Biuletyn Programu Leonardo da Vinci

KobietyPracownicy 50+

wyzwania i szansena rynku pracy

01(5)

2010ISS

N 1

89

8-9

36

5

P r o g r a m u L e o n a r d o d a V i n c iB iu letyn

Publikacja zosta∏a sfinansowana z funduszy

Komisji Europejskiej w ramach programu

„Uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie”. Publikacja

odzwierciedla jedynie stanowisko autora.

Komisja Europejska nie ponosi

odpowiedzialnoÊci za umieszczonà w niej

zawartoÊç merytorycznà oraz za sposób

wykorzystania zawartych w niej informacji.

Biuletyn programu Leonardo da Vinci

W y d a w c a :

Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji

Narodowa Agencja Programu

„Uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie”

Program Leonardo da Vinci

ul. Mokotowska 43

00-551 Warszawa

tel: 22 463 10 10

fax: 22 463 10 21

www.leonardo.org.pl

Red a k c j a

Izabela Laskowska

Mateusz Fabjanowski

Projekt graf iczny, sk∏ad

Assi Kootstra

Zdjćia na stronach 5, 6 i 7

Dagmara Wieczorowska

ISSN 1898-9365

Nak∏ad: 2000 egz.

Biuletyn jest rozpowszechniany bezp∏atnie.

3Biuletynnr 01(5) /2010

p r o g r a m u L e o n a r d o d a V i n c i

Od redakcji

Wnioski i najwa˝niejsze zalecenia z konferencji „Keeping on Track”

Anna Maliszewska

Wsparcie dla osób w wieku 45+ w ramach POKL

Tomasz Schimanek

Zarzàdzanie wiekiem – korzyÊci dla pracowników 50+ i dla firmy

Agnieszka Chrzàszcz

Projekt Mature@EU – kurs e-learningowy dla pracodawców

i pracowników

dr Franciszek R´ka

Ca∏o˝yciowe poradnictwo zawodowe jako mo˝liwoÊç utrzymania

aktywnoÊci starszych pracowników

Grzegorz Karpiuk

Zarzàdzanie wiekiem – wyzwanie na nowy wiek

dr Jaros∏aw Rop´ga

Projekt CASE 50+

Piotr Sikora

Intermonitoring, czyli jak nie zostaç stratowanym przez galopujàcà

technologi´

Dorota Bator

KWELE – klucze do wzmacniania aktywnoÊci ekonomicznej

i zawodowej kobiet

Borys Budka

Poprawmy sytuacj´ kobiet na rynku pracy

4

5

8

12

16

18

21

23

25

28

30

S p i s t r e Ê c i

4Biuletyn

nr 01(5) /2010p r o g r a m u L e o n a r d o d a V i n c i

Najnowszy numer naszego biuletynu poÊwićiliÊmy

wspieraniu aktywnoÊci zawodowej i spo∏ecznej pracowników

po 50. roku ˝ycia oraz kobiet: dwóch grup osób pracujàcych,

których potencja∏ jest obecnie w wielu krajach Unii

Europejskiej, zw∏aszcza zaÊ w Polsce – niedostatecznie

wykorzystany, a pozycja na rynku pracy wymaga

zdecydowanego wzmocnienia.

23 listopada 2009 roku Narodowa Agencja Programu

„Uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie” zorganizowa∏a w Warszawie

seminarium pn. „Wspieranie pracowników starszych wiekiem

i kobiet w podnoszeniu umiej´tnoÊci zawodowych”.

Seminarium mia∏o s∏u˝yç upowszechnieniu rekomendacji

i wniosków wypracowanych podczas konferencji w Pradze,

podsumowujàcej mi´dzynarodowy projekt „KEEPING ON

TRACK”, w którym Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji by∏a

partnerem. JednoczeÊnie naszym celem jest promocja

podejmowanych w Polsce dzia∏aƒ i inicjatyw s∏u˝àcych

aktywizacji wskazanych na wst´pie grup i likwidacji stojàcych

przed nimi barier. Obecnie w Polsce wdra˝ane sà programy,

których celem jest wzrost stopy zatrudnienia wÊród osób po

50. roku ˝ycia, ze szczególnym uwzgl´dnieniem kobiet, gdy˝

ich odsetek w tej grupie wiekowej osób pracujàcych jest

bardzo niski. Istotà przyj´tych przez rzàd programów jest

tworzenie systemu zach´t i motywacji (skierowanych równie˝

do pracodawców), dzi´ki którym osoby te pozostawa∏yby

d∏u˝ej na rynku pracy. Poprawa atrakcyjnoÊci i warunków

pracy poprzez zwi´kszanie mo˝liwoÊci podnoszenia

kwalifikacji, zatrudnienia w niepe∏nym wymiarze czasu czy

elastycznego dostosowania czasu pracy do danych osób to

tylko cz´Êç zadaƒ, które sà ju˝ dziÊ podejmowane. Ich

skuteczna realizacja wymaga dzia∏aƒ na wielu poziomach

oraz partnerstwa ró˝nych instytucji publicznych i spo∏ecznych.

Do udzia∏u w seminarium zaprosiliÊmy przedstawicieli trzech

ministerstw – pracy i polityki spo∏ecznej, rozwoju regionalnego

oraz edukacji, a tak˝e cz∏onków Zespo∏u Doradców

Strategicznych Prezesa Rady Ministrów, którzy przedstawili

za∏o˝enia i rezultaty realizowanych programów aktywizacji

oraz analizy dotyczàce szans i kierunków rozwojowych

zatrudnienia w sytuacji zmiany demograficznej, jaka

dokonuje si´ w Polsce.

W drugiej cz´Êci oddaliÊmy g∏os realizatorom projektów

skierowanych do pracowników starszych wiekiem oraz kobiet

na rynku pracy. Projekty te powsta∏y zarówno przy wsparciu

finansowym programów europejskich (Leonardo da Vinci,

Equal), jak i poza nimi. Oprócz prezentacji samych projektów

realizatorzy mieli tak˝e mo˝liwoÊç udzia∏u w dyskusji

panelowej, którà poprowadzi∏ Piotr Sarnecki, ekspert Polskiej

Konfederacji Pracodawców Prywatnych „Lewiatan”. Znacznà

cz´Êç omawianych podczas seminarium zagadnieƒ i wàtków,

jak równie˝ prezentacje wybranych projektów znajdà

Paƒstwo w materia∏ach zamieszczonych w obecnym numerze.

ChcielibyÊmy, aby zainspirowa∏y Paƒstwa do tworzenia

nowych pomys∏ów i inicjatyw.

Redakcja

Od redakcj i



KontekstKonferencja „Keeping On Track” mia∏a miejsce w Pradze w dniach

4-5 czerwca 2009 roku. Zosta∏a ona zorganizowana w ramach

projektu „Keeping On Track” – inicjatywy finansowanej przez

Komisj´ Europejskà, i mia∏a na celu propagowanie rezultatów

projektów zwiàzanych z podnoszeniem umiej´tnoÊci migrantów,

starszych pracowników i kobiet zatrudnionych w sektorze s∏u˝by

zdrowia, us∏ug i opieki socjalnej w Europie. Poza zaprezentowaniem

szerszemu gronu najlepszych praktyk zwiàzanych z podnoszeniem

umiej´tnoÊci, konferencja mia∏a na celu promowanie dalszego

wykorzystania, adaptacji oraz w∏àczania rezultatów i wyników

projektów do g∏ównego nurtu krajowych i europejskich

struktur kszta∏cenia, szkolenia, a tak˝e rynku pracy.

Projekt „Keeping On Track” by∏ realizowany w ramach wspó∏pracy

Narodowych Agencji programu „Uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie”

z 12 krajów: Austrii, Bu∏garii, Republiki Czeskiej, Finlandii, W´gier,

Islandii, Litwy, Norwegii, Polski, S∏owacji, S∏owenii i Hiszpanii

oraz organizacji Nordic Network for Adult Learners (NVL).

Projekt partnerski by∏ koordynowany przez partnera z Islandii.

WyzwaniePodnoszenie umiej´tnoÊci i dostosowywanie ich do potrzeb

rynku pracy to g∏ówne wyzwania wspó∏czesnej polityki Unii

Europejskiej. Pomimo znacznych post´pów poczynionych

w ubieg∏ej dekadzie daleka od prawdy jest wizja Europy,

w której si∏´ roboczà charakteryzujà wysokie kwalifikacje,

elastycznoÊç i zdolnoÊç przystosowania si´, a w∏àczenie

spo∏eczne jest cz´sto spotykanym zjawiskiem. Je˝eli Europa

zamierza zniwelowaç istniejàce i zwi´kszajàce si´ ró˝nice

w poziomie zdolnoÊci, polityka paƒstw cz∏onkowskich UE

w zakresie edukacji, szkolenia i zatrudnienia powinna koncen-

trowaç si´ na rozszerzaniu i dostosowywaniu umiej´tnoÊci

oraz gwarantowaniu skuteczniejszych mo˝liwoÊci uczenia si´

na wszystkich poziomach. Zapewni to rozwój si∏y roboczej,

która posiada zaawansowane umiej´tnoÊci i reaguje na

potrzeby gospodarki.

Projekt „Keeping On Track” koncentrowa∏ si´ na badaniu

potencjalnych metod wspó∏pracy przedstawicieli rynku pracy,

instytutów kszta∏cenia, biur poÊrednictwa pracy i decydentów

w celu podnoszenia umiej´tnoÊci migrantów, starszych

pracowników i kobiet zatrudnionych w sektorze us∏ug,

pomocy socjalnej i s∏u˝by zdrowia, które w przysz∏oÊci sà

i pozostanà wa˝nymi sektorami na europejskim rynku pracy.

Podnoszenie umiej´tnoÊci migrantów, kobiet i starszych pracowników w sektorze opieki zdrowotnej i socjalnej w EuropieWnioski i najwa˝niejsze zalecenia z konferencji

Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji od 1 stycznia do 30 listopada 2009 roku uczestniczy∏a jako partnerw mi´dzyagencyjnym projekcie pt. „Keeping On Track”.

F

Aby zaspokoiç przysz∏e potrzeby w odniesieniu do si∏y

roboczej, nale˝y zapewniç szersze w∏àczanie wielu grup na

europejskim rynku pracy. W zwiàzku z tym, ˝e wymagania

zwiàzane z coraz wi´kszà liczbà zawodów obejmujà

posiadanie wykszta∏cenia wy˝szego i Êredniego, niemal

wszystkie osoby aktywne na rynku pracy powinny braç czynny

udzia∏ w kszta∏ceniu i szkoleniu ustawicznym.

G∏ówne zalecenia i wnioskiPrzeprowadzono trzy dyskusje poÊwićone migrantom, starszym

pracownikom i kobietom. Sformu∏owano nast´pujàce wnioski:

Migrancir szkolenia j´zykowe dla migrantów powinny byç po∏àczone

ze szkoleniami umiej´tnoÊci zawodowych w miejscu pracy,

r szkolenia j´zykowe powinny byç obowiàzkowe i uwzgl´dniaç

ró˝ne grupy migrantów,

r koniecznym jest znalezienie równowagi pomi´dzy zdoby-

waniem umiej´tnoÊci j´zykowych, kulturowych i spo∏ecznych,

które umo˝liwià migrantom komunikacj´ i zapewnià

akceptacj´ w nowym spo∏eczeƒstwie i Êrodowisku.

Starsi pracownicyr programy mentorskie mogà przyczyniç si´ do promowania

solidarnoÊci mi´dzypokoleniowej w miejscu pracy,

r promowanie uczenia si´ w miejscu pracy przez starszych

pracowników jest korzystne dla przedsi´biorstw, poniewa˝

zdobywanie wi´kszoÊci umiej´tnoÊci i wiedzy odbywa si´

w miejscu pracy,

r wyd∏u˝enie okresu pracy wymaga zmiany nastawienia,

wi´kszej elastycznoÊci i ró˝norodnoÊci w uczeniu si´,

r instytucje zapewniajàce mo˝liwoÊci uczenia si´ muszà inwesto-

waç w kompetencje trenerów osób doros∏ych, aby móc lepiej

zaspokajaç potrzeby szkoleniowe starszych pracowników.

Kobietyr nale˝y zwi´kszyç ÊwiadomoÊç równouprawnienia p∏ci

i potrzeb pracowników obarczonych obowiàzkami rodzinnymi,

r nale˝y opracowaç ogólnoeuropejski system polityk

prorodzinnych oraz u∏atwiç wprowadzanie krajowych

systemów, tak by rodziny w ca∏ej Europie mia∏y zapewnione

wsparcie w formie urlopów rodzicielskich i macierzyƒskich,

r w celu u∏atwienia kobietom wejÊcia i pozostania na rynku

pracy, nale˝y zachćaç przedsi´biorstwa do zapewnienia

odpowiednich warunków, np. elastycznych godzin i metod

pracy,

r nale˝y zachćaç przedsi´biorstwa do wymiany dobrych

praktyk. Nale˝y nagradzaç przedsi´biorstwa, które sà

wyczulone na potrzeby rodzin i je wspierajà oraz promujà

dzia∏ania zwiàzane z równouprawnieniem p∏ci.

Uczestnicy konferencji stwierdzili, ˝e decyzje i projekty reali-zowane w przysz∏oÊci zwiàzane z podnoszeniem umiej´tnoÊci

migrantów, starszych pracowników I kobiet w sektorze s∏u˝by

zdrowia, us∏ug i pomocy socjalnej powinny koncentrowaç si´

na nast´pujàcych zagadnieniach:

r nale˝y promowaç równouprawnienie p∏ci w dost´pie do

edukacji i rynku pracy za pomocà dedykowanych programów

i nowych polityk prorodzinnych,

r nale˝y upowszechniaç na poziomie projektów, sektorów,

krajowym i europejskim dobre praktyki w ramach europej-

skich i krajowych projektów oraz promowaç w∏àczanie ich

do g∏ównego nurtu polityki,

r nale˝y podejmowaç odpowiednie inicjatywy majàce na celu

stworzenie lepszych warunków dla okreÊlonych grup

docelowych, np. programy przedemerytalne dla starszych

osób, wy˝szej jakoÊci us∏ugi dla kobiet na poziomie

lokalnym lub centra egzaminacyjne dla migrantów,

r nale˝y motywowaç starszych pracowników, kobiety

i migrantów do uczestnictwa w programach szkoleniowych

i projektach poprzez wspieranie konkretnych inicjatyw,

r nale˝y zwi´kszaç mo˝liwoÊci rozwijania umiej´tnoÊci

w sektorze s∏u˝by zdrowia, us∏ug i pomocy socjalnej, ponie-

wa˝ majà one istotne znaczenie dla gospodarki Europy.

6Biuletyn




Nalepsze praktykiPrzed konferencjà niezale˝ni eksperci przeprowadzili analiz´

wyników ponad 100 projektów realizowanych w ramach ró˝nych

programów UE. Nast´pnie wybrano szeÊç projektów b´dàcych

szczególnie dobrymi przyk∏adami najlepszych praktyk, które

idealnie nadajà si´ do transferu i adaptacji do potrzeb nowych

grup docelowych, sektorów lub krajów:

1 Benim Adim Einar: DoÊwiadczenia zwiàzane z integracjàprofesjonalistów w Turcji (Promotor: ROC Tilburg, Holandia),

2 Równi w pracy(Promotor: Dublin Employment Pact, Irlandia),

3 Equalitec – Promocja kobiet w ITEC(Promotor: Portia Ltd., Zjednoczone Królestwo),

4 Mature@eu: Wspieranie rekrutacji pracowników i zatrudnienia dojrza∏ych osób doros∏ych(Promotor: Zentrum für Soziale Innovation, Austria),

5 KorzyÊci spo∏eczne(Promotor: SN Rehabilitation Centre, Islandia),

6 VOW – WartoÊç Pracy (Promotor: The Education andTraining Service Centre, Islandia).

Eksperci stwierdzili, ˝e wi´kszoÊç ocenionych projektów

w zadowalajàcym zakresie koncentrowa∏a si´ na priorytetach

polityki UE. Ponadto uczestnicy konferencji stwierdzili, ˝e:

r produkty zrealizowane w ramach projektów reprezentujà

innowacyjne podejÊcie do wykorzystania lub ∏àczenia

istniejàcych narz´dzi i metod w danym lub wszystkich trzech

sektorach (us∏ugi, praca socjalna, s∏u˝ba zdrowia),

r produkty i/lub us∏ugi cz´sto reprezentujà nowe punkty

widzenia i podejÊcia do grupy docelowej i/lub sektora

skierowane na promowanie uczenia si´ i rozwoju kompetencji,

r najlepsze praktyki wyraênie wskazujà na to, ˝e w znacznym

stopniu przyczyni∏y si´ do rozwoju umiej´tnoÊci, wiedzy

i mo˝liwoÊci zatrudnienia grup docelowych,

r wiele projektów wyró˝nia∏o si´ tworzeniem strategicznych

sojuszy i wspó∏pracà, co przyczyni∏o si´ do uzyskania

trwa∏ego wp∏ywu.

Ponadto eksperci przedstawili wskazówki w odniesieniu do

finansowania nowych projektów:

r przyk∏ady produktów przeznaczonych dla tych sektorów sà

nieliczne. Nale˝y promowaç podejÊcie sektorowe do

projektów finansowanych przez UE,

r wykryto zbyt wiele przyk∏adów êle zarzàdzanych projektów,

pomimo tego, ˝e otrzyma∏y one dobre oceny koƒcowe

r wiele wyników projektów (szczególnie w ramach inicjatywy

wspólnotowej Equal-EFS) nie by∏o dost´pnych w j´z.

angielskim i by∏o przygotowanych tylko w jednej wersji

j´zykowej, co znacznie ogranicza mo˝liwoÊci transferu

produktów, z których wiele jest doskona∏ej jakoÊci,

r wi´ksza synergia pomi´dzy projektami i bardziej

systematyczne ∏àczenie ró˝nych projektów spowodowa∏oby

zwi´kszenie op∏acalnoÊci programów UE,

r wymagana jest wi´ksza jawnoÊç i usystematyzowanie

zbierania danych na temat produktów projektów na

poziomie centralnym.

Dalsze informacje na temat wyników konferencji zatytu∏owanej

Keeping On Track, przyk∏ady najlepszych praktyk w zakresie

podnoszenia umiej´tnoÊci, jak równie˝ informacje o innych

dzia∏aniach w ramach projektu „Keeping On Track” znajdà

Paƒstwo pod adresem: www.keepingontrack.net. C

8Biuletyn


Wsparcie dla osób w wieku 45+w ramach ProgramuOperacyjnego Kapita∏ Ludzki

Formy wsparcia osób w wieku 45+ w PO KLW ramach Programu Operacyjnego Kapita∏ Ludzki osoby

powy˝ej 45. roku ˝ycia zosta∏y zidentyfikowane jako jedna

z grup docelowych znajdujàcych si´ w szczególnie trudnej

sytuacji na rynku pracy. Wsparcie adresowane do tej grupy

docelowej ma wielowymiarowy charakter i obejmuje zarówno

instrumenty kierowane do pracowników, osób zatrudnionych

zagro˝onych utratà zatrudnienia, do osób bezrobotnych, które

majà problemy ze znalezieniem i utrzymaniem pracy, jak

równie˝ pracodawców. Alokacja finansowa w latach 2007-2013

przeznaczona na wsparcie osób powy˝ej 45. roku ˝ycia wynosi

szacunkowo 1 179 mln euro, co stanowi prawie 17% ogólnej

alokacji na ca∏y Program.

