Booklet of Fundamental Management Knowledge

8/19/2019 Booklet of Fundamental Management Knowledge

1/42

OOKLET OF

FUND MENT L

M N GEMENT

KNOWLEDGE


2/42

EVALUASI SITUASI & KONDISISTRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN

V I SI T H TTP :// A R I ES SUNA NDA. S I MP L E SI TE . CO M

PEND HULU N

Struktur Organisasi Perusahaan adalah suatu strukturpembagian wewenang strategis pemilik

perusahaan kepada orang-orang yang dipercaya agar dapat bekerja dalam jabatan-jabatan

yang dibentuk di dalam Perusahaan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. Bobot

pembagian wewenang strategis adalah berdasarkan besar dan luasnya hak s erta tanggung

jawab yang dialokasikan kepada setiap jabatan untuk dapat mendayagunakan sumber daya

yang dibutuhkan perusahaan di dalam pencapaian tujuan perusahaan.

Rincian sumberdaya perusahaan yang dimaksud adalah sebagai berikut :

1. Sumber Daya Manusia yang terdiri dari 7 (tujuh) faktor, yaitu :

Faktor 1. Karyawan Faktor 3. Supplier Faktor 5. Kompetitor Faktor 7. Pemerintah

Faktor 2. Kontraktor Faktor 4. Pelanggan Faktor 6. Masyarakat -

2. Sumber Daya Material yang terdiri dari 3 (tiga) faktor, yaitu :

Faktor 1. Lingkungan Faktor 2. Fas ilitas Faktor 3. S tok

3. SumberDaya Mesin yang terdiri dari 4 (empat) faktor, yaitu :

Faktor 1. Mesin Berat Faktor 2. Mesin Ringan Faktor3. Perlengkapan Faktor 4. Peralatan

4. FaktorPermodalan yang terdiri dari 19 (sembilan belas) faktor, yaitu :

Faktor1. Traceability Faktor5 : Kualitas Desain &Kekuatan Kemasan

Faktor9 . Kualitas PelayananProdusen

Faktor13. Kelengkapan J enis

Faktor17 . Harga/ Cost yangEfektif & Efisien

Fakto r 2 . Measurability Faktor 6 . She lf Life F aktor 1 0: I mage Fakto r 14 . KemudahanMemperoleh informasi

Faktor18 . P emberian Kredit/Interval Pembayaran

Faktor3 . Penjaminan Mutu Faktor7. LayananTeknisPurna J ual

Faktor11. J aminanKetersediaan

Faktor15. Hadiah Faktor19. Tata CaraTransaksi Pembelian yangLuwes & Mudah

Faktor4 . Konsitensi Mutu Faktor8. QuickResponsedalam MemenuhiKebutuhan

Faktor1 2. KualitasPelayanan Distributor

Faktor 16. Safety -


3/42


4/42

dominan dipengaruhi oleh kondisi perekonomian atau kondisi persaingan dengan

kompetitor.

4. Tingkat Kesesuaian terhadap Regulasi Pemerintah dan Norma Masyarakat

Tingkat kesesuaian operasi, produk dan jasa perusahaan dengan regulasi ditetapkan

berdasarkan tingkat kepatuhan terhadap klausul regulasi yang berlaku dan relevan bagi

perusahaan. Adapun tingkat keses uaian dengan norma masyarakat akan lebih sulit

ditetapkan karena bersifat tidak tertulis, namun dapat dilakukan pembatasan hanya

pada tingkat keses uaian dengan norma masyarakat yang bersifat universal positif saja.

Adapun faktor internal dari struktur organisasi diindikasikan oleh :

1. Tingkat Utilisas i Personil di dalam Organisas i

Pengukuran tingkat utilisasi personil di dalam organisas i dilakukan dengan identifikasi

aliran kerja dan pengukuran beban kerja agar dapat dilakukan pemetaan dari aliran dan

beban kerja sehingga dapat dilakukan manajemen bottleneck dan minimalisasi waktutunggu atau waktu menganggur.

2. Tingkat Keharmonisan Sinergi Kerja

Hal ini ditetapkan dengan menganalisis hasil-hasil manajemen bottleneck dan

minimalisasi waktu tunggu atau waktu menganggur. Karakteristik yang dianalisis

adalah keses uaian pekerjaan dengan peta aliran dan beban kerja yang telah ditetapkan.

3. Tingkat Conflict of Interest di dalam Organisas i

Hasil analisis keses uaian pekerjaan dengan peta aliran dan beban kerja yang telah

dilakukan dipergunakan untuk mengevaluasi keberadaan conflict of interest maupun

kurangnya koordinasi.

4. Relevansi J umlah dan J enis J abatan dengan Tujuan Perusahaan

Hal ini ditetapkan setelah mengetahui Tingkat Utilisasi Personil di dalam Organisasi,

Tingkat Keharmonisan Sinergi Kerja, serta Tingkat Conflict of Interest di dalam

Organisasi. J umlah dan jenis jabatan dapat ditambah maupun dikurangi sesuai kondisi

terkini dari organisasi dalam rangka mensukseskan pencapaian tujuan perusahaan.

5. Tingkat Penghematan Biaya Administratif StrukturOrganisasi

Hal ini ditetapkan dengan membandingkan biaya administratif struktur organisasi pada

saat sebelum dan sesudah pelaksanaan proses restrukturisasi organisasi perusahaan.

Proses res trukturisas i organisasi perusahaan yang dimaksud dilakukan berdasarkan

hasil-hasil penetapan Tingkat Utilisas i Personil di dalam Organisas i, Tingkat

Keharmonisan Sinergi Kerja, Tingkat Conflict of Interest serta Penyesuaian J umlah dan

J enis J abatan dengan Tujuan perusahaan.


5/42

6. Kecukupan Verifikasi, Validasi dan Otorisasi Hasil Kerja

Hal ini ditetapkan sesuai kebutuhan mutu hasil kerja, tingkat kepentingan pekerjaan

terhadap pencapaian tujuan perusahaan serta kebutuhan lead time pekerjaan.

Verifikasi, validasi dan otorisasi hasil kerja memerlukan kesepakatan penetapan tata

cara inspeksi, titik sampling, jumlah titik sampling dan jumlah sample yang memadaiuntuk menyediakan data dan informasi bagi pengambilan keputusan di dalam

organisasi.

7. Kecukupan Pencatatan/ Pendokumentasian Kerja dan Hasil-Hasilnya

Hal ini ditetapkan sesuai kebutuhan mutu hasil kerja, tingkat kepentingan pekerjaan

terhadap pencapaian tujuan perusahaan serta kebutuhan lead time pekerjaan.

Penetapan kecukupan pencatatan / pendokumentasian kerja dan hasil kerja

memerlukan kesepakatan di dalam penetapan tata cara pencatatan/

pendokumentasian, titik kendali dalam pekerjaan-pekerjaan, jumlah titik kendali dalam

pekerjaan dan jenis pengendalian yang perlu diamati, dicatat serta didokumentasikaninformasinya secara memadai untuk menyediakan data dan informasi bagi

pengambilan keputusan di dalam organisasi.

8. Mutu Komunikasi AntarBagian Organisasi

Hal ini ditetapkan berdasarkan kesesuaian penggunaan waktu & sumber daya,

pengeluaran biaya-biaya serta mutu hasil pekerjaan-pekerjaan di dalam kerangka

pencapaian tujuan perusahaan terhadap target yang telah ditetapkan. Tingkat

kesesuaian yang dimaksud menunjukkan tingkat mutu komunikasi antar bagian

organisasi.

EV LU SI STRUKTUR ORG NIS SI

Hasil-hasil penilaian situasi dan kondisi struktur organisasi perusahaan dipergunakan untuk

proses evaluasi struktur organisasi. Caranya adalah dengan mengelompokkan hasil-hasil

penilaian tersebut dari suatu periode pembukuan yang ditetapkan ke dalam 3 (tiga) aspek

yang terdiri dari Time Aspect, Cost Aspect, & Delivered Quality Aspect. Interpretasi terhadap

ketiga aspek tersebut akan memberikan suatu gambaran kesimpulan s ituasi dan kondisi

struktur organisasi perusahaan yang mendorong munculnya kebutuhan realisas i perbaikan

strukturorganisasi.


