Upload
hanga
View
222
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Dylemat lidera: przemoc czy partnerstwo
Andrzej Blikle
7 listopada 2015 pełen zbiór slidów z których komponuję moje wykłady
pełnej wersji nie pokazuję na wykładach, gdyż zajęłoby to 7 godzin lekcyjnych
© Copyright by Andrzej Blikle. W ramach moich praw autorskich chronionych ustawą z dnia 4 lutego 1994 (z późniejszymi zmianami) Prawo autorskie i prawa pokrewne wyrażam zgodę na niekomercyjne rozpowszechnianie niniejszego materiału przez jego zwielokrotnianie bez ograniczeń co do liczby egzemplarzy (w formie elektronicznej), a także umieszczanie go na stronach internetowych, jednakże bez dokonywania jakichkolwiek zmian i skrótów. Wszelkie inne rozpowszechnianie niniejszego materiału, w tym w części, wymaga mojej zgody wyrażonej na piśmie. Dozwolone jest natomiast cytowanie materiału zgodnie z zasadami ustanowionym przez w.w. ustawę.
Niniejszy materiał by Andrzej Blikle is licensed under a Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 3.0 Unported License.
7 lis 2015 2
Radio TOK FM 6 października 2010 92% firm notuje zjawisko okradania firmy przez pracowników (Euler Hermes). Mówi ekspert doradzający firmom, jak radzić
sobie z tym problemem: jest kilka sposobów
1. telewizja przemysłowa, 2. firmy ochroniarskie, 3. programy śledzące użytkownika komputera, 4. donosicielstwo (60 % firm); ang. whistle blower
Ten ostatni sposób jest szczególnie godny polecenia jako
skuteczny i niedrogi.
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 3
Przemoc czy partnerstwo? Każdy wybór niesie pewne koszty
PRZEMOC
MUSISZ:
PARTNERSTWO
sam wszystkiego dopilnować
pamiętać, że każde twoje słowo może być wykorzystane przeciwko tobie
być podejrzliwy
POZBAWIASZ SIĘ:
źródeł najważniejszych informacji
inicjatywy członków zespołu
Twój stosunek do członków zespołu przeniesie się na innych ludzi
wokół ciebie
MUSISZ:
być otwartym, pokazać siebie takim jakim jesteś
umieć aktywnie słuchać, zmieniać swoje poglądy i postawy
być asertywny
posługiwać się metodą wygrał-wygrał
Twój stosunek do członków zespołu przeniesie się na innych ludzi
wokół ciebie
zbiorowej wiedzy
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Żeby być sobą, trzeba być kimś.
Jacek Santorski
7 lis 2015 4
Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukcesy, a ich pracownicy nie odchodzą z pracy? Test Q12.
Wyniki badań Instytutu Gallupa prowadzonych przez 25 lat na ponad milionem pracowników wykazują silną korelację pomiędzy sukcesem firmy, a pozytywną odpowiedzią na 12 pytań:
1. Czy wiem czego oczekują ode mnie w pracy?
2. Czy mam do dyspozycji odpowiednie narzędzia?
4. Czy w pracy liczy się moje zdanie?
5. Czy szefowi lub komuś innemu na mnie zależy?
3. Czy codziennie robię to, co potrafię najlepiej?
6. Czy w ciągu ostatnich 7 dni byłem choć raz doceniony?
7. Czy ktokolwiek zachęca mnie, abym się rozwijał?
10. Czy moim współpracownikom zależy, żeby pracować jak najlepiej?
11. Czy mam w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?
9. Czy znalazłem w pracy mojego naj- lepszego przyjaciela?
12 Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o moich postępach?
8. Czy mam poczucie, że praca, którą wykonuje jest ważna?
80% pracowników w 100 firmach z 36 krajów odpowiada NIE
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 5
Czy to oznacza, że tradycyjne atrybuty sukcesu rynkowego:
dobry produkt, nowoczesne technologie, wykwalifikowani sprzedawcy, …
nie są ważne?
To jedynie oznacza, że firmy z grupy „G12” osiągają te atrybuty szybciej, mniejszym kosztem i na dłużej niż pozostałe.
NIE !
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 6
Jak powinni postępować szefowie, aby ich pracownicy odpowiadali TAK
na wszystkie 12 pytań?
A jak postępować nie powinni?
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 7
Wszelkie działanie człowieka jest
podejmowane dla zaspokojenia jego potrzeb
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
przemoc
potrzeby
pieniądze, rzeczy,
zdrowie,…
honory, stanowiska,
tytuły…
możliwość działania
wartości miłość,
przyjaźń, akceptacja…
potrzeby korzyści
8 7 lis 2015 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
potrzeby wartości
potrzeby rzeczowe
ambicje potrzeba godności
potrzeby społeczne
p. radości z działania
7 lis 2015 9
uczciwość,
rzetelność,
sprawiedliwość,
odwaga,
lojalność,
solidarność,
dobroć,
odpowiedzialność,
prawdomówność,
wielkoduszność,
patriotyzm,
tolerancja,
bezstronność,
profesjonalizm,
niezależność
wolność osobista
Wartości czyli wzorce postępowania
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 10
Koreańskie obozy jenieckie
Więźniowie nie pracowali ciężko, byli dobrze karmieni i nie byli torturowani, ale stosowano wobec nich następujące metody: • nakłanianie do donosicielstwa w celu rozbicia więzów międzyludzkich ― donosicielom oferowano drobne nagrody, • samokrytyka w celu zrujnowania poczucia wartości własnej i godności ― każdy musiał powiedzieć przed grupą, co zrobił w życiu złego, • niszczenie lojalności wobec dowódców i ojczyzny, • usuwanie psychologicznego wsparcia ― więźniom dostarczano jedynie te listy od rodzin, które zawierały złe wiadomości.
Skutek: 38% więźniów umierało (giveup-ties)
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Sytuacja pokusy dysonans godnościowy
7 lis 2015 11
JA wartości korzyści
Nie ma ludzi złych ani dobrych. Wszyscy jesteśmy czasami źli, a czasami dobrzy.
Marek Kosewski Philip Zimbardo
chronią godność
chronią biologię
Wybór korzyści kosztem wartości wymaga społecznego uzgadniania.
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Korzyści i wartości
7 lis 2015 12
KORZYŚCI określają co mam uzyskuję, gdy biorę można dać lub odebrać wymiana: korzyść za korzyść kalkulacja koszt-zysk zaspokajanie braku nasycenie dysonans godnościowy wymaga uzgadniania
WARTOŚCI określają jaki jestem uzyskuję gdy daję nie można ani dać ani odebrać nie ma wymiany etos dążenie do czegoś chęć powtórzenia konsonans godnościowy nie wymaga uzgadniania
model partnerstwa
model przemocy
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Zarządzanie przedmiotowe i podmiotowe wobec pracownika
7 lis 2015 13
PRZEDMIOTOWE człowiek jest wart tyle, ile dla mnie zarobi; zasoby ludzkie jak najmniej z góry, marchewka i negocjacje, zawsze coś za coś, ludzie są leniwi i nieuczciwi, swoim stosunkiem do pracownika dostarczam mu argumentów do społecznego uzgadniania niegodziwości, anomia pracownicza.
