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BLUE OCEAN STRATEGY Strategia di posizionamento
competitivo Schio – 20 luglio 2012 dott. Margherita Marin
L’innovazione di valore
APPROCCIO STRUTTURALISTA
I cambiamenti a livello di sistema sono indotti da fattori esterni alla struttura del mercato:
• Un cambiamento fondamentale delle condizioni economiche;
• Una svolta tecnologica;
• …..
APPROCCIO RICOSTRUZIONISTA
• Ipotizza che i cambiamenti che producono innovazione di valore sono attivabili in qualsiasi momento dall’azienda, ricostruendo a livello cognitivo i dati esistenti e gli elementi del mercato.
Blue Ocean Strategy Vincere senza competere
Perché Oceano Blu?
La definizione utilizzata da Chan Kim e Renée Mauborgne sta a
significare una svolta sostanziale nel modo in cui l’impresa deve
ripensare a sé stessa ed ai suoi prodotti: il modo per togliersi
dall’Oceano Rosso della concorrenza spietata, focalizzata
dalla lotta sui prezzi, è quello di creare o individuare un Oceano
Blu.
L’Oceano Blu è sempre esistito, i due autori hanno focalizzato
metodo e strategia utilizzate dalle aziende che sono riuscite a
creare un Oceano Blu, dandovi sistematicità.
1. RIDEFINIRE I CONFINI DI MERCATO
Il mercato può essere analizzato attraverso due diversi approcci:
APPROCCIO USUALE
APPROCCIO OCEANO BLU
APPROCCIO USUALE
Si tende a:
⇒ Definire in modo uniforme il proprio settore, sforzandosi di essere le migliori tra le aziende che gli appartengono
⇒ Analizzare il settore attraverso la visuale di gruppi strategici accettati (abbigliamento di lusso, economico, sportivo) e di distinguersi all’interno di questo settore
⇒ Concentrare il focus sullo stesso gruppo di acquirenti
⇒ Definire in modo uniforme la gamma di prodotti e servizi offerti dal proprio settore
⇒ Accettare l’orientamento funzionale o emotivo del settore
⇒ Incentrare il focus sullo stesso momento temporale e sulle minacce competitive immediate
APPROCCIO OCEANO BLU
Analizzare i settori alternativi Un’impresa non è in concorrenza solo con le imprese del suo settore ma
con quelle che offrono prodotti o servizi alternativi
Spesso lo spazio esistente tra i settori alternativi offre opportunità per l’innovazione di valore
Analizzando i fattori principali che portano ad utilizzare settori alternativi al proprio ed eliminando o riducendo gli altri spesso si può creare un
OCEANO BLU
APPROCCIO OCEANO BLU Analizzare i gruppi strategici in cui è diviso il settore GRUPPI STRATEGICI gruppo di aziende che operano all’interno
dello stesso settore perseguendo strategie
simili
Cercare di suddividere i gruppi strategici sulla base del prezzo e della performance
La chiave per creare un oceano blu è superare i confini dei gruppi strategici tradizionali, cercando di capire quali fattori determinano le decisioni dei clienti che praticano il trading up o il trading down
APPROCCIO OCEANO BLU Analizzare la catena degli acquirenti Nella maggior parte dei casi non esiste un unico target di acquirenti ma esiste una catena di
acquirenti che sono coinvolti direttamente o indirettamente nella decisione di acquisto
Vi sono spesso anche uno o più influenzatori
Chi osa sfidare la visione tradizionale del target condivisa da un determinato gruppo può creare un oceano blu
Analizzando i gruppi di acquirenti si può capire meglio come ridisegnare la curva del valore per focalizzarsi su un gruppo che prima si trascurava
Per creare un oceano blu FOCALIZZARE UN GRUPPO DIVERSO NELLA CATENA
DEGLI ACQUISTI
APPROCCIO OCEANO BLU Analizzare l’offerta di prodotti e servizi complementari spesso il valore che resta da generare si nasconde nei prodotti e servizi
complementari al principale
la chiave consiste nel definire la soluzione complessiva che gli acquirenti cercano nello scegliere un prodotto o servizio
In che modo?