6/42

PROBLEMATIKA PERUSAHAAN

VIS IT HTTP:/ / ARIESS UNANDA.S IMPLESITE.COM

M KSUD TUJ U N

Problematika perusahaan adalah masalah-masalah yang timbul secara berulang di dalam

operasional perusahaan. Masalah-masalah tersebut umumnya berupa hal-hal yang terkait :

1. Tingginya biaya operasional

2. Ketidakharmonisan rampak kerja organisasi

3. Keluh kesah karyawan

4. Komplain pelanggan

5. Permintaan pelanggan dan stakeholder yang sulit dipenuhi

6. Kurangnya modal usaha

7. Rendahnya tingkat pencapaian target penjualan

8. Sulitnya pengendalian manajemen/ sistem manajemen

9. Buruknya komunikasi di internal dan ke eksternal

10. Tidak terlaksananya penyusunan & implementasi kebijakan strategis perusahaan

11. Kegagalan sinergi antaranggota dan bagian organisasi perusahaan di dalam

penyusunan & implementasi kebijakan strategis perusahaan.

12. Kesulitan di dalam penyusunan rencana kerja, anggaran, sumber daya serta waktu bagi

perusahaan secara periodik

13. Kurangnya pemantauan dan pengukuran, serta evaluasi dan penindaklanjutan

terhadap status kinerja perusahaan

14. Proses persetujuan rencana strategis perusahaan yang minim lobby terhadap

pemegang saham

15. Kurangnya sosialisas i & pengkoordinasian kebijakan & perencanaan strategis

perusahaan di dalam tubuh perusahaan

16. Kurangnya pematuhan kepada regulasi yang berlaku

17. Kendala-kendala dalam mematuhi regulasi yang berlaku maupun persyaratan


7/42

pelanggan

18. S istem perencanaan & pembelian barang serta jasa yang tidak efektif maupun tidak

efisien

19. Buruknya pengelolaan tenaga kerja dan expertise system

20. Sistem bagi hasil keuntungan dengan pegawai.

Tujuan dari mengidentifikasi problematika perusahaan adalah untuk mencari jalan keluar dari

problematika tersebut untuk profitabilitas perusahaan dan sustainabilitas perusahaan. Usaha

ini tidak instan serta membutuhkan waktu,sumber daya, biaya dan expertise khusus.

Peran Konsultan menjadi sangat penting di sini untuk mendampingi pengusaha dan

memberikan second opinion berupa alternatif solusi dan resiko terkait yang bermanfaat bagi

pengambilan keputusan oleh pengusaha dengan timing yang tepat dan simultan. Kehadiran

konsultan s ebagai pihak ketiga adalah agar ada stewarding outsider yang netral sehingga

mampu berfungs i sebagai penengah konflik atau masalah perusahaan.Konsultan yang baikmemiliki s istem pengambilan keputusan yang terdefinisikan, pengetahuan & keterampilan

yang ses uai kebutuhan, serta memiliki integritas yang baik.

PENIND KL NJUT N PROBLEM TIK PERUS H N

Problematika perusahaan harus melibatkan pihak ketiga yang netral, dalam hal ini konsultan

yang memahami benar posisinya di dalam pemberian konsultasi, yaitu menyediakan alternatif

solusi dan menjelaskan resikonya, serta mendampingi pengusaha di dalam mengambil

keputusan sesuai business instinc-nya sendiri dan mendampingi pengusaha dalam realisasi

solusi di dalam tubuh perusahaan. Tanpa peran konsultan, pengusaha akan selalu terjebakdalam conflict of interest dan problematika perusahaan yang terus berlanjut.

Keuntungan lain dari melibatkan konsultan adalah pertemanan yang membuat pengusaha

tidak merasa sendirian saja, s erta tidak harus mengerjakan segala sesuatunya sendiri saja.

Keyakinan, visi dan misi yang idealis dari pengusaha memerlukan titik tengah agar dapat

segera menapaki milestone kemajuan. Konsultan dapat memprovisi pengusaha dengan

masukan informasi yang mampu membuat pengusaha beranjak maju serta menghemat waktu

pengusaha dalam mengambil keputusan.

Sekarang Anda telah mengetahui tentang problematika dalam usaha serta peran konsultan

bagi bisnis dan perusahaan Anda.


8/42

LAPORAN KEUANGAN PERUSAHAAN

VISIT HTTP: ARIESSUNANDA SIMPLESITE COM

PENDAHULUAN

Laporan keuangan merupakan muara dari hulu-hulu aliran keuangan perusahaan. Dua hulu

utama yang penting dari aliran keuangan perusahaan adalah hulu pengeluaran dan hulu

pemasukan.

Hulu pengeluaran terdiri dari transaksi pengeluaran perusahaan yang meliputi pembayaran

tagihan baik secara cash maupun bank transfer, kontan maupun kredit.

Hulu pemasukan terdiri dari penerimaan pembayaran pelanggan maupun tambahan dana darikas pribadi owner maupun secara hutang ke bank. Selain itu, apabila ada, juga discount

maupun refund dana dari pemasok. Khusus untuk koperasi, juga penerimaan iuran wajib dari

anggota.

TRANSAKSI PERUSAHAAN

J enis-jenis transaksi pengeluaran perusahaan adalah sebagai berikut:

1. Transaksi pembelian produk atau komponennya ke pemasok

2. Transaksi pembayaran gaji, benefit & remunerasi karyawan

3. Transaksi biaya promosi & advertising

4. Transaksi biaya pengadaan sarana & prasarana operasional

5. Transaksi biaya pemeliharaan sarana & prasarana operasional

6. Transaksi biaya teknologi & pelatihan

7. Transaksi biaya perpajakan & legalitas terkait usaha

8. Transaksi biaya rencana investasi pengembangan perusahaan

9. Transaksi biaya cicilan ke bank

J enis-jenis transaksi pemasukan perusahaan, sebagaimana telah dijelaskan pada bagian

sebelumnya, adalah sebagai berikut :

1. Transaksi penerimaan pembayaran pelanggan

2. Transaksi penerimaan tambahan dana dari kas pribadi owner


9/42

3. Penerimaan tambahan dana secara hutang dari bank

4. Penerimaan discount maupun refund dana dari pemasok.

5. Penerimaan pengembalian lebih bayar dari pemasok.

6. Untuk koperasi, penerimaan iuran wajib dari anggota.

TRACEABILITY & MEASURABILITY YANG ACCOUNTABLE DARI ALIRAN

KEUANGAN PERUSAHAAN

Perusahaan harus mampu mencegah kebocoran pada aliran keuangan perusahaan. Satu cara

yang efektif untuk mencegah kebocoran tersebut adalah sebagai berikut :

1. Menetapkan peta cashflow & loads sebagai standaracuan aliran keuangan

berdasarkan hasil work load analysis, SOP dan flow proces s business.

2. Melakukan penghitungan selisih antara data penjualan dengan data stok opname ataudata pengakuan (acrue) realisasi kontrak, untuk kemudian diperbandingkan dengan

standaracuan aliran keuangan yang telah ditetapkan.

3. Melakukan investigasi atas selisih yang diketemukan.

4. Mengevaluasi data dan informasi terkait penindaklanjutan selisih pada periode

sebelumnya.

5. Melakukan rekonsiliasi atas selisih maupun menetapkan tindak lanjut lainnya yang

relevan terhadap selisih yang diketemukan.

6. Menetapkan dan merealisasikan pengelolaan titik pengendalian kritis dari alirankeuangan secara accountable, traceable & measurable.

7. Untuk sistem-sistem real time online dapat dipergunakan standar eksternal yang

berupa mainstream system yang dicaptured ke internal organisasi dengan

mempertimbangkan s ampling rate dari capturing system untuk memastikan akurasi

dari informasi dan data yang ditampilkan titik-titik kendali kritis. Sampling rate online

system sangat dipengaruhi oleh kompatibilitas kecepatan pemrosesan data dan

kapasitas iterasi dari sistem capturing dan mainstream yang dicaptured.

REKAPITULAS I KEUANGAN

Rekapitulasi transaksi pemasukan dan pengeluaran dapat dilakukan secara sederhana untuk

menetapkan laba dan rugi, maupun secara lebih kompleks dengan tujuan-tujuan analisis data

dan informasi keuangan. Manapun yang dipergunakan tetap harus direalisasikan aliran

keuangan perusahaan yang dapat ditelusur & dapat diukur s ehingga dan secara dapat

dipercaya.


10/42


11/42

KEBUTUHAN & KEPUASAN PELANGGAN


DESKRIPSI

Kebutuhan pelanggan adalah sesuatu yang dibutuhkan untuk menyikapi aksi maupun kondisi

yang dihadapi di dalam kehidupan s ehari-hari dan di dalam pekerjaan. Apa yang dibutuhkan

bisa berupa produk maupun jasa dengan kriteria yang mampu memenuhi kebutuhan

pelanggan. Kepuasan pelanggan adalah sebuah perasaan apabila produk maupun jasa

bermanfaat sedemikian rupa sehingga dapat memenuhi kebutuhan pelanggan.