Wa˝niejsze formy wsparcia dla tej grupy wiekowej w ramach

PO KL prezentuje Tabela 1.

Tabela 1. Formy wsparcia dla osób 45+ w ramach poszczególnych Priorytetów.

PRIORYTET II

Rozwój zasobów ludzkich i potencja∏u adaptacyjnego przedsi´biorstw oraz poprawa stanu zdrowia osób pracujàcych

Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu II

Dzia∏anie 2.1 Rozwój nowoczesnej gospodarki

r ogólne i specjalistyczne szkolenia kierowane do pracowników przedsi´biorstw, m.in. w zakresie podnoszenia kwalifikacji

zawodowych, organizacji pracy, wykorzystania nowoczesnych technologii informacyjnych i komunikacyjnych,

r projekty realizowane przez partnerów spo∏ecznych, obejmujàce wprowadzanie nowych rozwiàzaƒ w zakresie organizacji

pracy oraz podnoszenia kwalifikacji zawodowych starszych pracowników.

Dzia∏anie 2.3 Wzmocnienie potencja∏u zdrowia osób pracujàcych oraz poprawa jakoÊci funkcjonowania systemu ochrony zdrowia

r opracowanie kompleksowych programów profilaktycznych adresowanych do pracowników po 50. roku ˝ycia, w szczególnoÊci

ukierunkowanych na redukcj´ wyst´powania chorób zawodowych,

r opracowanie kompleksowych programów ukierunkowanych na powrót do pracy pracowników po 50. roku ˝ycia ze

stwierdzonymi chorobami zawodowymi.

PRIORYTET IV

Szkolnictwo wy˝sze i nauka

Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu IV

Dzia∏anie 4.1 Wzmocnienie i rozwój potencja∏u dydaktycznego uczelni oraz zwi´kszenie liczby absolwentów kierunków

o kluczowym znaczeniu dla gospodarki opartej na wiedzy

r w∏àczenie elementów zarzàdzania wiekiem do realizowanych projektów w ramach programów rozwojowych uczelni.

PRIORYTET VDobre rzàdzenie

Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu V

Dzia∏anie 5.1 Wzmocnienie potencja∏u administracji rzàdowej

Anna Maliszewska

Ministerstwo Rozwoju Regionalnego



r projekty ukierunkowane na podnoszenie kompetencji kadr administracji rzàdowej, m.in. poprzez szkolenia stacjonarne i na

odleg∏oÊç, w tym szkolenia ogólne, specjalistyczne, w tym m.in. w zakresie ICT.

Dzia∏anie 5.2 Wzmocnienie potencja∏u administracji samorzàdowej

r szkolenia ogólne i specjalistyczne (stacjonarne i na odleg∏oÊç) dla kadr urz´dów zatrudnionych w administracji

samorzàdowej,

r projekty ukierunkowane na podnoszenie kompetencji kadr administracji samorzàdowej, m.in. poprzez opracowanie

standardów kompetencyjnych dla pracowników urz´dów administracji samorzàdowej, pomoc doradczà oraz szkolenia

w zakresie etyki i unikania konfliktu interesów w samorzàdzie terytorialnym,

r szkolenia ogólne i specjalistyczne dla pracowników s∏u˝b publicznych.

PRIORYTET VI

Rynek pracy otwarty dla wszystkich

Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu VI

Dzia∏anie 6.1 Poprawa dost´pu do zatrudnienia oraz wspieranie aktywnoÊci zawodowej w regionie

r poÊrednictwo pracy i poradnictwo zawodowe, w tym zastosowanie Indywidualnych Planów Dzia∏aƒ (IPD) jako

kompleksowej metody diagnozowania potencja∏u zawodowego osób starszych,

r organizacja warsztatów aktywnego poszukiwania pracy oraz szkoleƒ z zakresu autoprezentacji i swobodnego poruszania

si´ po rynku pracy,

r poradnictwo psychologiczne, psychospo∏eczne i prawne oraz us∏ugi informacyjno-doradcze dla osób pragnàcych powróciç

na rynek pracy,

r szkolenia prowadzàce do podniesienia, uzupe∏nienia lub zmiany kwalifikacji zawodowych osób starszych,

r przygotowanie zawodowe w miejscu pracy,

r subsydiowanie zatrudnienia, w tym zw∏aszcza w sektorze MSP, a tak˝e w organizacjach pozarzàdowych oraz spó∏dzielniach

socjalnych, po∏àczone z zajćiami reintegracji zawodowej i spo∏ecznej,

r wspieranie wolontariatu jako etapu przygotowujàcego do podjćia zatrudnienia,

r wspieranie mobilnoÊci geograficznej i zawodowej osób starszych,

r wsparcie doradczo szkoleniowe prowadzàce do adaptacji pracownika w miejscu pracy,

r organizacja kampanii promocyjnych i akcji informacyjnych kierowanych do pracodawców i pracowników.

Dzia∏anie 6.2 Wsparcie oraz promocja przedsi´biorczoÊci i samozatrudnienia

r wspieranie postaw przedsi´biorczych wÊród osób starszych, m.in. poprzez tworzenie zach´t do podejmowania przez nie

dzia∏alnoÊci gospodarczej, w tym w formie spó∏dzielczej (m.in. poprzez szkolenia, doradztwo, wsparcie finansowe na rozwój

przedsi´biorczoÊci).

PRIORYTET VII

Promocja integracji spo∏ecznej

Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu VII

Dzia∏anie 7.1 Rozwój i upowszechnienie aktywnej integracji

r wspieranie zdolnoÊci do podjćia zatrudnienia przez osoby starsze poprzez zatrudnienie socjalne, szkolenia oraz zajćia

reintegracji zawodowej u pracodawcy,

r us∏ugi o charakterze edukacyjnym, zdrowotnym i spo∏ecznym, wspierajàce mobilnoÊç osób starszych na rynku pracy.

Dzia∏anie 7.2 Przeciwdzia∏anie wykluczeniu i wzmacnianie sektora ekonomii spo∏ecznej

r rozwój us∏ug spo∏ecznych wspierajàcych osoby starsze w przezwyci´˝aniu indywidualnych barier w powrocie na rynek pracy,

r kursy i szkolenia umo˝liwiajàce nabycie, podniesienie lub zmian´ kwalifikacji zawodowych dla osób starszych zagro˝onych

wykluczeniem spo∏ecznym,F

Szczegó∏owe kryteria wyboru projektów jakoelement wpierajàcy osoby 45+ w ramach PO KLStrategiczne ukierunkowanie wsparcia w ramach PO KL na

rzecz osób w wieku 45+ realizowane jest równie˝ poprzez

zastosowanie szczegó∏owych kryteriów wyboru projektów

(dost´pu i/lub strategicznych), które pozwalajà na wskazanie

obszarów interwencji o szczególnie istotnym znaczeniu dla

realizacji celów ca∏ego Programu.

Poni˝ej przyk∏ady kryteriów dost´pu i strategicznych z regional-

nych planów dzia∏ania:

r grup´ docelowà w projekcie stanowià w co najmniej 50%

osoby powy˝ej 45. roku ˝ycia, a wsparcie w ramach

projektu zosta∏o dostosowane do specyficznych potrzeb

tej grupy docelowej;

r projekt zapewnia wykorzystanie modelowych programów

szkoleniowych dla osób 50+ wypracowanych na podstawie

zwalidowanych rezultatów Programu Inicjatywy Wspólnotowej

EQUAL;

r projekt jest skierowany w co najmniej 50% do osób,

które ukoƒczy∏y 45. rok ˝ycia, a rezultatem projektu jest

znalezienie zatrudnienia przez co najmniej 5% grupy docelowej

w trakcie trwania projektu;

10Biuletyn


r projekt zak∏ada przeprowadzenie szkoleƒ kluczowych

pracowników PSZ w zakresie wsparcia osób bezrobotnych

powy˝ej 45 roku ˝ycia;

r projekt zapewnia promowanie i upowszechnianie aktywi-

zacji zawodowej oraz programów profilaktyki i promocji

zdrowia pracownika, osób w wieku powy˝ej 45. roku.

Wyniki wst´pnej analizy danych dotyczàcychwsparcia dla osób 45+ w ramach PO KLZ analizy dost´pnych danych za pierwsze pó∏rocze 2009 roku

wynika, i˝ udzia∏ osób w wieku 55-64 wÊród wszystkich osób

rozpoczynajàcych uczestnictwo w projektach realizowanych

w ramach ca∏ego PO KL wyniós∏ nieco ponad 3% (dla porównania

ten sam wskaênik dla osób m∏odych, 15-24 lata, wyniós∏ 35%).

Od poczàtku realizacji Programu do koƒca pierwszego pó∏rocza

2009 roku 14 542 osoby w wieku 50-64 lata zakoƒczy∏y udzia∏

w projektach realizowanych w ramach Priorytetu VI, którego

g∏ównym celem jest aktywizacja zawodowa osób pozostajàcych

bez zatrudnienia. Stanowi to 1,5% wszystkich osób koƒczàcych

udzia∏ w projektach w tym Priorytecie. Najwy˝sze uczestnictwo

w projektach osób w tej grupie wiekowej odnotowano w woje-

wództwie opolskim oraz dolnoÊlàskim (odpowiednio: 2,5%

i 2,45%), a najmniejsze w województwie lubelskim – nieco ponad

0,6%. Wyniki dla wszystkich województw prezentuje Wykres 1.

r promocja i wsparcie wolontariatu, w zakresie integracji osób starszych wykluczonych lub zagro˝onych wykluczeniem

spo∏ecznym,

r sta˝e i zatrudnienie subsydiowane osób starszych zagro˝onych wykluczeniem spo∏ecznym.

PRIORYTET VIII

Regionalne kadry gospodarki

Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu VIII

Dzia∏anie 8.1 Rozwój pracowników i przedsi´biorstw w regionie

r szkolenia skierowane do osób zatrudnionych o niskich kwalifikacjach lub innych zatrudnionych osób pracujàcych, które

z w∏asnej inicjatywy sà zainteresowane nabyciem nowych, uzupe∏nieniem lub podwy˝szeniem kwalifikacji i umiej´tnoÊci

zawodowych,

r ogólne i specjalistyczne szkolenia kierowane do pracowników przedsi´biorstw, m.in. w zakresie podnoszenia kwalifikacji

zawodowych, organizacji pracy, wykorzystania nowoczesnych technologii informacyjnych i komunikacyjnych,

r szkolenia przekwalifikujàce i us∏ugi doradcze w zakresie wyboru nowego zawodu i zdobycia nowych kwalifikacji

zawodowych dla pracowników przedsi´biorstw przechodzàcych procesy adaptacyjne i modernizacyjne.

PRIORYTET IX

Rozwój wykszta∏cenia i kompetencji w regionach

Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu IX

Dzia∏anie 9.3 Upowszechnienie formalnego kszta∏cenia ustawicznego w formach szkolnych

r programy formalnego kszta∏cenia ustawicznego skierowane do osób doros∏ych (w tym do osób po 50. roku ˝ycia),

które chcia∏yby podwy˝szyç swoje wykszta∏cenie i kwalifikacje ogólne i zawodowe,

r programy formalnego potwierdzania kwalifikacji ogólnych i zawodowych zdobytych w sposób pozaformalny i nieformalny

(egzaminy zewn´trzne, potwierdzanie posiadanych kwalifikacji),

r us∏ugi doradcze w zakresie wyboru Êcie˝ki kszta∏cenia formalnego, w kontekÊcie potrzeb regionalnego rynku pracy.



Liczba osób, które uzyska∏y Êrodki na podjćie dzia∏alnoÊci

gospodarczej wÊród populacji w wieku 50-64 lata w analogicznym

okresie wynios∏a 1759 i stanowi∏a nieco ponad 6% wszystkich

osób, które otrzyma∏y pomoc finansowà na podjćie dzia∏alnoÊci

gospodarczej. Najwy˝szy udzia∏ osób w tej grupie wiekowej

wÊród wszystkich osób, które otrzyma∏y Êrodki na rozpoczćie

dzia∏alnoÊci gospodarczej wystàpi∏ równie˝ w województwie

opolskim (nieca∏e 8%). Natomiast najni˝szy poziom tego

wskaênika odnotowano w województwie lubelskim (3,7%).

Wyniki dla wszystkich województw prezentuje Wykres 2.

Przedstawione w materiale dane wskazujà na stosunkowo

Wykres 1. Udzia∏ osób w wieku 50-64 lat w grupie osób, które ukoƒczy∏y udzia∏ w projekcie od poczàtku realizacji PO KL (Priorytet VI)

Wykres 2. Udzia∏ osób w wieku 50-64 lata w grupie osób, które otrzyma∏y Êrodki na rozpoczćie dzia∏alnoÊci gospodarczej (Priorytet VI)

niskie uczestnictwo osób powy˝ej 50. roku ˝ycia w projektach

PO KL, jednak kryteria dost´pu i kryteria strategiczne dla osób

powy˝ej 45. roku ˝ycia, które sà jednym z dzia∏aƒ

wspierajàcych uczestnictwo tej grupy osób w projektach,

zosta∏y ustalone dopiero dla projektów realizowanych od 2009

roku. W zwiàzku z powy˝szym, Instytucja Zarzàdzajàca

oczekuje wyraênej poprawy powy˝szych wskaêników w drugiej

po∏owie 2009 roku i w roku 2010. C

zachodnipomorskie

wielkopolskie

warmiƒsko-mazurskie

Êwi´tokrzyskie

Êlàskie

pomorskie

podlaskie

podkarpackie

opolskie

mazowieckie

ma∏opolskie

∏ódêkie

lubuskie

lubelskie

kujawsko-pomorskie

dolnoÊlàskie

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50

zachodnipomorskie

wielkopolskie

warmiƒsko-mazurskie

Êwi´tokrzyskie

Êlàskie

pomorskie

podlaskie

podkarpackie

opolskie

mazowieckie

ma∏opolskie

∏ódêkie

lubuskie

lubelskie

kujawsko-pomorskie

dolnoÊlàskie

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Od kilkunastu lat w Europie coraz g∏oÊniej i cz´Êciej mówi si´

o koniecznoÊci aktywizacji zawodowej osób starszych. Wynika

to przede wszystkim z niskiego poziomu zatrudnienia osób w grupie

wiekowej powy˝ej 50. roku ˝ycia, na co nak∏ada si´ proces

starzenia si´ wspó∏czesnych, europejskich spo∏eczeƒstw. Ta

sytuacja powoduje z jednej strony kurczenie si´ liczby osób

pracujàcych, a powi´kszanie si´ liczby osób ˝yjàcych ze

Êwiadczeƒ spo∏ecznych i niepracujàcych. W wielu krajach s∏owa

zacz´to przekuwaç w konkretne dzia∏ania s∏u˝àce wsparciu

aktywnoÊci zawodowej osób 50 + i zwi´kszaniu ich zatrudnienia.

W Unii Europejskiej takie dzia∏ania zacz´∏a propagowaç

Komisja Europejska, oferujàc wsparcie z Europejskiego

Funduszu Spo∏ecznego, ale tak˝e podejmujàc inicjatywy w∏asne,

takie, jak program edukacyjny „Uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie”,

którego elementem jest program Leonardo da Vinci. Programy

unijne adresowane by∏y i sà nadal g∏ównie do dwóch grup

odbiorców. Pierwszà sà sami zainteresowani, a wić osoby po

50. roku ˝ycia, do których skierowane sà ró˝norodne dzia∏ania

s∏u˝àce ich aktywizacji zawodowej i spo∏ecznej, a tak˝e

wzmocnieniu ich potencja∏u na rynku pracy, poprzez

dostarczanie nowych umiej´tnoÊci i kwalifikacji oraz doskona-

lenie zawodowe. Drugà grupà odbiorców dzia∏aƒ wspieranych

przez Uni´ Europejskà sà publiczne i prywatne instytucje rynku

pracy, w przypadku których wspierane sà podejmowane przez

nie ró˝ne formy i programy aktywizacji zawodowej osób 50+.

W ostatnich kilku latach rozwija si´ tak˝e trzeci nurt dzia∏aƒ:

zarzàdzanie wiekiem (ang. age management), dotyczàce praco-

dawców, którzy odgrywajà przecie˝ kluczowà rol´ w zwi´kszaniu

zatrudnienia osób 50+, bo to oni decydujà o tym, kogo zwalniajà

i zatrudniajà. Pracodawcy patrzà przede wszystkim na kwalifi-

kacje, wykszta∏cenie pracownika, ale ulegajà tak˝e cz´sto

negatywnym stereotypom zwiàzanym z wiekiem. Dostrzegajà

czasem jedynie ograniczenia z tym zwiàzane, zapominajàc

o dodatkowych atutach pracowników po pi´çdziesiàtce, takich

jak: doÊwiadczenie zawodowe, wiedza pragmatyczna czy

stabilna sytuacja rodzinna. Pracodawcy nie wiedzà cz´sto

równie˝, jak zarzàdzaç zró˝nicowanym wiekowo zespo∏em

pracowniczym, w zwiàzku z tym bojà si´ konfliktów pomi´dzy

starszymi i m∏odszymi pracownikami. W prze∏amaniu tych

obaw pomóc mo˝e w∏aÊnie zarzàdzanie wiekiem, czyli sposób

podejÊcia do zarzàdzania zespo∏em pracowniczym, który

pozwala uniknàç problemów zwiàzanych z ró˝nicami wieku

pracowników, wićej, czyni z nich atut i umo˝liwia wykorzystanie

ich dla dobra firmy. Warto zwróciç uwag´ na to, ˝e zarzàdzanie

12Biuletyn


wiekiem osadzone jest najcz´Êciej w szerszych koncepcjach

zarzàdzania ró˝norodnoÊcià, a wić wykorzystywania poten-

cja∏u, jaki niesie ze sobà zró˝nicowany wiekowo, pod wzgl´dem

p∏ci czy te˝ narodowoÊci zespó∏ pracowniczy. Nie bez znaczenia

jest tak˝e fakt, ˝e od kilku lat zarzàdzanie ró˝norodnoÊcià

stara si´ propagowaç i wspieraç Unia Europejska. Ju˝ 8 lat

temu przyj´ta zosta∏a dyrektywa Rady Unii Europejskiej

ustanawiajàca ogólne warunki ramowe równego traktowania

w zakresie zatrudnienia i pracy (Dyrektywa Rady 2000/78/WE

z dnia 27 listopada 2000 r.), która jest podstawà m.in. dla

wprowadzania nowych rozwiàzaƒ z zakresu zarzàdzania

ró˝norodnoÊcià w firmach.

Dzia∏ania podejmowane przez pracodawców sà bardzo cz´sto

wspierane przez rzàdy poszczególnych krajów i Komisj´

Europejskà, dzi´ki czemu udaje si´ realizowaç kompleksowe

dzia∏ania aktywizujàce osoby 50+ realizowane przez admini-

stracj´ publicznà, organizacje pozarzàdowe i pracodawców.

