Uppsala universitet Institutionen för informationsvetenskap Enheten för medier och kommunikation D-uppsats i medie- och kommunikationsvetenskap Framlagd VT 2005

Bärande eller bristande?

- en studie av Bällstabergsskolans kommunikationssystem -

Författare: Jenny Sundström Handledare: Peder Hård af Segerstad

2

Abstract Title: Bärande eller bristande? Number of pages: 46 (52 including enclosures) Author: Jenny Sundström Tutor: Peder Hård af Segerstad Course: Media and Communication Studies D Period: Spring 2004/finished Spring 2005 University: Division of Media and Communication, Department of

Information Science, Uppsala University Purpose/Aim: The aim of this essay is to map out how the communication is organized at the Bällstabergs School in Vallentuna. The purpose with the essay is to illuminate the pros and cons with their system so that a communication strategy could be worked out from the basis of the results. The aim is devided into three different questions at issue: What does the organizational structure look like and how does it concide with the communication? What does the present communicative work look like? Which communicative needs can be identified? Method: The design contains two parts. The first part is an analysis of the present organization. The analysis could be used to map out the communication in an organization context and see how it coincide with the organizational structure. The material is collected from the webpage of the Bällstaberg school, different documents, the schools communication plan and from conversations. To complete the analysis there are interviewes that show the present communicative work and identifyable needs. Main results: The structure of the communication is formal and coincides with the structure of the organization. The information goes from the principal to the managementgroup and then through the supervisor to the workgroups. The intranet is mentioned in the communication plan as a channel but hasen´t been applied more than usage of e-mail. The results show that the persons interviewed are pleased with the formal communication system, but point out minor shortages and problems. The system takes time and can not handle information that must reach members quickly. The interviewed persons inquire about an alternative channel that gives a general view and is accessible. The meetings play an essentail part in the communicative work but there is a wish for formality and a more distinct structure in these. The management plays a great role and wishes for a more developed cooperation between each other to be able to make their work easier. All together there is a need for a communication plan that supports the communicative work. Keywords: communication, organization, organizational

communication, research traditions, internal communication

3

Sammanfattning Uppsatsen syftar till att kartlägga hur kommunikationen organiseras på Bällstabergsskolan i Vallentuna. Syftet kan delas in i tre frågeställningar: Hur ser den organisatoriska strukturen ut och hur sammanfaller den med kommunikationen? Hur ser det kommunikativa arbetet ut idag? Vilka kommunikativa behov kan identifieras? Avsikten med uppsatsen är att belysa fördelar och nackdelar med kommunikationssystemet och tanken är att resultaten kan läggas till grund för utarbetandet av en kommunikationssplan. Det teoretiska materialet är hämtat ur litteratur som beskriver kommunikation, organisation, organisationskommunikation, forskningstraditioner, internkommunikation, formella och informella system samt ledarskap. Metodologin är uppbyggd i två delar efter uppsatsens tre delsyften. Den första delen är en nulägesanalys av organisationsstrukturen och den befintliga kommunikationsplanen. Genom analysen är det möjligt att dels kartlägga kommunikationen i en organisationskontext och dels att se hur kommunikationen sammanfaller med organisationens struktur. I den andra delen har medarbetarna intervjuats för att se hur det kommunikativa arbetet praktiskt fungerar. För att få en så representativ bild som möjligt har tre arbetsledare och fyra lärare intervjuats. Urvalet har gjorts slumpmässigt, med kravet att alla arbetslagen representeras. Kartläggningen visar på att kommunikationen har en formell struktur som sammanfaller med organisationens struktur. Informationen går från rektorn till ledningsgruppen som vidareförmedlas via arbetsledare ner till arbetslagen. Det som diskuteras i arbetslagen förs via arbetsledaren tillbaka till ledningsgruppen. Den formella kommunikationen mellan medarbetarna består huvudsakligen av ledningsgruppens möten och arbetslagsmöten och få kanaler används vid sidan om. Intranätet nämns i kommunikationsplanen som en kanal men som inte nyttjas mer än till användandet av e-posten. Resultaten visar att respondenterna är nöjda med det formella kommunikationssystemet, men påvisar också brister och problem. Systemet tar tid och kan inte hantera information som måste nå medarbetarna snabbt. Respondenterna efterfrågar en alternativ kanal som kan ge en överblick och som är lättillgänglig. Mötena har en central roll i det kommunikativa arbetet men det finns en önskan att dessa formaliseras och har en tydligare struktur. En del av skolan har en verksamhet som inte kan följa den kommunikativa strukturen och respondenterna från avdelningen upplever ibland att de inte känner sig som en del av organisationen. De upplever att de vid vissa tillfällen glöms bort och efterfrågar en alternativ lösning som följer deras verksamhet. Arbetsledarna har en viktig roll och önskar ett mer utvecklat samarbete mellan varandra för att kunna underlätta deras arbete. Intranätet används begränsat där den enda funktionen som används är e-posten. Sammantaget finns det ett behov av en kommunikationsplan som fungerar som riktlinjer i det kommunikativa arbetet. Mycket handlar om att formalisera och söka alternativa kanaler som kan regleras i en kommunikationsplan.

4

Innehållsförteckning

1. INLEDNING .............................................................................................................. 6

1.1 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR............................................................................. 6 1.2 AVGRÄNSNINGAR ................................................................................................... 6 1.3 DISPOSITION ........................................................................................................... 7

2. TEORI......................................................................................................................... 8 2.1 KOMMUNIKATION................................................................................................... 8 2.2 ORGANISATION ..................................................................................................... 10 2.3 TIDIGARE FORSKNING OM ORGANISATIONER ........................................................ 11 2.4 ORGANISATIONSKOMMUNIKATION ....................................................................... 13

2.4.1 Intern kommunikation ................................................................................... 14 2.4.2 Formella och informella strukturer .............................................................. 15

2.5 LEDNINGENS FUNKTION ........................................................................................ 17

3. METOD .................................................................................................................... 19 3.1 METODVAL ........................................................................................................... 19 3.2 NULÄGESANALYS ................................................................................................. 19 3.3 INTERVJUER .......................................................................................................... 20 3.4 URVAL .................................................................................................................. 21 3.5 GENOMFÖRANDE .................................................................................................. 21 3.6 METODPROBLEM................................................................................................... 22 3.7 VALIDITET OCH RELIABILITET............................................................................... 22

4. BÄLLSTABERGSSKOLAN .................................................................................. 24 4.1 ORGANISATIONEN................................................................................................. 24 4.2 SKOLANS STRUKTUR ............................................................................................. 25 4.3 KOMMUNIKATIONSPLAN....................................................................................... 26

4.3.1 Beskrivning och analys av kommunikationsplanen ...................................... 26

5. RESULTATREDOVISNING OCH ANALYS...................................................... 29 5.1 STRUKTUR ............................................................................................................ 29 5.2 INFORMATIONSMÖTEN .......................................................................................... 32

5.2.1 Ledningsgruppen........................................................................................... 33 5.2.2 Arbetslagen ................................................................................................... 35 5.2.3 Tisdagsmöte .................................................................................................. 38

5.3 ARBETSLEDARNAS ROLL....................................................................................... 39 5.4 INTRANÄT ............................................................................................................. 41

6. SLUTSATS ............................................................................................................... 43

7. KOMMUNIKATIONSPLANERING.................................................................... 45 7.1 KOMMUNIKATIONSPOLICY.................................................................................... 45

7.1.1 Rubriker i policyn ......................................................................................... 46

KÄLLFÖRTECKNING.............................................................................................. 47

5

Fig. 1, s. 20, Bällstabergsskolans organisationsstruktur Bilaga 1: nulägesanalys, mall Bilaga 2: intervjuguide, mall Bilaga 3: Bällstabergsskolans kommunikationsplan Bilaga 4: Bällstabergsskolans mötesschema

6

1. Inledning För företag och organisationer har kommunikationen en stor betydelse vilket ställer krav på dem som sänder informationen och dem som mottar den. Mer komplext handlar det om hur informationen nyttjas strategiskt för att nå olika mål. Det handlar inte bara om att mottagaren ska vara informerad om olika sakförhållanden utan det handlar i lika hög grad om att skapa förutsättningar för människor att delta i samverkan eller beslutsprocesser. Få miljöer är så kommunikations- och informationstäta som skolor. Skolans ledning och personal mottar och sänder information till olika intressenter. De som involveras i processen är kvalificerade aktörer som rektorer, lärare, skolpolitiker, kommunpolitiker, föräldrar, elever, intresseorganisationer etc. Information förmedlas mellan interna och externa aktörer där förutsättningar kring delaktighet faller in som rör skolans organisation och ledning, program och inriktningar, pedagogiska arbetsformer, subtila värderingar av etnisk och kulturell art med mera. Information och kommunikation kan ses som ett styrmedel som påverkar organisationen. Sköts det kommunikativa arbetet effektivt påverkar det organisationen positivt, men sköts det ineffektivt påverkas skolan negativt. I början av uppsatskursen i medie- och kommunikationsvetenskap D fick jag veta att en nystartad skola i Vallentuna ville vidareutveckla sin kommunikationsplan. Skolan ser kommunikation som ett viktigt styrverktyg och organisationen vill omarbeta sin kommunikationsplan för att effektivisera arbetet. Ämnet och uppgiften lockade mig och därför har jag valt att skriva min D-uppsats om Bällstabergsskolans kommunikativa arbete. 1.1 Syfte och frågeställningar Uppsatsen syftar till att kartlägga hur kommunikationen organiseras på Bällstabergsskolan i Vallentuna. Avsikten med uppsatsen är att den kan belysa fördelar och nackdelar med systemet som kan ligga till grund för utarbetandet av en kommunikationsplan. Syftet kan delas in i tre frågeställningar:

- Hur ser den organisatoriska strukturen ut och hur sammanfaller den med kommunikationen?

- Hur ser det kommunikativa arbetet ut idag? - Vilka kommunikativa behov kan identifieras?

1.2 Avgränsningar Uppsatsen fokuserar på studier i en organisation, inte av en organisation. Skillnaden däremellan är inte enkel, men tanken är att organisationen i sig inte studeras, utan fenomen och aspekter inom organisationen. Studien syftar till att undersöka den interna kommunikationen, då denna måste vara funktionell innan en plan för den externa tas upp1. Med andra ord har skolans externa relationer och kanaler inte studerats. Det hade varit intressant att se hur utomstående parter, exempelvis föräldrar, ser på informationen som förmedlas via skolan, vilket hade kunnat ge ytterligare en aspekt av 1 Larsson, 2001:54

7

den interna kommunikationen. De informella kommunikationssystemen berörs till viss del, men är inte relevanta för huvudsyftet. Därför berörs de enbart i relation till de formella systemen. 1.3 Disposition Efter inledningsavsnittet kommer kapitel två som är uppsatsens teoriavsnitt. Här diskuteras de två begreppen organisation och kommunikation. Vidare ges en tillbakablick på de olika forskningstraditionerna och sedan behandlas ämnet organisationskommunikation. Olika teorietiska aspekter tas upp, däribland intern kommunikation, formella och informella strukturer och ledarens funktion. I kapitel tre redogör jag för den metod som använts och vilka metodproblem som påträffats. Avslutningsvis förs en diskussion kring undersökningens validitet och reliabilitet. I kapitel fyra presenteras Bällstabergsskolans organisation, där jag tittar närmare på dess struktur och skolans kommunikationsplan. Kapitel fem är uppsatsens empiridel, där resultatet av undersökningen presenteras och analyseras. I kapitel sex knyts uppsatsens resultat till syftet och frågeställningarna. I det sjunde och avslutande kapitlet presenterar jag förslag på hur Bällstabergsskolan kan utforma sin kommunikationsplan.

8

2. Teori I detta kapitel redovisas de teorier som uppsatsen har sin utgångspunkt i och som kommer att användas i analysen av resultaten. De teorier som redovisas syftar inte till att ge en heltäckande bild av forskningsområdet utan teorierna som tas upp har valts ut och kommer att fungera som ett analysinstrument och som tolkningsramar. Inledningsvis går det att konstatera att organisationskommunikation är ett tvärvetenskapligt ämne som ryms inom en mängd akademiska områden, däribland medie- och kommunikationsvetenskap. Begreppet organisationskommunikation består av två begrepp, dels kommunikation och dels organisation, som nedan kommer att diskuteras närmare. 2.1 Kommunikation Begreppet kommunikation är ett ämne med lång tradition där många försök har gjorts, kanske främst genom modeller, att beskriva vad kommunikation är. Fiske som författat Kommunikationsteorier – en introduktion tar upp två skolbildningar som har varit framträdande inom kommunikationsstudier. Den första skolan benämns processkolan där kommunikation ses som en process. Meddelanden överförs och teorierna ser till hur sändare och mottagare kodar och avkodar meddelandet och vilka kanaler som används. Processkolan behandlar frågor som effektivitet och noggrannhet och inriktar sig på kommunikationshandlingar2. Den andra skolan, semiotiska skolan, ser kommunikation som skapande där betydelser utbyts. Dessa teorier är inte processinriktade, utan riktar sig mot hur meddelanden samverkar med människor för att skapa betydelser. Den främsta studiemetoden är semiotik, det vill säga läran om tecken och betydelser3. När man studerar kommunikation i en skola är det den processinriktade synen på kommunikation som är aktuell. Kommunikationen ses som en process, där informationen förmedlas mellan medarbetare på olika nivåer i hierarkin. Fiske menar att Shannon och Weavers linjära kommunikationsmodell från 1949 är allmänt erkänd som en av de mer betydelsefulla modellerna. Modellen används automatiskt när vi talar om kommunikation, men har även fått mycket kritik. Shannon och Weavers modell är en enkel process, där meddelandet skapas utifrån en informationskälla, en sändare sänder en signal genom ett medium/kanal som mottas av en mottagare. Kritik som riktats mot modellen är att den inte använder begreppet feedback, som är överföringen av mottagarens reaktion tillbaka till sändaren4. Precis som Johansson tar upp i sin avhandling vill jag påstå att kommunikationsmodeller kanske inte är den lämpligaste metoden att förklara kommunikationsprocessen. Fallstudier kan i vissa fall vara lämpligare metoder att förklara kommunikation. Modeller har en tendens att förenkla och generalisera, där kommunikationsprocesser är mer komplicerade än vad modellerna ger sken av, samtidigt som en modell kan medföra att aspekter och fenomen utesluts. Feedback är en viktig del i det kommunikativa arbetet, kanske främst för att veta att informationen som sänts har nått fram till mottagaren. Det är betydande på en skola där mycket av arbetet behöver kommuniceras.

2 Fiske, 2000:12 3 Ibid. s.12 4 Fiske, 2000:36, se även Johansson 2003:19

9

Enligt Svenska Akademins ordlista betyder kommunikation ”överföring av information”5. Alvesson menar att det är viktigt att kommunikation inte bara ses och uppfattas som överförande av information, utan att kommunikation har en vidare innebörd, i vilken mening och förståelse skapas. Kommunikation avbildar, förmedlar och formar organisationen6. Med andra ord blir organiserande och kommunicerande i viss mening aspekter av samma fenomen. I skolmiljön är det många som behöver nås av informationen, alltifrån anställda till föräldrar, och kommunikationen återger en bild av organisationen samtidigt som den förmedlar organisationens arbete. Det är inte bara innebörden av budskapet som har betydelse, utan även det som kommunikationen i sig skapar. Ämnet kommunikation är brett men genom att uppsatsen handlar om kommunikation i organisationer kan aspekterna avgränsas. Dimbleby och Burton menar att organisationer kräver system och olika kommunikationsmedel för att kunna driva sina angelägenheter på ett framgångsrikt sätt. Individerna i organisationerna måste känna till dessa system för att kunna hantera dem, bland annat för att kunna planera7. Exempelvis måste skolor planera sin ekonomi, förvalta olika resurser och följa andra föreskrifter om bland annat hälsa och säkerhet. Flaa m.fl som studerar organisationsteori menar att ett vanligt sätt att se på kommunikation inom organisationer är att den sammanbinder flera organisatoriska element. Kommunikationen involverar fenomen som ledning, styrning och beslutsfattande och är nära förankrade med begreppet information. Själva råmaterialet i kommunikationen är informationen som bland annat upplyser om faktiska förhållanden, upplysningar, bedömningar och attityder8. I en skola finns det flera inputs och outputs och det är viktigt att samordna kommunikationen för att verksamhetens olika delar ska samverka. Bland annat är det viktigt för att kunna styra organisationen på ett effektivt sätt. Kreps beskriver kommunikation som en process

that enables people to co-orient their behaviors. Communication empowers people to establish functional interpersonal relationships that allow them to work together toward goal attainment.9

Kreps ser kommunikation som ett sätt att bygga upp sociala relationer mellan organisationens medlemmar, vilket medför att alla arbetar gentemot samma mål. Kommunikation kan då ses som ett verktyg, inte bara som överföring av information, och liknar den semiotiska skolbildningen. I företag och organisationer är kommunikation inte bara en teknisk överföring av meddelanden, utan även ett komplicerat socialt samspel mellan människor10. Kommunikationen syftar till att koordinera och fokusera arbetet inom organisationen för att nå uppsatta mål. På skolan finns det en svårighet då de uppsatta målen har olika syften. Aktörerna inom skolmiljön arbetar mot olika mål, exempelvis ska läroplanen följas, de anställda ska få lön, eleverna ska utveckla kunskaper och erfarenheter etc. Rogers och Agarwala-Rogers diskuterar detta och betonar att kommunikationen i organisationer sker i en strukturerad