Perasaan adalah standar bagi akal fikiran di dalam memutuskan sesuatu hal. Sedangkan

kebutuhan adalah pemicu bagi akal fikiran untuk memutuskan tindakan yang diperlukan untuk

memenuhi kebutuhan.

Perasaan tertanam di dalam diri manusia sejak lahir dan diasah oleh pendidikan formal

maupun non formal, pergaulan, pengalaman hidup serta pengkajian apa saja yang telah terjadi,

yang terkait dengan dirinya maupun orang lain serta alam sekitarnya, untuk memperoleh

hikmah atau resolusi. Hikmah atau resolusi inilah yang mempertajam perasaan. Bahasa

pemrograman menganalogikan perasaan sebagai memori, baik yang tertanam secara default

maupun secara improving installment.

Nilai-nilai yang bersifat universal positif dari agama, norma di dalam masyarakat, maupun adat

istiadat adalah standar eksternal di dalam proses pengkajian yang memiliki karma atau

statistik hasil pengkajian berupa manfaat yang dominan positif. Dalam hal ini berlaku

kebalikannya bagi nilai-nilai yang bersifat universal negatif. Hikmah atau resolusi yang banyak

dipergunakan di dalam pengambilan keputusan jelas sangat dipengaruhi oleh tujuan

pengkajian, yaitu apakah hanya semata-mata untuk kepentingan diri sendiri atau sesuatu yang

bersinergi dengan pihak lain dan lingkungan sekitar, baik secara positif maupun secara negatif.

MEN NGK P MEMENUHIKEBUTUH N PEL NGG N

Pada setiap bisnis yang dioperasikan harus ada proses penetapan atribut kebutuhan

pelanggan untuk setiap segmen dan perspektif pasar. Berdasarkan statistika trend penjualan,

manajemen perubahan strategi pemasaran, serta inquiry pelanggan yang belum dapat

dilayani/ dipenuhi, dapat ditangkap kebutuhan pelanggan apa saja yang dapat disediakanpada periode penjualan selanjutnya.

Segmen dan perspektif pasar berhubungan erat dengan pola pengambilan keputusan

pelanggan dalam menjalani kehidupan. Kata lainnya adalah bahwa segmen dan perspektif

pasar sangat dipengaruhi oleh perasaan atau s entimentil pas ar dalam konteks sebagaimana

yang telah dijelaskan di atas.


12/42


13/42

PENGEMB NG N PRODUK J S L M M UPUN B RU

1. Tetapkan beberapa alternatif solusi berupa tools atau teknik untuk menindaklanjuti

kebutuhan pelanggan akan produk dan jasa yang belum terpenuhi pada suatu periode

penjualan.

2. Memperhatikan efektivitas dan efisiensi dari setiap alternatif solusi, serta potensipemasaran dan proyeksi evolusi kebutuhan pelanggan akan produk dan jasa di dalam

menetapkan tools atau teknik mana saja yang akan dipergunakan untuk

menindaklanjuti kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi.

3. Translasikan tools atau teknik tersebut agar dapat dimunculkan pada produk atau jasa

yang dikembangkan. Lakukan pengujian dari prototipe hingga fixed product dengan

bantuan panelis apabila diperlukan.

4. Apabila kebutuhan pelanggan merupakan s uatu false alarm, yaitu lebih disebabkan

oleh perasaan dan sentimentil pasar yang buruk, maka biarkanlah alasan-alasan

pribadi dari komponen pasar memulihkan perasaan dan sentimentil pasar yang buruktersebut.

5. Terapkan kaidah yang menyatakan bahwa belief/ keyakinan tidak dapat dipaksakan.

Sekarang Anda telah melihat gambaran kebutuhan dan kepuasan pelanggan serta cara

mengelolanya berdasarkan perspektif lain dari 17 Quality Characteristics Engineering.


14/42

STATISTIKA PENCAPAIAN TARGET PENJ UALAN


PEM H M N ST TISTIK PENC P I N T RGET PENJ U L N

Statistika berguna untuk membicarakan data-data berbagai fakta dari aksi dan kondisi yang

faktual s ebagai s uatu informasi yang bermanfaat. Statistika adalah teknik & alat, atau dengan

kata lain, metode, yang difungsikan sebagai pemroses data untuk dapat memenuhi kebutuhan

telaah, yaitu sebagai informasi dengan point of concern tertentu yang dalam istilah

pengambilan keputusan dikenal sebagai constraints.

Pencapaian target penjualan adalah data penjualan yang diperbandingkan dengan target

penjualan yang telah ditetapkan. Pencapaian target penjualan bisa bernilai kurang dari atau

lebih dari 100% terhadap target.

Berdasarkan waktu, prosentase atau scaling & rating dari data penjualan adalah dinamis.

Metode statistika berguna sebagai pengcapture momen-momen dari dinamika tersebut.

Adapun trend penjualan adalah merupakan s uatu momen dinamika saat ini dan di masa

sebalumnya, yang menggambarkan kondisi penjualan yang mungkin terjadi pada periode

selanjutnya. Hanya ada 3 (tiga) potensi kondisi trend penjualan pada periode selanjutnya yaitu

naik, turun atau stagnan.

MENYIK PI DIN MIK TRENDPENJU L N

Secara sangat teliti, probabilitas kemunculan kondisi stagnan relatif sangat rendah apabila

dibandingkan dengan probabilitas kemunculan kondisi naik atau turun. Dapat dikatakan

bahwa pada kondisi tersebut, probabilitas kemunculan kondisi stagnan adalah di bawah 12,5%

saja. Adapun yang lebih mungkin akan terjadi adalah kondisi naik atau turun dengan

probabilitas 50:50 dari 87,5%. Sebagai data pendukung, Anda dapat menelaah data di bursa

berjangka pada s atuan transaksi terkecil dari waktu ke waktu.

Sudah menjadi hukum alam bahwa kondisi di dalam s eperangkat constraints tertentu adalah

dominan untuk berulang. J ika hari ini trend penjualan turun, maka jika tidak segera dilakukan

perubahan yang diperlukan, akan dapat dipastikan kumulatif trend penjualan akan sulit untuk

dinaikkan kembali. Tidak ada yang instant; perlu waktu, biaya dan efforts untuk memperbaiki

keadaan.

Untuk berbagai industri, kenyataan ini harus cepat-cepat disikapi dengan benar. Pelanggan

yang tidak jadi membeli harus segera dicapture alasannya apakah karena mutu lebih rendah,

harga lebih tinggi, atau kondisi keuangan customer yang tidak cukup. Khusus untuk toko-toko

swalayan, hal ini dapat dilihat dari omset penjualan pada hari itu. Averasi tingkat penjualan

dijadikan sebagai benchmark untuk mencapture tindakan membeli maupun tindakan tidak

membeli dari pelanggan. Lebih lanjut, komposisi item terjual pada hari itu, jenisnya, serta


15/42

jumlahnya, dapat menunjukkan sentimentil pelanggan dalam membeli, dengan

mempertimbangkan latar belakang potensi pembeli yang ditetapkan secara berkala, misalnya

latar belakang pekerjaan, penghasilan, pendidikan, usia serta jumlah dan jenis tindak

kejahatan per wilayah di sekitar lokasi mini market dibandingkan dengan averasi tingkat

kejahatan di wilayah-wilayah lainnya. Tata cara komunikasi dan transaksi jual beli yang umum

dianut masyarakat sekitardapat pula dijadikan bahan telaah.

M N J EMEN PERU H N STR TEGIPENJ U L N

Kegiatan ini diawali dengan mengumpulkan selengkap mungkin data-data dari kegiatan dan

hasil penjualan pad periode penjualan sebelumnya yang dapat menjawab pertanyaan-

pertanyaan sebagai berikut (sumber : "Battleship Project", 17 Quality Characteristics

Engineering, 2016) :

Selanjutnya adalah melakukan proses evaluasi dan evolusi strategi pemenuhan target

penjualan sebagai berikut (sumber : "Battleship Project", 17 Quality Characteristics

Engineering, 2016) :


16/42


17/42

MENGETAHUI KONDISI PENJ UALAN KOMPETITOR


H LY NG PERLU IKET HUI

Adalah suatu hal yang sulit untuk mengetahui s ecara detil dan tepat mengenai kondisi

penjualan kompetitor. Hal tersebut merupakan rahasia perusahaan. Banyak perusahaan Tbk.

yang mempublikasikan neraca keuangan tahunannya, akan tetapi jarang sekali membeberkan

statistik penjualannya ke pihak eksternal perusahaan. Dalam hal ini, yang paling mungkin

diketahui adalah deskripsi kasar saja dari kondisi penjualan kompetitor.