Przyk∏adem takiego kompleksowego podejÊcia jest jeden

z pierwszych programów uwzgl´dniajàcy elementy zarzàdzania

wiekiem. By∏ to Fiƒski Program Narodowy dla StarszychPracowników wdra˝any w latach 1998-2002. Jego inicjatorem

i realizatorem by∏ fiƒski rzàd, jednak sukces Programu nie

by∏by mo˝liwy bez zaanga˝owania samorzàdów lokalnych,

pracodawców, zwiàzków zawodowych i organizacji pozarzàdo-

wych. Program koncentrowa∏ si´ na 3 g∏ównych obszarach:

poprawie jakoÊci ˝ycia zawodowego, promowaniu powrotu

na rynek pracy wÊród starszych osób oraz realizacji reform

systemu zabezpieczenia spo∏ecznego. Program obejmowa∏

ró˝norodne dzia∏ania: od projektów badawczych, majàcych

na celu okreÊlenie mocnych stron starszych pracowników

w miejscu pracy i kampanii informacyjnych promujàcych

rozwiàzania polityki zarzàdzania wiekiem w przedsi´biorstwie,

poprzez specyficzne projekty rehabilitacji poprawy poziomu

zdrowia i bezpieczeƒstwa zawodowego, a˝ po programy

edukacji i szkoleƒ dla osób starszych. Istotne znaczenie mia∏a

tak˝e reforma systemu emerytalnego, w wyniku której pracownik

ma mo˝liwoÊç przechodzenia na emerytur´ w wieku ustalanym

indywidualnie w przedziale 63-68 lat, przy jednoczesnej

mo˝liwoÊci uzyskania wy˝szej emerytury (o 4,5%) w zwiàzku

z opóênieniem wycofania si´ z rynku pracy. W efekcie

wskaênik zatrudnienia w grupie wiekowej 55-64 lata z 35% na

poczàtku lat 90. XX w. wzrós∏ do ponad 55% w 2007 r.

W Wielkiej Brytanii rzàd zainicjowa∏ i wspiera szereg progra-

Zarzàdzanie wiekiem– korzyÊci dla pracowników 50+ i dla firmy

Tomasz Schimanek



mów s∏u˝àcych aktywizowaniu osób 50+. Jednym z nich jest

np. program „Train to Gain” wdro˝ony przez rzàd Wielkiej

Brytanii w 2006 r. Program ten finansuje us∏ugi „brokerów

us∏ug”, którzy odwiedzajà ma∏ych i Êrednich przedsi´biorców

i wspierajà ich w przygotowaniu analizy umiej´tnoÊci i budo-

waniu programu szkolenia pracowników, w tym tak˝e 50+.

Przedsi´biorstwa te dostajà nast´pnie wsparcie na szkolenie

swoich pracowników. Przedsi´biorstwa zatrudniajàce mniej ni˝

50 osób dostajà dodatkowo zwrot kosztów utraconego czasu

pracy, spowodowanego szkoleniem pracowników. Uczestnictwo

przedsi´biorstw w programie jest dobrowolne.

Wiele jest tak˝e przyk∏adów firm, które same wprowadzajà

ró˝ne elementy zarzàdzania wiekiem. Na przyk∏ad najwi´kszy

niemiecki operator telefoniczny Deutsche Telekom kilka lat

temu zorientowa∏ si´, ˝e w firmie wzros∏a liczba pracowników

powy˝ej 50. roku ˝ycia. Aby daç wyraêny sygna∏ swoim

pracownikom, ˝e pracodawca myÊli tak˝e o starszych osobach

zatrudnionych, firma zacz´∏a finansowaç darmowe kursy IT dla

osób 50+, prowadzàc jednoczeÊnie kampani´ marketingowà

produktów internetowych dla tej grupy wiekowej. Firma

powo∏a∏a równie˝ mened˝era ds. wieku, którego zadaniem jest

prowadzenie Êcis∏ej wspó∏pracy z zespo∏em ds. zró˝nicowania

grup i kontynuowanie strategii ró˝norodnoÊci wiekowej. Dzi´ki

tym dzia∏aniom poprawi∏ si´ wizerunek wewn´trzny firmy

wÊród jej pracowników; pracownicy, w szczególnoÊci osoby

50+, ch´tnie w∏àczajà si´ w nowe dzia∏ania podejmowane przez

kierownictwo firmy. Poprawi∏ si´ wizerunek zewn´trzny

Deutsche Telekom, a tak˝e wzros∏a liczba domowych przy∏àczy

internetowych w Niemczech w grupie osób powy˝ej 50 lat.

Duƒski oddzia∏ mi´dzynarodowego koncernu ze szwedzkimi

korzeniami, czyli IKEA, czo∏owy producent i dystrybutor mebli,

konsekwentnie od lat wprowadza ró˝ne rozwiàzania z zakresu

zarzàdzania ró˝norodnoÊcià, w tym tak˝e wiekowà. W polityce

zatrudnienia firma dà˝y do sprawiedliwego i równego

traktowania pracowników, promowania spo∏ecznej

odpowiedzialnoÊci biznesu oraz utrzymania ró˝norodnoÊci

kulturowej w zespole pracowniczym. Firma od dawna stawia

na wartoÊci takie, jak ró˝norodnoÊç, ho∏dujàc zasadzie

„w ró˝norodnoÊci si∏a”. Jednà z g∏ównych grup, do których

IKEA kieruje swojà ofert´ zatrudnienia sà ludzie, którzy ze

wzgl´du na wiek opuÊcili rynek pracy lub zamierzajà zrobiç to

w nied∏ugim czasie. Oferta skierowana do tej grupy jest dla

firmy szczególnie wa˝na, bo odsetek osób 50+ w firmie jest

mniejszy ni˝ odsetek tych osób w ca∏ej populacji. W celu

rozpropagowania idei zatrudnienia osób 50+ IKEA wspó∏pracuje

ze Stowarzyszeniem DaneAge, skupiajàcym seniorów, m.in.

organizujàc wizyty osób starszych w firmie i przedstawiajàc

filozofi´ jej dzia∏ania. Skutkuje to kilkunastoma zg∏oszeniami

do pracy po ka˝dej takiej wizycie. IKEA umo˝liwia równie˝

pracownikom przechodzàcym na emerytur´, po 10 latach

zatrudnienia w firmie, zredukowanie czasu pracy na 6 miesićy

przed odejÊciem na emerytur´, przy zachowaniu pe∏nego

wynagrodzenia. Pozwala to na p∏ynnà zmian´ przyzwyczajeƒ

i daje czas na znalezienie nowych form aktywnoÊci, które

zastàpià prac´. Przy czym d∏ugoÊç okresu poinformowania

pracownika o planowanej emeryturze wyd∏u˝a si´ o miesiàc

z ka˝dym rokiem pracy i mo˝e byç wyd∏u˝ona do maksimum

6 miesićy. Oznacza to, ˝e je˝eli pracodawca zamierza zwolniç

pracownika, który naby∏ prawa do emerytury, te 6 miesićy

dolicza si´ do ustawowego okresu wypowiedzenia. Firma oferuje

równie˝ pracownikom np. masa˝e lecznicze, kursy zdrowego

stylu ˝ycia czy te˝ kursy rzucania palenia. KorzyÊci to: wzrost

ch´tnych do podjćia zatrudnienia w firmie, poprawa

atmosfery pracy i wzrost wydajnoÊci pracowników oraz

poprawa wizerunku firmy na zewnàtrz.

Telecommunications Company (TC) jest jednà z najwi´kszych

firm telekomunikacyjnych na Êwiecie. Firma stworzy∏a specjalne

stanowisko pracy, na którym zatrudniona zosta∏a osoba

zajmujàca si´ kwestiami równoÊci i ró˝norodnoÊci (w∏àczajàc

w to dyskryminacj´ ze wzgl´du na wiek). Elastyczna polityka

emerytalna firmy skonstruowana zosta∏a tak, by daç pracow-

nikom wi´kszy wybór odnoÊnie sposobu i czasu przejÊcia na

emerytur´. Sà oni zachćani do planowania swojej przysz∏oÊci

oraz podejmowania jak najlepszych decyzji dotyczàcych

rozwoju kariery. W zwiàzku z tym udost´pnia si´ 5 opcji

pozwalajàcych pracownikom stopniowo redukowaç zakres

obowiàzków:

r „zmniejszanie”, czyli mo˝liwoÊç pracy w niepe∏nym

wymiarze godzin lub pracy dzielonej,

r „schodzenie”, czyli mo˝liwoÊç objćia stanowiska wià˝àcego

si´ z mniejszà odpowiedzialnoÊcià,

r „przerwa”, czyli mo˝liwoÊç zrobienia przerwy w zatrudnieniu;

r „pomocna d∏oƒ”, czyli przestawianie si´ pracowników

z aktywnoÊci zawodowej na spo∏ecznà, realizowanà np.

w formie wolontariatu,

Najcz´Êciej stosowane rozwiàzania z zakresu zarzàdzania

wiekiem w firmach:

r przeglàd i dostosowanie stanowisk pracy do potrzeb

i mo˝liwoÊci starszych pracowników,

r mo˝liwoÊci rozwoju i doskonalenia oraz podnoszenia

kwalifikacji i umiej´tnoÊci pracowników 50+,

r elastyczne formy zatrudnienia,

r przygotowanie do emerytury,

r mentoring i coaching,

r programy zdrowotne,

r dodatkowe ubezpieczenia emerytalne, w których partycypuje

firma,

r dodatkowe profity dla pracowników o d∏u˝szym sta˝u pracy

(np. dodatki do pensji),

r umo˝liwianie pracownikom podejmowania aktywnoÊci

spo∏ecznej (np. wolontariat).

F

r „wyhamowywanie”, czyli mo˝liwoÊç stopniowego

redukowania godzin pracy, zakresu obowiàzków, zw∏aszcza

w ciàgu 12 miesićy poprzedzajàcych przejÊcie na emerytur´.

Dzi´ki tym dzia∏aniom firma zyska∏a nowych pracowników,

wzros∏o zaanga˝owanie i wydajnoÊç pracy ju˝ zatrudnionych.

Pracownicy zyskali szerokie mo˝liwoÊci rozwoju oraz wybór

dotyczàcy czasu i sposobu przejÊcia na emerytur´. Wp∏yn´∏o

to równie˝ pozytywnie na zewn´trzny wizerunek firmy.

W Polsce dotychczas nieliczne firmy podj´∏y tematyk´ zarzàdzani

wiekiem. Wdra˝anie tych rozwiàzaƒ powodowane by∏o albo

przenoszeniem na polski grunt strategii czy rozwiàzaƒ stoso-

wanych zagranicà, najcz´Êciej przez du˝e, mi´dzynarodowe

korporacje, albo problemami ze znalezieniem pracowników.

Kilka firm w latach 2007-2008 postanowi∏o skierowaç rekrutacj´

na osoby 40 i 50+, np. Rossmann czy McDonald’s.

W og∏oszeniach prasowych, na stronach internetowych,

w spotach telewizyjnych firmy zacz´∏y zachćaç starszych

pracowników do podjćia pracy, starajàc si´ pokazaç jako

miejsca przyjazne dla osób 50+. Powodem takich dzia∏aƒ jest

brak m∏odych ludzi ch´tnych do podejmowanie pracy, a to

w∏aÊnie oni stanowià trzon zatrudnionych w wymienionych

firmach. Dzia∏ania te przynios∏y efekty w postaci zwi´kszonej

liczby zg∏oszeƒ od tych w∏aÊnie osób. W polskich restauracjach

McDonald’ s jest zatrudnionych ok. 10 tys. osób, a w 2008 r.

znalaz∏o si´ wÊród nich ponad 100 paƒ po 50. roku ˝ycia.

Elementem przyciàgnićia starszych pracowników jest równie˝

oferowanie zatrudnienia na etat czy te˝, jak w sieci Rossmann,

pakietu socjalnego, szkoleƒ czy opieki zdrowotnej.

Polski rzàd tak˝e dostrzeg∏ problemy zwiàzane z niskà aktyw-

noÊcià zawodowà osób po 50. roku ˝ycia i opracowa∏ program,

który ma zwi´kszaç zatrudnienie w tej grupie wiekowej.

W ramach programu „SolidarnoÊç pokoleƒ. Dzia∏ania dla

zwi´kszenia aktywnoÊci zawodowej osób w wieku 50+” obok

dzia∏aƒ adresowanych do osób 50+, rzàd przewidzia∏ równie˝

propagowanie i wspieranie wdra˝ania w firmach rozwiàzaƒ

z zakresu zarzàdzania wiekiem. Na razie jednym z nielicznych

dzia∏aƒ faktycznie realizowanych w tym obszarze jest projekt„Zysk z dojrza∏oÊci” stworzony przez Akademi´ Rozwoju

Filantropii w Polsce. W ramach tego programu uda∏o si´

zidentyfikowaç kilka ciekawych przyk∏adów firm, które obecnie

wdra˝ajà lub przygotowujà si´ do wprowadzania ró˝nych

14Biuletyn


rozwiàzaƒ z zakresu zarzàdzania wiekiem. Na przyk∏ad IKEARETAIL sp. z o.o. przygotowa∏a program 50+, który obejmuje

m.in.:

r benefity przys∏ugujàce pracownikom odchodzàcym na

emerytur´ po 10, 15, 20 lub 25 przepracowanych latach

w firmie IKEA,

r zachćanie osób 50+ do podjćia zatrudnienia w IKEA, np.

poprzez opatrywanie ofert pracy w firmie logiem „OFERTA

TE˚ DLA 50+” czy te˝ umieszczanie w internecie historii

pracowników 50+ zatrudnionych w firmie,

r stosowanie elastycznych formy pracy, np. praca w niepe∏nym

wymiarze albo w indywidualnie dobranych godzinach,

r mo˝liwoÊç uzyskania przez osoby 50+ pakietu medycznego

oraz ubezpieczenia grupowego,

r budowanie przyjaznej atmosfery pracy, otwartoÊci,

˝yczliwoÊci, pewnoÊci zatrudnienia,

r mo˝liwoÊç nauki zawodu dla osób d∏ugotrwale pozosta-

jàcych bez pracy lub dla tych, których sytuacja zmusi∏a do

przekwalifikowania si´,

r promowanie zdrowego stylu ˝ycia i zachćanie do aktyw-

noÊci fizycznej poprzez dofinansowanie do karty „Benefit

sport” umo˝liwiajàcej pracownikom korzystanie z centrów

sportowych na terenie ca∏ego kraju.

Inny przyk∏ad to ma∏a firma, Przedsi´biorstwo Wielobran˝oweKAMPOL z Legnicy, dolnoÊlàski lider produkcji piekarniczo-

cukierniczej. Wdra˝ana w firmie strategia zarzàdzania wiekiem

obejmuje m.in.:

r praktyki uczniowskie i sta˝e odbywajàce si´ pod opiekà

pracowników 50+,

r modelowy system przekazywania kompetencji (mentoring),

r monitoring stanowisk pracy, dostosowanie ich do mo˝liwoÊci

i potrzeb pracowników,

r wspó∏praca mi´dzypokoleniowa wyra˝ajàca si´ budowaniem

zespo∏ów pracowniczych mieszanych wiekowo, a tak˝e

szkoleniami pracowników w zakresie komunikowania si´,

r w∏àczanie pracowników 50+ w dzia∏ania spo∏eczne firmy,

np. w formie wolontariatu pracowników 50+ w organizacjach

pozarzàdowych.

Dzia∏ania realizowane z kolei przez Wojewódzki OÊrodekRuchu Drogowego – Regionalne Centrum BezpieczeƒstwaRuchu Drogowego w Olsztynie to przede wszystkim:

r otwarta i niedyskryminujàca rekrutacja pracowników,

r co najmniej jeden raz w roku ka˝dy pracownik przechodzi

szkolenie wewn´trzne lub zewn´trzne, przy czym bez

znaczenia jest wiek pracownika,

r co dwa lata dla wszystkich pracowników przeprowadzane

sà obligatoryjne badania lekarskie; dodatkowo, oprócz

kompleksowych badaƒ, kobiety po 50. roku ˝ycia korzystajà

z badania mammograficznego, a m´˝czyêni przechodzà

specjalistyczne badania w celu wykrycia zachorowania na

prostat´, a tak˝e szczegó∏owe badania krwi pod kàtem

najcz´stszych chorób. We wrzeÊniu ch´tni pracownicy

W ostatnich kilkunastu latach w Polsce wyraênie spad∏a aktywnoÊç

zawodowa osób 50+ i od kilku lat utrzymuje si´ na niskim poziomie.

Mi´dzy rokiem 1988 a 2002 wspó∏czynnik aktywnoÊci zawodowej

osób w wieku 55-64 lata spad∏ z 52,3% do 30,4%, a osób w wieku 65

lat i wićej – z 24,1% do 6,9%. Stopa zatrudnienia w grupie wiekowej

55-64 lata w 2008 roku wynosi∏a w Polsce zaledwie 31,6%, podczas

gdy na przyk∏ad na Litwie – 53,1%, w Szwecji – 70,1%, a Êrednia dla

ca∏ej Unii to 45,6%.



szczepieni sà przeciwko grypie, co cieszy si´ szczególnym

zainteresowaniem osób starszych. Osoby pracujàce przy

komputerach dodatkowo badajà wzrok,

r dodatkowy dodatek sta˝owy, którego wysokoÊç uzale˝niona

jest od liczby przepracowanych lat,

r system korzystnie oprocentowanych po˝yczek pracowniczych,

r dop∏aty firmy do wypoczynku pracowników i ich rodzin,

r zapomogi w przypadku d∏ugich chorób lub dla osób

znajdujàcych si´ w trudnej sytuacji ˝yciowej,

r elastyczny czas pracy dla osób po 50. roku ˝ycia,

r pomoc w za∏atwieniu formalnoÊci zwiàzanych z przejÊciem

na emerytur´.

SkutecznoÊç dzia∏aƒ podejmowanych przez pracodawców

w zakresie zarzàdzania wiekiem jest wi´ksza, gdy majà oni

mo˝liwoÊç wspó∏pracy z instytucjami rynku pracy, które

wspierajà aktywnoÊç zawodowà zarówno pracowników,

jak kandydatów do pracy.

èród∏a:r www.zysk50plus.pl – strona internetowa projektu

„Zysk z dojrza∏oÊci”,

r www.eurofound.europa.eu – strona internetowa Eurofound,

Europejskiej Fundacji na rzecz Poprawy Warunków ˚ycia

i Pracy,

r „The Business Case for Diversity: Good Practices in the

Workplace”, European Commission, September 2005,

r „Przewodnik dobrych praktyk. Firma Równych Szans”,

Gender Index, UNDP, EQUAL, 2007,

r www.mpips.gov.pl – strona internetowa Ministerstwa Pracy

i Polityki Spo∏ecznej,

r www.businesslink.gov.uk – brytyjski portal o zarzàdzaniu

wiekiem w biznesie. C

O autorze:

Tomasz Schimanek, polityk spo∏eczny, absolwent Uniwersytetu

Warszawskiego; ekspert Akademii Rozwoju Filantropii w Polsce, od 6 lat

nadzoruje merytorycznie programy nastawione na wspieranie aktywizacji

spo∏ecznej i zawodowej osób 50+. Cz∏onek zespo∏u ekspertów

przygotowujàcych Raport o Kapitale Intelektualnym Polski. Autor i wspó∏-

autor wielu artyku∏ów w prasie krajowej oraz kilkunastu ksià˝ek.