5 Svenska akademins ordlista, 1998:428 6 Alvesson, 2002:31f 7 Dimbleby och Burton, 1995:143 8 Flaa m.fl., 1995:132 9 Kreps, 1990:5 10 Johansson, 2003:22

10

kontext. Organisationens struktur påverkar kommunikationsprocesserna, där kommunikation mellan överordnad och underordnad skiljer sig jämfört med kommunikationen mellan två jämlikar. Med andra ord påverkar hierarkin och auktoriteten kommunikationen11. Ett problem som uppstår i studier av organisationer är att aktörer på olika nivåer i organisationen inte har samma syn på kommunikationen. Ledare anser att de kommunicerar ut ett budskap och att de anställda får det, medan de anställda kan känna att informationen inte når fram. Det är viktigt att ha denna aspekt i åtanke och för att få ett så representativt resultat som möjligt är det även viktigt att studera flera nivåer inom organisationen. Det är viktigt att diskutera begreppet kommunikation då det finns en mängd olika definitioner om vad kommunikation är. En annan anledning till att beröra ämnet är för att uppsatsen handlar om kommunikationen i en skola, inte kommunikation i allmänhet, vilket gör tolkningarna begränsade. I skolan är det särskilt betydelsefullt att kommunikationen samordnas, då det är många aktörer inblandade. 2.2 Organisation Det andra begreppet som ingår i organisationskommunikation är organisation. Det finns mängder med skilda definitioner av begreppet organisation och skillnaderna är stora när det gäller omfattning och precision. Flaa m.fl. använder sig av en vanlig definition ”en organisation är ett medvetet, stabilt och målinriktat samarbete mellan människor”12. Denna definition förutsätter att en organisation har någon form av strukturering av relationerna mellan människorna. Fördelningen av arbetet har gjorts genom ett medvetet val, för att uppgifter ska lösas och för att mål ska nås. Dimbleby och Burton använder sig av begreppet organisation som definieras som ”en samling individer som har förts samman för att lösa uppgifter och nå fastställda mål”13. I den här betydelsen är en organisation en sorts grupp, med speciella kännetecken. Dessa kännetecken är 1) organisationen är avsiktligt etablerad vid en viss tidpunkt av en enskild person eller en grupp människor, 2) organisationen utvecklar formellt strukturerade relationer och ömsesidigt beroende mellan människor, 3) organisationen har fastställda mål som människor i organisationen försöker att uppnå, 4) organisationen fördelar det arbete som ska utföras mellan individer och grupper, 5) organisationen har hand om resurser, både fysiska (utrustning, material, pengar) och personella (arbete, förslag, färdigheter)14. Denna definition är mer komplicerad och förutsätter flera fenomen. Definitionerna av organisation i olika läroböcker innefattar explicit inte ordet kommunikation, samtidigt som det implicit uttrycks genom att det inte går att samordna bland annat arbetsuppgifterna utan att kommunicera15. När en organisation ska studeras är det viktigt att fastställa vilka aspekter och fenomen som ska undersökas. Den här studien fokuserar sig på en aspekt inom skolan, det är med andra ord inte en studie av hela organisationen. Kommunikationen är det som sammanbinder de olika verksamheterna inom skolan och det är viktigt att dessa insatser samordnas för att skapa en inre stabilitet.

11 Rogers och Agarwala-Rogers 1976, se Johansson, 2003:22 12 Flaa. 1995:9 13 Dimbleby & Burton, 1995:143f 14 Ibid. s.144 15 Johansson, 2003:27

11

Vid studier av organisationer, traditionellt sätt, fokuseras studierna på struktur- och systemaspekter16. Då kan organisationer uppfattas som enheter och kan studeras oberoende av individerna. Genom att titta på variabler som mål, vision, formalisering med mera har organisationerna kunnat karaktäriseras. Kritik har riktats mot den här typen av studier av organisationer, bland annat för att detta synsätt besjälar och personifierar organisationen med egenskaper som mål, behov och så vidare som endast människor har17. Alvesson menar att:

Organisationer kan förstås som en mer eller mindre långtgående gemensam verklighetsuppfattning – ibland svag, osäker eller utmanad – som konstitueras, rekonstitueras och någon gång destrukteras i sociala processer. Organisation handlar således om såväl skapande och nedbrytande av gemensamma innebörder18.

Med andra ord ses organisationer inte som något bestående, utan mer som ett ramverk vars innehåll förändras i takt med omvärlden. Utvecklingen påverkas även av dem som arbetar, där gemensamma innebörder skapas. Att studera kommunikation i en organisationskontext medför svårigheter, då fenomenet formas beroende på vem det är som kommunicerar. Kommunikationsplanen kan ses som det ramverk som styr det kommunikativa arbetet. Innehållet i planen är det som förändras. Styrdokument, läroplanen och liknande dokument skapar gemensamt det ramverk som skolan styrs av, men även här förändras innehållet i takt med omvärlden. 2.3 Tidigare forskning om organisationer För att ge en bakgrund till ämnet har jag valt att ta upp några traditioner som präglat forskningen genom åren. Syftet är att dessa ska öka förståelsen kring ämnet och framförallt visa på hur forskningen kan tillämpas i studien. Några klassiska skolbildningar har präglat organisationsforskningen och det är intressant att se hur de har format synen på organisationer och dess anställda. Katherine Miller tar i Organizational communication upp tre olika skolor som hon anser ha haft störst betydelse för forskningen19. Det är värt att nämna att dessa skolor inte designats för att studera kommunikation och att de teorier som tas upp är ett urval som exemplifierar inriktningen. I början av 1800- talet såg organisationerna annorlunda ut och genom industrialismen började de att utvecklas. De första teorierna som utvecklades tillhör den riktning som kallas ”Classical approach”, där organisationerna liknas vid maskiner. Den anställde sågs som en kugge i hjulet som lätt kunde bytas ut. Synen på organisationer riktade sig mot hur produktiviteten skulle kunna effektiviseras och detta skulle ske genom klara struktursystem, makt, kompensation och attityd. Fransmannen Henri Fayol utvecklade i början av 1900- talet ”Theory of Classical management” som handlar om hur en organisation bör styras. Fayol ansåg att fem element är viktiga; planering, organisering, befallning, koordination och kontroll. Miller menar att det är anmärkningsvärt att Fayol inte ansåg kommunikation vara viktigt genom att de flesta elementen kräver

16 Alvesson, 2002:28 17 Johansson, 1990, se Alvesson, 2002:29 18 Alvesson, 2002:49 19 Miller, 1999, se även Kreps, 1990 och Flaa m.fl., 1995

12

kommunikation mellan chef och arbetare20. Fayol tyckte att arbetsledning är en viktig del där ansvar och befogenheter måste vara klart utformade så att alla vet vem som bestämmer. Organisationen bygger på en hierarkisk modell, där organisationen är väl strukturerad och där varje individ vet vad denne ska göra. Klara strukturer underlättar och tydliga regler skapar dessa strukturer. Kritiken som kan riktas mot denna teori är att den inte tar hänsyn till individen, utan det är helheten som räknas. Miller menar även att teorin beskriver hur en organisation bör drivas, inte hur den faktiskt bedrivs21. Hammarén menar att de element som ställs upp är vaga och kan uppfattas olika beroende av situation. Vidare menar han att vissa av elementen var direkt motsägelsefulla22. Detta perspektiv på organisationen har präglat och dominerat länge, och det finns många aspekter som lever kvar. Skolan som organisation styrs av de ramverk som omvärlden byggt upp och dessa skapar tydliga regler om hur arbetet ska bedrivas. Skolan drivs efter en hierarki där element som befallning och kontroll är mindre betydande. Kommunikation ansågs inte vara viktigt, trots att de nämnda teoretikerna ställde upp element som uppnås genom kommunikation. Den kommunikation som förekom var vertikal, från toppen till botten och var ofta skriven och uppgiftsrelaterad23. Även idag lever dessa teorier kvar i organisationerna, där det tydligaste exemplet är hur militären driver sin verksamhet. Inom skolmiljön finns delar av detta synsätt kvar. Bland annat finns det flera inputs där informationen kommer från externa intressenter, som skolverket. Ur dessa studier växte ”Human relations” vars teoretiker menar att de anställda är individer som karaktäriseras av behov som uppmärksamhet, social interaktion och individuella mål24. En teori som utvecklades är Maslows ”Behovstrappa” som var en generell teori kring människors motivation. Maslow menar att människor motiveras av en mängd basbehov som psykologiska (mat, kläder), tillfredsställelse (säkra arbetsförhållanden), sociala relationer till medarbetare, att arbetet belönas och självutvecklande. Miller menar att det finns lite empiri som styrker teorin men samtidigt menar hon att den har bidragit till att ge ett tydligt exempel av human relations principer och en möjlig tillämpning av dessa i en organisationskontext25. Den första traditionen, Classical approach, kunde liknas vid en maskin med utbytbara kuggar och den metafor som går att göra i Human relations är familjen. Relationerna är centrala för vår förståelse för organisationens funktion. Vikten av kommunikation är större och precis som i Classical approach finns uppgiftsrelaterad kommunikation, men även kommunikation som syftar till att skapa och bibehålla sociala relationer inom organisationen, något som Miller benämner ”maintenane communication”26. Kommunikation sker med andra ord både vertikalt (uppifrån och ned) och horisontellt (mellan arbetarna) i hierarkin. Kanalerna som används bestäms av syftet och öga-mot-öga kommunikation är vanligt. Denna riktning eller syn på organisationer har bland annat påverkat den generella synen av ledarskap som finns i flera olika organisationer.

20 Miller, 1999:7 21 Ibid. s.11 22 Hammarén, 1997:43f 23 Miller, 1999:20 24 Miller, 1999:37 25 Ibid. s.32 26 Ibid. s.38

13

Studierna uppmärksammade att kommunikationen även sker horisontellt mellan organisationens medarbetbare. Det är inte bara den formella kommunikationen som är i fokus vid studiet av en organisation. Mycket information sprids mellan medarbetarna vilket kan ha både för- och nackdelar. Framförallt har det betydelse för att medarbetarna ska känna sig som en del av organisationen, att de är ett team som arbetar tillsammans för att bland annat nå personliga mål (så som lön). 2.4 Organisationskommunikation Begreppet organisationskommunikation handlar om företags, myndigheters och organisationers kommunikativa handlingar och intentioner. Dessa handlingar kan struktureras på tre sätt, 1) intern och extern kommunikation, 2) formella och informella system och 3) verbal och ickeverbal kommunikation27. Nedan kommer de två första punkterna att diskuteras, då dessa är relevanta för studien. Organisationskommunikation är en process där medlemmar samlar relevant information om deras organisation och de förändringar som skapas. Kommunikationen hjälper organisationens medlemmar att göra det möjligt att diskutera kritiska organisatoriska upplevelser och utveckla relevant information som avmystifierar aktiviteter och förändringar. Kommunikationen hjälper organisationens medlemmar att nå både individuell och organisatorisk förändring28. Kommunikation och organisation är nära relaterade mänskliga aktiviteter där information är variabeln som sammankopplar kommunikation och organisation. Kommunikationen kan ses som en process som involverar sändare och mottagare där information är det som förmedlas, själva budskapet. Information används till att koordinera individernas aktiviteter för att skapa organisationen.

As such, information is an extremely important and useful outcome of communication. Obviously, the clearer, fuller, and more accurate the information an individual possesses, the better that person is able to interpret confusing phenomena and identify effective strategies for responding to them. Information is a powerful commodity in organizational life because individuals who possess relevant knowledge can help their organizational partners interpret and respond appropriatley to different organizational tasks, problems, and endeavors29.

Med andra ord menar Kreps att information hjälper till att indikera den bästa vägen till att tolka och klara av uppgifter och mål. Informationen får en förändrad funktion där processen måste kommuniceras, inte bara målen, utan mot framtiden. Organisations-kommunikationen underlättar medarbetarnas arbete. På skolan finns det mängder med information som kommer både uppifrån och nerifrån hierarkin samt in i och ut ur organisationen. Det är viktigt att samordna dessa flöden, speciellt då innehållet i ramverken (läroplanen etc.) förändras. Organisationer utvecklas ständigt, förändringarna sker snabbt där kanske teknikens utveckling har haft störst påverkan. I dag når världsnyheter oss på några minuter via Internet, distansarbete och distansstudier blir vanligare och information är lättillgänglig. Alla dessa förändringar påverkar skolan som organisation, men det finns även andra omställningar som kan påverka, exempelvis skapar medlemskapet i EU nationella regler.

27 Kreps, 1990:66 28 Ibid. s.11f 29 Ibid. s.14

14

Ledarskapet utvecklas där bland annat teknikens möjligheter gör att den traditionella hierarkiska konstruktionen blir vagare. Genom utvecklingen förändras även arbetsuppgifterna. Kommunikationen i en organisation hjälper organisationens medlemmar att vänja sig vid förändringarna som gör det möjligt för medlemmarna att känna igen sig och förstå förändringarna i uppgifter och problem30. Medlemmarna mottar och tolkar olika meddelanden genom kommunikation från en mängd olika informationskällor vilket skapar en medvetenhet kring förändringarna och därigenom en förståelse. Exempelvis mottar studenten meddelanden från läraren, föreläsaren, andra kursare, litteratur, kompendier och olika uppgifter. Förmågan att effektivt kunna kommunicera genom att lyssna, lära och fråga visar hur bra studenten klarar kursen. Med andra ord gör kommunikationen i organisationen det möjligt för rektorn att styra organisationen som en helhet och att anpassa den efter uppgifter, förhållanden och andra förändringar.

A clear understandning of the adaptive functions of communication for individuals and organizations serves to reinforce and emphasize the centrality of communication and information in organizing activities. It is through communication that individuals can adapt to their environments. It is also through communication that organizational processes can be directed toward continually meeting that changing information constraints facing organizations and their members31.

Det strukturella perspektivet dominerar forskningen kring ämnet och har präglat organisationstänkandet. Viktiga komponenter i denna modell är hierarkins struktur, generella regelsystem och arbetsdelning. Perspektivet fokuserar på två aspekter, dels organisations- och ledningsfrågor och dels processteorier och processer (i detta fall kommunikationsprocesser). Här ses kommunikation som ett flöde mellan organisationer och dess mottagargrupper32. Ett moderniserat strukturperspektiv är systemteorin som bygger på tanken om delarnas betydelse för helheten och att ingen del kan verka isolerat utan är beroende av de andra delarna. Delarnas betydelse för helheten är viktig inom skolan, vilket blir tydligt när man tittar på lärarens roll. Dennes arbete är viktigt för att eleven ska utveckla kunskaper och erfarenheter, samtidigt som lärarens insats har betydelse för hur skolan fungerar i helhet. Det visar även på att delen inte kan verka isolerat. För att läraren ska lyckas i sitt arbete måste denne tillsammans med sina kollegor arbeta fram lämpliga metoder för undervisningen som följer läroplanen. Organisationer beskrivs som öppna system som präglar och präglas av sin omvärld och som hela tiden förändras efter nya situationer. Genom detta förändras medarbetarnas arbetsroller, där organisationen ses som levande sociala system som kännetecknas av de mönster som uppstår ur individernas agerande33. 2.4.1 Intern kommunikation Uppsatsen syftar till att undersöka organisationens interna kommunikation vilket innebär att den externa kommunikationen endast kommer att behandlas ytligt eller i relation till den interna. Gränserna mellan den interna och externa kommunikation är inte helt klar, där Strid menar att de närmat sig varandra34. Det interna arbetet används i högre grad i 30 Kreps, 1990:19 31 Ibid. 32 Larsson, 2001:33 33 Ibid. s.55 34 Strid, se Larsson, 2001:67

15

externa syften samtidigt som det externa arbetet fått större intern anknytning. Inom skolmiljön är det svårt att avgöra vart gränsen går mellan den interna och externa kommunikationen, då det finns flera inputs och outputs. Under senare år har den interna kommunikationen uppmärksammats och de egna medlemmarna i organisationen är bland de viktigaste publikerna för en organisation. Om den interna kommunikation fungerar bra kan den lyfta en organisation som en helhet, men om den fungerar dåligt kan den skapa misslyckanden. En stor del av den kommunikativa funktionen ligger hos medlemmarna, där deras motivation har betydelse för resultaten. Om de anställda är positivt inställda och insatta till mål och arbetsrelaterade uppgifter ökar förutsättningarna för att kontakterna med omvärlden ska lyckas35. Resonemanget påvisar vikten av att kartlägga och analysera kommunikationen på Bällstabergsskolan. För att skolan ska samordna sin verksamhet externt krävs det att den interna kommunikationen fungerar. Flera författare menar att organisationens främsta mål är att antingen genera vinst eller att nå uppsatta mål och visioner. En bidragande faktor till att nå dessa mål är stabilitet och flexibilitet, där en allt för stark stabilitet skapar dålig flexibilitet och vice versa36. Kreps menar att balansen mellan flexibilitet och stabilitet är ett av syftena med kommunikationen. Han menar att den interna kommunikationen medverkar till att skapa stabilitet medan den externa skapar flexibilitet37. Enligt Kreps38 är den interna kommunikationen de budskapsmönster och den mänskliga interaktion som sker inom organisationer och har fyra huvudfunktioner:

- sprida och genomsyra mål, uppgifter och regler för verksamheten - koordinera organisationens aktiviteter - förse ledningen med upplysningar om tillståndet i organisationen - socialisera in medarbetarna i organisationens kultur

2.4.2 Formella och informella strukturer Inom organisationer förkommer både formella och informella kommunikationskanaler. Formella kommunikationskanaler är beroende av den planerade och etablerad strukturen i organisationen vilket inkluderar olika nivåer, divisioner och avdelningar i organisationen, men även speciella ansvarsområden, jobbpositioner och jobbeskrivningar som tillskrivits organisationens medlemmar. Informella kommunikationskanaler är inte planerade och generellt följer de inte den formella strukturen utan förekommer genom social interaktion bland organisationens medlemmar. Kommunikationsflödet i en organisation kan relateras till organisationens formella struktur, som beskriver hierarkin av relationer i en organisation. Beroende av tituleringar och arbetsuppgifter finns det speciella formella relationer mellan olika positioner och förhållanden till deras arbetsuppgifter. Exempelvis måste någon rapportera till en avdelningschef eller liknande som i sin tur måste förmedla detta vidare till andra enheter inom organisationen39. I samband med kartläggningen av den formella kommunikationsstrukturen kommer de informella systemen att uppmärksammas och 35 Larsson, 2001:69 36 Ibid. s.70 37 Kreps, 1990 38 Ibid. 39 Kreps, 1990:202

16

dessa kommer att vittna om hur skolans kommunikation fungerar. Om de anställda ser de informella systemen mer informationsrika än de formella, påvisas det formella systemets brister. Det finns tre typer av meddelandesystem som går att identifiera:

1) Kommunikation nedåt i hierarkin 2) Kommunikation uppåt i hierarkin 3) Horisontell kommunikation

Larsson tar upp ytterligare ett system, en tvärgående som innebär att information utbyts mellan individer på olika enheter och olika nivåer. Denna form har ingen koppling till hierarkins struktur utan kan ses som ad-hoc enheter. Systemet förekommer i större organisationer och skapar förutsättningar för projekttänkande och tillfälliga gruppbildningar över enhetsgränserna40. Alla tre systemen följer relationerna mellan organisationens medlemmar genom hierarkin, eller organisationens struktur, och alla tre har distinkta och viktiga funktioner. Den neråtgående kommunikationen regleras från ledning och förmedlas neråt i de olika nivåerna i organisationens hierarki. Denna typ av kommunikation är den vanligaste typen och det är svårt att tro att en organisation skulle fungera utan. Den information som förmedlas är order ner i hierarkin, den ger information som är arbetsrelaterad, förser medlemmarna med information kring deras arbetsinsats och vidarebefordrar organisationens mål. Den information som förmedlas är ytterst viktig för organisationen, bland annat för medlemmarna som ska genomföra sina arbetsuppgifter. Den uppåtgående kommunikationen kan ses som motpol till den neråtgående kommunikationen. Kommunikationen förmedlas från lägre nivåer i hierarkin till de högre nivåerna och har flera viktiga funktioner. Informationen förser ledare med feedback om organisationsfrågor och problem som kan uppstå, som kan hjälpa dem att fatta beslut och styra organisationen. Feedbacken visar även på effektiviteten på den neråtgående kommunikationen, om informationen nått alla och hur den uppfattats. De anställda känner att de är delaktiga i organisationen. Kanalerna i detta system är ofta outvecklade och skapar problem. Horisontell kommunikation flödar mellan medlemmarna i organisationen som befinner sig på liknande nivåer. Denna typ av flöde syftar bland annat till att ge sina medarbetare stöd, en formell kanal för att lösa problem och konflikter gällande ledarskap, utbyte av relevant information bland medarbetare och att stärka interpersonella relationer. Den horisontella kanalen är en viktig formell kanal som ofta förbises och som inte används på grund av tidsbrist41. Kreps menar att alla tre typer av flöden eller system är viktiga i en organisation, men att de i praktiken inte används så mycket eller i den grad de borde. Han menar bland annat att kommunikationen från toppen av hierarkin och neråt ofta överbelastas av meddelanden med order, direktiv och riktlinjer vilket ger en informationsexplosion och konfunderar arbetarna. Kommunikationen uppåt i organisationen medför andra problem, som att de som befinner sig längre ned i hierarkin inte vågar tala om hur det förhåller sig med rädsla av att få sparken. För att den uppåtgående informationen ska fungera måste initiativet tas från toppen. Ledare och chefer måste uppmuntra de lägre medlemmarna i hierarkin att förmedla feedback och poängtera att detta inte medför att deras jobb hotas. För att använda neråtgående, uppåtgående och horisontella system eller flöden av 40 Larsson, 2001:73 41 Kreps, 1990:202ff

17

meddelanden effektivt krävs att ledningen är medveten om dess betydelse. Neråtgående meddelanden måste vara tydliga, informativa och försiktiga för att förbereda organisationens medlemmar successivt utan att skrämma dem42. Formella system tillfredsställer inte behovet av information som organisationens medlemmar har, och då utvecklas en ”grapevine” (djungeltelegraf) för att samla den typ av intressant information de kan få från de formella kanalerna. Ju mindre de formella kommunikationssystemen används för att sprida relevant information till medlemmarna, ju mer litar de till djungeltelegrafen för information och desto mer maktfull blir den. Med andra ord, ju mer information som sprids till organisationens medlemmar genom de formella kanalerna, desto mindre litar de till djungeltelegrafen. Systemet växer inte fram i samband med hierarkin utan av organisationens medlemmars nyfikenhet och social interaktion. De informella systemen skapas av sociala grupper, klubbmedlemmar, familjerelationer och så vidare. Djungeltelegrafen ses som ett dåligt fenomen och består till stora delar av skvaller, elaka rykten och sårar folks känslor43. Effekterna av djungeltelegrafen ses som skadliga för organisationen men det är inte alltid skvaller som förmedlas utan även nyheter kan spridas snabbt och informationen kan stärka moralen och skapa intresse för utveckling och innovationer44. Orsaken till att dessa system utvecklas är organisationsmedlemmarnas behov av information om organisationen och hur olika förändringar kan påverka deras liv. Med andra ord skapas de informella systemen när de formella inte förmedlar tillräckligt med information som täcker de anställdas nyfikenhet om organisationen eller när medlemmarna inte kan bilda en uppfattning av vad som händer45. Inom organisationer är information makt, där människor som inte har höga och starka positioner i hierarkin, ofta utvecklar maktpositioner genom att samla information om organisationen och dess medlemmar. Dessa typer av människor kan kallas för informella ledare46. Att studera de informella systemen i en organisation tar tid, och med tanke på den metod som valts kommer de informella systemen inte att studeras, men omtalas i viss mån. 2.5 Ledningens funktion De interna systemen och kanalerna i organisationskommunikationen är viktiga för att klara av uppgifter och nå målen inom organisationen. Organisationens ledning har det primära ansvaret för att dirigera den interna kommunikationen för att nå målen. Chefen eller ledarens kommunikativa roll har tidigare varit att sprida information, att agera som ett medium, men den nya informationstekniken (så som e-post och intranät) har gjort denna roll överflödig. Chefens roll har förändrats och den kommunikativa rollen handlar om att göra informationen meningsfull och användbar. Detta medför positiva och negativa aspekter. Den positiva delen är att de anställda får en större inblick i organisationens verksamhet medan den negativa aspekten är att de anställda drabbas av informationsöverflöd, mängden information gör det svårt för medlemmarna att veta vilken information som är viktig. Överflödet av information kombinerat med ett högt tempo visar att chefens roll handlar om att sortera ut den vikiga informationen samtidigt

42 Kreps, 1990:204ff 43 Ibid. s.201ff 44 Dimbleby & Burton, 1995:154 45 Kreps, 1990:208f, se även Flaa m.fl. 1995 46 Ibid. s.209

18

som den tolkas och görs meningsfull för medlemmarna47. Inom skolan är det viktigt att ledningen sovrar och sorterar informationen. Skolan är en miljö där många aktörer agerar och informationen rör sig både vertikalt och horisontellt mellan organisationens medlemmar. Mycket information är i omlopp och om rektorn och ledningsgruppen inte tar sitt ansvar blir mängden svår att hantera för medarbetarna. Problem uppstår om vad som är aktuellt och viktig information kan försvinna i mängden. Det handlar även om att utarbeta och skapa kanaler för att informationen ska kunna förmedlas så effektivt som möjligt. Den viktiga informationen mellan ledare och arbetare handlar inte främst om enkla order och hur arbetet ska utformas. Istället består den av mer komplexa budskap om organisationens mål, värderingar och strategier. Denna förändrade kommunikation innebär att nya former blir aktuella. Detta kräver att ledaren inte kan nöja sig med enkelriktad information utan att denne måste före en dialog och reflektera kring centrala aspekter48. Simonsson kommer i sin avhandling fram till att inom det undersökta företaget betonas det att alla anställda ska ha så stor tillgång till information som möjligt. De ska vara delaktiga, ta egna initiativ och ha eget ansvar. För det krävs tillgång till information och en inblick i verksamheten. I avhandlingen konstaterar Simonsson att det inte fungerar så i praktiken, de anställda har inte tid att söka och ta till sig all den information som finns. På Bällstabergsskolan har ledningsgruppen det primära ansvaret för att sortera och sovra information. Inom skolan agerar flera aktörer och det är extra viktigt att det finns tillgängliga kanaler och möjligheter för att hantera informationsflödet.

47 Simonsson, 2002:26 48 Ibid. s.27

19

3. Metod I detta avsnitt redogör jag för uppsatsens metodologiska design och det tillvägagångssätt jag använt vid insamling av det empiriska materialet. Avsnittet kan delas in i två delar, där den första delen beskriver metoden som valts för insamling och analys, där en närmare beskrivning av de valda metoderna presenteras. Den andra delen utgör en kritisk värdering av de metoder som använts. Kritiken tar sig uttryck i de problem som den valda metoden medfört samt en diskussion kring arbetets validitet och reliabilitet. 3.1 Metodval Efter det att undersökningsområdet bestämts har jag försökt att precisera det och bestämma vilka metodologiska ramar som ska användas. Jarlbro menar att kommunikation är ett svårt ämne att studera genom att mycket handlar om tyst kunskap. Kommunikation sker dagligen och hänger samman med en rad mänskliga aktiviteter, vilket innebär att kommunikation är något som tas för givet och som inte ägnas mycket eftertanke49. För att kunna besvara mina frågeställningar och utröna syftet med uppsatsen har jag valt att använda mig av en kvalitativ metod. Metoden har valts för att kunna erhålla kvalitativ kunskap om förståelse kring variationer och avvikelser, men även för att belysa problemområdet allsidigt och utforskande50. Metodologin är uppbyggd i två delar efter uppsatsen tre delsyften. Den första delen består av att göra en nulägesanalys av hur organisation ser ut idag. Utifrån analysen går det även att kartlägga kommunikationen i en organisationskontext och se hur kommunikationen sammanfaller med organisationens struktur. Analysen kompletteras med intervjuer som visar hur det kommunikativa arbetet ser ut idag och vilka behov som går att identifiera. Nedan beskrivs metoderna närmare. 3.2 Nulägesanalys Larsson menar att det krävs en analys i två steg av organisationen innan kommunikationen kan studeras. Dessa steg är att kartlägga organisationens struktur och se hur strukturerna är uppbyggda. Till strukturen hör bland annat hur organisationen är ordnad i enheter och beslutsnivåer51. Praktiskt organisationsarbete måste vara partiellt där ingen ansats kan göra anspråk på fullständighet vad beträffar förklaring och analys av ett problemområde. Det är heller inte möjligt att fånga alla organisationsfrågor i en enda ansats eller i ett enda synsätt. Därför bör olika synsätt komplettera varandra52. Med synsätt kan man till exempel mena det sätt som man avbildar och strukturerar verkligheten på, med andra ord rör det sig om valet av metod. Nuläget är en beskrivning av hur situationen ser ut när studien påbörjas. Det är nuläget som ska beskrivas eftersom att denna ska ligga till grund för problemuppfattningen. Den bild som ska kartläggas finns i organisationsmiljön och bildar en ram kring problemet. Syftet är att komma fram till en viss struktur, att se till förutsättningarna för

49 Jarlbro, 2000:35 50 Patel & Davidson, 1994:11 51 Larsson, 2001:62f 52 Skår, 1979:41

20

utvecklandet och vilka förväntningar som finns. Skår menar att vid nulägesbeskrivningar med intervjuer har det visat sig att intervjupersonerna haft en stark benägenhet att fokusera på den egna lösningen och lösningens egenskaper. Det är därför viktigt att vara medveten om att berörda personer är involverade på olika sätt och att intervjuaren inte enbart förlitar sig på det som sägs. Det måste även finnas en viss medvetenhet kring de relationer som finns mellan olika personer som berörs av problemet53. Nulägesanalysen har utgått från en mall med frågor (bilaga 1). För att få svar på frågorna åkte jag till skolan en eftermiddag och frågade slumpmässigt olika personer det jag behövde veta. Vissa av frågorna har riktat sig till min kontaktperson och till skolans rektor. För att komplettera materialet har jag även använt mig av olika dokument som genomsyrar skolans organisation eller som fungerar som riktlinjer. Exempel är styr- och ledningsdokument, handlingsplaner, måldokument etc. Jag har även använt mig av skolans hemsida54 för att samla in faktauppgifter kring skolans storlek. Syftet är att man utifrån nulägesanalysen kan tolka problemet och sedan avgränsa det. Det material som framkommit i nulägesanalysen presenteras i kapitel 4, Bällstabergsskolan. 3.3 Intervjuer Ekström och Larsson menar att en kvalitativ undersökning är en bra metod när det gäller att få ”förståelse av mer komplicerade fenomen, deras beskaffenhet och kännetecken och om de variationer och avvikelser som ryms inom dessa fenomen”55. Författarna nämner att intervjuer är att föredra när man ska studera en redan inträffad händelse, så som de anställdas syn på interninformationen i en organisation. Metoden är lämplig om man vill få en uppfattning av personers personliga åsikter utan att deras utsagor påverkas av någon. Författarna gör en distinktion mellan två typer av intervjupersoner där den första benämns som informanter och den andra som respondenter. Informanter ger sak-, fakta- och bakgrundsupplysningar med värde för uppgiften i sig. Respondenten avger sin syn och sina uppfattningar kring ett fenomen eller en fråga56. De personer som tillfrågats under nulägesanalysen kan ses som informanter medan de personer som intervjuats kan benämnas som respondenter. Intervjuerna har genomförts måndag den 6 september 2004 och är sju till antalet. Det är svårt att på förhand avgöra hur många intervjuer som bör genomföras för att samla in tillräckligt med material. Efter att ha skrivit samman en intervjumall (bilaga 2) bedömde jag att sju till åtta personer skulle kunna ge en representativ bild. Om materialet inte räckt, det vill säga om respondenterna inte svarat tillräckligt uttömmande, fanns det möjlighet till att intervjua flera personer.

