der geplanten Transaktion realisiert

werden können. Die Abschätzung der zu realisierenden Synergiepotenziale wurde vom

Interviewpartner als schwierigster Teil der Transaktion bezeichnet, da viele

Informationen, welche für eine ganzheitliche Betrachtung erforderlich wären, nicht

öffentlich zur Verfügung stehen. Durch die bereits bestehende Minderheitsbeteiligung

an Unternehmen B hatte Unternehmen A bereits eine umfassende Informationsbasis,

welche die Abschätzung der Synergiepotenziale erleichterte.


Die Abschätzung der Synergiepotenziale erfolgt dabei nicht nach einem über das

gesamte Unternehmen standardisierten Prozess. Vielmehr müssen die Fachbereiche

lediglich einen groben Richtwert der Synergiepotenziale abgeben, welchen sie für

realisierbar halten, ergänzt um eine kurze Begründung. Die Begründung sowie die

erste Abschätzung durch die Fachbereiche fließt dann in die Kaufpreisermittlung der

M&A-Abteilung mit ein.

Die Genauigkeit der Abschätzung der einzelnen Synergiepotenziale hängt dabei stark

von der Art des Synergiepotenzials sowie der Herangehensweise der Fachabteilung ab.

Teilweise beruhen die quantitativen Werte nicht auf einer Berechnung, sondern auf

Erfahrungswerten vorangegangener Transaktionen. Während IT Synergien

beispielsweise nur schwer im Vorfeld zu quantifizieren sind414, können

Synergiepotenziale im Einkauf anhand von Produktlisten und externen

Erfahrungswerten relativ gut abgeschätzt werden.

Durch dieses Vorgehen konnten bei Unternehmen B die Bereiche IT, Einkauf,

Netzhandel, Personal und Vertrieb identifiziert werden, bei welchem im Rahmen einer

Integration Synergiepotenziale realisiert werden könnten.

7.1.4.3 Akquisitionsplanung

Die Akquisitionsplanung erfolgt nach einem standardisierten internen Prozess. Dieser

beruht im Wesentlichen auf einer umfassenden Due Diligence, welche die

Identifikation der mit einer Akquisition verbundenen Chancen und Risiken

ermöglichen soll. Anschließend kommt es zu einer Bewertung der identifizierten

Chancen- und Risikopotenziale sowie der Ableitung von Synergiewerten, welche mit

diesen verbunden sind. Für die Kaufpreisverhandlungen gilt die Vorgabe, nicht alle

Synergiepotenziale mit einzubeziehen, um einen gewissen Sicherheitspuffer

vorzuhalten, welcher unerwartete Entwicklungen und Fehleinschätzungen abfangen

kann.

Die Identifikation potenzieller Übernahmeobjekte beruht auf den Analysen der

Märkte, in welchen man inhaltlich und regional wachsen möchte. Insbesondere im

europäischen Ausland bieten sich dabei nur wenige Möglichkeiten im Rahmen großer

Transaktionen neue Märkte zu erschließen. Insbesondere bei Energieversorgern, bei

welchen häufig Städte oder das Land als Anteilseigner involviert sind, gilt daher die

strategische Vorgabe, über Kooperationsverträge und kleineren Beteiligungen einen

414 Häufig ist nicht bekannt, welche Systeme beim Target verwendet werden. Eine Abschätzung der Kosten,

welche mit einem Systemwechsel verbunden sind, ist daher schwierig.


ersten „Fuß in die Tür“ zu bekommen, um diese Anteile dann im Laufe der Zeit

aufzustocken.

7.1.5 Die Situation des Verkäufers vor der Transaktion

Unternehmen A sowie der Gesellschafter des Joint Ventures besaßen jeweils neben

ihrer Beteiligung an Unternehmen B noch eine weitere Minderheitsbeteiligung an

einem dritten Unternehmen (Unternehmen C).

Als Minderheitsgesellschafter sah sich das Joint Venture den gleichen

Herausforderungen ausgesetzt wie Unternehmen A. Durch die Minderheitsbeteiligung

an Unternehmen B sowie der Drittgesellschaft (Unternehmen C) waren in beiden

Unternehmen erhebliche finanzielle Ressourcen gebunden, ohne eine Möglichkeit die

strategische Ausrichtung dieser Unternehmen zu beeinflussen. Durch das Angebot von

Unternehmen A, im Rahmen eines Aktientausches die Anteile an Unternehmen B zu

erwerben und gleichzeitig die Anteile an der Drittgesellschaft (Unternehmen C)

abzugeben, bestand für den Gesellschafter des Joint Ventures die Möglichkeit einer

Mehrheitsbeteiligung an der Drittgesellschaft (Unternehmen C).

7.1.6 Integrationsplanung und –Durchführung

7.1.6.1 Integrationsziele

Die zu realisierenden Synergiepotenziale leiten sich zum einen aus den definierten

Integrationszielen ab und zum anderen aus konkret genannten Zielen einzelner

Funktionsbereiche. Sofern ein Funktionsbereich ein konkretes Integrationsziel vorgibt,

wird dieses zusammen mit dem Integrationsteam diskutiert, bewertet und zu Beginn

der Post Merger Integration umgesetzt. Folglich quantifizieren sich die

Integrationsziele anhand selbst gesteckter monetärer Zielwerte auf

Funktionsbereichsebene. Durch welche Synergien diese Werte letztendlich realisiert

werden, liegt dabei im Entscheidungsbereich der jeweiligen Funktionsbereiche.

Folglich verfügen diese über eine gewisse Flexibilität, welche es ihnen ermöglicht,

Synergiepotenziale in der für sie am besten funktionierende Weise zu realisieren.

Durch die restriktive Planung der Synergiepotenziale im Vorfeld der Transaktion

ergeben sich erfahrungsgemäß im Rahmen der Post Merger Integration zahlreiche

Möglichkeiten, Synergiepotenziale zu realisieren, welche in der ursprünglichen

Integrationsstrategie nicht berücksichtigt wurden.

Die in Kapitel 3.3 erarbeiteten Integrationsziele decken sich dabei mit dem

Analyseraster, welches von Unternehmen A zur Identifikation von


Synergiepotenzialen im Rahmen von Transaktionen verwendet wird. Hierfür wird das

Analyseraster auf jeden Funktionsbereich angewendet, um so die Synergiepotenziale

zu identifizieren, welche durch die Integration realisiert werden sollen:

Effizienz: Im Rahmen der zu untersuchenden Transaktion standen insbesondere

Effizienzziele im Mittelpunkt der Betrachtung. Eine etwaige Monopolstellung, der

Einkauf von Ressourcen sowie das Auftreten am Markt hingegen spielten aufgrund der

räumlichen Entfernung des Marktes, in welchem Unternehmen B aktiv ist, nur eine

untergeordnete Rolle.

Bewertung: Ein weiteres Ziel, welches im Rahmen der Formulierung der

Integrationsstrategie definiert wurde, bestand in der Realisierung von Wertschöpfung

durch die Ausnutzung von Bewertungsdifferenzen415. Die Realisierung eines solchen

Integrationsziels ist jedoch schwierig, da die wertbestimmenden Faktoren nur schwer

zu beeinflussen sind, sodass diese in der Regel bereits in der Akquisitionsplanung

berücksichtigt werden. Im Rahmen der Interviews wurden als Beispiel für einen

solchen Faktor der Verschuldungsgrad angeführt, welcher nicht kurzfristig durch die

Post Merger Integration beeinflusst werden kann und daher bereits bei der Auswahl

des Akquisitionsobjektes berücksichtigt wird.

Empire-Building: Vor dem Hintergrund der Empire-Building Theorie spielten

insbesondere drei Gesichtspunkte beim Kauf von Unternehmen B eine Rolle. Durch

die bei Unternehmen A vorhandenen freien Cash Flows bestand ein gewisser

Investitionsdruck. Darüber hinaus ergaben die ersten Analysen, dass durch eine

Akquisition ein gewisses Maß an Wertschöpfung realisiert werden konnte sowie die

Möglichkeit, das eigene Portfolio durch den Zukauf strategisch weiterzuentwickeln.

Prozess: Prozessuale Verbesserungen spielten beim Erwerb von Unternehmen B nur

eine untergeordnete Rolle.

Disturbance: Es wird zwar permanent der Wettbewerb beobachtet und analysiert, wer

eine Expansion ins Ausland forciert und wer nicht, die hieraus gewonnen Erkenntnisse

wirken sich jedoch nicht auf die Post Merger Integration aus. Die Entscheidung, ob in

einem bestimmten Markt zugekauft werden soll oder nicht, basiert auf einer

vorangehenden Marktanalyse.

Gültig für alle Akquisitionsmotive: Dem Erhalt des in Unternehmen B vorhandenen

Know-How kam über dem gesamten Integrationsprozess eine wichtige Rolle zu. Dies

415 Duch Erhaltung, Ausbau und Nutzung der Ursachen für die Bewertungsdifferenzen und somit Wertsteigerung

der eigenen Unternehmung.


wurde, ebenso wie die Harmonisierung der verschiedenen Unternehmenskulturen,

versucht bei der Ausgestaltung des Integrationsprojektes zu berücksichtigen, indem

Unternehmen B als selbstständiges Unternehmen mit der bereits bestehenden Marke

am Markt fortgeführt wurde.

7.1.6.2 Integrationsplanung / Integrationsstrategie

Im Rahmen der Integrationsplanung mussten vor allem die Interessen der anderen

Gesellschafter mitberücksichtigt werden. Unternehmen A war zwar dabei, die

Mehrheit an B zu erwerben, als Minderheitsgesellschafter würde aber nach wie vor ein

kommunaler Eigner zum Gesellschafterkreis gehören. Die Herausforderungen, welche

durch einen kommunalen Gesellschafter entstehen, wurden seitens des

Interviewpartners anhand des Einkaufs erläutert.

Im Falle des Erwerbs von 100% der Anteile an B würde man die Einkaufsabteilung

von B schließen und damit Kostensynergien realisieren. Die Einkaufsabwicklung

würde dann über den Mutterkonzern in Deutschland erfolgen. Bei einem solchen

Vorgehen hätte man die Unterstützung der deutschen Einkaufsabteilung, da sich ihre

Geschäftseinheit durch die Akquisition vergrößern würde. Die Herausforderungen im

Rahmen der Synergierealisierung bei der untersuchten Transaktion entstanden jedoch

durch die Veto-Rechte des kommunalen Minderheitsgesellschafters. Vornehmlich

Gesellschafterstrukturen bei Energieunternehmen zeichnen sich häufig durch die

Beteiligung kommunaler Gesellschafter aus, welche per Gesetz über bestimmte

Zustimmungsrechte verfügen. Die Schließung von Abteilungen bzw. die Entlassung

von Personal und damit die Realisierung von Kostensynergien werden hierdurch stark

erschwert. Für die Akquisitionsplanung müssen im Besonderen drei Bereiche

berücksichtigt werden:

Rechte der Minderheitsgesellschafter: Vetorechte von

Minderheitsgesellschaftern müssen im Rahmen einer Akquisitionsplanung

berücksichtigt werden. Häufig versuchen diese im Rahmen der Transaktion

ihren Einfluss im Unternehmen auszubauen (z.B. in Form von Gremienposten).

Standortverpflichtung: Häufig finden sich in Kaufverträgen Bestimmungen,

welche den Käufer dazu verpflichten, die erworbenen Standorte für eine

gewisse Zeit weiter zu betreiben. Weiterhin stimmt der Käufer zu, dass

bestimmte Abteilungen ihre Eigenständigkeit auch nach der Transaktion

bewahren und nicht mit dem Mutterkonzern verschmolzen werden dürfen.

Personal: Verbot Transaktionsbedingter Entlassungen.


Die Realisierung von Kostensynergien ist daher nur über „intelligente“ Lösungen

möglich, welche höchste Anforderungen an das Integrationsteam stellen. Eine solche

Lösung könnte beispielsweise in einer Verschränkung der beiden Einkaufsbereiche

bestehen, sodass diese sich komplementär zueinander ergänzen. Hierbei würde der

Einkaufsbereich von B nicht geschlossen werden, sondern sich zukünftig auf den

Einkauf eines bestimmten Produktes für den gesamten Konzern fokussieren. Durch die

Zunahme an Volumen und Umsatz für den Einkauf von B wären sowohl alle Systeme

und Mitarbeiter ausgelastet als auch Doppelungen mit dem Einkauf von A vermieden.

Eine solche Lösung würde die Realisierung der maximal möglichen

Synergiepotenziale gewährleisten, welche unter der gegebenen Konstellation möglich

sind.

Voraussetzung für die Umsetzung einer solchen Lösung ist die Bereitschaft der

Einkaufsabteilungen von A und B, sich auf die neue Situation einzustellen und die

notwendigen Veränderungen mitzutragen. Speziell für die Einkaufsabteilung von A

würden die Veränderungen jedoch zunächst bedeuten, dass Kompetenzen und

Verantwortungen abgegeben werden müssen. Folglich besteht ein Anreiz für die

Einkaufsabteilung von A, die potenziell realisierbaren Synergiepotenziale nur mit

einem geringen Wert bzw. mit einem Wert Null anzusetzen.

Darüber hinaus gelten die vorab genannten Synergiepotenziale, welche es im Rahmen

der Post Merger Integration zu realisieren gilt, als Maßstab für den späteren Erfolg der

Transaktion. Je höher die Synergiepotenziale von den einzelnen Funktionsbereichen

bewertet werden, desto schwieriger wird es folglich, im Anschluss an die Transaktion

einem Soll-/Ist-Vergleich Stand zu halten. Die einzelnen Funktionsbereiche sehen sich

daher unter Umständen dem Vorwurf ausgesetzt, dass aufgrund den von ihnen

angegebenen Synergiepotenziale ein zu hoher Kaufpreis bezahlt wurde.

Das Verständnis für diese Problematik wurde seitens des Interviewpartners als

elementare Basis für die Ausgestaltung der Post Merger Integration angesehen.

Während bei einer 100%-igen Beteiligung viele Entscheidungen vom Konzern

vorgegeben werden können, erfordert die Existenz eines Minderheitsgesellschafters

die Kompromissbereitschaft beider Parteien.

7.1.6.3 Integrationsprozess

Die Integration von Unternehmen B erfolgte nicht anhand eines standardisierten

Prozesses, obwohl vom Interviewpartner angemerkt wurde, dass dies wünschenswert

gewesen wäre. Dies wurde damit begründet, dass der Kauf von Unternehmen nicht


zum Kerngeschäft von Unternehmen A gehört. Vor der Integration von Unternehmen

B wurden Anteile an einem weiteren Energieversorger im Inland erworben. Die

hierbei gewonnenen Erfahrungen, vorzugsweise im Zusammenhang mit der Post

Merger Integration, flossen in die Post Merger Integration von Unternehmen B mit ein.

Derzeit befindet sich Unternehmen A im Aufbau eines standardisierten Prozesses,

welcher auf den Erfahrungen beruht, die im Rahmen bereits durchgeführter

Transaktionen gewonnen wurden.

