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COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari
1
BSC, mappe strategiche e apprendimento a supporto del processo decisionale”
Andrea Cioffi – Università Cattolica del Sacro Cuore [email protected]
COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari
Sommario (1/2) 1. “Grazie e disgrazie della BSC”
– 1.1. Alcune evidenze dalla letteratura – 1.2 La diffusione della BSC in Europa – 1.3 La diffusione della BSC in Italia – 1.4 Evidenze sulla ridotta diffusione della BSC – 1.5 Sintesi sulla cause alla base della ridotta diffusione della BSC
2. Il superamento dei problemi di ordine metodologico – 2.1 La BSC e i suoi principali benefici – 2.2 Gli stadi evolutivi della BSC – 2.3 Gli elementi di originalità della BSC – 2.4 Gli elementi costitutivi della BSC – 2.5 Le fasi di sviluppo della BSC – 2.6 I principali limiti di un approccio statico alla BSC
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Sommario (2/2) 3. La misurazione delle performance attraverso la simulazione nel tempo dei
fattori critici di successo: cenni di System Dynamics a supporto della misurazione delle performance – 3.1 Viviamo in un mondo complesso – un semplice test – 3.2 iI System Thinking e la System Dynamics in un mondo complesso – 3.3 Un approccio tradizionale alla BSC – rappresentazione statica della
mappa strategica – 3.4 Verso una mappa strategica dinamica – 3.5 Un esempio di mappa strategica dinamica
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“GRAZIE E DISGRAZIE” DELLA BSC … Alcune evidenze empiriche sulla diffusione della BSC
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1.1 Grazie e disgrazie della BSC (1/7): alcune evidenze dalla letteratura
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La le&eratura è divisa tra chi sos2ene che:
LA BSC SIA DIFFUSA E SIA UN SUCCESSO … LA BSC SIA POCO DIFFUSA E NON PRODUCA I RISULTATI ATTESI …
Nel 2002, circa la metà delle mille imprese di successo quotate da Fortune
aveva già ado&ato la Balanced Scorecard …
According to Ima’s Cost Management Group survey, of those companies
currently undertaking a review of their performance measuring systems, 80% are either using, or plan to use, the
Balanced Scorecard approach.
In its latest analysis of over 2.400 companies, Hacke& Group found that more than 70% of US and European Balanced Scorecards implementa2ons are falling their companies by not providing “concise, predic5ve and ac5onable informa5on about how a company is performing and may
perform in the future”
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1. 2. Grazie e disgrazie della BSC (2/7): la diffusione della BSC in Europa
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• LA DIFFUSIONE DELLA BSC IN EUROPA (Gehrke, Horvarth, 2001)
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00%
100,00%
Ger Fra ITA UK
Conoscenza Uso
• LA DIFFUSIONE DELLA BSC RISPETTO AD ALTRI STRUMENTI (Marr,2004)
Diffusione del BSC
BSC TQM EVA
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1.3. Grazie e disgrazie della BSC (3/7): la diffusione della BSC in Italia
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2,50% 7,50% 2,50%
77,50%
10,00% 0,00%
20,00% 40,00% 60,00% 80,00%
100,00%
Pre
sent
e
Per
sona
lizza
zion
e
In c
orso
Non
pre
sent
e
Nd
Diffusione della BSC nello S&P MIB 40 (A. CIOFFI, 2005)
Diffusione
Nessuna banca italiana appartenente
all’indice S&P/MIB dispone di una BSC
Approcci personalizzati nel
settore assicurativo
Maggior diffusione nelle imprese operanti nel settore dell’energia
Dai risulta2 di una ricerca condo&a da A. Bubbio sulla diffusione della BSC in Italia emerge che solo il 18% del campione sta u2lizzando una qualche versione della BSC (degli u2lizzatori solo il 33% ha ado&ato l’approccio suggerito da Kaplan e Norton).