53 Skår, 1979:43f 54 http://www.skolor.vallentuna.se/ballstaberg/ 55 Ekström & Larsson, 2001:50 56 Ibid. s.52

21

3.4 Urval Efter att ha genomfört en nulägesanalys har det framkommit att organisationens struktur grovt kan delas in i tre nivåer. I toppen finns rektorn, en ledningsgrupp utgör mellanledet och underst verkar fem arbetslag (strukturen beskrivs närmare i kapitel 4). För att få en så representativ bild som möjligt av kommunikationen var tanken att intervjupersonerna skulle hämtas från alla nivåerna av hierarkin. Av de sju som intervjuats är tre arbetsledare och fyra lärare. Under arbetets gång (vt04-ht04) har skolans rektor avgått och tjänsten innehas sedan början av juni -04 av den tidigare utvecklingsledaren. Genom omstruktureringen har jag valt att inte intervjua rektorn. Vid intervjutillfället var rektorn så pass ny på posten att risken fanns att denne omedvetet skulle svara i egenskap av sin tidigare yrkesroll, vilket skulle vara missvisande. Utifrån dessa villkor har jag istället prioriterat att alla fem (A,B,C,D och E) arbetslagen representeras. På så vis går det att se hur de olika arbetslagen kommunikativt fungerar och vilka problem/brister som systemet medför. Utifrån mitt önskemål har rektorn slumpmässigt valt ut de personer som intervjuats. Svårigheten med att intervjua lärare under arbetstid ligger i att lärarna ofta är upptagna med undervisning, vilket resulterade i att de personerna som var tillgängliga intervjuades. 3.5 Genomförande För att få respondenterna att ”öppna” sig har jag valt att hålla dessa anonyma. (Även detta föreligger som ett argument till att inte intervjua rektorn. Det är svårt, om inte omöjligt, att hålla denne anonym. Rektorns reflektioner bör enligt min mening särskiljas från de övriga genom att denne verkar som ”högsta hönset”) Genom anonymiteten finns även förhoppningen att personerna inte känner sig utpekade och då vågar berätta om de eventuella brister som finns med det nuvarande kommunikationssystemet. Alla sju intervjuerna har genomförts under en dag och har tagit mellan 20-40 minuter, beroende på hur mycket respondenten velat berätta. Under intervjuerna har intervjumallen (bilaga2) fungerat mer som en kom-i-håg, än som en mall. Min roll som intervjuare har varit passiv där jag försökt att låta respondenten prata och jag har bara ställt frågor för att styra in samtalet på de frågor jag ville få besvarade. Intervjuerna har spelats in och sedan transkriberats. Det finns metoder som gör intervjumaterialet mer hanterligt. Analystekniken ses som ett verktyg, medan den centrala analysuppgiften ligger hos undersökaren. Det råmaterial som producerats vid intervjuerna har strukturerats och kartlagts. Överflödigt material som upprepningar och avvikelser, även delar som ansågs irrelevanta, har tagits bort. Kvale menar att det är under analysarbetet som innebörden i intervjun utvecklas, då den intervjuades egna uppfattningar kartläggs och undersökaren utvecklar nya perspektiv57. Vid bearbetningen av materialet har jag valt att använda mig av en kombination av två analysmetoder, meningskategorisering och meningskoncentration. Meningskategorisering innebär att intervjun kodas i olika kategorier som sedan ger möjlighet till att redovisa resultaten via siffror och tabeller58. I stället för att redovisa resultatet i siffror och tabeller har jag valt att redovisa dessa kategorier med hjälp av meningskoncentration, som kort innebär att de meningar som intervjupersonerna

57 Kvale, 1997:171 58 Ibid. s.178f

22

uttryckt formuleras mer koncist. Långa uttalanden pressas samman och den väsentliga innebörden av det som sagts omformuleras i några ord59. 3.6 Metodproblem Ett problem som har varit märkbart är att kommunikation är ett svårt område att studera genom att mycket handlar om tyst kunskap. Det är svårt att få intervjupersoner att prata om saker som tas för givet. Genom att det som studeras tas ur sin ursprungliga kontext kan företeelser och andra aspekter försvinna. Det hade varit önskvärt att komplettera intervjuerna med deltagande observationer för att kunna ge en så heltäckande bild som möjligt. Genom deltagande observationer under ett par möten hade man kunnat se mötena som en avspegling av organisationen och det som brukar kallas för företagskultur, det vill säga gemensamma föreställningar, värderingar, normer och symboler. Huvudsyftet vore dock att se hur deltagarna utgör en del av samspelet och kommunikationen inom organisationen. Det ska även poängteras att respondenterna valts av rektorn beroende på vilka som var tillgängliga vid besöket. Just att rektorn har valt ut personerna kan vara en nackdel då denne medvetet kan ha valt ut personer som ”passar”. Ett problem som uppstod är att några av respondenterna förmodligen inte sa allt. Personalen gav ett tydligt intryck av att de trivs på skolan och min uppfattning var att de ogillade att klaga på de saker som fungerade mindre bra. Utöver dessa problem finns det alltid problem med kvalitativa undersökningar. För det första är de tidsineffektiva, det tar tid att intervjua men framförallt att transkribera och komprimera materialet. Ett andra problem är att alla tolkar fenomen och uttalande olika. De tolkningar som jag gör utifrån ett uttalande kanske skiljer sig från någon annans tolkning. För det tredje har intervjuaren och intervjuns upplägg en stor roll i hur omfångsrikt materialet blir. Att intervjua är en konst som tar tid att anamma, att ställa de rätta frågorna och inrikta sig på vissa teman. Mina begränsade erfarenheter som intervjuare kan ha inverkat på materialet. 3.7 Validitet och reliabilitet Kvalitet hos undersökningar diskuteras utifrån begreppen reliabilitet och validitet. Begreppen verifierar den presenterade kunskapen som sann eller inte. Esaiasson m.fl. menar att validitet är det svåraste och centralaste problemet i den empiriska undersökningen. Problemet består av att forskaren både arbetar på en teoretisk och operationell nivå. Med andra ord utformas frågor och problem på en teoretisk nivå medan undersökningen genomförs på den operationella60. Begreppet validitet har definierats och uppdelats av teoretikerna. Ofta liknar de olika uppdelningarna varandra, men i andra fall skiljer de sig åt. Andersen gör en uppdelning av validitetsbegreppet och benämner delarna som giltighet och relevans. Giltigheten

59 Ibid. s.175f 60 Esaiassion m.fl, 2002:61

23

säger något om sambandet mellan teori och empiri, medan relevansen talar om hur relevant urvalet av teori och empiri är för problemformuleringen61. För att hög reliabilitet ska uppnås måste det finnas en frånvaro av slumpmässiga eller osystematiska fel. Bristfällande reliabilitet skapas huvudsakligen genom slump eller slarvfel under datainsamlingen och hanteringen av materialet. Exempel på detta är slarviga anteckningar, missförstånd i samband med intervjuer etc. Reliabilitet innebär kort att mätinstrumenten som används måste brukas med noggrannhet. Att undersöka i hur stor grad validiteten efterlevs är svårt. Det är lättare att undersöka reliabiliteten. Genom att genomföra en liknande undersökning med samma instrument går det att se om resultaten skiljer sig. Däremot är det svårare att pröva graden av validitet vilket ses som ett större problem. Systematiska validitetsproblem gör att forskaren ständigt mäter fel ”verklighet”62. För att öka validiteten i uppsatsen har teorin utgjort basen för metodramarna. Utifrån de begrepp och de teorier som tas upp har intervjumallen utformats. Teorin i sin tur har utgått från syftet och problemformuleringen och förhoppningen är att dessa följs genom hela uppsatsen. Två olika metoder har använts för att studera det som avsetts att studeras. Denna triangulering av metoder har täckt in två områden, men även ett tredje hade kunnat användas. Hade deltagande observationer under exempelvis informationsmötena genomförts hade resultatet fått en högre validitet. Den egna kunskapen och den begränsade erfarenheten kring intervjuer kan ha negativa verkningar, där svårigheter med exempelvis bra frågor kan ha påverkat materialet. Reliabiliteten är hög, då intervjuerna spelats in och noga transkriberats. Det finns en mycket liten risk att slarv- eller slumpfel uppkommit vid hanteringen av empirin. Sammanfattningsvis består metoden av en triangulering som innefattar en nulägesanalys och personliga intervjuer. Nulägesanalysen har gjorts för att kartlägga hur organisationen ser ut idag och ligger till grund för studiet av kommunikation. Utifrån intervjuerna går det att se hur det kommunikativa arbetet drivs idag och vilka behov som går att identifiera. Resultaten av nulägesanalysen och intervjuerna presenteras i de två nästkommande kapitlena.

61 Andersen, 1998:85 62 Esaiasson m.fl. 2002,68

24

4. Bällstabergsskolan Detta avsnitt handlar om att beskriva Bällstabergsskolan som organisation och att kartlägga hur kommunikationen i dag fungerar. Informationen som presenteras har hämtats från nulägesanalysen där rektor, utvecklingsledare och personal svarat på frågorna. Materialet har även kompletterats med information som hämtats från skolans hemsida63. 4.1 Organisationen Bällstabergsskolan stod klar hösten 2002 och ligger en bit utanför Vallentuna i Stockholm. Skolan drivs av kommunen och är huvudsakligen indelad i tre avdelningar; förskola, grundskola och grundsärskola. Sammanlagt går det ca 80 barn på förskolan och ca 570 elever i grundskolan och grundsärskola. I dag arbetar ca 80 personer på skolan som inrymmer bland annat lärare, pedagoger, vaktmästare, skolassistenter, kuratorer, skolsköterska och husvärdar. På skolans hemsida beskrivs organisationskulturen:

Det är mycket viktigt att alla, både elever och personal, trivs i Bällstabergsskolan. Det ska vara roligt att gå i skolan och man ska känna sig trygg. Man ska kunna lita både på sina kamrater och på de vuxna. Man ska synas och känna sig hörd. Vi vill att eleverna ska utveckla en stark självkänsla och ett stort självförtroende. Personlig utveckling, lust att söka kunskap och nyfikenhet på det outforskade och okända ska stimuleras. Vi vill att vi gemensamt ska skapa en kultur som bygger på ansvarstagande, jämställdhet, solidaritet och ödmjukhet. Vi tycker också att det är viktigt att alla på skolan har en positiv attityd och känner sig stolta över sin skola, sig själva och sina arbetsuppgifter64.

Det som karaktäriserar skolan, enligt rektor Ahlström, är ett stort engagemang av personal och elever som skapar en trivsam miljö. Skolan präglas av nytänkande där arbetssätten förändras i takt med behovet och det finns en ambition att ständigt vilja utveckla och hitta förbättringar. Arbetsmiljön är en viktig del i skapandet av trivsel där ett karaktärsdrag för skolan är att ingen, varken elever eller lärare, har skor på sig inomhus. Skolan har även anställt så kallade husvärdar som ska skapa trygghet för personal och elever. Husvärdarna ska finnas till hands där de behövs, exempelvis som stöd i undervisningen. Det gör att lärarna vid stressiga tillfällen kan ta hjälp av en husvärd för att underlätta arbetet. Skolans vision kan beskrivas i tre punkter:

- Vi inspirerar till tron på den egna förmågan. - Vi ser och tar tillvara vars och ens unika egenskaper och sätt att lära. - Tillsammans skapar vi en lustfylld, trygg och kreativ arbetsplats som är öppen

och delaktig i samhället.

För att arbeta mot skolans vision styrs arbetet mot ett par operativa mål som kan delas in i övergripande, elever, elevmedverkan, personal, föräldramedverkan och samhället. 63 http://www.skolor.vallentuna.se/ballstaberg/ 64 Ibid.

25

Utöver dessa arbetar skolan även mot andra mål, så som att alla ska känna att man är nöjda med och stolta över skolan. Ett av målen som nämns är att ”kommunikationsplanen ska bli klar”. Målen och visionen finns tillgängliga för alla inom organisation. Dels finns de på skolans hemsida och dels så har all personal en ”citronpärm”. Pärmen fungerar som en handbok där det finns strategier för arbetssätt, vad som prioriteras, policys, kursplaner etc. 4.2 Skolans struktur Skolans organisationsstruktur kan delas upp i tre hierarkiska nivåer. I toppen finns rektorn, under denne verkar en ledningsgrupp och i den nedre delen av pyramiden återfinns fem olika arbetslag. Den hierarkiska strukturen beskrivs närmare i figur 1. FIG. 1 Bällstabergsskolans organisationsstruktur Rektorn sitter i toppen av den hierarkiska pyramiden. Denne fungerar lite som spindeln i nätet. Rektorn tillsammans med fem arbetsledare (som innehar chefpositioner) och en representant ur den administrativa personalen utgör ledningsgruppen. Arbetsledarna representerar varsitt arbetslag där de verkar som chefer. Deras jobb är att informera om vad som sägs under ledningsmötena och se till att alla inom arbetslaget tar del av informationen. Arbetslagen benämns A, B, C, D och E och står för olika verksamheter på skolan. Personalen har delats in i olika arbetslag beroende på vilken del av skolan de undervisar i samt vilken ålder det är på eleverna. Exempelvis är arbetslag E förskolan. Till höger i figuren finns en ruta med anställda som inte tillhör något särskilt arbetslag. Dessa representeras av personal ur den administrativa delen och dessa följer inte samma mötesformer som tas upp nedan. Vidare i uppsatsen kommer dessa inte att behandlas, utan koncentrationen ligger på de övriga delarna av organisationen. Ledningsgruppen träffas en gång i veckan där information förmedlas, diskussioner förs och beslut fattas. Den information som tas upp handlar om alltifrån vilka ekonomiska möjligheter som finns till generell information om hur det enskilda arbetslaget fungerar. I gruppen fattas i viss mån beslut, men då det finns tid, tar arbetsledarna med sig diskussionen ned till arbetslagen så att de får säga sin mening. Arbetslagen träffas även de en gång i veckan och har en liknande struktur som ledningsgruppen. Men i arbetslagsmötena får arbetsledaren en chefsroll, där dennes uppgift är att informera om vad som diskuterats i ledningsgruppen, vad som händer och vilka beslut som eventuellt

Rektor

Ledningsgrupp

Arbetslag A

Arbetslag B

Arbetslag D

Arbetslag C

Arbetslag E

Vaktmästare AdministrativpersonalKurator Skolsköterska Pedagoger Utvecklingsledare

26

har fattats. Personalen i arbetslagen diskuterar saker kring det egna arbetslaget, de eventuella beslutsförfrågningar som kommit från ledningsgruppen och andra saker som kan vara nödvändigt att ta upp till diskussion. De frågor eller ämnen som kräver ledningsgruppens gehör förs via arbetsledaren till ledningsgruppen där frågan diskuteras och eventuella råd ges eller beslut fattas. Delar av arbetslag E följer inte den övriga skolans strukturering med möten en gång i veckan, men de har interna möten på morgonen. Förskolans personal har inte möjlighet till att träffas på morgonen genom att de första barnen redan kommit. Dessa träffas istället en gång i månaden och har liknande möten som övriga arbetslagen. Utöver dessa möten finns ytterligare möten, som illustreras i ett mötesschema (se bilaga 4). Varje arbetslag träffas mellan fem minuter och en kvart varje morgon där upplägget för dagens arbete diskuteras, vilka lärare som är sjuka och om det händer något annat under dagen på skolan. Varje tisdag träffas all personal under förmiddagen då rektorn ger direkt information till alla anställda på skolan. Här ges mer generell information som berör skolan i stort. Återigen utgör förskolans personal ett undantag då de inte kan närvara. Det löses ibland av att rektorn under en fikarast kommer ner till förskolepersonalen och meddelar vad som sagts under mötet. De flesta mötena bygger på diskussioner och förutsätter ett aktivt deltagande hos personalen. 4.3 Kommunikationsplan Skolan har genomfört en analys som visar vilka områden på skolan som ska förbättras. Analysen har resulterat i att man vill förbättra kommunikationen på främst två plan:

- Flödet mellan medlemmarna. Att alla känner sig delaktiga i organisationen och att informationen når ut till alla.

- Hur personal och elever kommunicerar, både mellan elever och lärare, lärare och lärare och hur lärarna kommunicerar externt. Skolan har under hösten haft besök av en föreläsare som informerat kring hur effektiv personell kommunikation bedrivs.

Den kommunikationsplan (bilaga 3) som finns i citronpärmen i dag, kan enligt Ahlström, ses som en skiss. Planen är inte färdig och används bara delvis som en handlingsplan. Dock finns planen med i citronpärmen och dess främsta syfte är att visa medarbetarna att kommunikation är en viktig fråga och arbetet med att ta fram planen har påbörjats. Den tänkta planens syfte är huvudsakligen att verka som en guide, eller samlade riktlinjer för hur kommunikationen ska bedrivas på skolan. 4.3.1 Beskrivning och analys av kommunikationsplanen Kommunikationsplanen finns bifogad (bilaga 3) och är hämtad ur skolans citronpärm. Det bör poängteras att planen är ett utkast. Syftet är att skolan ska utveckla en plan som ska fungera som riktlinjer i det kommunikativa arbetet. Analysen som har gjorts har inte följt några mallar eller modeller utan tagit form ur litteraturen som presenteras under teoriavsnittet. Resultatet av analysen ska visa på vad som går att utveckla utifrån skissen, hur den kan kompletteras och vad som kan tas bort. Det går att göra en generell gränsdragning mellan planens rubriker. Den första delen kan ses som en mer informativ och teoretisk del, som talar om hur skolan förhåller sig till kommunikation, dess målgrupp och hur budskapen ska formas. Den andra delen är

27

mer praktisk och beskriver arbetskommunikationen, nyhets- och lägeskommunikation, pedagogiska konferenser och kanaler. Rubrikerna nulägesanalys/omvärldsbevakning och extern kommunikation saknar text. Analysen nedan kommer att delas upp i dessa två delar. Den första delen, som benämns teoretisk, ger mer ett intryck av att ha sin plats i den akademiska världen mer än i en kommunikationsplan. Hur yttrar sig en kulturell kommunikationssyn och vad innebär den för det kommunikativa arbetet? Definitionen samt beskrivningen av den kulturella kommunikationssynen faller mig tämligen svår att förstå hur den praktiskt yttras. En plan eller strategi bör rikta sig till en praktisk nivå, där läsaren lätt förstår vilken syn skolan har på kommunikation och hur detta synsätt ska omsättas i praktiken. I planen står det att ”kommunikation är inte enkelriktad och linjär, utan ses som en ömsesidig process med betoning på mänsklig interaktion”. Meningen visar på ett ställningstagande, där skolan uppmuntrar till en integrerad kommunikation som förutsätter ett aktivt deltagande, vilket den organisatoriska strukturen och därigenom det kommunikativa systemet förutsätter. Det går att säga att den kommunikativa strukturen är nästintill identiskt med organisationens struktur. Båda dessa system skapar en stor flexibilitet och bygger på aktiva medlemmar. Även den text som finns under rubrikerna ”målgrupp” och ”budskap” förefaller mer akademisk än praktisk. I planen bör mer fokus läggas på hur och inte vad. Med andra ord är det lätt för läsaren att läsa om vad en målgrupp är, men det är svårt att veta hur målgruppen ska nås. Ett exempel är när det i planen står att ”all kommunikation måste utgå från samma synsätt…” För att göra det lätt för läsaren, som är organisationens medlemmar, är det viktigt att tala om vilket det gemensamma synsättet är och varför det är viktigt att alla utgår från samma syn. Denna del av planen ger en indikation på att skolan med planen vill skapa en gemensam bas för det kommunikativa arbetet. Med bas menas att alla utgår från samma synsätt på bland annat kommunikation och vad som ska uppnås med hjälp av den. Denna bas tar sig inte praktiskt uttryck utan börjar som en teoretisk grund, vilket kan liknas vid en gemensam värdegrund. Utifrån en sådan inledning av kommunikationsplanen kan skolan klargöra skolans synsätt på kommunikation, vilket förhållningssätt skolan har och varför det är viktigt. Det är ett bra sätt att introducera en plan, ett sätt som går att jämföra med en tratt. Planen börjar med att klargöra synen på kommunikation i en vid bemärkelse för att sedan smalnas av så att planen mer och mer berör den egna organisationen och dess arbete. Planen kan dels ses som samlade riktlinjer (vårt synsätt) och dels en plan (så här vill vi strategiskt driva vår kommunikation). Genom att organisationsstrukturen och kommunikationssystemet är så pass flexibel förutsätter det att medlemmarna är aktiva, vilket även det bör preciseras med en rubrik som behandlar individens eget ansvar. Det poängterar vikten av det egna initiativet och medlemmarna kan inte klaga på att ingen ”ger” denne information. Rent praktiskt bör texten göras mindre formell och anpassas till dess syfte. Det är som tidigare påpekats, svårt att anamma en teoretisk text och veta hur den kan komma att verka praktiskt. Detta underlättar även arbetet då personal snabbt kan sätta sig in i synsättet och de behöver inte ödsla tid på att förstå, vilket kan minska motivationen. Den andra delen av planen handlar mer om hur arbetet praktiskt ska se ut. Avsnitten som beskriver det praktiska arbetet fungerar idag enligt planen och det är svårt att