7.1.6.3.1 Integrationsgrad / -Tiefe

Durch den Umstand, nicht alle Anteile an Unternehmen B erworben zu haben, war es

nicht möglich, die Integrationstiefe selbst zu bestimmen. Diese wurde vielmehr durch

die in den Kaufverträgen vereinbarten Absprachen bestimmt. Hierbei wurde

vereinbart, dass Unternehmen weder akquisitionsbedingte Entlassungen tätigen noch

einzelne Abteilungen zusammengelegt werden. Die Integrationstiefe richtete sich

damit nach der Möglichkeit aus, „intelligente“ Lösungen für die Synergierealisierung

umzusetzen.416 Aus diesem Grund wurden auf Teilprojektebene im Rahmen der Post

Merger Integration keine festen Integrationsziele vorgegeben. Vielmehr lag es im

Verantwortungsbereich des jeweiligen Teilprojektmanagers herauszufinden, welche

Synergiepotenziale in seinem Teilprojekt realisiert werden konnten.

7.1.6.3.2 Integrationszeitpunkt / -Dauer / -Geschwindigkeit

Vor Beginn der eigentlichen Post Merger Integration wurde ein klarer Zeitplan

definiert. Durch die relativ große Zeitspanne zwischen Signing und Closing bestand

für das Integrationsteam die Möglichkeit, sich umfassend auf das Integrationsprojekt

vorzubereiten. Obwohl die anstehende Post Merger Integration bereits zu Beginn einer

Akquisition geplant werden sollte, merkte der Interviewpartner an, dass die Planung in

der Realität in der Regel erst kurz vor dem Closing beginnt.

Da bereits vertraglich vereinbart wurde, dass es zu keinen Entlassungen bei

Unternehmen B kommen würde, war der Druck einer schnellen Umsetzung

bestimmter Integrationsmaßnahmen nicht vorhanden. Der Interviewpartner konnte bei

verschiedenen anderen Transaktionen beobachten, dass die Realisierung von

Kostensynergien durch Mitarbeiterentlassungen zu einer hohen Unsicherheit beim

Target führen. Hierbei besteht die Gefahr, dass gute Mitarbeiter, welche eigentlich im

Unternehmen gehalten werden sollten, selbiges verlassen, um der Gefahr einer

potenziellen Entlassung zuvorzukommen. Durch die klare Kommunikation, dass es zu

416 Vgl. Kapitel 7.4.2


keinen personellen Veränderungen bei Unternehmen B kommen würde, konnte vielen

Mitarbeitern die Verunsicherung, welche im Vorfeld einer Integration herrscht,

genommen werden.

Aus diesem Grund hat sich Unternehmen A bewusst für eine langfristige

Integrationsdauer entscheiden, welche im Rahmen der Integrationsplanung auf 1,5

Jahre festgelegt wurde. Diese Zeitdauer ergab sich aus der Absicht, die verschiedenen

Abteilungen aus Unternehmen A und B zusammenwachsen zu lassen, um gemeinsam

Synergie- und Kooperationsmöglichkeiten zu analysieren und diese im Idealfall

anschließend umsetzen zu können.

7.1.6.3.3 Integrationsteam

Aufgabe der Post Merger Integration, welche quer zum operativen Geschäft bzw. der

Linienorganisation durchgeführt wird, ist es, die einzelnen Linienfunktionen

miteinander zu verbinden. Folglich erfordert die Post Merger Integration eine starke

Projektkultur. Bei der Zusammenstellung des Integrationsteams wurde ein

kooperativer Ansatz verwendet. Dies wurde in Form einer doppelt besetzten

Projektleitung umgesetzt, wobei ein Projektleiter aus Unternehmen A stammte, der

andere aus Unternehmen B. Dieser Ansatz wurde auf den darunter liegenden

Projektebenen fortgesetzt. Für die Umsetzung der Integrationsmaßnahmen für das

Teilprojekt IT waren beispielsweise die Leiter der Geschäftseinheiten IT von

Unternehmen A sowie Unternehmen B gemeinsam verantwortlich. Die

Zusammenstellung der Projektteams auf Teilprojekteben oblag dann den Leitern der

Geschäftseinheiten. Die Gesamtprojektleitung oblag dem Vorstand, an den die

Projektleitung Bericht erstattete.

7.1.6.3.4 Kommunikation

Die Kommunikation spielte bei der Umsetzung der Integrationsstrategie eine wichtige

Rolle. Insbesondere durch die Konstellation der Transaktion, ein großer Konzern

übernimmt einen kleinen Energieversorger sowie durch die kulturellen Unterschiede

zwischen den beiden Ländern wurde ein intensiver Austausch auf allen Projektebenen

erforderlich. Hierbei wurde insbesondere durch Workshops und kommunikative

Maßnahmen versucht, die beiden Unternehmenskulturen einander näherzubringen.

7.1.6.4 Herausforderungen im Integrationsprozesses

Die größte Herausforderung für das Post Merger Integration Team bestand darin, alle

Beteiligten zu überzeugen, dass eine Integration erforderlich ist und für alle Seiten

langfristig einen Mehrwert schaffen kann. Der Interviewpartner merkte zwar an, dass


das Integrationsteam durch die Legitimation des Vorstands über eine gewisse Macht

verfügt, dieser Macht aber das Fachwissen entgegensteht, über welches die Leiter der

Teilprojekte verfügen. Selbst wenn Beschlüsse gefasst werden, die besagen, dass in

einem bestimmten Bereich ein bestimmter Betrag an Synergien realisiert werden muss,

kann nur schwer gegen den Widerstand der Teilprojektleiter argumentiert werden,

wenn diese der Meinung sind, dass der Aufwand für die Realisierung der vorab

geplanten Synergien zu hoch ist.

Begründet wird der grundsätzliche Argwohn gegenüber Integrationsprojekten mit dem

Aufwand, welcher für alle Beteiligten entsteht. Darüber hinaus muss beachtet werden,

dass das Post Merger Integration Team hierarchisch auf Konzernleiterebene

kommunizierte. Folglich musste die Umsetzung von Integrationsmaßnahmen häufig

mit dem Geschäftsführer einer Gesellschaft von Unternehmen B diskutiert bzw.

gefordert werden, was nicht selten zu Spannungen führte.

7.1.7 Aktueller Stand und Fazit

Das Integrationsprojekt war zum Zeitpunkt des Interviews vollständig abgeschlossen

und wurde vom Interviewpartner als erfolgreich bewertet. Alle noch ausstehenden

Integrationsmaßnahmen wurden vertraglich zwischen Unternehmen A und

Unternehmen B vereinbart und soweit angestoßen, dass kein weiteres aktives

Projektmanagement seitens des Post Merger Integrationsteams erforderlich war.

7.1.8 Anwendung des Synergy-Management Framework

Im Folgenden sollen die im Rahmen der ersten Case Study gewonnenen Informationen

verwendet werden, um den entwickelten Synergy Management Framework

weiterzuentwickeln und dessen Anwendbarkeit in der Unternehmenspraxis zu

überprüfen.

7.1.8.1 Pre-Deal Phase: Transaktionsmotive

Die Akquisitionsstrategie von Unternehmen A, welche direkt aus der strategischen

Ausrichtung des Unternehmens abgeleitet ist, sieht einen Ausbau der Präsenz in den

für Unternehmen A relevanten Wachstumsmärkten vor. Durch die Aufstockung der

bestehenden Anteile an Unternehmen B, welches sich in einem solchen

Wachstumsmarkt befand, konnte diesem Ziel entsprochen werden. Folglich bestand

ein wesentliches Transaktionsmotiv in der Realisierung von Synergiepotenzialen,

welche auf dem Zugang zu dem bisher wenig erschlossenen Markt beruhten. Durch

die bestehende Minderheitsbeteiligung bestand zwar bereits ein erster Marktzugang,


dieser konnte jedoch auf Grund der geringen Mitbestimmungsrechte, welche

Unternehmen A als Minderheitsgesellschafter gegeben waren, nicht ausreichend für

die Umsetzung der gewünschten strategischen Ziele genutzt werden.

7.1.8.2 Deal Phase: Synergieklassifikation

Ausgehend von den identifizierten Integrationszielen sowie der Untersuchung der

Transaktion anhand der erarbeiteten Synergieklassifikation konnten die

Synergiepotenziale identifiziert werden, welche es im Rahmen der Integration zu

realisieren galt.

Umsatzsynergien: Aufgrund der Struktur des Energiemarktes sowie der Präsenz des

kommunalen Gesellschafters war eine Anpassung der Absatzpreise für die

angebotenen Produkte nicht möglich. Die Erhöhung der Marktanteile spielte ebenfalls

nur eine untergeordnete Rolle. Dies wurde damit begründet, dass das primäre Ziel der

Transaktion in der Gewinnung von Erfahrungswerten bestand. Die Ausbreitung in

diesem Wachstumsmarkt und damit die Erschließung von Marktanteilen wäre erst der

nächste Schritt, welcher in folgenden Transaktionen realisiert werden müsste. Der

Zugang zu einem neuen Wachstumsmarkt hingegen war, wie bereits bei den

Transaktionsmotiven beschrieben, ein wesentlicher Treiber für die Akquisition.

Darüber hinaus erhoffte man sich, durch den Transfer von spezifischem Know-How,

Werte zu schaffen. Dabei handelte es sich jedoch nicht um den Erwerb von

spezifischem Know-How, sondern vielmehr um die Übertragung des eigenen Wissens

in das akquirierte Unternehmen, um dort Effizienzsteigerungspotenziale zu realisieren.

Kostensynergien: Kosteneinsparungen sollten sich durch Effizienzsteigerungen

ergeben, welche durch die Umstrukturierung verschiedener Abteilungen erzeugt

werden sollten. Im Einkaufsbereich wäre dies beispielsweise möglich, indem der

Einkauf von Unternehmen B sich auf die Beschaffung eines bestimmten Produktes für

den gesamten Konzern spezialisiert. Die Realisierung von Kostensynergien, basierend

auf der Zusammenlegung verschiedener Abteilungen und damit einhergehender

personeller Veränderungen, war auf Grund des kommunalen

Minderheitsgesellschafters nicht möglich. Ausgehend von der erarbeiteten … der

erarbeiteten Synergieklassifikation, konnten Kostensynergien im Bereich IT, Einkauf

und Vertrieb identifiziert werden.

Finanzsynergien: Das mit Finanzsynergien verbundene Potenzial wurde seitens des

Interviewpartners als sehr gering eingeschätzt. Zwar konnten auch in diesem Bereich

Synergien realisiert werden, auf Grund ihres geringen monetären Wertes sowie der


geringen strategischen Bedeutung wurden diese jedoch nicht in der Akquisitions- bzw.

Integrationsplanung berücksichtigt.

Zusammenfassend ergab sich das in Abbildung 35 dargestellte Bild an

Synergiepotenzialen, welche im Rahmen der Transaktion realisiert werden sollten.

Abbildung 35: Synergiepotenziale (orange), welche im Rahmen der Transaktion realisiert werden sollten.

7.1.8.3 Bewertung der Synergiepotenziale

Um den Prozess der Post Merger Integration anhand der Synergiepotenziale

auszurichten, welche den größten Nutzen für die Transaktion stiften, muss die relative

Wichtigkeit jedes einzelnen Synergiepotenzials ermittelt werden. Hierfür wurde der

Leiter der Post Merger Integration, ein Verantwortlicher aus der M&A-Abteilung,

sowie die einzelnen Business Units417 gebeten, die Bedeutung eines jeden

Synergiepotenzials für den Transaktionserfolg anhand einer Likert-Skala zu

gewichten. Anschließend wurden die so gewonnenen Informationen aggregiert, sodass

sich die in Abbildung 36 dargestellten Rangwerte für die einzelnen Stimuli ergeben,

wobei der Wert 24 für den größten Nutzen und der Wert 1 für den geringsten Nutzen

steht.

Abbildung 36: Rangwerte von allen Interviewpartnern

417 Basierend auf internen Unterlagen des Käufers

Preis-anpassung


Marktzugang Know-How

Marketing 2 1 19 4Beschaffung 15 17 24 18Produktion 3 5 20 7Verwaltung 12 14 23 16F&E 6 8 21 10IT 9 11 22 13


In einem nächsten Schritt werden dann die Teilnutzenwerte für die einzelnen

Eigenschaftsausprägungen ermittelt ,anhand derer sich dann der Gesamtnutzen y

einzelner Stimuli berechnen lässt:418

ßjm ∗ xjm

mit:

yk: geschätzter Gesamtnutzenwert für Stimulus k


xjm = 1 falls bei Stimulus k die Eigenschaft j in der Ausprägung m vorliegt, sonst 0

Ziel bei der Bestimmung der einzelnen Teilnutzenwerte ist eine möglichst kleine

Abweichung der Gesamtnutzenwerte der einzelnen Stimuli von den vorab definierten

Rangwerten. Hierbei wird angenommen, dass die Abstände zwischen den einzelnen

Rangwerten von den Interviewpartnern als jeweils gleich groß betrachtet werden,

sodass die empirisch ermittelten Rangwerte metrisch über die Konstante u

interpretiert werden können, welche den Durchschnittsrang aller Rangwerte darstellt.

Für die vorliegende Untersuchung ergibt sich u = 12,5. Die jeweiligen Teilnutzenwerte

(pA – p) werden in Abbildung 37 dargestellt.

Abbildung 37: Rangwerte über alle Interviewpartner

Aus den in Abbildung 37 ermittelten Teilnutzenwerten können dann die Nutzenwerte

der einzelnen Stimuli berechnet werden, welche zusammenfassend in Abbildung 38

dargestellt sind:


Preis-anpassung



Marketing 2 1 19 4 6,5 -6,0Beschaffung 15 17 24 18 18,5 6,0Produktion 3 5 20 7 8,75 -3,8Verwaltung 12 14 23 16 16,25 3,8F&E 6 8 21 10 11,25 -1,3IT 9 11 22 13 13,75 1,3

pB 7,8 9,3 21,5 11,3 12,5

pB -p -4,7 -3,2 9,0 -1,2



Abschließend werden die gewonnenen Nutzenwerte normiert, sodass die ermittelten

Teilnutzenwerte für alle Interviewpartner auf dem gleichen „Nullpunkt“ basieren.419

Da Preisanpassungen als das Synergiepotenzial mit dem geringsten Nutzen bewertet

wurde, stellt diese Merkmalsausprägung den Nullpunkt dar. Die Normierung erfolgt

durch die Berechnung der Differenz zwischen den Nutzenwerten sowie den einzelnen

Merkmalsausprägungen, vgl. Abbildung 39.