H LY NG P T IL KUK N

Untuk memperoleh deskripsi kondisi penjualan kompetitordapat dilakukan dengan cara:

1. Membenchmark tingkat penjualan produk sendiri dan produk kompetitor di shopping

point heterogen.

2. Melakukan perhitungan statistika deskriptif untuk menemukan beda antara averasi dan

aktual penjualan.

3. Menelaah alasan pelanggan yang tidak jadi membeli atau mengurangi pembeliannya,

apakah karena harga, mutu atau budget pelanggan kurang.

4. Menelaah potensi daya beli pelanggan pada pangs a pasar yang dituju.

5. Menelaah tingkat kejahatan di area pangs a pasar serta metode komunikasi dan

metode transaksi yang dipergunakan di dalam pangs a pasar.

Nomor 1 hingga nomor 5 dilakukan secara berurutan. Maka dapat diketahui potensi penjualan

yang beralih ke kompetitor serta alasannya dan juga potensi persaingan tidak sehat.

Persaingan tidak sehat, termasuk monopoli, ditindaklanjuti dengan :

1. Edukasi pangs a pasar yang dituju.

2. Menjalankan strategi harga hingga saatnya penjualan pulih kembali.

3. Memberikan suri teladan yang baik di dalam edukasi pangs a pasar.

4. Edukasi tersebut bisa dilakukan secara formal dan non formal, serta melalui iklan dan

event promosi disamping proses sales yang rutin dilakukan.

Adapun embargo pasokan oleh principal untuk bisnis ritel dan res elling dapat ditindaklanjuti

dengan perjanjian penjualan bertarget yang berpinalti. Hal ini sudah sangat fair, namun harus

dipahami belum ada alat hukum yang mengatur mengenai res iko embargo dalam bisnis ritel


18/42

dan reselling. Namun penekanan bisa dilakukan terhadap persyaratan yang diajukan principal

serta alasan penolakan principal terhadap retaileratau reseller. Berlaku kebalikannya.


19/42

COMPETITOR BENCHMARKING


PEM H M N

Competitor benchmarking adalah sebuah proses telaah perbedaan maupun kesamaan apabila

produk dan jasa yang dideliver suatu perusahaan dibandingkan dengan kompetitornya.

Kompetitor dapat berupa perusahaan lain yang s ejenis, produk lain yang s ejenis atau model

jasa lain yang sejenis dengan apa yang diprovide suatu perusahaan.

Competitor benchmarking menghasilkan suatu gambaran deskriptif dari posisi pasar suatu

perusahaan di antara perusahaan-perusahaan kompetitornya. Gambaran posisi pasar ini

berguna untuk menetapkan tindak lanjut perbaikan yang dibutuhkan perusahaan tersebut agar

dapat memperbaiki posisinya.

Penyajian hasil competitor benchmarking dapat berbasis persepsi pelanggan maupun

berbasis studi banding.

COMPETITOR ENCHM RKING ER SIS PERSEPSI PEL NGG N

Proses ini mempergunakan karakteristik mutu produk & jasa, yang terbaik adalah hasil

implikasi terkustomisas i dari 17 Quality Characteristics (Lihat "17 Quality Characteristics

Engineering"), yang mewakili persepsi pelanggan. Pengukuran persepsi pelanggan dilakukan

dengan cara sebagai berikut:

1. Menelaah alasan pelanggan yang tidak jadi membeli, apakah karena harga dan mutu

produk serta jasa yang tidak sesuai harapan, atau memang karena budget pelanggan

yang tidak mencukupi.

2. Alasan mutu ditelusuri lagi hingga ke masing-masing atribut performa produk maupun

jasa.

3. Alasan harga ditelusuri lagi hingga ke masing-masing atribut harga produk & jasa.

4. Cara penelusuran adalah dengan melakukan interview kepuasan pelanggan atas mutu

produk maupun jasa, menyelenggarakan event promosi untuk analisis persepsi

pelanggan, maupun dengan menerapkan strategi harga, tata cara pembayaran maupun

tata cara transaksi pembelian atas produk maupun jasa yang menurun tingkat

penjualannya.

5. Atribut performa serta harga dari produk maupun jasa yang dianggap kurang

memuaskan bagi pelanggan adalah merupakan keunggulan kompetitif yang dimiliki

kompetitor.


20/42

6. Melakukan tindak lanjut untuk meningkatkan performa yang kurang memuaskan

tersebut.

COMPETITOR ENCHM RKING ER SIS STUDI NDING

Proses ini dilakukan dengan cara desk study maupun witnessing. Desk study dapat dilakukandengan menelaah s egala informasi kompetitor yang tersedia di website, media s osial serta

media informasi lainnya. Witness ing dilakukan dengan menyaksikan langs ung kegiatan

kompetitor di titik kendali kritis dari proses produksi maupun penjualan produk & jasa

kompetitor s erta produk & jas a kompetitor itu s endiri. Hal yang perlu diperhatikan di dalam

witnes sing adalah keharusan untuk "membeli" informasi yang dibutuhkan dan tidak bersifat

"diam-diam" atau "mencuri" karena informasi yang dibutuhkan merupakan suatu "andil kerja"

yang dibutuhkan dari kompetitor untuk meningkatkan penjualan perusahaan.

Desk Study

Desk study dilakukan dengan mempergunakan tools Form Pengembangan Karakteristik

Proses dan Dokumen (Silahkan browse tentang "17 Quality Characteristics Engineering" di

Web). Dengan formulir tersebut anda dapat mengetahui kelebihan dan kelemahan dari

kompetitoranda di dalam segi :

1. Visi, Misi serta Belief

2. Perspektif dalam melakukan proses kerja, berproduksi & melayani, yaitu atribut

performa apa yang menjadi titik pusat perhatian untuk ditampilkan kepada pelanggan

di dalam proses kerja, produksi & pelayanan.

3. Atribut Performa yang dimiliki atau tidak dimiliki oleh kompetitor.

4. Deskripsi posisi pasar kompetitor terhadap perusahaan di mata pelanggan, dimana hal

ini dilakukan dengan memperhatikan literacy dan kebutuhan pelanggan.

5. Trik-trik kompetitor dalam beroperasi, yaitu dalam bentuk kekuatan modal,

penghematan-penghematan, jaringan kerja, status bagi hasil keuntungan dengan

pekerja atau intrik-intrik yang dipergunakan di dalam proses produksi dan marketing.

WITNESSING

Proses witness ing dilakukan dengan cara sebagai berikut :

1. Menetapkan apa yang ingin diketahui lebih lanjut dari kompetitir setelah melakukanDesk Study.

2. "Membeli" informasi dari kompetitordengan cara:

a. Interview langs ung dengan kompetitor

b. Menjadi pelanggan kompetitor


21/42

c. Mengikuti program pelatihan kompetitor bagi pelanggannya

d. Menjadi karyawan kompetitor

e. Menjadi pemasok kompetitor

f. Menjadi pembiaya kompetitor

g. Kunjungan kerja & studi banding

h. Melakukan interview langs ung kepada kompetitor.

3. Mempergunakan informasi yang diperoleh untuk menemukan kekurangan dari atribut-

atribut performa perusahaan.

4. Mempergunakan informasi yang berupa intrik-intrik yang dimainkan kompetitor untuk

memperbaiki posisi pasar. Hal ini dilakukan dengan membedakan intrik yang bersifat

aib dari intrik yang berupa tindak kejahatan pidana maupun perdata. Aib merupakan

hal yang memalukan akan tetapi bukan merupakan tindak kejahatan.

5. Melakukan perbaikan atribut performa kinerja, produk dan proses perusahaan.

6. Waspadai agar tidak terjebak dengan hal & masalah yang itu-itu saja. Anda bisa terus

move on dengan pangs a pasar lain, baik secara referral system maupun doorto door.

Sekarang anda telah mengetahui cara melakukan competitor benchmarking dan

menindaklanjuti hasilnya serta manfaatnya bagi anda.