28

analysera denna del. En tanke är att kommunikationssystemet bygger på mötesformen, vilket skapar frågan om det inte finns för många möten. En tolkning är att möten har de positiva egenskaperna att saker kan tas upp till diskussion, frågor ventileras, direkt information kan ges och personliga kontakter skapas. Det negativa med mötena är att möten ofta tenderar till att bli tidsineffektiva om det inte finns någon struktur. Ytterligare en nackdel med möten är att all information överförs muntligt, vilket gör att i flödet, det vill säga från ledning till arbetsledare till arbetslag, kan saker försvinna och ändra ursprung. Det är svårt att i så många led förmedla information och se till att allt finns med från början till slut. En annan tolkning är att det inte finns något uttryckt komplement till mötesformen, som de alternativa kanalerna som finns uttryckta i planen. Bortsett från mötena finns en kanal till omnämnd, och det är intranätet som inte är färdigställt. Att nyttja två kanaler, en elektronisk som inte är färdigutvecklad och en muntlig som kräver direkt kommunikation, kan medföra att informationen bland annat blir svår att hantera. Planen saknar klara direktiv. Varken rektorns eller arbetsledarnas roller nämns i planen som enligt strukturen ger intryck av att ha betydelsefulla roller som bland annat informationsförmedlare. Samtidigt väcks en fundering kring hur skolan agerar när information snabbt måste spridas till samtliga medlemmar. Systemet att informationen går från rektor, till arbetsledare till arbetslag tar längre tid än en dag vilket gör det svårt att nå medlemmarna när informationen måste förmedlas snabbt. Många av dessa funderingar går inte att svara på under den här analysen utan kommer att behandlas vidare i nästa kapitel. Sammanfattningsvis går det att konstatera att kommunikationsplanen är uppdelad i två delar, en teoretisk och en praktisk. Planen idag kan ses som ett utkast som saknar en klar struktur och fungerar som ett mellanting mellan en akademisk text och en kommunikationsplan. Det som går att behålla från planen är tanken med att skapa en gemensam värdegrund kring temat kommunikation, men att det beskrivs i början av planen och med en mer praktiskt inriktad text. De mer praktiska inslagen som behandlar möten bör utvecklas där formerna för mötena beskrivs mer utförligt. Generellt finns en avsaknad av riktlinjer och direktiv vilket bör finnas i en plan som ska verka som ett hjälpmedel. De kanaler som används är begränsade och kräver aktiva medlemmar, där dess roll bör klargöras. Rektorn och arbetsledarna har en stor roll i informationsförmedlingen. Dessa roller bör definieras. Utifrån analysen av kommunikationsplanen kommer nästkommande kapitel att handla om hur organisationens medlemmar upplever kommunikationen på skolan. Vidare kommer jag att titta på i hur stor grad kommunikationsplanen följs och i vilket syfte den verkar. Ambitionen är att identifiera de fördelar och nackdelar systemet medför och hur bristerna och behoven kan tillfredställas genom ett utvecklande av planen.

29

5. Resultatredovisning och analys I det här kapitlet presenteras det material som framkommit ur intervjuerna. Materialet har analyserats med bas i de teoretiska utgångspunkterna och har kategoriserats under olika teman som gör avsnittet mer överskådligt. Dessa teman är ”Struktur”, ”Informationsmöten”, ”Arbetsledarnas roll” och ”Intranät”. Avsnittets grund är hämtat från nulägesanalysen som redovisats i tidigare kapitel. De citat som redovisas syftar till att exemplifiera vad flertalet av de intervjuade har sagt, om inte annat uttrycks. Under varje tema förs en diskussion kring hur det går att tolka citaten och vad de innebär för det kommunikativa arbetet. Genom tematiseringen kan vissa citat och analyser kan uppfattas som upprepande. Men för att påvisa dels att frågan eller problemet är generellt och för att visa på likheter och skillnader, exempelvis gällande mötesformerna, tas detta upp. Intervjupersonerna är anonyma och benämns från A till G. Respondenterna A, B och C är arbetsledare och D, E, F och G är lärare. Efter avsnittet kan det uppfattas som att systemet har många fel och att kommunikationen fungerar dåligt, men så är inte fallet. Kapitlet koncentrerar sig på att identifiera bristerna för att organisationen ska kunna strukturera arbetet och lösa de mindre problem som finns. 5.1 Struktur De formella kommunikationskanalerna är beroende av den etablerade strukturen i organisationen (se fig.1, kap 4), där informationen går från rektorn, till ledningsgruppen som sedan vidareförmedlas ner till arbetslagen och viceversa. Kommunikationssystemet består i huvudsak av en uppsättning möten (se bilaga 3 och 4) som sköts på olika nivåer i hierarkin. Ledningsgruppen har möten en gång i veckan och det som diskuteras, beslutas och ifrågasätts under dessa möten förs via arbetsledarna vidare ner till arbetslagen. Personalen i arbetslagen får ta del av de förändringar som skett, den faktainformation som är relevant för arbetslaget och tillsammans för gruppen diskussioner kring olika beslut, händelser med mera. Till detta kommer ytterligare en väg, intranätet, som kommer att diskuteras nedan under en egen rubrik. Alla respondenterna anser att det är ett öppet och bra system som ger organisationens medlemmar möjligheter till att påverka. Personalen känner sig delaktig i organisationen och upplever att inget hålls hemligt. Personalen i arbetslagen har stort förtroende för lagets representant i ledningsgruppen och menar på att de får veta vad som händer och att inget hålls hemligt. Resultaten kan tolkas så att skolan arbetat mycket med att få alla medlemmarna engagerade i skolan. När medlemmar i en organisation känner sig delaktiga motiveras de i sitt arbete och den enskildes arbete är viktigt för att organisationen ska nå sina mål. Systemet visar att rektorn och ledningen värdesätter den enskilde medlemmens bidrag. Den anställdes idéer kan bidra till att nå organisationens mål och till att skapa en bättre arbetsplats. Med andra ord har kommunikation inte bara en informativ funktion, utan även innovativ. Men samtidigt påpekar respondenterna att systemet har brister.

Vi har jobbat här i ett eller två år, vi ser så många fördelar med att arbeta på det här sättet och det är lätt att bli intresserad. Vi tycker ju att det är så himla kul och man blir så engagerad och det blir lätt att man

30

tar åt sig till gränsen på vad man orkar hela tiden. Men det krävs ju ett engagemang hos alla, men det tycker jag finns. (Respondent A)

Respondenten visar på att det finns en glädje i att arbeta på skolan. Personen trivs i sitt arbete och uttrycker att sättet arbetet är upplagt på är tillfredställande. Däremot blir det för mycket, arbetet är motiverande och engagerande, men det är svårt att veta vart gränsen går, vad som krävs av personen, hur mycket tid denne ska lägga ner på arbetet och vad som förväntas. Detta kan ge en indikation på att det finns en avsaknad av riktlinjer. Om det finns klara direktiv som visar på individens ansvar, kan denne förhålla sig till dessa. Finns det inga klara gränser kan personen ta på sig för mycket att göra och på så vis upplevs situationen som stressande. Riktlinjerna eller direktiven kan bland annat påvisa vad som förväntas av den enskilde individen, vad som förväntas av arbetsledaren etc. och utefter dessa direktiv läggs uppgifterna ut på olika medlemmar i organisationen. Respondenten uttrycker även att systemet förutsätter ett engagemang. För att systemet ska fungera krävs det att alla medlemmarna i organisationen är aktiva. Nästa citat belyser detta närmare.

Det har väldigt mycket att göra med hur man är som person. Jag är en sådan person som söker information, jag vill veta vad det är som händer. Och då kan det finns andra person som bara vill få, och som kanske då inte är lika nöjda med systemet. Det finns både de som vill ta och de som vill ge, men man är ju ansvarig för att ge informationen men man är även ansvarig att se till att man får den. (Respondent B)

Respondenten utvecklar det som uttrycktes vagt i det tidigare citatet. Denne berättar att om systemet ska vara tillfredställande och funktionellt krävs det att alla inom organisationen aktivt engagerar sig. Det handlar inte om att få information, utan det måste finnas en vilja hos den enskilda individen att vilja ha information, att söka information och att ta emot information. Det egna initiativet tar tid och parallellt med de andra arbetsuppgifterna finns inte alltid den tiden. Eftersom organisationen har ett system som förutsätter en aktiv deltagare måste organisationen hjälpa den enskilde att kunna hålla sig aktiv. Det krävs tillgängliga kanaler och informationsplatser, att informationen är lätt att navigera sig igenom etc. Att förutsätta individens ansvar kan även vara en fallgrop, då engagemanget kan styras av andra faktorer, som tillgång till information. Alla respondenterna påpekar att nackdelen med systemet är att det tar tid. Det tar dels tid för informationen att sprida sig från toppen till botten och dels tar det tid att fatta beslut. Arbetet i sig, det vill säga att undervisa på en skola är ett tidskrävande jobb, där tid är en bristvara. Tanken är att om organisationen förutsätter ett aktivt deltagande och personalen vill vara aktiva kan det förhindras på grund av bristande tid. Det finns en vilja till engagemang, men samtidigt finns inte förutsättningen. Sett till kommunikationsplanen (bilaga 3) finns det två huvudsakliga kanaler. Den ena kanalen är muntlig och förutsätter närvaro under en bestämd tid på en bestämd plats, den andra kanalen är under uppbyggnad. Om tiden är knapp, och kanalerna är få och svårtillgängliga, blir det svårt för individen att vara uppdaterad. Samtidigt så visar systemet och organisationens krav på individens ansvar att det finns en stor tillit till personalen, vilket är en motivationsfaktor. Det kan vara vågat att ge de anställda det ansvaret när informationen kan vara svåråtkomlig och tidskrävande. En stor del av den kommunikativa funktionen ligger hos medlemmarna där deras motivation kan lyfta organisationen som helhet. Tidsbristen är något som nämns av alla respondenter.

31

Att fatta beslut tar en himla tid. När det ska behandlas i alla olika leden. I vissa fall kan det vara bättre att gå runt systemet för att lösa visa frågor. (Respondent B)

Systemet förlitar sig till mötena och det tar tid för informationen att gå från rektorn ner till arbetslagen. När snabb information ska nå ut till medlemmarna uppstår svårigheter, genom att mötena sker en gång i veckan och det finns ingen direkt struktur hur informationen ska ledas utanför systemet så att alla nås. När snabb kommunikation krävs, blir det till att slänga ur sig det som ska förmedlas, utan vetskap om vem som fått informationen och vem som inte fått det. Systemets steg förbigås och det blir mer en fråga om att hinna nå så många som möjligt vilket ger ett intryck av systemets brister. Nästa citat visar på att när tiden blir knapp kommer fler problem.

Det är ju ett långt led informationen ska passera, och det kan ta tid innan informationen kommer fram till oss i arbetslagen, men är det något viktigt så kan man ju gå förbi något av leden och gå direkt till personen. Och sedan hoppa lite hit och lite dit. Det är ju ganska informellt och det har ju varit vårt problem, tidigare, att informationen och kommunikationen inte har fungerat för att det har varit för informellt. Många har inte ens fått ta del av det. Det har varit ett jättestort problem. Man vet inte vad som gäller, plötsligt kan man få veta om tre kvarter så händer det här och det här i Multihallen och då har man inte fått den informationen och blir lätt irriterad. (Respondent F)

Respondenten tar upp problemet med att det inte finns något system när det gäller snabb information. Hoppandet mellan leden och det faktum att det formella kommunikationssystemet förbigås när informationen kräver det har i vissa fall gjort systemet informellt, något som upplevs som ett problem. Informationen når inte fram till alla utan det viktiga är då att nå den stora massan. Informella kanaler skapas, genom att det formella inte kan hantera kravet på snabb information. Dessa kanaler är inte planerade och följer heller inte de formella systemen utan förekommer genom social interaktion mellan medlemmarna. Detta fenomen kan enligt teoretikerna benämnas som djungeltelegrafen och kan ses huvudsakligen som ett dåligt fenomen, men den har även positiva sidor. En av de positiva är att det är ett lätt sätt att snabbt förmedla information på. Det finns ingen säkerhet i att använda de informella kanalerna, då informationen inte når alla. Det går att tolka det som att de informella kanalerna har växt fram då det formella kommunikationssystemet inte fungerar. För att kringgå en ökning och spridning av det informella systemet kan skolan använda sig av ytterligare en kanal. Då snabb information krävs, går det att skapa ett organiserat alternativ till att snabbt nå alla inom organisationen. Med andra ord krävs det av skolan att utveckla en alternativ kanal som kan används när snabbhet och effektivitet krävs. När det formella kommunikationssystemet inte förmedlar tillräckligt med information skapas de informella systemen. Huvudsakligen sker det för att täcka de anställdas nyfikenhet och för att de ska kunna skapa sig en bild om vad som händer inom organisationen. Ofta förmedlas skvaller och när information sprids från mun-till-mun genom de informella systemen förändras innehållet.

Informationen är lite seg, ibland så kan jag veta saker som händer i skolan innan jag får reda på det av han som är min närmaste chef. Och då har jag hört det genom att ha pratat med andra, och så för jag vidare det till mina kollegor. ”Vet du om att det är så här eller så här.” Om informationen kommer från ett håll, och ska vidare till närmaste

32

chefen så kan det stanna ett tag i mitten innan det kommer fram till oss. (Respondent D)

Respondenten påvisar att systemet tar tid och påvisar att ytterligare ett problem är att informationen i vissa fall tenderar att fastna på vägen. Återigen, när systemet inte tillgodoser organisationens medlemmar med tillräckligt mycket information väljer de att söka alternativa informationskällor. I detta fall väljer respondenten att prata med kollegor för att snabbt hålla sig uppdaterad. Det kan tolkas som att det är svårt för medlemmarna att hålla sig uppdaterade när systemet inte fungerar. Alternativa kanaler är antagligen inte utvecklade eller svårtillgängliga vilket gör att medlemmarna skapar det informella kommunikationssystemet. Samtidigt uttrycks en avsaknad av alternativa kanaler. Det krockar även med ambitionen kring den egna individens ansvar att hålla sig informerad. Samma respondent illustrerar ovanstående resonemang med följande citat:

Att hålla sig uppdaterad tar sin tid och den tiden finns inte alltid. Ofta får man försöka att hålla sig uppdaterad via kollegor, men man märker ju att allt som sägs får man inte veta. Det kan hända saker man får veta efteråt för att tiden inte finns att söka upp informationen. (Respondent D)

De exempel som tagits upp har uttryckts av ytterligare två respondenter, men samtliga tre poängterar att det inte är vanligt förekommande. I de flesta frågor och situationer nås de av informationen genom det formella informationssystemet. Men då informationen måste nå ut till medarbetarna snabbt, upplever flera respondenter att informationen inte når alla. Respondenterna upplever att när de inte vet vad som händer har de svårigheter att veta vart de ska vända sig.