Beschaffung Marktzugang 24 17,8 6,250 39,0625Verwaltung Marktzugang 23 27,5 -4,500 20,2500IT Marktzugang 22 5,6 16,417 269,5069F&E Marktzugang 21 20,3 0,750 0,5625Produktion Marktzugang 20 15,3 4,667 21,7778Marketing Marktzugang 19 7,6 11,417 130,3403

Beschaffung Know-How 18 25,3 -7,250 52,5625

Beschaffung Marktanteilsgewinnung 17 8,1 8,917 79,5069

Verwaltung Know-How 16 17,3 -1,333 1,7778Beschaffung Preisanpassung 15 22,8 -7,750 60,0625

Verwaltung Marktanteilsgewinnung 14 13,1 0,917 0,8403IT Know-How 13 10,1 2,917 8,5069Verwaltung Preisanpassung 12 15,5 -3,500 12,2500IT Marktanteilsgewinnung 11 10,6 0,417 0,1736F&E Know-How 10 15,1 -5,083 25,8403IT Preisanpassung 9 3,3 5,667 32,1111F&E Marktanteilsgewinnung 8 12,6 -4,583 21,0069Produktion Know-How 7 5,3 1,667 2,7778F&E Preisanpassung 6 4,1 1,917 3,6736Produktion Marktanteilsgewinnung 5 13,8 -8,833 78,0278Marketing Know-How 4 6,6 -2,583 6,6736Produktion Preisanpassung 3 11,6 -8,583 73,6736Marketing Marktanteilsgewinnung 2 9,1 -7,083 50,1736Marketing Preisanpassung 1 1,8 -0,833 0,6944



Die Berechnungen zeigen, dass den Synergiepotenzialen Marktzugang sowie

Beschaffung die größte Bedeutung in der untersuchten Transaktion beigemessen

wurde. Die Synergiepotenziale Marketing und Preisanpassungen hingegeben spielen

bei der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens keine Rolle, vgl.

Abbildung 40. Die Berechnungen zeigen, dass die Einschätzungen sich gut mit denen

in der Unternehmensstrategie definierten Zielen decken.

Abbildung 40: Aufteilung des Gesamtnutzens auf die zu realisierenden Synergien

Durch die Conjoint Analyse ist es möglich, den relativen Nutzen einzelner

Synergiepotenziale zu messen und damit einen ersten Überblick über die für die Post



Marktzugang 13,7 0,5325Beschaffung 12,0 0,4675Verwaltung 9,8 0,3799

IT 7,3 0,2825F&E 4,8 0,1851

Spezifisches Know How 3,5 0,1364Produktion 2,3 0,0877

Marktanteile Gewinnen 1,5 0,0584Marketing 0,0 0,0000

Preisanpassungen 0,0 0,0000


Merger Integration relevanten Bereiche zu erhalten. Eine Aussage hinsichtlich des

Realisierungsaufwandes, welcher mit den einzelnen Synergiepotenzialen verbunden

ist, konnte ausgehend von den bisherigen Analysen jedoch noch nicht gemacht

werden. Für die Ausgestaltung des Integrationsprozesses gilt es aber, genau diesen in

die weiteren Betrachtungen mit einzubeziehen, um eine optimale Ressourcenallokation

zu ermöglichen.

7.1.8.4 Steuerungsintensiver Synergien

Der mit der Realisierung einzelner Synergiepotenziale verbundene Aufwand variiert

zwischen den einzelnen Synergiepotenzialen teilweise erheblich.420 Ausgehend von

der Annahme, dass die für die Post Merger Integration zur Verfügung stehenden

Ressourcen in einem Unternehmen begrenzt sind, ergibt sich zunächst die

Notwendigkeit einer Ressourcenallokation dahingehend, dass Synergiepotenzialen mit

einem erhöhten Realisierungsaufwand mehr Ressourcen zur Verfügung gestellt

werden.

Für eine optimale Ausgestaltung des Integrationsprozesses müssen folglich diejenigen

Synergiepotenziale identifiziert werden, welche einen hohen Nutzen für die

Transaktion liefern und gleichzeitig mit einem hohen Realisierungsaufwand verbunden

sind. Die Bestimmung des Realisierungsaufwandes einzelner Synergiepotenziale

erfolgte über einen zweistufigen Prozess. Zunächst wurden verschiedene Manager aus

dem Bereich M&A, Post Merger Integration sowie Business Development hinsichtlich

ihrer Erfahrung mit der Realisierung von Synergiepotenzialen befragt.421 Darüber

hinaus wurde der Leiter des Post Merger Integration Teams interviewt, welcher für die

Realisierung der Synergiepotenziale bei der zu untersuchenden Transaktion

verantwortlich war, vgl. Abbildung 41.

420 Vgl. Kapitel 5.2.2 421 Die Ergebnisse dieser Befragungen und Diskussionen wurden in Kapitel 5.2.2 ausführlich dargestellt.


Abbildung 41: Nutzen und Realisierungsaufwand einzelner Synergiepotenziale – Case Study 1

Betrachtet man zunächst die Ergebnisse der beiden Synergiepotenziale, welche für die

Transaktion die größte Bedeutung haben, so zeigt sich, dass deren

Realisierungsaufwand seitens Unternehmen A deutlich geringer eingeschätzt wurde als

von den Umfrageteilnehmern. Demgegenüber erwartete man einen erheblich höheren

Aufwand für die Realisierung von IT und Produktionssynergien. Bei den übrigen

Synergiepotenzialen kamen Unternehmen A sowie die Experten der Befragung zu

ähnlichen Einschätzungen.

7.1.8.5 Ausgestaltung des Integrationsprozesses

Integrationsstrategie: Im Mittelpunkte der Integrationsstrategie sollten zunächst die

vier Synergiepotenziale stehen, welche für den Erfolg der Transaktion den größten

Nutzen aufweisen. Da Unternehmen A eine Minderheitsbeteiligung zum

Akquisitionszeitpunkt besaß, bestanden bereits erste Erfahrungswerte über die im

Unternehmen vorhandenen Abläufe.

Dabei kommt der Analyse der Synergiepotenziale „Marktzugang“ und „IT“ eine

besondere Rolle zu teil. Die Realisierung von Synergiepotenzialen im Bereich

„Marktzugang“ stiftet für Unternehmen A den höchsten Nutzen. Der hohe

Realisierungsaufwand ist maßgeblich auf den kommunalen Minderheitsgesellschafter

zurückzuführen, welcher über verschiedene vertraglich festgeschriebene Vetorechte

die Synergierealisierung behindern kann. Folglich wirken auf das Synergiepotenzial

„Marktzugang“ verschiedene Faktoren ein, die nur zu einem geringen Maße von


Unternehmen A beeinflusst werden können und im Rahmen der Integrationsplanung

berücksichtigt werden müssen. Eine mögliche Vorgehensweise könnte darin bestehen,

die Integrationsziele sowie die damit verbundenen Maßnahmen möglichst detailliert

auszuarbeiten, um sie dann mit dem Minderheitsgesellschafter vor der Akquisition zu

diskutieren. Hierdurch könnte die Unsicherheit bezüglich der Reaktion des

Minderheitsgesellschafters auf die Integrationsmaßnahmen besser eingeschätzt werden

und damit die nicht beeinflussbaren Faktoren reduziert werden.

Neben dem „Marktzugang“ ist der Fokus der Post Merger Integration insbesondere auf

die „IT“ Synergien zu legen. Diese sind zwar nur das viertwichtigste

Synergiepotenzial, sie weisen aber den höchsten Realisierungsaufwand auf. Im

Rahmen der Expertenbewertung wurde der Realisierungsaufwand von „IT“ Synergien

deutlich geringer eingeschätzt. Dies ist darauf zurückzuführen, dass bei Unternehmen,

welche in einem gleichen Land operieren, häufig die gleichen IT Systeme sowie die

gleiche Sprache verwendet werden. Bei der vorliegenden Transaktion befand sich das

Target hingegen im Ausland. Die dort verwendeten IT Systeme sowie die

unterschiedlichen Sprachen führten zu einer erheblichen Steigerung des

Realisierungsaufwandes, welcher nötig war, um die vorhandenen „IT“ Synergien zu

realisieren.

An dritter Stelle folgen „Beschaffungs-“ und „Verwaltungssynergien.“ Zwar weisen

„Beschaffungssynergien“ einen höheren Nutzen aus, dafür ist der für ihre Realisierung

zu betreibende Aufwand geringer. Den Synergiepotenzialen „Know-How“ und „F&E“

kommt nur eine untergeordnete Bedeutung zu, was auf ihre geringe Bedeutung für den

Transaktionserfolg zurückzuführen ist. Dies wurde seitens der Interviewpartner damit

begründet, dass die Synergiepotenziale in diesem Bereich weniger auf der

Erschließung des vorhandenen Wissens bei Unternehmen B basieren, als vielmehr auf

Effizienzverbesserungen zurückzuführen sind, welche durch eine Übertragung des

vorhandenen Wissens von Unternehmen A auf Unternehmen B hervorgerufen werden.

Da die hierfür notwendigen Prozesse keinem Zeitdruck unterliegen, war die

Realisierung dieser Synergiepotenziale auch zu einem späteren Zeitpunkt während der

Integration möglich. Die Synergiepotenziale „Marktanteilsgewinnung“ und

„Produktion“ sind hingegen für die Ausgestaltung der Integrationsstrategie nicht

relevant, da der Realisierungsaufwand im Verhältnis dieser beiden Synergiepotenziale

zum Nutzen zu hoch ist.

Integrationsteam: Die einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette wurden durch jeweils

eine Person von Unternehmen A und Unternehmen B im Rahmen des Projektteams

repräsentiert. Für die Leitung des Post Merger Integrationsprojektes wurde eine eigene


Stelle im Unternehmen geschaffen, sodass der Projektleiter sich voll und ganz seiner

Aufgabe widmen konnte. Die Projektverantwortung oblag dem Vorstand, an welchen

der Projektleiter fortlaufend den Fortschritt der Integration berichtete. Das Einsetzen

eines Projektleiters, welcher die Gesamtverantwortung für die Integration trägt, wird

seitens der Literatur als wünschenswert angesehen.422 In der Praxis kann häufig

beobachtet werden, dass die Projektleitung dem Leiter einer Business Unit übertragen

wird, welcher neben der Integration weiterhin auch die Verantwortung für das

Tagesgeschäft in seiner Business Unit trägt. Hierbei entsteht die Gefahr, dass der

Fokus der Projektleitung auf den Integrationsaufgaben in der eigenen Business Unit

liegt und dabei andere Integrationsprojekte vernachlässigt werden.

Kommunikation: Der Projektleiter diskutierte in regelmäßigen Abständen den

Projektfortschritt mit den einzelnen Teilprojektleitern und gab die hierbei gewonnenen

Erkenntnisse an den Vorstand weiter, welchem die Gesamtprojektleitung oblag. Die

Anwendung des Synergy Management Framework gibt dem Projektleiter die

Möglichkeit, sich gezielt auf die Gespräche und Workshops zu fokussieren, welche

steuerungsintensive Synergien zum Gegenstand haben. Hierdurch is es ihm möglich ,

die Aufmerksamkeit des Vorstands auf die für den Akquisitionserfolg besonders

relevanten Teile der Post Merger Integration zu lenken.

Geschwindigkeit: Durch die hohe Zeitspanne zwischen Signing und Closing hatte das

Integrationsteam ausreichend Zeit, um sich auf die bevorstehende Integration

vorzubereiten. Darüber hinaus wurde bereits im Vorfeld vertraglich vereinbart, dass es

im Anschluss an das Closing nicht zu Mitarbeiterentlassungen kommen würde, sodass

der zeitliche Druck für zahlreiche Integrationsmaßnahmen nicht mehr gegeben war.

7.1.9 Zusammenfassung Fallstudie 1

Aufgrund der mehrjährigen Minderheitsbeteiligung an Unternehmen B lagen

Unternehmen A zum Akquisitionszeitpunkt bereits umfassende Informationen

hinsichtlich der internen Prozesse bei Unternehmen B vor. Diese Informationen

bildeten die Basis für die erarbeitete Akquisition und Integration. Der hohe Erfolg der

Integration wurde seitens der Interviewpartner maßgeblich auf diesen

„Informationsvorsprung“ zurückgeführt.

Der Synergy Management Framework wurde verwendet, um die Akquisition von

Unternehmen B ex post zu analysieren, um ausgehend von diesen Analysen erste

Gestaltungsempfehlungen für die Post Merger Integration zu liefern. Durch das

422 Vgl. Ashkenas et al. 1998


Herausarbeiten steuerungsintensiver Synergien, welche gleichzeitig von besonderer

Relevanz für den Integrationserfolg sind, konnten dann die Synergiepotenziale

aufgezeigt werden, anhand derer der Integrationsprozess ausgerichtet werden sollte.

7.2 Fallstudie 2 – Akquisition eines Maschinenbauunternehmens

7.2.1 Darstellung der beteiligten Unternehmen

Das zweite Fallbeispiel untersucht eine Transaktion aus dem Jahr 2011. Unternehmen

A gehört zu den Weltmarktführern im Bereich der Reinigungstechnik mit weltweit

mehr als 8.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von über € 2 Mrd. Das Kerngeschäft

von Unternehmen A ist die Produktion sowie der Vertrieb von Reinigungsprodukten

und Dienstleistungen für private und gewerbliche Anbieter sowie für die Industrie. Die

durchschnittlichen jährlichen Wachstumsraten423 von bis zu 6% sind maßgeblich auf

den hohen Innovationsgrad zurückzuführen, welcher sich in den durchschnittlich 70

neuen Patentanmeldungen pro Jahr widerspiegelt. Der global ausgerichtete Vertrieb

wird über verschiedene Vertriebsgesellschaften in 57 Ländern sowie den dort

angesiedelten Tochtergesellschaften durchgeführt, welche 85% des Konzernumsatzes

erwirtschaften.

Unternehmen B („Target“) ist ein Firmenverbund mit Tochter- und

Beteiligungsgesellschaften in Europa, Asien und Amerika, welche auf die Produktion

und den Vertrieb von Höchstdruckpumpen und –geräten spezialisiert sind. Zum

Zeitpunkt der Übernahme erwirtschaftete Unternehmen B mit mehr als 300

Mitarbeitern einen Umsatz von über € 35 Mio. Euro.

7.2.2 Ausgestaltung der Transaktion

Unternehmen A stellt einen Konzernverbund mit mehr als 90 Gesellschaften dar,

welche sich in ca. 60 Vertriebs- und 30 Produktionsgesellschaften im In- und Ausland

aufspalten. Das Mutterunternehmen dieser Gesellschaften (Unternehmen A) wird in

der Rechtsform einer GmbH & Co KG geführt, welche wiederum eine 100%-ige

Tochter zweier Beteiligungsgesellschaften ist, die von verschiedenen

Familienmitgliedern gehalten werden.

Unternehmen B befand sich zum Zeitpunkt der Transaktion ebenfalls im Besitz zweier

Familien, welche jeweils 50% der Unternehmensanteile hielten. Im Rahmen der

Transaktion war es Unternehmen A möglich, zunächst einen Mehrheitsanteil zu

423 Bezogen auf den Umsatz


erwerben. Im Jahr 2013 wurden die verbleibenden Anteile erworben, sodass sich zum

Zeitpunkt der Interviews die folgende Gesellschafterstruktur ergab, vgl. Abbildung 42.

Abbildung 42: Gesellschafterstruktur von Unternehmen A nach der Transaktion

7.2.3 Zeitlicher Ablauf der Transaktion

Über verschiedene Branchenverbände bestand auf Managementebene bereits seit

Jahren ein enger Kontakt zwischen den beiden Unternehmen. Darüber hinaus wurde

seit 2006 eine aktive Kooperation gepflegt, wobei auch eine Übernahme von

Unternehmen B durch Unternehmen A mehrfach diskutiert wurde. Die Finanzkrise

2008/2009 sowie zunächst unklare Eigentumsverhältnisse bei Unternehmen B und sich

hieraus ergebende Rechtsstreitigkeiten verhinderten jedoch vorübergehend eine

tiefergehende Auseinandersetzung hinsichtlich einer potenziellen Übernahme.

