Nr. 1 Marts 2008

Bru

ger

dre

ven

inn

ova

tio

n

“When I say that innovation is being democratized, I mean that users of products and services—both fi rms and individual consumers—are increasingly able to innovate for themselves. User-centered innovation processes offer great advantages over the manufac-turer-centric innovation development systems that have been the mainstay of commerce for hundreds of years. Users that innovate can develop exactly what they want, rather than relying on manufacturers to act as their (often very imperfect) agents. Moreover, indi-vidual users do not have to develop everything they need on their own: they can benefi t from innovations developed and freely shared by others. “

Kilde: Eric von Hippel: ”Democratizing Innovation” p. XVIII (2005)

Indhold

ISSN: 1603-2551 - 6. årgang. OnEdge udgives af Knowledge Lab DK. Magasinet udkommer tre gange årligt. Redaktion: Niels Henrik Helms, nhh@knowledgelab.sdu.dk, SDU, Campusvej 55, 5230 Odense M, www.knowledgelab.dk. Layout og desktop: Lise Agerbæk. Tryk: one2one, Odense. Oplag: 2000. Fotos: iStock og Maysound

Innovation er brugerdrevenNiels Henrik Helms, Knowledge Lab 4

Hovedprincipper for brugerdreven innovationKristina Risom Jespersen, Aarhus Universitet 7 Hvad er brugerdreven innovation?Lasse Juel Larsen, Knowledge Lab 9

Menneskelig oversættelse af kreative ideer Anette Grønning, Knowledge Lab 12

Devising og innovationBent Nørgaard, Center for Kunst og Videnskab, SDU 16

NFBi - Netværk for Forskningsbaseret Brugerdrevet Innovation Jacob Rolf Jensen, Alexandra Instituttet A/S 19

Maritimt potentiale - Lokal innovation Esben Schøler, Greennovation 21

Er brugerdreven innovation borgerdreven innovation? Stefan Birkebjerg Andersen, Udviklingsforum Odense 23 Med på kanten . . . Kantskribent i dette nummer er Morten Thanning Vendelø, CBS 25

ISBN 0-262-22074-1 (Kan downloades fra http://web.mit.edu/evhippel/www/democ1.htm)

Innover!

Dette nummer af OnEdge handler om brugerdreven innovation, og det er der rigtig meget, der gør for tiden. Innovation og især brugerdreven innovation bliver set som svaret på en række af de helt store udfordringer, som vores samfund står midt i. Det er den tilgang, vores virksomheder skal bru-ge for at fi nde deres nicher i en globaliseret økonomi, samt et væsentligt træk ved den modernise-ring og udvikling af velfærdsstaten, som kvalitetsreformen danner ramme om.

Brugerdreven innovation defi neres ofte som spørgsmålet om at afdække og nyttiggøre erkendte og ikke-erkendte behov hos brugerne. Det er nok en lidt begrænset læsning af behovsproblematik-ken, og uden at genoplive 1970’ernes udredninger af teorierne om de menneskelige behov, så vil vi understrege, at behov ikke er konstante, men dynamiske og at brugerdreven innovation for os der-for mere handler om at indgå i udviklingsfællesskaber mellem brugere, udviklere og forskere, end om at fi nde ind til brugernes latente behov. Netop samspillet er ofte nøglen til udvikling af ny vi-den, derfor præsenterer vi også en række forskellige tilgange til brugerdreven innovation, hvor mangfoldigheden kan give indsigt i og forhåbentlig inspiration til innovationsprocesser.

På Knowledge Lab har vi defi neret vores tilgang til forskning og udvikling, som forskningsbaseret brugerdreven innovation, så vi mener, at vi er en af ”fi rst moverne” på feltet, og vi indgår gerne i udviklingsmæssige og forskningsmæssige sammenhænge, hvor der er fokus på innovation og it.

Vi har her undladt mere systematiske oversigter over forskellige teorier om og metoder til bruger-dreven innovation. Her vil vi henvise til de mange udmærkede håndbøger, som pt. publiceres. Vi vil også gerne henvise til Netværk for Forskningsbaseret Brugerdrevet Innovation: www.nfbi.dk og selvfølgelig vores egen hjemmeside: www.knowledgelab.dk.

Tak til bidragsyderne og god fornøjelse med læsningen.

Niels Henrik Helms,Direktør, Knowledge Lab

4

Kreativitet og innovation på dagsordnenBrugerdreven innovation er blevet svaret på mange af de udfordringer, som vores moderne samfund står overfor. Det er skrevet ind i såvel regeringsgrundlaget som i de forskellige tiltag, som skal ruste Danmark i forhold til globaliseringen. Vi har ifølge argumentationen her en række særlige forudsætninger: samspillet mellem virksomhederne, samspillet mellem forskning, virksom-heder og fx erhvervspolitiske tiltag, den særlige danske designtradition. Samtidig er det netop innovationen og især den brugerdrevne innovation, som giver og i særdeleshed skal give Danmark en rolle i en globaliseret økonomi. Innovation er altså for alvor blevet sat på dagsordnen og samtidig også kreativitet.

Generelt udtrykker brugerdreven innovation det grund-vilkår, at det er den enkelte, der i det hyperkomplekse samfund bliver den afgørende og den værdiskabende instans. Dermed mener jeg, at innovationen skal give mening specifi kt i forhold til den enkelte bruger. Den enkelte skal samtidig være skabende, ja kreativ. I denne betydning kan begrebet kreativitet føres tilbage til den middelalderlige kristne brug af ordet, hvor ”creare” betød Guds særlige skaberværk, sådan som vi kender det fra begreber som fx kreaturer. Det at skabe noget af intet! Senere er kreativitet blevet til det særlige, som kunstneren i en romantisk udlægning af professionen kunne. I dag bliver kreativitet og innovation udlagt ikke som en særlig mulighed for den unikke enkelte, men som et grundvilkår for det at være menneske. Vi skal alle som kunstneren være noget særligt, vi skal være unikke, idet kun vores særlige unikhed gør os nyttige i samfundslivet i almin-

delighed og arbejdslivet i særdeleshed. Vi bliver således ikke længere inkluderet ved at være som de andre, men ved at blive noget særligt. Kreativiteten er derfor ikke forbeholdt de særligt udvalgte, men den unikke – os alle! Vi er brugerne, det er os, der ved. Det gælder i forhold til markedet, det gælder i arbejdslivet, hvor vi med hjælp af japansk managementteori forsøger at forene medar-bejdernes innovationspotentiale med øget effektivitet.

Både kreativitet og innovation er begrebsmæssige ”fl ydere”, der som William E. Conally udtrykker, er: ”essentially contested”, begreber uden egentlig begrebslig kerne, som løbende indgår i og er afsæt for konfl ikt og diskussion i forhold til betydning, indhold og begrænsninger1. Men som er vigtige i forhold til at forstå og udvikle nye diskurser i samfundet.

Når vi taler om innovation, vil det selvfølgelig sige, at der er tale om noget, der er ”nyt”. Det kan være i forhold til det, der hidtil er blevet produceret, måden det bliver markedsført eller brugt på. Globaliseringen og adgangen til tilsyneladende uendelige mængder af forskellige produkter, goder og til en mangfoldighed af forskellige bud på det gode, det sunde og det spændende liv. Men til trods for denne mangfoldighed mainstreamer globaliseringen vores kultur og herunder også vores forbrug. I den sammenhæng bliver det afgørende at kunne skille sig ud og fortsat at kunne skille sig ud. Og viden og ny viden om, hvordan noget gør en forskel, fi nder vi ikke nødvendigvis hos hverken forskere eller i udviklingsafdelingerne eller hos trendspotterne, men hos brugerne. Det er den læreproces, som både forskere og virksomheder ofte i fællesskab er ved at forstå.

Innovation kan betragtes som en systematisk måde at transformere kreativitet til noget operationelt. Dette noget skal helst også kunne markedsføres og sælges. Etymologisk kan innovation føres tilbage til latin: at indføre noget nyt. Men i vores anvendelse af begrebet, må det især henføres til nyere amerikansk management-tænkning om end denne tænkning har stærke europæiske rødder2. Peter Drucker (1993:27) skriver i Innovation and Entreprenurship:

Innovation er brugerdreven!

- Niels Henrik Helms direktør, Knowledge Lab

Noter1. Bojesen, Anders (2004): Context Matters. (Bojesen, Anders Content Matters Working Paper 2/2004 LOK Research Centre and Copenhagen Business School 2. Her tænkes først og fremmest på økonomen Joseph Alois Schumpeter, som Drucker er meget infl ueret af. I dennes øko-nomiske cykler er det netop innovationen, der sættes fokus på. – Og det var også fx. Schumpeter, der introducerede be-grebet ”entrepreneurship” (Unternehmergeist).