PODMIOTOWE człowiek jest wartością samą w sobie; partnerzy pracownikowi daję z góry to, co mu się z racji człowieczeństwa należy, etos wypiera coś-za-coś, swoim stosunkiem do pracownika pozbawiam go argumentów do społecznego uzgadniania niegodziwości, etos pracowniczy.
model partnerstwa model przemocy
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Dwa źródła motywacji
MOTYWACJA WEWNĘTRZNA robię coś bo to zaspakaja moją potrzebę zrobienia
właśnie tego
Sport rekreacyjny
Poznawanie prawdy
Seks
Praca ochotnicza
MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA robię coś bo w zamian
otrzymam marchewkę lub uniknę kija
Sport zawodowy
Nauka dla stopnia
Prostytucja
Praca niewolnicza
7 lis 2015 14
Najmniej wydajna jest praca niewolnika, a najbardziej wydajna jest praca ochotnika. Peter Drucker
pozytywne emocje
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 15
Sprzężenia zwrotne
Potrzeba działania
Działanie motywacja
wewnętrzna
Potrzeba nagrody
Działanie
Nagroda
motywacja zewnętrzna
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 16
MODEL PRZEMOCY zarządzanie
przedmiotowe
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Narzędzia przemocy: kij i marchewka
KIJ Niemiłe działanie zapowiedziane i
podejmowane przez kogoś w celu zmiany naszego zachowania
Np.:
Nagana przed frontem
Pozbawienie premii
Degradacja na niższe stanowisko
Nakazanie przymusowej pracy
MARCHEWKA Miłe działanie zapowiedziane i
podejmowane przez kogoś w celu zmiany naszego zachowania
Np.:
Pochwała przed frontem
Wypłacenie premii
Awans na wyższe stanowisko
Zwolnienie z przymusowej pracy
7 lis 2015 17
Kijem może być pozbawienie marchewki
Marchewką może być uniknięcie kija
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 18
Każda marchewka służy jedynie do tego, aby zrobić z niej kij
marchewkij
WIELKIE TWIERDZENIE O MARCHEWCE
Pierwsze prawo dwoistości: marchewka i kij
Komunikat marchewkowy: „nie mogę dać ci z góry, bo jesteś leniwy i nieuczciwy”.
Wyraz wyższości i pogardy.
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Na gruncie psychologii społecznej udowodniono, że kij i marchewka są
jednakowo przeciwskuteczne jako narzędzia zmiany postawy
7 lis 2015 19
„ Jeżeli chcemy uzyskać trwałą zmianę w postawach, to im większa jest nagroda, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że nastąpi jakakolwiek zmiana postawy „
E.Aronson, G.Wieczorkowska, „Kontrola naszych myśli i uczuć”
Kary i nagrody są jednakowo demotywujące do działania
Alfi Kohn, „Punished by rewards”
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Postawa a zachowanie
7 lis 2015 20
przeciwnie do oczekiwań
postawa zachowanie
marchewkij pozytywne
emocje
zgodnie z oczekiwaniami
zgodnie z oczekiwaniami
pisarz geografia
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 21 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Nagrody
Konsekwencje Marchewki
Destrukcyjna siła marchewki bierze się z
intencji i kontekstu jej zapowiedzi
Sztucznie stworzone następstwa działania
Anatomia nagrody
Naturalne następstwa działania
7 lis 2015 22
Konsekwencje a marchewki
Potrzeba Działanie
Marchewka
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Konsekwencja
Drogi do konsekwencji nie daje się skrócić!
Wynagrodzenie oraz szacunek, przyjaźń, poczucie wartości własnej, spełnionej misji.
Nagrody
Zagrywka
Premie, prowizje, …
Dwa w jednym przykład z życia wzięty
7 lis 2015 23
Madryt wziął się za szkoły
… za korzystanie z telefonu komórkowego w klasie grozi dodatkowa porcja lekcji do odrobienia po zajęciach.
Rzeczpospolita 17/18 lutego 2007
Wzmocnienie chęci do używania telefonów
Wzmocnienie niechęci do lekcji
Walka o godność własną Trudno polubić karę
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Zakres zastosowań marchewkija
7 lis 2015 24
Przy pomocy marchewkija można łatwo i szybko (!)
zmusić prawie każdego, do prawie wszystkiego
z jednym wyjątkiem:
A to jest jedyna (!) gwarancja skutecznego działania
by coś polubił
np. by polubił swoją pracę
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Skutki stosowania marchewkija
7 lis 2015 25
1. Niszczy stosunki międzyludzkie: niepartnerski stosunek przełożony-podwładny, niszczy współpracę, niszczy samodzielność.
2. Prowadzi do ignorowania przyczyn: eliminuje konieczność racjonalnego działania przełożonego.
3. Zniechęca do podejmowania wysiłku i ryzyka: nie masz szans – zaniechaj starań, tylko działania nagradzane marchewką.
4. Niszczy motywację wewnętrzną: celem ostatecznym jest marchewka, sugeruje że zadanie nie jest warte wykonania z własnej woli.
Kary i nagrody mają zawsze i w każdych okolicznościach destruktywny wpływ na człowieka,
gdyż odbierają mu naturalną motywację do pozytywnego działania. Alfie Kohn
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Samosprawdzająca się przepowiednia
7 lis 2015 26
ludzie pozbawieni możliwości zaspokajania swoich potrzeb godnościowych
reagują jedynie na kij i marchewkę
stosowanie kija i marchewki
niezaspokojone potrzeby godnościowe
działa jedynie kij i marchewka
jeżeli kontrola jest jedynym przejawem zainteresowania, ludzie oczekują kontroli
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 27
Premia za wydajność Premia za wydajność jest najsilniejszym hamulcem jakości i wydajności w zachodnim świecie.