Ab Dezember 2010 wurden die Gespräche bzgl. einer potenziellen Übernahme wieder

aufgenommen. Liquiditätsengpässe, welche im Wesentlichen aus der Finanzkrise

resultierten, machten ein schnelles Handeln notwendig, sodass bereits sechs Wochen

später die Kaufverträge unterzeichnet wurden. Die Freigabe durch die Kartellbehörden

und damit der mögliche Vollzug der Transaktion fanden im April 2011 statt.

7.2.4 Strategische Ausgangslage und Akquisitionsplanung

7.2.4.1 Strategische Planung und Ausrichtung

Das Wachstum von Unternehmen A basiert maßgeblich auf dem Ausbau eines

weltweiten Vertriebsnetzes sowie auf eigenen Produktinnovationen. Übergeordnetes

Ziel dieser beiden Aktivitäten ist es, vom Kunden als Komplettanbieter,

wahrgenommen zu werden, welcher alle Produkte im Bereich Reinigung aus einer


Hand anbieten kann. Hierfür soll das Produktportfolio in den kommenden Jahren

konstant ausgebaut werden, um allen kundenindividuellen Wünschen gerecht werden

zu können.

Für die Erreichung dieser Ziele wurden in den vergangenen Jahren umfangreiche

Investitionen in den weltweiten Ausbau der Anlagen und Standorte getätigt. Hierdurch

konnten strategisch wichtige internationale Märkte erschlossen werden. Umfassende

Investitionen in die Forschung und Entwicklung haben über die Jahre zu einem

konstanten Output an Produktinnovationen und Patenten geführt und damit einen

wichtigen Beitrag für die Festigung der Vormachtstellung am Markt geliefert.

7.2.4.2 Akquisitionsmotive und –Ziele

Durch die Akquisition wurden insbesondere zwei strategische Ziele verfolgt. Durch

den Erwerb von Unternehmen B war es möglich, Zugang zu dem bisher

unerschlossenen Markt für Höchstdruckreinigungsmaschinen zu erhalten und damit

das Produktportfolio zu erweitern. Darüber hinaus sollte durch die Integration der

Vertriebsstrukturen, welche in den jeweiligen Ländern durch Gesellschaften oder

Händler vertreten waren, das vertriebs- und technische Know-How im Unternehmen

gehalten werden.

7.2.4.3 Akquisitionsplanung

Unternehmen A unterscheidet grundsätzlich im Rahmen der Akquisitionsplanung

zwischen geplanten und opportunistischen M&A-Aktivitäten. Die geplanten M&A-

Aktivitäten leiten sich dabei direkt von der vorab definierten Unternehmensstrategie

ab. Hierbei werden Geschäftsbereiche identifiziert, in welchen man in Zukunft durch

Eigenaufbau, Akquisition oder Kooperation wachsen will. Ausgehend von diesen

Überlegungen werden dann potenzielle Übernahmekandidaten identifiziert und im

Rahmen eines standardisierten Prozesses angesprochen.

Opportunistische M&A-Aktivitäten ergeben sich aus der starken Fragmentierung des

Marktes für Reinigungsgeräte. Alle Opportunitäten werden zunächst einer internen

Grobbewertung unterzogen, wobei im Rahmen einer internen Diskussion entschieden

wird, ob ein grundsätzliches Interesse vorliegt, die Opportunität weiter zu verfolgen.

Im Falle eines grundsätzlichen Interesses wird das potenzielle Akquisitionsobjekt

angesprochen und erste Gespräche geführt. Sofern diese Gespräche erfolgreich

verlaufen, wird ein klassischer M&A Prozess initiiert.424 Unternehmen A sichtet im

424 Vgl. Kapitel 3.2


Jahr ca. 50 solcher Opportunitäten, von welchen ca. 30-40 bereits nach der

Grobbewertung nicht weiter berücksichtigt werden. Von den verbleibenden zehn

Unternehmen, mit welchen das Management tiefergehende Gespräche führt, werden

im Durchschnitt ein bis zwei akquiriert.

7.2.5 Die Situation des Verkäufers vor der Transaktion

Auf Grund einer nicht geklärten Nachfolgeregelung stand der Verkauf von

Unternehmen B bereits seit mehreren Jahren fest. In beiden Gesellschafterfamilien

zeichnete sich niemand ab, der das Familienunternehmen in der nächsten Generation

führen wollte. Vor diesem Hintergrund wurden bereits seit über zehn Jahren in

regelmäßigen Abständen zwischen Unternehmen A und Unternehmen B Gespräche

geführt, mit dem Ziel, eines Tages die beiden Unternehmen zusammenzuführen.

Durch interne Rechtsstreitigkeiten, auf Grund nicht geklärter Eigentumsverhältnisse

hinsichtlich einzelner Gesellschaftsanteile, war eine Übernahme zwischen 2005-2008

nicht möglich gewesen. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich

Unternehmen B langfristig einer nicht geklärten Nachfolgeregelung und kurzfristig

Liquiditätsproblemen ausgesetzt sah, welche letztendlich zur Übernahme durch

Unternehmen A geführt haben.

7.2.6 Integrationsplanung und –Durchführung

7.2.6.1 Integrationsziele

Das übergeordnete Transaktionsmotiv, auf den sich der Fokus der Integration richtete,

war die Steigerung der Umsätze. Zwar war ebenfalls geplant, über verschiedene

Maßnahmen die Kostenstruktur zu optimieren und hierdurch die Profitabilität zu

steigern, jedoch handelte es sich hierbei um nachgelagerte Prozesse. Obwohl die

Realisierung der vorab geplanten Umsatzsynergien zum größten Teil erfolgreich war,

gestaltete sich diese deutlich schwerer als erwartet.

Effizienz: Die geplanten Umsatzsynergien beruhten zum größten Teil auf der Idee,

über die in Unternehmen A vorhandenen Vertriebsstrukturen und existierenden

Vertriebskanäle auch Produkte von Unternehmen B zu vertreiben. Die

Herausforderung bestand nun jedoch darin, dass die von Unternehmen A bisher

vertriebenen Produkte dem Commodities Segement zuzuordnen waren. Folglich

handelte es sich vorwiegend um Produkte, welche in großer Stückzahl produziert

wurden und keine technische Ingenieursausbildung für den Vertrieb erforderten.

Vielmehr bestand die Vertriebsstrategie bisher in der Unterteilung des


Produktsegments nach Kundengruppen,425 wobei ein Vertriebsmitarbeiter möglichst

viele Produkte in der ihm zugeordneten Kundengruppe verstehen sollte.

Die von Unternehmen B produzierten Produkte waren hingegen dem Anlagegeschäft

zuzuordnen und mussten kundenindividuell projektiert und ausgelegt werden. Durch

die hiermit einhergehende Komplexität der Produkte war es den ausländischen

Vertriebsgesellschaften zunächst nicht möglich, die Produkte über das bestehende

Vertriebssystem zu verkaufen. Vielmehr war es erforderlich, die für den Vertrieb

notwendigen Kompetenzen in den bereits bestehenden Vertriebsgesellschaften von

Unternehmen A aufzubauen. Dies wurde erreicht, indem die in Unternehmen B

vorhandenen Vertriebsstrukturen in das bestehende Vertriebsnetz von Unternehmen A

integriert wurden.

Monopol: Die Bündelung des Ressourceneinkaufs hingegen stellte kein primäres

Integrationsziel dar. Es konnten zwar verschiedene Synergiepotenziale im Einkauf

realisiert werden, diese ergaben sich jedoch nebenbei und standen nicht im Fokus der

Integration. Das einheitliche Auftreten am Markt wurde über einen neuen

Markennamen sichergestellt, welcher die ursprünglichen Markennamen von

Unternehmen A und B vereinte. Dieses Vorgehen wurde mit dem starken

Markennamen von Unternehmen B begründet. Insbesondere wollte man langjährigen

Kunden von Unternehmen B signalisieren, dass sich an den eigentlichen Produkten

nichts geändert hat.

Das wichtigste Integrationsziel, welches sich aus dem Monopol Transaktionsmotiv

ableiten lässt, stellt die Komplementierung des Produktportfolios dar. Die

Komplementierung des Produktportfolios war auch ein wesentlicher Punkt bei der

Argumentation vor den Kartellbehörden. Während diese im Vorfeld der Transaktion

ihre Bedenken bzgl. einer marktbeherrschenden Stellung im Bereich der

Hochdruckreinigung äußerten, konnte Unternehmen A glaubhaft darlegen, dass der

von Unternehmen B bearbeitete Markt für Ultrahochdruckreiniger ein eigenes

Marktsegment darstellt und es folglich durch die Akquisition zur Erschließung eines

neuen Marktes für Unternehmen A kommt.

Raider & Bewertung: Die aus den Transaktionsmotiven Raider & Bewertung

abgeleiteten Integrationsziele wurden bei der Ausgestaltung des Integrationsprozesses

der untersuchten Transaktion nicht berücksichtigt.

425 Beispielsweise Automotive, Landwirtschaft, etc.


Empire Building: Übergeordnetes Ziel für Unternehmen A war es, von den Kunden als

das Unternehmen wahrgenommen zu werden, welches sämtliche Lösungen im Bereich

der Reinigungstechnologie aus einer Hand anbieten kann. Hierbei stand besonders die

Breite der Marktabdeckung im Vordergrund.

Prozess: Obwohl Unternehmen B über ein gewisses Know How im

Entwicklungsbereich verfügt, sind die Technologien bei den produzierten Produkten

zu verschieden, sodass der Transfer von Know-How kein primäres Akquisitionsmotiv

darstellte.

Disturbance: Zu den strategischen Zielen gehörte unter anderem die Stärkung und

Erweiterung des Portfolios für Industriekunden. Hierzu gehören neben anderen

Produkten Industriesauger, Verteilerreiniger und Ultrahochdruckreiniger. Folglich war

durch die Akquisition von Unternehmen B eine Forcierung des Produktportfolios für

Industriekunden möglich.

Allgemein: Die Besonderheit bei der vorliegenden Transaktion war die ungewöhnliche

Verteilung des Know-Hows. Während bei vielen Unternehmen die Schlüsselpersonen

im Management zu finden sind, lag bei Unternehmen B das relevante Wissen bei den

Vertriebsmitarbeitern sowie dem Entwicklerteam. Dies hatte zur Folge, dass nach der

Transaktion nahezu die gesamte zweite Managementebene ausgetauscht wurde. Um

das bei Unternehmen B vorhandene Wissen zu erhalten und weiter auszubauen, wurde

Unternehmen B als Kompetenzzentrum umfunktioniert und so in den

Unternehmensverbund von Unternehmen A eingegliedert.

7.2.6.2 Integrationsplanung / Integrationsstrategie

Die Integrationsplanung richtet sich nach den individuellen Zielen, welche vor

Integrationsbeginn für jedes Unternehmen festgelegt werden. In der Vergangenheit

wurde mehrmals ein bewusst langsamer Integrationsprozess gewählt, während dem

das Unternehmen für zwei bis drei Jahre eigenständig fortgeführt wurde, um es

anschließend in aller Ruhe zu integrieren.

Für die Integration von Unternehmen B wurde hingegen ein sehr schneller

Integrationsprozess geplant. Dies war unter anderem auf die im Unternehmen

vorhandenen Liquiditätsprobleme zurückzuführen, welche eine zügige Integration

unumgänglich machten. Hierfür wurde zunächst ein Integrationsteam

zusammengestellt, welches sich aus den Mitgliedern des Due Diligence Teams

zusammensetzte. Anschließend wurden für jeden Schritt in der Wertschöpfungskette


spezifische Ziele definiert, die es im Rahmen der Integration zu realisieren galt und die

von den Teammitgliedern des Integrationsteams überwacht wurden.

Die Integration selbst wurde von den Interviewpartnern als „hart“ bezeichnet,

dahingehend, dass den Mitarbeitern von Unternehmen B von Anfang an sehr klare

Vorgaben hinsichtlich ihrer Aufgaben gemacht wurden. Es wurden hierbei unter

anderem Maßnahmen zur Kostensenkung und Effizienzsteigerung definiert, welche es

zeitnah umzusetzen galt.

7.2.6.3 Integrationsprozess

7.2.6.3.1 Integrationsgrad / -Tiefe

Eine Verschmelzung der beiden Unternehmen dahingehend, dass die einzelnen

Abteilungen von Unternehmen B in denen von Unternehmen A integriert werden, war

nicht geplant. Vielmehr wollte man das im Vertrieb und der Entwicklung bestehende

Know-How sichern, indem man Unternehmen B zu einem Kompetenzzentrum

umfunktionierte, welches bei der Projektierung der Produkte mitwirkt. Der Vertrieb

hingegen sollte über die bestehenden Vertriebsstrukturen von Unternehmen A

durchgeführt werden. Der Integrationsgrad selbst wurde von den Interviewpartnern als

„mittel“ bezeichnet.

7.2.6.3.2 Integrationszeitpunkt / -Dauer / -Geschwindigkeit

Die Integration wurde unmittelbar nach dem Closing der Transaktion begonnen.

Wesentlicher zeitlicher Treiber war die angespannte Liquiditätssituation bei

Unternehmen B, welche eine zeitnahe Reduzierung der Kostenstruktur und damit den

Fortbestand der operativen Handlungsfähigkeit sicherstellte. Bei der Umsetzung der

strategischen Integrationsziele, wie beispielsweise die Integration der

Vertriebsgesellschaften, hatte man sich mehr Zeit gelassen, da hierbei die

Dringlichkeit als weniger relevant erachtet wurde.

Zur Zeit der Niederschrift sind die Integrationsbemühungen, abgesehen von der

Integration des Vertriebs, abgeschlossen. Die Vertriebsstrukturen von Unternehmen B

setzten sich aus verschiedenen Exklusivhändlern sowie eigenen

Vertriebsgesellschaften zusammen, welche sich in den jeweiligen Ländern, in denen

man aktiv war, befanden. Folglich musste für jedes Land eine individuelle

Integrationslösung gefunden werden, wodurch die Komplexität des

Integrationsprozesses und damit die Dauer von dessen Umsetzung zunahm.


Bei der Integrationsgeschwindigkeit muss zwischen Kosten- und Finanzsynergien auf

der einen und Umsatzsynergien auf der anderen Seite unterschieden werden. Aufgrund

der bei Unternehmen B vorherrschenden Liquiditätsprobleme zum Zeitpunkt der

Akquisition wurden Kosten- und Finanzsynergien sehr schnell realisiert. Dies war

unter anderem möglich, da zahlreiche Synergiepotenziale durch die Bereitstellung

zusätzlicher liquider Mittel gehoben werden konnten. Bei den Umsatzsynergien,

welche zum größten Teil auf die Integration der Vertriebsstrukturen zurückzuführen

sind, war die Integrationsgeschwindigkeit deutlich geringer. Als Beispiel hierfür

wurden von den Interviewpartnern die mehrjährigen Verhandlungen mit einzelnen

Händlern genannt, welche vor der Transaktion die Produkte von Unternehmen B

vertrieben haben und nun als eigenständige Business Units in die Vertriebsstruktur von

Unternehmen A eingebunden werden sollten.