5

”Innovation is the specifi c instrument of entrepreneurship the act that endows resources with a new capacity to create wealth. Innovation indeed creates a ressource: There is no such thiming as a ’ressource’ until man fi nds use for something in nature thus endows it with economic value”

Vi kan altså opsummerende sige, at hvor kreativitet er at skabe verden, så handler innovation om at erobre verden.

Innovatoren og innovationsmodellerNår vi taler om kreativitet og innovation, tænker vi ofte på den visionære og geniale, der trods modstand og trængsler når frem med sit geniale produkt: Edison med sin glødelampe, Mads Clausen med sin termostat eller Tim Berner-Lee med internettet. Denne forståelse tilskriver den fi nske innovationsforsker Ilkka Tuomi vore jødisk-kristne kulturarv. Vi konceptualiserer her innovation ud fra biblens skabelsesberetning. Ilkka Tuomi kalder dette ”den

heroiske innovationsmodel”, hvor det er den geniale med masterplanen, der ved, hvad der skal skabes og hvordan. Det er en model, som dels ligger som en del af vores arketyper og som dels genskabes. Den kan fx dagligt genses på Discovery Channel, hvis det er en del af den tv-pakke, man har. Her bliver historierne om store forskere og innovatorer genfortalt. Men hvis vi skal følge Tuomi, skal vi lægge mere vægt på ”den kombinatoriske” og den ”organiske” model for innovation, hvor forskellige kompetencer og udviklinger bringes i spil med hinanden, og hvor innovation bliver synliggjort som det det er, nemlig en social proces (se Tuomi, 2006).

Samtidig viser vores lokale undersøgelser af forskellige innovationspraksisser (se artikler andetsteds i dette magasin), at den enkelte, den geniale og visionære ikke bare spiller en rolle, men har en afgørende betydning for innovationsprocessen. Det kan være som aktøren i centrum af processen, som personliggør fremdriften,

6

visionen og strukturen. Eller det kan være som coachen, der sidder på sidelinjen og interagerer med og inspirerer processen. Vi kan her tale om forskellige typer af inter-aktion i forhold til innovationsprocesser. I det første tilfælde er der tale om Edisons værksted, hvor den dygtige innovator er på banen konstant for ikke alene at skabe nye produkter, men også for at udvikle markedet, sætte tingene på dagsordnen, så beslutningstageren forstår det hensigtsmæssige og værdifulde ved produktet – og beslutningstageren kan her være både politikeren, der sætter nye servicetiltag på dagsordnen eller forbrugeren, der i et splitsekund vælger en ny type produkt i super-markedet. Når vi taler om coachen, er der mere tale om netværkskonstruktioner, hvor coachen er optaget af at stille de rigtige spørgsmål, at sammenholde udviklinger med sine erfaringer og især af, hvordan de rigtige kompetencer hele tiden kommer i spil med hinanden. Men de forskellige innovatorer er altid optaget af, hvordan brugeren kommer i spil i forhold til innovationsprocessen.

Innovation og forskningenInnovation er og sker i en social praksis. Det er et samspil mellem tid, sted, aktører og teknologi. Det skal forstås på den måde, at opfi ndelse af nye produkter ofte ses som det at udvikle en veldefi neret fysisk genstand, hvis brug og anvendelse giver sig selv. Men selve den fysiske genstand ændrer sjældent noget i sig selv. Det er først i en social praksis, at der sker en meningstilskrivelse, og vi så at sige fi nder ud af, hvad dette eller hint skal bruges til. Innovationsprocessen kan struktureres på vidt forskellig vis, men den vil næsten altid være en bevidst kombination af åbne og lukkede processer. Hvor kreativiteten i de åbne processer understøttes, mens fremdriften garanteres gennem de lukkede processer. Samtidig er det tydeligt, at innovation er konkret, brugeren skal afprøve den, have mulighed for at artikulere sine interesser, og ofte kommer idéen fra slutbrugeren, men ikke altid. Tanken om at fi nde ukendte markedsinteresser er ofte illusorisk – markeder fi ndes ikke, de skabes. Derfor kan indledende undersøgelser af fx etnografi sk karakter være en god ide,

men ofte vil det være en lille del af innovationsprocessen, hvor løbende involvering af brugerne undervejs i processen har ligeså stor og ofte større betydning og berettigelse.

Videnssamfundets viden er ikke (kun) den konkret kodifi cerede og måske videnskabeligt validerede viden, men i lige så høj grad vidensskabende processer og nye samspil, som overskrider den eksisterende viden. Det er nye måder at tænke eksisterende teknologier, forretningsmodeller og sociale samspil på. Vi kan kort, men radikalt sige, at innovation altid er brugerdreven. Udviklingsafdelinger, forskningsenheder med videre kan skabe nye teknologier, nye måder at gøre ting på, men hvis brugerne ikke tager tingene til sig og tilskriver dem mening, forbliver de i bedste fald uudnyttede prototyper og ulæste videnskabelige papers. I værste fald støvede webportaler eller usælgelige tilbudsvarer. Hvis brugerne er eksperterne, henviser det så forskere og andet godtfolk til et frilandsmuseum for særlige ekspertiser i industrisamfundet: kedelpassere fra dampmaskinerne, telegrafi ster m.fl .? Nej, der er tværtimod behov for særligt kyndige til at artikulere brugernes innovationskraft, og der er brug for særlige processer og metoder, som kan operationalisere brugernes innovationskapacitet. Det er derfor helt afgørende, at der etableres udviklings-fællesskaber, hvor brugere, udviklere og forskere kan spille sammen netop i kraft af deres forskellige kompetencer. Det kræver sprog og artikulering, og det kræver oversættelseszoner, hvor samspillet udvikles, og hvor aktørernes forskellige kompetencer fastholdes.

Referencer

Drucker, Peter F. (2. ed. 2007) Innovation and Entrepreneur-ship, Butterworth-Heinemann Ltd

Tuomi, Ilkka (2006) Networks of Innovation: Change and Meaning in the Age of the Internet, OUP Oxford

7

Tidligere produktudvikling indeholder meget lidt brugerinddragelse og/eller brugerudvikling. Traditionen tro har produktudvikling haft til formål at præsentere nye produkter og/eller services til kunderne (brugerne). Viden om brugerne er bygget op omkring detailleddets input og ønsker, markedsanalyser og/eller fokusgrupper. Brugerne er passive og virksomhederne styrer fl owet af viden og input. Denne form for produktudvikling vil fortsætte med at eksistere, men de virksomheder, som ønsker en konkurrencefordel vil gøre mindre og mindre af dette. Fremtidens produktudvikling vil tage brugerne med som en værdifuld kilde i udviklingen af nye produkter. Ikke kun i forbindelse med idegenerering, men også i forbindelse med optimering af specifi kke elementer af nye produkter. Fremtidens produktudvikling vil med andre ord være brugerdreven.

Strategisk stillingtagenBrugerdreven innovation er en strategisk stillingtagen i en virksomhed. At udstikke kursen mod brugerdreven innovation betyder forandring af tilgangen til brugerne. Styrken og udfordringen ved brugerdreven innovation er, at der skal skabes et dialog-rum med brugerne og kunderne. Dialog kræver proaktiv og innovativ kommuni-kation med brugerne for at skabe kontakt samtidig med, at virksomheden viser åbenhed over for den viden, som brugerne har. Helt centralt skal brugerne af virksom-hedens produkter betragtes som værdifulde videns-ressourcer. Mange virksomheder arbejder kundeorien-teret og har en venlig håndtering af kunderne. Kunderne kan klage og komme med input, hvis de har lyst eller behov for det. Skridtet mod dialogbaseret kommu-nikation er, at få kunderne til at involvere sig i virksom-heden gennem produkter og services.

Effekten vil hurtigt vise sig ved at ændre virksomhedens webplatform. Hjemmesider i dag fortæller kunderne om

Produktudvikling kan beskrives på et todimen-sionalt kontinuum, som matcher graden af bru-gerinddragelse med graden af brugerudvikling i virksomhedens produktudviklingsprojekter (se fi gur). Brugerinddragelse defi neres som involver-ingen af feedback fra brugerne i forhold til pro-jektspecifi kke elementer.

En feedback som tager sit udgangspunkt i dialog og åbenhed mellem brugerne og virksomheden. Bruger-udvikling er, når brugeren er opfi nderen alene eller i samarbejde med virksomheden. I dette rum mellem brugerinvolvering og brugerudvikling er brugerdreven innovation (det lyse område), som betyder at virksomhedens produktudvikling bygger på input fra brugerne i idefasen, i udviklingsfasen eller i begge, alt afhængig af formen for brugerdreven innovation i virksomheden.