valutare ciò che avviene prima, dopo e durante
l’utilizzo del prodotto
APPROCCIO OCEANO BLU Analizzare l’appeal esercitato sugli acquirenti APPEAL razionale : basato sul prezzo
emotivo : basato sui sentimenti
nella realtà l’appeal dei prodotti /servizi non appartiene quasi mai ad una sola di queste categorie
mettere in discussione l’orientamento funzionale o emotivo del proprio prodotto spesso consente di individuare nuovi spazi di mercato
APPROCCIO OCEANO BLU Analizzare i cambiamenti nel tempo
in genere si tende ad analizzare il trend di settore tenendo d’occhio le proiezioni sullo stesso
ma tentare di creare un oceano blu deriva dal cercare di capire come il trend cambierà le percezioni dei clienti
su questa intuizione bisogna modificare il business model dell’azienda
3 principi per analizzare lo sviluppo dei trend nel tempo
devono essere rilevanti per il business
devono essere irreversibili
devono avere una traiettoria chiara
2. FRAMEWORK DEI SEI PERCORSI CONCORRENZA TESTA A TESTA
CREAZIONE DI UN OCEANO BLU
SETTORE Focus sui rivali che operano nel settore
Analisi dei settori contigui
GRUPPO STRATEGICO
Focus sul posizionamento competitivo all’interno del gruppo strategico
Analisi dei gruppi strategici contigui
GRUPPO DI ACQUIRENTI
Focus sul miglioramento del servizio offerto al gruppo di acquirenti
Ridefinizione del gruppo di acquirenti del settore
GAMMA DEI PRODOTTI/SERVIZI OFFERTI
Focus sulla massimizzazione del valore offerto tramite i prodotti/servizi all’interno dei confini di settore
Analisi dell’offerta di prodotti/servizi complementari
ORIENTAMENTO FUNZIONALE VS EMOTIVO
Focus sul miglioramento della performance di prezzo nell’ambito dell’orientamento funzionale o emotivo del settore
Ripensamento dell’orientamento funzionale o emotivo del settore
TEMPO Focus sull’adattamento ai trend esterni a mano a mano che si sviluppano
Partecipazione alla definizione dei trend esterni nel tempo
3. COME ALLINEARE IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA PER APPLICARE IL FRAMEWORK
Pensare fuori dagli schemi
Porre il focus sul quadro complessivo, non sui numeri
Il profilo strategico con alto potenziale per la creazione di un oceano blu ha
3 qualità complementari
FOCUS
DIVERGENZA
TAGLINE AVVINCENTE
Le quattro fasi della visualizzazione strategica
RISVEGLIO VISIVO
- Non discutere dei cambiamenti prima di
aver risolto le divergenze di opinione sullo stato
attuale - Analizzare il proprio
posizionamento strategico rispetto ai
concorrenti
ESPLORAZIONE
VISIVA - Avvicinare i consumatori finali per capire l’uso del
prodotto - Mai dare i propri occhi in
outsourcing - Osservare i clienti, i non
clienti e gli utilizzatori finali se diversi dai clienti
RASSEGNA DELLE
STRATEGIE VISIVE
- Per individuare le caratteristiche da: eliminare, ridurre, aumentare, creare
COMUNICAZIONE VISIVA
- la strategia va comunicata in modo comprensibile a ogni
dipendente - Confrontare vecchio e nuovo profilo strategico per vedere
dove focalizzarsi
ESPLORAZIONE VISIVA RISVEGLIO VISIVO ESPLORAZIONE
VISIVA RASSEGNA DELLE STRATEGIE VISIVE
COMUNICAZIONE VISIVA
Paragonare il business dell’azienda a quello dei concorrenti disegnando il suo quadro strategico attuale
Effettuare un’esplorazione sul campo dei sei percorsi per la creazione di un oceano blu
Disegnare il quadro strategico più auspicabile per l’azienda, sulla base degli spunti tratti dall’osservazione sul campo
Distribuire i profili strategici dell’azienda del «prima» e «dopo» su un’unica pagina per facilitare il paragone
Identificare le aree in cui la strategia va cambiata
Osservare i vantaggi distintivi dei prodotti e servizi alternativi
Chiedere un feedback sulle opinioni alternative per i clienti dell’azienda, per quelli della concorrenza e i non clienti
Promuovere solo quei progetti o quelle mosse operative che consentono di chiudere i vari gap per mettere in pratica la strategia
Identificare quali fattori andrebbero eliminati, creati, cambiati
Usare il feedback per delineare la migliore strategia auspicabile per il futuro
Esempio di mappa di confronto
0123456789
10
Offe
rings
Factors of Competition
Strategy Canvas of Short-Haul Airline Industry
Southwest
Other airlines
Car
4. ESTENDERE LA DIMENSIONE OLTRE LA DOMANDA ESISTENTE
Elementi da mettere in discussione: Focus sui clienti attuali
Segmentazione per adattarsi alle
differenze tra clienti
GUARDARE AI NON CLIENTI I tre livelli dei non clienti
Secondo livello: non-clienti che
rifiutano
Primo livello: futuri non-clienti
Il mercato dell'azienda
I non clienti di primo livello
Sono i clienti che rimangono sul mercato in attesa di trovare qualcosa di meglio per le loro necessità
Quando aumenta il numero di non clienti di primo livello il mercato diventa stagnante
è sufficiente individuare cosa vorrebbero questi non clienti
di primo livello per sbloccare la domanda
I non clienti di secondo livello
Non clienti che rifiutano l’offerta perché la trovano inaccettabile o al di sopra delle loro possibilità
cercare i punti in comune tra
i non clienti di secondo livello
I non clienti di terzo livello
Target più lontano dai clienti del settore
FONDAMENTALE
GUARDARE AI PUNTI IN COMUNE TRA I NON CLIENTI, CIOE’ AGLI ASPETTI A CUI ATTRIBUISCONO MAGGIOR VALORE
5. SEGUIRE LA GIUSTA SEQUENZA STRATEGICA
Utilità per il cliente?