7.2.6.3.3 Integrationsteam

Das Integrationsteam setzte sich aus ca. 10-12 Personen zusammen und wurde

dahingehend ausgewählt, dass jede Stufe der Wertschöpfungskette (Entwicklung,

Einkauf, Vertrieb, Service, etc.) durch eine Person im Rahmen der Post Merger

Integration vertreten war. Ergänzt wurde dieses Team durch die M&A-Abteilung

sowie einen Mitarbeiter aus der Strategieabteilung, der mit der Umsetzung der

strategischen Planung betraut war. Das so zusammengestellte Team war dabei

identisch mit dem Team, welches auch die Due Diligence im Vorfeld der Transaktion

durchgeführt hatte. So sollte sichergestellt werden, dass im Rahmen der Due Diligence

nicht nur Akquisitionsrisiken identifiziert werden, sondern auch Herausforderungen,

welche nach der Transaktion im Rahmen der Post Merger Integration auftreten

werden.

Die für die einzelnen Mitarbeiter im Rahmen der Post Merger Integration anfallenden

Aufgaben wurden von diesen als Zusatzprojekt neben ihren übrigen Aufgaben

durchgeführt. Für folgende Transaktionen wird nach einer Möglichkeit gesucht, das

Integrationsteam umzustrukturieren, sodass dieses ebenfalls die gesamte

Wertschöpfungskette abdeckt, während der Integration aber keine weiteren Aufgaben

zu betreuen hat.

7.2.6.3.4 Kommunikation

Um die regelmäßige Kommunikation zwischen den Mitgliedern des Integrationsteams

sicherzustellen, wurden monatliche Meetings angesetzt, an welchen sowohl das

Integrationsteam von Unternehmen A sowie der jeweilige Counterpart von

Unternehmen B teilgenommen haben. Die hierbei gewonnenen Erkenntnisse und


getroffenen Beschlüsse wurden dann von den einzelnen Teammitgliedern in die

einzelnen Abteilungen getragen. Darüber hinaus wurde im Anschluss an das Closing

ein Geschäftsführer von Unternehmen A in der Geschäftsführung von Unternehmen B

integriert, sodass relevante Entscheidungen zeitnah gefällt werden konnten.

Vornehmlich die in Unternehmen B vorherrschenden Liquiditätsprobleme machten

eine schnelle und direkte Kommunikation erforderlich. Voraussetzung hierfür ist

jedoch eine umfassende Kenntnis des Integrationsteams über die Abläufe und die

Ansprechpartner des zu integrierenden Unternehmens.

7.2.6.4 Herausforderungen im Integrationsprozesses

Entscheidend für eine frühzeitige Identifikation potenzieller Herausforderungen ist ein

vorab definiertes Zielbild, welches Meilensteine vorgibt, die es zu erreichen gilt.

Voraussetzung hierfür ist ein klares Verständnis der Märkte, Kunden und Partner des

akquirierten Unternehmens sowie der internen Prozesse. Dabei muss darauf geachtet

werden, dass dieses Zielbild bei allen Beteiligten kommuniziert wird, sodass keine

Interpretationsspielräume entstehen können, welche zu Unruhen und Unsicherheiten

im eigenen Unternehmen führen.

Vor der Transaktion wurden die Produkte von Unternehmen B unter anderem über

eigene Händler, welche sich in den Absatzländern befanden, vertrieben. Vielen dieser

Händler war mit Abschluss der Transaktion klar, dass Unternehmen A in Zukunft

diese Produkte über ihre eigenen Vertriebskanäle veräußern würde. Infolgedessen

nahm die Motivation, das bestehende Geschäft auszubauen, im Anschluss an die

Transaktion bei vielen Händlern ab. Dieser Effekt hätte vermieden werden können,

indem man das erarbeitete Zielbild stärker im akquirierten Unternehmen kommuniziert

hätte, da bereits vor der Transaktion geplant war die Vertriebsstrukturen von

Unternehmen B in Form eines Kompetenzzentrums weiterzuführen.

Eine weitere Herausforderung, die beobachtet wurde, bestand in der abnehmenden

Bereitschaft, die gesetzten Integrationsziele nachhaltig umzusetzen. Während direkt

nach der Transaktion die Priorität der Integration und damit der Grad des Monitoring

noch sehr hoch waren,/ nahm dies mit zunehmender Integrationsdauer ab.

Rückblickend kann zusammengefasst werden, dass der Grad der Zufriedenheit mit der

Integration mit zunehmender Integrationsdauer abgenommen hat. Während die ersten

drei Monate der Integration als erfolgreich und vielsprechend eingestuft werden

konnten, nahm der Erfüllungsgrad der erreichten Ziele im weiteren Verlauf der Post

Merger Integration stark ab. Insbesondere die Umsetzung der gesetzten Ziele


bezüglich der Integration der Vertriebsstrukturen von B erwies sich als schwieriger als

zunächst angenommen. Dies wurde unter anderem damit begründet, dass der Leiter

der Post Merger Integration aus der Produktion kam und folglich der Fokus der

Integration auf den Produktionsthemen lag. Der Realisationsgrad der übrigen

Integrationsteilprojekte, wie z.B. der Integration der Vertriebsstrukturen, wurde im

weiteren Verlauf der Post Merger Integration jedoch nicht mehr in dem erforderlichen

Maße angestrebt.

7.2.7 Aktueller Stand und Fazit

Das Integrationsprojekt wurde ca. ein Jahr nach Closing eingestellt. Zu diesem

Zeitpunkt waren, bis auf die Integration der Vertriebsstrukturen, alle

Teilintegrationsprojekte abgeschlossen, obwohl nicht überall die gewünschten Erfolge

erzielt werden konnten. Dies wurde seitens der Interviewteilnehmer damit begründet,

dass zwar im Rahmen der Integrationsplanung zahlreiche Teilziele definiert worden

waren, aber nicht klar war, wann die Integration in einem Bereiche als „erfolgreich

beendet“ klassifiziert werden konnte. Bezogen auf den Vertrieb hätte eine solche

Definition beispielsweise in die Zielplanung einbeziehen können, dass in allen

Ländern, in denen Unternehmen A aktiv ist, eine klare Vertriebsstruktur definiert sein

muss. An einer solchen Zielgröße hätte man den Fortschritt, insbesondere den

Abschluss der Integration, gut messen können.

7.2.8 Anwendung des Synergie-Management Framework

Im Folgenden sollen die im Rahmen der Case Study gewonnenen Informationen

verwendet werden, um den entwickelten Synergy Management Framework

weiterzuentwickeln und dessen Anwendbarkeit in der Unternehmenspraxis zu

überprüfen.

7.2.8.1 Transaktionsmotive

Im Rahmen der Akquisitionsplanung wurden zwei zentrale Ziele identifiziert, welche

ausschlaggebend für den Erwerb von Unternehmen B waren. Durch die

Spezialisierung von Unternehmen B auf Höchstdruckreinigungsmaschinen sollte durch

die Akquisition sowohl das bestehende Produktportfolio erweitert sowie der Zugang

zu einem bisher unerschlossenen Markt realisiert werden. Für die Integration ergab

sich hieraus das übergeordnete Ziel, durch die Integration der bestehenden

Vertriebsstrukturen von Unternehmen B das dort vorhandene Know-How zu

erschließen und damit den Marktzugang sicherzustellen.


7.2.8.2 Synergieklassifikation

Ausgehend von den identifizierten Integrationszielen sowie der Untersuchung der

Transaktion anhand der erarbeiteten Synergieklassifikation konnten die

Synergiepotenziale identifiziert werden, welche es im Rahmen der Integration zu

realisieren galt.

Umsatzsynergien: Preisanpassungen spielten für die vorliegende Transaktion keine

Rolle, da durch die unterschiedlichen Produkttechnologien nicht mit einer Zunahme

der Marktmacht426 zu rechnen war. Aus dem gleichen Grund spielte die Erhöhung der

Marktanteile nur eine sehr untergeordnete Rolle. Zwar ist es möglich, durch die

Akquisition erstmals Anteile im Markt für Höchstdruckpumpen zu gewinnen, dies

stellt aber eine Erschließung eines neuen Marktes und keine Erhöhung bereits

bestehender Marktanteile dar. Diese Markterschließung und die damit verbundenen

Synergiepotenziale waren hingegen ein zentraler Treiber für die Transaktion und ein

wichtiger Baustein auf dem Weg zu einem Komplettanbieter im Markt für

Reinigungslösungen zu werden. Insbesondere durch die Erschließung des Vertriebs-

Know-Hows erhofft man sich Wachstumspotenziale und damit verbundene

Umsatzsteigerungen.

Kostensynergien: Auf der Kostenseite erhoffte man sich vor allem Synergieeffekte im

Bereich F&E, Beschaffung und Produktion. Durch die Eingliederung von

Unternehmen B in Form eines Kompetenz- und Entwicklungszentrums sollte

insbesondere das im Rahmen der Forschung und Entwicklung entstandene Wissen

genutzt werden. Darüber hinaus erwartete man Synergiepotenziale in den Bereichen IT

und Marketing zu realisieren, wobei diesen Synergiepotenzialen nur eine

untergeordnete Rolle beigemessen wurde und sie damit für den eigentlichen

Transaktionserfolg keine Rolle spielten.

Finanzsynergien: Auf Grund der angespannten Liquiditätslage bei Unternehmen B

erhoffte man sich durch die Zuführung liquider Mittel eine finanzielle Stabilisierung

des Unternehmens und damit verbunden die Hebung von Finanzsynergien. Da deren

Umfang jedoch nur sehr begrenzt war, spielten die Finanzsynergien bei der

Akquisitions- und Integrationsplanung nur eine untergeordnete Rolle.

Zusammenfassend ergab sich das in Abbildung 43 dargestellte Bild an

Synergiepotenzialen, welche im Rahmen der Transaktion realisiert werden sollten.

426 Marktmacht im Sinne einer Abnahme des Wettbewerbs und damit einer verbesserten Verhandlungsposition

gegenüber Abnehmern und Zulieferern.


Abbildung 43: Synergiepotenziale (orange) welche im Rahmen der Transaktion realisiert werden sollten.

7.2.8.3 Bewertung der Synergiepotenziale

Um den Prozess der Post Merger Integration anhand der Synergiepotenziale

auszurichten, welche den größten Nutzen für die Transaktion stiften, muss die relative

Wichtigkeit jedes einzelnen Synergiepotenzials ermittelt werden. Hierfür wurden die

Interviewpartner gebeten, die Bedeutung eines jeden Synergiepotenzials für den

Transaktionserfolg zu gewichten. Als Interviewpartner waren der Leiter der M&A-

Abteilung sowie der Leiter des Post Merger Integration Teams anwesend, welche

mittels interner Unterlagen die Einschätzungen der Business Units komplementierten.

Durch die Zusammenführung der abgegebenen Bewertungen ergeben sich die in

Abbildung 44 dargestellten Rangwerte, wobei der Wert 24 für den größten Nutzen und

der Wert 1 für den geringsten Nutzen steht. In einem nächsten Schritt werden

ausgehend von den gewonnenen Rangwerten für jede Eigenschaftsausprägung die

einzelnen Teilnutzenwerte ermittelt werden, anhand derer sich dann der Gesamtnutzen

y einzelner Stimuli berechnen lässt:427

Abbildung 44: Rangwerte und Teilnutzenwerte für jede Eigenschaftsausprägung

Ausgehend von den gewonnenen Erkenntnissen werden dann die Nutzenwerte der

einzelnen Stimuli berechnet, welche zusammenfassend in Abbildung 45 dargestellt

sind:


Preis-anpassung



Marketing 3 4 18 15 10 -2,5Beschaffung 9 11 23 21 16 3,5Produktion 5 6 20 17 12 -0,5Verwaltung 1 2 16 14 8,25 -4,3F&E 12 13 24 22 17,75 5,3IT 7 8 10 19 11 -1,5

pB 6,2 7,3 18,5 18,0 12,5

pB -p -6,3 -5,2 6,0 5,5



Anschließend wurde über eine Normierung der Nutzenstruktur sichergestellt, dass die

ermittelten Teilnutzenwerte für alle Interviewpartner auf dem gleichen „Nullpunkt“

basieren.428 Für die vorliegende Case Study ergeben sich die transformierten

Teilnutzenwerte zu



F&E Marktzugang 24 18,0 6,000 36,0000Beschaffung Marktzugang 23 22,0 1,000 1,0000F&E Know-How 22 6,8 15,167 230,0278Beschaffung Know-How 21 23,8 -2,750 7,5625Produktion Marktzugang 20 10,8 9,167 84,0278IT Know-How 19 17,5 1,500 2,2500

Marketing Marktzugang 18 14,3 3,750 14,0625

Produktion Know-How 17 12,6 4,417 19,5069

Verwaltung Marktzugang 16 21,5 -5,500 30,2500Marketing Know-How 15 17,0 -2,000 4,0000

Verwaltung Know-How 14 3,1 10,917 119,1736F&E Marktanteilsgewinnung 13 23,3 -10,250 105,0625F&E Preisanpassung 12 16,0 -4,000 16,0000Beschaffung Marktanteilsgewinnung 11 5,8 5,167 26,6944IT Marktzugang 10 13,8 -3,750 14,0625Beschaffung Preisanpassung 9 4,8 4,167 17,3611IT Marktanteilsgewinnung 8 16,5 -8,500 72,2500IT Preisanpassung 7 15,5 -8,500 72,2500Produktion Marktanteilsgewinnung 6 5,7 0,333 0,1111Produktion Preisanpassung 5 9,7 -4,667 21,7778Marketing Marktanteilsgewinnung 4 11,4 -7,417 55,0069Marketing Preisanpassung 3 1,9 1,083 1,1736Verwaltung Marktanteilsgewinnung 2 4,7 -2,667 7,1111Verwaltung Preisanpassung 1 3,7 -2,667 7,1111



Die Ergebnisse zeigen, dass den beiden Synergiepotenzialen „Marktzugang“ und

„Spezifisches Know-How“ die größte Bedeutung beigemessen wird. Folglich spiegeln

die Ergebnisse der Conjoint-Analyse die in der Akquisitionsplanung definierten

Transaktionsmotive wider. Anhand der Analyse kann jedoch nur eine Aussage

hinsichtlich der Bedeutung einzelner Synergiepotenziale gemacht werden. Für eine

Ausrichtung des Integrationsprozesses anhand der Synergien, welche zum einen eine

hohe Relevanz für den Transaktionserfolg haben und zum anderen eine hohe

Steuererfordernis aufweisen, muss in einem nächsten Schritt analysiert werden,

welchen dieser Synergiepotenziale eine erhöhte Aufmerksamkeit im Rahmen der Post

Merger Integration geschenkt werden muss.

7.2.8.4 Steuerungsintensive Synergien

Der Aufwand für die Realisierung einzelner Synergiepotenziale unterscheidet sich je

nach Synergieart erheblich. Ausgehend von der Annahme, dass die für die Post Merger

Integration zur Verfügung stehenden Ressourcen in einem Unternehmen begrenzt sind,

ergibt sich zunächst die Notwendigkeit einer Ressourcenallokation dahingehend, dass

Synergiepotenzialen mit einem erhöhten Realisierungsaufwand mehr Ressourcen zur

Verfügung gestellt werden sollten.