Hovedprincippet for brugerdreven innovation er at uanset formen, så er produktudviklingsprocessen åben for brugerne. Brugerdreven innovation er et spørgsmål om at identifi cere og integrere brugerne i alle produktudviklingsprocessens faser. Der er ikke nogen hemmelige stadier i produktudviklingen, da det er brugerinput og involveringen, som udgør konkurrencefordelen, ikke produktfunktionalitet eller design alene. Nøglen er at tappe fra den ressource, som brugernes viden er.

Hovedprincipper for brugerdreven innovation

- Kristina Risom Jespersen ph.d., lektor, Aarhus Universitet

Tidligereproduktudvikling

Fremtidigproduktudvikling

Lead-userproduktudvikling

Collaborativeproduktudvikling

Brugerdreven innovation

Bru

ge

rud

vik

ling

Brugerinddragelse

Lav

Medium

HøjLav Medium

Høj

Figur. Brugerdreven innovation

Brugerinteraktion: Integration af feedback fra brugerne i forhold til projektspecifi kke elementer

8

virksomheden. Den nye platform skal spørge kunderne om deres erfaringer og vise, hvad deres input bliver brugt til. Den seneste tv-reklame fra Den Gamle Fabrik opfordrer kunderne til at komme med deres marmeladehistorier. Historier som fortæller noget om kundernes behov, opfattelse og loyalitet og tilknytning til mærket og virksomheden (Den Gamle Fabrik). Disse input kan bruges til at gå i dialog med dem som bidrager - fastholde dem gennem dialog for at få mere viden og give mere viden. Traditionen er, at der kommunikeres til brugerne gennem medierne og hjemmesider. Dialog betyder at åbne op og tage imod de udfordringer, som kommer med brugernes feedback på et konkret projekt. Ikke blot skal feedback behandles på en ny måde, selve produktudviklingen skal ikke længere være en hemmelighed.

Brugerdreven innovation er en løftestang for produkt-udviklingsprocessen i de virksomheder, som tør gå i dialog med brugerne af deres produkter. Brugernes

feedback om et konkret projekt i alle trin af produkt-udviklingsprocessen optimerer anvendelsen af udvik-lingstimer. De virksomheder, som forstår det, oplever en styrket innovativ kompetence og på den lange bane større afkast på nye produkter. Så konkret er det, men udfordringen er stor. Pointen er, at selvom brugerin-volvering virker ressourcekrævende, så bliver det ressource- og omkostningsbesparende i forhold til for eksempel udviklingen af nye produkter, da sandsyn-ligheden for et nyt produkts økonomiske succes på markedet øges ved brugerinvolvering.

Oversigt over programmer for Brugerdreven innovation inspirationsmaterialer nationale og internationale miljøer og meget andet fi nder du på

http://www.ebst.dk/brugerdreveninnovation.dk

Kristina Risom Jespersen blogger om brugerdreven innovation:

risom.weblogs.asb.dk

lydsystem er tiltænkt hospitalssektoren. Idéen er, at man monterer højtalerne på hospitalssengen, således at man har en højtaler på hver side af hovedet. Lydsystemet ligner et par høretelefoner blot med den forskel, at de ikke har kontakt med hovedet. Dette er smart, da man med Maysounds lydsystem, i modsætning til normale hovedtelefoner, kan dreje hovedet uden at blive generet af at få presset hovedtelefonerne ind i ørene.

Det videnskabelige rationale for Maysounds lydsystem er, at musik fremmer healingsprocessen. Hospitalerne er altså ivrige efter at få et fl eksibelt lydsystem til patienter, som kan forbedre og forkorte deres ophold.

Et produkt vokser fremTilblivelsen af Maysounds lydsystem er et eksempel på, hvordan brugerdreven innovation kan praktiseres.

Til at begynde med var Maysound ikke andet end et par højtalere placeret inde i en hovedpude. Denne demonstrationsmodel blev konstrueret på baggrund af et billigt produkt fra Netto. Faktisk tog den ikke mere end en

Svaret er ikke lige til, for hvad menes der egent-lig, når man siger brugerdreven. Nogle vil måske tænke, at brugeren er den, som skal anvende det skabte produkt. Det lyder tilforladeligt, men hvad så, hvis der ikke kun fi ndes en bruger. Hvad nu, hvis der er en kreds af brugere, som på forskellig vis anvender det skabte produkt? Og så er det endda slet ikke adresseret, hvad det vil sige, at innovation er brugerdreven.

Denne indledning skitserer de umiddelbare spørgsmål, som er forbundet med begrebet brugerdreven innovation: hvad er innovation, hvad er brugerens betydning i brugerdreven innovation, og hvorfor kalder vi innovationsprocesser brugerdrevne?

Innovation i praksisMaysound ApS producerer, hvad de selv kalder et modlydsystem eller det, som vi andre kan se, er et sæt højtalere, som man kan placere tæt på hovedet, så man kan høre musik uden at genere andre. Maysounds

Hvad er brugerdreven innovation?

- Lasse Juel Larsen forskningsassistent, Knowledge Lab

9

dag eller to at fremstille. Herefter spurgte Maysound, hvad hospitalet syntes om deres hovedpude. Kritikken var hård. Hospitalet sagde, man kan ikke vaske puden, når der er højtalere inde i. Desuden var hospitalet glade for de eksisterende hospitalshovedpuder og havde ikke lyst til at erstatte dem. Den involverede komponist af hospitals-musik tilføjede desuden, at brugeren ikke kan høre musik gennem en hovedpude.

Disse tilbagemeldinger var præcis, hvad Maysound var ude efter. Firmaet bilder sig ikke ind, at de kan tænke på alting, hvilket al erfaring også viser, at man ikke kan. Og som de siger, når man laver en rå demonstrationsmodel, er det nemmere for brugeren at give kritik. Brugeren kan se, at det er et produkt i sin tilblivelse.

Maysound tog hjem og ændrede på deres demonstrationsmodel. De fjernede hovedpuden og erstattede den med et monteringssystem. Så begav de sig igen ud til hospitalet. Monteringssystemet virkede kun delvist, og hospitalet understregede igen, at de var glade for deres hovedpuder, hvilket fi k Maysound til at kontakte hovedpudeproducenten. De indledte et samarbejde og tilpassede lydsystemet til hovedpuderne. Det næste besøg på hospitalet var positivt. Sideeffekten af hovedpudetilpasningen betød, at lydsystemet havde fået

standardiserede mål, således at lydsystemet nu passede perfekt på alle hospitalets senge.

Lydsystemet var stadigvæk ikke færdigt. Det nye monteringssystem betød, at betjeningsknapperne sad sådan, at de var vanskelige at rengøre, som hygiejnesygeplejersken påpegede. Igen blev lydsystemet ændret. Sådan fortsatte processen med at tage ud til hospitalet og afprøve ændringerne og hjem igen og rette til, indtil alle implicerede var tilfredse med resultatet.

Loops og åben-tilstandDirektør Lau Kofoed Kierstein kalder innovationsprocessen med at afprøve og tilpasse en rå demonstrationsmodel for ”at loope”. Og når man looper, befi nder man sig i, hvad man i innovationskredse kalder for open mode eller åben-tilstand, hvilket betyder, at man forholder sig åbent og imødekommende over for al kritik - ikke sådan forstået, at man godtager al kritik - men at man refl ekterer over kritikken med henblik på at forbedre og udvikle en demonstrationsmodel.

Den humanistiske innovatorMaysoundeksemplet viser, at demonstrationsmodeller er af allervigtigste betydning, da de giver alle implicerede en fælles referenceramme, som kritikgiveren frit kan vurdere og forholde sig til.

Indlejret i tilblivelsesprocessen er, hvad vi kunne kalde et humanistisk kompetenceregister, som består af interview, kommunikation og fortolkningspraktikker. Disse forbinder man normalt ikke med teknikere og ingeniører. En dygtig innovator er ikke blot projektleder, men også en kompetent menneskefortolker, ikke mindst når kritik af en demonstrationsmodel skal sammenholdes med en bagvedliggende ide.

Netværksdreven innovationMaysoundeksempelet beskriver desuden en innovationsproces, som udspiller sig mellem mange

10

aktører ikke blot internt i virksomheden, men også blandt brugerne af produktet. I dette tilfælde udpluk fra stort set alle lag af hospitalspersonalet (sygeplejersker, læger og patienter), en pudeproducent og sluttelig en komponist. Disse aktører er ikke slutbrugere, men aktører i et udviklingsnetværk.

Kan vi så stadigvæk sige, at innovation er brugerdreven? Svaret er både ja og nej. Nej, i den forstand, at maysound-eksemplet beskriver innovator og det netværk, han eller hun er en del af, som dem, der driver projektet fremad. Det vil være mere præcist at kalde denne proces bruger-involveret i forhold til brugerdreven, da brugeren ikke varetager selve processen.