Najwa˝niejsze publikacje: „My te˝ – Seniorzy w UE!”, „Lokalne projekty

wspierane w ramach Programu Phare 2002 Rozwój Zasobów Ludzkich”,

„Unia Europejska dla seniorów” „Raport: Êcie˝ki do zatrudnienia”, „E jak

EQUAL, P jak Partnerstwo”.

Wspieranie pracodawców w rekrutacji dojrza∏ych pracowników

stanowi rozwinićie tytu∏u projektu „Mature@eu” i zarazem

podkreÊla jego g∏ówne cele: promowanie przyk∏adów zharmo-

nizowanego zatrudniania oraz zachćenie pracodawców do

przemyÊlenia istniejàcych polityk zatrudnienia. Projekt dotyczy

wszystkich aspektów zró˝nicowania rekrutacji pod wzgl´dem

wieku poprzez udost´pnienie kursu e-learningowego oraz

pe∏nej gamy innowacyjnych materia∏ów umieszczonych na

otwartej platformie e-learningowej.

Projekt odniós∏ wczeÊniej sukces w: Austrii, Bu∏garii, Grecji,

Holandii, Niemczech, S∏owenii, Szwajcarii, na W´grzech

i w Wielkiej Brytaniii. Dzi´ki dodatkowemu wsparciu Komisji

Europejskiej w ramach programu Leonardo da Vinci kurs

e-learningowy „Mature@eu” zosta∏ przet∏umaczony i wdro˝ony

w 8 dodatkowych paƒstwach: w Czechach i Hiszpanii, na Litwie

i ¸otwie, w Polsce, na S∏owacji, w Turcji oraz we W∏oszech.

Istniejà istotne dane empiryczne potwierdzajàce fakt,

˝e wi´kszoÊç strategii rekrutacyjnych jest ukierunkowana na

pozyskanie m∏odych pracowników. Wed∏ug badania „Euro-

barometer 2008” wiek uwa˝any jest za kluczowy czynnik

eliminujàcy kandydata na dane stanowisko. 42% Europejczyków

dostrzega dyskryminacj´ ze wzgl´du na wiek. W Europie

zaledwie 44,5% starszych pracowników (55+) jest aktywnych

na rynku pracy. Firmy muszà dostosowaç swoje strategie

rekrutacyjne, jeÊli chcà nie tylko konkurowaç na stale

zmniejszajàcym si´ rynku pracy, ale tak˝e po to, by chroniç

kandydatów przed dyskryminacjà, której pod∏o˝em jest wiek.

Ze wzgl´du na silne powiàzanie standardowych strategii

rekrutacyjnych z wiekiem kandydatów „Mature@eu” skupia si´

na udost´pnieniu sektorowi HR jasnych wskazówek dotyczàcych:

a) czynników powodujàcych zmian´;

b) sposobów budowania strategii w oparciu o zró˝nicowanie

ze wzgl´du na wiek;

c) sposobów wdra˝ania strategii. Zró˝nicowanie praktyk

rekrutacyjnych pod kàtem wieku sta∏o si´ kluczowe dla

sektora HR w obliczu zmniejszajàcej si´ i coraz starszej

populacji osób aktywnych zawodowo. Pracodawcy muszà

ponownie zdefiniowaç polityki zatrudnienia oraz swój stosu-

nek do ludzi starszych. Projekt „Mature@eu” wzmacnia

efektywnoÊç tych dzia∏aƒ, dostarczajàc darmowà platform´

e-learningowà z materialami szkoleniowymi w 16 j´zykach.

16Biuletyn


Kurs zosta∏ dostosowany do potrzeb jego u˝ytkowników

i dostarcza przejrzystych wskazówek oraz wsparcia

w ró˝nych aspektach rekrutacji zró˝nicowanej pod

wzgl´dem wieku kandydatów. Kursy zosta∏y przetestowane

przez wielu ekspertów z bran˝y rekrutacyjnej i dajà

mo˝liwoÊç samodzielnej, bezp∏atnej nauki.

Kurs sk∏ada si´ z 3 modu∏ów:

t Modu∏ 1: Czynniki zmiany – poÊwićony jest trendom

demograficznym oraz ustawodawstwu zwiàzanemu

z rekrutacjà i wiekiem. Przedstawia tak˝e wartoÊç dodanà

pracowników dojrza∏ych dla ró˝nych sektorów gospodarki.

t Modu∏ 2: Studium przypadku – pozwala na wykonanie

praktycznej analizy profilu wiekowego firmy oraz opraco-

wanie oficjalnego stanowiska przedsi´biorstwa dotyczàcego

przeciwdzia∏aniu dyskryminacji.

t Modu∏ 3: Wdra˝anie procedur rekrutacyjnychzró˝nicowanych ze wzgl´du na wiek – dotyka konkretnych,

praktycznych rozwiàzaƒ, np. w zakresie redagowania

og∏oszeƒ czy aplikowaniu neutralnych procedur selekcji.

Aby skorzystaç z kursu nale˝y zalogowaç si´ na stronie

www.mature-project.eu/e-learning. Po wybraniu odpowiedniej

wersji j´zykowej kurs mo˝na Êciàgnàç i zainstalowaç na

w∏asnym serwerze tak, by przeprowadziç go lub udost´pniç

w firmie czy instytucji. Mo˝na tak˝e skorzystaç z niego w wersji

udost´pnionej na stronie internetowej projektu.

Prócz kursu na stronie dost´pna jest baza ponad 400 doku-

mentów w 15 j´zykach poÊwićonych rekrutacji zró˝nicowanej

ze wzgl´du na wiek – „Toolbox” – zawierajàca m.in. opisy naj-

lepszych praktyk i rozwiàzaƒ, dane demograficzne i statystyczne,

artyku∏y naukowe i gotowe materia∏y szkoleniowe.

Oto co sàdzà eksperci o kursie e-learningowym „Mature@eu”:

Bardzo mi si´ spodoba∏! Dostarcza wielu cennych informacji,ale i proponuje gotowe rozwiàzania problemów. Jest przemyÊlany i naprawd´ u˝yteczny. Zarówno wykonanieprojektu, jak i same treÊci sà wyjàtkowo dobrze opracowane.Âwietny projekt.(HR Manager & HCM Community Leader w IBM Hungary)

Projekt „Mature@eu” – kurs e-learningowydla pracodawców i pracowników

Projekt pilota˝owy w ramach programu Leonardo da Vinci: „Mature@eu: Wspieranie rekrutacji pracowników i zatrudnieniadojrza∏ych osób doros∏ych” (Beneficjent: Zentrum für Soziale Innovation, Austria)


Centrum e-Learningu, Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie



To pierwsza tego typu inicjatywa dost´pna w Internecie,która pozwala na dotarcie bezpoÊrednio do decydentów i wp∏ywowych osób w firmie. Dzi´ki udost´pnionym treÊciomotrzyma∏em wiele argumentów i procedur umo˝liwiajàcychmi dzia∏anie.(Manager Marketing & Business Development, Software AG Austria)

Wspó∏finansowany przez program „Uczenie si´ przez ca∏e

˝ycia” projekt zosta∏ opracowany w ramach projektu

„Supports Employers in Recruiting and Selecting Mature Aged

Persons – Mature@eu”, który otrzyma∏ w 2009 roku nagrod´

europejskà za przyk∏ad najlepszej praktyki „Keeping on Track

Best Practice Award”. Nagroda zosta∏a przyznana za ogólnà

znakomità jakoÊç projektu, promowanie uczenia si´ przez ca∏e

˝ycie, innowacyjnoÊç podejÊcia i zastosowanie nowatorskich

rozwiàzaƒ. Rezultaty projektu zosta∏y uznane za znakomite

i spe∏niajàce wysokie standardy. Chcesz wiedzieç wićej?

Odwiedê stron´ www.mature-project.eu.

Czy jesteÊ zainteresowany na wykorzystaniem kursu

„Mature@eu” w swojej firmie na w∏asnych serwerach?

Skontaktuj si´ z nami:


Centrum e-Learningu,

Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie

[email protected], tel. 12 617 37771

Rozmowa z Marià Schwartz-Woelz, koordynatorkà projektu „Mature@eu”

i Agnieszkà Chrzàszcz, realizatorkà projektu w Polsce

Pracujecie Panie w instytucjach edukacyjno-badawczych.Pami´tacie, kiedy ostatnio przyjmowaliÊcie nowegopracownika – czy wiek stanowi∏ kryterium rekrutacji?M. S.-W. Wiek nigdy nie stanowi∏ kryterium rekrutacji w ZSI

– Centrum Innowacji Spo∏ecznych w Wiedniu. Ostatnim razem

poszukiwaliÊmy kogoÊ na stanowisko asystenta, wa˝ne by∏y

dla nas kompetencje interpersonalne, komunikacyjne, nawet

doÊwiadczenie by∏o drugorz´dne. Prowadzimy wiele ró˝no-

rodnych projektów, w których osoby w ró˝nym wieku wspó∏pra-

cujà ze sobà. Zresztà projekt „Mature@eu” jest tego tak˝e

najlepszym przyk∏adem!

A.C. Wiek – nie, ale akurat wieloletnie doÊwiadczenie zwiàzane

z kierowaniem du˝ymi projektami unijnymi by∏o du˝ym atutem

ostatniego wybranego przez nas kandydata. Pozostali, du˝o

m∏odsi, mieli bowiem niewielkà bàdê ˝adnà praktyk´ w zarzàdza-

niu finansami czy zadaniami w du˝ym przedsi´wzićiu i du˝ej

uczelni. Tak wić kompetencje, choç powiàzane z wiekiem,

by∏y najistotniejsze.

Na co zatem zwracajà uwag´ inni pracodawcy?M. S.-W. Praktyka i przeprowadzone przez nas w poprzednim

projekcie badania wskazujà, ˝e wiek stanowi nadal powa˝ne

kryterium zatrudnienia. Choç w porównaniu z 2000 rokiem

pracownicy w wieku 55-64 stanowili ju˝ 43,5 % wszystkich to

nadal – tak˝e, a nawet zw∏aszcza – w czasie kryzysu i znacznego

wzrostu zapotrzebowania na wykwalifikowanych pracowników

starsi pracownicy majà trudnoÊci w powrocie na rynek pracy.

Niewidoczne bariery dla starszych pracowników widaç we

wskaênikach. Raport OECD z 2006 roku pokazuje, ˝e a˝ 70%

pracodawców nigdy – lub niezwykle rzadko – zatrudnia∏o

starszych pracowników. W Niemczech a˝ 44% pracodawców

niech´tnie zatrudnia osoby starsze, ich kandydatury odrzucane

sà na poczàtkowym etapie rekrutacji, cz´sto nie sà one nawet

zapraszane na wywiady. To przeÊwiadczenie o ni˝szej wartoÊci

starszego pracownika dzielà tak˝e przeci´tni obywatele,

wg Eurobarometru 8 z 10 respondentów uwa˝a∏o, ˝e – przy tych

samych kwalifikacjach – starsze osoby majà mniejsze szanse

na zatrudnienie, zakwalifikowanie na szkolenie czy awans.

Samospe∏niajàca si´ przepowiednia?A.C. Z pewnoÊcià! To przekonanie, które cz´sto powstrzymuje

starsze osoby przed aplikowaniem na interesujàce je stano-

wisko. Co ciekawe, starszy wiek bywa postrzegany jako zaleta

w przypadku pracowników umys∏owych, ale tylko w firmach,

których profil wiekowy zatrudnionych wskazuje na wi´kszà ni˝

przeci´tna liczb´ starszych pracowników. M∏ode zespo∏y

niech´tnie przyjmujà starszych – i odwrotnie – bojàc si´

zaburzenia ustalonych zwyczajów czy wizerunku.

Jak wić powinna wyglàdaç w∏aÊciwa praktyka rekrutacyjna?M. S.-W. Nadrz´dnym celem jest zawsze znalezienie w∏aÊciwej

osoby na dane stanowisko. OczywiÊcie mo˝e okazaç si´, ˝e

z dwojga kandydatów to akurat ten m∏odszy ma lepsze kwali-

fikacje. Nale˝y jednak dopuÊciç do udzia∏u w rekrutacji

kandydatów o ró˝nym wieku – zwi´ksza to bowiem szanse

pracodawcy na znalezienie idealnego pracownika. Zró˝nico-

wany pod wzgl´dem wieku zespó∏ mo˝e staç si´ powa˝nym

atutem przedsi´biorstwa!

Po za tym demografia jest bezwzgl´dna – spo∏eczeƒstwa

europejskie stajà si´ coraz starsze, zatem zatrudnianie osób

w przedziale wiekowym 50-65 mo˝e okazaç si´ zwyk∏à

koniecznoÊcià. Agencje rekrutacyjne czy dzia∏y zasobów

ludzkich w firmach muszà zaczàç doceniaç i wykorzystywaç

ten segment pracowników, który mo˝e stanowiç powa˝nà

konkurencj´ dla niedoÊwiadczonych czy cz´sto zmieniajàcych

prac´ m∏odych kandydatów. Zmiana podejÊcia do rekrutacji,

tak by uwzgl´dnia∏a ona zró˝nicowanie ze wzgl´du na wiek,

jest niezb´dna. Tymczasem ÊwiadomoÊç istnienia praktyk

dyskryminacyjnych jest wcià˝ niewielka, co widaç choçby na

przyk∏adzie publikowanych og∏oszeƒ o prac´. F

RzeczywiÊcie, stereotypowe og∏oszenie rozpoczyna si´ ods∏ów „M∏odà, dyspozycyjnà, z doÊwiadczeniem zatrudni´”.A.C. Tymczasem takie og∏oszenie jest niezgodne z prawem,

z czego wi´kszoÊç pracodawców nawet nie zdaje sobie sprawy.

Wzmiankowanie w og∏oszeniu p∏ci, wieku czy narodowoÊci jest

przejawem dyskryminacji – o tym w∏aÊnie m.in. traktuje kurs

„Mature@eu”. Choç widaç, ˝e pracodawcy zwracajà baczniejszà

uwag´ na treÊç og∏oszeƒ, to tzw. poÊrednia dyskryminacja

– przejawiajàca si´ choçby w towarzyszàcych og∏oszeniom

zdjćiach – wskazuje na preferowany typ kandydata, zwykle

m´˝czyzn´ w m∏odym wieku, o jasnej karnacji. Cz´sto tak˝e

testy kwalifikacyjne czy wst´pne ankiety zawierajà zbyt wiele

szczegó∏owych pytaƒ niemajàcych nic wspólnego z danym

stanowiskiem. Tutaj dyskryminacja mo˝e mieç wiele wymiarów,

dotyczy nie tylko wieku, ale i p∏ci czy sytuacji rodzinnej.

Jak wić przeciwdzia∏aç dyskryminacji?M. S.-W. To wyzwanie i zadanie – przede wszystkim dla dzia∏ów

HR, dzia∏ów kadr. OkreÊlenie profilu wiekowego firmy i powiàza-

nie go z aktualnymi trendami demograficznymi mo˝e byç takim

pierwszym krokiem. Ocena kandydatów pod kàtem ich kompe-

tencji, wiedzy i umiej´tnoÊci jest bodaj najwi´kszà innowacjà,

której s∏u˝yç mogà np. standaryzowane formularze zg∏oszenia

kandydatów, niezawierajàce rubryki „wiek“ czy „p∏eç“ czy

neutralne opisy stanowisk. Najwa˝niejsze jednak jest

zauwa˝enie faktycznego potencja∏u i korzyÊci wynikajàcych

z zatrudniania osób starszych i zmiana filozofii, podejÊcia do

rekrutacji. Pomimo nag∏aÊniania kwestii demograficznych,

zw∏aszcza w kontekÊcie trwajàcego kryzysu gospodarczego,

pracodawcy i pracownicy cz´sto nie majà ÊwiadomoÊci ani

wiedzy na temat roli zró˝nicowania ze wzgl´du na wiek

w procesie rekrutacyjnym.

A.C. W∏aÊnie wspieranie pracodawców, którzy widzà potrzeb´

zmiany podejÊcia do rekrutacji, jest celem realizowanego tak˝e

w Polsce projektu „Mature@eu”. 16 wersji j´zykowych materia∏ów

do samodzielnej nauki, forum dyskusyjne i baza danych

poÊwićone zró˝nicowanej rekrutacji dost´pne sà dla wszyst-

kich zainteresowanych – od pracodawców, poprzez pracowników

dzia∏ów HR po osoby szukajàce pracy. Te materia∏y, bardzo

wysoko ocenione przez u˝ytkowników, pomogà zmieniç

perspektyw´ rekrutacyjnà w firmie i zapoczàtkowaç zmiany,

które mogà w efekcie przynieÊç wićej korzyÊci i wymiernego

zysku dla firmy.

Dzi´kuj´ za rozmow´. C(t∏um. A.C.)

18Biuletyn


WartoÊciowym tematem okaza∏a si´ wymiana wiedzy i doÊwiad-

czenia w obszarze dotyczàcym wsparcia aktywnoÊci zawodo-

wej starszych pracowników. Zagadnienie to zosta∏o podj´te

w projekcie zrealizowanym przez Fundacj´ Gaudete z Katowic.

Projekt zosta∏ zatytu∏owany: „Ca∏o˝yciowe poradnictwo

zawodowe jako mo˝liwoÊç utrzymania aktywnoÊci starszych

pracowników”.

Wyzwanie, na które odpowiedzia∏ projekt, dotyczy∏o poszuki-

wania i rozwijania wielostronnej wspó∏pracy w obszarze

ca∏o˝yciowego poradnictwa zawodowego w kontekÊcie

starzejàcej si´ Europy.

G∏ównym celem projektu by∏a wymiana w Hiszpanii, na Malcie,

w Norwegii i Irlandii majàca za temat ca∏o˝yciowe poradnictwo

zawodowe jako sposób na utrzymanie aktywnoÊci starszych

pracowników.

Cele specyficzne projektu to: 1. Zaspokojenie potrzeby

wymiany informacji i doÊwiadczeƒ doradców zawodowych

i szkoleniowców w zakresie ca∏o˝yciowego poradnictwa

zawodowego; 2. Poszerzenie wiedzy na temat mo˝liwoÊci

rozwijania poradnictwa w miejscu pracy i poprawy nastawienia

doradców do u˝ytkowników us∏ug; 3. Przenoszenie i transfer

innowacyjnych rozwiàzaƒ, dzielenie si´ wiedzà i przyk∏adami

dobrych praktyk.

Wymiana VETPRO mia∏a na celu zarówno rozwój zawodowy

i osobisty uczestników, jak i popraw´ systemów kszta∏cenia

i szkolenia zawodowego przez wprowadzanie nowych

rozwiàzaƒ w instytucji wysy∏ajàcej.

Uczestnikami projektu byli doradcy zawodowi i szkoleniowcy

z: organizacji pozarzàdowych, oÊrodków poradnictwa zawodo-

wego, szkó∏ zawodowych, cechów rzemios∏, instytutów

naukowo-badawczych, stowarzyszeƒ nauczycieli. Dzi´ki temu

mo˝liwe by∏o podjćie wielostronnych dzia∏aƒ i rozwijanie

wspó∏pracy.