In termini seKoriali: RisultaM in linea con altre ricerche:
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1.4. Grazie e disgrazie della BSC (4/7): evidenza n.1 sulla ridotta diffusione della BSC
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Il problema di un’efficace implementazione della Balanced Scorecard non è una novità.
Già nel 1996, una survey condotta da Lingle e Schiemann ne ha messo in evidenza le difficoltà, tra cui …
… Il gap esistente tra il valore strategico riconosciuto ad un’informazione e il grado di confidenza nella stessa per
assumere corrette decisioni
Tale gap sarebbe imputabile a misure poco chiare e alla ridotta frequenza con la quale le stesse sono monitorate
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1.5. Grazie e disgrazie della bsc (5/7): evidenza n.2 sulla ridotta diffusione della BSC
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65% Scarsi risultati
21% In qualche modo
soddisfatti
13% Molto soddisfatti
1% incerti
Indicatori derivati da altre imprese
Assenza di coinvolgimento di
manager esterni alla funzione ACF
Scorecard ridondanti (la mappa strategica
deve stare in una pagina!)
Assenza di collegamenti tra BSC
e sistemi di incentivazione
Assenza di collegamenti tra BSC
e budget
Assenza di feedback (poca analisi degli
scostamenti)
Assenza di una BSC corporate
IL TASSO DI SODDISFAZIONE DALL’IMPIEGO DELLA BSC E’ MEDIAMENTE BASSO:
LE CAUSE DELLA BASSA SODDISFAZIONE SAREBBERO ASCRIVIBILI A:
Da una survey condo&a da The Bu&onwood Group su 227 imprese è emerso che:
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1.6. Grazie e disgrazie della bsc (6/7): evidenza n.3 sulla ridotta diffusione della BSC
In una ricerca condotta dal Professor Claude Lewy su un campione di imprese tedesche che hanno introdotto la BSC emerge che:
Più del 50% delle adozioni della BSC è fallita!
Una delle possibili ragioni è che la BSC si è dimostrata efficace solo nel supportare l’attività del senior management e non anche l’attività degli altri dipendenti operanti all’interno dell’impresa
Questo problema sarebbe ascrivibile alla scarsa chiarezza sul cosa fare per raggiungere i target prefissati dal vertice aziendale
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1.7. Grazie e disgrazie della BSC (7/7): sintesi sulle cause alla base della ridotta diffusione della BSC
PROBLEMI LEGATI
ALLA BSC
Problemi di ordine metodologico
Problemi legati ai processi decisionali
in contesti competitivi
complessi e dinamici
In sintesi i problemi legati alla BSC possono essere di 2 tipi:
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IL SUPERAMENTO DEI PROBLEMI DI ORDINE METODOLOGICO
Sintesi sugli aspetti distintivi della BSC
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2.1. La BSC e i suoi principali vantaggi
Origine: fine anni ’80 Autori: R. Kaplan, prof. Università di Harward; D. Norton, presidente
della Nolan Norton
Nasce come strumento di
misurazione delle performance bilanciato
e multidimensionale
Oggi il BSC è un sistema di gestione
strategica, per la realizzazione delle
strategie
Rappresenta un approccio globale
alla gestione, baricentro dei processi
per il governo delle performance
GARANTIRE ALLINEAMENTO Garantisce l’allineamento dei
comportamenti individuali verso le priorità strategiche
GOVERNARE LA COMPLESSITA’
BSC utile non tanto per misurare, quanto per governare
le performance delle organizzazioni complesse
I PRINCIPALI VANTAGGI DELLA BSC
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Sistema di gestione Type III BSC
• Realizzare le strategie, influenzando e orientando i processi manageriali (goal setting, definizione dei piani di azione, allocazione delle risorse, incentivazione, comunicazione, ecc.)