Edwards Deming
1. tylko 15% problemów związanych z jakością i wydajnością można przypisać pracownikom, za resztę odpowiedzialna jest organizacja pracy,
2. premie uwalniają przełożonych od analizowania przyczyn,
3. nie chcemy gorszej pracy nawet za niższą płacę,
4. prawo Pareto,
5. premiowa dźwignia,
6. MBO: pracownik zawsze będzie miał więcej wskaźników do manipulowania niż firma.
Argumenty operacyjne:
Argumenty psychologiczne: o tym później…
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 28 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Premia za wydajność a prawo Pareto
5% najlepsi
20% dobrzy
55% średni
19% słabi
1% niezainteresowani
Rozkład wydajności pracowników
20% pracowników
80% premii
80% pracowników
20% premii
Prawo Pareto
zmotywowani do zdobywania premii
zdemotywowani do pracy
7 lis 2015 29
Premiowa dzwignia (zachęcanie do stwarzania pozorów)
Dopiero po założeniu dźwigni okazuje się, kto będzie z niej korzystał!
ajent ubezpieczeniowy
kupiec w hipermarkecie
dopych
upust retrospektywny
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 30 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Zarządzanie przez cele Sprzedaż spółki A1 do 11 czerwca Sprzedaż spółki A2 do 15 listopada Każde opóźnienie 10pt/mies
50%
Dostawa pary technicznej 10%
Obniżka kosztów o 7,5% (proporcjonalnie) 25%
Zapewnienie spokoju społecznego: binarnie 0% lub 100% 10%
Nauka j. angielskiego (ocena lektora) 5%
Razem 100%
Liczy się terminowość, ale warunki sprzedaży nie są ważne
Opłaca się zmniejszyć dostawy by obniżyć koszty
Zwalniam pracowników, bo spokoju społecznego i tak nie uzyskam
Był strajk, więc i tak dostanę 0%
Zrobię co się da, ale za 5% nie za bardzo będę się starał
Wniosek dyrekcji: Zasada jest dobra, ale cele trzeba skorygować
7 lis 2015 31 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Korekta celów Sprzedaż spółki A1 do 11 czerwca (15%)
Sprzedaż spółki A2 do 15 listopada (25%) Przy niekorzystnych sprzedażach wykonanie 0%
40%
Pomniejszenie premii o straty z powodu braku pary 0%
Obniżka kosztów o 7,5% (proporcjonalnie) 25%
Zapewnienie spokoju społecznego: skala ciągła 0% lub 100% 10%
Nauka j. angielskiego (ocena lektora) 5%
Razem 100%
Zwalniam pracowników, bo spokoju społecznego i tak nie uzyskam
Był strajk, więc i tak dostanę 0%
Zrobię co się da, ale za 5% nie za bardzo będę się starał
Kryteria niejasne, trzeba przypodobać się szefowi zmiana
Para techniczna za wszelką cenę, koszty się nie liczą zmiana
7 lis 2015 32
W grze „zarządzanie przez cele” dyrekcja jest bez szans
jakość
koszt
Czas wykonania
Teoria sterowania systemami o wielu parametrach:
Mając dostatecznie wiele parametrów do manipulowania można łatwo optymalizować pozostałe.
Łatwo zoptymalizować każdy z tych trzech parametrów manipulując
pozostałymi dwoma
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 33 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Moja rada
Jedyne, co może zrobić firma, aby nie przegrywać w grę wojenną,
A co w zamian?
Zarządzanie godnościowe
to w nią nie grać!
WIELKIE TWIERDZENIE O KIJU
7 lis 2015 34
Raz zainstalowany kij może być użyty przez każdą ze stron
Drugie prawo dwoistości: silny i słaby
Kto mieczem wojuje, od miecza ginie.
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 35
MODEL PARTNERSTWA zarządzanie podmiotowe
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Model przemocy: słabi i silni -- przeciwnicy
BRAK POZYCJI I SIŁY
Dzieci
Żołnierze
Pracownicy
POZYCJA I SIŁA
Rodzice
Dowódcy
Przełożeni
Uczenie się posłuszeństwa
Działanie z motywacji zewnętrznej
Wymuszanie posłuszeństwa
Stosowanie kija i marchewki
7 lis 2015 36
dyscyplinowanie
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Model partnerstwa: młodsi i starsi -- partnerzy
CIEKAWOŚĆ WIEDZY
Dzieci
Żołnierze
Pracownicy
WIEDZA
Rodzice
Dowódcy
Przełożeni
Uczenie się samodzielności
Budowanie własnej motywacji wewnętrznej
Nauczanie samodzielności
Wspomaganie budowania motywacji
wewnętrznej
7 lis 2015 37
wspólne tworzenie środowiska współpracy
To nie oznacza, że żołnierze lekceważą przywódców, a marynarze kapitana
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Nie oznacza też, że nie robimy remanentów w magazynie, albo nie ustalamy pozycji żaglowca.
Partnerstwo to nie kumplostwo!
Jeżeli nie premie, nagrody i kary, to jak motywować ludzi do pracy?
7 lis 2015 38
Przestań ludzi demotywować. Alfie Kohn
Jeżeli chcesz, aby ludzie wykonali dla Ciebie dobrą pracę, daj im dobrą pracę do wykonania. Frederick Herzberg
Zarządzaj pracownikami tak, jakby to byli ochotnicy! Peter Drucker
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 39
Atrybuty dobrej pracy
spełnia test Q12 pozwala zaspokoić wszystkie potrzeby spełnia zasadę 4W
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 40
Zasada 4W
wynagrodzenie współpraca
wartość wybór
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 41
Wynagrodzenie Toyota UK
wynagrodzenie
stanowisko staż pracy
wiedza umiejętności
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
PUŁAPKA
7 lis 2015 42
bez kija i marchewki = bez dyscypliny i uznania ?
NIE! Kij i marchewka = czyjeś działania zmierzające do zmiany naszego zachowania (działania naruszające naszą godność)
Dyscyplina i uznanie = naturalne konsekwencje naszego zachowania i komunikaty zwrotne
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Kara a konsekwencja
Nie ruszaj telefonu
bo dostaniesz Możesz się sparzyć
7 lis 2015 43 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Naturalne konsekwencje Archetyp słońca i deszczu
7 lis 2015 44
Miłe konsekwencje
Niemiłe konsekwencje
• autentyczne wyrazy uznania, • ambitniejsze zadania, • konkurencyjność na rynku, • pójdziemy razem na lody, • autentyczna integracja, • awans stanowiskowy, • firma się rozwija – zarabiamy więcej, • premia roczna (miseczka),
• analiza negatywnego zjawiska, • rynek odrzuca nasz produkt – zarabiamy mniej, • tracimy uznanie zespołu, • tracimy uznanie szefa, • umowne kary dyscyplinarne, • niezdany egzamin, • zwolnienie z pracy
Konsekwencje NIE SĄ ZDARZENIAMI, które prowokuje KTOŚ, aby ZMUSIĆ NAS do zmiany zachowania. One nie naruszają naszej godności.
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Dlaczego premia z zysku nie jest marchewką?