Innovationsprocessen fi nder sted i tæt samarbejde med brugerne, som i dette tilfælde ikke er en bruger, men et netværk af interessenter. Svaret på ovenstående spørgsmål er ja i den forstand, at brugerne bliver inddraget, ligegyldigt hvor mange og hvor forskellige, de er.

Overordnet er innovation i dette eksempel interaktion mellem innovators netværk og et netværk af involverede brugere. Mødet mellem disse netværk gestalter et kompetencefelt og et mulighedsrum, hvor det usete træder frem og bliver synligt eller sagt anderledes, hvor produktelementer fra en kontekst i dette tilfælde Hi-Fi bliver iscenesat i en anden kontekst nemlig hospitals-sektoren.

Innovation er således ikke blot en arbejdsproces, men også en overskridelse, hvor et kendt produkt eller en moden teknologi bliver iscenesat i en ny kontekst, hvorved et nyt marked dukker frem.

11

Innovator

Innovatorens netværk

Innovator/netværkBrugergruppe/netværk Produkt

Overordnet kan man uddrage og opstille følgende innovationsmodel fra maysoundeksemplet:

Menneskelig oversættelse af kreative ideer

- Anette Grønning post doc., ph.d. Knowledge Lab

12

Når software-programmer implementeres med succes, når nye produkter fi nder vej til markedet og når nye løsninger skaber vækst, afhænger innovationen i første omgang ofte af en person eller et team, som har fået en god ide og som magter at udvikle den ide udover den indledende fase. Forskningen omkring kreativitet fokuserer derfor også på kreative menneskers karakteregenskaber og på betydningen af de sociale fællesskaber, disse mennesker indgår i. Karakteregenskaberne og fællesskaberne kan både påvirke niveauet og frekvensen af den kreative kraft; altså: hvor god er ideen? - og hvor ofte kan vi i fællesskab få så god en ide?

Kreativitet kan defi neres som ”the production of novel and useful ideas in any domain” (Amabile et al., 1996). På baggrund af denne udlægning af kreativitetsbegrebet defi nerer de samme forskere innovation som ”the successful implementation of creative ideas within an organization” (Amabile et al, 1996). I dette hjørne af forskningen bliver individets og teamets kreativitet altså selve udgangspunktet for innovation. Kreativitet er nødvendig for innovation, men ikke i sig selv tilstrækkeligt. Om innovationen lykkes, afhænger også af andre faktorer og kan opstå dels på baggrund af kreative ideer, som opstår i en organisation, men også på baggrund af ideer og input udefra.

Innovation er samtidig ofte en udløber af ønsket om forandring. Denne forandring er en fortløbende proces, der rummer mange aspekter, og som gennemsyrer den organisatoriske opførsel. Forandring kan relateres til kombinationen af et eksternt pres og et internt ønske om at udvikle et nyt produkt eller en ny løsning (Harkema & Baets).

Hvis vi ønsker at undersøge de organisatoriske

innovationsfaktorer, der fremmer kreativt projektarbejde i teams eller på individniveau, kan et udgangspunkt derfor være at undersøge kreativitetskonteksten og forandrings-paratheden. Her fremhæves det, at oplevelsen af arbejds-miljøet spiller en stor rolle for kreativiteten. For at samle alle de arbejdsmiljømæssige dimensioner, som er væsentlige for kreativitetskonteksten i en organisation, har Amabile et al. udviklet det såkaldte KEYS-instrument. Frem for udelukkende at fokusere på de menneskelige egenskaber eller på de organisatoriske strukturer - som megen anden forskning gør - fokuseres der her på den psykologiske kreativitets- og innovationskontekst, altså hvordan arbejdsmiljøet opleves i relation til fremme af kreativ udvikling. Vi kan også vælge at kalde kreativitetskonteksten for ”innovationsrummet” og på den måde betone både det dynamiske og uhåndgribelige i dette rum.

Hvis man vil undersøge dette rum eller denne kontekst lidt nærmere, kan KEYS-instrumentet hjælpe, da det omfatter en række konceptuelle kategorier i forhold til arbejdsmiljøets rammer for udvikling af kreativitet. (se model på modstående side).

At innovere er også at stå på hovedetHos Team Online A/S har man siden 2003 udviklet og solgt Bosted-systemet, som er et CMS-system til institutioner for fx udviklingshæmmede, børn- & unge og socialpsykiatrien. Systemet er udviklet med udgangs-punkt i brugernes behov og letter det daglige arbejde. Den primære målgruppe er socialsektoren på kommunalt og regionalt niveau. Den typiske bruger af Bosted-systemet er en yngre eller midaldrende kvinde med socialpædagogisk uddannelsesbaggrund. Men også andre faggrupper som fx psykologer, psykiatere, social- og sundhedsassistenter samt sygeplejersker benytter systemet.

For medarbejderne hos Team Online står det ret klart, at innovationsprocessen kræver mod til at vende ting på

Under begrebet innovation befi nder begrebet kreativitet sig. Al innovation begynder på en eller anden vis med kreative tanker og ideer.

Opmuntring til kreativitet

Organisatorisk opmuntring

Faktorer der antages atpåvirke kreativitet

Oplevelsen af arbejdsmiljøkan bedømmes ud fra

Oplevet resultat afarbejdet

Opmuntring fra ledelse

Støtte fra arbejdsgruppe

Autonomi eller frihed

Ressourcer

Pres

Organisatoriskehindringer for kreativitet

Frihed

Tilstrækkelige ressourcer

Udfordrende arbejde

Arbejdsmængdens pres

Organisatoriske hindringer

Kreativitet

+

+

+

+

+

+

-

-

KEYS-instrument - model for medarbejdernes opfattelse af det kreative rum

13

hovedet og en hel del tålmodighed. Når der skal udvikles med udgangspunkt i brugernes daglige arbejde, tager tingene tid - og det er i orden, at de tager tid. Derfor aftales der processuelt også hellere mange små skridt end få kæmpe store. Det er en kongstanke, at deadlines skal overholdes, og at man frem for alt vil arbejde rettidigt end love for meget. Indføling og lydhørhed over for brugernes beretninger om hverdagen er nøgleord. Et af redskaberne er dialog i form af nærværende samtaler med alle implicerede. Og så masser af vedholdenhed.

- og at kunne se det for sigNår man spørger direktøren for Team Online A/S, Michael Sandal, hvordan han udvikler ideer og skaber kreative rum, er et af svarene: ”Jeg er meget vedhol-dende og er ikke sådan lige at vælte af pinden. Hvis jeg tror på noget, bliver jeg ved med at tro på det, så længe ideen står skarpt for mig.” Man skal altså kunne se det for sig. Men hvad vil det egentlig sige, og hvor meget betyder det, hvem der ser (det for sig)?

Med udgangspunkt i Tuomi (2006) - jf. artiklen ”Innovation er brugerdreven” side 4 i dette magasin - vil det være langt lettere at fremstille en generisk model for brugerdreven innovation, hvis man ikke tillægger de individuelle, menneskelige værdier så stor betydning. Tuomi yder heller ikke de mere individuelle egenskaber megen opmærksomhed, men fokuserer i langt højere grad på den sociale proces, hvor vi samtidig ønsker at pege på, at de humane faktorer har en betydelig

indvirkning på den sociale proces Men hvad vil det egentlig sige ”at se det for sig”? I hvert fald er evnen til kombinatorisk tankegang og til at se muligheder både på individuelt niveau, på løsningsniveau og på politisk niveau meget væsentlig. Det handler også om at være på forkant med den samfundsmæssige udvikling; hvad betyder eksempelvis en ny lovparagraf for en løsning hos slutbrugeren?

Innovation drives altså frem og rundt i en social proces

14

med et samspil af mennesker, der opleves at brænde igennem i et givent arbejdsmiljø, mennesker der både forstår teknologierne, brugerne (marked) og den politiske/strategiske dimension.