22/42

KELUHAN & SARAN S TAKEHOLDERS


ST KEHOLDERS

Pihak-pihak yang menjadi s takeholders terhadap perusahaan adalah mereka yang memiliki

kepentingan yang relevan, selain pemegang saham, yang berkaitan dengan kegiatan

operasional perusahaan, yaitu terdiri dari :

1. Karyawan

2. Kontraktor

3. Pemasok

4. Pelanggan

5. Kompetitor

6. Masyarakat

7. Pemerintah

KELUH N S R N

Ketujuh stakeholders berkepentingan secara relatif terhadap perusahaan. Kepentingan relatif

yang dimaksud adalah berdasarkan keuntungan & kerugian yang mereka rasakan dari

eksistensi perusahaan. Faktor-faktor dari eksistensi perusahaan yang menjadi point of

concern dari harapan para stakeholders, yaitu :

1. Tidak merugikan & bersaing sehat

2. Tidak pernah ada konflik kepentingan yang tidak rasional

3. Filosofi yang wajar

4. Terjaganya situasi pasar yang kondusif dan sustainable

5. Tidak tertutup dan eksklusif, open minded

6. Terjalinnya komunikasi yang diperlukan

7. Operasional yang ramah lingkungan secara fisik, intelektual, mental dan psikologis

massa

8. Pencitraan yang jujur, suri tauladan


23/42

9. Siap, taktis dan diplomatis

10. Distribusi dan pemasaran yang ramah lingkungan, baik secara fisik, mental, intelektual,

dan psikologi mass a

11. Memberi solusi positif bagi kehidupan, komunikasi dan sustainibilitas pasar dalam

keseharian

12. Aktif dalam pemberitaan

13. Sumbangsih berintegritas

14. Produksi, operasi, distribusi dan pemasaran yang aman bagi kehidupan mass a, baik

secara fisik, mental, intelektual dan psikologi massa

15. Tidak memaksakan belief (keyakinan) tertentu dan tidak memaksakan kehendak

16. Tidak menjadi suaka bagi belief atau keyakinan yang bernilai negatif s ecara universal

17. Harga, biaya & pendapatan yang rasional dan dapat dijelaskan

18. Sistem bagi hasil yang adil dengan pekerja

19. Mudah dihubungi dan dalam jangkauan averasi pasar

20. Terbuka untuk kebutuhan jasa pembiayaan secara minim laba.

Faktor-faktor tersebut hanya dapat bernilai positif dan menguntungkan bagi para s takeholder

apabila direalisasikan dengan integritas, etika, sikap, kerja, pengetahuan, keahlian, serta

kemampuan finansial dari anggota/ personil perusahaan.

Kebutuhan yang ekses if dan berbahaya dari stakeholders tidak perlu ditindaklanjuti dan dapat

dihadapi dengan sosialisas i informasi yang berupa intrik-intrik yang dimainkan s takeholders

dalam operasionalnya sehari-hari, yaitu dengan membedakan intrik yang bersifat aib dari intrik

yang berupa tindak kejahatan pidana maupun perdata. Aib merupakan hal yang memalukan

akan tetapi bukan merupakan tindak kejahatan.Hal ini bisa diberlakukan untuk melemahkan

dan menghambat para stakeholders yang melebihi batas. J angan terjebak ke dalam

pencemaran nama baik pihak tertentu tanpa bukti dan saksi ahli.

Penjelasan dan sosialisas i s tatus faktor-faktor eksistensi perusahaan yang menjadi point of

concern kepada stakeholders dapat membangun kedekatan, memberi nilai plus, serta

mencegah demonstrasi.


24/42

SINERGI PERENCANAAN STRATEGIS PERUSAHAAN


PEMBENTUK N TIMPERENC N N STR TEGIS

Tim yang dimaksud terdiri dari pimpinan bagian dan unit kerja dari level middle dan top

manajemen, serta gugus fungs ional Sinergi & Administratif Perusahaan. Pembagian kerja

perencanaan strategis dilakukan dengan pola up to bottom. Top manajemen, yaitu Presiden

Direktur dan Dewan Direksi, menetapkan perencanaan strategis level perusahaan. Pimpinan

bagian mentranslasikan perencanaan strategis level perusahaan menjadi perencanaan

strategis level bagian dan unit kerja.

Perencanaan strategis adalah berbentuk sasaran, target dan program, untuk kemudian

ditetapkan rencana anggaran, penggunaan sumber daya, dan penjadwalan yang diperlukan

untuk realisas i perencanaan strategis. Pada bagian selanjutnya akan dijelaskan pulamengenai buka-tutup keran sediaan pengeluaran, penggunaan sumber daya dan waktu.

PERENC N N STR TEGIS LEVELPERUS H N

Presiden Direktur bertanggung jawab untuk menetapkan kriteria atau karakteristik mutu

sistem manajemen perusahaan yang dianggap khas bagi perusahaan dan menjadi diferensian

perusahaan dari kompetitornya. Banyak pilihannya untuk itu, namun yang terbaik s aat ini

adalah 17 Karakteristik Mutu (silahkan browse kata kunci "17 Quality Characteristics

Engineering" di web).

Presiden Direktur dan Dewan Direksi berkewajiban menetapkan implikasi karakteristik mutuyang dipilih hingga menjadi frase-frase perencanaan strategis level perusahaan dan disajikan

sebagai entitas sasaran, target dan program kerja tahunan perusahaan bersamaan dengan

perumusan kebijakan perusahaan yang baru. Keduanya ditetapkan berdasarkan kebutuhan

perbaikan sesuai hasil evaluasi atas pencapaian tingkat kinerja perusahaan dari periode kerja

yang lalu, termasuk Hasil Riset Pasar, yaitu trend penjualan perusahaan, kebutuhan pelanggan,

competitor benchmarking dan tingkat penjualan kompetitor serta perubahan dan

perkembangan regulasi.

PERENC N N STR TEGIS LEVELB GI N UNIT KERJEntitas sasaran, target dan program tahunan s erta kebijakan perusahaan yang baru segera

ditranslasi oleh kepala bagian dan unit kerja menjadi entitas sasaran, target dan program kerja

tahunan serta kebijakan tahunan untuk bagian dan unit kerja perusahaan di bawah

persetujuan Presiden Direktur & Dewan Direksi. Setelah tahapan ini, rencana anggaran,

penggunaan sumber daya, dan penjadwalan yang diperlukan untuk realisasi perencanaan

strategis perusahaan ditetapkan berdasarkan program kerja bagian dan unit kerja. Dalam hal

ini, kegiatan yang diperlukan untuk pencapaian dan realisasi sasaran dan target dijadwalkan di


25/42

dalam program kerja.

KOORDIN SI PERENC N N STR TEGIS PERUS H N

Gugus fungs ional S inergi & Administratif perusahaan diberi kewenangan penuh oleh Presiden

Direktur untuk mengkoordinir proses perencanaan strategis perusahaan, mulai darimenjadwalkan time table, menyiapkan venue, time keeping dan rekapitulasi rencana dan

anggaran perusahaan, serta menyelenggarakan RUPS, dimana perencanaan strategis

disahkan, secara formil.

Time table yang dimaksud adalah sebagai berikut (implikasi di perusahaan anda mungkin

berbeda) :

Bulan PresidenDirektur DewanDireksi Kepala Bagian Unit Kerja Gugus Fungsional Sinergi

dministratif Perusahaan

Februari 2

Implementasi, pemantauan & pengukuran realisas iprogram kerja & anggaran bagian & unit kerja