Rappresentazione Type II BSC
• Legare la misurazione alle strategie aziendali, con indicatori evocativi della visione strategica e identificando le relazioni causali alla base delle performance (mappa strategica)
Misurazione Type I BSC
• Misurare le performance aziendali, con un approccio multidimensionale e un’integrazione tra indicatori di specie ec. – fin. e non
2.2. Gli stadi evolutivi della BSC
Type III
BSC 21%
Type II BSC Strumento di
rappresentazione delle strategie
(29%)
Type I BSC Strumento di misurazione
multidimensionale (50%)
Strategic management system
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2.3. Gli elementi di originalità della BSC
1 - LA DIMENSIONE STRATEGICA
2 - LA MULTIDIMENSIONALITA’
Multi dimensionalità
• rappresenta le performance rispetto a molteplici punti di vista
Dimensione strategica delle
performance
• spiega se e in quale misura l’impresa è stata in grado di raggiungere le strategie
3 - IL SUPPORTO AI PROCESSI MANAGERIALI
• formulare strategie e renderle visibili nell’organizzazione Tradurre la visione e la strategia in modo chiaro
• comunicare le priorità a cui legare i sistemi di incentivazione
Comunicare la strategia e correlarla alla valutazione
della performance
• declinare le strategie in sotto obiettivi e allocare le risorse in modo coerente
Programmare e individuare gli obiettivi
• apprendimento organizzativo verificando tempestivamente la capacità di raggiungere gli obiettivi strategici
Fornire il feedback relativo alla strategia
4 - INDICATORI BILANCIATI RISPETTO ALLE PROSPETTIVE:
ec-fin • perseguire obiettivi strategici in condizione di economicità
clienti • percezione dei clienti rispetto alle performance aziendali
processi
• capacità di eccellere nei processi critici aziendali
appr. e crescita
• migliorare costantemente le performance con l’apprendimento continuo
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1. LE PROSPETTIVE DI ANALISI
Prima di definire cosa misurare è necessario comprendere da quanti e quali punti di vista valutare le performance
Le prospettive:
• riflettono il punto di vista dei diversi portatori di interesse • evidenziano la parte sommersa delle performance (es.
apprendimento e crescita) • rappresentano la complessità dei fenomeni alla base
delle performance • non sempre vedere da più punti di vista è privo di
controindicazioni! (univocità dei giudizi)
2. LE KEY PERFORMANCE AREAS (KPA)
3. I KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)
• valutare i risultati raggiunti nelle KPA misure
quantitative
• 16-25 numero limitato
• leading (elevato potenziale diagnostico, per misurare le determinanti delle performance) • lagging (basso potenziale diagnostico per misurare le conseguenze)
bilanciamento
4. INIZIATIVE STRATEGICHE
• da intraprendere per fare bene nelle diverse KPA Sono programmi di azione
• cosa si intende fare per raggiungere le strategie?
• a quali traguardi (target) si vuole arrivare con queste iniziative?
Coerenza tra pensiero e azione strategica
5. LE RELAZIONI CAUSALI TRA AREE DI PERFORMANCE
Sono evocative delle ipotesi alla base della
strategia
Per ogni ipotesi si specifica: l’effettiva esistenza; la natura
(direzione della relazione); l’intensità; la
dinamica temporale
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2.4. Gli elementi costitutivi della BSC
Variabili su cui non si può “sbagliare” per
evitare di non raggiungere le strategie
Sono descritte con frasi sintetiche, con
verbi come incrementare,
ridurre, migliorare
Si misura solo ciò che è importante (e non ciò che si
riesce) per il raggiungimento delle strategie!
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Generazione del consenso
(build)
Progettazione logica
(design)
Sviluppo della piattaforma informativa (implement)
Integrazione con i processi manageriali
(link)
Revisione ed aggiornamento
(evolve)
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2.5. Le fasi di sviluppo della BSC (1/2)
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1. GENERARE IL CONSENSO
Forti impatti della BSC sull’attività direzionale
verificare la compatibilità tra la filosofia partecipativa che ispira la BSC con lo stile di
management aziendale
Si misura la capacità di raggiungere le strategie
Il vertice deve essere consapevole del ruolo critico che è chiamato a svolgere sia nella
definizione che nell’utilizzo
2. PROGETTAZIONE LOGICA
momento più critico - si definisce su cosa e perché misurarsi: messa a fuoco e condivisione della strategia
come catturare in modo efficace la strategia aziendale? Come condividere la visione strategica? Quali attori coinvolgere?
l’architettura logica della BSC quali prospettive? Quali KBA e KPI? Quali relazioni
causali? l’articolazione della BSC nell’organizzazione
quale il perimetro della BSC? Processo top-down o bottom – up?