Bruger # slutbrugerNår vi taler brugerinddragelse og også går så vidt som til at tale om brugerdreven innovation, er det som om vi forestiller os, at brugerne direkte driver innovationen. Det er ofte slet ikke tilfældet. Der er i langt højere grad tale om, at man spørger eksperten (hvad man kunne kalde udviklerens bruger), hvad vedkommende synes om en ide eksempelvis en læge eller sygeplejerske bliver spurgt om en ny løsning, men ikke nødvendigvis patienten selv. Det kan i bedste fald føre til gode løsninger og innovation. Men den er ikke brugerdreven. Eksperten (fx lægen) er udelukkende ekspert i forhold til egen praksis og sin egen bedømmelse af en given ide. Men eksperten kommer ofte til at bedømme en ides potentiale ved også at udtale sig

om en anden ekspert, nemlig slutbrugeren (fx patienten) og dennes praksis. Men her er eksperten ikke ekspert. Alene slutbrugeren (fx patienten) er ekspert på slutbrugerens (fx patientens) domæne. Det sker hele tiden – når der bygges banegårdcentre der ikke er handikapvenlige, når der projekteres kontorer med overophedning på grund af fl otte glaspartier og så videre. Involvering af brugerne er som følge af vores defi nition af innovation derfor ikke en metode eller et instrument til at øge kvaliteten, men er en integreret del af det, vi opfatter som innovation. Det betyder ikke, at vi afviser nytten og måske endog nødvendigheden af involvering af brugeren i udviklingsprocessen. Men vi ser det som en del af processen, hvor der bør sættes fokus dels på initiale undersøgelser af, hvilken praksis der udfoldes i de relevante brugermiljøer, dels på involvering i den efterfølgende proces. Begge elementer vil i vores øjne kunne fortælle os nyt om innovationsrummet.

15

Oversættelse begge vejeNår der ideudvikles, er der med andre ord tale om en kontinuerlig oversættelse begge veje: hvordan sikres det, at brugernes behov bliver oversat, så udviklerne ved, hvad de skal udvikle og tilbage igen; hvordan sikres formidling af de nye muligheder til dem, der skal bruge ideen, produktet eller systemet. Ved at specialisere sig i at kunne varetage denne type menneskelig oversættelse af kreative ideer, bliver innovatoren samtidig en formidler, en form for moderator eller fi lter, via hvilken ideerne bliver transmitteret. Man kan med rette derfor også rejse spørgsmålet: kan denne menneskelige oversættelse af kreative tanker indbygges mekanisk i en innovationsmodel? Er det en arbejdsmetode, man bare kan lære og så indsætte som et ufravigeligt skridt i enhver innovationsproces? Muligvis, muligvis ikke. Nogle mennesker må siges at være bedre formidlere eller oversættere end andre. Samtidig kan en dygtig oversætter – eller en gruppe dygtige oversættere – være foregangsperson(er) i forhold til at skabe det arbejdsmiljø, der er befordrende for at udvikle innovation og innovative løsninger. Man kan også vælge at beslutte sig ud af en hel del i forhold til at skabe en innovationsstimulerende atmosfære; fx ved at kræve kollegial support, tilføre tilstrækkelige ressourcer, sørge for udfordringer i det daglige og en vis frihed (jf. KEYS-instrumentet). Særligt væsentligt er det derfor at turde spørge: hvordan opleves innovationsmiljøet i din organisation eller i dit netværk?

Team Online A/S er en odenseansk virksomhed med knap 30 medarbejdere. Virksomheden udvikler og sælger Bosted-systemet, som er et it-fagsystem til dokumentation, udvikling og evaluering af den socialpædagogiske indsats samt administration i hverdagen på sociale specialinstitutioner. Bosted Systemet er udviklet og udvikles fortsat i tæt samarbejde med en lang række samarbejdspartnere - lige fra den enkelte bruger og institution til forvaltninger og videninstitutioner.

I 2007 fik direktør Michael Sandal den fynske IT-pris som en aner-kendelse af Michael Sandal og Team Onlines store indsats for at styrke den fynske it-udvikling.

Referencer

Amabile, Teresa M.; Conti, Regina; Coon, Heather; Lazanby, Jeffrey & Herron, Michael: Assessing the Work Environment for Creativity. The Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 5. (Oct., 1996), pp. 1154-1185.

Harkema, Saskia & Baets, Walter (2001): The Application of Complexity Theory in Real-Life Innovation Management. Project Management of Innovation. European Network on chaos and complexity research and management practice.

16

Devising og innovation

- Bent Nørgaard centerleder og sceneinstruktør, Center for Kunst og Videnskab, SDU

I de tre år, centret har eksisteret, har vi især fokuseret på at udvikle en scenisk genre, som vi kalder videnskabsteater.

Videnskabsteater kan være mange ting – fx et helt traditionelt skuespil, der med inspiration fra den videnskabelige verden gestalter en dramatisk historie, hvor det er skuespillere, der er det bærende element. Nogen kender måske Michael Frayns skuespil om Niels Bohr kaldet ”Copenhagen”. På centret arbejder vi med genren gennem en anden optik. I vores koncept er videnskabsteater bygget på forskningsresultater og videnskabelige erkendelser i modsætning til det traditionelle teater, her er det nemlig forskere selv, der står på scenen. Som en anden slags ”ready made” sættes de på teatergulvet og medvirker som sig selv og med deres forskning.

Vi udvikler vores videnskabsteaterforestillinger ved at inddrage kunstneriske discipliner og tankegange. Det vil sige, at vi tager noget fra én verden – kunstens - og kombinerer det med en anden verden – den viden-skabelige. Her skal det nævnes, at vi mener videnskab i bred forstand.

Når man gør det – altså kombinerer to ellers meget adskilte verdener - så opstår der noget nyt: Nye indsigter, nye udtryksformer, nye fortællinger, nye relationer og nye konstellationer. Og netop evnen til at kombinere gammel viden på en ny måde defi neres ofte som innovation. Vel, nu fi ndes der også andre defi nitioner på dette ord, og i andre sammenhænge end denne kan det være nok så vigtigt at gå i dybden med en defi nition af begrebet. Men det vil jeg afstå fra her. Væsentligt er det at hæfte sig ved, hvad denne særlige metode – kombinationen af to ellers adskilte områder – kan bidrage med, når vi skal forstå grundlaget for at skabe innovation.

Center for Kunst og Videnskab har til opgave at stimulere tværfaglige samarbejder mellem kun-stnere og forskere og præsentere disse arbejder for offentligheden. Det er centrets mål at styrke en åben og demokratisk dialog mellem forsker-verdenen og offentligheden.

Vores videnskabsteaterkoncept bryder på afgørende vis med teatertraditionen og udfordrer det sceniske rum på en særlig måde, netop ved at indføre den autentiske vibration i det rum, som ellers bliver brugt til fi ktion og illusion. Min personlige begrundelse for at arbejde med denne genre er fl erfold: Dels er jeg optaget af begrebet autenticitet, dels er jeg optaget af at udforske teatret som optik på videnskaben. Kan vi udvikle denne sceniske genre, således at den indfanger mere af verdens kompleksitet end en traditionel teaterforestilling?

Det er naturligvis for tidligt at svare på det spørgsmål, men gennem årene har vi indhøstet mange værdifulde erfaringer fra vort arbejde. En af de væsentligste erfaringer kommer fra den måde, hvorpå vi udvikler forestillingens koncept, og som indeholder uudnyttede og ikke udforskede potentialer til at stimulere kreativitet i tværfaglige forsknings- og projektgrupper.

Metoden, vi anvender, kaldes teater-devising og skal her forstås som en kunstnerisk arbejdsmetode til at skabe kollektive sceniske værker uden et allerede eksisterende og retningsgivende manuskript.

Metoden anvendes især inden for performanceteater-genren og er en eksperimentel kollektiv arbejdsform, hvor alle kompagniets kompetencer, refl eksioner og viden bringes i spil med lige stor tydelighed. Metodens udfordring ligger i at udnytte alle kompetencer fuldt ud, samtidig med at der arbejdes hen mod et mål (forestillingen) uden at kende resultatet på forhånd.

I modsætning til det traditionelle teater, hvor der som regel kun er en enkelt ophavsmand til teksten, nemlig dramatikeren, bidrager alle de involverede til manuskriptet. Og det, de bidrager med, er deres egne fortællinger, deres egen viden, deres egne livshistorier. Ud af dette mangfoldige kaos vokser et manuskript, som danner grundlaget for forestillingen. Samtidig med denne skriveproces prøves scenerne af i prøvelokalet, og det er først mod slutningen af forløbet, at værket samler sig og bliver til en forestilling.

17

Med andre ord kender vi ikke målet, før vi går i gang. Vi kender kun datoen. Hvis man løfter disse erfaringer over i ledelses- og organisationsteoretisk kontekst, hvad sker der så? Er der nogle erfaringer fra centrets metode, der kan anvendes af organisationer, institutioner og virksomheder, som ønsker at udvikle sig i retning af at være mere innovative og nyskabende?

Det mener jeg, der er. Jeg mener endda, at der er en række særdeles værdifulde erfaringer, som mange vil kunne have glæde af, når de forsøger at skabe organisatoriske rammer for det kreative.

Hvis vi kigger på et teater-devisingforløb, som er kendetegnet ved, at ingen af de involverede kender resultatet af processen, før forestillingen er skabt, så kan det oversættes til, at det er kompetencerne, der skaber produktet. Det bryder ganske væsentligt med den måde, de fl este tænker innovation på. Som oftest sætter man jo en gruppe folk sammen for at løse et bestemt problem. Det vil sige, man kender målet, men ikke løsningen. Det kan vel kaldes problemløsning. Men skaber det – hånden på hjertet – gennembrydende innovationer?