bulanan

1

Sos ialisasi perencanaanstrategis &anggaran

perusahaan

Maret 2

Implementasi, pemantauan & pengukuran realisas i

program kerja & anggaran bagian & unit kerja

bulanan

3

Rekapitulasi kapasitas & utilisasi dari realisas i

anggaran

4

Provisi Maupun Telaah HasilRiset Pasar

5

Time Keeping & Rekapitulasi

hasil implementasi,

pemantauan & pengukuran

realisas i program kerja &

anggaran bagian & unit kerja

bulanan serta evaluasi &

koordinasi tindak lanjut

dibawahpersetujuanDewan

Direksi

April 2



bulanan

3


anggaran

4


5


hasil implementasi,







Direksi

Mei 2



bulanan

3


anggaran

5


hasil implementasi,







Direksi


26/42

4


J uni 2



bulanan

3


anggaran

4


5


hasil implementasi,

pemantauan & pengukuranrealisas i program kerja &





Direksi

J uli 2



bulanan

3


anggaran

4


5


hasil implementasi,



anggaran bagian & unit kerjabulanan serta evaluasi &



Direksi

Agustus 2



bulanan

3


anggaran

4


5


hasil implementasi,




bulanan serta evaluasi &koordinasi tindak lanjut


Direksi

September 7

Mengevaluasi rekap

laporan pimpinan

bagian & unit kerja serta

gugus fungsional

8

Menetapkan rencana

strategis perusahaan

tahundepan

7

Mengevaluasi rekap

laporan pimpinan bagian

& unit kerja serta gugus

fungsional

8

Menetapkan rencana


tahun depan

2



bulanan

3


anggaran

4


9

PenyusunanRencana Kerja & AnggaranBagian &

Unit Kerja Tahun Depan serta Pengikatan Kontrak

Pengadaan dengan Pemasok

5


hasil implementasi,






dibawahpersetujuanDewanDireksi

6

Koordinas i rencana kerja

dananggarantahun depan


27/42

Oktober 7

Mengevaluasi rekap

laporan pimpinan


gugus fungsional

8

Menetapkan rencana


tahundepan

7

Mengevaluasi rekap



fungsional

8

Menetapkan rencana


tahun depan

2



bulanan

3

Rekapitulasi kapasitas & utilisasi dari realisas ianggaran

4


9




5


hasil implementasi,







Direksi

6



Nopember 7

Mengevaluasi rekap

laporan pimpinan

bagian & unit kerja sertagugus fungsional

8

Menetapkan rencana


tahundepan

7

Mengevaluasi rekap


& unit kerja serta gugusfungsional

8

Menetapkan rencana


tahun depan

2



bulanan

3


anggaran

4


9




5


hasil implementasi,

pemantauan & pengukuranrealisas i program kerja &





Direksi

6



Desember 7

Mengevaluasi rekap

laporan pimpinan


gugus fungsional

8

Menetapkan rencana


tahundepan

7

Mengevaluasi rekap



fungsional

8

Menetapkan rencana


tahun depan

2



bulanan

3


anggaran

4


9




5


hasil implementasi,







Direksi

6



10

Persiapan Penyelenggaraan

RUPS TahunDepan

J anuari 11

Penyelenggaraan RUPS

&Pengesahan

PerencanaanStrategis

Perusahaan

11

Penyelenggaraan RUPS &

PengesahanP erencanaan

Strategis Perusahaan

11

Penyelenggaraan RUPS & Pengesahan

PerencanaanStrategis Perusahaan

11

Penyelenggaraan RUPS &

PengesahanP erencanaan

Strategis Perusahaan


28/42

BUK TUTUP KER N SEDI N

Dana, sumber daya dan waktu tersedia dihemat dan dioptimalkan berdasarkan kebutuhan

tindak lanjut bulanan dengan memperhatikan :

1. Implementasi, pemantauan & pengukuran realisasi program kerja & anggaran bagian &

unit kerja bulanan

2. Rekapitulasi kapasitas & utilisas i dari realisasi anggaran

3. Provisi Maupun Telaah Hasil Riset Pasar

J adi tonggak rencana dan anggaran kerja tahunan dipahat sedemikian rupa dengan kontur

sesuai kebutuhan tindak lanjut bulanan Perusahaan di setiap bagian dan unit kerja. Akan ada

penundaan realisas i kontrak, tapi tidak menunda pembayaran kontrak pembelian yang telah

direalisasikan.

Penyusunan Rencana Kerja & Anggaran Bagian & Unit Kerja Tahun Depan serta Pengikatan

Kontrak Pengadaan dengan Pemasok merupakan hal-hal yang harus tepat forecas tnya namun

fleksibel. Begitu juga dengan perencanaan dan pengelolaan tenaga kerja dan expertise.

Klausul kontrak hendaknya memuat ketentuan pembatalan maupun penundaan realisasi

dengan kompensasi yang menjadikan margin penghematan perusahaan signifikan, yaitu lebih

dari 12,5 %cost reduction peritem pembelian.

Sekarang Anda dapat bertindak secara tegas dan hemat di dalam sinergi perencanaan

strategis perusahaan.


29/42


30/42

PERKEMBANGAN & KEPATUHAN REGULATORY


REGUL TORY PERKEMB NG NNY

Maksud frase regulatory ini adalah segala bentuk hukum & peraturan yang ditetapkan oleh

pemerintah secara tertulis, resmi & sah serta sesuai kewenangan, baik yang ditetapkan

lembaga pemerintahan lokal, daerah, maupun pusat.

Regulatory bersifat dinamis sesuai dengan perubahan belief, visi dan misi dari pemerintahan.

Misalnya untuk regulatory yang berada pada posisi yang dapat mempermudah rekapitulasi

laporan & neraca keuangan negara bagi pertanggungjawaban keuangan pemerintah. Realitas

yang ada adalah regulatory tentang e-procurement bagi lembaga pemerintahan dan BUMN

serta BUMD yang memungkinkan rekapitulasi biaya procurement pemerintah s ecara cepat

dan akurat. Ini adalah sebuah langkah positif dan ekonomis di era pasca reformasi.

Misal yang lain adalah regulatory terkait S MK3 dan GCG serta adopsi sistem ISO sebagai

standar nasional yang mengadopsi apa adanya standar dari luar negeri tanpa translasi

persyaratan standar pihak asing dan meres olusikannya dengan regulatory dalam negeri agar

dapat dihasilkan regulatory yang lebih baik dan adaptif. Nampaknya hal ini sangat erat

kaitannya dengan pertanggungjawaban penggunaan dana bantuan asing dan IMF yang

memang diperlukan untuk menjadikan status neraca keuangan negara yang sustainabel

sebagai s ubstrat pembangunan. Kemudian juga regulatory yang terkait sustainabilitas politik

energi fosil di era high technology yang memiliki banyak s ekali prototype sumber energi

terbarukan yang ramah lingkungan dalam rangka mempertahankan nilai ekspor sumber energi

fos il ke luar negeri. Langkah-langkah ini bernilai positif manakala negara berada pada keadaan

kesulitan keuangan dan untuk menjaga hubungan dagang, ekspor& impor, dengan luar negeri.

Adanya perkembangan regulatory membuat perusahaan harus selalu melakukan update

informasi perkembangan regulatory dan latar belakangnya.

KEP TUH N REGUL TORY KEND L NY

J elas bahwa mematuhi regulatory adalah kewajiban bersama untuk kepentingan bersama

pula. Berikut adalah sebuah dogma tata cara merealisas ikan kepatuhan regulatory di dalam

operasional perusahaan:

"Selalu memperhatikan dan mengendalikan legalitas dari setiap tindakan dalam pengoperasian & pengendalian

manajemen perusahaan dari waktu ke waktu secara up to date"

Makna praktis dogma ini adalah harus patuh secara saklek dengan pertimbangan kontekstual

hanya dilakukan pada saat ada kasus legal liability. Stigma ini adalah kendala dalam

pematuhan regulatory, karena diterapkan secara lebih kuratif ketimbang preventif. Seharusnya


31/42

dogma tersebut berbunyi :

"Selalu memperhatikan dan mengendalikan legalitas secara relevan, efektif dan efisien dari setiap tindakan dalam

pengoperasian & pengendalian manajemen perusahaan dari waktu ke waktu secara up to date"

SOLUSI KEND L PEM TUH N REGUL TORY

Bagi perusahaan, suatu cara pematuhan regulasi dengan segala peluang dan kendala yang

ada adalah dengan cara:

1. Membentuk Tim Regulatory Compliance

2. Menetapkan regulatory terkini yang relevan untuk diberlakukan di perusahaan

3. Mempertimbangkan keputusan penerapan regulatory tersebut berdasarkan:

a. Analisis Resiko & Keuntungan Penerapan dengan memperhatikan resiko &

manfaat regulatory s ecara teknologi, finansial & operasional, serta persyaratanusaha dan pandangan pihak yang berkepentingan, berwenang maupun

berkompeten.

b. Analisis Kemudahan Opsi Rekayasa Teknikal yang Mungkin Dibutuhkan

c. Analisis Asumsi Biaya Implementasi

d. Analisis Penetapan Penanggung J awab Dana

e. Analisis Klasifikasi Urgensi Implementasi Regulatory

f. Penetapan Prioritisasi Implementasi Regulatory

4. Menetapkan Immediate Actions.

5. Menyusun Program Implementasi Regulatory & Meminta Penges ahan dari Lembaga

atau Instansi Pemerintahan yang Relevan

6. Melakukan sosialisasi program & implementasi

7. Melakukan pemantauan & pengukuran implementasi program

8. Melakukan evaluasi program & menetapkan tindak lanjut

9. Selalu melakukan pengkinian daftar regulatory yang berlaku dan relevan diterapkan di

perusahaan. Apabila ada perubahan regulatory, melakukan manajemen perubahan

dengan langkah-langkah mulai dari nomor 2 hingga nomor 9 s ebagaimana yang telah

diaebutkan pada bagian ini.

Anda kini telah mengetahui mengenai perkembangan & kepatuhan regulatory dengan segala

peluang dan kendalanya.