3. ARCHITETTURA INFORMATIVA la BSC deve essere alimentata correttamente e tempestivamente in tutte le sue aree
bisogna garantire un accesso agevole alle informazioni della BSC per gli interlocutori previsti
4. INTEGRAZIONE DEI PROCESSI
• quali target per i KPI? Come valorizzare le relazioni causali? Goal setting
• come definire le priorità delle iniziative strategiche? Iniziative strategiche
• quale impatto sul processo e sulla struttura del budget? Budgeting
• quali elementi della BSC vi rientrano? Incentivazione
• quale impatti sul reporting e sull’apprendimento? La BSC è uno strumento di simulazione, utile per il decision making?
Comunicazione e reporting
5. REVISIONE ED AGGIORNAMENTO Bisogna garantire nel tempo la capacità della BSC di rappresentare la strategia e le performance aziendali: come garantire un costante aggiornamento della BSC? come estenderla il più possibile nell’impresa? a chi affidare la ownership definitiva?
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2.5. Le fasi di sviluppo della BSC (2/2)
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• I legami di causa – effetto della BSC originaria sono di tipo unidirezionali • Si trascura il concetto di feedback loop, ossia circuito chiuso nel quale più variabili si influenzano in
modo circolare • Nella realtà le variabili da presidiare possono influenzarsi in modo diretto e reciproco
Concetto di causalità
incompleto
• Non considera le dinamiche esistenti all’interno del sistema, trascurando i ritardi tra le cause e gli effetti (tra strategie e risultati …)
• Ne consegue una mancata separazione tra indicatori lead e lag, tra cause ed effetti e tra politiche con effetti a breve e a lungo termine
• La BSC offre una rappresentazione immediata delle performance, senza tuttavia prendere in considerazione la dimensione temporale
• L’assenza di dinamicità mette in forte dubbio la natura della BSC come strumento a supporto di “what-if” analysis
La BSC manca sostanzialmente
di dinamicità
• Nella fase di design la selezione delle KPA e dei KPI quasi sempre non è supportata da adeguate metodologie per esplicitare le conoscenze ed i modelli mentali dei vari attori coinvolti. Si corre il rischio di sviluppare strategie non coerenti …
• Durante l’uso della BSC difficilmente le ipotesi sottostanti la strategia e contenute nella mappa strategica vengono testate e messe in discussione
Empirismo
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2.6. I principali limiti di un approccio statico alla BSC
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LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE ATTRAVERSO LA SIMULAZIONE NEL TEMPO DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
Cenni di System Dynamics a supporto della misurazione delle performance
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3.1. Viviamo in un mondo complesso: Un semplice test … (1/3)
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La soluzione che trovate è di buttare a terra una delle 2
pietre (SOLUZIONE)
Immaginate di stare tra 2 pietre enormi
…
Mi sento stretto (PROBLEMA)
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L’approccio decisionale ad eventi è uno dei più diffusi … MA
Decidere sulla base di relazioni di causa – effetto che non si “chiudono” mai può
portare ad una miopia manageriale e a distorsioni informative
Obiettivo
Situazione attuale
GAP
Problema = Evento
Decisioni Azione & risultati
Soluzione
3.1. Viviamo in un mondo complesso: Un semplice test … (2/3)
Questo modo di affrontare le decisioni è tipico del problem solving o approccio per eventi
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3.1. Viviamo in un mondo complesso: Un semplice test … (3/3)
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SIETE CONVINTI DI AVER TROVATO LA SOLUZIONE
OTTIMALE …
Ad un certo momento, in modo inaspettato, proprio quando eravate convinti di potervi
godere un po’ di aria fresca …
… Venite colpiti da un’altra pietra !!!