Kigger vi på metoden i forhold til tværfaglige forskningsgrupper, har centret indhøstet konkrete erfaringer fra udviklingen af forestillingen ”Den Magiske Kugle” (sammen med MEMPHYS-gruppen på SDU), hvor fysikere, biokemikere og medicinere

arbejdede sammen med musikere, sangere, grafi kere, scene- og videokunstnere. Her tyder meget på, at en sådan proces medvirker til at styrke den kreative selvforståelse hos den enkelte forsker, samtidig med at processen tilbyder mulighed for at forøge kollektiv kreativ intelligens.

I forbindelse med udviklingen af efterårets forestilling ”Det Skabende Menneske”, som forsøgte at afdække kreativitetsbegrebet, bl.a. ud fra en kunstnerisk, ledelsesfi losofi sk og organisationsteoretisk vinkel, er centret også kommet på sporet af, hvorledes teater-devisingmetoden kan overføres til ledere, der ønsker at styrke deres evner i kreativitetsledelse. ”Det Skabende Menneske” blev bl.a. udviklet i samarbejde med ph.d.-

stipendiat og områdedirektør Anette Broløs fra Fionia Bank og

ledelsesfi losoffen Ole Fogh Kirkeby, der både er

tilknyttet CBS og Center for Kunst og

Videnskab, SDU.

På baggrund af erfaringerne med denne forestilling har Center for Kunst og Videnskab i samarbejde med professor

Ole Fogh Kirkeby

udviklet kursuskonceptet

”Lederskabsteater”. Rammen omkring

lederkurset er en teatersal med lys og lyd. Dette

kursuskoncept henvender sig til ledere på højt niveau i offentlige og

18

private virksomheder. Gennem teater-devisingmetoden udvikler kursusdeltagerne et skuespil sammen (med kreativitetsledelse som tema) for derefter at sætte dette tema ind i en normativ kontekst (dvs. relatere plot og konfl ikter til basale værdier og grundholdninger).

Vi er af den opfattelse, at det at iværksætte og lede kreative og innovative processer må opleves på egen krop. I vore øjne kræver innovations- og kreativitetsledelse på den ene side viden om, hvordan forskellige former for kreativ mental aktivitet konkret kan stimuleres, og det fordrer praktisk erfaring med gruppeprocesser samt viden om æstetisk-kreativ teknik og kvalitet. På den anden side kræver det en konfrontation med de basale grundholdninger, der styrer engagementet. Med det

Lederskabsteater er et 6 dages kursus i kreativitetsledelse med en unik blanding af ledelsesfilosofi, teater og kommunikationstræning og giver dig kompetencer til:

· at lede kreative teams · at frisætte, fremelske og håndtere gruppers kreative potentialer· at navigere i uforudsigelige og foranderlige processer · at håndtere personlig performance· at formidle egne og organisatoriske værdier og visioner på en overbevisende facon.

Undervisere:Professor Ole Fogh Kirkeby (CBS)Sceneinstruktør Bent Nørgaard (SDU)

Kurset afholdes over seks dage på SDU i løbet af efteråret 2008. For yderligere information kontakt centerleder Bent Nørgaard på e-mail: bnorgaard@health.sdu.dk eller på telefon: 6550 3628.

Eller læs mere på www.kunstogvidenskab.sdu.dk/lederskabsteater.shtml

LEDERSKABSTEATER- Hvordan jeg leder en kreativ gruppe

stigende fokus på kreativitet som en almen kompetence er det derfor oplagt at overføre strategier fra æstetiske og kunstneriske processer til ledelse, også når det gælder udvikling af rammer for innovation.

Netop gennem teater-devisingmetoden opøves lederes evne til at udvise nærvær, lydhørhed og sensibilitet over for de idéer, der udspilles mellem deltagere. Og på samme måde som instruktøren i teatersalen, fordrer denne lydhørhed også evnen til at omskabe ideerne til et udtryk eller produkt, og det er her, at noget så udefi nerbart som det ægte talent kommer til udfoldelse.

19

NFBi - Netværk for Forskningsbaseret Brugerdrevet Innovation

Der er klare tendenser til, at virksomheder begynder at forholde sig strategisk til brugerdrevet innovation i forhold til udviklingsprocesser, branding og ønske om at implementere brugerdrevne innovationsmetoder og redskaber.

For at understøtte denne udvikling har en række virksomheder og forskningsinstitutioner, med støtte fra VTU, Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling,

etableret netværket for forskningsbaseret brugerdrevet innovation – NFBi.

Som forskningsbaseret netværk formidler NFBi viden om brugerdrevet innovation og er med til at udvikle begrebet. Netværket skaber partnerskaber og udviklingsprojekter i krydsfeltet mellem forskning og erhverv. På den måde er netværket med til at opbygge ny viden, nye samarbejder og nye metoder på tværs af brancher og forskningsområder.

NFBi er medlemsbaseret og har på nuværende tidspunkt 50 medlemmer, som dækker bredt med hensyn til

Den store erhvervspolitiske opmærksomhed på potentialerne i brugerdrevet innovation er begyndt at slå bredt igennem i erhvervslivet.

- Jacob Rolf Jensen seniorkonsulent, Alexandra Instituttet A/S

20

brancher og virksomhedsstørrelser. Som medlem af NFBi tilbydes man en bred vifte af ydelser og aktiviteter. Eksempler på netværksydelserne er workshops og seminarer, der præsenterer nye metoder for bruger-involvering i udviklingsprocesser. Vi tilbyder også længerevarende innovationsforløb, hvor deltagerne kan udvikle deres viden om konkrete temaer inden for brugerdrevet innovation i samarbejde med andre medlemmer og forskere.

I netværksarbejde har vi særlig fokus på at etablere projektaktiviteter mellem forskere og virksomheder. Netværkets sekretariat hjælper eksempelvis med matchmaking i forhold til relevante samarbejdspartnere, med ide-workshops hvor projektideer udfoldes og afklares, med sparring på udformning af ansøgninger etc. Netværket kan også indgå i selve projektet, som formidler af resultater og best practice.

For at hjælpe nye projektsamarbejder i gang har NFBi lanceret det, vi kalder ”miniprojekter”. Som navnet siger, er det mindre projekter, hvor virksomheder og forskere går sammen om at udforske og afprøve en ide inden for brugerdrevet innovation. Formålet er at give både virksomheder og forskere mulighed for at ”se hinanden an” og ikke mindst teste ideer, inden man eventuelt går ind i en længerevarende samarbejdsrelation.

Netværkets primære fokusområder er Byggeri, Oplevelse og Miljø & Energi. Her arbejder vi på at udbygge netværkets kontaktfl ade til forskningsmiljøerne, så vi i stigende grad kan være med til at koble og forankre den brugerdrevne innovation i sektorer, hvor der skønnes at være store potentialer for at arbejde mere brugerdrevet. Målet er at opbygge ny viden og udvikle nye metoder i krydsfeltet mellem de tematiske fagområder og brugerdrevet innovation.

Knowledge Lab er en af netværkets kerneaktører, det vil sige en af de virksomheder og videninstitutioner som har startet NFBi. Knowledge Lab er med i netværkets styregruppe, deltager i projekter og andre aktiviteter.

FAKTABOKSNFBi, Netværk for Forskningsbaseret Brugerdrevet Innovation, læs meget mere på hjemmesiden: www.nfbi.dk

YdelserVidenspredning– Formidling af viden, erfaring og best practice til

erhvervslivet

Matchmaking– Mellem forskere, virksomheder og offentlige

institutioner

Projektetablering– Miniprojekter– F&U projekter– Erhvervs-ph.d.

Konsulentydelser– Sparring og rådgivning i brugerdrevne

innovationsprojekter

MedlemskabDet årligt kontingent (ekskl. moms) er:Kr. 5.000,- for virksomheder med maks. 10 ansatteKr. 9.000,- for virksomheder med over 10 ansatte

KontaktNetværksleder Astrid SøndergaardTlf.: 89 42 57 66, E-mail: astrid.sondergaard@alexandra.dk

Netværket drives af Alexandra Instituttet A/S og er delvist fi nansieret af Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling.