32/42


33/42

TEKNIK EFISIENSI BIAYA-BIAYA


D T INFORM SIDIBUTUHK N

Untuk menerapkan teknik efisiensi biaya-biaya diperlukan entitas data & informasi sebagai

berikut :

A. ENTITAS INPUT PROS ES EFISIENSI BIAYA

1. Data & statistik trend penjualan

2. Hasil penetapan kebutuhan pelanggan akan new & existing produk & jasa termasuk

kebutuhan pengembangannya

3. Hasil penetapan kepuasan pelanggan

4. Tingkat kepatuhan regulatory & kebutuhan pematuhan

5. Kondisi penjualan kompetitor

6. Hasil competitor benchmarking

7. Keluhan dan saran stakeholders

8. Laporan & rekapitulasi hasil implementasi, pemantauan & pengukuran realisasi

program kerja & anggaran bagian & unit kerja periodik serta rencana tindak lanjutnya

B. ENTITAS KEBUTUHAN PENGELUARAN BIAYA

9. Kebutuhan pengadaan barang & jasa serta pemeliharaan, perbaikan & pengembangan

sumber daya perusahaan

C. ENTITAS CONSTRAINTS EFISIENSI BIAYA

10. Rekapitulasi kapasitas & utilisas i dari realisasi anggaran, berlaku atas komponen-

komponen SDM, sarana, prasarana dan sumber daya lain yang tersedia maupun

dipergunakan dalam operasional perusahaan

11. Rekayasa penjadwalan pekerjaan

12. Perkembangan regulatory

13. Paradigma pelanggan & pasar

14. Kondisi persaingan dagang


34/42

15. Rekapitulasi keuangan perusahaan

16. Statistik & rekapitulasi kemampuan realisasi progam perusahaan

17. Rekapitulasi problematika perusahaan

18. Tingkat hambatan implementasi program

PENG MBIL N KEPUTUS N EFISIENSI BI Y

Skemanya adalah sebagai berikut :

Pengambilan keputusan yang harus dilakukan adalah membiayai pengembangan atribut yang

perlu ditingkatkan dan menunda pengembangan maupun upgrade atribut yang sudah baik

untuk cukup dipelihara dan diperbaiki saja dahulu. Adapun dalam melakukan pertimbangan

Kompilasi Iterasi

Entitas Input Proses

Efisiensi Biaya

untuk Memenuhi

Bilah-Bilah Atribut

PerencanaanStrategis

Perusahaan di

dalam Tabel Indeks

Tingkat Pencapaian

Atribut Performance

terhadap Tingkat

Pencapaian Atribut

Price

Penetapan

Rencana Tindak

Lanjut Terhadap

Atribut yang

TingkatPencapaiannya

Membuat Nilai

Indeks yang

Terukur Tidak

Mencapai Nilai

Indeks Target

Penetapan EntitasKebutuhan

Pengeluaran Biaya

Pertimbangan

Efisiensi Biaya

Sesuai Constraints

Pengambilan

Keputusan

Efisiensi Biaya &

Pengesahannya


35/42

efisiensi biaya sesuai constraints, diberlakukan ketentuan sebagai berikut:

Dana pembiayaan ses uai hasil penetapan entitas kebutuhan pengeluaran biaya harus

dikurangi ketersediaan stok dan kapasitas utilisasi.

Berdasarkan proces s & work load analysis terhadap semua s umber daya yang terkait

percepatan maupun penundaan peningkatan atau upgrade dari atribut perencanaan

strategis perusahaan, harus dilakukan rekayasa penjadwalan proces s & work load dari

pekerjaan-pekerjaan untuk menghemat pengeluaran.

Apabila hasil penetapan program pematuhan s uatu regulasi yang mengharuskan

pengeluaran dana bersifat jangka panjang target realisasinya, maka dana pematuhan

tersebut harus ditundakan dahulu realisas inya.

Apabila paradigma pelanggan dan pasar maupun kondisi persaingan dagang menekan

angka penjualan, pastikan penyebabnya terlebih dahulu, apakah karena norma

ataukah karena persaingan tidak sehat maupun monopoli. Norma membuat atributyang berkaitan tetap harus dibiayai secara cukup. Persaingan tidak sehat harus

ditindaklanjuti dengan sosialisasi hal-hal mengenai kecurangan dalam persaingan

yang dilakukan kompetitorpelaku kepada pasar, principal maupun pelanggan, serta :

o Edukasi pangs a pasar yang dituju.

o Menjalankan strategi harga hingga saatnya penjualan pulih kembali.

o Memberikan suri teladan yang baik di dalam edukasi pangsa pasar.

o Edukasi tersebut bisa dilakukan secara formal dan non formal, serta melalui

iklan dan event promosi disamping proses sales yang rutin dilakukan.

Sehingga dalam hal menghadapi persaingan & monopoli ini akan ada tambahan biaya

untuk dikeluarkan, namun hal ini dapat disiasati dari pengaturan kuotasi biaya edukasi,

iklan, event promosi serta proses s ales yang rutin. Sedangkan strategi harga bisa

disiasati dari pengaturan target pencapaian net profit.

Berdasarkan rekapitulasi keuangan perusahaan, dapat diatur lagi intensitas kebutuhan

pengeluaran biaya, yaitu dengan mempertimbangkan trend pencapaian & pengaturan

net profit.

Berdasarkan statistik & rekapitulasi kemampuan realisasi progam perusahaan,rekapitulasi problematika perusahaan serta tingkat hambatan implementasi program,

ada baiknya untuk tidak ambisius atau saklek dengan suatu nilai pengeluaran,

melainkan dikurangi saja lagi berdasarkan potensi keberhasilan realisasi program dan

tingkat kepentingan atribut yang menjadi target peningkatan.

Sekarang anda s udah memahami teknik penghematan biaya. Tingkat penghematan dengan

teknik ini bisa mereduksi biaya operasional usaha anda hingga 62.5%.


36/42


37/42

HASIL PENYELIAAN KERJ A


P NY LI N

Hal ini merupakan proses pemantauan & pengukuran atas elemen sistem manajemen,

produksi maupun jasa pelayanan perusahaan. Tujuannya adalah agar dapat dilakukan

evaluasi dan penindakan lanjut atas aksi dan kondisi yang harus diperbaiki maupun potensial

secara ekonomis apabila diperbaiki.

Agar dapat melakukan penyeliaan kerja maka diperlukan hal-hal sebagai berikut:

1. Penetapan tim maupun pejabat penyeliaan.

2. Pembagian tugas tim maupun pejabat penyeliaan.

3. Inventarisasi elemen-elemen primer, sekunder dan tersier dari sistem manajemen,

produksi maupun jasa pelayanan di dalam operasional perusahaan.

4. Penetapan standar kriteria atau karakteristik mutu sistem manajemen, produksi

maupun jasa pelayanan.

5. Penetapan parameter elemen sistem manajemen, produksi maupun jas a pelayanan

sesuai standarkriteria atau karakteristik mutu sistem-sistem tersebut.

6. Penetapan Peta Aliran Kerja , Beban Kerja dan Distribusi Kontribusi Mutu dari s istem-

sistem di dalam operasional perusahaan.

7. Penetapan siklus kegagalan fungsi, kerusakan, pemeliharaan dan perbaikan dari

sistem-sistem di dalam operasional perusahaan dan memetakannya pada Peta Aliran

Kerja , Beban Kerja dan Distribusi Kontribusi Mutu dari sistem-sistem tersebut.

8. Penetapan Titik Penyeliaan Kritis berdasarkan informasi yang diperoleh dari telaah

Peta Aliran Kerja , Beban Kerja dan Distribusi Kontribusi Mutu.

9. Penetapan parameter& metode, jadwal & frekuensi, serta pejabat pelaksana penyeliaan.

10. Pelaksanaan dan pengendalian proses penyeliaan kerja.

11. Pencatatan, pendokumentasian dan olah data penyeliaan kerja secara terpusat oleh

pejabat administrator dari tim penyeliaan kerja. Data yang dimaksud, selain dari

parameter titik pengendalian kritis, juga termasuk data mengenai apa saja yang telah

dilakukan berkaitan dengan aksi dan kondisi parameter titik pengendalian kritis,

bagaimana hasilnya, serta kendala dan masalah yang sering muncul termasuk keluhan

dan s aran yang berkenaan dengan aksi dan kondisi parameter titik pengendalian kritis


38/42

tersebut.