Siete “vittime” delle dinamiche di un sistema complesso nel
quale è difficile discernere le cause e gli effetti, spesso separati nel tempo e nello
spazio!
Il vero problema è dato da uno spettro di osservazione della
realtà molto limitato …
La SD aiuta ad ampliare i confini dei nostri modelli mentali per comprendere meglio il sistema in cui
operiamo e le giuste leve su cui agire per influenzarlo …
Oh oh …
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3.2. Il System Thinking e la System Dynamics (1/8): in un mondo complesso …
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Frenetici ritmi nell’accelerazione del
cambiamento rendono il nostro sistema socio
economico sempre meno prevedibile
La velocità del cambiamento aumenta la complessità del sistema
(numero di variabili da presidiare e grado di
conoscenza delle relazioni tra le stesse)
Il system Thinking (ST) e la System Dynamics (SD) sono discipline per capire e
rappresentare i modelli mentali che usiamo per rappresentare la realtà e
prendere decisioni
1. Strumenti per rappresentare i modelli mentali
2. Strumenti per definire, calibrare, testare e simulare in modo quantitativo l’evoluzione del sistema nel tempo
3. Metodologie per i migliorare i processi di apprendimento e decisionali
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3.2. Il System Thinking e la System Dynamics (2/8): il processo decisionale e l’apprendimento sistemico (basato sui feedback loop)
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PROBLEMI E SOLUZIONI SONO INTERCONNESSI E COINVOLGONO PIU’ STAKEHOLDER
I PROBLEMI SONO SPESSO LA CONSEGUENZA DI NOSTRE DECISIONI PASSATE O DI ALTRI STAKEHOLDER CON MODELLI MENTALI SIMILI AI NOSTRI
IN QUEST’OTTICA LE DECISIONI SONO COMPLESSE A CAUSA DI FEEDBACK LOOPS, RITARDI TEMPORALI E NON LINEARITA’ PRESENTI NEL SISTEMA!
Altre situazioni
Altri obiettivi
Altre differenze
Altre decisioni
Altre azioni e risultati
Situazione attuale
Obiettivi
GAP
Problemi
Decisioni
Azioni & risultati
Soluzioni Mondo !reale
Strategie, Strutture, !Regole, ecc.
Modelli mentali!sul mondo reale
Decisioni Information Feedback
Apprendimento Come processo Basato sui feedback
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Feedback posiMvi o rinforzanM
Tendono a rinforzare gli effed di ciò che sta accadendo nel sistema
Feedback negaMvi o bilancianM
Tendono a portare il sistema verso un equilibrio, opponendosi al cambiamento in a&o
R Uova
+
+ I feedback presenti nel sistema
⇓ determinano le dinamiche del sistema
Tempo
Uova
Polli
Polli B Polli Attraversamenti!