Fra værftsindustri til?Siden 2007 har Knowledge Lab været i gang med et initiativ i det sydfynske område, hvor fokus har været på udviklingen af et innovationsnetværk i forhold til områdets særlige maritime kultur, historie og kompe-tence. Vidensamfundet er en særlig udfordring for det, der ofte er blevet kaldt ”udkantsområder”. Nu kommer udkant selvfølgelig an på, hvor centrum placeres, og den moderne globaliserede økonomi redefi nerer netop center-periferi relationer. Globaliseringen betyder, at særlige historisk eller geografi sk betingende kompe-tencer ikke længere er beskyttede, men må ud i en umiddelbar konkurrence med hele verden. Det er især tydeligt, hvis den væsentligste særlige faktor for tilstedeværelsen af lokale industrier eller andet erhvervsliv har været adgangen til en billig arbejdskraft. Porter påpegede tilbage i 1990, at der må skelnes mellem kompetetive fordele af lavere orden. Det vil sige de, det er let at kopiere - det kan være prisen på arbejdskraften, adgang til råvarer og fx anvendelse af teknologi. Og kompetetive fordele af højere orden, som kan være propritære

Maritimt potentiale - Lokal innovation?

- Esben Schøler direktør, Greennovation

produktionsprocesser, høj grad af produktdifferentiering og stærke brands.

Det maritime BrandDet sydfynske område har et stærkt ”brand” i forhold til det maritime. Området har også en række attraktions-fordele i form af natur og kulturliv, som blandt andet har givet mulighed for at tiltrække ressourcestærke kreative mennesker og virksomheder. Samtidig er det klart, at området må fi nde nye måder at skabe samspil mellem brand, attraktionsfordele og menneskelige ressourcer, hvis og når området skal fi nde sin plads og sin særlige kompetence og profi l i en global sammenhæng. De sydfynske kernekompetencer skal tydeliggøres og

gentænkes. I den sammenhæng er der en række offentlige og private tiltag i

gang, og i 2007 tog Knowledge Lab initiativ til

at samle private virksomheder,

offentlige myndigheder

og institutioner på tværs. En række aktører, der kunne tænkes at have interesse i

21

innovationsprocesser med udgangspunkt i at kombinere netop de særlige ressourcer i det sydfynske område med potentialerne i digitale medier. Der har især været fokus på, hvordan områdets maritime aktører inden for både produktion, oplevelsesøkonomi og uddannelse kunne defi nere indhold og arenaer for innovationsprocesser.Tidligt i processen blev der identifi ceret et antal brancher og temaområder, hvor der allerede var igangværende aktiviteter i det sydfynske område - alle med relationer til ”det maritime” . Indsatsen har bl.a. været fokuseret gennem en række scenarier, der har været brugt til inspiration på lokale konferencer og workshops:

Digitale medier og oplevelsesøkonomi Havnen som oplevelse Øhavet som oplevelse Mødet mellem land og hav, medieret af havnen som

digital kunstnerisk oplevelse Simuleringer Bæredygtighed Historiske dimensioner

Brugerdreven innovation?Det kan måske ses som et paradoks, når der fra ekstern side tages initiativ til lokal brugerdreven innovation. Kan en sådan udefrakommende indsats indpasses i lokale eksisterende ressourcer, behov og ønsker? Men innovation skabes ofte i sammenhænge, hvor kulturer gennem mødet med andre får mulighed for at tydeliggøre sine ressourcer og kompetencer. Innovation er således ikke et normativt begreb, men må tage afsæt i den enkelte særlige kultur. Innovation opstår derfor ofte, når denne kultur udfordres og ekspliciteres – fx gennem samarbejde med andre kulturer. Initiativer som det her skitserede er derfor en gensidig læreproces, hvor de forskellige aktører gennem organiserede processer bevæger sig fra den høfl ige dialog over den kritiske afdækning til det generative samspil, hvor aktørerne netop gennem deres forskellige kompetencer kan skabe noget nyt.

Processen fortsætterGruppen bag dette initiativ, SIMAC, Svendborg Kommune, Greennovation, Institut for Maritim Forskning og Innovation, en række lokale virksomheder og naturligvis Knowledge Lab, forsætter dette generative samspil. Erfaringerne fra initiativet understreger, at områder, der ligger langt fra de nye (og gamle) vækstcentre har særlige udfordringer i forbindelse med globaliseringen. De kan vælge at forsøge at erstatte traditionelt industriarbejde med oplevelsesøkonomi. En udvikling som kan skabe vækst i kraft af særlige eksisterende eller skabte herlighedsværdier, men bæredygtig videnssøkonomisk vækst kræver, at der sættes fokus på kompetence og innovation i et gensidigt samspil. Denne tydeliggørelse skaber mulighed for dialog og nye relationer, som har kimen i sig til innovation og dermed nye former for økonomisk vækst. Løsninger skal formodentlig ikke fi ndes ved at kopiere tilgangen fra andre områder nationalt eller internationalt, men gerne i og ved at lade sig inspirere af disse. Hvis lokalområder vil have en fremtid i den globale økonomi, sker det ved at udvikle sin særegne kompetence og gøre den tydelig. – Eller som det er blevet sagt: ”Bliv som de andre eller få en fremtid!”

22

Den seneste analyse af danske pendlingsregioners evne til at skabe velstand viser, at Odense-regionen er nr. 15 ud af 19 regioner. Umiddelbart efter regionen Thy, men trods alt foran Lolland-Falster og Bornholm! En overraskende ringe placering, der måske nok vil komme bag på de fl este, om end de – hvis de mærker efter – kan mærke det i den let slunkne pengepung eller på den offentlige service, der er råd til at yde.

Er Odense-regionen da ved at udvikle sig til et ”frilands-museum for særlige ekspertiser i industrisamfundet”? En region, der lever på fordoms storhed, og med en befolkning, der er karakteriseret ved mangel på uddannelse, vilje og dynamik? En befolkning, der mener, at bare vi hygger os, så er det godt nok, og med beslutningstagere, der viger tilbage, når beslutningerne bliver sværere end lette? Er det således berettiget, at vi løbende bekræfter hinanden i, at der nok ”går Odense i den”, så vi ikke behøver at gøre os umage og anstrenge os, for det mislykkes nok alligevel?

Er brugerdreven innovation borgerdreven innovation?- Stefan Birkebjerg Andersen direktør, Udviklingsforum Odense – Partnerskab for Vækst

Svaret er et rungende NEJSvaret er et rungende NEJ, fordi Odense Byråd og med byrådet brede dele af det odenseanske samfundsliv har erkendt situationen og har en fælles forståelse af årsagerne til denne. De væsentligste årsager til den aktuelle situation er således:

De traditionelle erhvervsmæssige styrker presses af globaliseringen

De fremspirende klynger når ikke op på kritisk masse For mange står uden for arbejdsstyrken Det generelle uddannelsesniveau er for lavt

Der er heldigvis også en fælles forståelse af og enighed om, hvad der skal til for at ændre på situationen. Det, der skal til, er bl.a. borgerdreven innovation. Helt på linje med Ilkka Tuomi – som citeret andetsteds i dette magasin – er der valgt en løsning, ”hvor forskellige kompetencer og udviklinger bringes i spil med hinanden, og hvor innovation bliver synliggjort som det, det er, nemlig en

23

social proces”. Udviklingsforum Odense er således etableret og konstitueret med en bestyrelse på 31 fynboer med helt forskellig baggrund og forudsætninger. Der er politiske beslutningstagere, der er erhvervsledere, der er iværksættere, der er forskere, der er undervisere, der er administratorer, der er detailhandlere, der er repræsentanter for oplevelsesattraktioner, der er kunstnere og kulturpersoner. 31 meget forskellige mennesker, men med et fælles mål om i løbet af 10 år at gøre Odense-regionen til en af de mest velstående i Danmark. Udviklingsforum Odense har således valgt en arbejdsform, der systematisk bringer forskellige indsigter og kompetencer i spil i forandringsprocessen og målfokuseringen, ligesom Udviklingsforum Odense har valgt at etablere et lille udviklings- og projektsekretariat, der skal udvikle samspillet og fastholde de forskellige kompetencer.

Udviklingsforum Odense vil nå sit mål om at gøre Odense til en af de mest velstående regioner ved at:

Øge produktiviteten i privat erhverv svarende til mindst 10.000 kr. pr. beskæftiget

Tiltrække eller fastholde yderligere 5.000 højtuddannede

Øge den samlede beskæftigelse med 10.000 personer

Som grundlag for og ledetråd i Udviklingsforum Odenses arbejde for at nå de ambitiøse mål er der vedtaget en Erhvervs- og vækstpolitik og en Handlingsplan 2008, der - udover de nævnte hovedmålsætninger – opstiller en række delmål og igangsætter 42 konkrete projekter, der hver på deres måde skal bringe os på sporet af visionen og hovedmålene. Alle projekter er organiseret med en tværfaglig styregruppe, hvori indgår såvel et bestyrelsesmedlem som en række ressourcepersoner. På den måde opnår vi at få det maksimale udbytte af den betydelige virkelyst og entusiasme, der aktuelt præger alle samarbejdspartnere i og omkring Odense. Ambitionen er naturligvis, at Udviklingsforum Odenses arbejde breder sig som ringe i vandet og ender med at

blive en ”folkebevægelse”, hvis fælles mål er at øge den odenseanske og fynske velstand.