W projekcie zwrócono uwag´ na dobre przygotowanie do

wymian pod wzgl´dem kulturowo-j´zykowym. Przebiega∏o ono

w czterech grupach o nazwach : „Hiszpaƒska”, „Maltaƒska”,

„Norweska” i „Irlandzka”. Oprócz specjalistycznego kursu

j´zyka angielskiego, który pozwoli∏ wszystkim uczestnikom

poszerzyç s∏ownictwo zawodowe oraz zapoznaç si´ z nowymi

s∏owami w zakresie LLG, przygotowanie obejmowa∏o tak˝e

lepsze poznanie j´zyka i kultury kraju goszczàcego.

I tak, w grupie „Hiszpaƒskiej” poszerzano wiedz´ z zakresu

j´zyka hiszpaƒskiego, który jest trzecim najcz´Êciej u˝ywanym

j´zykiem na kuli ziemskiej. Ze wzgl´du na to, ˝e wymiana

odbywa∏a si´ w Barcelonie, uczestnikom zaproponowano

Projekt wymiany doÊwiadczeƒ w ramach programu Leonardo da Vinci:

„Ca∏o˝yciowe poradnictwo zawoaktywnoÊci starszych pracownik(Beneficjent: Fundacja Gaudete, Katowice)



poznanie zwrotów w j´zyku kataloƒskim, który ma status

j´zyka urz´dowego w Katalonii i zosta∏ uznany za cz´Êç

dziedzictwa kulturowego podlegajàcà ochronie.

Grupa „Maltaƒska” zdobywa∏a wiedz´ na temat j´zyka

maltaƒskiego, który wywodzi si´ ze staro˝ytnego j´zyka

punickiego. Uczestnicy poznali wymow´ w j´zyku maltaƒskim,

zapo˝yczenia z j´zyka angielskiego, wyra˝enia zwiàzane

z pracà i edukacjà. W grupie „Norweskiej” przygotowanie

obejmowa∏o poznanie j´zyka norweskiego, nale˝àcego do

grupy skandynawskiej j´zyków germaƒskich. Uczestnicy po-

szerzyli wiedz´ na temat oficjalnie obowiàzujàcych w Norwegii

dwu odmian j´zyka: bokma° l oraz nynorsk.

Uczestnicy z grupy „Irlandzkiej” zaznajomili si´ bli˝ej z j´zykiem

irlandzkim nale˝àcym do grupy j´zyków celtyckich, poznali

jego podstawowe zwroty, jak równie˝ tradycje i zwyczaje

celtyckie.

Fundacja Gaudete zorganizowa∏a zajćia warsztatowe przy-

bli˝ajàce kultur´ krajów, w których odbywa∏y si´ wymiany.

Przygotowanie mia∏o na celu poznanie dziedzictwa kulturo-

wego krajów goszczàcych. Uczestnicy otrzymali przewodniki

opisujàce kraje goszczàce i zawierajàce informacje przydatne

podczas wymian.

Zgodnie z za∏o˝eniami projektu jedna grupa uczestników

odby∏a wymian´ w ACCP Assocciacion Cultural Catalanopolo-

nese w Hiszpanii, druga w Paragon Europe na Malcie, trzecia

wNAV Moss Arbeid w Norwegii, a czwarta w Ballyfemot College

of Further Education – BCFE w Irlandii. Ka˝da z grup liczy∏a 12

osób. Wszystkie organizacje goszczàce zapewni∏y w czasie

dwutygodniowej wymiany kopetentnà opiek´ merytorycznà.

I tak, partner z Norwegii NAV Moss Arbeid, umo˝liwi∏ uczest-

nikom poznanie dzia∏aƒ realizowanych przez NAV – Norwegian

Labour and Welfare Organisation (Norweska Organizacja Pracy

i Dobrobytu). Wymiana w NAV przyczyni∏a si´ do poznania

form i metod stosowanych w norweskim poradnictwie

zawodowym. Ze wzgl´du na to, i˝ Norwegia jest krajem o du˝ej

rozciàg∏oÊci po∏udnikowej, zajmujàcym obszar ponad 1750 km,

poszczególne regiony kraju znacznie ró˝nià si´ strukturà

bezrobocia. W ramach wizyt studyjnych uczestnicy odwiedzili

tak˝e Norwegian Institute for Adult Learning (Norweski Instytut

Uczenia Doros∏ych), który tworzy programy aktywizacji starszych

pracowników oraz promuje dost´pnoÊç us∏ug edukacyjnych

poprzez wyjazdy do odleg∏ych miejsc na pó∏nocy Norwegii.

Partner z Hiszpanii – ACCP Associacio Cultural Catalanopolo-

nese tak˝e wykaza∏ si´ pe∏nà profesjonalnoÊcià dzia∏aƒ w czasie

realizacji projektu. Uczestnicy mieli mo˝liwoÊç wymiany

wiedzy z zakresu trudnoÊci wynikajàcych z defragmentalizacji

poradnictwa zawodowego. ACCP uczestniczy w dzia∏aniach

miasta wspierajàcych aktywizacj´ zawodowà starszych

pracowników. Organizacja goszczàca przygotowa∏a wizyt´

w Barcelona Activa, która b´dàc inkubatorem nowych

projektów, stanowi wsparcie dla innowacji, przedsi´biorczoÊci,

rozwoju zawodowego twórczoÊci i zatrudnienia. Barcelona

nazywana jest „stolicà innowacji”. W Hiszpanii kluczem do

sukcesu we wspieraniu starszych pracowników sà odpowiednie

formy edukacji. Sà to zarówno krótkie szkolenia stacjonarne,

jak i – obecnie coraz cz´Êciej – e-learningowe, które umo˝li-

wiajà indywidualny tok kszta∏cenia. Uczestnik nie czuje si´

porównywany z grupà, zachowuje odpowiednie dla siebie

tempo nauki i przyswaja wiedz´ w sposób, jaki wypracowa∏

przez lata.

Partner z Malty – Paragon Europe – zaprezentowa∏ swojà

dzia∏alnoÊç w obszarze poradnictwa zawodowego. Uczestnicy

poszerzyli wiedz´ z zakresu czynników wspierajàcych utrzy-

manie aktywnoÊci zawodowej starszych pracowników. Malta

jest specyficznym krajem ze wzgl´du na niewielkà liczb´

ludnoÊci – 400 tys. w ca∏ym kraju, jednolitym etnicznie

i wyznaniowo.

Wysoka jest tu przeci´tna d∏ugoÊç trwania ˝ycia (77 lat – m´˝czyêni,

81 lat – kobiety), co sprzyja utrzymywaniu aktywnoÊci zawo-

dowej. Dodatkowym atutem jest to, ˝e w miastach mieszka

92% ludnoÊci. Na Malcie podejÊcie do aktywizacji starszych

pracowników jest bardzo indywidualne. Uczestnicy wymiany

mieli mo˝liwoÊci poznania organizacji Employment and

Training Corporation (ETC), która prowadzi dzia∏ania

w zakresie s∏u˝by zatrudnienia dla starszych pracowników.

Innym ciekawym punktem wizyty by∏a mo˝liwoÊç odwiedzenia

MCAST – The Malta College of Arts, Science and Technology,

szko∏y oferujàcej kursy zawodowe. Uczestnicy zapoznali si´

te˝ z dzia∏aniami Malta Craft Council (Rada Rzemios∏ Malty).

Cele Rady sà skupione na podtrzymywaniu aktywnoÊci

zawodowej rzemieÊlników. To w∏aÊnie rzemios∏o kszta∏tuje

nierozdzielnà cz´Êç dziedzictwa kulturowego Malty i ma w tym

kraju szczególne znaczenie.

Partner z Irlandii – BCFE Ballyfemot College of Further Education

prowadzi dzia∏alnoÊç w obszarze edukacji m∏odzie˝y i doros∏ych.

dowe jako mo˝liwoÊç utrzymania ów”.

dr Franciszek R´ka

Prezes Fundacji Gaudete

F

Wydzia∏ College Adult & Community Education zajmuje si´

prowadzeniem kursów dla doros∏ych w zakresie przekwalifi-

kowania, zdobywynia dodatkowego wykszta∏cenia w nowym

kierunku zawodowym. Wspieraniem starszych wiekiem

pracowników w Irlandii zajmuje si´ równie˝ FÁS – Irish National

Training and Employment Authority (Irlandzka Narodowa

Organizacja Szkoleƒ i Zatrudnienia). FÁS przyczynia si´ do

podnoszenia kompetencji osób i przedsi´biorstw po to, aby

wspieraç gospodark´ opartà na wiedzy. Dostosowuje

szkolenia i przygotowuje programy zatrudnienia odpowia-

dajàce na zapotrzebowanie rynku pracy. Uczestnicy wymiany

w Irlandii zaobserwowali Êcis∏y zwiàzek pomi´dzy edukacjà

a kulturà. Przyk∏adem mo˝e byç Departament Edukacji

Doros∏ych przy Bibliotece Narodowej w Dublinie, gdzie

realizowane sà projekty szkoleniowe adresowane do starszych

osób, wspierajàce ich rozwój osobisty i zawodowy.

Poznanie dziedzictwa kulturowego krajów goszczàcych

stanowi∏o wa˝ny element ka˝dej wymiany. Uczestnicy wymiany

w Hiszpanii mieli mo˝liwoÊç zwiedzenia Sagrada Familia oraz

Palau de Música Catalana wpisanego na list´ World Heritage

Building. Na Malcie uczestnicy zwiedzali Konkatedr´ Âw. Jana

w Valletta oraz Narodowe Muzeum Archeologiczne prezentujàce

w swoich zbiorach kolekcj´ „7 mileniów cywilizacji na Malcie”,

w tym m.in. s∏ynnà figurk´ „Âpiàca dama”. W Norwegii uczestnicy

zapoznali si´ z dziedzictwem kulturowym kraju, zwiedzajàc

Muzeum Kon-Tiki upami´tnieniajàce s∏ynnego norweskiego

podró˝nika Thora Heyerdahla, a tak˝e Radhuset – miejsce

przyznawania Pokojowej Nagrody Nobla. Uczestnicy wymiany

w Irlandii odwiedzili Trinity College, uczelni´ za∏o˝onà w 1592

r. przez El˝biet´ I oraz Muzeum Historii Dublina.

Na zakoƒczenie ka˝dy z uczestników otrzyma∏ certyfikat

potwierdzajàcy odbytà wymian´. Wszystkie planowane w pro-

jekcie dzia∏ania zosta∏y pomyÊlnie zrealizowane.

Projekt osiàgnà∏ w wysokim stopniu cele zidentyfikowane we

wniosku zg∏oszeniowym.

Jego realizacja przyczyni∏a si´ do nawiàzania wspó∏pracy

pomi´dzy uczestnikami i partnerami projektu, którzy deklarujà

ch´ç dalszej wspó∏pracy, udzia∏ w przedsi´wzićiach edukacyj-

nych i kulturalnych.

20Biuletyn


Po powrocie z wymiany doÊwiadczeƒ Fundacja Gaudete zorga-

nizowa∏a w swojej siedzibie spotkanie robocze uczestników,

wynikiem którego by∏o przygotowanie materialnego rezultatu,

stworzonego wspólnie przez uczestników w celu dalszego

przekazania wiedzy i doÊwiadczeƒ zdobytych podczas wyjazdu.

Jest nim opracowana w j´zyku polskim oraz w angielskim

publikacja pt. „Model ca∏o˝yciowego poradnictwa zawodowego

– aktywizacja zawodowa starszych pracowników”, która b´dzie

wykorzystywana przez doradców zawodowych i szkoleniowców.

Rezultaty osiàgni´te przez uczestników wymian w doskonaleniu

umiej´tnoÊci zawodowych dotyczà poszerzenia wiedzy

zawodowej w obszarze LLG.

Zosta∏a dokonana wymiana doÊwiadczeƒ w zakresie metod

doradczych i szkoleniowych wspierajàcych podejÊcie

innowacyjne.

Nastàpi∏ rozwój osobisty uczestników poprzez inspiracj´ do

podjćia dalszego doskonalenia si´ zawodowego, zach´t´ do

rozwoju osobistego oraz poszerzenie wiedzy z zakresu kultury,

historii i tradycji krajów przyjmujàcych.

Zosta∏y nawiàzane nowe kontakty, rozwini´ta wspó∏praca,

planowane sà przysz∏e dzia∏ania partnerskie. Wymiany przy-

czyni∏y si´ tak˝e do rozbudzenia wra˝liwoÊci interkulturowej

ich uczestników, poszerzenia wiedzy na temat krajów

goszczàcych, panujàcego w nich stylu ˝ycia i pracy, poznania

systemu wartoÊci charakterystycznego dla danej kultury,

nauczy∏o otwartoÊci w podejÊciu do zmian i wprowadzania

innowacji. KorzyÊcià wyniesionà z wymian jest równie˝ i to,

˝e uczestnicy deklarujà zamiar rozwijania dalszych kontaktów

pomi´dzy sobà oraz kontynuacj´ wspó∏pracy z Fundacjà

Gaudete. Projekt poszerzy∏ wiedz´ i doÊwiadczenie uczestników

w zakresie zwi´kszania integracji spo∏ecznej osób znajdujà-

cych si´ w niekorzystnej sytuacji w celu ich trwa∏ej integracji

na rynku pracy oraz zwalczania wszelkich form dyskryminacji

na rynku pracy. Uczestnictwo w projekcie poszerzy∏o wiedz´

na temat mo˝liwoÊci rozwijania poradnictwa w miejscu pracy

i poprawy nastawienia doradców do u˝ytkowników us∏ug.

Dosz∏o do przeniesienia i transferu innowacyjnych rozwiàzaƒ,

wiedzy i dobrych praktyk.

Podzi´kowania sk∏adamy programowi Leonardo da Vinci za

mo˝liwoÊç realizacji projektu i podzielenia si´ zdobytà wiedzà

i doÊwiadczeniem podczas seminarium. C



Projekt „ManAGE – Stwórz strategi´ zarzàdzania wiekiem

w swojej firmie” by∏ realizowany w latach 2007-2009 w ramach

ostatniej edycji programu Leonardo da Vinci. Rol´ koordynatora

tego pilota˝owego projektu pe∏ni∏o Stowarzyszenie Promocji

Przedsi´biorczoÊci z Rzeszowa. Celem projektu by∏o zwi´kszenie

kompetencji kadry kierowniczej przedsi´biorstw w zakresie

zarzàdzania zespo∏ami o zró˝nicowanej strukturze wiekowej.

Cel ten starano si´ osiàgnàç poprzez zaoferowanie mened˝erom

kursu szkoleniowego na temat budowania strategii zarzàdza-

nia wiekiem, realizowanego w formule e-learning.

Potrzeb´ realizacji projektu o takim charakterze dostrze˝ono

po uwa˝nej obserwacji tendencji demograficznych i ich kon-

sekwencji dla sytuacji na polskim i europejskim rynku pracy.

Mo˝na wskazaç co najmniej kilka przes∏anek t´ potrzeb´

potwierdzajàcych. Przede wszystkim nale˝y tu wymieniç

proces starzenia si´ spo∏eczeƒstw, widoczny praktycznie we

wszystkich krajach Unii Europejskiej, w tym i w Polsce. Post´py

w opiece medycznej i poprawa warunków bytowych, prowadzàce

do wyd∏u˝ania si´ Êredniej d∏ugoÊci ˝ycia, w po∏àczeniu ze

zmniejszajàcym si´ wskaênikiem dzietnoÊci, wynikajàcym ze

zmian w demograficznym i ekonomicznym modelu rodziny,

powodujà zmniejszanie si´ podstawy i Êrodka piramidy

ludnoÊci. W perspektywie najbli˝szych dekad nale˝y spodziewaç

istotnego wzrostu tzw. wskaênika obcià˝enia demograficznego

we wszystkich paƒstwach cz∏onkowskich UE (zob. „Raport

Polska 2030”). Konsekwencje dla rynku pracy b´dà powa˝ne.

Znacznie wi´ksza ni˝ dotychczas liczba osób b´dzie pozosta-

waç nieaktywna na rynku pracy, korzystajàc z systemu Êwiadczeƒ

emerytalnych, co doprowadzi ten˝e system do granic wytrzy-

ma∏oÊci finansowej. Sprzyja temu tak˝e istnienie mechanizmów

umo˝liwiajàcych wczeÊniejsze odchodzenie na emerytur´

(w Polsce efektywny wiek emerytalny jest jednym z najni˝szych

w Europie), a w skrajnych przypadkach niektórych podsyste-

mów bran˝owych dezaktywizacja zawodowa mo˝e nastàpiç

nawet do 20 lat wczeÊniej ni˝ w systemie powszechnym.

Konsekwencje zmian demograficznych nie dotyczà jednak

wy∏àcznie osób w wieku poprodukcyjnym. Wraz z rozszerzaniem

si´ piramidy ludnoÊciowej, zmieniaç si´ te˝ b´dzie profil

wiekowy kadr przedsi´biorstw. Mo˝na nawet postawiç tez´, i˝

przysz∏a konkurencyjnoÊç przedsi´biorstw w du˝o wi´kszym

stopniu ni˝ obecnie opieraç si´ b´dzie na wydajnoÊci starszych

pracowników oraz umiej´tnoÊci mened˝erów do kierowania

takimi pracownikami i optymalizacji zarzàdzania zespo∏ami

zró˝nicowanymi wiekowo.

Tymczasem, pomimo obowiàzujàcych zapisów legislacyjnych

(np. dyrektywy o równoÊci zatrudnienia 2000/78/EC),

dyskryminacja ze wzgl´du na wiek nie jest zjawiskiem rzadkim

na europejskim rynku pracy, a jej przejawy wyst´pujà

poczàwszy od procesu rekrutacji, poprzez polityk´ szkoleniowà

przedsi´biorstw, a skoƒczywszy na podejÊciu kierownictwa do

zwolnieƒ pracowników. Wynika to w du˝ej mierze ze stereo-

typów i uprzedzeƒ wobec osób starszych, które chcà byç

aktywne zawodowo. Starsi pracownicy postrzegani sà jako

mniej kreatywni, majàcy wi´ksze trudnoÊci w przyswajaniu

dodatkowej wiedzy, mniejszà „si∏´ przebicia” w kontaktach

z klientami, ni˝sze kompetencje j´zykowe i informatyczne

(choç to ostatnie, z oczywistych powodów, cz´sto ma pokrycie

w rzeczywistoÊci). Pracodawcy zatem niejednokrotnie

powstrzymujà si´ inwestowania w dokszta∏canie starszych

pracowników, a cz´sto nawet od ich zatrudniania, tak˝e

w obawie o mo˝liwe konflikty mi´dzypokoleniowe. Niska jest

tak˝e ÊwiadomoÊç przedsi´biorców co do konsekwencji zmian

demograficznych dla funkcjonowania ich w∏asnych przed-

si´biorstw w niedalekiej przysz∏oÊci, a tak˝e co do tego, ˝e

znajomoÊç pojćia „zarzàdzania wiekiem” w biznesie stanie

si´ nied∏ugo koniecznoÊcià. Potwierdzi∏y to wyniki ankiet

prowadzonych przez partnerstwo zarówno w fazie planowania,

jak i realizacji projektu. Inspiracjà dla projektu by∏y tak˝e

doÊwiadczenia zdobyte przez partnerów w uprzednio realizo-

wanych projektach, zw∏aszcza projekcie „Strategies to Overcome

the Unemployment of Over 50’s”, koordynowanym przez

Uniwersytet w Surrey, Wlk. Brytania, w ramach programu

Leonardo da Vinci, a tak˝e szeroko zakrojonej brytyjskiej

kampanii promocyjnej AgePositive, promujàcej ró˝ne aspekty

zarzàdzania wiekiem.