7 lis 2015 45
Mam, ale Ci z góry nie dam, bo jesteś leń i oszust
Teraz nie mam, ale jak będę miał, to się podzielę
marchewka
miseczka
Deklaracja braku zaufania, wyższości, pogardy,…
Deklaracja partnerstwa i zaufania
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 46
Premia z zysku może stać się pułapką dla firmy (marchewką)
1. Gdy jest stosowana w atmosferze braku zaufania
2. Gdy zależy od indywidualnego osiągnięcia z góry określonych wskaźników (MBO)
3. Gdy zależy od tego, kto ile przyniósł firmie korzyści.
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
By premia z zysku nie stała się marchewką
7 lis 2015 47
1. Firma oferuje wiele korzyści pozapłacowych: 4W
2. Pełna informacja finansowa dostępna dla pracowników.
3. Nie jest powiązana numerycznie ze wskaźnikami; unikamy MBO.
4. Wypłacana wszystkich lub dużej grupie pracowników i niepowiązana z indywidualnymi wynikami pracowników.
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 48
2 sprzedawców wyróżnia się spośród 10. Jak nie będą zarabiać więcej, odejdą.
są lepsi?
niech odejdą
więcej pracy czy wiedza ?
ich sposób da się powielić?
nie tak
nie
tak
zatrudnij więcej sprzedawców i
dobre szkolenia dla wszystkich
praca z najlepszych utwórz
instruktorów i szkolenia
wiedza
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 50
W roku 1973 personel IBM zajmujący się planowaniem osiągnął 3.000 osób, a cykl tworzenia rocznego budżetu wynosił 18
miesięcy.
Przyszłość była przewidywalna, a wynagrodzenia menadżerów zależały więc
od realizacji budżetu.
Później przyszedł kryzys energetyczny a następnie pojawił się na rynku PC.
Zakończyła się era
przewidywalnych zachowań rynku.
Należało znaleźć alternatywny sposób planowania działań
i zarządzania finansami
Misja
Strategia
Budżet
centralny
Budżety
lokalne
Analiza i
kontrola
tylko na etapie planu
Rynek
Ford Motor Co. wydawał rocznie na tworzenie budżetu 1,2 mld $
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 51
ŹRÓDŁO Jeremy Hope, Robin Fraser, Beyond budgeting ― How Managers Cen Break Free from the Annual Performance Trap Harvard Business School Press, Boston 2003
W roku 1997 powstaje międzynarodowe konsorcjum badawcze Beyond Budgeting Round Table
W roku 2003 obejmowało ponad 60 firm z całego świata, a wśród nich m.in. :
• AC Nielsen • Barclays Bank • British Telecom • Deutsche Bank • DHL • Ernst&Young
• Europejski Bank Rozwoju
• KPMG Consulting • PricewaterhouseCoo
pers • Siemens
• Texas Instruments • UBS • Valmet Corporation
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 52
Trzy wypowiedzi
Budżet to narzędzie represji a nie innowacji.
Bob Lutz, były prezes firmy Chrysler Budżetowanie to zło, którego należy się pozbyć.
Jan Wallander, honorowy prezes Svenska Handelsbanken
Budżet to zmora korporacyjnej Ameryki.
Jack Welch, były prezes General Electric
Bez budżetu ≠ bez zarządzania finansami
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 53
Dwa paradygmaty zarządzania finansami
Prognoza służy do nawigacji. Decyzje podejmowane w odniesieniu do rynku.
Stan końcowy niezgodny z prognozą, ale optymalny.
Decyzje podejmowane w odniesieniu do budżetu
Stan końcowy zgodny z budżetem, ale nieoptymalny.
zaufanie
brak
zaufania
Prognoza służy do rozliczania. Wynagrodzenia uzależnione od wykonania budżetu.
nawigacja
kontrakt
Na ścianie w stołówce: Najważniejszym kapitałem naszej firmy są ludzie!
Zarząd
Prognozujemy wpływy i wydatki by mieć punkty
odniesienie do podejmowania decyzji
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 54
Żeglarska alegoria
start (dzień 1)
meta (dzień 3)
kamień milowy (dzień 2) (tu mnie sprawdzą)
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 55
Czy można zaplanować przyszłość?
Przyszłe przychody, wydatki i koszty są ustalana bez znajomości przyszłych warunków gospodarowania.
Brak zaufania powoduje oczekiwanie ścisłego wykonania budżetu Brak zaufania wraz z liczbami są kaskadowany w dół organizacji Ścisłe trzymanie się budżetu uniemożliwia reagowanie na
zmieniające się warunki Narzucony brak elastyczności prowadzi do poszukiwania
niezgodnych z interesem firmy dróg realizacji budżetu W najlepszym razie zmiany budżetu dokonują się jedynie na
poziomie zarządu skąd są mechanicznie kaskadowane w dół.
Pułapki budżetu kontraktowego
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Zarząd nie będąc w stanie analizować na bieżąco zmieniającego się gospodarczego otoczenia placówek, a nie mając zaufania do ich kierowników, narzuca im kaskadowane cele do zrealizowania.
7 lis 2015 56
Typowe zasady negocjowania swojego budżetu kontraktowego
Zawsze negocjuj najniższe cele i najwyższe premie Zawsze żądaj więcej zasobów niż potrzebujesz; wiesz, że ci
obetną plan. Nie udostępniaj przełożonym swoich przewidywań. Nigdy nie decyduj się na ryzyko.
Tworzenie budżetu (kontraktowego) to ćwiczenie w minimalizowaniu. Zawsze próbujesz otrzymać od ludzi jak najmniej, bo każdy negocjuje najniższe liczby.
Jack Welch
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 57
Możliwe przekroczenie kosztów • kupujemy tańsze, ale gorsze • obniżamy stany magazynów poniżej normy • nie płacimy żadnych faktur (znam taki przypadek)
Zanosi się na oszczędności — wydać wszystko: • oszczędności i tak nam przepadną • jak nie wydamy, w przyszłym roku dadzą nam mniej
Realizacja celów sprzedażowych — nie wychylać się: • zagrożenie niewykonaniem planu ― stosujemy „dopych” • zagrożenie przekroczeniem planu― hamujemy i trzymamy
„nagrzanego klienta” Zwrot z aktywów ROE i zwrot z inwestycji ROI — pamiętajmy o
mianowniku
Typowe nieetyczne zachowania wymuszane przez budżet kontraktowy
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo 58
Zasady nawigacyjnego zarządzania finansami w firmie Rhodia
Zasady obowiązujące od 1999 roku: I. Nawigacja długookresowa: co roku na podstawie stanu aktualnego i
prognoz ustalamy plany działania na 2 do 5 lat do przodu. II. Nawigacja krótkookresowa: podobnie, ale raz na kwartał z
horyzontem 5 do 8 kwartałów do przodu. III. Wynagrodzenia nie zależą od zgodności realizacji z prognozą ale od
zewnętrznych i wewnętrznych benchmarków. IV. Firma jest federacją małych samodzielnych zespołów mających dostęp
do pełnej i jednorodnej dla całej firmy informacji finansowej.