12. Pelaporan hasil penyeliaan kerja kepada anggota rapat Top & Middle manajemen.

13. Sos ialisasi hasil rapat manajemen tentang hasil penyeliaan kerja kepada personil

perusahaan secara relevan dengan jabatan dan levelnya.

L POR NH SIL P NY LI N K RJ

Frekuensi penyajian laporan hasil penyeliaan kerja harus dilakukan secara :

1. Terjadwal, dan

2. Berbasis Kasus

Adapun pengaturan intensitas kerapatan materi informasi dari laporan tersebut dapat

dilakukan secara :

1. Rinci

2. Rekapitulasi

3. Representatif

4. Terenkripsi / dengan Pengkodean

5. Teratur

Teknik komunikasi di dalam penyajian materi laporan adalah sebagai berikut :

1. Timing & pitching yang baik

2. Tidak menekan

3. Tidak sumbang

4. Sopan

5. Bermakna sebenarnya &otentik

6. Bertanggung jawab

7. J elas nara sumberdan telusurmateri laporan

Kini anda lebih memahami sistem penyeliaan dan pelaporan hasilnya, serta manfaat dari

sistem penyeliaan tersebut. Lebih lanjut, telah diketahui juga bahwa penyeliaan lebih

merupakan proses kerja dan bukan hanya ada pada jabatan S upervisor atau Penyelia saja,

melainkan diemban oleh seluruh fungs i dan level dari jabatan-jabatan di dalam struktur

organisasi perusahaan.


39/42


40/42

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT & EXPERTISE SYSTEM


PEMAHAMAN

Human Resources Management & Expertise System (HRMES) merupakan faktor kritis dalam

realisasi sistem manajemen strategis perusahaan & organisasi mengingat keberhasilan

realisasi sistem tersebut akan sangat dipengaruhi oleh keberhasilan realisasi sistem HRMES

yang merupakan wahana pengelolaan para pelaku proses dari sistem manajemen strategis

perusahaan & organisasi. Pada hal ini siklus sistem HRMES memiliki s ifat yang paralel

terhadap siklus s istem manajemen strategis perusahaan

Human Resources Management adalah sistem pengelolaan pelaku proses yang meliputi

aktivitas perencanaan, pengorganisasian, utilisasi unjuk kinerja, dan pengendalian atas para

pelaku proses di dalam realisasi perencanaan strategis perusahaan & organisasi.

Expertise System adalah sistem pengelolaan sumber daya ekspertis apa saja yang dibutuhkan

pada suatu periode kerja untuk mensukseskan realisasi perencanaan strategis perusahaan &

organisasi. Wujud sumber daya ekspertis yang dimaksud adalah berupa:

1. Pengetahuan, keahlian maupun keterampilan tertentu yang spesifik, yang memiliki

integritas, sikap dan etika kerja yang bersifat universal positif secara normatif dan tidak

bertentangan dengan regulasi serta hukum karma dan hukum alam, yang dimiliki atau

menjadi kepribadian SDM.

2. Perangkat terkait Teknologi Informasi / IT yang berbentuk sistem database, sistempemrograman, sistem pemrosesan & pengolahan data, s istem keamanan data, sistem

program aplikasi, sistem program robotik, s istem pengaturan & lalu lintas data, sistem

validasi & otorisasi data & informasi, yang kesemuanya adalah berada di dalam

platform infrastruktur maupun sarana kerja yang berbentuk perangkat keras atau

dalam bentuk materi maupun energi lainnya, termasuk juga perangkat-perangkat

penunjang dari platform infrastrukturmaupun sarana kerja tersebut.

Sistem HRMES dilaksanakan sesuai dengan & berdasarkan hasil penetapan program kerja di

dalam rangkaian prosesi perencanaan strategis perusahaan. Optimalisasinya dilakukan

sesuai teknik efisiensi biaya-biaya.

HRMES PROGRAMKERJA KEBUTUHANOPTIMALISASI

Program kerja perusahaan ditranslasikan di bagian dan unit kerja menjadi program kerja

bagian dan unit kerja. Program kerja tersebut adalah rencana kegiatan kerja yang diperlukan

untuk pencapaian sasaran & target yang ditetapkan di bagian & unit kerja, termasuk juga

petunjuk pelaksanaannya yang dapat berupa Standard Operating Procedure atau Work


41/42

Instruction sesuai dinamika program dari waktu ke waktu.

Berdasarkan program kerja tersebut, ditetapkanlah rencana anggaran, pengg unaan sumber

daya, dan penjadwalan yang diperlukan untuk realisasi pencapaian sasaran & target, termasuk

juga dalam hal ini perencanaan tenaga kerja serta sumber daya ekspertis yang dibutuhkan,

dan ini adalah salah satu milestone dari sistem HRMES.

Pada implementasinya, perencanaan tenaga kerja pelaku proses serta sumber daya ekspertis

yang perlu diadakan, juga memerlukan optimalisasi dalam penerapannya. Optimalisasi ini

memerlukan hasil rekapitulasi kapasitas & utilisas i dari realisas i anggaran periode

sebelumnya, berlaku atas pekerjaan, jumlah dan s kill pekerja serta perangkat terkait IT yang

tersedia maupun dipergunakan dalam operasional perusahaan, sehingga dapat dilakukan

rekayasa penjadwalan pengadaan pekerjaan, jumlah dan skill pekerja serta utilisasi terkait

perangkat IT.

DINAMIKAFORMAT ORGANISASI

Apabila membicarakan organisasi, maka dari periode ke periode akan ada perubahan format

organisasi yang diketemukan. Dinamika ini merupakan denyut dari HRMES. Dinamika format

organisas i ini diperlukan untuk menindaklanjuti program kerja yang telah ditetapkan.

Proses perubahan format organisasi yang dimaksud adalah sebagai berikut :

1. Melakukan job identification & employee performance achievement analysis untuk

mengetahui :

a. Item Pekerjaan Rutin

b. Item Pekerjaan Proyek Improvement Perusahaan

c. Item Pekerjaan Tambahan

d. Durasi dan kapasitas pelaksanaan pekerjaan

e. Mekanisme Sosialisasi dan Pendistribusian Kerja

f. Situasi Business Process Aktual

g. Integritas & Kompetensi Karyawan

2. Menetapkan struktur organisasi yang baru

3. Melakukan sosialisasi & implementasi struktur organisasi

SISTEMPEMBAGIANHASILKERJA

Pembagian hasil kerja sangat dipengaruhi oleh kontribusi modal dan kontribusi hasil kerja dari

personil perusahaan. Model kontribusi yang dimaksud adalah sebagai berikut :


42/42

Personil Kontribusi

Permodalan

Kontribusi

Hasil Kerja

Remunerasi

Pengupahan

Remunerasi

Net Profit

Pemegang

Saham

Modal S aham Tidak S ignifikan Tidak Ya

Karyawan

(Direktur sampai

Staff)

Modal Untuk

Kesiapan Kerja

Ada & Signifikan Ya Ya

Proporsi bagi hasil sangat dipengaruh oleh proporsi modal saham, modal untuk kesiapan kerja

dan kontribusi hasil kerja yang diberikan maupun dihasilkan oleh semua personil. Remunerasi

pengupahan semata-mata merupakan hak karyawan dan merupakan biaya operasional,

sedangkan remunerasi net profit adalah merupakan hak karyawan dan hak pemegang s aham

serta merupakan sisa hasil usaha. Distribusi nilai remunerasi kepada masing-masing personildidasarkan kepada proporsi total kontribusi dari masing-masing personil terhadap total

kontribusi dari seluruh personil perusahaan. Hal ini dilakukan dengan menperhatikan

ketentuan pengupahan yang berlaku.

SISTEMREKRUTMEN APPRAISALSDM

SDM datang untuk bekerja dengan berbagai latar belakang riwayat hidup. Untuk itu seleksi

pada rekrutmen diperketat dengan menitikberatkan pada integritas, sikap & etika kerja, serta

keahlian & keterampilan yang dimiliki calon pekerja. Selanjutnya setelah bekerja harus

dilakukan appraisal atau evaluasi pegawai dengan menitikberatkan appraisal terhadap jenis

pekerjaan, pencapaian hasil kerja dan cara kerja pegawai dengan tujuan untuk

mempertahankan dan mensejahterakan pegawai yang hasil evaluasinya baik serta membina

maupun menterminasi pegawai yang hasil evaluasinya tidak baik. Pertimbangan keputusan

akhir hasil appraisal atau evaluasi harus didasarkan pada sifat dasar pegawai yang terungkap.

Sifat dasar yang malas dari pegawai menjadi dasar terminasi atas pegawai tersebut.

Documents

Booklet of Fundamental Management Knowledge