Man ska ju veta vart man kan söka, och det tror jag att jag vet, men inte allt kanske. Vi har ju haft planeringsmöten där vi fått reda på vart vi kan söka information, men sådant måste ju upprepas ändå. Man är ju olika som människor. Det kanske kan ta ett halvår innan man riktigt vet vart den pärmen står, förstår du vad jag menar? Alla är olika. Det här måste ju vara, man måste vilja vara informerad, och jag kan ju prata med mina arbetskamrater, men jag måste ju ha ett visst ansvar själv. (Respondent E)

Citatet illustrerar osäkerheten kring de alternativa kanalerna. I kommunikationsplanen (bilaga 3) uttrycks inga alternativa informationsvägar när kommunikationssystemet inte räcker till. Det skapar en osäkerhet kring vart medlemmarna ska vända sig. Tidigare har det påpekats att i sådana här situationer växer de informella systemen fram vilket visar att det formella kommunikationssystemet inte är komplett. Det påvisar även att informationen är svårtillgänglig, kanske finns kanalerna men medlemmarna vet inte hur de ska använda sig av dem eller var de kan hitta dem. Organisationen är ny och vanor har inte utvecklats, vilket implicit skapar en önskan kring tydliga direktiv och riktlinjer för hur personalen ska kunna hålla sig uppdaterade. Precis som citatet illustrerar är människor olika där vanor behöver skapas och för att de ska skapas krävs en medvetenhet kring vilka kanaler som finns att tillgå. 5.2 Informationsmöten Ovan har organisationens formella kommunikationssystem beskrivits och diskuterats och i detta avsnitt kommer de olika mötesformerna att diskuteras. På de olika nivåerna i hierarkin hålls möten och i avsnittet ligger koncentrationen på de tre viktigaste

33

informationsmötena, det vill säga de möten som förs i ledningsgruppen, arbetslagen och tisdagsmötena. Utöver dessa tre finns ytterligare möten, så som rektorsmöte, temamöten, dagliga arbetslagsmöten med flera. De sistnämnda kommer bara att diskuteras i relation till de tre större mötena.

Det positiva är att vi har många fasta möten, då vet man att det finns tid. Och att de sker när de är planerade. Sedan tycker jag att vi har rensat lite, vi har ju en del möten, men jag tycker inte att det är för mycket, utan de vi har behöver vi. (Respondent F)

Att samlas och tillsammans diskutera de förändringar som ska genomföras ses av alla tillfrågade som något positivt. Mötena skapar en vi- anda, där alla i organisationen känner sig delaktiga. Det signalerar att det inte är en bestämd ledning som tar besluten utan att alla medlemmar är inblandade i de förändringar som sker. Organisationens medlemmar får insikt i vad som händer, samtidigt som de känner att de har möjligt att påverka arbetssituationen.

Tidigare har jag arbetat på en annan skola där dessa sponta möten inte fanns, utan man träffades en gång per vecka. Det här systemet tycker jag fungerar mycket bättre och ger så mycket mer. Att vi är så nära varandra i organisationen. (Respondent C)

Mötena gör det möjligt för medlemmarna att diskutera organisatoriska upplevelser och utveckla relevant information som avmystifierar bland annat organisationsförändringar. Men mötena fungerar inte bara som ett forum för diskussion och informationsförmedling, utan syftar även till att skapa sociala relationer mellan organisationens medlemmar. 5.2.1 Ledningsgruppen Ledningsgruppen träffas en gång i veckan och består av rektorn, fem arbetsledare och en representant från den administrativa gruppen. Under mötena diskuteras de frågor som berör skolan i alla former, allt från ekonomi till problem i det enskilda arbetslaget. Exempelvis regleras ekonomin externt och det är rektorns ansvar att se till att pengarna räcker, men vad som ska göras för pengarna diskuteras i ledningsgruppen. Tanken med ledningsgruppens möten är att information uppifrån och nerifrån hierarkin ska tas upp, förmedlas och diskuteras. Ibland krävs diskussioner kring beslut, men i andra fall förmedlas färdiga beslut som exempelvis kommer från externa intressenter.

Det känns jätteviktigt att få vara delaktig i det här. Man får en större insikt i hur resurserna fördelas och det är något jag tar med mig ner till arbetslagen när vi diskuterar. Så här ser det ut, vi har inte råd med det här och det är den krassa verkligheten. (Respondent B)

Mötena ses som något positivt, och de frågor som behandlas visar på en öppenhet i organisationen. Det finns en medvetenhet kring att resurserna är begränsade och medlemmarna får genom ledningsgruppens möten veta varför pengarna fördelas som de gör. Arbetsledarna anser att de har stora möjligheter till att påverka organisationens utveckling genom mötena men framförallt får de en större insikt i varför skolan styrs som den gör. Organisationen är under ständig förändring, där alternativa lösningar söks på mindre problem. Arbetsledarna har alla nämnt brister i ledningsgruppens möten, och alla har tillagt att nu ska den förändringen ske. En av arbetsledarna nämnde att ledarna ska träffa rektorn personligen innan mötena för att effektivisera mötestiden. En annan

34

nämner att mötena ska börja drivas annorlunda med ett tydligare upplägg och den tredje nämner andra förändringar. Sammantaget ges intrycket att de förändringar i det kommunikativa arbetet som ska genomföras inte är konkreta. Det kan vara en slump att de exemplifierar förändringarna med skilda exempel, men det kan likväl tyda på att mötena innehåller mycket diskussioner med oklarheter kring vad som beslutats.

Det är mycket information som bara försvinner ut i rymden och därför är det väl bättre att kunna skriva ner alla viktiga datum, tider och så. Där alla kan gå tillbaka och titta och se vad som har sagts. Vi är inte världens bästa på att skriva protokoll, jag vet inte om det är på grund av tidsbristen. Det efterfrågas lite titt som tätt av arbetslagen, att vi i ledningsgruppen ska skriva protokoll. Det finns ju en på dessa möten som skriver protokoll, eller hon har ju dem i sin bok, men det är ingen pärm man kan gå och titta i. Egentligen är det lite ineffektivt. Egentligen skulle allt skrivas ned. (Respondent A)

Arbetsledarna menar att all den information som förmedlas under mötena är ohanterlig. Citatet ger ett intryck av att mötena är informella, där det inte finns någon klar disposition på mötets upplägg. Det finns heller inte en vana i att skriva protokoll. Arbetsledarna har en svår uppgift om faktainformation tas upp, problem diskuteras och beslut fattas utan att någon antecknar. Svårigheten ligger i att dels skilja på vad som egentligen diskuterats och vad som beslutats, men samtidigt att kunna komma ihåg och avgöra vad som är viktigt att informera arbetslagen om. Det är ett stort ansvar för arbetsledaren att ha, samtidigt som mycket av informationssystemets funktion hänger på dennes axlar. Citatet kan påvisa att tidigare argument, att det råder oklarheter kring vad som beslutas och vad som är förslag, stämmer. Respondenten nämner att tiden inte räcker till för att skriva protokoll. Förmodligen skulle protokollen effektivisera arbetsledarnas uppgift. Även om tiden påverkar finns det andra faktorer som med större sannolikhet inverkar. Den första anledningen kan vara att skolan är ny, medlemmarna har ännu inte utvecklat några vanor eller erfarenheter i en organisation som i sig ständigt utvecklas. Det finns inga fasta ramar att luta sig tillbaka mot och de förändringar som görs syftar enbart till att lösa det tillfälliga problemet, det mindre problemet i det större. Detta leder in på den andra orsaken som kan vara avsaknaden på tydliga riktlinjer för hur det kommunikativa arbetet ska drivas. Organisationen förlitar sig på systemet med möten och har inte utvecklat några alternativa kanaler. Att förlita sig till en kanal för att sprida information ger en indikation på att systemet i viss mån är ineffektivt, vilket även påvisas i följande citat:

Informationsmötena i ledningsgruppen styrs av en dagordning där ämnen och frågor tas upp till diskussion men även där förändringar och beslut meddelas. Det som man kan sakna där är någon form av minnesanteckningar, det som sagts tidigare kan lätt glömmas bort och det kan vara bra att få något papper om det viktigast. ’Det här diskuterade vi, det här bestämdes och det här är frågor som kvarstår.’ (Respondent B)

Respondenterna har under intervjuerna uttryckt flera brister kring rena formaliteter, med andra ord är de nöjda med kommunikationssystemet men anser att formerna är informella. Samtidigt uttrycks svårigheten med att förlita sig till att informationen sprids via en kanal. Många olika typer av information förmedlas och diskuteras i arbetslagen där information uppifrån och nerifrån tas upp.

Mötena fungerar bra därför att nu har vi en dagordning, vilket vi tidigare inte har haft. Tanken är nog att det som skrivs på dagordningen även ska komma från arbetslagen, men det hinner jag inte. Det finns för lite tid. (Respondent A)

35

Vid tiden för intervjuerna visade det sig att dagordningen är en förändring som nyss ägt rum. Detta stärker resonemanget att när brister identifieras, löses de med små förändringar och andra problem blir märkbara. Citatet ovan visar att tiden är knapp och den tillfrågade respondenten inte har tid att förmedla vad denne vill ta upp under mötet. Den information som förmedlas från arbetslagen har viktiga funktioner, bland annat ger den ledningsgruppen och rektorn feedback om arbetslagets syn på organisationsfrågor och de problem som kan ha uppstått. Detta innebär inte att dessa frågor och åsikter behandlas i ledningsgruppen, men genom bristen på tid under mötena skulle arbetet effektiviseras. Återigen visar detta på en avsaknad av formaliteter och vanor. 5.2.2 Arbetslagen Arbetslagen träffas precis som ledningsgruppen en gång i veckan och har ca 16 medlemmar. Mötena styrs av arbetsledaren som vidareförmedlar den information som behandlats i ledningsgruppen. Informationen som kommer uppifrån är faktainformation, beslut och förslag till förändringar som diskuteras vidare i arbetslagen. Mötena börjar med ledningsgruppens information och sedan delar medlemmarna upp sig i två grupper. I vissa lag delar de upp sig så att de äldre medlemmarna diskuterar med de äldre och de yngre med de yngre medlemmarna och i andra delas personalen upp så att de med samma ämnen diskuterar. Detta görs för att det är lättare att diskutera i mindre grupper och chansen är större att alla kommer till tals.

Jag tycker att vi får gehör från ledningsgruppen och det känns som att de lyssnar på oss. De hör vad vi säger. Det känns inte som att de inte bryr sig, vi är ju som ett team. (Respondent G)

Respondenterna anser att det finns en bra kommunikation mellan arbetslagen och ledningsgruppen. De uppfattar att de kan göra sig hörda i ledningsgruppen och att deras problem, funderingar och åsikter tas upp. Citatet påvisar även den syn organisationens medlemmar har på skolans organisation. All personal är ett team som arbetar tillsammans för att nå uppsatta mål. Arbetsledaren fungerar som ett medium mellan de olika nivåerna i hierarkin. Denne tar med sig information uppifrån ledningsgruppen och informerar arbetslagen. Under arbetslagens möten diskuteras problem i det egna arbetslaget, hur de ställer sig till en viss fråga och ger förslag på förändringar. Dessa åsikter, funderingar och diskussioner tar arbetsledaren med sig till ledningsgruppen. Arbetsledaren kan ses som en länk mellan organisationens topp, det vill säga rektorn, och skolans botten, det vill säga personalen på skolan.

Det funkar bra för det mesta, men på vägen försvinner viss information. Var och en måste ta mer ansvar, där alla måste söka upp den informationen som de missat. Vi har en bok där vi skriver upp allt som hänt, där finns allt uppskrivet och att man sedan som vuxen tar ansvaret själv och inte alltid litar på att man blir uppsökt och informerad utan att man faktiskt har ett ansvar själv. Det tror jag är jätteviktigt. De flesta är aktiva, men inte alltid. Det är lättare att fråga hela tiden, och istället för att säga att ’det har jag inte hört’ säga ’det ska jag ta reda på’. (Respondent C)

Några av personalen anser att information försvinner på vägen. Den information som arbetsledarna förmedlar är muntlig och vissa anser att det finns tillfällen då arbetsledaren glömt information. Det kan tolkas som att organisationen har för stor tillit till den muntliga vägen. Det är svårt för en enskild person att uppfatta vad som är

36

viktigt för det egna arbetslaget och vad som inte är det. Att komplettera mötena med ytterligare en kanal, exempelvis ett papper med faktainformation, skulle underlätta arbetet. Respondenten påpekar individens ansvar att själv söka information, men samtidigt uttrycks att alla inte är aktiva. Detta kan ha sin orsak i att det inte finns så många informationskällor att tillgå och att de kanaler (möten och intranät) som finns är svårtillgängliga. Mötesinformationen skrivs inte upp i den ovannämnda boken, och missar du ett möte måste du kontakta någon som kan uppdatera dig. Problemen med intranätet kommer att behandlas under en egen rubrik. Systemet bygger på individens ansvar, men i den befintliga kommunikationsplanen är det inget som tas upp. Respondenten nämner att arbetslaget har en bok där saker som har hänt antecknas. Boken syftar inte till att ta upp den information som förmedlats under mötena utan handlar mer om vad som görs i det enskilda arbetslaget. Arbetslaget har haft problem med att hålla frånvarande personal uppdaterad om vad som hänt, och har därför löst det med hjälp av den lilla boken.

Vi har i vårt arbetslag en loggbok, som vi på morgonen för in anteckningar i, så om man inte är där kan man uppdatera sig. Den har vi även med på tisdagar. Jag tror att den iden har dykt upp på flera ställen nu. (Respondent B)

Även denna respondent påpekar att arbetslaget har en bok, i detta fall kallat loggbok. Även i detta arbetslag antecknas det som sägs under morgonen, det vill säga, hur dagens arbete ska läggas upp, vilka lärare som är sjuka och vilka som kan ta deras lektionspass. Respondenten uttrycker en tanke om att loggboken har börjat användas i andra arbetslag och det kan tolkas som att när det inte kommer några klara direktiv uppifrån på hur arbetet ska drivas skapas små lösningar för att underlätta situationen. Samtidigt visar det även på att ett samarbete skulle kunna effektivisera arbetet. Om arbetslagen träffade varandra för att utbyta information, erfarenheter och ge varandra råd hade loggboken kanske utvecklats tidigare. Lärarna är, precis som ledningsgruppen, nöjda med det formella kommunikationssystemet i sin helhet. De anser att det finns goda möjligheter att driva ett effektivt kommunikationsarbete. Formen och förutsättningarna finns, men det är detaljerna som inte riktigt fungerar än.

Jag tror inte formerna under mötena är tillräckligt klara, det är för mycket information. Och genom att det är en ny skola har det varit väldigt mycket diskussioner kring eleverna, de regler som finns, samtal med föräldrarna osv. Att man får bättre rutiner på det, att alla i små grupper eller alla tillsammans faktiskt diskuterar verksamheten. Jag tror även att det finns ett behov, det har kommit ett läge där det är dags att börja styra upp och dra igång. (Respondent G)

Citatet visar att det finns en känsla av att mötena är relativt impulsiva. De formaliteter som brukar finnas under organisationsmöten finns inte. Med formaliteter menas exempelvis dagordning, en sekreterare som har ansvar för att skriva ned informationen och någon form av uppföljning från tidigare möte. Formaliteterna ger en överblick över mötet och informationen blir lättare att hantera. Tiden upplevs som en bristvara och att skapa riktlinjer för hur mötena ska struktureras kan generera mer tid. En klarare struktur visar att det finns en avsatt tid till det här, och så här mycket tid får den här frågan ta. Det är mycket som händer i en nystartad organisation och formerna är inte klara utan det är något som hela tiden utvecklas. Precis som respondenten säger har det kommit ett läge där det är dags att ta hand om de mindre delarna, så som att skapa formaliteter kring mötena. Respondenten uttrycker även att det är för mycket

37

information i omlopp. Det finns mängder av olika typer av information som rör en skola, och när det gäller hierarkiskt strukturerade organisationer brukar toppen ösa ut information som samlas på botten. Medlemmarna känner sig överösta med information och har svårt att skapa en överblick och se vad som är viktigt. Mycket information skickas i omlopp ”för att” och den har inte alltid en funktion för organisationens medlemmar. Rektorn och arbetsledarna har det yttersta ansvaret till att sovra, att hjälpa personalen att betona vad som är viktigt och vad som är mindre viktigt. Även följande citat illustrerar tiden som ett problem och efterfrågar tydligare riktlinjer.

Det är lite forcerat, kan jag uppleva, allt ska gå så fort, det finns ingen eftertanke. Jag skulle vilja dra ner lite på tempot här. Det finns vissa saker som man skulle behöva ta sig tiden till att diskutera och det är lite av de sakerna som glöms bort. Exempelvis det här enkla om att man hela tiden måste hålla läroplanen levande och det är saker man måste diskutera under mötena. Men det hinns inte med. Jag skulle inte vilja ha fler möten under en längre tid, utan ett bestämt innehåll, så att man vet hela tiden vet att det här ska vi ta upp och det ska vi hinna under den här tiden. (Respondent D)

Det formella kommunikationssystemet följer organisationens struktur, och flödet går vertikalt, det vill säga neråt i hierarkin och uppåt i hierarkin. Det finns inga formella kommunikationsvägar horisontellt, men ett samarbete mellan arbetslagen efterfrågas.