De 42 projekter er meget forskellige i både formål, indhold og størrelse, men de har alle det fællestræk, at de systematisk udvikler og positivt påvirker en eller fl ere af de væsentligste regionale vækstdrivere menneskelige ressourcer, anvendelse af IKT, innovation og iværksætteri, ligesom de alle er opstået på baggrund af et ærligt ønske om forandring og qua deres organisering indgår i en positiv ”kreativitetskontekst”.

Brugerdreven innovation kan således - når den transformeres til borgerdreven innovation - være vejen til en positiv forandring af Odense-regionen.

24

Udviklingsforum Odense - Partnerskab for Vækst er en selvejende institution med det formål at fremme erhvervsudviklingen og skabe vækst i Odense-regionen til gavn for en åben kreds af iværksættere og virksomheder.

www.udviklingsforumodense.dk

25

... med på kanten

- Morten Thanning Vendelø lektor, ph.d., Copenhagen Business School

Hvis det nu er så nemt, hvorfor bliver brugerinnovation så ofte til brugerpaneler? Brugerdreven innovation er et af tidens varme koncepter inden for virksomhedsledelse, og mange virksomheder tiltrækkes af dets positionering som en effektiv mikstur imod det besvær, de omkostninger, den usikkerhed og de ofte bristede forhåbninger, der er forbundet med at engagere sig i innovation.

Den danske regerings globaliseringsstrategi har innovation som et af sine fokusområder, og Erhvervs- og Byggestyrelsen (regeringsapparatet) støtter op omkring strategien med sit program for brugerdreven innovation, der tager sit udgangspunkt i observationen: ” I dag slår mange innovationsprojekter fejl” 1, samt i den grundliggende antagelse, at et ”bedre kendskab til brugere og kunder øger ’træfsikkerheden’, når der udvikles nye produkter og serviceydelser”. Brugerdreven innovation har altså samme attraktion som mange andre bedste praksiser, nemlig: Et simpelt svar: Brugerdreven innovation, på et komplekst spørgsmål: Hvordan opnår vi større succes (træfsikkerhed) med innovation i vores virksomhed?

Når brugerdreven innovation har fået meget vind i sejlene skyldes det blandt andet, at state-of-the-art litteraturen om brugerdreven innovation giver mange eksempler på succesfulde innovationer skabt af brugerne. De gode eksempler er stærkt medvirkende til, at bruger-dreven innovation opfattes som den mikstur, virksom-heder skal tage, hvis de vil have succes med innovation. Relativt simple svar viser sig imidlertid ofte at indebære langt højere krav til kompleksitet i handling end

svargiveren havde forestillet sig. I relation til brugerdreven innovation kan det observeres, at det ikke er nemt at være brugerdreven, og som påpeget af Anders Drejer fra Strategy Lab (2005) er det i mange brugerdrevne inno-vationsprojekter så som så med det brugerdrevne. Over tid er der altså sket et skred i opfattelsen af brugerdreven innovation. Ideen om brugerdreven innovation blev introduceret i slutningen af 1970’erne, da Eric von Hippel, fra Sloan School of Management på MIT, begyndte at

Noter1. Alle citater stammer fra: Faktaark for Erhvervs- og Byggestyrelsens Program for Brugerdreven Innovation, http://www.ebst.dk/fi le/5803/faktaark.pdf

26

offentliggøre resultaterne fra et forskningsprojekt, hvori han undersøgte forskellige kilder til ideer til nye inno-vative produkter. I løbet af projektet havde han fl ere gange observeret, at brugerne innoverede og skabte løsninger på behov, som ikke blev dækket af det eksisterende produktudbud. Eksempler på sådan brugerinnovation var markvandingsanlæg, surfboards med fodstropper, og videnskabelige instrumenter. Dette fi k ham til at formulere hypotesen: Måske har brugerne allerede udviklet virksomhedens næste nye produkt! Samt foreslå, at virksomheder bør søge efter ideer til nye produkter hos de brugere, der er på forkant med udviklingen, også kaldet lead users, samt at det ofte er brugerne, der er de drivende kræfter i innovations-processen.

Denne opfattelse har ændret sig, som årene er gået, og mange ser nu brugerdreven innovation som en proces

hvori det er den enkelte virksomhed, der er den drivende innovationskraft. Dette kan illustreres med Erhvervs- og Byggestyrelsens beskrivelse af indholdet i et muligt brugerdrevent innovationsprojekt: ”Det skal ske ved af afdække brugernes behov og inddrage brugerne i afprøvning af prototyper”. Her antages det således, at virksomheden har kontrollen over og styrer processen.Det er muligt at identifi cere to væsentlige årsager til dette skred i opfattelsen af brugerdreven innovation. For det første fi ndes der ikke specielt mange ledende brugere, Eric von Hippel estimerer, at de udgør et lille mindretal af samtlige brugere. Virksomhederne står altså i en situation, hvor meget få brugere har evnen til at ’kigge langt’, og af dem som kan ’kigge langt’ er det igen relativt få som handler på den evne, og arbejder med udvikling af en løsning på deres behov. Selve opgaven med at identifi cere brugbare brugere er altså ikke ligetil, hvilket stiller store krav til virksomhederne, og derfor er det nemt for dem at

27

tage springet til en mere skrabet version af brugerdreven innovation, fx i form af brugerpaneler. Men hvorfor er det nu også lige, at innovation skulle blive meget nemmere, blot fordi brugerne inddrages!

For det andet fi ndes der relativ lidt viden om, hvilke forandringer, der sker i virksomheder, når miksturen brugerdreven innovation ordineres. Virksomheder, der overvejer brugerdreven innovation, står derfor med mange ubesvarede spørgsmål. For eksempel: I hvilket omfang skaber det problemer, når brugerdreven innovation udfordrer virksomheders monopol på kontrol over innovationsprocessen?Hvordan organiseres produktudviklingen, når brugerne deltager i beslutninger vedrørende produktdesignet? For når brugernes innovationer tages seriøst, forandres magtbalancen mellem virksomhedens produktudviklere og kunderne. Hvem skal bestemme?

Hvis danske virksomheder skal videre med brugerdreven innovation er der altså behov for, at vi udvikler viden om; hvordan introduktion af brugerdreven innovation foran-drer virksomheders innovationsaktiviteter, og hvilke organisatoriske udfordringer virksomheder, der fokuserer på brugerdreven innovation, står overfor. Endelig vil det nok ikke være til stor skade, hvis det lykkes os at opsamle viden om fejlslagne brugerdrevne innovationsprocesser, da vi har behov for nogle værste praksis eksempler som modvægt til de mange gode eksempler, der præger debatten om brugerdreven innovation, samt fordi der er behov for, at vi får mere indsigt i den sorte boks, som den brugerdrevne innovationsproces fortsat er.

Referencer

Drejer, A. (2005) Brugerdrevet Innovation – det store dyr i åben-baringen. Strategi-Lab, Månedens Klumme, November 2005.

Morten Thanning Vendelø, er lektor, ph.d. ved Copenhagen Business School.

Siden starten af 1990’erne har han forsket og undervist i ledelse og organisering af innovation og var indtil udgangen af 2007 medlem af styregruppen for Netværk for Forskningsbaseret Brugerdreven Innovation (NFBi).

Han har siden 2005 været en af hoved-kræfterne bag International Master Programme in Leadership and Innova-tion in Complex Systems (LAICS). For yderligere information se: www.laics.net

Knowledge Lab DKSDUCampusvej 55DK-5230 Odense Mwww.knowledgelab.dk

Kontakt: Sekretariatsleder Kurt Kjær Olesenkol@knowledgelab.sdu.dktlf. 6550 3364

Direktør Niels Henrik Helmsnhh@knowledgelab.sdu.dk

9:30 AM

Pro-

Reg-istra-tion and Cof-fee

Wel-

come to Day Two The Mixed-Reality City: Narrative, Play & Learning in Multimo-dal Environments

15:45 PM - 16:00 PM

28

arrangementer

08forår efterår

Arrangementer i 2008 i overskrifter

Interface til læring - realkom-petencer i virksomheder og uddannelse Brugerdreven innovation – Brugeren er altid i centrum Automatisering af oversættelse og digital sprogindlæring Fremtidens lege og læremiljøer Kultur-arvsformidling på nye måder Social it Digitale kommunikations-/kanal-strategier 3.-generations e-læring Wiki’s som lærings-platform Mobil læring/sms-services E-portfolier og læring via artefakter Systemteori vs aktør/netværksteori – Luhmann vs Latour

Læs mere på www.knowledgelab.dk