stradali
+
-
Struttura:
⇓ Comportamento:
Tempo
Attraversamenti stradali
Polli
3.2. Il System Thinking e la System Dynamics (3/8): i diversi feedback loops
Esistono 2 tipologie
di feedback
Le dinamiche del sistema derivano
dall’interazione di + feedback loops
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Decisione
Apprendimento
Informazione
Dato
FOCUS MODELLO ADOTTATO
Modelli di supporto all’apprendimento • Modelli di SD • Executive Information Systems • …
Modelli di supporto al feedback Informativo (middle management) • Modelli contabili • Modelli di derivazione contabile
Sistemi transazionali
SISTEMA INFORMATIVO
3.2. Il System Thinking e la System Dynamics (4/8): dove si colloca …
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3.2. Il System Thinking e la System Dynamics (5/8): Strutture fondamentali del sistema e relativi comportamenti
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Crescita esponenziale
Tempo
Obiettivo (Goal Seeking)
Oscillazione
Crescita a forma-S!(S-shaped Growth)
Crescita con superamento !e collasso
Crescita con superamento Tempo Tempo
Tempo Tempo Tempo
Per cogliere nel tempo le dinamiche delle performance aziendali è necessario saper individuare le strutture fondamentali del sistema in cui operiamo e le relative modalità di comportamento, ossia:
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3.2. Il System Thinking e la System Dynamics: (6/8) Strutture fondamentali del sistema e relativi comportamenti - la crescita esponenziale e obiettivo
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R Ritmo di
incremento netto
Stato del Sistema
+
+
tempo
0 2 4 6
1 9 0 0 2 0 0 0 0
2
4
6
0 4 0 0 8 0 0 1 2 0 0 1 6 0 0 2 0 0 0
Bill
ion
Peop
le
L o w e r B o u n d U p p e r B o u n d
A v e r a g e G r o w t h R a t e : 1 9 0 0 - 1 9 5 0 : 0 . 8 6 % / y e a r ( d o u b l i n g t i m e 8 0 y e a r s ) 1 9 5 0 - 1 9 9 7 : 1 . 7 6 % / y e a r ( d o u b l i n g t i m e 4 0 y e a r s )
Tempo
Stato del !Sistema
Goal
Azione correttiva
B Discrepanza
+
- +
Goal (Stato desiderato!del sistema)
Stato del Sistema
+ 0
500
1000
1500
1987 1988 1989 1990 1991
Tasso di difettosità nella produzione di semiconduttori Start of TQM Program
Popolazione mondiale
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3.2. Il System Thinking e la System Dynamics: (7/8) Strutture fondamentali del sistema e relativi comportamenti - l’oscillazione e la crescita a forma-S
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Tempo Stato del !Sistema
Goal
B Discrepanza
+
- +
Stato del Sistema
Azione Correttiva
Ritardo
+ Ritardi!Amministrativi e Decisionali
Misura!Rilevazione!Percezione!del ritardo!
Goal (stato desiderato !del sistema)
Ritardi!di azione
Ritardo Ritardo
B Adeguatezza !risorsa Capacità!
sostentamento Tasso netto !di crescita !frazionario
R Tasso netto!di crescita
+
+
+
-
+
+
Stato del !Sistema
Tempo
Capacità di sostentamento
Stato del !Sistema!
0 25 50 75
100
1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972
Tasso di azione dei Peacemaker dai medici
0 2 4 6 8
10 12
1945 1955 1965 1975 1985 1995
Tasso di disoccupazione in USA
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3.5. Il System Thinking e la System Dynamics: (8/8) Strutture fondamentali del sistema e relativi comportamenti - la crescita a forma-S con superamento e con collasso
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B Adeguatezza !risorsa Capacità!
sostentamento Tasso netto !di crescita !frazionario
R
Tasso netto!di crescita
+
+
+
-
+
+
Stato del sistema!
Ritardo!
Ritardo!
Tempo
Capacità di sostentamento
Stato del !Sistema!
0 2 4 6 8
10
1800 1850 1900 1950 2000
Popolazione di Londra
Tempo
Capacità di sostentamento
Stato del !Sistema!
+
B Adeguatezza !risorsa
Capacità!sostentamento
Tasso netto !di crescita !frazionario
R
Tasso netto!di crescita
+
+
+
-
+
+
Stato del !Sistema
B
Consumo/ !Erosione di capacità !di sostentamento!
-
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0
1976 1978 1980 1982 1984 1986
Vendite dellʼATARI
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3.3. Un approccio tradizionale alla BSC: rappresentazione statica di una mappa strategica
Bel disegno!
Nessun feedback (relazioni causali
lineari)
Ipotesi strategiche non verificate!
Cresce il rischio di non raggiungere
le strategie ..