Det finns lite samarbete med de andra arbetslagen. Jag tror att ett samarbete blir mer roligt och intressant för alla. I mitt arbetslag har jag olika ämneslärare som kan samarbeta. Det skulle bli roligare, när det gäller tema veckor eller andra händelser. Det vore roligare att prata ihop sig. Alla förutsättningar finns för att kunna samarbeta. Man kan lösa saker och ting, enklare. (Respondent A)

Respondenterna ställer sig positiva till utvecklandet av ett samarbete, där de tror att arbetet skulle bli både roligare och intressantare. Frågan är bara hur ett sådant samarbete skulle kunna utvecklas. Att införa fler möten ställer sig respondenterna negativa till, men skulle det finnas en alternativ lösning skulle ett samarbete vara lönsamt. Arbetslagen driver olika temaveckor under läsåret och de tror att de skulle vinna på ett samarbete. Om inte annat kan arbetslagen utbyta idéer och erfarenheter kring teman. Den horisontella kommunikationen syftar till att medlemmar ur olika arbetslag kan stötta varandra, utbyta relevant information och stärka de sociala relationerna. Ofta förbises denna typ av kommunikation på grund av tidsbrist. Skolan bedriver även en förskoleverksamhet, där förskolan tillhör ett av arbetslagen. Som det tidigare nämnts under avsnitt fyra så följer inte förskolans aktiviteter den övriga skolans. Exempelvis kan inte förskolepersonalen närvara under alla av arbetslagens möten och heller inte under tisdagsmötena. Detta har gjort att personalen försökt hitta andra vägar till att hålla sig uppdaterade. Arbetslaget som förskolan tillhör ska protokollföra vad som sägs under mötena och sedan kan förskolans personal vid tid och tillfälle läsa vad som sagt. Respondenten som arbetar på förskolan säger att de inte har fått in någon rutin på att gå och läsa vad som skrivits, utan det blir när det finns tid över. Kommunikationssystemet bygger på det egna ansvaret och i detta fall är det vanan och i viss mån tillgängligheten som begränsar informationen.

Det känns lite som att information, den från ledningsgruppen på skolan, den kommer inte ut till 100 % till oss på avdelningarna. Att de glömmer bort oss. Vi känner ibland, hur har ni tänkt nu? (…) Det blir svårt med kommunikationen och det blir svårt när de inte har

38

förståelse för olika verksamheter. Vi har ju då barn till klockan sex, och då har inte lärarna tid att stanna kvar för då är deras arbetstid slut. Så det är väl det som, det kanske handlar om att man ska hitta alternativa lösningar. (Respondent G)

Respondenten berättar att denne upplever att all information inte når fram till dem på förskolan. Förskolan upplever att de ibland blir bortglömda, och emellanåt tas beslut som påverkar deras arbetssituation utan att de själva blivit tillfrågade. Det formella kommunikationssystemet bygger på informationsmötena och har skolan en verksamhet som inte kan följa dessa ramar måste andra lösningar hittas. Det är inte bra för skolan att en del av skolans organisation känner sig utanför. Dels så når inte informationen fram till dem och dels skapar det osämja och en otrygg arbetsmiljö. Det egna ansvaret är något som framhävs av både organisationens medlemmar och av kommunikationssystemet. För att individen ska kunna ta ett eget ansvar krävs att informationen är tillgänglig. Om det skulle finnas funktionella alternativa kanaler skulle förskolans personal snabbt kunna uppdatera sig på vad som har hänt. Samtidigt skulle ett möte eller en kanal kunna utvecklas efter förskolans önskemål, som gynnar just den enheten. Detta för att förskolans verksamhet skiljer sig så pass gentemot den övriga skolans och det skulle skapa en känsla av delaktighet i organisationen. 5.2.3 Tisdagsmöte Tisdagsmorgnarnas möten är de så kallade stormötena när alla personal samlas på skolan och får mer praktisk information kring vad som händer på skolan. Mötena styrs av rektorn som huvudsakligen förmedlar faktainformation. Informationen rör hela skolan och kan ses mer som envägskommunikation då det inte förs diskussioner.

Systemet tar tid, speciellt på tisdagsmorgnarna. Ibland känns det som att informationen redan har hörts, men där är kontakten istället viktigare. De skulle kunna göras mer effektiva. (Respondent F) Jag tror att tisdagsmötena skulle kunna skötas mer effektivt, men jag tycket inte de är onödiga. Jag tror att det är en fördel att vi träffas alla på skolan, skolan är så pass stor och allt händer så fort att det är svårt att hinna se alla. Jag ser mitt arbetslag och det arbetslaget ovanför mig, men de andra ser man nästan inte. Men sen kan man sköta själva upplägget annorlunda. Man skulle kunna ha en dagordning från början, så att de som kommer vet vilka punkter som är med. (Respondent B)

Flera av respondenterna anser att mötet inte ger mycket informativt, men de är viktiga för att skolans personal är samlad. Mötena skapar en känsla av samhörighet mer än att informera. Återigen betonas den sociala samhörigheten på skolan. Systemet bygger på tanken att delen är viktig för helheten. Samtidigt uttrycks en känsla av att mötena skulle kunna fungera mer effektivt. Några av respondenterna upplever informationen under tisdagsmötena som gammal medan andra känner att det är positivt att alla får samma faktainformation samtidigt. När det tidigare har påpekats att tid är en bristvara bör kanske rektorn tillsammans med ledningsgruppen diskutera tisdagsmötenas funktion. Alla tillfrågade respondenter ser mötena som viktiga för den sociala kontakten, det är en stor skola och det är svårt att se personal som inte tillhör det egna arbetslaget. Men ledningen bör diskutera hur tiden skulle kunna utvinnas mer effektivt. Det skulle kunna vara ett annat upplägg av informationen, att det finns en tydlig disposition kring vad som ska sägas under de olika mötena, exempelvis att all faktainformation förmedlas på

39

stormötena. Då får mötena under tisdagarna även en informativ funktion samtidigt som den sociala fortlever. Även under tisdagsmötena finns en uttryckt önskan om ett mer formellt upplägg av mötena. Respondenterna anser att det ibland kan vara för informella möten som gör att tiden bara rinner iväg. 5.3 Arbetsledarnas roll Arbetsledarna fungerar som ett medium mellan de olika delarna av organisationens hierarki. De sitter med i ledningsgruppen och förmedlar informationen vidare till arbetslagen. Den information, de diskussioner och eventuella problem som tas i arbetslagen tar arbetsledarna med sig till ledningsgruppen som behandlar frågorna. Arbetsledarna ger rektorn indikationer på hur arbetslagen arbetar och hjälper rektorn med att fatta beslut och styra organisationen utefter medlemmarnas önskemål. Det formella kommunikationssystemet har en stor tillit till arbetsledarnas funktion då systemet inte skulle fungera utan dem.

Det ligger ett stort ansvar på mig att veta vad det är jag ska förmedla till dem, och är jag borta en dag och sjuk får de ingen information alls. Det är svårt för arbetslagen att veta för dem om det hänt något. Nog för att det går att ringa dem och så. Det hänger väldigt mycket på arbetsledarna. Men jag tror att det har varit värre. Från och med i år så är alla arbetsledarna undervisningsfria på måndagar, där det finns tid att förbereda saker. (Respondent B)

Respondenten berättar att ansvaret som arbetsledare är stort. Arbetslagen är beroende av arbetsledaren för att få information om vad som händer på skolan. Citatet ger ett uttryck för att det ligger ett allt för stort ansvar på arbetsledarna. Om denne är frånvarande på ett av ledningsgruppens möten får arbetsgruppen ingen information. En alternativ kanal som samtidigt kan ge en överblick över vad som händer skulle temporärt kunna fylla luckan. Det egna ansvaret uppmuntras av både ledning och organisationens medlemmar och görs informationen lättillgänglig skulle frånvaron av en arbetsledare kunna lösas effektivt. Från och med skolåret 2004/2005 är arbetsledarna undervisningsfria på måndagar. Det har gjorts för att arbetsledarna känner att de inte hinner med de sysslor som ansvaret innebär. Återigen löses de mindre problemen med alternativa lösningar, vilket även visar på skolan flexibilitet. Det behöver inte var något negativt men samtidigt skulle en struktur som ser till helheten hindra att de mindre problemen uppstår. Det uppstår även problem när relationen mellan arbetslaget och arbetsledaren inte fungerar som förväntat.

Förra året, tyckte jag med många andra, att det var frustrerande för vi kände att vi hade noll koll. Men det berodde ju på en brist i kommunikation mellan oss alla. Det funkade inte i alla stegen. Det innebar att vi inte såg och vi visste inte. (Respondent F)

Det formella kommunikationssystemet kräver att relationerna mellan de olika leden i kommunikationsprocessen fungerar för att informationen ska nå fram. Förra året hade det förmedlande arbetet som en arbetsledare har, inte fungerat i ett av arbetslagen. Konsekvensen blev att arbetslaget kände frustration över att inte få reda på vad som hände på skolan. Återigen går det att poängtera att arbetsledarna har ett väldigt stort ansvar i kommunikationsprocessen. En arbetsledare arbetar både i ledningsgruppen och i arbetslaget där mycket information är i omlopp, vilket skapar problem.

40

Som idag skulle vi vara klockan ett på kommunhuset, och det hade jag glömt, och det fick jag reda på en arbetsledare nu när jag gick i korridoren. Det är att man är knappt i fas med tiden. Det finns så mycket information i cirkulation och nu är det ju så att vi precis har startat, vi är bara några veckor inne på termin. Vi hinner inte kontrollera att alla har fått samma information, där det är mer praktiska saker som ska fungera lite bättre. (Respondent A)

Utsagan visar att det blir svårt för arbetsledarna att orientera sig i all information. Det tar tid att sovra ut vad som är aktuellt, vad som är viktigt och vad som kan slängas. För att effektivisera tiden skulle en översikt ge en bättre orientering. Då kan arbetsledarna skissa igenom vilken information som är i omlopp och lätt kunna avläsa vad som är aktuellt. Ovanstående citat uttrycker även ett problem när det gäller utvärdering. Det är alltid lätt att skicka i väg en massa information, men det är svårare att se vilka informationen har nått. Om det blir stopp i systemet når informationen inte fram till alla. Problemet med att orientera sig i informationsflödet drabbar organisationen, och både rektorn och arbetsledarna har en viktig funktion när det gäller att sovra. Arbetsledarnas ansvar är stort och tiden räcker inte alltid till.

Ansvaret som arbetsledare är kanske för stort, det tar tid och det är inte alltid denna tid finns. Att dela upp ansvaret kan även göra att det är svårt att behålla fokusen, att det rinner lite ut i sanden. Jag har lagt ut lite av ansvaret på andra i arbetslaget, däribland dokumentation. Det finns inte tid helt enkelt. (Respondent C)

Respondenten menar att ansvaret som arbetsledare är stort, i vissa fall kan det vara för stort. Denna arbetsledare har valt att fördela delar av ansvaret på några i arbetslaget för att tiden inte räcker till. När det inte finns några klara system eller riktlinjer för hur kommunikationen ska drivas är det svårt att organisera arbetet. Att lokalisera, identifiera och bearbeta tar tid, och förmodligen kan arbetsledarnas insats underlättas om det finns tydligare direktiv om hur kommunikationen ska skötas. Utifrån klarare former skulle vanor skapas vilket skulle underlätta arbetet. Samtidigt skulle det bli lättare för arbetsledarna om ytterligare ansvar delas ut på arbetslaget. Nackdelen med detta är precis som respondenten påpekar, att om arbetsuppgifterna delas upp blir det svårt att se vem som ansvarar för vad. Ett utvecklande av systemet vore att skapa ett större samarbete mellan de olika arbetslagen.

Det skulle vara bra att träffa någon av de andra arbetsledarna och diskutera med dem, där tycker jag att det brister lite grann. Jag skulle vilja träffa vissa arbetsledare mer, för att man ska kunna delge varandra information om det egna arbetslaget. Alltså, ’så här tänker vi och så här gör vi’. Rent praktiska saker som att man vet vad de gör, när de reser iväg och sådana saker. Vad de andra arbetslagen har för temaplaneringar, i det stora hela vad de har för planer. Och då vet man ju rent praktiskt lite vad det kommer att innebära för oss och vad det kommer att innebär för dem. (Respondent A)

Respondenterna menar att ett samarbete mellan två eller flera arbetslag skulle underlätta arbetet. Detta har beskrivits tidigare i samband med arbetslagsmötena. Arbetsledarna uppmuntrar ett samarbete där de kan lära av varandras erfarenheter och utbyta åsikter kring arbetet som arbetsledare. Orsaken till att detta inte påbörjats är att tiden är knapp och att det inte finns utvecklade former för att träffas. Arbetsledarna motsäger sig att fler möten skapas, men om det finns någon alternativ lösning välkomnar de ett samarbete. Genom att delge och motta erfarenheter skulle arbetet underlättas och tiden skulle nyttjas effektivare.

41

5.4 Intranät I kommunikationsplanen (bilaga 3) står det under rubriken ”Kanaler” att skolan använder sig av ett intranät. Samtidigt omnämns intranätet under rubriken ”åtgärdsplan”. Intrycket av intranätet är att det inte är färdigställt och har inte någon direkt informativ funktion.

Intranätet, är det inte där e-posten ligger? (Respondent D) Efter intervjuerna märks att det i ledningsgruppen finns en större medvetenhet kring intranätets funktion och användningsområden. Respondenterna som är hämtade från arbetslagen uttryckte en fråga om vad intranätet egentligen var. Det framkom att intranätet enbart nyttjas för e-posten. Det finns bland de anställda ingen medvetenhet kring intranätets funktion eller vilka användningsområden som kan nyttjas.

Om jag visste att när jag kommer kan jag sätta mig ner i fem minuter och titta men när jag kommer så kan jag inte titta, för det är ju alltid upptaget. Det är svårt att komma åt, visserligen har jag en bärbar dator. Det kanske är ovana då. Det är ju ett flöde av information, det tar ju tid. (Respondent A)

Respondentens uttalande går att tolka på olika nivåer. Denne menar att tillgången till datorer är begränsad och det finns inte tillfälle att använda intranätet. Övriga respondenter har uttryckt att det finns gott om datorer och det är inte svårt att få tillgång till dem. Samtidigt menar respondent A att om denne känner ett behov av att använda intranätet går det alltid att använda den egna datorn och genom det resonemangen kommer respondenten fram till att tillgången inte är orsaken till att intranätet inte används. Orsaken till det begränsat användande blir då att det inte finns några vanor till att använda intranätet. För att vanor ska skapas måste organisationens medlemmar se vilka fördelar intranätet för med sig. Det handlar om att informationen måste vara aktuell på intranätet, att det är lätt att orientera sig och att medlemmarna på så vis känner att det är värt tiden det tar att besöka intranätet. Vanor skapas inte över en natt och samtidigt behövs det uppmuntran från både rektor och arbetsledarna. Slutligen konstaterar respondenten att det är ett överflöd av information och att det tar tid att orientera sig och hitta vad man söker. Det kan tolkas som att intranätet är svårnavigerat och att informationen som läggs ut på nätet inte har något överblickbart system.

All personal har tillgång till datorerna, vi har inte egna, men det finns på varje avdelning. Det är inte så att man behöver gå och leta efter en dator eller så. Intranätet håller på att utvecklas, och ibland är det så att det fungerar och ibland fungerar det inte alls. Om man någon gång gått in och tittat och att det inte har fungerats, så tar man den vanliga vägen för att ta reda på vad det är man söker. Jag har varit väldigt dålig på att titta där. Det utvecklas ju hela tiden. Jag upplever att jag får all information i alla fall, genom att jag sitter i ledningsgruppen och att jag därför inte behöver söka så mycket. (Respondent G)

Tillgången till datorer ses av de övriga respondenterna inte som ett problem när det gäller möjligheterna att använda intranätet. Respondenten påpekar att intranätet i vissa fall inte fungerar och poängterar att om det är mer komplicerat att söka information via intranätet så används andra vägar för att nå informationen. Om organisationens medlemmar upplever att intranätet är krångligt, svårnavigerat och rörigt tar det tid att

42

hitta den information som efterfrågas. Tid är som tidigare påpekat ett problem och om andra informationsvägar är lättare att använda så nyttjas de. Intranätet är inte fullt utvecklat, men för att det ska bli en fungerade informationskälla krävs att organisationen lägger ner tid på att utveckla kanalen och samtidigt informera medlemmarna om dessa förtjänster. Samtidigt måste ledningen uppmuntra arbetslagen att använda intranätet, och då måste även arbetsledarna vara positivt inställda. Respondenten ovan anser att denne är tillräckligt informerad utan intranätet och känner därför inget behov av att använda det. Detta kan tolkas på två sätt. Den första tolkningen är att intranätet i dagsläget inte fungerar som en informationsbas. Den har ingen direkt funktion och därför används den inte. Den andra tolkningen är att arbetsledaren känner att deltagandet i både ledningsgruppen och arbetslaget medför att denne vet allt. I detta fall har arbetsledaren inte insett intranätets funktion när det gäller att förmedla informationen och göra den lättillgänglig för alla. För att intranätet ska fungera som informationskanal krävs dels ett engagemang hos organisationens medlemmar och samtidigt en vetskap om hur intranätet kan användas. Följande citat uttrycker en osäkerhet kring intranätet.

Det är väll många som tycker att de inte kan tillräckligt mycket för att gå ut att leta. Eftersom att jag dels tycker att jag har hyfsad koll på det, men sen vet jag inte riktigt om jag har kläm på var jag ska hitta grejerna. Men det handlar det väll mer om att man inte har tid att sitta och leta. (Respondent G)

Intranätets funktioner måste klargöras för de anställda samtidigt som de måste veta hur, som är en viktig fråga. Alla medlemmar i en organisation har exempelvis inte datorvana och det krävs att dessa får den tid och den hjälp de behöver för att lära sig använda intranätet. Layouten och struktureringen (informationsdesignen) av sidan behöver även den vara utvecklad så att det är enkelt att hitta och söka information. Det tar tid att hitta det som söks, och genom att underlätta med klara länkar och överblickar är intranätet ett utmärkt sätt för medlemmarna att orientera sig. Nästa respondent uttrycker implicit behovet av mer information kring intranätets funktioner.