Choç g∏ówny produkt projektu – kurs e-learning – przeznaczony

jest dla mened˝erów przedsi´biorstw i kierowników dzia∏ów

kadrowych, to wyzwania stojàce przed projektem wpisujà si´

w trzy podstawowe obszary rozumienia idei zarzàdzania wiekiem

i zosta∏y zdefiniowane na trzech poziomach. Z perspektywy

jednostki – starszego pracownika – projekt przyczynia∏ si´ do

tworzenia klimatu dajàcego szans´ jak najd∏u˝szego pozostania

aktywnym zawodowo oraz mo˝liwoÊç dostosowania si´ do

rynku pracy poprzez sta∏e uaktualnianie i podnoszenie swoich

umiej´tnoÊci w starszym wieku. Z perspektywy firmy, projekt

mia∏ wzmocniç procesy zarzàdzania zasobami ludzkimi w firmie

wskutek wykorzystania potencja∏u starszych pracowników,

a tak˝e uczyniç te procesy wra˝liwymi na kwesti´ wieku

Projekt pilota˝owy w ramach programu Leonardo da Vinci: „ManAGE – Stwórz strategi´ zarzàdzania wiekiem w swojej firmie”(Beneficjent: Stowarzyszenie Promocji Przedsi´biorczoÊci)

Zarzàdzanie wiekiem – wyzwanie na nowy wiek

Grzegorz Karpiuk

Stowarzyszenie Promocji Przedsi´biorczoÊci

F

pracowników. Da∏ równie˝ inspiracj´ do wdra˝ania w∏asnych

rozwiàzaƒ z obszaru zarzàdzania wiekiem w oparciu o dobre

praktyki z innych krajów. Z perspektywy kraju, widocznej

w d∏u˝szym horyzoncie czasowym, projekt wp∏ywa∏ na zmniej-

szenie dyskryminacji osób w starszym wieku na rynku pracy,

inspirowa∏ dzia∏ania podnoszàce stop´ zatrudnienia osób

starszych, a przez to powinien mieç pozytywny wp∏yw na stan

finansów publicznych. Projekt by∏ realizowany w mi´dzynaro-

dowym partnerstwie z udzia∏em organizacji dzia∏ajàcych na

rzecz przedsi´biorczoÊci i rynku pracy, instytucji szkoleniowych

oraz polskiej firmy informatycznej, odpowiedzialnej za obs∏ug´

technologicznà projektu (obs∏uga platformy e-learning i edycja

techniczna kursu). Partnerzy projektu wywodzili si´ z Wielkiej

Brytanii, Niemiec, W∏och i Grecji.

W wyniku dzia∏aƒ partnerstwa powsta∏ kurs e-learning, którego

myÊlà przewodnià jest przygotowanie przedsi´biorstwa do

opracowania i wdro˝enia kompleksowej strategii zarzàdzania

wiekiem, obejmujàcej podstawowe procesy zarzàdzania

personelem: rekrutacj´, przydzielanie zadaƒ, szkolenia

pracowników, tworzenie w∏aÊciwych warunków pracy itd. Kurs

przygotowano w pićiu wersjach j´zykowych i jest on dost´pny

zarówno w wersji off-line, na p∏ytach CD, jak i w wersji on-line

na stronie WWW projektu www.ldv-manage.eu. Kurs sk∏ada si´

z 10 modu∏ów tematycznych:

t Modu∏ 1: ÂwiadomoÊç problemów oraz zjawisk zwiàzanychz wiekiem – modu∏ przedstawia zmiany demograficzne na

europejskim rynku pracy (ze szczególnym uwzgl´dnieniem

krajów partnerskich). Omawia tak˝e podstawowe zagad-

nienia zwiàzane z obecnoÊcià starszych pracowników na

rynku pracy: cechy charakterystyczne starszych pracowni-

ków oraz kluczowe informacje dotyczàce fizycznych i umys∏o-

wych zdolnoÊci starszych ludzi, kontekst spo∏eczny i ekono-

miczny pracy starszych osób, g∏ówne bariery dla zatrudniania

starszych pracowników, bariery z perspektywy pracodawców

– ich opinie o zatrudnialnoÊci i wydajnoÊci starzejàcych si´

pracowników.

t Modu∏ 2: Polityka spo∏eczna wspomagajàca zarzàdzaniewiekiem – modu∏ przedstawia informacje dotyczàce

wdra˝anych na szczeblu krajowym (w krajach partnerskich)

oraz unijnym polityk i dzia∏aƒ na rzecz aktywnego starzenia

si´ oraz promowania strategii zarzàdzania wiekiem.

t Modu∏ 3: Zalety zró˝nicowanego wiekowo zespo∏u – modu∏

ten omawia praktyki zatrudniania starszych pracowników.

Starsi pracownicy wnoszà cz´sto pewne wartoÊci oraz atuty

do organizacji. Jednak˝e sama organizacja musi byç otwarta

na starszych pracowników i rozwijaç polityk´ zatrudnienia

o nastawieniu pozytywnym lub neutralnym wobec wieku.

t Modu∏ 4: Zrozumieç starszego pracownika – modu∏ ten

omawia rol´ i charakter starszych pracowników z punktu

22Biuletyn


widzenia wprowadzania i utrzymywania odpowiednich

zasobów kompetencji w firmie.

t Modu∏ 5: Rekrutacja – modu∏ ten omawia zagadnienia

zwiàzane z neutralnym wiekowo procesem rekrutacji

pracowników jako kluczowym elementem zarzàdzania

wiekiem w firmie. Przedstawia, w jaki sposób

doÊwiadczenie zawodowe i spo∏eczne pracownika mo˝e

zostaç wykorzystane w strategicznym rozwoju pracodawcy.

t Modu∏ 6: Zarzàdzanie starszymi pracownikami – w tym

module omówiono neutralne ze wzgl´du na wiek podejÊcie

do zarzàdzania personelem, w którym starszych pracow-

ników uznaje si´ za wa˝ne zasoby pracodawcy. Mogà byç

one rozwijane zarówno w drodze rekrutacji zewn´trznej,

jak i w procesach doskonalenia ju˝ zatrudnionych

pracowników.

t Modu∏ 7: Szkolenia i uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie – modu∏

przedstawia podstawowe zagadnienia zwiàzane z tworze-

niem polityki szkoleniowej organizacji, wykorzystujàcej

potencja∏ starszych pracowników. Omawia tak˝e specyfik´

procesów poznawczych u starszych pracowników.

t Modu∏ 8: Zdrowie i dobre samopoczucie w pracy – modu∏

ten omawia wybrane zagadnienia zwiàzane ze zdrowiem

i dobrym samopoczuciem starszych pracowników oraz

zawiera wskazówki dla dzia∏ów kadr w zakresie radzenia

sobie z problemami, które mo˝e sprawiç gorszy stan

zdrowia pracowników.

t Modu∏ 9: Spo∏eczna odpowiedzialnoÊç biznesu – modu∏

omawia zasady tworzenia korporacyjnej polityki spo∏ecznej

odpowiedzialnoÊci biznesu (w tym dobre praktyki

w zarzàdzaniu wiekiem na rzecz pracowników i organizacji)

oraz wyjaÊnia istot´ dzia∏aƒ okreÊlanych skrótem CSR.

t Modu∏ 10: Dobre praktyki i studia przypadków – modu∏

przedstawia rzeczywiste przyk∏ady realizacji postulatów

zarzàdzania wiekiem w wybranych firmach w krajach part-

nerskich (Polska, Grecja, UK, Niemcy, W∏ochy) oraz USA.

Nale˝y podkreÊliç, i˝ projekt by∏ jednà z pierwszych inicjatyw

w Polsce w obszarze zarzàdzania wiekiem, Êwiadomie i kon-

sekwentnie u˝ywajàcà tego w∏aÊnie pojćia w dzia∏aniach

waloryzacyjnych. Element innowacyjnoÊci widoczny by∏ tak˝e

w okreÊleniu grupy docelowej, którà stanowi∏a kadra kierow-

nicza przedsi´biorstw. Dotychczasowe bowiem inicjatywy

w tym obszarze koncentrowa∏y si´ przede wszystkim bez-

poÊrednio na stronie poda˝owej rynku pracy, tzn. poprawie

kwalifikacji osób starszych. Poza tym, kurs opracowany

w ramach projektu by∏ pionierski pod wzgl´dem tematyki

– zw∏aszcza na polskim rynku szkoleniowym – brak bowiem

by∏o jakiejkolwiek oferty szkoleniowej w obszarze zarzàdzania



wiekiem. Trzeba jednak zauwa˝yç, ˝e pod tym wzgl´dem

sytuacja jest obecnie o wiele lepsza i ten segment rynku

szkoleniowego stopniowo si´ rozwija. I chocia˝ nadal znajo-

moÊç tematyki zarzàdzania wiekiem i jej szerszego kontekstu

spo∏ecznego i ekonomicznego przez polskie przedsi´biorstwa

pozostawia wiele do ˝yczenia, to post´p i tu jest widoczny.

W du˝ej mierze przyczyniajà si´ do tego instytucje odpowie-

dzialne za wdra˝anie EFS w Polsce wprowadzajàc zagadnienia

zarzàdzania wiekiem do tematyki og∏aszanych konkursów,

a nawet czyniàc z niej obowiàzkowe elementy projektów

zg∏aszanych przez wnioskodawców (vide: konkurs na projekty

szkoleniowe dla przedsi´biorstw w ramach PO KL 2.1.1).

Sprawia to, ˝e perspektywy dla promowania idei zarzàdzania

wiekiem i wdra˝ania jej postulatów w praktyce dzia∏alnoÊci

gospodarczej przedsi´biorstw wydajà si´ co najmniej

obiecujàce. C

Projekt transferu innowacji w ramach programu Leonardo da Vinci: „Wspieranie doÊwiadczonych pracowników w celuzapewnienia konkurencyjnoÊci i sukcesu firm” (Beneficjent: Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna, ¸ódê)

Projekt „CASE 50+”Zmiany demograficzne i w konsekwencji starzenie si´ spo∏e-

czeƒstwa majà istotny wp∏yw na rozwój polskiej gospodarki.

Przybywa emerytów oraz osób, które zbli˝ajà si´ do wieku

emerytalnego i w nied∏ugim czasie przejdà na emerytur´ ze

swoim 30-, 40-letnim doÊwiadczeniem zawodowym. W Polsce

w niewielkim stopniu wykorzystuje si´ doÊwiadczenie i wiedz´

pracowników 50+, a transfer wiedzy m∏odszym pracownikom

jest zjawiskiem niezwykle rzadkim, co wyd∏u˝a proces wpro-

wadzania m∏odszego pokolenia do pracy zawodowej.

Pracodawcy nie doceniajà bowiem potencja∏u, jaki reprezen-

tujà starsi pracownicy. Co wićej, wi´kszoÊç firm nie tylko

w Polsce, ale i w innych paƒstwach UE nie ma systemów

przekazywania wiedzy mi´dzy pokoleniami.

W Polsce co dziesiàty pracownik to osoba powy˝ej 50. roku

˝ycia. Stopa bezrobocia w Polsce wÊród osób w wieku 50+

wynosi∏a w 2008 roku 4,7% co jest wynikiem takim samym jak

Êrednia dla 27 cz∏onków UE. Jednak poza strukturà bezrobocia,

która w Polsce jest niekorzystna i wskazuje na wyst´powanie

zjawiska d∏ugotrwa∏ego bezrobocia, dodatkowym czynnikiem,

który negatywnie wp∏ywa na funkcjonowanie gospodarki, jest

fakt, ˝e w Polsce pracownicy bardzo wczeÊnie opuszczajà

rynek pracy i przechodzà w stan biernoÊci zawodowej. W Polsce

przeci´tny wiek wycofywania si´ z rynku pracy jest ni˝szy od

ustawowego wieku emerytalnego i kszta∏tuje si´ na poziomie

jednym z najni˝szych wÊród paƒstw cz∏onkowskich Unii Euro-

pejskiej i wynosi odpowiednio: dla kobiet 57,4 lat, dla m´˝czyzn

– 61,9 lat. Dla uczestników projektu ”CASE” istotne by∏o zrozu-

mienia zarówno przyczyn jak i nast´pstw tego zjawiska w naszym

kraju, jak i okreÊlenia wp∏ywu tego zjawiska na funkcjo-

nowanie poszczególnych firm sektora MSP. Je˝eli chodzi

o przyczyny, to z badaƒ przeprowadzonych na zlecenie

Ministerstwa Pracy i Polityki Spo∏ecznej wynika, ˝e w Polsce

ludzie chcà jak najwczeÊniej skoƒczyç karier´ zawodowa m.in.

z nast´pujàcych powodów1 :

r poczucia zmćzenia pracà, co w znacznym stopniu spowo-

dowane jest brakiem w∏aÊciwej polityki zarzàdzania wiekiem

w firmach: pracownicy przez ca∏e lata wykonujà te same

zadania, niezwykle rzadko sà szkoleni lub awansowani,

w efekcie albo ka˝da wi´ksza zmiana w firmie sprawia, ˝e

dr Jaros∏aw Rop´ga

Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna w ¸odzi

1 Na podstawie Ministerstwa Pracy i Polityki Spo∏ecznej (http://mpips.gov.pl/index.php?gid=339&news_id=1345)

F

nagle sà oceniani jako niekompetentni; albo sà zmćzeni

monotonià, brakiem perspektyw rozwoju i niedostosowa-

niem pracy do ich zmieniajàcych si´ mo˝liwoÊci fizycznych,

r stanu zdrowia – decyzj´ o odejÊciu z pracy najcz´Êciej

podejmujà ci, którzy czujà si´ najlepiej spoÊród uprawnio-

nych do emerytury,

r konkurencji ze strony m∏odszych pracowników, nap∏yw

nowych technologii, pojawianie si´ nowych wymagaƒ,

zagro˝enie zwolnieniem spowodowane kondycjà praco-

dawców lub dorywczym charakterem pracy, cz´sto zmienia-

jàce si´ przepisy emerytalne – sprawiajà, ˝e emerytura lub

renta wydaje si´ bezpieczniejszym, pewniejszym

rozwiàzaniem,

r z powodu presji pracodawców, którzy chcà si´ pozbyç

pracowników w wieku ochronnym, wolà zatrudniç m∏odego,

wykwalifikowanego pracownika, cz´sto bardziej dyspozycyj-

nego, mniej zarabiajàcego, zamiast inwestowaç w podnie-

sienie kwalifikacji starszych pracowników, postrzeganych

jako mniej energicznych, opornych na zmiany.

Wskaênik zatrudnienia osób w wieku 50+ lat w 2008 roku w Polsce

kszta∏towa∏ si´ na poziomie ni˝szym w porównaniu do paƒstw

UE i wyniós∏ 29,6%, podczas gdy Êrednia dla 27 krajów UE

kszta∏towa∏a si´ na poziomie 32,3%. Wynika to z tego, ˝e

wiele osób w tym wieku nawet nie stara si´ o prac´, uwa˝ajàc,

˝e przede wszystkim sà zbyt starzy, a tak˝e zbyt s∏abo wykszta∏-

ceni lub ich wykszta∏cenie jest nieprzydatne, nie znajà j´zyków,

nie potrafià obs∏ugiwaç komputera. Nale˝y zwróciç uwag´ na

to, ˝e wiele starszych osób ma równie˝ problemy z adaptacjà

w nowym miejscu pracy. Szereg czynników ograniczajàcych

aktywnoÊç zawodowà w grupie 50+ powoduje negatywne

konsekwencje, gdy˝ osoby nie podejmujàce pracy nie przy-

czyniajà si´ do wypracowywania produktu krajowego brutto,

m∏odsi nie mogà korzystaç z ich wiedzy i lat doÊwiadczeƒ. Ma

to negatywne konsekwencje, tak˝e o pod∏o˝u gospodarczym.

Wspó∏czesne organizacje funkcjonujà w dynamicznie zmienia-

jàcym si´ otoczeniu. W tych warunkach organizacje muszà

mieç zdolnoÊç pozyskiwania, rozwijania i wykorzystywania

wiedzy. Przedsi´biorstwo musi zarzàdzaç wiedzà pochodzàcà

spoza organizacji, jak i wewn´trznà, która dzieli si´ najcz´Êciej

na wiedz´ skodyfikowanà (np. w∏asne bazy danych, w∏asne

patenty, mapa wiedzy) i nieskodyfikowanà (np. wiedza i do-

Êwiadczenie jednostek lub grup). Implementacja wiedzy

w proces zarzàdzania zachodzi dzi´ki sformu∏owanej strategii

organizacji, wykorzystujàcej odpowiednie procedury, systemy IT,

kultur´ organizacyjnà, struktur´ organizacji oraz przywództwo.

Pozyskiwanie wiedzy nast´puje z otoczenia zewn´trznego,

natomiast rozwijanie dotyczy wiedzy posiadanej przez

pracowników i przedsi´biorstwo2. W pozyskiwaniu wiedzy

wyst´pujà cz´sto bariery, gdy˝ nie zawsze jest mo˝liwy jej

swobodny zakup, co zmusza przedsi´biorstwa do jej

24Biuletyn


samodzielnego tworzenia. Rozwój wiedzy w przedsi´biorstwie

nast´puje poprzez:3

r pozyskiwanie wiedzy od klientów na skutek utrzymywania

przez utrzymywanie sta∏ych kontaktów ze swoimi

odbiorcami i poznawania ich potrzeb oraz oczekiwaƒ,

r pozyskiwanie wiedzy od przedstawicieli wspó∏pracujàcych

ze sobà organizacji, konsultantów, firm doradczych itp.,

r pozyskiwanie wiedzy od wspó∏pracowników w zwiàzku

z pracà w zespo∏ach zadaniowych,

r pozyskiwanie wiedzy w relacjach pionowych miedzy kierow-

nikami a pracownikami b´dàcymi specjalistami w okreÊlo-

nych dziedzinach.

Szczególnie wa˝nym etapem w zarzàdzaniu wiedzà jest transfer

wiedzy, który zwiàzany jest z cz´stà zmianà zadaƒ i sposobów

ich realizacji, wymusza to koniecznoÊç ciàg∏ego uczenia si´.

Bowiem rozwój kariery pracownika nie jest tylko uzale˝niony

od gromadzenia doÊwiadczeƒ zawodowych, dajàcych bieg∏oÊç

i rutyn´ w wykonywaniu powtarzalnego zbioru zadaƒ, ale od

przyswajania nowej wiedzy. Umiej´tnoÊç adaptacji do nowych

zadaƒ i funkcji w systemie organizacyjnym zale˝y od umiej´t-

noÊci uczenia si´, dlatego wa˝ne staje si´ opracowanie sytemu

upowszechniania wiedzy w firmie4. W przedsi´biorstwach

wielonarodowych popularne staje si´ tworzenie wydzia∏ów

transferu wiedzy, które zajmujà si´ gromadzeniem informacji.