Menadżerowie koncentrują się na celach średnio-terminowych (a nie krótko-terminowych) i nie obawiają się stawiania ambitnych celów. Im niższy poziom zarządzania, tym cele są mniej finansowe, a bardziej operacyjne.
Przed wprowadzeniem w Rhodia w 1999 roku zarządzania nawigacyjnego przygotowywanie budżetu zajmowało 6 miesięcy i spowalniało reakcję na oczekiwania rynku.
Planowanie działań (a nie wyników) jest delegowane do jednostek biznesowych i zespołów i ma charakter kroczący.
Zdaniem menadżerów wszystkich
szczebli, nawigacja daje im lepszą podstawę do podejmowania
decyzji niż raportowanie i oszczędza 95% czasu poświęconego na
planowanie
7 lis 2015 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo 59
Różnice pomiędzy kontraktem a nawigacją
CELE 1.000.000 €
Wierzymy ci, że osiągniesz najlepsze możliwe.
WYNAGRODZENIA 10% od przekroczenia celu
Wierzysz nam, że panel kolegów oceni cię sprawiedliwie wg. uzgodnionych benchmarków.
PLANOWANIE Plan jest częścią kontraktu.
Wierzymi ci, że podejmiesz dobre decyzje dla realizacji planu średnio-okresowego.
ZASOBY Określone w budżecie.
Wierzysz nam, że zawsze dostaniesz, to czego potrzebujesz.
KOORDYNACJA DZIAŁAŃ Zgodnie z budżetem przez przełożonego.
Wierzymy ci, że będziesz to robił we współpracy z kooperantami.
POMIAR I KONTROLA Będziesz kontrolowany co miesiąc.
Wierzymi Ci, że zawsze przedstawisz wiarygodną prognozę twoich wyników.
7 lis 2015 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo 60
Jak to się dokonało w badanych firmach (1)
CELE Kontraktowe cele liczbowe ustalane na rok z góry i kaskadowane w dół. Kaskadowane redefiniowanie celów.
Dla zarządu liczbowe prognozy wyników, a im niżej w hierarchii zarządczej tym więcej celów operacyjnych (zadań do wykonania).
WYNAGRODZENIA Indywidualne bonusy zależne od osiągnięcia celów kontraktowych (typowe MBO).
Bonusy dla zespołów oparte na benchmarkach: rok-do-roku, zespół-do-zespołu, firma-do-konkurencji. Nie zleżą od żadnych z góry ustalanych celów.
Skrócenie czasu planowania z miesięcy do dni.
Eliminacja zjawiska gry o premię prowadzącego do zachowań nieetycznych. Wynagradza się umiejętności w budowaniu wartości firmy, a nie w negocjowaniu kontraktu budżetowego.
7 lis 2015 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo 61
Jak to się dokonało w badanych firmach (2)
PLANOWANIE Roczny cykl planowania. Przyjęty plan roczny modyfikowało w ciągu roku jedynie 20% firm, mimo że warunki jego realizacji odbiegały od przewidywanych.
Pośrednie i najniższe szczeble zarządzania są odpowiedzialne za kwartalną aktualizację planów w miarę zmieniających się warunków otoczenia biznesowego. Stałe monitorowanie i analiza tych warunków
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI Zasoby negocjowane i przydzielane pod cele budżetu kontraktowego. Podział zasobów ustalony na rok z góry i nie podlegający zmianom.
Zasoby są przydzielane dynamicznie w miarę potrzeb zgłaszanych przez zespoły. Szybka ścieżka podejmowania decyzji. Niekiedy wewnętrzny rynek zasobów.
Zespoły pierwszej linii koncentrują się na tworzeniu wartości dostosowując działanie do własnych prognoz szans i zagrożeń. Kierownictwo może zająć się udostępnianiem zasobów, co prowadzi do zmniejszenia marnotrawstwa.
Firma szybciej reaguje na oczekiwania rynku, a menadżerowie wykorzystują zasoby w sposób bardziej odpowiedzialny. Mniej marnotrawstwa.
7 lis 2015 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo 62
Jak to się dokonało w badanych firmach (3)
KOORDYNOWANIE DZIAŁAŃ Raz na rok centralnie ustalany plan działań uzupełniony stałymi kontraktami dostawca-odbiorca. Tendencja do lokalnej optymalizacji bez względu na interes innych zespołów.
Na poziomie pierwszej linii plany działań aktualizowane w odniesieniu do zmieniających się oczekiwań klienta i do prognoz dotyczących tych zmian.
POMIAR I KONTROLA Pomiar odchyleń od budżetu i odpowiednie działania korygujące. Horyzont planowania w 77% korporacji jedynie do końca bieżącego roku.
Jeden zasób informacji dla wszystkich szczebli. Koncentracja na prognozach i trendach (przyszłość), a nie na ocenie wyników (przeszłość). Wielowymiarowy pomiar benchmarkingowy dla oceny stanu aktualnego.
Intensywność działań operacyjnych podąża za zmieniającym się popytem. Mniej marnotrawstwa, a w tym mniej „produkcji na zapas”.
Wszyscy menadżerowie znają wyniki wszystkich pozostałych. Oceny są wiarygodne, gdyż zniknęły powody, aby nimi manipulować. Decyzje są oparte na wiarygodnych ocenach i służą interesowi firmy, a nie lokalnej optymalizacji wyników.
7 lis 2015 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo 63
Wybrane przykłady sukcesów
CARNAUD METAL BOX (F, GB)
1982 - Straty. Wartość19 mln $
1989 – Zysk. Wartość 3 mld $
GROUP BULL (F)
1990 - Straty 5,5 mld FF
1993 – Zysk 600 mln FF 1997 – prywatyzacja
FOKUS BANK
1977 – Mały i najgorszy bank w Norwegii
1999 – Najwyższy w Norwegii zwrot z kapitału. Kupiony przez Den Danske Bank ze 3x wyższą cenę niż wartość z roku 1997.
Gdy tylko uwolnisz się od ograniczeń związanych z budżetowaniem, zaczynasz się koncentrować na naprawdę ważnych pytaniach.
Anders Forsberg kontroler finansowy grupy SKF
sprzedaż w 2012: 7,6 mld €
7 lis 2015 64
Podsumowanie różnic
szybki efekt przy jed. działaniach powtarzanie osłabia efekt gra trudna do wygrania przeciwnicy, dyscyplina walka, mechanizmy obronne wyścig szczurów, wypalenie dysonans godnościowy anomia pracownicza kosztowne ŁATWE
powolny trwały efekt, powtarzanie umacnia efekt wspólne budowanie etosu partnerzy, odpowiedzialność współpraca, wzajemne wsparcie zespół, poczucie więzi konsonans godnościowy obustronne zaufanie ekonomiczne TRUDNE
PRZEMOC PARTNERSTWO
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 65 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Kiedy działamy w głębokiej uczciwości i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie, wszechświat robi wszystko, by nam pomóc.