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3.4. Verso una mappa strategica dinamica (1/ 7): la rappresentazione qualitativa dei modelli mentali con i diagrammi causali circolari (la sintassi)
33
A
+ Causal Link
Polarità del link
B
Identificatore del Loop: !Loop Positivo (Rinforzante)!In presenza di più segni, la polarità si determina:!R = (+) x (+) = +
Identificatore del Loop: !Loop Negativo (Bilanciante)!B = (-) x (+) = (-)!o B
o R +
- A
+ Causal Link
B
Ritardo temporale
A + B
A - B
+ΔA +ΔB "- ΔA - ΔB "{ +ΔA - ΔB "- ΔA +ΔB "{
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3.4. Verso una mappa strategica dinamica (2/7): la prospettiva clienti
Pessimo disegno!
MA: presenza di feedback
Ipotesi strategiche
più facilmente verificabili
Punto di partenza per un modello
di simulazione quantitativo
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3.4. Verso una mappa strategica dinamica (3/7): le prospettive processi e apprendimento e crescita
Workload gap tra workload e capacità produttiva
Capacità di lavoro dello staff
Qualità del servizio +
+ -
+
+
-
produttività dei dipendenti in formazione
necessità di nuove assunzioni
tasso di assunzione Dipenenti in formazione Dipendenti esperti
Tempo dedicato da un dipendente esperto alla
formazione
Tempo totale dedicato da esperti per formazione
Stress lavorativo Produttività dei dipenenti esperti
+
+
+
+ +
+ + +
+ + +
-
- - +
B2: workload -
staff
B3: workload -
stress
B4: dipendenti
- stress
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Prospettiva apprendimento e crescita
Prospettiva clienti Prospettiva economico finanziario
Prospettiva processi
3.4. Verso una mappa strategica dinamica (4/7): un esempio di mappa strategica con feedback loops
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3.4. Verso una mappa strategica dinamica (5/7): La rappresentazione quantitativa dei mentali con i diagrammi stock e flussi la logica di base
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• Materiali, come i magazzini MP o PF
• Un insieme di mezzi e strumenti.
• backlogs: ordini, previsioni, consegne, ecc.
• Anche intangibili come la qualità, la customer satisfaction, il burnout, ecc.
Tasso di vendita, tasso di produzione, tasso di consegna, tasso di assunzione, ecc
Adattamento da Sterman J., Business Dynamics, 2000
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3.4. Verso una mappa strategica dinamica (6/7): un esempio – l’acquisizione dei clienti e il passa parola
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B
Adattamento da : Richmond B., An introduction to System Thinking, 2001
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3.4. Verso una mappa strategica dinamica (7/ 7): un esempio – il processo di trasformazione di un cliente, da potenziale ad utilizzatore dei prodotti/servizi aziendali
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Adattamento da : Richmond B., An introduction to System Thinking, 2001
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3.5. Un esempio di mappa strategica dinamica (1/3): la conversione in termini quantitativi (diagrammi stock e flussi) della mappa strategica scritta con i diagrammi circolari causali
E’ la versione quantitativa della mappa strategica precedentemente vista
Adesso le ipotesi strategiche non sono solo un disegno ma sono anche
verificabili a preventivo
Mettendo a confronto i dati della simulazione con i dati reali è possibile
affinare i modelli mentali e processi decisionali
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3.5. Un esempio di mappa strategica dinamica (2/3): un esempio di simulatore per testare la validità a preventivo della mappa strategica
Test delle ipotesi strategiche per i prossimi 48 mesi
Si osserva cosa succede senza
modificare le leve a disposizione
Già dopo 12 mesi …
Collassa il workload
Collassano i clienti
Crescono i costi
I dipendenti e lo stress stanno aumentando
Leve decisionali
Indicatori
Ipotesi sulle dinamiche tra variabili
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3.5. Un esempio di mappa strategica dinamica (3/3): un esempio di simulatore per testare la validità a preventivo della mappa strategica
Senza rivedere le ipotesi strategiche
alla base della strategia
Senza modificare nessuna leva decisionale
Questo start – up rischia di essere
un bel fallimento!!!
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