Intranätet använder jag inte allt för ofta, jag har varit inne och tittat, men inte lagt in något än. Jag är ju inget datasnille, jag använder ju datorn, men jag tror att det finns de som är mycket fegare än vad jag är. Så det lär ju ta ett litet tag innan det slår igenom. Men annars tror jag att de flesta går in och tittar på e-posten tillräckligt ofta. (Respondent F)

Respondenterna har klargjort att intranätet i sig används sällan, medan e-posten används ofta. På e-posten skickar rektorn ut viss information och respondenterna uppskattar kanalen. Tidigare har det nämnts att det finns en avsaknad av kanal, som dels gör informationen mer översiktlig och dels gör att det lätt går att uppdatera sig. Förmodligen skulle dessa båda behov kunna tillfredställas genom ett fungerande intranät. Även det önskade samarbetet mellan arbetslagen skulle kunna lösas tekniskt.

43

6. Slutsats I avsnittet kommer resultaten som presenterats i tidigare avsnitt relateras till uppsatsens syfte och frågeställningar. Slutsatserna kommer att dras utifrån uppsatsen syfte som är att kartlägga hur kommunikationen organiseras på Bällstabergsskolan i Vallentuna. Målet med uppsatsen är att belysa fördelar och nackdelar med systemet som sedan kan ligga till grund för utarbetandet av en kommunikationsstrategi. För att göra detta har syftet delats in i tre frågeställningar som behandlas nedan. Den första frågeställningen är: hur ser den organisatoriska strukturen ut och hur sammanfaller den med kommunikationen? Nulägesanalysen har visat att kommunikationen löper samman med organisationens struktur. Organisationen styrs hierarkiskt där rektorn sitter i toppen, mellanledet består av en ledning och i botten finns personalen på skolan. Kommunikationen har en formell struktur där informationen går från rektorn till ledningsgruppen som vidareförmedlas via arbetsledare ner till arbetslagen. Det som diskuteras i arbetslagen förs via arbetsledarna tillbaka till ledningsgruppen. Den andra frågeställningen handlar om hur det kommunikativa arbetet bedrivs idag. Genom nulägesanalysen och intervjuerna går det att konstatera att kommunikationen till stor del sker via möten. Organisationen har en stor tillit till mötesformen för att sprida information och få kanaler nyttjas vid sidan om. Intranätet nämns i kommunikationsplanen som en kanal men nyttjas inte mer än till användande av e-posten. Intranätet är inte färdigställt och står under punkten åtgärder. Den sista frågeställningen handlar om vilka kommunikativa behov som går att identifiera. Under intervjuerna har flera behov framlyfts. Respondenterna är i det stora nöjda med det formella kommunikationssystemet men menar att det finns en del förbättringar att göra. En av nackdelarna är att systemet tar tid, när information ska förmedlas och beslut ska fattas tar det lång tid för informationen att gå igenom leden i systemet. När information måste nå organisationens medlemmar snabbt fungerar inte systemet och informationen når inte ut till alla. Resonemanget kan tolkas som att medlemmarna efterfrågar en alternativ kanal som kan hantera behovet av att snabbt nå ut till alla. Bristen i det formella systemet har skapat informella system där information sprids mellan kollegor. I vissa fall upplever respondenterna att det är för mycket information i omlopp och menar att de ibland har svårt att orientera sig. Systemet förutsätter aktiva deltagare, ett ansvar som respondenterna är väl medvetna om, men ansvaret förutsätter att organisationens medlemmar har tillgång till och vetskap om vilka kanaler de kan använda sig av. Mötena har en central roll i det formella kommunikationssystemet och fungerar för informationsutbyte, beslutfattande, diskussioner och har även en social funktion. Men respondenterna menar att formerna för mötena är för informella och kan effektiviseras, bland annat genom en tydligare strukturering av upplägget. Mötena visar på att organisationen är öppen och alla medlemmar är delaktiga i de frågor som rör skolan. En del av skolan har en verksamhet som inte kan följa den kommunikativa strukturen och respondenterna från avdelningen upplever ibland att de inte känner sig som en del av organisation. De upplever att de vid vissa tillfällen glöms bort och

44

efterfrågar en alternativ lösning som följer deras verksamhet. Arbetsledarnas roll är att förmedla information mellan de olika leden i den hierarkiska strukturen. Rollen är omfattande och ett stort ansvar vilar på arbetsledarnas axlar. Arbetsledarna efterfrågar ett mer utvecklat samarbete mellan arbetsledarna där de kan ta del av varandras erfarenheter. De upplever även att tiden är knapp för deras arbete och efterfrågar lösningar som kan effektivisera. Utifrån de problem som nämns har det visat sig att organisationen försöker att lösa de mindre problemen med små justeringar, där delarna ses men inte helheten. Utifrån det går det att se att det finns ett behov av en kommunikationsplan som fungerar som riktlinjer i det kommunikativa arbetet. Det finns ett intranät men det används begränsat. Den funktion som utnyttjas är e-posten och de övriga funktionerna lämnas därhän. Respondenterna uttrycker olika anledningar till varför de inte använder intranätet, däribland att de inte vet var de ska leta efter informationen. Det finns ett behov av förbättringar i det kommunikativa arbetet. Mycket handlar om att formalisera och söka alternativa kanaler som kan regleras i en kommunikationsplan. Den befintliga planen är inte klar och delar av planen kan användas när det gäller utvecklandet av en ny, däribland mötesschemana. De problem och brister som belyses kan ses som justeringar av det formella kommunikationssystemet.

45

7. Kommunikationsplanering I detta avsnitt presenteras förslag på åtgärder som Bällstabergsskolan kan ha nytta av i utformandet av sin kommunikationsplan. Åtgärderna är koncentrerade till hur en kommunikationsplan kan utformas. Mallen är hämtad från Peter Erikssons Planerad kommunikation. För att kommunikation ska bli effektiv behöver den samordnas, dels så måste ledningen var enig om målen och vägen dit, dels måste tydliga planer tas fram för att förverkliga målen. Detta kan göras med hjälp av en kommunikationspolicy. 7.1 Kommunikationspolicy En kommunikationspolicy kan ses som en beskrivning av hur arbetet övergripande ska drivas, som generella riktlinjer. Policyn anger det förhållningssätt som organisationen har till dessa typer av frågor och beskriver hur arbetet ska utföras. Den anger även de principer som finns för ansvar och befogenheter i kommunikationsfrågor och hur de ska lösas inom organisationen. I en kommunikationspolicy kan skolans problem som rör avsaknaden av riktlinjer lösas. Policyn kan ses som ett internt uppslagsverk, där alla organisationens medlemmar kan se hur det kommunikativa arbetet ska bedrivas. Det kan vara viktigt att poängtera individens eget ansvar i en sådan policy så att nyrekryterad personal lätt kan sätta sig in i arbetet. Nedan följer några exempel som kan användas för att vägleda och definiera organisationens syn på kommunikation: - Kommunikation är inget självändamål, utan har ett klart uttalat syfte – att bidra till

att organisationens övriga mål uppfylls. - Kommunikation är ett viktigt ledningsinstrument och fungerar som en ständigt

integrerad del i organisationens totala verksamhet. - Kommunikation innebär att tillföra organisationens medlemmar och intressenter

ökad kunskap, och på så vis öka deras motivation eller att förändra deras attityder och beteenden.

- Både den interna och externa kommunikationen utgår från mottagarens behov, förkunskaper och värderingar. Genom att först sätta sig in i mottagarens situation kan kommunikationen inledas på rätt nivå och med rätt utformning.

- Väl fungerande kommunikation förstärker känslan av samhörighet och ökar arbetsglädjen.

- Kommunikationen ska vara öppen, sann och saklig både i medgång och motgång. - Kommunikation ska skapa förtroende för organisationen och ge den en tydlig

identitet. Nedan följer några exempel på hur informationsansvaret kan definieras: - Varje medarbetare har rätt att få tillgång till de fakta som denne behöver för att

kunna sköta sitt arbete. Om så inte skulle ske, har varje medarbetare skyldighet att själv söka sådan information.

- På basis av rätt information har varje medarbetare skyldighet att själv fatta beslut inom sitt eget ansvarsområde.

46

- Varje chef har informationsansvar gentemot sina underställda medarbetare. Varje medarbetare har informationsansvar gentemot sin närmaste chef.

7.1.1 Rubriker i policyn Det finns inga givna rubriker i en policy, utan dessa måste anpassas efter organisationens egna önskemål. Men nedan följer förslag på rubriker som kan ingå: - Förord av rektorn. - Beskrivning av de verksamhetsområden som policyn täcker. - Övergripande mål för intern och extern kommunikation. - Målgrupperna för den interna och externa kommunikationen. - Riktlinjer för det löpande arbetet. - Principer för öppenhet och sekretess. - Övergripande beskrivning av informationsansvar och befogenheter för olika

befattningar inom organisationen. För att policyn ska få genomslagskraft bland många andra dokument är det viktigt att rektorn och skolans ledning följer policyn. Ofta målar organisationer upp en idealbild i policyn och följer inte de riktlinjer som finns angivna. Det är även viktigt att policyn tas upp på möten och att arbetsledarna tillsammans med sina enheter går igenom vad som står och vad det innebär.

47

Källförteckning Litteratur: Alvesson, Mats (2002). Kommunikation, makt och organisation. Stockholm: Nordstedts juridik Andersen, Ib (1998) Den uppenbara verkligheten – val av samhällsvetenskaplig metod. Lund, Studentlitteratur Dimbleby, Rickard & Burton, Graeme (1995). Kommunikation är mer än ord. Lund: Studentlitteratur Esaiasson, Peter mfl. (2002) Metodpraktikan – Konsten att studera samhälle, individ och marknad, Stockholm, Norstedts juridik AB Ekström, Mats & Larsson, Lars-Åke (2000). Metoder i kommunikationsvetenskap. Lund: Studentlitteratur Eriksson, Peter (1999). Planerad kommunikation Trelleborg: Liber ekonomi Fiske, John (2000). Kommunikationsteorier – en introduktion. Borås: W&W Flaa, Paul et.al. (1995). Introduktion till organisationsteori. Lund: Studentlitteratur Hammarén, Stefan (1997). Organisationslära – klassiska frågor…nya perspektiv. Helsingfors: Studentlitteratur Jarlbro, Gunilla (2000). Vilken metod är bäst – ingen eller alla? Lund: Studentlitteratur Johansson, Catrin (2003). Visioner och verkligheter – kommunikationen om företagets strategi. Stockholm: Uppsala University Library Kreps, Gary L (1990). Organizational communication: theory and practice. New York: Logman Kvale, Steinar (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur Larsson, Larsåke (2001). 2uppl. Tillämpad kommunikationsvetenskap. Lund: Studentlitteratur

48

Miller, Kathrine (1999). Organizational communication – approaches and process. London: International Thomson Publishing Europe Patel, R & Davidson, B (1994) Forskningsmetodikens grunder. Lund: Studentlitteratur Simonsson, Charlotte (2002). Den kommunikativa utmaningen – en studie av kommunikation mellan chef och medarbetare I en modern organisation. Lunds universitet: Sociologiska institutionen Skår, Johan (1979). Organisationsanalys. Nacka: Esselte Studium Svenska akademins ordlista över det svenska språket (1998). 12uppl. Svenska akademin Elektroniska källor: Bällstabergsskolans hemsida, 2004-09-10 http://www.skolor.vallentuna.se/ballstaberg/

49

Nulägesanalys BILAGA 1 Allmänt om skolan, storlek, antal elever etc. Beskrivning av skolan, dess struktur och hur organisationen fungerar. Vad är karaktäristiskt för skolan? Vad är typiskt för skolans organisation? Vilken roll spelar kommunikationen idag? Är det en viktig del av arbetet? Vad vill skolan åstadkomma med en kommunikationsplan? Hur är det tänkt att planen ska verka? Vilka syften ska planen tjäna? I hur stor grad följs den befintliga planen? Finns det några problem med planen? Finns det några påtagliga kommunikationsproblem? Vad kan göras annorlunda? Frågor angående den kommunikationsplan som finns: Vad innebär den kulturella kommunikationssynen? Hur yttrar det sig praktiskt? Fungerar den interna kommunikationen enligt planen? Vilket är det gemensamma synsättet? Hur arbetar man idag med den interna kommunikationen? Vilka kanaler finns att tillgå?

50

Intervjumall Bilaga 2 Hur skulle du beskriva organisationens kommunikation? Hur anser du att systemet fungerar? Vad fungerar bra? Vilka problem medför systemet? Beskriv hur mötena ser ut i ledningsgruppen/arbetslagen. Vad fungerar bra? Vad fungerar mindre bra? Vad för slags information tas upp under mötena? Anser du att det finns saker som inte tas upp? Arbetsledare: Finns det några skillnader hur mötena i ledningsgruppen och arbetslagen bedrivs? Är det för många möten eller för få? Personal: Anser du att det som tas upp i arbetslagen förs vidare till ledningsgruppen? Tycker du att ni i arbetslagen kan påverka beslut och vad som händer på skolan? Arbetsledare: Det ni diskuterar i arbetslagen, behandlas det i ledningsgruppen? Hur? Vad resulterar diskussionerna i? Finns det någon kommunikation mellan arbetslagen? Hur ser stormötena under tisdagarna ut? Finns det några andra kanaler att tillgå för att hålla sig uppdaterad? Vilka? Hur fungerar dessa? Är det svårt att hålla sig uppdaterad? Vet du vart du ska leta efter information? Hur får du veta vilka beslut, förändringar etc som ska genomföras? Vad fungerar bra? Vad fungerar dåligt? Vilka kanaler används?

51

Bilaga 3 KOMMUNIKATIONSPLAN 7. 8

Kulturell kommunikationssyn Kulturell kommunikationssyn innebär att man utöver överföring av information också skapar en gemensam mening och förståelse av verkligheten. Kommunikation är inte enkelriktad och linjär, utan ses som en ömsesidig process med betoning på mänsklig interaktion.

I det interna arbetet med kommunikation

Nulägesanalys/omvärldsbevakning

Intern kommunikation

En väl fungerande internkommunikation: - skapar enighet om vision och mål, vilket gör att alla i organisationen

drar åt samma håll - skapar en vi-anda vilket ökar motivationen, minskar

personalomsättningen, underlättar nyrekrytering mm - gör att det blir lättare att koordinera aktiviteter

På Bällstabergsskolan fungerar kommunikationsvägarna enligt följande: Arbetskommunikation - Varje morgon träffas arbetslaget och stämmer av inför dagen. Kort

effektivt utbyte av information. - Varje tisdag morgon finns tid för delar av arbetslaget att t ex samtala om

elever. - Varje onsdag eftermiddag träffas arbetslaget för samplanering antingen i

helgrupp eller i mindre grupper beroende på behov. - På förskolan träffas varje morgon ?

Nyhets- och lägeskommunikation - Under tisdagen förmedlas aktuell information till all personal på skolan.

Detta sker i två omgångar. Dels kl 08.00 och dels kl 12.30 i konferensrummet respektive personalrummet mittemot mediateket.

- Förskolans personal träffas varje morgon?

52

Pedagogiska konferenser – Styrkommunikation samt värderings- och kulturkommunikation . - Varannan onsdag eftermiddag samlas grundskolans personal för att

arbeta dels med pedagogiska frågor dels med mer ämnesspecifika eller åldersrelaterade frågor.

- - En gång i månaden träffas förskolans personal för att diskutera

verksamhetsfrågor och pedagogiska frågor - Två gånger per termin träffas all personal kvällstid för gemensamma

diskussioner runt värdegrund mm.

Målgrupper

Medarbetare och elever, alla ska fungera som ”ambassadörer” dvs föra fram en positiv bild av skolan i sin vardag. Energi ska satsas på god kommunikation och en miljö som upplevs som öppen, engagerande och trovärdig i sin inriktning.

Budskap Budskap måste samordnas i organisationen. All kommunikation måste utgå från samma synsätt och mål så att ”lokala” budskap drar åt samma håll. Ett externt budskap som är förankrat internt förstärks ytterligare om medarbetarna blir ambassadörer.

Kanaler

- Intranät - Konferenser

Kalender

Kommunikationsplanen ska kopplas till kalendariet som löper halvårsvis.

Åtgärdsplan

Åtgärd nr: Datum Ansvarig - Färdigställ intranätet Extern kommunikation

53

Arbets- kommunikation

Morgonmöte Arbetsl varje dag

Arbetslagskonferens Varannan v

Nyhets- och lägeskommunikation

Tisdagsmöte (infomöte all personal två tider; 08.00 o 12.30) Pedagogiska/ ämnes

kon-ferenser (varannan v)

Onsdags-konferens

A o C hjälps åt

Formella möten Bilaga 4

Må, administrationens möte (vaktm, sjsk, kurator, kök, SYV, rektor, utv led, skolass)

Informella möten; cafeterian, luncherna på olika avdelningar, friskvården, personalfester