7 lis 2015 66 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Siedem paradygmatów zarządzania wg. Laroux
Reaktywna Podczerwień
Magiczna Purpura
Impulsywna Czerwień
Konformistyczny Bursztyn
Osiągająca Pomarańcz
Pluralistyczna Zieleń
Ewolucyjny Turkus
Ewolucja człowieka następuje na drodze nagłych przemian
7 lis 2015 67 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Dwie smutne konstatacje
W przypadku ludzi ciężko pracujących na samym dole piramidy hierarchii (…) praca częściej kojarzy im się z lękiem i mozołem niż z pasją i misją.
Wstydliwie ukrywanym sekretem jest fakt, że życie na górze piramidy wcale nie jest bardziej satysfakcjonujące .
7 lis 2015 68 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Reaktywna Podczerwień (pierwotne grupy)
• 100 000 do 50 000 lat p.n.e. • małe grupy oparte na więziach rodzinnych • bardzo wysoki wskaźnik przemocy i morderstw
7 lis 2015 69 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Magiczna Purpura (plemiona pierwotne)
• od około 15 000 lat temu • plemiona o liczności kilkuset osób • przyczyna i skutek słabo rozumiane • ezoteryczny sposób wyjaśniania świata • na poziomie poznawczym nie pojawia się żadna
abstrakcja • lęk przed śmiercią wyraźnie nieobecny • dziś: dzieci od 3 do 24 miesięcy
7 lis 2015 70 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Impulsywna Czerwień (gangi i mafie)
• od około 10 000 lat temu • wodzostwa i protoimperia • śmierć postrzegana jako zagrożenie • walutą świata jest siła • proste związki przyczynowe: kara i nagroda • rozróżnianie ról społecznych • środowisko społeczne antagonistyczne • gangi uliczne, mafie, … • szef publicznie eksponuje pokazy
okrucieństwa
7 lis 2015 71 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Konformistyczny Bursztyn (tradycyjne armie i kościoły)
• od około 4.000 lat temu (Mezopotamia) • racjonalizacja i determinizm • przyczyna i skutek są zrozumiałe • od wodzostwa do państwa i cywilizacji • bezpieczeństwo = stabilność i
przewidywalność • jeden dobry sposób postępowania • organizacja hierarchiczna, my i oni
• pracownicy są leniwi i nieuczciwi • innowacja i krytyczne myślenie to zagrożenia • zarządzanie partycypacyjne to głupota
7 lis 2015 72 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
• świat nie jest niezmienny • im lepiej go rozumiemy, tym więcej możemy
osiągnąć • „więcej” znaczy „lepiej”, sukces materialny • nadkonsumpcja i nadeksploatacja zasobów planety • MBO, kaskadowanie zadań, przywództwo
nastawione na wynik • marchewka zamiast kija
• lęk zarządzających przed utratą kontroli triumfuje nad ich zdolnością ufania,
• budżety kontraktowe są grą w „ściemnianie” • ludzie nie czują się zmotywowani do pracy
Osiągająca Pomarańcz (globalne korporacje)
7 lis 2015 73 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
• niewielki krąg prezesów płaci sobie coraz większe wynagro-dzenia; lobbuje rząd, by uzyskać korzystne warunki dla swoich interesów;
• korumpuje regulatorów; • ośmiesza władzę, płacąc niewielkie lub żadne podatki
i dokonuje gorączkowych fuzji, aby zdominować swój sektor rynku i nadużywać swej władzy w stosunku do dostawców, klientów i pracowników
• deklarujemy wartości, ale wybieramy zysk
Osiągająca Pomarańcz (c.d.)
7 lis 2015 74 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
• wrażliwość na ludzkie uczucia • sprawiedliwe i dobre dla wszystkich ludzi niezależnie od razy,
płci i wyznania • relacje międzyludzkie są ważniejsze od wyników • procesy oddolne • hierarchiczna struktura Oranżu, jednak wiele decyzji jest
przekazywanych do podjęcia u dołu piramidy • decentralizacja i upełnomocnienie • ocena menedżerów metodą 360 stopni • kredyt zaufania dla pracowników pierwszej linii • często spektakularne wyniki • kultura miejsca pracy • firma jednakowo odpowiedzialna przed wszystkimi
interesariuszami
Pluralistyczna Zieleń (ruchy spółdzielcze, rodzina)
7 lis 2015 75 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Czerwień wodzostwo oparte na lęku cele krótkoterm. mafia gangi podział pracy zwierzchnicy wataha wilków
Bursztyn sformalizowana hierarchia kościół katolicki armia agencje rządowe formalne role skalowalne hierarchie procesy armia
Pomarańcz
wzrost i zysk innowacja, MBO korporacje globalne szkoły społeczne odpowiedzialność merytokracja maszyna
Zieleń piramida z podmiotowym dołem organizacje partnerskie; ruchy spółdz. kultura wartości rodzina
Skrócona systematyka paradygmatów wg. Laroux
7 lis 2015 76 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Najbardziej ekscytujące przełomy dwudziestego pierwszego wieku wydarzą się nie z powodu technologii, lecz z powodu poszerzającej się koncepcji, co to znaczy być człowiekiem.
John Naisbitt
Ewolucyjny Turkus (organizm wielokomórkowy)
7 lis 2015 77 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
• Tworzymy przestrzeń, aby słuchać mądrości płynącej z głębi nas samych.
• Uczymy się zmniejszać naszą potrzebę kontrolowania ludzi i wydarzeń.
• Zamieniamy osądy na współczucie i wdzięczność. • Nie ma błędów, są doświadczenia. • Służba ludzkości i światu.
Filozoficzne elementy Turkusu
Zieleń podkreśla troskę i przywództwo służby, jednak z perspektywy Turkusu ja nie chcę być niczyim ojcem w organizacji, nawet
troskliwym i dyspozycyjnym .
Odwracamy porządek: sukces i korzyści => dobre życie dobre życie => sukces i korzyści
7 lis 2015 78 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
• Samozarządzanie: relacje bez hierarchii; Władza się pomnaża, kiedy posiadają ją wszyscy, a nie tylko „góra”
• Pełnia: czerpiemy z tego, jacy jesteśmy
• Cel ewolucyjny: zamiast przewidywać i kontrolować przyszłość wsłuchujmy się i reagujemy na teraźniejszość.