Proces przekazywania wiedzy w firmie stanowi wa˝ny obszar

zarzàdzania, szczególnie gdy odnosi si´ do relacji mi´dzy

starszym a m∏odszym pokoleniem. W Polsce w niewielkim

stopniu wykorzystuje si´ doÊwiadczenie i wiedz´ pracowników

50+, a transfer wiedzy m∏odszym pracownikom jest zjawiskiem

niezwykle rzadkim, co wyd∏u˝a proces wprowadzania m∏odszego

pokolenia do pracy zawodowej. Pracodawcy bowiem nie doce-

niajà potencja∏u, jaki reprezentujà starsi pracownicy i nie po-

siadajà systemów przekazywania wiedzy mi´dzy pokoleniami.

Mi´dzynarodowy zespó∏ realizujàcy projekt „CASE” za∏o˝y∏ po-

trzeb´ nie tylko identyfikacji tego zjawiska w firmach sektora

MSP, jego przyczyn i konsekwencji, ale przede wszystkim

2 (Budzisz, Urban, Wasiluk, 2008, s. 21)

3 (Olczak, Ko∏odziejczyk-Olczak, 2005, s. 173)

4 (Sikorski, 2002)



podjà∏ dzia∏ania zmierzajàce do wsparcia przedsi´biorców oraz

pracowników firm tego sektora w procesie pokoleniowego

transferu wiedzy w firmie. W oparciu o przeprowadzone

iloÊciowe badania pilota˝owe, studia przypadków oraz dobre

praktyki zosta∏a wykazana potrzeba ∏àczenia formalnych

rozwiàzaƒ wprowadzajàcych transfer wiedzy jako procedur´

zachowania firmy z kulturà organizacyjnà sprzyjajàcà temu

procesowi. W ramach dobrych praktyk zdiagnozowano

nast´pujàce sprzyjajàce czynniki dla transferu wiedzy:5

r tradycje rodzinne (rodzinny profil firmy),

r posiadajàcy doÊwiadczenie pracownicy,

r dywersyfikacja produkcji; ewentualnie kilka produktów

w tym samym sektorze,

r partnerskie relacje w firmie (wszyscy w firmie si´ znajà

i dzia∏ajà jako zespó∏) oparte o osob´ przedsi´biorcy

(w wi´kszoÊci mikro i ma∏ych firm przedsi´biorca aktywnie

tworzy zespó∏ i zarzàdza firmà),

r przedsi´biorcy analizowanych firm reagujà na zmiany

w otoczeniu (reakcja na kryzys, du˝à konkurencj´,

rozproszenie sektora itp.),

r Przedsi´biorcy wprowadzajà zmiany w samej organizacji,

identyfikujà kluczowych pracowników, powierzajà im

zadania, wykorzystujà ich wiedz´ i doÊwiadczenie.

Zespó∏ stworzy∏ narz´dzie i obecnie jest w fazie testowania go

w wybranych firmach sektora MSP. Powsta∏ kwestionariusz

do wype∏nienia obrazujàcy obecny stan w firmie w zakresie

transferu wiedzy. Narz´dzie to jest uzupe∏nione o macierz do

samooceny poziomu transferu wiedzy na podstawie zdobytych

punktów. Macierz kompetencji jest kolejnym narz´dziem

autorsko przygotowanym przez mi´dzynarodowy zespó∏

realizujàcy projekt „CASE”. Przedsi´biorca na jego podstawie

mo˝e dokonaç oceny kompetencji swoich pracowników nie

tylko w obszarze samej wiedzy, ale tak˝e chći i umiej´tnoÊci

jej transferu. S∏ownik poj´ç oraz rangowany system ocen

pozwala przedsi´biorcy, jak i pracownikom podejmowaç

decyzje w zakresie transferu wiedzy. C

5 Wnioski na podstawie badaƒ zespo∏u projektu „CASE”

Projekt w ramach programu EQUAL: „Dynamizm i doÊwiadczenie” (Beneficjent: ˚orska Izba Gospodarcza)

Intermentoring, czyli jak niezostaç stratowanym przezgalopujàcà technologi´

Rozwój technologiczny, jaki obserwujemy i w jakim jest nam

dane braç udzia∏ od jakichÊ 20-30 lat, celowo przyrównuj´

w tytule do galopu. Galop ma bowiem w sobie coÊ dzikiego,

nieokie∏znanego, z czego trudno przejÊç w inny, spokojniejszy

stan. Bez wàtpienia powodem jest tu rozwój elektroniki, który

rozpoczà∏ si´ w po∏owie XX wieku i przejÊcie ze Êwiata analo-

gowego opartego na klasycznej mechanice, w Êwiat cyfrowy

oparty o przep∏yw zakodowanej, zerojedynkowej informacji

sterujàcej i wypracowujàcej w urzàdzeniach efekt koƒcowy.

KiedyÊ na przyk∏ad, ˝eby us∏yszeç muzyk´, wystarczy∏o osadziç

p∏yt´ na bolcu w gramofonie, wprawiç jà w ruch krćàc korbkà

i przy∏o˝yç rami´ z ig∏à do p∏yty. Proste, intuicyjne, zrozumia∏e.

DziÊ na odtwarzaczu DVD trzeba nacisnàç kilkanaÊcie klawiszy

na urzàdzeniu czy pilocie, o ile oczywiÊcie nie trzeba przedrzeç

si´ wczeÊniej przez jakieÊ menu, naciskajàc du˝o innych

ró˝nych klawiszy ze strza∏kami. I o ile nie jest ono po angielsku.

Gwa∏towny przeskok (wszak wszystko odby∏o si´ w przeciàgu

ostatnich dekad) z urzàdzeƒ tradycyjnych na cyfrowe – w porów-

naniu z tysiàcami lat wczeÊniejszej powolnej ewolucji – spowo-

dowa∏, ˝e w zasadzie przestaliÊmy rozumieç zasad´ dzia∏ania

urzàdzeƒ. I mo˝na by powiedzieç, ˝e obs∏ugujemy nieznane,

aby osiàgnàç coÊ znanego, ufajàc, ˝e b´dzie to zgodne z tym,

co oczekiwane. Pó∏ biedy, je˝eli ktoÊ si´ w aktualnej rzeczy-

wistoÊci urodzi∏ lub by∏ na tyle m∏ody, aby nie dêwigaç baga˝u

wczeÊniejszych rozwiàzaƒ – wtedy, nawet jeÊli nie rozumie

zasad funkcjonowania urzàdzeƒ, mo˝e Êmia∏o, sprawnie

i z powodzeniem wykorzystywaç je do swoich celów. Co innego

osoby, które wi´kszoÊç czasu sp´dzi∏y wÊród klarownych

Piotr Sikora

Autor jest wspó∏twórcà koncepcji Intermentoringu

F

analogowych technologii – wiadome jest, ˝e to co nieznane lub

trudno zrozumia∏e z natury budzi l´k i nieufnoÊç (a mo˝e

ostro˝noÊç), stàd cz´sto skomplikowane przedmioty nie sà

witane z olbrzymim entuzjazmem. Tak wić mamy dziÊ na

rynku i takie osoby, które obserwujà galop technologii, stojàc

wÊród t´tentu i kurzawy, jak i takie, które w mniej lub bardziej

Êwiadomy sposób w tym galopie gnajà.

Nie inaczej jest w organizacjach. Cz´sto razem ze sobà, rami´

w rami´, pracujà osoby i m∏odsze i starsze. Nazwijmy je dla

uproszeczenia: -35 i 50+. Naturà organizacji jest jej rozwój

i dopasowywanie si´ do potrzeb rynku, a wić si∏à rzeczy –

w∏àczenie si´ do galopu. Czy wić osoby 50+ majà dziÊ byçstratowane tylko dlatego, ˝e mia∏y pecha urodziç nieco zawczeÊnie?

Nowym pomys∏em na to, jak w organizacjach przekonaç osoby

w wieku 50+ aby w∏àczy∏y si´ w rytm technologicznego biegu

(z tym, ˝e na pewno nie jako jego g∏ówni liderzy, ale wystarcza-

jàco szybko, by nie wypaÊç na boczny tor), jest model Inter-

mentoring, wypracowany w ramach Programu Inicjatywy

Wspólnotowej EQUAL – w g∏ównej mierze w latach 2005-2007.

Intermentoring jest modelem poprawiajàcym relacje mi´dzy-

pokoleniowe, ale równie˝ podnoszàcym umiej´tnoÊci z zakresu

nowych technologii wÊród pracowników 50+ oraz u∏atwiajàcym

komunikacj´ i praktyczne przekazywanie wiedzy pomi´dzy

pracownikami starszymi i m∏odszymi. W swoim g∏ównym efekcie

ma on pomóc pracownikom 50+ w ciàg∏ym doskonaleniu

i uczestniczeniu w ˝yciu zawodowym, natomiast z punktu

widzenia pozosta∏ych efektów – o których dalej – jest równie˝

bardzo atrakcyjny zarówno dla pracowników m∏odszych, jak

i kadry zarzàdzajàcej.

W praktyce jest to pakiet programów o charakterze warszta-

towym ∏àczàcych psychologi´, nowe technologie oraz techniki

zarzàdzania. InnowacyjnoÊcià w modelu jest zarówno po∏àczenie

dwóch – wydawa∏oby si´ odleg∏ych dziedzin (psychologia i IT),

26Biuletyn


jak równie˝ rozszerzenie formu∏y tradycyjnego mentoringu

– rozumianego jako wprowadzanie nowych osób do organizacji –

na mentoring dwustronny, przy czym bez koniecznoÊci wpro-

wadzania nowych osób do organizacji.

W swojej konstrukcji Intermentoring k∏adzie nacisk na niwelacj´

negatywnych aspektów konfliktu pokoleƒ oraz nauk´ przeka-

zywania wiedzy pomi´dzy starszymi i m∏odszymi kolegami –

starsi sà dla m∏odszych mentorami w zakresie doÊwiadczenia

organizacyjnego, m∏odsi dla starszych z kolei – mentorami

technologicznymi, którzy majà za zadanie odpowiednio

wprowadziç ich w Êwiat nowych technologii.

Nowe technologie model traktuje uniwersalnie – na jego

potrzeby, w miejsce nauki konkretnego oprogramowania

opracowano program przyswajania tzw. metakompetencji IT –

czyli takich umiej´tnoÊci, które pozwalajà na póêniejszà ∏atwà

adaptacj´ obs∏ugi wszelkiego typu oprogramowania i nowych

urzàdzeƒ. Punktem wyjÊcia by∏a tutaj analiza ewolucji inter-

fejsów oprogramowania oraz sposobów nawigacji, a tak˝e

dostrze˝enie podobieƒstw obs∏ugi wszelkiego rodzaju

urzàdzeƒ sterowanych numerycznie. W praktyce chodzi tu

o wszelkiego typu przedmioty posiadajàce jakiÊ panel

sterowania, za pomocà którego uzyskuje si´ kontrol´ nad

urzàdzeniem – np. telewizor, odtwarzacz DVD, jakikolwiek

telefon komórkowy, ale i np. nowoczeÊniejszà kuchenkà

mikrofalowa czy budzik.

Cz´Êç psychologiczna Intermentoringu opiera si´ na budowie

pozytywnych relacji pomi´dzy dwoma pokoleniami – zarówno

na p∏aszczyênie grupowej jak i indywidualnej, która otwiera

mo˝liwoÊç wzajemnego przekazywania wiedzy.

W praktyce w najszerszym wariancie program warsztatów

rozbity jest na kilka dwudniowych spotkaƒ – zarówno wspól-

nych, jak i dla okreÊlonych grup – rozciàgni´tych na przestrzeni

ok. 3-4 tygodni. Ca∏oÊç ma charakter integrujàcy i mo˝e byç

z powodzeniem ∏àczona z politykà budowania kompetencji

i lojalnoÊci w kadrach organizacji.



Intermentorig rozpoczynajà warsztaty wyjazdowe dla

pracowników 50+ i -35, których celem jest psychologiczne

prze∏amanie barier pomi´dzy pokoleniami, zmierzajàce

w finale do wspólnej akceptacji obustronnej relacji uczeƒ-

nauczyciel w sposób niezale˝ny od ró˝nicy wiekowej. Cz´Êç ta

po∏àczona jest w sekwencje zaj´ç i çwiczeƒ merytorycznych,

wizualizujàcych i energetyzujàcych, tak aby osiàgnàç naj-

lepsze efekty – czyli kontrakt grupowy otwierajàcy wszystkich

przedstawicieli na kolejne elementy modelu. Równolegle

z pierwszym spotkaniem prowadzone sà warsztaty dla

menad˝erów, na których przedstawiane sà zagadnienia

z zakresu zarzàdzania wspó∏pracujàcymi ze sobà pracowni-

kami 50+ i -35. Kadra kierownicza dowiaduje si´, jak wspieraç

inicjowanie rozwoju pozytywnych relacji pomi´dzy tymi grupami

pokoleniowymi oraz otrzymuje praktyczne przyk∏ady i sposoby

radzenia sobie z konfliktem pokoleƒ i zarzàdzaniem pracow-

nikami zró˝nicowanymi wiekiem. Druga cz´Êç Intermentoringu

to równoleg∏e, niezale˝ne spotkania w obr´bie dwóch grup –

pracowników w wieku -35 i 50+. M∏odsi pracownicy na

praktycznych, dwudniowych warsztatach IT uczà si´ zasad

metakompetencji oraz elementów andragogiki, czyli tego,

w jaki sposób nale˝y przekazywaç wiedz´ z tego zakresu

swoim kolegom czy kole˝ankom w wieku 50+. Wa˝ne jest tutaj

uwzgl´dnienie innego tempa przyswajania wiedzy, u˝ywanie

odpowiedniego s∏ownictwa (np. polecenie „kliknij” czy „zamknij

okno” niekoniecznie mo˝e byç w∏aÊciwie zdekodowane przez

osob´, która nie mia∏a wczeÊniej stycznoÊci z komputerem).

Podczas çwiczeƒ pracownicy -35 uczà si´, w jaki sposób

komunikowaç si´ z kolegami 50+ na p∏aszczyênie techno-

logicznej oraz jakà wiedz´ przekazywaç im, aby by∏a ona jak

najbardziej uniwersalna i praktyczna równoczeÊnie.

W tym samym czasie pracownicy 50+ na swoich warsztatach

uczà si´ tego, w jaki sposób udoskonaliç swojà ekspozycj´

spo∏ecznà i równoczeÊnie byç dobrym mentorem, sprawnie

komunikujàcym si´ z osobami -35, w sposób wartoÊciowy dla

obydwu stron. Nauka tych umiej´tnoÊci przygotowuje równie˝

starszych pracowników do akceptacji niepe∏nych umiej´tnoÊci

technicznych i informatycznych – wa˝nym jest natomiast, aby

odby∏o si´ to bez utraty poczucia w∏asnej wartoÊci, dzi´ki

czemu otwierajà si´ oni i tym samym przygotowujà do ostatniej

cz´Êci warsztatów.

W finalnym module warsztatowym obydwie grupy pracujà

znowu razem – jest to poniekàd praktyczna cz´Êç nabytych

umiej´tnoÊci – i ka˝dy z jej uczestników nabiera zaufania do

w∏asnych mo˝liwoÊci wchodzenia w konstruktywnà interakcj´

z przedstawicielami drugiej grupy wiekowej. Poprzez zestaw

ciekawych çwiczeƒ zarówno o charakterze psychologicznym,

jak i stricte technicznym (przy komputerach, kiedy m∏odzi

ludzie uczà starszych) nast´puje inicjalizacja komunikacji

w nowych rolach – mentora technologicznego ze strony

pracownika -35 i mentora organizacyjnego ze strony osoby

50+. Ca∏oÊç koƒczy indywidualny kontrakt psychologiczny, „na

mocy” którego nast´powaç b´dzie wzajemna wymiana wiedzy

w normalnym ˝yciu organizacji.

W ramach PIW EQUAL, Intermentoring wdro˝ony zosta∏ w 29

rozmaitych organizacjach (firmy, urz´dy, organizacje pozarzàdowe)

ró˝nej wielkoÊci, ∏àcznie wzi´∏o w nich udzia∏ 219 osób. Efekty?

Oddajmy g∏os uczestnikom:

Rozszerzenie programu w skali województwa, mo˝e kraju.Brawo dla przedsi´wzićia!!! Du˝o si´ nauczy∏am na tychwarsztatach. Najwa˝niejszy jest kontakt z ludêmi. Bardzodzi´kuj´, ˝e mog∏am uczestniczyç w tym szkoleniu,Nigdy w ˝yciu ˝adne szkolenie ani warsztaty nie przynios∏y mityle korzyÊci i zadowolenia jak w∏aÊnie to.

Intermentoring zosta∏ opracowany przez Partnerstwo na rzecz

Rozwoju „Dynamizm i DoÊwiadczenie – wspólne sterowanie

zmianà”. Liderem partnerstwa by∏a ˚orska Izba Gospodarcza.

Szczegó∏y o modelu, wykonawcach i realizatorach znajdujà si´

pod adresem www.intermentoring.pl.

Aktualnie model wdra˝any jest przez ˚orskà Izb´ Gospodarczà

w ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstwach województwa Êwi´to-

krzyskiego w ramach projektu PO KL finansowanego z EFS. C

WprowadzenieNiniejszy artyku∏ jest efektem seminarium tematycznego

pt. „Wspieranie pracowników starszych wiekiem i kobiet

w podnoszeniu umiej´tnoÊci zawodowych” zorganizowanego

przez Fundacj´ Rozwoju Systemu Edukacji, którego g∏ównym

celem by∏o upowszechnienie wyników konferencji w Pradze

w ramach mi´dzyagencyjnego projektu waloryzacyjnego

„Keeping on Track – podwy˝szenie umiej´tnoÊci zawodowych

starszych pracowników, migrantów i kobiet w sektorze us∏ug,

opieki spo∏ecznej i zdrowotnej w Europie”.

Podczas seminarium zosta∏y przedstawione za∏o˝enia, cele

i rezultaty projektu KWELE. Projekt ten by∏ realizowany od

1 grudnia 2007 roku do 30 listopada 2009 roku w ramach

programu Leonardo da Vinci – Transfer Innowacji i koordynowany

przez Mamak Municipality (Turcja). Jego celem by∏o wyposa˝enie

kobiet zagro˝onych wykluczeniem zawodowym w niezb´dne

umiej´tnoÊci spo∏eczne i zawodowe, by sta∏y si´ konkurencyjne

na rynku pracy. W ramach projektu BD Center wspó∏pracowa∏o

z 7 partnerami z 5 krajów – Turcji, Niemiec, Wielkiej Brytanii/

Irlandii Pó∏nocnej, Grecji i ¸otwy. By∏y wÊród nich jednostki

28Biuletyn


samorzàdowe, organizacje kobiece, firmy sektora MÂP czy

instytucje szkoleniowe.

Jak powsta∏ projekt?WÊród treÊci obj´tych transferem znajdowa∏y si´ innowacyjne

metody kszta∏cenia i produkty powsta∏e w trzech poprzednich

projektach realizowanych przez poszczególnych partnerów.

By∏y to:

r Steps to the future (Wielka Brytania/Irlandia Pó∏nocna)

– model programu szkoleniowego dla kobiet defaworyzo-

wanych pomagajàcy im powróciç na rynek pracy. 4 modu∏y

szkoleniowe obejmowa∏y takie zagadnienia jak wzmacnianie

w∏asnej wartoÊci, umiej´tnoÊci interpersonalne i kurs

z zakresu pracy biurowej potwierdzony uzyskaniem certyfikatu.

r Fit for Europe (Niemcy) – innowacyjny model zapewniajàcy

m∏odym matkom 6-miesićzne szkolenie potwierdzone

certyfikatem w zakresie zarzàdzania biurem.

r Gender Experts: a Professional Profile for EqualOpportunities (Polska) – innowacyjna metoda szkoleniowa

dostarczajàca kwalifikacji zawodowych do zostania

„ekspertem gender”.

Du˝ym wyzwaniem podczas prac projektowych okaza∏o si´

zaadoptowanie rezultatów tych projektów do specyficznej

sytuacji w ka˝dym kraju partnerskim. Pomog∏y w tym warsztaty

narodowe zorganizowane w 4 paƒstwach – Grecji, Polsce,

Turcji i na ¸otwie (a wić w krajach, w których mia∏o odbyç si´

szkolenie pilota˝owe). Mia∏y one na celu identyfikacj´ szcze-

gólnych, charakterystycznych dla ka˝dego kraju przeszkód,

potrzeb i oczekiwaƒ w zakresie zatrudnienia kobiet.

W warsztatach uczestniczy∏o po 10 beneficjentów z ka˝dego

kraju (przedstawiciele uczelni wy˝szych, organizacji pozarzàdo-

wych, samorzàdów, firm prywatnych, organizacji szkolenio-

wych itp.) znajàcych dobrze specyfik´ lokalnego rynku pracy.

Metody i materia∏y szkoleniowe zosta∏y nast´pnie dopasowane

do potrzeb tych krajów pod nadzorem promotorów transfero-

wanych projektów.

G∏ównym celem projektu by∏o stworzenie innowacyjnego

modelu szkoleniowego, który umo˝liwi∏by kobietom defawory-

zowanym staç si´ konkurencyjnymi na rynku pracy poprzez

pozyskanie odpowiednich kwalifikacji oczekiwanych przez

potencjalnych pracodawców w kraju i za granicà. Program

Projekt pilota˝owy w ramach programu Leonardo da Vinci: „KWELE – Klucze do wzmocnienia aktywnoÊci ekonomicznej i zawodo-wej kobiet – genderowo zorientowany model kszta∏cenia dla kobiet zagro˝onych wykluczeniem zawodowym – zdobycie kwalifi-kacji w zakresie pracy biurowej” (Beneficjent: Mamak Municipality, Turcja)

KWELE – klucze do wzmocnienia aktywnoÊciekonomicznej i zawodowej kobiet

Dorota Bator

BD Center Pawe∏ Walawender, Rzeszów



szkoleniowy zosta∏ podzielony na 2 modu∏y: umiej´tnoÊci

przedzawodowe (tzw. mi´kkie) oraz umiej´tnoÊci z zakresu

ICT. Szkolenie z umiej´tnoÊci interpersonalnych obejmowa∏o

takie zagadnienia jak: komunikacja, asertywnoÊç, praca

w grupie, motywacja oraz umiej´tnoÊci niezb´dne do porusza-

nia si´ na rynku pracy: pisanie CV, sk∏adanie dokumentów,

sposoby skutecznego poszukiwania pracy, przygotowanie do

rozmowy kwalifikacyjnej. Ponadto w bloku poÊwićonym

zagadnieniom ICT uczestniczki nauczy∏y si´ obs∏ugiwaç

komputer, korzystaç z programów pakietu Microsoft Office,

poczty elektronicznej czy Internetu.

Grupa docelowaZe wzgl´du na ró˝nice w grupach docelowych projektów

transferowanych, jak i specyfik´ sytuacji na rykach pracy

krajów partnerskich, ustalone zosta∏y ogólne ramy na podstawie

których partnerzy mogli indywidualnie sprecyzowaç kryteria

naboru beneficjentów. W przypadku polskich beneficjentek,

zosta∏y zastosowane nast´pujàce kryteria:

r by∏y bezrobotne, lub

r mia∏y ma∏e dzieci lub po urodzeniu dzieci nie wróci∏y do

pracy, lub

r po ukoƒczeniu szko∏y nie podj´∏y zatrudnienia, lub

r mieszkajà na terenach wiejskich, lub

r posiadajà co najwy˝ej Êrednie wykszta∏cenie.

Opinie uczestniczek szkoleniaNa zakoƒczenie szkolenia, wszystkie uczestniczki zosta∏y

poproszone o wype∏nienie ankiety ewaluacyjnej przygotowa-

nej przez Ballybeen Women Center. Wszystkie kobiety stwier-

dzi∏y, i˝ sà bardzo zadowolone z uczestnictwa w szkoleniu.

Ka˝dà z cz´Êci szkoleniowych uzna∏y za bardzo przydatnà

i pomocnà. Uczestniczki zadeklarowa∏y, ˝e poziom ich umie-

j´tnoÊci mi´kkich oraz z zakresu obs∏ugi komputera wzrós∏ po

zakoƒczeniu kursu. Kobiety uczestniczàce w szkoleniu pilo-

ta˝owym wyrazi∏y opini´, i˝ przeprowadzone szkolenie mog∏o-

by byç d∏u˝sze i obejmowaç wićej zagadnieƒ z zakresu

obs∏ugi komputera.

Innowacyjne podejÊcieProjekt KWELE zak∏ada∏ po∏àczenie treÊci szkoleniowych

z zakresu pracy biurowej oraz umiej´tnoÊci mi´kkich z uwzgl´d-

nieniem problematyki gender equality. To innowacyjne podejÊcie

pozwoli∏o kobietom na zwi´kszenie swojej wiedzy w zakresie

równouprawnienia, ról okreÊlanych przez spo∏eczeƒstwo jako

„kobiece i m´skie”, stereotypów, praw kobiet i przywilejów

przys∏ugujàcym kobietom w pracy itp. Z przeprowadzonej

ewaluacji szkoleƒ wynika, ˝e ten zakres przekazanego

materia∏u zosta∏ oceniony przez beneficjentki z krajów

w których przeprowadzono szkolenia (Turcja, Grecja, ¸otwa,

Polska) jako wartoÊciowy i potrzebny.

Podrćznik szkoleniowy dla trenerów (Gender-featuredcurriculum for trainers) przygotowuje do prowadzenia zaj´ç

antydyskryminacyjnych, które koncentrujà si´ wokó∏ zagad-

nieƒ równoÊci p∏ci. G∏ównym celem jest poznanie funkcjono-

wania polityki równoÊciowej w krajach partnerskich oraz

zdobycie praktycznych umiej´tnoÊci rozpoznawania dyskrymi-

nacji ze wzgl´du na p∏eç poprzez praktyczne çwiczenia. Analiza

przestrzeni politycznej, ekonomicznej i spo∏ecznej przez

pryzmat kobiet i m´˝czyzn ukazuje ró˝nice w postrzeganiu p∏ci

w ró˝nych sferach ˝ycia.

Szkolenie zawiera równie˝ elementy wiedzy z zakresu prawo-

dawstwa unijnego oraz rozwiàzaƒ legislacyjnych w krajach

partnerskich, dotyczàcych problematyki równego statusu

kobiet i m´˝czyzn, a tak˝e obowiàzujàcej w krajach cz∏onkow-

skich UE horyzontalnej polityki gender mainstreaming.

Za∏o˝enie projektu wpisujà si´ doskonale w rekomendacje

w zakresie upowszechniania problematyki gender eqalityw obszarze edukacji i rynku pracy og∏oszone podczas konfe-

rencji Keeping on Track w Pradze (4-5 czerwca 2009 roku). C

RównoÊç kobiet i m´˝czyzn jest podstawowym prawem i wspólnà

oraz fundamentalnà zasadà Unii Europejskiej. Obszerne regu-

lacje prawne w przedmiocie niedyskryminacji oraz równego

traktowania, jak równie˝ w∏àczenie kwestii p∏ci do poszczegól-

nych obszarów polityki i instrumentów Wspólnotowych,

w sposób znaczàcy przyczyni∏y si´ do awansu kobiet i poprawy

jakoÊci ˝ycia spo∏eczeƒstwa. Niestety, pomimo tego i˝ istnieje

pozytywna tendencja w rozwoju spo∏eczeƒstwa i rynku pracy

zgodnego z zasadà równoÊci p∏ci, nadal utrzymujà si´ jednak

nierównoÊci p∏ci, g∏ównie na niekorzyÊç kobiet. Jak podkreÊla

Komisja Europejska1, panujàcy obecnie kryzys gospodarczy

wzbudzi∏ obawy, ˝e osiàgnićia w zakresie równoÊci p∏ci sà

zagro˝one oraz, ˝e skutki recesji w wi´kszym stopniu odcisnà si´

na sytuacji kobiet. Wskazuje si´ przy tym, i˝ spadek wzrostu

gospodarczego mo˝e byç wykorzystywany jako powód do

ograniczenia lub zlikwidowania Êrodków na rzecz równoÊci

p∏ci, a analiza dzia∏aƒ krajowych podejmowanych w odpowiedzi

na kryzys potwierdza takie zagro˝enie. Z drugiej jednak strony

obecne warunki stanowià wyjàtkowà szans´ na zmian´ sytuacji,

bioràc pod uwag´ fakt, ˝e równoÊç p∏ci jest warunkiem wst´p-

nym dla trwa∏ego wzrostu gospodarczego, zatrudnienia, kon-

kurencyjnoÊci i spójnoÊci spo∏ecznej.

Projekt „Dyskryminacja p∏ci na rynku pracy” (Sex Discriminationon the Labour Market – SDOLM) realizowany jest w ramach

programu Leonardo da Vinci. Mi´dzynarodowy zespó∏ roboczy

tworzà: Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego

30Biuletyn


w Katowicach (Polska), Alvit (Czechy), Associazione NET

(W∏ochy, region Veneto), Associazione SEND (W∏ochy, Sycylia),

Gipfar (Francja) oraz Wisamar Bildungsgesellschaft (Niemcy).

Cele projektu to poprawa sytuacji kobiet na rynku pracy oraz

zmiana sposobu postrzegania kobiet przez pracodawców,

w szczególnoÊci w obszarze ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw.

Badania wykazujà, ˝e cz´sto pracodawcy postrzegajà kobiety

negatywnie jako grup´, przypisujàc im posiadanie ni˝szych

kwalifikacji zawodowych, brak umiej´tnoÊci praktycznych,

a nawet niesolidnoÊç w pracy. Cz´Êç pracodawców uwa˝a

nawet, ˝e kobiety cz´Êciej chorujà lub korzystajà ze zwolnieƒ

lekarskich na opiekowanie si´ dzieçmi, a przekonanie to

odzwierciedlajà ni˝sze p∏ace oferowane kobietom. W pewnych

przypadkach pracodawcy nie sà sk∏onni szkoliç kobiet w kierun-

ku zajmowania wy˝szych stanowisk, poniewa˝ spodziewajà si´,

˝e decydowaç si´ one b´dà na macierzyƒstwo; ma to nega-

tywny wp∏yw na motywacj´ do inwestowania w kapita∏ ludzki

w przypadku kobiet, które nie planujà dzieci. I choç wspom-

niane wy˝ej zachowania pracodawców bezpoÊrednio naruszajà

prawne zasady równego traktowania w zatrudnieniu, sà one

niestety na porzàdku dziennym. Co wićej, w niektórych krajach

przebieg procesu edukacyjnego wraz z myÊleniem stereo-

typowym majà znaczàcy wp∏yw na to, jakie miejsce na rynku

pracy przypadnie kobietom. Niektóre z nich pozostajà w domu

lub starajà si´ jedynie o stanowiska z mniejszym zakresem

odpowiedzialnoÊci. Inne chcia∏yby ubiegaç si´ o prac´

w „m´skich” zawodach lub o wy˝sze stanowiska, ale wymaga

to od nich wyjàtkowej odwagi i si∏y przebicia.

Na powy˝sze wskazuje równie˝ Komisja Europejska w przy-

wo∏anym wczeÊniej raporcie. I chocia˝ w ostatnich latach

znaczàco zwi´kszy∏ si´ poziom wykszta∏cenia wÊród kobiet,

a liczba kobiet wÊród absolwentów szkó∏ wy˝szych jest

wi´ksza ni˝ m´˝czyzn (59% kobiet wÊród absolwentów we

wszystkich dziedzinach w UE w 2006 roku), nadal przewa˝ajà

one w tradycyjnie „kobiecych” i cz´sto gorzej wynagradzanych

sektorach (us∏ugi zdrowotne i us∏ugi w zakresie opieki,

edukacja itp.), zajmujàc mniej odpowiedzialnych stanowisk we

wszystkich sferach spo∏ecznych. PodkreÊla si´ równie˝, i˝ brak

dost´pu do us∏ug w zakresie opieki dla osób wymagajàcych

opieki (dzieci, osoby niepe∏nosprawne, osoby starsze), odpo-

wiednich systemów urlopowych i elastycznych form zatrudnie-

nia dla obojga rodziców cz´sto utrudnia kobietom uczestni-

Borys Budka, Renata Lipczak

Akademia Ekonomiczna w Katowicach

1 SPRAWOZDANIE KOMISJI DLA RADY, PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO, EUROPEJSKIEGO KOMITETU EKONOMICZNO-SPO¸ECZNEGO I KOMITETU REGIONÓW, RÓWNOÂÇ KOBIET I M¢˚CZYZN – rok 2010, Bruksela, dnia 18.12.2009,KOM(2009)694 wersja ostateczna

Projekt transferu innowacji w ramach programu Leonardo da Vinci: „Dyskryminacja p∏ci na rynku pracy” (Beneficjent: Akademia Ekonomiczna w Katowicach)

Poprawmy sytuacj´ kobiet na rynku pracy



czenie w rynku pracy lub podjćie pracy w pe∏nym wymiarze

czasu pracy. W 2008 roku w niepe∏nym wymiarze czasu pracy

pracowa∏o 31,1% kobiet w porównaniu z 7,9% m´˝czyzn.

Bioràc pod uwag´ stop´ zatrudnienia w pe∏nym wymiarze

czasu pracy, od 2003 roku ró˝nica w traktowaniu kobiet

i m´˝czyzn zmniejszy∏a si´ tylko nieznacznie, a w dziewićiu

paƒstwach cz∏onkowskich nawet wzros∏a2.

Z powy˝szych wzgl´dów, prócz wspomnianych wczeÊniej celów

ogólnych, projekt SDOLM ma na celu popraw´ ÊwiadomoÊci

spo∏ecznej dotyczàcej zasad równego traktowania w zatrudnieniu

oraz promowania tzw. dobrych praktyk. Wydaje si´ bowiem,

i˝ same regulacje prawne nie sà wystarczajàce dla osiàgnićia

celów za∏o˝onych w Strategii Lizboƒskiej. Nale˝y wskazywaç

wszystkie mo˝liwe korzyÊci, zarówno dla samych kobiet, jak

i ich pracodawców, jakie wià˝à si´ z zapewnieniem mo˝liwoÊci

rozwoju zawodowego kobietom, podejmowaniem przez nie

wyzwaƒ zwiàzanych z pracà, a tak˝e godzeniem ˝ycia rodzin-

nego z aktywnoÊcià na rynku pracy. Dlatego te˝ tak istotne jest

pokazywanie dobrych wzorców i istniejàcych rozwiàzaƒ w po-

szczególnych krajach Unii Europejskiej, dzielenie si´ zdoby-

tymi doÊwiadczeniami przez kobiety oraz przedsi´biorców,

a tak˝e próba usystematyzowania oczekiwaƒ kobiet wobec

potencjalnych pracodawców.

W poszczególnych krajach partnerskich zosta∏y przeprowa-

dzone ankiety skierowane do kobiet, zarówno tych aktywnych

zawodowo, jak i wkraczajàcych (lub powracajàcych) na rynek

pracy, celem poznania, jakie sà ich zdaniem dobre praktyki

zwiàzane z upowszechnianiem zasad równego traktowania

w zatrudnieniu ze wzgl´du na p∏eç oraz u∏atwienia, które mogà

stworzyç pracodawcy. Rezultaty nie by∏y zaskakujàce oraz by∏y

podobne we wszystkich krajach – elastyczny czas pracy,

zagwarantowanie opieki nad dzieckiem czy te˝ mo˝liwoÊci

wykonywania cz´Êci pracy w domu. Analogiczne badania

ankietowe przeprowadzono wÊród przedstawicieli pracodaw-

ców sektora ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw. Niestety,

w tym przypadku bardzo cz´sto pracodawcy wskazywali, i˝

najwi´kszà barierà uniemo˝liwiajàcà wprowadzanie u∏atwieƒ

dla kobiet wykonujàcych prac´ jest aspekt ekonomiczny –

pracodawcy, zw∏aszcza sektora MÂP, nie majà dostatecznych

Êrodków na dodatkowe Êwiadczenia i z tych wzgl´dów nie

wychodzà poza minimum gwarantowane przez powszechnie

obowiàzujàce przepisy prawa pracy.

Kolejnym etapem projektu b´dzie przeprowadzenie warsztatów

z udzia∏em kobiet oraz przedstawicieli pracodawców celem

wspólnego podzielenia si´ sugestiami i doÊwiadczeniami

w zakresie tzw. dobrych praktyk. B´dzie to zarazem próba

pogodzenia ró˝nych stanowisk, a tak˝e wypracowania modelu

post´powania w zakresie podnoszenia ÊwiadomoÊci zasad

niedyskryminacji w zatrudnieniu. Efektem warsztatów ma byç

równie˝ stworzenie modu∏u szkoleniowego, przeznaczonego

dla instytucji szkoleniowych oraz samych pracodawców,

a majàcego na celu uÊwiadamianie pozytywnych wartoÊci,

jakie niesie w sobie równoÊç p∏ci, oraz przekazywania kobietom

podstawowych informacji dotyczàcych ich praw w zakresie

zatrudnienia.

Projekt zostanie zakoƒczony publikacjà – swego rodzaju pod-

rćznikiem dobrych praktyk, który zostanie opracowany na

podstawie doÊwiadczeƒ uczestników projektu w poszczegól-

nych krajach. Podrćznik ten b´dzie skierowany przede wszyst-

kim do pracodawców z sektora ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw,

by mogli oni powielaç u siebie dobre, sprawdzone wzorce

majàce na celu popraw´ sytuacji kobiet na rynku pracy. Pod-

rćznik zostanie zaprezentowany na konferencji koƒczàcej projekt

we wrzeÊniu lub paêdzierniku 2010 roku w Katowicach. C

2 ibidem

Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji

Narodowa Agencja Programu

„Uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie”

Program Leonardo da Vinci

ul. Mokotowska 43

00-551 Warszawa

tel.: 22 463 10 00

fax: 22 463 10 21

www.leonardo.org.pl

Documents

Biuletyn Programu Leonardo da Vinci