La vostra idea di business offre un’elevata utilità al cliente?
Prezzo?
Il prezzo è facilmente accessibile alla maggior parte dei clienti
Costruire il giusto modello di business
No
Si
Costo
E’ possibile raggiungere il vostro target di costo generando un profitto con il pricing strategico?
Adozione
Quali sono gli ostacoli all’adozione dell’idea di business? Sono stati attentamente valutati?
Idea commerciale fattibile che può diventare un oceano blu
6. COME ATTUARE UNA STRATEGIA OCEANO BLU
4 OSTACOLI COMUNI COGNITIVO: difficile accettare la necessità di uno spostamento strategico
RISORSE LIMITATE: maggiore lo spostamento strategico, maggiori le risorse per attuarlo
MOTIVAZIONE: staccare i principali player dallo status quo può essere difficile
POLITICO: nel senso di politica generale aziendale da parte dei vertici
COSA FARE?
1. CAPOVOLGERE L’OPINIONE USANDO LA LEADERSHIP DEL PUNTO CRITICO in ogni organizzazione ci sono persone, azioni e attività che esercitano
un’influenza contagiosa sulla performance
è essenziale porre il focus sull’identificazione e sullo
sfruttamento dei fattori che esercitano un’influenza
contagiosa sull’intera organizzazione per raggiungere
rapidamente i risultati
2. SUPERARE I PRINCIPALI OSTACOLI ORGANIZZATIVI ELEMENTI ESSENZIALI
LA LEADERSHIP DEL PUNTO CRITICO NON SI BASA SUI NUMERI
E’ NECESSARIO LAVORARE AGLI ESTREMI E NON SULLA MASSA PER RAGGIUNGERE L’OBIETTIVO CON I MINORI COSTI
⇒ Si cerca un’azione che porti i dipendenti a sperimentare
la dura realtà
farli scontrare con le difficoltà quotidiane
incontrare i clienti insoddisfatti
⇒ Tre metodi per superare la scarsità delle risorse da investire
punti caldi: attività che necessitano di poche risorse ma che danno un alto
potenziale a livello di performance
punti freddi : attività che necessitano di molte risorse ma con impatto limitato sulla
performance
mercato del bestiame: scambio di risorse in eccesso in date aree per colmare
lacune nelle altre
⇒ Superare l’ostacolo motivazionale
primi birilli: non essendo possibile motivare tutti i dipendenti contemporaneamente
allo stesso modo, è bene concentrarsi sui membri più influenti
i LEADER NATURALI
boccia di vetro: mettere i primi birilli in una boccia di vetro e dare estrema visibilità
all’azione (o inazione) dei primi birilli, rendendoli invisibili agli altri
atomizzazione: spezzettare l’obiettivo finale in micro obiettivi facilmente raggiungibili
⇒ Abbattere l’ostacolo politico
angeli: coloro che più hanno da guadagnare dal riposizionamento strategico
vanno valorizzati
demoni: coloro che più hanno da perdere dal riposizionamento
vanno fatti tacere
consigliere: chi riesce a leggere le dinamiche interne
va inserito nel board
3. EQUITA’ DEI PROCESSI: LE TRE C necessità di coinvolgere ogni singola persona
nelle scelte strategiche che la riguardano
in qualche modo
necessità che tutte le persone coinvolte ed
interessate dalle scelte strategiche definite
capiscano i motivi per cui sono state fatte
dopo aver definito la strategia è necessario
definire chiaramente le regole del gioco:
si deve far capire subito in base a quale
standard verranno giudicati
COINVOLGIMENTO
CHIARIMENTO
CHIAREZZA DELLE ASPETTATIVE