Trzy przełomy ewolucyjnego Turkusu
Od zieleni do turkusu
partnerstwo lidera
partnerstwo i rozproszone przywództwo
7 lis 2015 79 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Organizacje uczestniczące w badaniu (min. 100 osób i 5 lat)
Nazwa Braża Zasięg Pracown. Typ
AES Energetyka Globalna 40 tys. Komercyjna
BSO/Origin IT consulting Globalna 10 tys. Komercyjna
Buurtzog Pielegniarki Holandia 7 tys. Non-profit
ESBZ Szkoła Niemcy 1,5 tys. u+n Non-profit
FAVit Metalowa Francja 500 Komercyjna
Heiligenfeld Szpitale psy. Niemcy 600 Non-profit
Morning Star Spożywcza USA 400-2.400 Komercyjna
Patagonia Odzież USA 1.350 Komercyjna
RHD Służby społ. USA 4.000 Non-profit
Sounds True Media USA 90+20 psów Non-profit
Sun Hydraulics Hydrauliczna Globalna 900 Komercyjna
7 lis 2015 80 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Wybrane cechy organizacji pielęgniarek socjalnych Buurtzog (NL) 7.000 pracowników
W Buurtzog 40% mniej godzin na pacjenta.
Gdyby inne były podobne oszczędność 2 mld € rok
Spotkania prowadzi moderator. Konsensus
przez brak veta.
Regularne szkolenia na temat zbiorowego
podejmowania decyzji.
Brak hierarchii nie oznacza jednakowych ról.
Regionalni coachowie wspierający zespoły bez
formalnego zakresu obowiązków.
30 osób na stanowiskach sztabowych bez władzy
decyzyjnej wobec zespołów
Rezygnacja z iluzji, że stanowisko sztabowe daje kontrolę nad pracownikami.
7 lis 2015 81 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Wybrane cechy rodzinnej odlewni mosiądzu FAVI (F) 500 pracowników
Legendarna jakość i rekordowy brak opóźnień
dostaw
Wysokie marże i wysokie wynagrodzenia
Brak średniego szczebla kierowniczego i
centralnych procedur.
Każdy klient ma swojego opiekuna sprzedażowego odpowiedzialnego przed własnym zespołem za zapewnienie im pracy.
Chwilowy deficyt pracowników w zespole
uzupełniany ochotnikami z innych zespołów.
Budżety nawigacyjne, a więc niezawyżane
oczekiwania.
Hasło firmy
Organizacja, która wierzy, że ludzie są dobrzy
7 lis 2015
Firma bez menadżerów (największa na świecie firma przetwórstwa pomidorów)
Ponad 25% pomidorów przetwarzanych w USA. 400 stałych pracowników + 2000 sezonowych 23 oddziały, 700 mln USD rocznego zysku przez ostanie 20 lat wzrost > 10% przy wzroście branży 1%, nienotowana na giełdzie, rozwój finansuje głównie ze środków własnych. Jedynym członkiem zarządu jest właściciel 100% (Chris Rufer)
www.morningstarco.com
Jesteśmy firmą, w której nikt nikomu nie wydaje poleceń. Nie mamy szefów, gdyż wszyscy jesteśmy szefami.
83 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo 83
7 lis 2015
Morning Star
WYNAGRODZENIA Ustalane przez pracowników i przez komisje wynagrodzeń w zależności od kompetencji i zakresu zadań pracownika.
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
REKRUTACJA Przyszli kooperanci kandydata. Wzajemna wymiana informacji i oczekiwań. Szkolenia w samozarządzaniu.
POLECENIA OPERACYJNE Zlecenia i oczekiwania jakościowe od klienta. Kontrakty CLOU.
FINANSE Brak budżetów. Finansowanie inwestycji metodą rynków prognostycznych.
ROLE I FUNKCJE Zmieniają się dynamicznie w zależności od kompetencji i potrzeb. Brak „zakresu obowiązków”. Odkryj swój sposób realizowania twojej roli i określ liczbę godzin.
Źle zatrudniona osoba to taka, która mówi: „To nie należy do moich obowiązków”.
84
7 lis 2015
Morning Star
Masz pełną wolność znalezienia rozwiązania, ale póki go nie znajdziesz, jesteś związany wcześniejszymi zobowiązaniami.
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
Systemy ocen pracowników nie działają sensownie, ponieważ stanowią formę osądu i kontroli.
Zarządzanie wydajnością staje się przestrzenią dociekania i świętowania zamiast osądzania i kontroli.
85
7 lis 2015 86
Planowanie i koordynacja działań
1. Nikt nie ma szefa. Twoim szefem jest twoja misja (CLOU). Mało kto podejmuje samodzielne decyzje, ale też nikt nie ma dość siły, aby samodzielnie zabić jakiś pomysł.
2. Każdy negocjuje swoje obowiązki i zasady współpracy (CLOU) ze swoimi dostawcami i odbiorcami, których liczba wynosi zwykle około dziesięciu. Każda negocjacja trwa od 20 do 60 minut.
3. Każdy z 23 oddziałów firmy negocjuje swój kontrakt typu dostawca-odbiorca z innymi oddziałami i z firmami zewnętrznymi.
Colleague Letter of Understanding (CLOU) – roczny plan działania pojedynczego pracownika.
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 87
Podejmowanie decyzji i samokontrola
1. Pełna i aktualna informacja o stanie i działaniach firmy dostępna dla wszystkich pracowników.
2. Konsultuj swoje decyzje, ale ostateczna odpowiedzialność jest twoja.
3. Każdy może zgłosić dowolną innowację lub ulepszenie. 4. Starsi pracownicy mentorami dla młodszych. 5. Pracownicy mogą zgłaszać zastrzeżenia co do
wywiązywanie się innych z CLOU. Szkolenia w zakresie prowadzenia takich rozmów. Mediatorzy wewnętrzni.
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 88
Bieżące zarządzanie finansami
1. Każdy pracownik jest odpowiedzialny za (i upoważniony do) pozyskiwania surowców, narzędzi, współpracowników i kontrahentów zewnętrznych.
2. Każdy większy zakup musi być uzasadniony zwrotem z inwestycji.
3. Koordynacja większych zakupów dla wykorzystania siły negocjacyjnej.
4. Gdy zakup jest konieczny, dokłada się starań, aby był zrealizowany.
5. Każdy może zakwestionować wydatki innego pracownika lub oddziału.
6. Dwa (!) razy w miesiącu informacja o stanie finansowym jednostki. Szkolenia w umiejętności ich czytania.
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 89
Ocena i sprawozdawczość
1. Na koniec roku sprawozdanie z każdego CLOU oceniane przez wszystkich dostawców i odbiorców.
2. To samo dotyczy oddziałów. Otwarta dyskusja na forum firmy.
3. W lutym każdy oddział przedstawia swój program działania. Dyskusja i wirtualny rynek projektów.
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 90
Polityka kadrowa
1. Nie ma centralnie określonych stanowisk, a więc nie ma też awansów. Każdy pracownik ma szansę na powiększanie zakresu swoich zadań i wagi swoich decyzji w miarę jak zdobywa kolejne kompetencje.