Im vorangegangenen Kapitel wurde jedoch gezeigt, dass sich Synergiepotenziale nicht

nur in ihrem Realisierungsaufwand unterscheiden, sondern auch in ihrem Nutzen,

welchen sie für eine Transaktion spenden. Aus diesem Grund sollen im Folgenden

diese beiden Merkmale kombiniert werden, um den Post Merger Integration Prozess

optimal auszurichten.



Marktzugang 12,3 0,5649Spezifisches Know How 11,8 0,5420

F&E 9,5 0,4351Beschaffung 7,8 0,3550Produktion 3,8 0,1718

IT 2,8 0,1260Marketing 1,8 0,0802

Marktanteile Gewinnen 1,2 0,0534Verwaltung 0,0 0,0000

Preisanpassungen 0,0 0,0000


Die Bewertung des Realisierungsaufwandes einzelner Synergiepotenziale erfolgte im

Rahmen der Befragung verschiedener Manager aus den Bereichen M&A, Post Merger

Integration und Business Development.429 Die Erfahrungswerte zeigen, dass die

Realisierung von Umsatzsynergien mit dem größten Integrationsaufwand verbunden

sind, gefolgt von Kostensynergien. Die Höhe des Realisierungsaufwandes wird

maßgeblich vom Umfang externer Einflussfaktoren bestimmt, auf welche das

akquirierende Unternehmen keinen oder nur einen geringen Einfluss nehmen kann.

Finanzsynergien hingegen beruhen in der Regel auf standardisierten Prozessen.

Für die zu untersuchende Transaktion ergibt sich das folgende Bild, vgl. Abbildung

48.

Abbildung 47: Nutzen und Realisierungsaufwand einzelner Synergiepotenziale – Case Study 2

Die Analyseergebnisse zeigen zum Teil erhebliche Differenzen bei der Einschätzung

der Steuerintensität einzelner Synergiepotenziale. Insbesondere der

Realisierungsaufwand des für die vorliegende Transaktion so wichtigen

Synergiepotenzials „Marktzugang“ wurde seitens des Unternehmens A deutlich

geringer eingeschätzt als von den befragten Experten. Der Realisierungsaufwand der

ebenfalls als relevant erachteten Synergiepotenziale „F&E“ sowie „Beschaffung“

wurde sowohl von Unternehmen B als auch von den Experten gleich eingeschätzt. Bei

den übrigen Synergiepotenzialen, welche nur einen geringen Nutzen für den

429 Vgl. Kapitel 5.2.2


Transaktionserfolg liefern, zeigen sich insbesondere bei den Synergiepotenzialen „IT“

und „Marketing“ erhebliche Differenzen bei der Bewertung.

7.2.8.5 Ausgestaltung des Integrationsprozesses

Integrationsstrategie: Zum Zeitpunkt der Bekanntgabe einer Transaktion sollte bereits

eine Road Map vorliegen, welche den aktuellen Stand, das Zielbild sowie die

Erwartungen, welche an die Integration gestellt werden, spezifiziert.430 Durch die

Formulierung spezifischer Integrationsmaßnahmen für die einzelnen

Unternehmensteile und damit für die Realisierung der identifizierten

Synergiepotenziale wird die Road Map schrittweise in eine Integrationsstrategie

überführt. Kernpunkt der Integrationsstrategie muss dabei die Analyse der

Synergiepotenziale „Marktzugang“ und „Know-How“ sein, da diese von

entscheidender Bedeutung für den Transaktionserfolg sind und gleichzeitig einen

erhöhten Realisierungsaufwand aufweisen. In einem ersten Schritt muss dabei der

Idealzustand definiert werden, bei dem die Integration in diesem Bereich als

„erfolgreich beendet“ eingestuft werden kann. Ausgehend von diesem Idealzustand

können dann Teilziele abgeleitet werden, für deren Erreichung Maßnahmen definiert

werden müssen. Die einzelnen Maßnahmen sowie die damit verbundenen Teilziele

dienen dann als Maßgröße für die Messung des Integrationserfolges.

Für die Synergiepotenziale „F&E“ und „Beschaffung“ wird nach dem gleichen

Verfahren vorgegangen, da diese in der Nutzenhierarchie die folgenden

Synergiepotenziale darstellen und dabei einen höheren Steuerungsaufwand aufweisen

als die verbleibenden Synergiepotenziale.

Bei den Synergiepotenzialen „IT“ und „Marketing“ müssen zunächst die Gründe

analysiert werden, welche zu der starken Differenz bei der Bewertung durch das

Unternehmen A und bei den Expertenumfragen geführt haben. Sofern die Analysen

zeigen, dass die Einschätzungen von Unternehmen A stimmen, muss der weitere

Fokus der Synergierealisierung auf den Synergiepotenzialen „Produktion“ und

„Marketing“ liegen. „IT“ Synergien liefern zwar für die Transaktion einen größeren

Nutzen, der Aufwand, welcher für ihre Realisierungaber betrieben werden muss, ist

dabei allerdings überproportional hoch.

Integrationsteam: Die Zusammenstellung des Integrationsteams bei Unternehmen A

erfolgte anhand der Stufen der Wertschöpfungskette, sodass jede dieser Stufen durch

einen Mitarbeiter in den monatlich stattfindenden Integrationsmeetings vertreten war.

430 Vgl. Barros (2013), S. 987


Als Leiter der Post Merger Integration wurde der Leiter der Produktion bestimmt,

welcher durch das M&A-Team sowie Mitarbeiter der Strategieabteilung unterstützt

wurde. Die spezifischen Nutzenwerte sowie die Steuererfordernisse einzelner

Synergiepotenziale wurden nicht bei der Zusammenstellung des Integrationsteams

berücksichtigt. Die Bedeutung, welche die Erschließung des neuen Marktes für die

Transaktion hat, hätte durch eine stärkere personelle Gewichtung im Integrationsteam

ausgedrückt werden können. Darüber hinaus hätte das Integrationsteam durch externe

Spezialisten ergänzt werden können, welche sich auf die Herausforderungen bei der

Erschließung neuer Märkte spezialisiert haben.

Kommunikation: Die Kommunikation zwischen den einzelnen Mitgliedern des

Integrationsteams erfolgte im Rahmen eines monatlichen Meetings, bei welchem die

weiteren Schritte der Integration besprochen und der bisherige Fortschritt diskutiert

wurde. Die im Rahmen dieser Diskussionen gewonnenen Erkenntnisse wurden dann

von den Mitgliedern in ihren jeweiligen Abteilungen kommuniziert. Durch die

Implementierung eines Kernteams, welches sich in einem wöchentlichen Rhythmus

trifft, könnte sichergestellt werden, dass Maßnahmen, Herausforderungen und

Fortschritte der für die Transaktion als besonders wichtig erachteten

Synergiepotenziale schneller in die Organisation getragen werden und dort dann auch

einen höheren Stellenwert erfahren.

Geschwindigkeit: Durch die angespannte Liquiditätssituation bei Unternehmen B lag

der Fokus zu Beginn der Integration auf der Realisierung von Finanzsynergien. Dieses

Vorgehen war notwendig, um die operative Handlungsfreiheit sicherzustellen. Die

Interviewpartner merkten aber an, dass mit zunehmender Zeitdauer der Integration die

Intensität, mit welcher die Integrationsziele verfolgt wurden, abnahm. Folglich muss

versucht werden einen Mittelweg zu finden, welcher es ermöglicht sowohl

Maßnahmen umzusetzen, die operativ notwendig sind, als auch solche, die für die

Realisierung der erfolgsrelevanten Synergien erforderlich sind.

7.2.9 Zusammenfassung Fallstudie 2

Das Synergy-Management Framework wurde verwendet, um die von Unternehmen A

durchgeführte Akquisition ex post zu analysieren und beispielhaft aufzuzeigen, wie

das Framework zu einer Ausgestaltung des Integrationsprozesses beitragen kann.

Anhand der Struktur des Frameworks wurden zunächst die im Vorfeld der Transaktion

definierten Akquisitionsziele analysiert und die damit verbundenen Synergiepotenziale

identifiziert. Anschließend konnten anhand der erarbeiteten Synergieklassifikation

weitere Synergiepotenziale identifiziert werden, welche es im Rahmen der Transaktion


zu realisieren galt. Durch die Bewertung dieser Synergiepotenziale durch die

Interviewpartner war es dann möglich, deren Bedeutung für den Erfolg der

betrachteten Akquisition sowie den mit ihrer Realisierung verbundenen Aufwand zu

bewerten. Hierauf aufbauend konnten anschließend erste Ausgestaltungsalternativen

für den Integrationsprozess aufgezeigt werden.

7.3 Kritische Reflexion des Untersuchungsdesign

Nach der detaillierten Darstellung der beiden Case Studies sowie der ersten

Anwendung des Synergy Management Framework soll im Folgenden die Wahl von

Case Studies als Forschungsmethode sowie die damit einhergehende Aussagekraft der

Forschungsergebnisse kritisch reflektiert werden.

Obwohl bereits zahlreiche Studien über den Erfolg von M&A-Aktivitäten sowie den

Integrationsprozess im Allgemeinen existieren, handelt es sich bei dem vorliegenden

Forschungsvorhaben, nämlich der individuellen Ausgestaltung des Post Merger

Integrationsprozesses anhand eines standardisierten Prozessmodells um ein

Forschungsgebiet, welches bisher kaum bearbeitet wurde. Aus diesem Grund mangelt

es bisher sowohl an theoretisch-konzeptionellen Überlegungen als auch an an

empirischen Untersuchungen. Ausgehend von dieser nur gering ausgeprägten

theoretischen Basis wurden im Sinne eines induktiven Forschungsprozesses zwei

Fallstudien durchgeführt, um die Ausgestaltung der Post Merger Integration in ihrem

Alltagskontext ganzheitlich zu untersuchen, mit dem Ziel, relevante Details zu

identifizieren sowie deren Beziehung zueinander darzustellen.431 Die Ableitung von

Gestaltungsempfehlungen sowie die Überprüfung der Anwendbarkeit des entwickelten

Synergy-Management Framework sind folglich stark von den Ergebnissen der

Fallstudienanalyse abhängig. Die im Rahmen der Case Studies gewonnenen

Erkenntnisse sind daher wesentlich vom Einzelfallcharakter der Case Studies geprägt,

sodass eine Generalisierbarkeit nicht möglich ist.432

Durch die Begrenzung der Untersuchung auf zwei Fallstudien ergibt sich jedoch die

Möglichkeit, sich intensiv mit Untersuchungsgegenstand auseinanderzusetzen und

dabei eine Vielzahl von Variablen zu analysieren. Durch die Ex Post Betrachtung war

es möglich, einen tiefen Einblick in die Ausgestaltung der Post Merger Integration zu

gewinnen sowie die Erhebung der dafür notwendigen Daten zu analysieren. Hierdurch

ergab sich die Möglichkeit Herausforderungen bei der Ausgestaltung der Post Merger

431 Vgl. Brast (2005), S. 257 432 Vgl. Rumpf, Zabay (1997), S. 6


Integration zu identifizieren und diese bei der Anpassung des Synergy-Management

Framework zu adressieren. Eine rein quantitative Forschungsmethode wäre auf Grund

der Vielzahl an nicht quantitativ zu erhebenden Daten nicht zielführend gewesen.

Eine alternative Vorgehensweise hätte die transaktionsbegleitende Untersuchung einer

Fallstudie dargestellt. Hierbei wäre es möglich gewesen, die Integration direkt anhand

des entwickelten Prozessmodells auszugestalten und damit dessen Anwendbarkeit in

der Praxis zu verifizieren. Dabei hätte direkt geprüft werden können, ob das Synergy-

Management Framework in der Lage ist, bereits bekannte Herausforderungen bei der

Post Merger Integration zu adressieren und damit einen Mehrwert für eine Transaktion

zu schaffen. Ziel der durchgeführten Case Studies war es jedoch, zwischen der

tatsächlich durchgeführten Integration und der nach dem Synergy-Management

Framework optimierten Integrationsausgestaltung einen Vergleich anzufertigen, um so

aufzeigen zu können, welchen Mehrwert das entwickelte Prozessmodell liefert.

Gestaltungsempfehlungen 169

8 Gestaltungsempfehlungen basierend auf dem Synergy-Management

Framework

Ausgehend von den Erkenntnissen, welche im Rahmen der Case Studies gewonnen

wurden, sollen im Folgenden die einzelnen Prozessschritte des Synergy Management

Framework angepasst werden. Ziel ist es dabei, typische Herausforderungen bei der

Anwendung zu identifizieren, um so den Prozessablauf einer Optimierung zugänglich

zu machen.

8.1 Prozessuales Vorgehen

8.1.1 Gestaltungsempfehlungen in der Pre-Deal Phase

Im Rahmen der Pre-Deal Phase muss eine übergeordnete Unternehmensstrategie

definiert werden, welche als Basis für die Identifikation von potenziellen

Übernahmekandidaten dient. Hierbei gilt es im Besonderen zu prüfen, ob das

Akquisitionsobjekt geeignet ist, zur Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens

beizutragen und durch welche Synergiepotenziale dieser Beitrag realisiert werden soll.

Besonders in wenig fragmentierten Märkten existiert nur eine sehr begrenzte Anzahl

an potenziellen Übernahmekandidaten. Dies hat zu Folge, dass in solchen Märkten

opportunistische M&A-Aktivitäten stark ausgeprägt sind.433 In den beiden

untersuchten Akquisitionen bestand bereits seit mehreren Jahren enger Kontakt

zwischen dem kaufenden und dem übernommenen Unternehmen. Eine solche

Konstellation birgt besonders zwei Gefahren:

Trügerische Sicherheit: Durch die langjährige Beziehung auf

Geschäftsführerebene haben beide Unternehmen das Gefühl, sich „gut zu

kennen“. Dennoch hat das übernehmende Unternehmen nur sehr wenige

Kenntnisse über die internen Prozesse und Abläufe beim Akquisitionsobjekt.

Fehlende Analysen: Durch die langen persönlichen Beziehungen zwischen den

beiden Unternehmen wurden keine tiefgehenden Analysen durchgeführt,

welche aufzeigen sollten, wie das zu übernehmende Unternehmen einen

Wertbeitrag im Hinblick auf die übergeordnete Unternehmensstrategie leisten

kann.

433 Die Identifikation potenzieller Übernahmekandidaten erfolgt nicht auf Basis eines Auswahlverfahrens.

Vielmehr wird sich ein Unternehmen immer dann angeschaut, wenn sich die Möglichkeit eines Erwerbes bietet.


Die Case Studies haben gezeigt, dass insbesondere bei Akquisitionen von

Unternehmen, mit welchen langjährige Beziehungen bestehen, die Gefahr besteht, dass

wichtige Analyseschritte übersprungen werden. Hierdurch fehlen bereits zu Beginn

des Transaktionsprozesses wichtige Informationen, die während der Deal-Phase für die

weiteren Analysen benötigt werden. Folglich müssen der Vorstand und die

Verantwortlichen der M&A-Abteilung die nach dem Prozessmodell vorgeschlagenen

Schritte trotzdem durchlaufen, auch wenn bereits die Entscheidung gefällt wurde, dass

ein bestimmtes Unternehmen übernommen werden soll.

8.1.2 Gestaltungsempfehlungen in der Deal-Phase

Bei der Untersuchung der Deal-Phase der beiden Akquisitionen hat sich hauptsächlich

gezeigt, dass die Identifikation und Bewertung der Synergiepotenziale die einzelnen

Business Units bislang vor große Herausforderungen stellt. Im Rahmen der

untersuchten Transaktionen wurde von den einzelnen Business Units ein aggregierter

Synergiewert für die gesamten Synergiepotenziale an die M&A-Abteilung übermittelt

sowie eine halbseitige Beschreibung wie diese Synergiepotenziale zu realisieren seien.

Ausgehend von einer solchen Datenlage wird es dem PMI-Team nicht möglich sein,

ein Integrationskonzept zu entwickeln. Darüber hinaus wird dem Vorstand die

Kaufpreisfindung erschwert, da diesem nicht hinreichend klar ist, wie sich die

Synergiepotenziale zusammensetzen und wie belastbar die gelieferten Daten sind. Als

wesentlicher Grund für dieses Vorgehen wurden die Bedenken der Business Units

genannt, keine klaren Vorgaben bei der Synergieidentifikation und der Bewertung zu

haben, was zu einer sehr konservativen Quantifizierung führt. Darüber hinaus gibt es

keine Business Units übergreifenden Vorgaben, wie bei der Identifikation der

Synergiepotenziale vorgegangen werden soll.

Um den hieraus entstehenden Problematiken entgegenzuwirken, müssen seitens der

Führungsebene bzw. des Post Merger Integration Teams klare,

unternehmensübergreifende Vorgaben gemacht werden, wie bei der Identifikation der

Synergiepotenziale sowie der anschließenden Quantifizierung zu verfahren ist. Nur

wenn in jeder Business Unit der gleiche Prozess durchlaufen wird, sind die von den

einzelnen Business Units gelieferten Ergebnisse vergleichbar und können damit für die

weiteren Analysen verwendet werden. Durch die konsequente Umsetzung des Synergy

Management Framework kann den einzelnen Business Units eine klare Struktur

vorgegeben werden, um die für die Ausgestaltung der Post Merger Integration

notwendigen Informationen zu erheben. Dabei ist es Aufgabe des PMI-Teams, im

Rahmen von Workshops frühzeitig für das Konzept bei den einzelnen Business Units


zu werben. Auf Business Unit Ebene wurde in den durchgeführten Interviews

mehrfach angemerkt, dass die quantifizierten Synergiepotenziale im Anschluss an die

Transaktion für die Erfolgskontrolle herangezogen werden. Folglich haben die Leiter

der Business Units einen Anreiz, die quantifizierten Werte für die einzelnen

Synergiepotenziale zunächst konservativ anzusetzen. Durch den hohen

Aggregationsgrad wird darüber hinaus die Herkunft der Cash Flows verschleiert,

sodass sich der Spielraum der Business Units für die Synergierealisierung im Rahmen

der Post Merger Integration erhöht. Bei einer aggregierten Darstellung des

Synergiewertes bleibt es zunächst den Business Units überlassen, durch welche

Synergiepotenziale dieser letztlich realisiert wird. Da dieses Vorgehen die

Kaufpreisfindung des Vorstands sowie die Arbeit des PMI Teams erheblich erschwert,

müssen die Leiter der Business Units überzeugt werden, eine wesentlich detailliertere

Analyse der zu realisierenden Synergiepotenziale durchzuführen.

8.1.3 Gestaltungsempfehlungen während der Post Merger Integration

Im Rahmen der Post Merger Integration zeigten sich insbesondere zahlreiche

Schwierigkeiten, welche durch eine mangelnde Informationsaufbereitung während der

Deal-Phase hervorgerufen wurden. Obwohl der Führungsebene434 die Bedeutung der

Vertriebsstruktur des übernommenen Unternehmens bewusst war, wurde diese

Bedeutung nicht ausreichend in der Integrationsstrategie verankert und im

Unternehmen kommuniziert. Die Folge war zunächst eine suboptimale

Zusammenstellung des Integrationsteams. Die Leitung des PMI-Teams wurde von

einem leitenden Angestellten der Produktion übernommen. Dies hatte zur

Konsequenz, dass der Fokus auf der Realisierung von Produktionssynergien lag,

welche aber vor dem Hintergrund der übergeordneten Unternehmensstrategie nicht

von zentraler Bedeutung für die Weiterentwicklung des Unternehmens waren. Die

Folge war, dass ein wesentlicher Akquisitionsgrund, nämlich die Integration der

vorhandenen Vertriebsstrukturen sowie des Vertriebs-Know-Hows der Mitarbeiter

nicht mit oberster Priorität vorangetrieben wurde.

Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass der Informationsaustausch zwischen

den beteiligten Unternehmenseinheiten eine zentrale Rolle bei der erfolgreichen

Umsetzung des Prozessmodells einnimmt. Aus diesem Grund ist es wichtig, zu einem

frühestmöglichen Zeitpunkt bereits einen Prozessverantwortlichen zu definieren, bei

dem zu jedem Zeitpunkt alle relevanten Informationen zusammenlaufen. Bei der Wahl

dieses Projektmitarbeiters ist darauf zu achten, dass diesem zu Beginn der 434 Im Rahmen der zweiten Case Study


Integrationsphase eine führende Rolle im Rahmen des PMI-Teams zugeteilt wird,

damit sichergestellt werden kann, dass die bisher gewonnenen Informationen sowie

das aufgebaute Vertrauen im Rahmen der Post Merger Integration genutzt werden

können.

8.2 Synergy Management Quick Check

Im Zuge dieser Arbeit wurden unterschiedliche Aspekte des Synergiemanagements

sowie der Post Merger Integration betrachtet. Die wesentlichen

Ausgestaltungsmerkmale von Integrationsprozessen sowie die im Rahmen der

Integration zu realisierenden Synergiepotenziale wurden aus der Literatur abgeleitet

und hinsichtlich ihrer Relevanz in der Praxis bewertet. Durch die Zusammenführung

der gewonnenen Erkenntnisse konnte ein Rahmenkonzept für die Ausgestaltung von

Integrationsprozessen anhand steuerungsintensiver Synergien erarbeitet werden (siehe

die Ausführungen zum Synergy-Management Framework in Kapitel 6.2). Die mit

Experten aus dem Bereich Post Merger Integration durchgeführten Interviews haben

gezeigt, dass die individuelle Ausgestaltung der Post Merger Integration in Zukunft

weiter an Bedeutung gewinnen wird.

Vorzugsweise für Unternehmen mit wenig Erfahrung im Bereich M&A ist es zudem

sinnvoll, die eigenen Einschätzungen bezüglich einer spezifischen Transaktion mit den

allgemeinen Erfahrungswerten von Experten abzugleichen, um somit eventuelle

Fehleinschätzungen frühzeitig zu erkennen. Ausgehend von denen in der Literatur und

den im Rahmen der Expertenbefragungen gewonnenen Erkenntnisse wurde ein

„Quick-Check-Verfahren“ entwickelt, welches Unternehmen einen solchen Vergleich

ermöglicht. Durch die Beantwortung des Quick-Checks entsteht ein

unternehmensspezifisches Abbild der Synergiepotenziale, welche es im Rahmen der

Transaktion zu realisieren gilt. Anhand der Ergebnisse der Experteninterviews können

für diesen Quick Check die Einschätzungen von M&A-Experten zu den einzelnen

Synergiepotenzialen erfasst werden, die sich nicht auf eine spezifische Transaktion

beziehen, sondern einen allgemeingültigen Charakter aufweisen, vgl. Abbildung 49.

Die einzelnen Aussagen können von den Projektverantwortlichen auf einer Likert-

Skala beantwortet werden. In der Abbildung sind bereits die Ergebnisse der

Expertenbefragung eingetragen, welche als Vergleichsmaßstab für die eigenen

Einschätzungen verwendet werden können. Die bereits eingetragenen Ergebnisse

liefern dem Anwender einen ersten Überblick über die Synergiepotenziale, die im

Rahmen der Post Merger Integration häufig Gegenstand tiefergehender Analysen sind.


Durch das Hinterlegen der einzelnen Aussagen mit Erklärungen für eventuell

auftretende Bewertungsabweichungen sowie daraus resultierende

Handlungsempfehlungen kann sichergestellt werden, dass sich die Anwendung des

Quick Check nicht nur auf einen reinen Vergleich beschränkt.

Abbildung 48: Vorlage des Quick-Check mit eingetragenen Expertenmeinungen

trifft gar nicht zu (1) (2) (3)

teils / teils (4) (5) (6)

trifft voll zu (7)

Die Einschätzung des Nutzens einzelner Synergiepotenziale beruht auf den folgenden Faktoren

1. Messbarkeit2. Absolute Größe3. Relative Größe4. Eintrittswahrscheinlichkeit5. Timing6. Steuerbarkeit

Die folgenden Synergiepotenziale spenden einen hohen Nutzen für den Transaktionserfolg

7. Marktzugang 8. Beschaffung9. Verwaltung10. IT11. F&E12. Produktion13. Marketing14. Spezifisches Know How15. Marktanteile Gewinnen16. Preisanpassungen

Der Realisierungsaufwand der folgenden Synergiepotenziale ist hoch

17. Marktzugang 18. Beschaffung19. Verwaltung20. IT21. F&E22. Produktion23. Marketing24. Spezifisches Know How25. Marktanteile Gewinnen26. Preisanpassungen

Die folgenden Faktoren sind bei der Ausgestaltung der Post Merger Integration relevant

27. Integrationsstrategie28. Integrationsteam29. Konstante und konsistente Kommunikation30. Entscheidungsgeschwindigkeit

Die Einschätzung des Nutzens einzelner Synergiepotenziale beruht auf den folgenden Faktoren

31. Messbarkeit32. Absolute Größe33. Relative Größe34. Eintrittswahrscheinlichkeit35. Timing36. Steuerbarkeit

Schlussbetrachtung 174

9 Schlussbetrachtung

9.1 Zusammenfassung der Ergebnisse

Ausgangspunkt für das vorliegende Forschungsvorhaben war die in der Literatur

häufig anzutreffende Feststellung, dass Unternehmenstransaktionen auf lange Sicht

oftmals nicht die Erwartungen erfüllen, welche ursprünglich an sie gestellt wurden.435

Obwohl als wesentlicher Grund hierfür die unzureichende Planung und Realisierung

von Synergiepotenzialen identifiziert wurden, existieren bisher kaum

wissenschaftliche Arbeiten, welche sich mit den individuellen Charakteristika

einzelner Synergiepotenziale und den daraus abzuleitenden Anforderungen an die Post

Merger Integration auseinandersetzen.436 Ausgehend von dieser Feststellung bestand

das grundlegende Ziel dieses Forschungsvorhabens darin, den Nutzen und den

Realisierungsaufwand einzelner Synergiepotenziale zu analysieren und hieraus

Gestaltungsempfehlungen für den Post Merger Integrations Prozess abzuleiten. Hierzu

wurden leitende Angestellte aus den Bereichen Post Merger Integration, M&A und

Business Development hinsichtlich ihrer Erfahrungen bei der Bewertung und

Realisierung von Synergien befragt. Auf diese Weise konnten ca. 680 Datenpunkte

generiert werden, welche mit Hilfe von Conjoint Analysen ausgewertet wurden. Im

Folgenden sollen anhand der Forschungsfragen, welche es im Rahmen dieses

Forschungsvorhabens zu beantworten galt, die wesentlichen Erkenntnisse

zusammenfassend dargestellt werden. Die erste Forschungsfrage lautete:

Anhand welcher Kriterien können die identifizierten Synergien vor dem Hintergrund

einer standardisierten Synergieklassifikation bewertet und gewichtet werden?

Für die Beantwortung dieser Forschungsfrage wurde zunächst eine umfassende

Literaturanalyse durchgeführt, mit dem Ziel, sämtliche Synergiepotenziale zu

identifizieren, die im Rahmen von Unternehmenstransaktionen realisiert werden

können. Anhand 74 wissenschaftlicher Publikationen konnten 19 spezifische

Synergiepotenziale identifiziert werden, welche in die drei Synergieklassen Umsatz-,

Kosten- und Finanzsynergien unterteilt wurden. Anhand des so geschaffenen

Klassifikationsrahmens ist es Unternehmensvertretern möglich, alle

Synergiepotenziale zu identifizieren, die es im Rahmen einer spezifischen Transaktion

zu realisieren gilt. 435 Vgl. Bruner (2002), S. 48; Eccles et al. (1999), S. 136; Ficery (2007), S. 29; Garzelle, Fiorentino (2013), S.3;

Harding, Rovit (2005); Homberg et al. (2009), S. 76 436 Vgl. Biberacher (2003), S. 3; Damodaran (2005), S. 44Ficery (2007), S. 29; Homberg et al. (2009), S. 76;

Rappaport, Sirower (1999), S. 148


Der Wert dieser Synergiepotenziale ergibt sich aus dem Barwert der Cash Flows, die

im Zusammenhang mit diesen Synergiepotenzialen generiert werden. Für die

Überführung der so geplanten Synergiepotenziale in wertschaffende Synergien bedarf

es jedoch der individuellen Ausgestaltung des Integrationsprozesses, um den

unterschiedlichen Realisierungsanforderungen der einzelnen Synergiepotenziale

gerecht zu werden. Diese Anforderungen konnten anhand verschiedener

Bewertungskriterien abgeleitet werden. Die Identifikation dieser Bewertungskriterien

erfolgte im Rahmen eines zweistufigen Prozesses. Zunächst wurden anhand einer

Literaturanalyse sämtliche Kriterien identifiziert, welche es im Rahmen der Bewertung

von Synergien zu berücksichtigen gilt. Anschließend wurden die so gewonnenen

Erkenntnisse mit Unternehmensvertretern diskutiert, ergänzt und bewertet. Als

wichtigste Bewertungskriterien konnten die Messbarkeit sowie die absolute Größe

eines Synergiepotenzials ermittelt werden. Insbesondere der Messbarkeit, als

Grundvoraussetzung für die Überprüfung des Realisierungserfolges, wurde seitens der

Unternehmensvertreter eine besondere Rolle beigemessen. Weitere

Bewertungskriterien waren die Wahrscheinlichkeit, dass ein im Vorfeld der

Transaktion identifiziertes Synergiepotenzial tatsächlich realisiert werden kann sowie

die relative Größe. Der Zeitpunkt, zu dem ein Synergiepotenzial realisiert wird sowie

der mit der Realisierung verbundene Aufwand spielen aus Sicht der

Unternehmensvertreter nur eine untergeordnete Rolle bei der Bewertung von

Synergiepotenzialen.

Die zweite Forschungsfrage bezog sich auf den Realisierungsaufwand, der für die

Überführung einzelner Synergiepotenziale in wertschaffende Synergien erforderlich

ist:

Aus welchen Synergiepotenzialen setzt sich die Synergieklasse mit dem höchsten

Steuerungsbedarf zusammen und welche Einflussfaktoren wirken auf diese

Synergiepotenziale?

Um den Steuerungsbedarf einzelner Synergiepotenziale zu ermitteln, wurden zunächst

Interviews mit verschiedenen Unternehmensvertretern aus dem Bereich M&A, Post

Merger Integration und Business Development geführt. Hierbei wurde ausgehend von

der entwickelten Synergieklassifikation jedes Synergiepotenzial hinsichtlich seines

Realisierungsaufwand und seines Nutzens mit den Interviewpartnern diskutiert.

Insbesondere Umsatzsynergien wurden seitens der Interviewpartner als besonders

steuerungsintensiv eingeschätzt. Dies wurde damit begründet, dass ihre Realisierung

stark von externen Umweltfaktoren abhängig ist, welche nur in einem sehr geringen

Maße von dem akquirierenden Unternehmen beeinflusst werden können. Die


Realisierung von Kostensynergien erfolgt entlang der Wertschöpfungskette und beruht

folglich auf internen Prozessen, welche einem Controlling durch das akquirierende

Unternehmen zugänglich sind. Finanzsynergien unterliegen keinen externen

Einflussfaktoren und sind daher nur mit einem geringen Realisierungsaufwand

verbunden. Die Einschätzung der Interviewpartner hinsichtlich des

Realisierungsaufwandes einzelner Synergieklassen spiegelte sich auch in ihren

Antworten bezüglich des Realisierungsaufwandes einzelner Synergiepotenziale wider.

Synergiepotenziale, die den Umsatzsynergien zuzurechnen sind, wurden von allen

Interviewpartnern mit dem höchsten Realisierungsaufwand eingestuft.

In einem zweiten Schritt wurde der Teilnutzen analysiert, den jedes Synergiepotenzial

für eine Transaktion spendet. Hierfür wurden die Interviewpartner gebeten, die

Synergiepotenziale in Bezug auf ihren Nutzens zu ranken. Die so gewonnen

Datenpunkte wurden im Rahmen einer Conjoint Analyse ausgewertet. Als zentrales

Ergebnis kann festgehalten werden, dass die Umsatzsynergiepotenziale Marktzugang

und Marktanteilsgewinnung den größten Nutzen für eine Unternehmenstransaktion

spenden. An dritter Stelle folgte die Generierung von spezifischem Know-How,

welches durch eine Akquisition in das akquirierende Unternehmen überführt werden

kann. Durch die Zusammenführung der Ergebnisse hinsichtlich des

Realisierungsaufwandes und des Nutzens einzelner Synergiepotenziale im Rahmen des

Synergy-Management Framework konnte ein Rahmenkonzept für Unternehmen

entwickelt werden, welches die Identifikation von Synergiepotenzialen ermöglicht, die

einen besonders hohen Nutzen für die durchzuführende Transaktion spenden und

gleichzeitig mit einem hohen Realisierungsaufwand verbunden sind.

Für eine Maximierung des zu realisierenden Synergiewertes müssen die gewonnenen

Erkenntnisse im Rahmen der Ausgestaltung der Post Merger Integration verwendet

werden. Die dritte Forschungsfrage lautete daher:

Welche Faktoren beeinflussen die Realisierung der einzelnen Synergiebestandteile und

welche Steuerungsmaßnahmen lassen sich ableiten, um eine maximale Erschließung

des Synergiepotentials zu realisieren?

Als zentrales Ergebnis dieser Forschungsfrage kann festgehalten werden, dass die

einzelnen Bestandteile des Post Merger Integration Prozesses sowie deren

Ausgestaltung zentrale Einflussfaktoren der Realisierung von Synergiepotenzialen

darstellen. dDer klaren Formulierung von Integrationszielen im Vorfeld einer

Transaktion kommt dabei im Besonderen eine entscheidende Rolle zu. Erst das

Kommunizieren des geplanten Zielzustandes ermöglicht ein aktives Controlling und


Monitoring des Integrationsprozesses. Das Management der Integrationsmaßnahmen

muss dabei einem Integrationsteam übertragen werden, das anhand der

Synergiepotenziale zusammengestellt wurde, die den größten Nutzen für die

durchzuführende Transaktion liefern und gleichzeitig einen hohen

Realisierungsaufwand aufweisen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die für die

Integration verantwortlichen Manager in der Lage sind, relevante Entscheidungen

zeitnah zu treffen und diese in den einzelnen Geschäftsbereichen verständlich zu

kommunizieren.

9.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis

Erste Ergebnisse, die im Rahmen von Interviews mit M&A-Managern deutscher

Firmen gewonnen wurden, legen den Schluss nahe, dass die Identifikation und

Bewertung von Synergien innerhalb von Unternehmenstransaktionen bisher wenig

strukturiert erfolgt. Ohne eine fundierte Synergieidentifikation fehlt dem

Integrationsteam sowie der Controlling-Abteilung, welche die Integration des

erworbenen Unternehmens verantwortet, jedoch die Basis für die Ausgestaltung des

Integrationsprozesses.

Durch das vorliegende Forschungsvorhaben konnte ein Rahmenmodell entwickelt

werden, welches Entscheidungsträgern in Unternehmen einen unterstützenden

Leitfaden bietet, um zum Erfolg synergieorientierter Unternehmenstransaktionen

beizutragen. Der Fokus liegt dabei auf den Ergebnissen verschiedener Analyseschritte,

anhand derer der Integrationsprozess individuell auf die Bedürfnisse einer Transaktion

abgestimmt werden kann. Die sich hieraus ergebenen Implikationen für die

Unternehmenspraxis werden im Folgenden dargestellt:

Strukturierte Identifikation der Motive für die Transaktion: Bei den Interviews

mit Unternehmensvertretern wurde häufig angeführt, dass die M&A-

Aktivitäten stark von sich ergebenden Opportunitäten beeinflusst werden.

Besonders in solchen Fällen ist es wichtig, klare Motive zu benennen, die

ausschlaggebend für die Durchführung der Transaktion sind. Nur so können

Integrationsziele abgeleitet werden, die die Basis für eine erfolgreiche

Synergierealisierung darstellen.

Strukturierte Identifikation der zu realisierenden Synergien: In einem nächsten

Schritt müssen Synergiepotenziale abgeleitet werden, welche die monetäre

Quantifizierung der vorab definierten Integrationsziele darstellen. Der

erarbeitete Klassifikationsrahmen ermöglicht Unternehmen, die vollständige


Identifikation aller Synergiepotenziale, die im Rahmen der geplanten

Transaktion realisiert werden können.

Beurteilung des Nutzens einzelner Synergiepotenziale: Ausgehend von der

Annahme knapper Ressourcen müssen Entscheidungsträger die für die

Realisierung der Synergiepotenziale zur Verfügung stehenden Ressourcen

allokieren. Hierfür muss zunächst der Nutzen eines jeden Synergiepotenzials

anhand der erarbeiteten Kriterien bewertet werden, um so diejenigen

Synergiepotenziale zu identifizieren, die den größten Nutzen für die

durchzuführende Transaktion stiften.

Beurteilung des Steuerungsaufwandes: Parallel zur Bewertung des Nutzens

einzelner Synergiepotenziale muss der Realisierungsaufwand eines jeden

Synergiepotenzials bewertet werden. Durch die Beurteilung des Nutzens sowie

des Realisierungsaufwandes der zu realisierenden Synergiepotenziale können

diejenigen Synergiepotenziale identifiziert werden, die bei der

Ressourcenallokation bevorzugt behandelt werden müssen.

Ausgestaltung des Integrationsprozesses: Anhand der Ergebnisse der

genannten Analyseschritte können die einzelnen Bestandteile des

Integrationsprozesses an die individuellen Anforderungen einzelner

Synergiepotenziale angepasst werden, um so die Synergierealisierung zu

maximieren.

Der Synergie-Management Framework ermöglicht folglich eine

transaktionsspezifische Bewertung und Steuerung von Synergien und stärkt dabei

gezielt den Austausch zwischen der M&A-Abteilung (Bewertung und Identifikation),

Vorstand (Kaufpreisfindung) und Controlling-Abteilung (Post Merger Integration).

9.3 Implikationen für die Theorie

In der M&A-Forschung fokussiert sich der process perspective stream auf die

Steuerung des Integrationsprozesses durch das Management. Hierbei wird

argumentiert, dass das zu realisierende Synergiepotenzial durch einen strategischen

und organisationalen Fit geschaffen wird, dessen Realisierung aber von der Fähigkeit

des Managements abhängt, den Integrationsprozess erfolgreich zu entwickeln und zu

führen.437 In diesem Zusammenhang war bisher die Bewertung von Synergien oder die

Analyse spezifischer Schritte des M&A-Prozesses Gegenstand wissenschaftlicher

Untersuchungen. Die vorliegende Arbeit fokussiert sich hingegen auf die Verbindung

437 Vgl. u.a. Greenwood et al. (1994); Kitching (1967)


dieser beiden Bereiche, indem die Ausgestaltung des Integrationsprozesses anhand der

strategischen Überlegungen der M&A-Abteilung ausgerichtet wird.

Darüber hinaus suggeriert die Literatur zur Post Merger Integration, „dass dem

strategischen und organisatorischen Fit sowie dem Prozess zentrale Bedeutung

zukommt, bzw. die Bedeutung dieser Elemente für eine erfolgreiche Integration

unabdingbar sind.“438 Das vorliegende Forschungsvorhaben erweitert die bisherigen

theoretischen Erkenntnisse im Bereich der Post Merger Integrations Forschung, indem

untersucht wird, ob durch den Einbezug der strategischen Überlegungen der M&A-

Abteilung der Erfolg der Post Merger Integration erhöht werden kann. Des Weiteren

kann das aus den Ergebnissen abgeleitete Rahmenkonzept die Vergleichbarkeit und

die Generalisierbarkeit der Forschung im Bereich der Post Merger Integration

erhöhen.439

9.4 Limitationen und weiterer Forschungsbedarf

Bei der Anwendung der im Rahmen dieses Forschungsvorhabens gewonnenen

Erkenntnisse gilt es zu beachten, dass diese vor dem Hintergrund verschiedener

limitierender Rahmenbedingungen entstanden sind, welche im Folgenden näher

dargestellt werden sollen.

Als methodische Limitation sei angemerkt, dass die gewonnenen Datenpunkte, die im

quantitativen Teil der Untersuchung analysiert wurden, die persönliche Einschätzung

der Interviewpartner widerspiegelt. Alle Interviewpartner waren Angestellte großer

Unternehmen.440 Die Übertragung der gewonnenen Erkenntnisse auf kleine und

mittelständische Unternehmen ist daher nicht ohne eine vorherige Anpassung zu

empfehlen. Darüber hinaus sind die einzelnen befragten Unternehmen in sehr

unterschiedlichen Branchen aktiv, sodass die gewonnenen Erkenntnisse eine

Querschnittbetrachtung über die Branchen Pharma, Chemie, Konsumgüter,

Dienstleistung und Einzelhandel darstellen. Individuelle Besonderheiten einzelner

Branchen werden damit nicht in den Untersuchungsergebnissen widergespiegelt.

Darüber hinaus beschränkt sich die Untersuchung auf Unternehmen, die ihren

Hauptsitz in Deutschland haben, sodass anzunehmen ist, dass die gewonnenen

Erkenntnisse nur mit Einschränkungen auf andere Länder übertragbar sind. Durch den

Einbezug anderer Länder und Branchen hätte der Generalisierungsgrad weiter erhöht

werden können. Hieraus ergibt sich ein weiterer Forschungsbedarf, der durch den 438 Vgl. Fuhrer (2006), S. 234 439 Vgl. Yu et al. (2005), S. 1501 440 Umsatz > € 1 Mrd.


Einbezug weiterer Länder und Branchen adressiert werden könnte, um so Länder- und

Branchenvergleiche umsetzen zu können.

Eine weitere Limitation stellt die subjektive Nutzenbewertung einzelner

Synergiepotenziale durch die befragten Unternehmensvertreter dar. Auf Grund des

hohen Erfahrungsschatzes aller Interviewteilnehmer sowie ihrer Position als leitende

Angestellte kann jedoch davon ausgegangen werden, dass diese zu einer fundierten

Beurteilung des Nutzens einzelner Synergiepotenziale in der Lage gewesen sind.441

Als inhaltliche Limitation muss die aggregierte Darstellung der einzelnen

Synergiepotenziale genannt werden. Eine tiefergehende Aufspaltung der betrachteten

Synergiepotenziale in ihre Bestandteile könnte als Basis für weitere

Forschungsvorhaben aus dem Bereich des Synergiemanagements dienen. Auch die

Fokussierung der Datengewinnung auf einzelne Branchen könnte zu einem

verbesserten Verständnis branchenspezifischer Anforderungen an den

Integrationsprozess führen.

Für die quantitative Auswertung wurden Conjoint-Analysen verwendet. Die hierbei

durchgeführten Analysen beruhen auf dem Ranking der einzelnen Synergiepotenziale

in Abhängigkeit von ihrem Nutzen. Seitens der Interviewteilnehmer wurde angemerkt,

dass eine „generelle“ Beurteilung des Nutzens einzelner Synergiepotenziale nur

schwer möglich ist. Vielmehr muss für jede Transaktion erneut beurteilt werden,

welches Synergiepotenzial den größten Nutzen stiftet. Die gewonnenen Erkenntnisse

über alle Interviewteilnehmer hinweg zeigen jedoch klare Tendenzen, welche als

Richtwerte für weitere Transaktionen verwendet werden können.

Das vorliegende Forschungsvorhaben liefert erste Erkenntnisse, wie der Post Merger

Integration Prozess anhand steuerungsintensiver Synergien ausgestaltet werden kann.

Ein nächster Forschungsschritt könnte es sein, den Detailierungsgrad der

Ausgestaltung zu erhöhen, indem die Ausgestaltungserfordernisse der Post Merger

Integration anhand der einzelnen Bestandteile eines Synergiepotenzials analysiert

werden.

441 Vgl. Dawes (1999), S. 65; Dess, Robinson Jr. (1984), S 129

Literaturverzeichnis 181

Literaturverzeichnis

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197

Schulausbildung:

07.1997 - 06.2006 Burg-Gymnasium Schorndorf

Studium:

01.11.2012 – 31.04.2014 Promotion, Universität St. Gallen

01.10.2007 – 01.04.2012 Diplom-Wirtschaftsing., Karlsruhe Institut für Technologie

01.10.2006 – 01.10.2007 Diplom-Wirtschaftsing., TU Kaiserslautern

Berufliche Tätigkeiten:

01.04.2015 - andauernd Robert W. Baird (Frankfurt) – M&A Analyst

01.11.2012 – 30.10.2014 Universität St. Gallen – Institut für Accounting, Audit & Controlling

Ort, Datum Stuttgart, den 06.12.2015 Unterschrift

Lebenslauf

Persönliche Daten

Name, Vorname: Zinsmayer, Philipp

Straße: Obere Waiblinger Strasse 110

PLZ/Wohnort: 70374 Stuttgart

Geburtsdatum/Ort 05.04.1987 Waiblingen

Documents

Bewertung und Steuerung von Synergien · 2018-12-18 · 3.1.3 Synergie- / Post Merger Controlling ... Die Analysen ermöglichten die Erstellung individueller Profile eines jeden Synergiepotenzials,