2. Siłą motoryczną (motywacyjną) jest kapitał reputacji. Każdy pracownik, który usprawni coś w działaniu firmy buduje w ten sposób swoją reputację w oczach innych pracowników
3. Przyjęcie nowego pracownika jest poprzedzone dwugodzinnym wprowadzeniem go w zasady samozarządzania, po których następują rozmowy kwalifikacyjne z 10 do 12 jego przyszłymi kolegami.
4. Raz na rok powołuje się w firmie osiem komitetów wynagrodzeniowych (compensation committees) do oceny realizacji CLOU przez pracowników i ustalenia związanych z tym wynagrodzeń.
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 91
Egon Zehnder International
Pozyskiwanie menadżerów najwyższego szczebla W 2010 druga w branży 650 mln $ rocznego zysku 13% rocznego wzrostu
380 konsultantów (pracowników merytorycznych) 63 oddziały w 37 krajach Klienci: małe i duże firmy, organizacje publiczne, rządy
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 92
Styl pracy: współpraca
Honorarium klienta jest ustalane kwotowo przed rozpoczęciem realizacji kontraktu i nie zależy od wynagrodzenia zatrudnionego menadżera. Honorarium to jest zwykle wyższe niż u konkurencji 2/3 zleceń pochodzi od stałych klientów Ocena kandydata do pracy: kompetencje + gotowość zaakceptowania kultury korporacyjnej pracodawcy Każdy konsultant obsługuje średnio 12 zleceń rocznie Wskaźnik płynności kadr 2% przy średniej w branży 30%. Kultura korporacyjna jest oparta przede wszystkim na współpracy pomiędzy pracownikami.
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 93
Konsultanci
Wysokie kwalifikacje: 2 fakultety bądź jeden i MBA bądź doktorat Skromność, wiarygodność i gotowość do dożywotniej pracy w firmie Każdy kandydat na konsultanta spotyka się z 20-30 konsultantami, aby zostać zaakceptowany. Wszyscy muszą go zaakceptować. Po 5 latach pracy konsultant może ubiegać się o statut partnera. O uzyskaniu statusu partnera decyduje Zgromadzenie Partnerów biorąc pod uwagę zaangażowanie, umiejętność współpracy i przedsiębiorczość. Nie bierze się pod uwagę „wyników finansowych” kandydata. Po uzyskaniu statusu partnera, konsultant kupuje wirtualne udziały firmy, których wartość będzie rosła. Po odejściu konsultanta z pracy firma odkupuje jego udziały po aktualnej cenie.
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 94
Wynagrodzenie konsultantów nie będących partnerami
Konsultanci nie będący partnerami mają stałe wynagrodzenie plus roczny bonus zależny od tego jak skutecznie wspierali swoich kolegów w ich pracy oraz na ile przyczynili się do podniesienia reputacji firmy, np. przez opublikowanie artykułu w prestiżowym wydawnictwie. Bonus w żaden sposób nie zależy od indywidualnych finansowych wyników ich działalności.
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 95
Wynagrodzenie partnerów
1. Wynagrodzenie podstawowe, zależnie (nieznacznie) od kraju. 2. Wzrost wartości udziałów o 10% rocznego zysku podzielonego
przez liczbę udziałów. 3. Jednakowy dla wszystkich udział w zyskach:
54% zysku / liczba partnerów 4. Premia za starszeństwo: 36% zysku / liczba lat starszeństwa.
ZALETY TEGO SYSTEMU WYNAGRODZEŃ 1. Oddziały i konsultanci nie współzawodniczą ze sobą w
pozyskiwaniu klienta. 2. Konsultanci nie są stają wobec konfliktu interesu własnego i
interesu klienta oraz firmy. 3. Bardzo prosty sposób wyliczania wynagrodzeń. U konkurencji
liczy się udział każdego z grupy konsultantów obsługujących tego samego klienta w pozyskaniu honorarium od klienta.
© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo
7 lis 2015 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo 96
Mary Kay Cosmetics www.marykay.pl
Wyobraziłam sobie firmę, w której każdej kobiecie dajemy szansę odnieść tak wielki sukces, jaki tylko jest w stanie sobie wymarzyć. Przed kobietami odważnymi na tyle, by móc marzyć, stałyby szeroko otwarte drzwi, za którymi czekałyby na nie niemal nieograniczone możliwości rozwoju. Jedynie od nich samych zależałoby, ile w życiu osiągną. Sukces [Mary Kay Inc.] jest o wiele, wiele głębszy niż góry zarobionych dolarów czy też jej budynki i aktywa. Prawdziwy sukces naszej firmy należałoby mierzyć liczbą ludzkich losów, na które wpłynęliśmy i którym dajemy nadzieję każdego dnia.
7 lis 2015 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo 97
Zespół 1,8 mln niezależnych konsultantek kosmetycznych
na 30 rynkach świata
Konsultantki kupują od firmy produkty, a otrzymują szkolenie i wsparcie organizacyjne. Nikt nie ma nad sobą szefa, a gradacja stanowisk wskazuje, kto kogo wspiera wiedzą i doświadczeniem. Jest to więc gradacja mentorów.
Dwucyfrowe tempo rocznego wzrostu od powstania w 1963 roku Obroty 2,4 miliarda $ w roku 2007 Filia polska powstała w roku 2003.
7 lis 2015 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo 98
Hierarchia mentorów
1. Niezależna konsultantka kosmetyczna 2. Starsza konsultantka kosmetyczna; 1-2 konsultantki w zespole 3. Gwiazda rekrutacji; 3-4 konsultantki w zespole 4. Lider zespołu: 5-7 aktywnych konsultantek w zespole 5. Przyszła dyrektor sprzedaży; co najmniej 8 aktywnych konsultantek 6. Niezależna dyrektor sprzedaży 7. Starsza dyrektor sprzedaży; 1-2 dyrektorów pierwszego pokolenia 8. Przyszła naczelna dyrektor sprzedaży; 3-4 dyrektorów p. pokolenia 9. Naczelna dyrektor sprzedaży: 5-7 dyrektorów p. pokolenia 10.Główna dyrektor sprzedaży: 8 dyrektorów p. pokolenia 11.Niezależna krajowa dyrektor sprzedaży
Począwszy do Gwiazdy Rekrutacji wypłacana jest prowizja od sprzedaży podopiecznych oraz własnej.
Zapraszam na konwersatoria
wstęp wolny, informacja na
www.moznainaczej.com.pl
lub napisz do:
7 lis 2015 99 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo