Building Bridges Through Managing Conflicts and Differences - Part 1 (French ENDA)

8/12/2019 Building Bridges Through Managing Conflicts and Differences - Part 1 (French ENDA)

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AMELIORER LES RELATIONS

Entre citoyens et autorits locales

PARLA GESTION DES CONFLITS

Premire partieCONCEPTS ET STRATEGIES


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ParFRED FISHER,avec la collaboration d'experts de:Partners HungaryPartner SlovakiaPartners RomaniaPartners for Democratic Change InternationalUniversity of Texas at ArlingtonCentre des Nations Unies pour les Etablissements Humains - CNUEH (Habitat)Instituts de formation des pays CEE/SEE.

La Fondation Partners Romania pour le Dveloppement Local (FPRDL) a dirig l'laboration du manuel avec lesoutien financier de :LGI - Programme d'Initiatives pour le Dveloppement Local de l'Open Society InstituteDu CNUEH (Habitat), Centre des Nations Unies pour les Etablissements Humains dans le cadre du "Programme deFormation au Leadership et la Gouvernance Locale financ par le Gouvernement des Pays-Bas.

Mise en pages: Paul Popescu


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TABLE DES MATIERES

AVANT-PROPOS

PROLOGUE

A PROPOS DE CE MANUEL

CHAPITRE 1. INTRODUCTION

CHAPITRE 2. COMPRENDRE LA NATURE DU CONFLIT

CHAPITRE 3. SURVOL DES STRATEGIES DE GESTION DES CONFLITS

CHAPITRE 4. L'ART DU DIALOGUE ET AUTRES APTITUDES INTER-RELATIONNELLESIMPORTANTES

CHAPITRE 5. LA NEGOCIATION - OBTENIR DES RESULTATS SANS L'IMPLICATIOND'UN TIERS

CHAPITRE 6. LA MEDIATION

CHAPITRE 7. AUTRES THEMES DE LA GESTION DES CONFLITS

CHAPITRE 8. TENDANCES D'AVENIR ET ACTIONS SUGGEREES


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AVANT PROPOS

La parution de cette srie de manuels de formation concide avec le lancement par le Centre des NationsUnies pour les Etablissements Humains (CNUEH) de la Campagne Mondiale sur la Gouvernance Urbaine. Le thmede la participation" qui reflte la vision et la stratgie de cette campagne, est profondment ancr dans les thmes et

stratgies d'apprentissage que couvrent ces manuels. Bien que ces manuels soient conus et rdigs pour servir lesbesoins de dveloppement des organisations non gouvernementales et des organisations communautaires de base,leurs dirigeants et leurs personnels, le contexte de mise en uvre de l'apprentissage est exprim de manire cohrentedans l'esprit et la ralit d'une large collaboration.

Il existe de plus en plus de preuves et une reconnaissance accrue de plusieurs thmes qui dfinissent etdlimitent le programme de gouvernance urbaine du sicle et du millnaire nouveaux. Le premier, l'inclusivit,implique que les collectivits et les autorits locales qui dsirent tre la pointe des changements conomiques etsociaux doivent reconnatre l'importance qu'il y a inclure tout le monde, sans distinction de richesse, de genre, d'geou de religion dans le processus d'laboration des dcisions qui touchent la qualit de leur vie collective.

Le deuxime constat implique une gestion concerte qui traverse le spectre du tissu institutionnel etcommunautaire. Dans l'idal, ces fora de gestion participative seront fonds sur la confiance mutuelle, le dialogue

ouvert entre tous les acteurs, et sur une large gamme de stratgies pour transformer les bonnes ides et les visionscommunes en actions concrtes.

Comme cela est dcrit dans le prologue, cette srie d'outils de mise en uvre de la formation et delinformation rsulte des efforts de collaboration de la Fondation Partners Romania pour le Dveloppement Local, duCNUEH (Habitat) et de l'Open Society Institute. La majeure partie du financement du projet a t fournie par leProgramme dAppui aux Initiatives des Administrations Locales, mis en uvre par l'Open Society Institute, avec lesoutien financier de la CNUEH (Habitat) et du Gouvernement des Pays-Bas. Partners Romania a pilot le projet dansle cadre de son Programme Rgional de Renforcement des Capacits de Gouvernance et de Leadership Local enEurope Centrale et Orientale. Les responsabilits comprenaient les tests sur le terrain des manuels de PlanificationParticipative et de Gestion des Conflits et des Diffrends dans un programme de formation de formateurs impliquant18 participants en provenance de 13 pays d'Europe Centrale et Orientale ainsi que des membres de la Communautdes Etats Indpendants.

Linitiative de ldition de cette srie de manuels de formation est venue de deux rgions diffrentes dumonde. Le Comit de Pilotage du Programme Rgional de Renforcement des Capacits pour lEurope centrale etorientale a identifi la gestion des conflits et la planification participative comme deux des besoins de formation deleur rgion au cours de leurs dlibrations de 1997. En outre, un groupe de diverses ONG, OCB et de dirigeants decollectivits locales de toute lAfrique sub-saharienne sest runi en 1998 et a identifi ces sujets, ainsi que dautresthmes traits dans cette srie, comme dimportants besoins de formation.

Enfin, je tiens remercier Fred Fisher, le principal auteur de cette srie et la superbe quipe decollaborateurs rdacteurs qu'il a runie pour confectionner ces matriaux. Il sagit de : Ana Vasilache, Directrice dePartners Romania, qui a gr le processus partir de la Roumanie; Kinga Goncz et Dusan Ondrusek, directeurs dePartners Hungary et Slovakia respectivement; David Tees, qui a contribu beaucoup de publications du CNUEH aufil des ans; les formateurs qui ont particip aux tests de ce manuel sur le terrain et l'quipe de professionnels duCNUEH avec, leur tte, Tomasz Sudra, qui, par leur exprience et leur expertise, ont considrablement contribu

affiner le produit.

Anna Kajumulo TibaijukaDirectrice Excutive

Centre des Nations Unies pour les Etablissements Humains (Habitat)


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PROLOGUE

Il existe une histoire derrire la conception de ces manuels. Elle mrite quon y consacre ensemble quelquesmoments. Comme indiqu dans l'Avant-propos, ce projet particulier a trouv ses racines initiales dans deux grandesrgions du monde, l'Europe Centrale et Orientale et l'Afrique sub-Saharienne. Mais il y a de nombreuses annes queles efforts pour laborer et diffuser ces manuels de formation usage facile ont commenc avec l'engagement du

Centre des Nations Unies pour les Etablissements Humains (Habitat) fournir des matriels de formation pour lesautorits de l'administration locale des pays en voie de dveloppement.

La srie de manuels de formation des Elus Locaux du CNUEH, labore dans le cadre du Programme deformation au Leadership et la Gouvernance Locale, fut particulirement populaire. Il sagit de 13 manuels conuspour aider les lus locaux renforcer leurs connaissances et comptences, pour assurer leur rle et exercer leursresponsabilits cls de leadership. La srie, disponible en plus de quinze langues, est utilise dans le monde entiernon seulement par les autorits lues des administrations locales, mais aussi par les dirigeants des organisations nongouvernementales et des organisations communautaires de base. Ce fut l'adaptation de cette srie la socit civilequi a incit le CNUEH (Habitat) initier cette srie.

Plusieurs facteurs ont concouru au succs de ces outils d'apprentissage. D'abord, ils sont d'un usage facile.L'on pourrait former des formateurs lutilisation de ce matriel en moins de deux semaines, la deuxime semainetant consacre la conduite dateliers pour les autorits locales du pays hte, ou de leurs pays dorigine. En secondlieu, le CNUEH a encourag l'adaptation de ces manuels afin qu'ils refltent les diffrences linguistiques, culturelleset autres des utilisateurs. Des groupes d'utilisateurs furent encourags faire des modifications sur le texte, le modlede formation et les modes de prestation suggres pour rpondre aux besoins particuliers des collectivits locales. Ilest rare qu'une telle libert explicite d'adapter et de modifier des manuels d'apprentissage soit donne desutilisateurs potentiels, pour rpondre aux besoins de leurs mandants. Troisimement, l'orientation de ces manuelsaxe sur le dveloppement des comptences pratiques a attir l'attention d'autres auditoires. Les dirigeants de lasocit civile reprsentant les organisations non gouvernementales (ONG) et les organisations communautaires debase (OCB) l ont galement trouv utile et apte rpondre certains de leurs propres besoins de formation dupersonnel.

En rponse l'utilisation par la socit civile des manuels de formation des Elus Locaux et ses frquentesdemandes dassistance technique, le Programme de Formation au Leadership et la Gouvernance Locale d'Habitat ainvit un groupe de dirigeants d'ONG/OCB en provenance de 15 pays d'Afrique sub-Saharienne (du 23 au 28

Novembre 1998) conseiller Habitat sur leurs besoins de formation. Ils furent rejoints par un certain nombre deresponsables dadministrations locales du Kenya, puisque un des thmes, rcurrents dans les ONG et les OCB etrelatifs l'efficacit de l'administration et de la gestion, a trait, spcifiquement, leurs relations avec les collectivitslocales. Les participants cette sance de travail, runis Nakuru, au Kenya sont parvenus un consensus sur cequ'ils croient tre les besoins de leurs organisations en matire de formation en gestion. Ceux-ci ont t traduits par lasuite en plans de conception de programme, dtaills, examiner dans le cadre de possibilits futures definancement.

Plus d'un an avant l'atelier de Nakuru, le Comit de Pilotage du Programme Rgional de Renforcement desCapacits de Leadership et de Gouvernance Locale pour les pays de l'Europe Centrale et Orientale a identifi laplanification participative et la gestion des conflits comme tant deux de leurs besoins prioritaires de formation.Alors que les premiers destinataires de ce programme particulier sont les collectivits locales, les besoins enformation qu'ils ont identifis concident avec ceux identifis par les institutions ONG/OCB qui participaient

l'atelier de stratgie de renforcement des capacits en Afrique sub-Saharienne.

Puisque le CNUEH travaille avec toutes ces institutions, il tait logique de combiner les deux efforts. Parconsquent, deux des manuels de cette srie sont, en grande partie, financs par l'Initiative de Rforme del'Administration Locale et du Service Public de l'Open Society Institute avec l'assistance du Gouvernement des Pays-Bas par le biais du CNUEH.


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Faire marcher la dmocratie au niveau local

La manire dont llaboration de ces manuels dapprentissage sest droule met en lumire plusieurstendances qui interviennent dans le monde entier. Dabord, les possibilits dacqurir rellement un statutdautogestion locale dans le monde entier nont jamais t meilleures. Les systmes autoritaires de gouvernement dusommet vers le bas de par le monde se sont rapidement effondrs aprs plusieurs dcennies de mauvaise gestion et de

tromperie. Avec leur chute, sont apparues des possibilits pour les citoyens de rtablir des administrations localesautogres pour contrler la destine de leur espace physique. Linitiative de Partners Romania de renforcer lescapacits de gestion locale par le biais de la formation est une reconnaissance de ces changements dans le paysagepolitique de ces rgions. Elle reconnat galement limportance quil y a damliorer les relations entre les autoritslocales et les organisations communautaires de base (ONG/OCB) et combiner ainsi les efforts pour obtenir desprocessus dautogestion locale et des valeurs dmocratiques.

Dans dautres parties du monde o les administrations locales existent souvent sur le papier, mais o lesgouvernements centraux contrlent essentiellement le processus en leur refusant laccs aux ressources, les citoyenssont devenus rticents, fchs mme. De plus en plus, les citoyens exigent davoir une plus grande voix au chapitreet une influence plus forte sur la faon dont fonctionnent leurs communauts. Les gouvernements centraux ontdesserr leur emprise sur le processus dadministration, en reconnaissance de leurs checs raliser les promesses etsous la pression croissante redonner pouvoir et ressources aux administrations locales et leurs rseauxdinstitutions communautaires de base. Les organisations non gouvernementales et les organisationscommunautaires de base ont t d'efficaces avocats dans les efforts pour restaurer le processus d'autogestion localedans plusieurs rgions du monde. Le prsent projet est la reconnaissance de la relation de symbiose qui existesouvent entre les institutions de l'administration locale et les rseaux collectifs des ONG/OCB au niveaucommunautaire.

Le public cibl

Il doit tre clair prsent que le public cibl par ces manuels d'apprentissage est divers. Il inclutvidemment la cible initiale, les institutions ONG/OCB, mais aussi les personnes qui ont des rles de leader et demanager. Une grande partie de ce qui figure dans cette srie de manuels peut galement rpondre aux besoins deformation des lus locaux et des fonctionnaires nomms ainsi que leurs personnels technique et professionnel.

Il existe un public intermdiaire important sur lequel nous voulons focaliser notre attention un moment. Il

s'agit du rseau des formateurs qui servent les collectivits locales et les organisations communautaires. Ceux-cisont : les instituts de formation agrs des collectivits locales, les institutions d'appui sous le couvert d'ONG, lesONG ou OCB locales qui ont comme objectif de partager avec d'autres leurs expriences de renforcement descapacits, les organismes de formation du secteur priv et, bien sr, les consultants et formateurs indpendants.

Notre message ce public d'utilisateurs potentiels, cest quil faut tre cratif en utilisant ces manuels pouridentifier des possibilits d'apprentissage, afin de servir les principaux destinataires dont nous avons parl plus haut.Bien que l'on considre de tels manuels de formation comme un lment fondamental pour concevoir et conduire desateliers de formation, son potentiel est encore plus grand. Par exemple, les manuels sur la Planification Participativeet la Gestion des Conflits sont conus pour faciliter les efforts de changement attendu de la communaut. D'autresmanuels de cette srie peuvent constituer defficaces outils pour aider les dirigeants des ONG et OCB raliser desprogrammes de dveloppement organisationnel. Et le consultant/formateur cratif considrera cette srie comme unensemble exhaustif et dtaill d'outils qu'il peut utiliser de diverses faons pour structurer des interventions

diffrents niveaux de la communaut pour rpondre aux besoins des clients.

Enfin, cette srie est ne du souci des organisations de base et leurs dirigeants de voir leur aptitude servirla communaut directement lie leur engagement continu apprendre. Il est tout aussi important de reconnatre queles ONG, OCB et les collectivits locales ont la responsabilit d'aider galement les autres apprendre. Les livres degestion regorgent de rfrences dorganismes de formation. Nous invitons tous ceux qui partagent les informations etles ides avances dans cette srie rflchir aux possibilits et aux responsabilits qu'ils ont de crer descommunauts d'apprentissage. Commencez par crer des occasions d'utiliser ces manuels de formation avec desquipes de gestionnaires, des groupes d'action de quartier, des organisations non gouvernementales novices et descitoyens individuels qui dsirent servir plus efficacement leur communaut.


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A PROPOS DE CE MANUEL

L'intention de ce manuel de formation est d'examiner les options qui peuvent aider les individus, lesgroupes, les organisations, et les collectivits locales rsoudre leurs diffrends avant qu'ils ne deviennent insolubleset destructeurs. On peut l'employer pour:

Former les autorits administratives locales, les dirigeants des organisations civiques et leurs personnelsainsi que les citoyens intresss par les fondements des processus de ngociation, de mdiation et de prise dedcision facilite.

Approfondir les connaissances et comptences de ceux qui travaillent dj dans ces rles et qui pensentqu'ils peuvent tirer profit d'une formation supplmentaire.

Tenir des sances d'orientation pour les autorits et les citoyens qui dsirent en savoir plus sur lespossibilits de grer les conflits dans leurs organisations et communauts, et

Aider former des formateurs qui vont initier d'autres aux connaissances et comptences associes auxpratiques de gestion des conflits.

Les possibilits d'emploi de ce manuel d'apprentissage ne sont limites que par l'imagination de ceux quidcident de s'en servir. Le conflit est inhrent presque toute socit et situation. Quoique lappartenance uneculture donne puisse exiger une approche unique ou diffrente de rsolution des conflits qui requiert unemodification des ides et outils avancs dans ce manuel, nous vous invitons nanmoins rflchir la faon plusapproprie de les utiliser bon escient.

Au risqu d'tre accus de trop simplifier et de banaliser la complexit de l'apprentissage et de l'applicationdes mthodologies de la gestion des conflits, nous voulons relater une rcente exprience d'un des auteurs. Il a visitune cole lmentaire rurale et a appris que des garons et des filles de dix douze ans taient forms travaillercomme mdiateurs pour aider rsoudre les conflits entre lves. Lorsque ces lves mdiateurs s'apprtent passerleur diplme pour aller dans une autre cole, ils aident former leurs remplaants. Bien quon ne sattende pas ceque ces enfants deviennent doffice des experts en rsolution des conflits difficiles sur le terrain de jeu ou dans lacommunaut, il y a deux messages importants que ce mdium rvle. Premirement, il dmontre et exprime le

potentiel de rsolution des diffrends par le dialogue et la discussion. De manire plus importante, il permet ceuxqui sont partie au conflit tablir eux-mmes les normes et valeurs de rsolution des conflits en un lieu et unmoment o ils existent. Etablir des normes et des comptences en rsolution des conflits au sein des jeunes parat unraisonnable investissement sur l'avenir.

La Premire partie consiste en un examen dtaill d'un certain nombre d'approches reconnues de la gestiondes conflits et des diffrends au sein des collectivits et administrations locales. Le format de cette premire partiesuggre que vous vous arrtiez de temps en temps pour rflchir ce que avez lu et sur la manire dont vous pourriezutiliser les ides et les intuitions que vous en avez tires pour amliorer la qualit de vie de votre communaut. C'estl'quivalent littraire de s'arrter le long de la route pour humer la senteur des fleurs.

La Deuxime partie est conue pour vous aider mettre en pratique ces concepts, thories et stratgies. Ellecomprend des modules de formation pour vous aider vous et d'autres apprendre comment grer ce domaine

fascinant avec un peu moins de stress et beaucoup plus de russite. Elle inclut galement des outils que vous pouvezutiliser pour grer des conflits et des diffrends dans diffrents contextes. Par exemple, le conflit ou les diffrendspourraient tre entre individus, ou entre units de travail au sein dune organisation, entre administrations locales etorganisations communautaires de base, ou entre diffrents groupes de citoyens. Il semble que les sources de conflitsont infinies. Les types de conflit ou de diffrend que vous dsirez aider grer dtermineront le ou les outils quilfaut utiliser. Nous vous invitons donc tre slectifs.


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Considrez ceci comme un voyage de dcouverte

Nous aimons penser l'apprentissage comme un voyage de dcouverte. Comme tous les voyages, celui-ci va vous emmener vers de nouveaux territoires. De temps en temps, nous vous suggrerons de faire certains dtourspour rendre ce Voyage plus productif et agrable, selon votre perspective et vos besoins individuels. Ou alors, vouspouvez dcider de sauter une partie du voyage parce que vous y avez t auparavant. Cela nous convient

parfaitement. Aprs tout, nous prfrons ne pas avoir de passagers ennuys bord.Pour aider tirer le meilleur parti de ce voyage de dcouverte, nous mettrons de temps en temps des

Guides de Voyage. Ceux-ci sont destins vous alerter de certains enseignements tirs de l'exprience des essais surle terrain des manuels et en recueillant des conseils auprs de nombreux individus qui ont aid la finalisation de cemanuel et d'autres de la srie. Nous esprons que vous apprcierez ce voyage de dcouverte :

Enfin, last but not least, merci beaucoup tous les participants qui ont ci-dessous appos leursignature (cf. dition cartonne seulement) et assist au Programme de Formation des Formateurs en Juin2000, afin de tester les manuels sur le terrain.

Fred Fisher


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CHAPITRE 1

INTRODUCTION

Conflit et dmocratieLes arts de la dmocratieImportance du conflit pour l'autogestion dmocratiqueGestion des conflits et planification participativeNgociation et mdiationEtes-vous confus?Problmes de pouvoir et de culturePoints clsNotes


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Si c'est la premire fois que vous rencontrez un Guide de Voyage, et que vous n'tes pas srs de ce que celasignifie, nous vous suggrons de retourner la page prcdente o nous avons tent de dcrire ce cahot mtaphoriquedans votre voyage de dcouverte. Voici prsent notre premier Guide de Voyage.

Il est difficile d'essayer de traiter de la gestion des conflits et des diffrends dans un court manuel deformation. D'abord, il existe beaucoup d'coles de pense diffrentes en matire de gestion des conflits et, trsrapidement, ces coles elles-mmes semblent se scinder en sous-groupes d'coles de pense. Nous avons essay deprsenter certaines des approches de la gestion des conflits les plus importantes.

En deuxime lieu, nous avons dlibrment employ le terme de gestion des conflits et des diffrends, pluttque rsolution des conflitsparce que nous pensons que les conflits et les diffrends sont des aspects importantsd'une organisation, d'une communaut et d'une socit dynamiques. Ils consistent en ce zeste qui nous aide dpasser le statu quo et avancer. Rsoudre les conflits et les diffrends avant qu'ils n'apparaissent pourrait trecontre-productif. Les gouvernements et les organisations autoritaires tendent empcher ces tendances fairesurface. Malheureusement, les conflits et les diffrends peuvent galement tre destructeurs. Cependant, ils peuvent,dans la plupart des situations, tre grs efficacement

Enfin, ce manuel n'est pas conu pour prparer le lecteur faire la mdiation d'un conflit entre l'quipaged'un avion et une bande de pirates de l'air 10.000 mtres d'altitude, ou des conflits ethniques forte chargemotionnelle sur des frontires nationales. Il vaut mieux laisser ces situations aux mdiateurs et ngociateursprofessionnels.

Ces avertissements ayant t faits, la prsente publication a trois objectifs: (1) Aider les managers et autresleaders, qui se retrouvent dj grer des situations de conflit, mieux le faire; (2) Aider le lecteur mieux

comprendre les options disponibles pour grer les conflits et les diffrends dans diffrents contextes; et (3) Aiderceux qui dcident de recourir une aide professionnelle, telle que les services de mdiateurs, tre plus slectifs etinforms dans leurs dcisions et, par la suite, dans le contrle de la performance.

Nous esprons que nos postulats sur ce sujet complexe et nos efforts ultrieurs pour les discuter rpondrontraisonnablement vos attentes. Sinon, vous dsirez peut-tre repenser ce voyage de dcouverte et vous trouver unautre guide.

LE CONFLIT.Il semble tre partout Nous le trouvons dans nos vies personnelles au foyer, entre parent etenfant et entre conjoints. Nous le trouvons au travail entre employeur et employ. Il est l entre l'homme et la femme.

Nous voyons religion contre religion, nation contre nation. C'est le thme sous-jacent lhumanit toute entire.

Avec la complexit croissance de la vie sur cette plante, l'explosion de la population humaine, la possession

d'armes pouvantables qui pourraient dclencher notre annihilation totale, le conflit est devenu la question critique

de notre poque.

THOMAS F. CRUMM

Crumm continue pour dire:La question n'est pas de savoir s'il y a un conflit dans votre vie ou non. C'est ceque vous faites de ce conflit qui fait la difference.

1 Ce manuel aidera ceux qui l'utilisent comprendre pluspleinement ce qu'est le conflit et comment le rsoudre plus efficacement. Il est orient vers un auditoire trs spcial,ceux qui dsirent construire des communauts plus fortes, plus viables, plus productives. Nous parlons decommunauts qui attachent de la valeur la diversit, pratiquent l'inclusivit dans leur accs aux ressourceshumaines et autres, et qui nourrissent la culture de la dmocratie. Cet auditoire spcial comprend spcifiquement:

Les lus et les techniciens des collectivits locales, ces personnes qui l'on a confi la gestion desressources publiques locales ;

Le leadership local et les membres dorganisations civiques, non gouvernementales etcommunautaires de base locales, entre autres Les citoyens, qu'ils agissent en tant qu'individus ou quipes autoproclames qui sont la recherche

de changement au sein de leur communaut, et Les gens qui prennent la responsabilit d'aider d'autres grer le conflit, des mdiateurs

professionnels aux facilitations, des organisations civiques et des associations de quartier auxadministrateurs publics et autorits lues prvenantes.


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Note:De temps en temps, nous vous demanderons de vous arrter de lire un moment pour accomplir deuxtches brves : (1) rflchir ce que vous venez de lire et (2) noter par crit quelques ides sur la faon dont cela serapporte votre propre exprience. Nous appelons ceci des culs-de-sac de rflexion, des endroits o vous pouvezvous ranger, vous arrter un moment et rflchir la partie du voyage que vous venez juste d'accomplir. En voici lepremier.

Moment de rflexion

Le conflit a mauvaise rputation. Arrtez-vous un instant et pensez vos propres sentiments proposdes conflits. Lorsque vous voyez le mot CONFLIT ou que vous l'entendez prononcer, qu'est-ce qui vous vientimmdiatement l'esprit ? Notez dans l'espace ci-dessous quelques mots qui dcrivent vos penses etsentiments.

Vos ractions au mot conflit sont probablement comme celles de la plupart des individus - mitigesNous savons le conflit invitable, naturel et mme important en tant qu'agent de changement. Mais il peut blesser,affecter les relations, nous rendre angoisss et finir dans des situations gagnant-perdant. Gagnant-perdant: c'est ce quise passe lorsque les conflits sont aux tribunaux, le processus juridique de rglement des disputes. Quelqu'un gagne,quelqu'un perd. Il n'existe qu'une seule chose de pire que de perdre dans un conflit, c'est de gagner. Les gagnantsdoivent garder un il par dessus leur paule et s'attendre une riposte. "Ne vous fchez pas, restez gal". C'est ceque nous conseillons aux perdants de faire.

Nous faisons souvent un effort pour viter le conflit direct. Nous confinons des gens de religions, originesethniques, couleur, statut conomique diffrents dans des enclaves de sorte qu'ils ne soient pas confronts les uns auxautres. Si nous sommes des managers, nous embauchons des gens qui "ne font pas de vagues". Nous sommes polisenvers nos patrons lorsqu'ils rejettent une bonne ide, puis nous allons la maison et nous nous dfoulons de nosfrustrations sur la famille. Bien, vous voyez le tableau.

Le conflit a galement une bonne rputation. Il favorise le changement. C'est ce qui nous aide relever denouveaux dfis, crer de nouvelles ides et forger de nouvelles relations. Le conflit est naturel, il nest ni positif ningatif. Ce n'est qu'un concours gagner ou perdre, quand on veut bien le voir ainsi. Notre monde naturel estconstitu et moul par le conflit, par des montes d'nergie qui forment nos montagnes, crent nos plages et peignentnos cieux. Le conflit est un don d'nergie partir duquel nous crons de nouvelles possibilits, de nouveauxcommencements. Le conflit porte rarement sur le fait davoir tort ou raison. Il porte sur la reconnaissance etl'apprciation des diffrences. L'art de la dmocratie, c'est le conflit en action

Conflit et dmocratie

Francis Lappe et Paul DuBois sont alls dans la campagne amricaine la recherche dexpressionsquotidiennes de la dmocratie en action. Ils ont dcouvert une socit, selon leurs propres termes, au seuil duneperce cruciale au vu de la faon dont les gens du commun contribuent la rsolution de problmes publics.2Ils onttrouv des citoyens qui assument le pouvoir et redfinissent ce qui marche. Ils ont galement appris que denombreuses communauts ne savaient pas comment se runir pour rgler des problmes. Il est esprer que lemanuel daccompagnement, Amliorer les Relations par la Planification Participative, rpondra cette questiondans d'autres parties du monde o c'est galement un dfi.


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Ils ont galement dcouvert le conflit. Il y avait ceux qui pensaient que la vie publique, l'engagement actif

dans et avec la communaut, signifie confrontation. D'autres disaient que la vie publique est l'arne pour dcouvrir etrencontrer les diffrends, pour acqurir de nouvelles intuitions sur nous-mmes et de nouvelles perspectives pourrgler les problmes. La gouvernance dmocratique, lorsqu'elle fonctionne bien, favorise et lgitime la concurrenceet la confrontation civile. La dmocratie consiste faire les choix tendant dfinir qui nous sommes en tant quepeuple ou socit et o nous voulons aller. Avec ce processus arrive la confrontation des ides, des valeurs, et mmedes visions de ce que l'avenir doit apporter.

A partir des trois annes qu'ils ont passes sonder la signification de la dmocratie en Amrique, Lappe etDuBois ont dfini ce qu'ils ont vu se passer dans la vie publique (l'engagement des citoyens, des associationsciviques et des institutions publiques) comme l'application de nouvelles comptences pour la prise de dcisions et larsolution des problmes. Ils ont surnomm ces comptences les Dix Arts de la Dmocratie. Cinq d'entre eux ont uneapplication directe ce que nous discuterons dans ce manuel: la gestion russie des conflits. Conflit et dmocratiesont insparables. Ensemble, ils crent la force d'nergie qui impulse l'autogestion et le changement productif. Nousvoulons revenir ces cinq "arts" dans un instant pour examiner plus amplement leur importance en tant quecomptences pour grer le conflit et prserver la dmocratie. Mais examinons d'abord conflit et dmocratie partirde la perspective des pays en transition et des socits transformationnelles. Incidemment, ceci nous inclut presquetous.

Raymond Shonholtz, le Fondateur et Prsident de Partners for Democratic Change, a apport aux ancienspays communistes d'Europe centrale et orientale de nouvelles ides et comptences pour utiliser le conflit afin deforger des principes et valeurs dmocratiques.

La dmocratie lgitime les conflits qui sont exprims et rsolus de manire pacifique. Avec l'mergence de

l'idologie dmocratique, l'expression du conflit est devenue idologiquement acceptable au sein des dmocraties en

transition. Dans la socit dmocratique, le conflit a le potentiel d'amener la conscience le besoin d'adopter de

nouvelles rgles normatives pour le fonctionnement de la socit, non seulement la conscience des parties en litige,

mais celle de la socit toute entire... Contrairement la peur du conflit qu'engendrent les vieux rgimes,

beaucoup de citoyens et dirigeants, en particulier les activistes des groupes minoritaires, les tribuns des mdias

indpendants et les dirigeants des organismes non gouvernementaux comprennent la dmocratie comme tant

l'tablissement de rgles normatives pour utiliser le conflit et effectuer un changement ordonn.3

L'interrelation entre la dmocratie en tant que style de vie politique et le conflit en tant que vhiculetransformationnel constructif pour amener le changement dans les dmocraties en transition d'Europe centrale etorientale a constitu le fondement d'une grande partie du travail et des contributions du rseau Partners. Le pointfocal a consist fournir aux ONG et autorits gouvernementales une apprciation du conflit en tant que valeur de lasocit dmocratique, les formes structurelles ncessaires pour grer le conflit et le changement, ainsi que lescomptences qu'impliquent les ngociations en coopration et la rsolution des problmes. La plupart des sujetstraits dans ce manuel puisera dans l'exprience de Partners et d'organisations similaires dans leurs efforts pour grerle conflit de faon constructive dans de nombreux contextes de socit.

Les arts de la dmocratie

Nous avons dit plus tt que nous reviendrions pour un instant aux Arts de la Dmocratie, tels que dcrits parLappe et DuBois. Ces arts, ou comptences appliques aident forger le lien invitable et productif entre dmocratie

et conflit. Cinq d'entre eux se rapportent la prsente discussion.

L'coute active.Cette comptence est centrale la gestion des conflits et des diffrends. Sans lavolont et l'aptitude de toutes les parties un conflit ou diffrend de s'couter activement les unesles autres, il existe peu d'espoir de trouver un terrain commun pour leur rsolution

Le conflit cratif. La confrontation constructive, honnte qui honore la diversit et cre desenvironnements o les diffrends peuvent s'exprimer amne le conflit la surface et se focalise surles solutions.

La mdiation.En termes clairs, la mdiation consiste en un auditeur neutre qui joue un rle de


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facilitation. Ou encore, comme le dcrit Edward de Bono, il s'agit du processus utilisant une tiercepartie "pour convertir un combat deux dimensions en une exploration trois dimensionsconduisant un rsultat .4La mdiation est une chose quon apprend et nous reviendrons plus tarden profondeur sur le processus et ses subtilits.

La ngociation.C'est la rsolution de problmes qui rpond certains besoins cls de chaque partie.Chaque jour de notre existence, nous nous engageons tous dans la ngociation. Certains y sontmeilleurs que d'autres. La dmocratie fournit un terrain de jeu gal pour ceux qui veulent ngocier partir d'une perspective de principes. Nous y reviendrons plus longuement ultrieurement.

Le dialogue public.Le dialogue public consiste s'engager dans des discussions publiques danslesquelles les diffrends sont valus, sur des questions qui nous affectent tous. Ces"discussionspubliques " sont souvent rendues plus productives en utilisant des facilitateurs neutres.5

Importance du conflit pour l'autogestion dmocratique

Notre discussion de la gestion des conflits va se tenir dans le contexte des administrations et collectivitslocales qui travaillent plus efficacement ensemble. Voici quelques-unes des raisons pour lesquelles le conflit estimportant pour le processus dmocratique.

o Le conflit signifie que les intrts des divers acteurs sont reprsents la table de prise de

dcisions.o Le conflit aide mettre au jour de nouvelles perspectives et confronter des points de vue mis

avec une certaine troitesse desprit. Le conflit peut nous aider voir les consquences de nos vues travers le regard de ceux qui ne sont pas d'accord.

o Le conflit peut nous aider mieux comprend les manires dont nous dfinissons les problmes etles consquences des solutions que nous proposons.

o Le conflit engendre de nouvelles alternatives et d'autres options.o Le conflit constitue un renforcement des capacits de leadership de la communaut.o Le conflit met laccent sur les questions qui doivent tre rgles dans nos efforts pour btir des

communauts plus durables et plus viables.

Le dfi consiste avoir un profond niveau de comprhension et de comptences dans la communaut pours'assurer que le conflit peut tre gr avec quit et justice comme manire habituelle de faire les choses.

Gestion des conflits et planification participative

Ce manuel et celui qui va avec sur la planification participative couvrent en partie le mme domaine. Tousdeux ont pour souci une meilleure communication, de meilleures dcisions, et, dans beaucoup de cas, le recours unspcialiste externe pour aider amliorer les processus de prise de dcision et de rsolution des problmes. Quoiqueles frontires deviennent floues et les rles de plus en plus confus, il existe certaines diffrences.

La premire diffrence, ce sont les vnements catalyseurs. La planification participative trouve ses racinesdans le besoin d'accrotre la participation publique l'administration. La participation a t, et est encore dfinie danscertaines collectivits locales , comme une meilleure communication entre les autorits lues et les techniciensnomms, et les citoyens. Elle englobait les moyens de passer des informations au public et de recueillir les ides descitoyens dans le processus d'administration. Le flux dinformations en provenance de la collectivit locale en

direction des citoyens a t aid par des tactiques comme l'information publique, les runions publiques, les lettresd'information et le recours aux mdias ainsi qu la politique de la porte ouverte. Les citoyens sont devenus engags communiquer avec leurs administrations locales travers des sances publiques, des sondages d'opinion auprs descitoyens, des groupes et comits consultatifs, des groupes focaux, et le recours aux mdiateurs communautaires oucentres de plaintes.

Ces assemblages de procds de communication fondamentalement sens unique sont importants, mais ilsmnent rarement des changements significatifs dans la manire dont les collectivits locales fonctionnent. Ilsn'encouragent pas non plus la confrontation. Il s'agit simplement de manires courtoises de se tenir informs les unsles autres. Quelque part, mi-chemin entre les monologues polis prtendant tre des dialogues et la confrontation, il


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y a des efforts pour collaborer. Ces efforts couvrent toute la gamme depuis les conseils et commissions consultatifs(qui s'occupent de questions spcifiques) jusqu'aux associations de quartier o le centre d'intrt est plus largementdfini en termes de qualit de vie dans leur microcosme communautaire. Ces mcanismes participatifs publicscommencent distribuer le pouvoir de prise de dcision au-del des murs de la collectivit locale.

Ce processus de planification participative confre au dialogue public la puissance de l'autorit.Habituellement, ces efforts de planification sont plus cibls, reprsentent des intrts divers, ont des mandats

officiels pour aboutir des recommandations et emploient des spcialistes externes pour prter assistance au groupede planification afin qu'il prenne des dcisions judicieuses et raisonnes. Les spcialistes externes sont appels deplusieurs noms qui parfois sont discourtois, mais la plupart du temps, nous nous rfrons eux comme desfacilitateurs. Si le taux de leurs honoraires quotidiens dpasse ceux du maire, nous les appelons des consultants. Lesfacilitateurs apportent au dbat les comptences et l'exprience dans les processus de groupes telles que laconstitution d'quipes, la rsolution des problmes en collaboration, la construction de consensus et le rle de brise-glace.

La planification participative peut galement impliquer le conflit et les facilitateurs comptents pour ce quiest des processus de groupes, de la dynamique interpersonnelle et inter-groupes, et des mthodologies dedveloppement organisationnel sont habituellement, du fait de leur profession, des adeptes de la gestion de situationsde conflit. Une cole de pense et d'application de la rsolution des conflits trouve ses racines dans la gestion et ledveloppement organisationnel, partageant ainsi les mmes comptences et valeurs que nous trouvons appliques

dans la planification participative. Nous discuterons plus tard de cette contribution la gestion des conflits lorsquenous examinerons des approches spcifiques. Avant de le faire, poursuivons notre discussion des similitudes et desdiffrences entre la planification participative et les approches communment utilises pour grer le conflit.

La ngociation et la mdiation

Il existe deux rles et disciplines qui dfinissent le territoire de la gestion des conflits plus que les autres. Cesont la mdiation et la ngociation. Au sein de chacune de ces approches de la gestion des conflits, nous dcouvronsune gamme toujours plus large de vues et de recommandations sur la manire dont elles doivent tre pratiques.Puisque nous discuterons de chacune d'elles plus en dtail ultrieurement, nous voulons simplement les mentionnerbrivement ce stade de la discussion.

Les mdiateurs sont l pour aider rsoudre les conflits. Typiquement, on les fait venir dans des situationso les parties impliques campent sur leurs positions et se retrouvent incapables de faire des progrs vers des

dcisions qu'ils peuvent accepter et vivre avec. Les mdiateurs s'appuient sur des changes face face, bien qu'ilssoient connus pour s'engager dans la " diplomatie de la navette " lorsqu'il est difficile d'obtenir des principaux acteursqu'ils s'asseyent la mme table. Beaucoup de mdiateurs suivent une mthodologie plus normative en appliquantleurs techniques de rsolution des conflits, alors que les facilitateurs de planification prennent leurs repres partird'un corpus thorique et pratique plus clectique. Ce commentaire va sans doute choquer ceux qui sont associs auxcoles de pense mergentes sur la mdiation, mais l'observation reste valable. La plupart des mdiateurs basecommunautaire qui reprsentent le groupe central de gestionnaires de conflit auxquels nous nous adressons, suiventune mthodologie largement normative dans leurs pratiques.

Alors que la neutralit a t l'une des valeurs centrales dfinissant le processus de mdiation, cette valeur at remise en cause au cours des dernires annes Nous reviendrons sur ce dilemme mergent plus tard, quand nosdiscuterons de la mdiation plus en profondeur Malgr les rcentes rserves, l'une des forces constantes de lamdiation, a t sa dclaration de neutralit dans le traitement des adversaires en conflit. Les ngociateurs, d'autre

part, sont habituellement clairs sur le fait de reprsenter leurs clients puisqu'ils sont normalement engags pourreprsenter une partie ou une autre dans le processus. Cependant, vous verrez des rfrences des ngociateurs quimettent ensemble les parties sans en reprsenter aucune.

On attend du mdiateur qu'il aide rsoudre le conflit en prservant autant que possible les intrts de tousceux qui sont impliqus dans le processus de mdiation. Dans ce sens, c'est le client qui est le conflit. Facilitateurs etngociateurs se proccupent moins de neutralits (ou de neutralit) et sont susceptible de dclarer leurs allgeances sile parties impliques ne les dj. Ils peuvent tre, l'occasion, les avocats d'une cause, d'une position ou d'un camp.Ou bien en tant que tierce partie intervenante, ils peuvent tre engags par une personne ou une organisation quidtient un intrt et, par consquent, se soucie des enjeux du rsultat.


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ETES-VOUS CONFUS ?

Si c'est le cas, c'est tout fait comprhensible ce point de la discussion. Mme les experts ont du mal tracer des lignes claires entre ces outils et disciplines ; En ralit, nous pratiquons tous une forme ou une autre de ces

rles de facilitateurs, mdiateurs et ngociateurs chaque jour de notre vie, moins d'tre de ceux qui vivent surquelque le dserte ou sommet montagneux.

Voyons si nous pouvons rsumer en quelques mots l'essentiel de ces diffrents rles tels quils sont dfinispar ceux qui agissent dans la gestion de conflits impliquant un tiers. Evidemment, nous reconnaissons que toutegnralisation faite sur ces professions, y compris celle-ci, pourrait un jour tre remise en cause par quelqu'un..

Les avocats de la participation publique voient leur rle principal comme consistant prvenir leconflit de la communaut par le biais de la prise de dcision largie et du partage du pouvoir. On lesfait parfois venir pour rsoudre un conflit, mais ils prfrent tre proactifs.

Traditionnellement, les mdiateurs et les techniques de mdiation ont t employs l ou le conflitexiste dj. Leurs clients sont dj figs sur leurs positions et ont voulu de l'aide pour rsoudre leurs

diffrends. Ils reconnaissent l'importance de l'intervention d'une tierce partie pour viter d'treforcs de s'adresser au systme judiciaire o l'influence directe sur le processus et le rsultat n'estplus leur porte.

On attend des ngociateurs qu'ils obtiennent la meilleure affaire pour leurs clients, avec le minimumd'efforts contraires dans l'immdiat et le long terme . On les fait venir pour rsoudre les diffrends etminimiser les futurs conflits

QUESTIONS DE POUVOIR ET DE CULTURE

Il existe deux questions qui font de la rdaction de ce manuel une chose la fois motivante et difficile. Lapremire c'est le facteur diversit des sources de pouvoir et la manire dont ce pouvoir est utilis dans les situationsde confit. Tandis que l'on dcrit le pouvoir comme la capacit de faire bon usage de quelque chose, cette dfinition

parat trop simple pour prendre en compte l'incroyable arsenal de variables interactives qui sont potentiellementdisponibles dans la plupart des confrontations. Mary Cavanaugh, qui a men une tude dtaille des tendances dupouvoir tells qu'exprime dans la littrature au cours des sicles, traite du pouvoir partir de cinq perspectivesdiffrentes :

1) en tant que caractristique de l'individu, fonde sur la motivation, sur l'individu comme catalyseur dechangement,

2) en tant que phnomne inter-personnel, c'est--dire l'aptitude d'une personne faire ragir quelqu'und'autre ;

3) en tant que marchandise, quelque chose qui s'acquiert et se dpense en fonction des marchs, des cotset des alas ;

4) comme quelque chose de temporel qui met le pouvoir en quation de cause effet ; et,

5) en tant que question philosophique, soulevant des questions de moralit, de valeur et de relation entrepouvoir et responsabilit.

MOMENT DE REFLEXIONBien qu'il existe plusieurs autres faons d'harmoniser nos points de vue sur le pouvoir, fermez les yeux et

imaginez un conflit simple que vous avez vcu rcemment. Rflchissez au pouvoir de la motivation de chaque


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partie rsoudre le conflit ou le faire perdurer et la dynamique des diffrentes interactions interpersonnelles et la faon dont elles influent sur le rsultat. Par exemple, chez vous un rang ou une position subordonne ousuprieur celle de la personne avec qui vous tes en conflit. Quen est-il des influences montaires, motionnellesou autres ? Contribueront-elles faire perdurer ou rsoudre le conflit ? Quelles valeurs sont en jeu dans larecherche de solution ? Et si on se rsignait face au conflit ? Cette stratgie peut parfois tre trs "puissante"

La question des diffrences de "pouvoir" dans la mdiation des litiges et des conflits entre individus,organisations ou groupes communautaires est devenue une question majeure chez ceux qui font des mdiations, ainsique chez ceux qui font des recherches et qui crivent sur la mdiation. Dans les premiers temps o la mdiation estdevenue le processus de choix chez ceux qui prnaient des stratgies alternatives de rsolution des litiges, laneutralit tait largement perue comme une des valeurs et normes qui la dfinissent. De plus en plus, cet insignedhonneur a t remis en cause. L'emploi "efficace" des diffrences de pouvoirs varis par les parties en litige, est aucoeur de cette controverse. Mais nous parlerons plus largement de cette question ultrieurement.

L'autre question majeure qui rend si difficile la rdaction d'un manuel sur " comment faire " en matire degestion de conflit, c'est la culture, cet ensemble de valeurs, normes, hypothses et conduites qui dfinissent quinous sommes maintenant et apportent nos vies dignit, orientation et sentiment d'appartenance. Si noussupposons que ce manuel traverse les frontires nationales et rgionales, nous pouvons galement supposer quepresque tout ce que nous disons, sur la faon de grer les conflits sera inappropri quelque part.

Ce dilemme nous laisse plusieurs choix. Certains sont moins mauvais que dautres en termes d'utilit. Parexemple, nous pourrions tre trs gnreux, acadmiques et abstraits, une dfinition qui va sans doute susciter descontroverses dans certains milieux. On aurait probablement une lecture de qualit, utile, mais pas forcmentintressante. Ou bien, nous pourrions apporter des rserves tout ce que nous disons, avec des oui, mais , dautre part , cependant , ce qui nous couvrirait et serait une sorte de confession.

Nous avons choisi de prendre quelques risques et de parler dun certain nombre de stratgies et d'outils pourgrer les conflits qui pourraient vous tre utiles, vous qui envisagez d'amliorer votre palmars en rsolution deslitiges ou de devenir plus habiles viter les litiges par anticipation. Ce faisant, nous reconnaissons galement quecertains de ces outils et stratgies seront inappropris dans certaines socits et contextes culturels Dans cessituations, nous vous suggrons d'accepter nos excuses et soit d'ignorer les indiscrtions, soit d'envisager quelquechose que vous pouvez utiliser pour grer le conflit dans votre propre arrire-cour. Vous verrez de plus amples

rfrences et discussions sur ces questions, au fur mesure que nous travaillerons sur les diffrentes alternatives,donc, avanons.

Vous trouverez toujours quelques Esquimaux prts instruire

les Congolais sur la manire de s'accommoder des vagues de chaleur

STANISLAUS LEC

POINTS-CLES

La question n'est pas de savoir s'il existe un conflit dans notre vie. C'est ce que vous faites de ce conflit qui faitla diffrence.

Le conflit peut tre destructeur, constructif ou instructif. Ce que nous en faisons est souvent une question dechoix.

Le conflit et les diffrends sont des fonctions intgrantes du processus dmocratique. La dmocratie est unvhicule qui permet de rendre visible les conflits et les diffrends et de les rsoudre travers les moyensconvenus et tablis du dialogue et l'action publics.

Quatre outils qui aident les institutions et les communauts dmocratiques grer leurs conflits et diffrends demanire efficace sont l'coute active, le dialogue constructif et honnte, la mdiation et la ngociation.

La planification participative en est un autre. Nous avons consacr tout un manuel ce processus et espronsainsi que vous saurez lutiliser dans vos efforts pour grer les conflits et diffrends.

Le pouvoir et la culture sont des facteurs importants prendre en compte dans tout effort pour grer les conflitsou les diffrends. Savoir les utiliser bon escient constitue un premier pas dans votre recherche de solutionsmutuellement avantageuses pour les parties en conflit.


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NOTES

1 Crum, Thomas F., The Magic of Conflict (New York: Simon and Schuster, 1987),p.292 Lappe, Frances Moore and Paul Martin Dubois, The Quickening of America(San Francisco: Jossey-BassPublishers, 1994), P.1.3 Shonholtz, Raymond, Conflict Management Training: A Transformative Vehicle for Transitional Societiesin "International Negotiation 2", (1998) p. 3.4 De Bono, Edward, Conflicts - A Better Way to Resolve Them(London: Penguin Books, 1986), p. 4.5 Lappe and DuBois, op. cit., pp. 237-86.6 Mary S. Cavanaugh, "A Typology of Social Power", in A. Kakababse and C. Parker, Power, Politics andOrganizations: A Behavioral ScienceView (New York: John Wiley and Sons, 1984)


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CHAPITRE 2

COMPRENDRE LA NATURE DUCONFLIT

C'est rarement la faute de l'une, lorsque deux personnes se disputent.

- PROVERBE SUEDOIS

Les perceptions

Les facteurs qui influent sur les perceptionsQue faire ?Qu'est-ce qui cause le conflit ?La dynamique du conflitAnalyser le conflitLa route d'AbilnePoints cls

Notes


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Dfinition

Il pourrait tre utile de dfinir le territoire" en donnant quelques dfinitions du conflit, puisque les expertsdans ce domaine ont des perceptions diffrentes. A ce propos, nous en reviendrons aux perceptions dans un instant.Ce sont galement des facteurs-cls dans le conflit.

D'abord, le point de vue de Slaikeu et Hasson: "Le problme, ce n'est pas le conflit en lui-mme, c'est leconflit non rsolu . " Ces auteurs poursuivent pour dire : " Le conflit est une dynamique intgrante de la croissance etdu dveloppement des organisations et des tres vivants. Il intervient lorsque les ides, les intrts ou la conduite dedeux ou plusieurs individus ou groupes, s'opposent".

Avec John Crawley, c'est une autre perspective : "Le conflit, cest la manifestation de diffrences quiagissent les unes contre les autres".

Peter Block dit : "Le conflit est la consquence des diffrences qui existent et ont besoin d'tre gres... Leconflit est invitable, neutre, ou positif sil porte sur le problme plutt que sur la personne, et une source d'nergie...Le conflit est le rsultat des diffrences, et non leur cause."

Rensis et Jane Gilbert Likert, qui ont t les premiers traiter de la ncessit et des possibilits de grer lesconflits, en ont une perception intressante : "Le conflit est l'effort actif pour parvenir un rsultat avantageux poursoit, rsultat qui, s'il est atteint, empche les autres d'atteindre leur propre rsultat, produisant ainsi de l'hostilit ".Les Likert continuent pour faire la diffrence entre deux genres de conflits, le rel, enracin dans la substance mmedes choses, et laffectif, driv des aspects motionnels, affectifs des relations interpersonnelles ".4

Et enfin, Hocker and Wilmot dfinissent le conflit comme "une lutte exprime entre au moins deux partiesinterdpendantes qui ont des divergences de vues quant aux objectifs viss, aux rares ressources partager, dontlune interfre dans le choix de lautre pour accomplir son dessein .

Nous pouvons y ajouter beaucoup d'autres dfinitions, largissant ainsi le champ de rflexion sur le conflit.Vous pouvez dj voir comment les perceptions individuelles du conflit colorent la manire dont les auteursindividuels le dfinissent. Le conflit est " une lutte exprime" pour les uns, et une source d'nergie " pour dautres.Les Likert parlent de rsultats bloqus ou empchs, comme source du conflit. Crawley voit le conflit comme

rsultant de la manifestation de diffrences.

Moment de rflexionSont-ils en train de chicaner sur les relations de cause effet ou quoi? Comment acceptez-vous le point de vueselon lequel ce n'est pas le conflit le problme, seul le conflit non rsolu l'est ? Notez par crit votre propredfinition du conflit avant de continuer.

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Comparez votre dfinition avec celles qui sont nonces ci-dessus. Similitudes et diffrences ?

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Le conflit implique des relations d'interdpendance entre ceux qui ont des diffrends. Alors qu'il est

thoriquement possible d'tre "en conflit" propos d'une relation, si l'autre personne ou partie ne pense pas qu'il y aconflit, celui-ci n'existe probablement pas. Dans tous les conflits auxquels nous sommes confronts, ceux que nousgnrons nous-mmes, sans l'aide d'autrui, peuvent tre les plus difficiles grer.

Au-del des conflits intrieurs que nous vivons tous de temps en temps, nous ralisons bientt, que lesconflits interviennent tous les niveaux de la socit :

o entre individus;o au sein des familles ;o entre groupes organiss comme les travailleurs et l'encadrement;o entre pays, religions, et idologies politiques; eto au sein des communauts.

Ils rsultent de:

o objectifs incompatibles,o mauvaises informations, manque d'informations, et mme de la manire dont nous interprtons

l'information,o diffrences de valeurs, depuis le style de vie et la religion jusqu'aux idologies politiques et autres,o principes que nous croyons justes et devant tre promus,o la distribution rellement ou apparemment inquitable de toutes sortes de ressources,o du besoin de "sauver la face ",o du pouvoir, de l'autorit et de l'influence dont on use et abuse,o l'interfrence dans la ralisation de ce que nous avons le sentiment d'tre ntre de droit, ou de ce

que nous voulons d'autrui, lorsque ce n'est nous de droit,o et de beaucoup, beaucoup d'autres sources.

Vous pouvez sans doute, sur la base de votre exprience, ajouter quelques situations qui ont produit desconflits.

Le conflit n'est pas toujours justifi ni fond sur des proccupations importantes. Des guerres ont commence

partir d'affaires d'Etat mineures, ou de ce que d'autres voient comme une conduite inapproprie. Les conflitspeuvent s'enraciner dans des diffrences de valeurs, de normes de conduite, de distribution de biens rels, mme decaprices. Enfin, le conflit a toujours trouv un terreau fertile et des partenaires bien disposs dans les relations depouvoir inquitables, les diffrences culturelles et les perceptions que nous intriorisons sur les autres et les mondequi nous entoure. Les perceptions font partie des instigateurs de conflit les plus influents, mais ce sont ceux dont onparle le moins. Consacrons quelques instants explorer la signification et l'importance des perceptions.

Les perceptions

Il a t dit que les perceptionsforment quatre-vingt-dix neuf pour cent de la ralit. Bon, peut-tre un peumoins. Mais puisque les perceptions sont si importantes, c'est un bon endroit pour commencer lorsqu'on entreprendle dfi de grer le conflit. Si nous pensons qu'une chose est relle, elle lest, au moins jusqu' ce qu'on la peroiveautrement. Jusqu' ce quil en soit ainsi, nous agirons sur la base de nos perceptions originales.

Le dfi est double ou multiple, selon le nombre d'individus impliqus dans le conflit. Il est ncessaire decomprendre ce que les parties pensent et ce qui se cache derrire la manire dont elles pensent afin d'tre efficace les aider rsoudre le conflit. Si vous utilisez l'approche de la ngociation et que le ngociateur, c'est vous, vousdevez alors galement essayer de comprendre vos propres perceptions de ce qui cause le conflit. Ceci ne veut passeulement dire vous mettre la place de l'autre, mais aussi de passer un bon moment devant le miroir.

Fisher et Ury dans Getting to Yes, leur ouvrage bien connu sur la rsolution des diffrends par langociation, disent:


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Comprendre la pense des autres n'est pas simplement une activit utile qui vous aidera rsoudre votre

problme. En fait, c'est leur pense, le problme. Les diffrends se dfinissent par la diffrence entre notre pense et

la leur...en fin de compte. Le conflit ne rside pas dans la ralit en tant que telle, mais dans la tte des gens. La

vrit est simplement un argument de plus, peut-tre un bon argument, peut-tre pas pour traiter le diffrend. Le

diffrend en lui-mme existe parce qu'il existe dans leur pense.

Ces auteurs disent que les peurs, par exemple, mme si elles sont mal fondes, sont de vraies peurs, les

espoirs, mme s'ils sont ralistes, peuvent finir par le divorce ou la guerre. Les faits, mme s'ils sont tablis, peuventne rien faire pour rsoudre un problme. Oui, les perceptions sont la ralit que nous voyons et souvent, partir delaquelle nous agissons. Si nous dcidons de commencer ailleurs dans la gestion du conflit, ces perceptions, pourtranges qu'elles puissent nous paratre, reviendront nous hanter.

Le conflit ethnique peut tre un dfi particulirement difficile. Comme nous le rappelle Glen Fisher, "leconflit ethnique surgit de situations o il n'existera probablement pas d'accord sur ce qui est intrinsquementrationnel et raisonnable. Les perceptions et le raisonnement ne se conforment pas des normes uniformes... donc,expliquer les perceptions, en particulier celles spcifiques aux ethnies, constitue une bonne partie de l'art dediagnostiquer le conflit ethnique ". En tant que "gestionnaires" de conflits, nous ne sommes pas seulement confronts nos propres valeurs ethniques, mais aussi au besoin d'interprter le conflit ethnique selon la ralit culturelleparticulire des parties en conflit. En d'autres termes, comment peroivent-ils leur monde selon la ralit culturelledes parties en conflit ? Nous reviendrons plus tard sur la question du conflit ethnique parce qu'elle est extrmement

complexe et importante pour la vie communautaire et les responsabilits des collectivits locales.

Les facteurs qui influent sur les perceptions

Il existe de nombreux facteurs qui influent sur nos perceptions du monde qui nous entoure. Examinons-enquatre :

1. Nous avons tendance voir les choses travers le filtre de notre propre vcu. Un exercicecommunment utilis dans les programmes de formation en communication, en dveloppement interpersonnel ou, enloccurrence, la gestion des conflits, consiste demander aux participants de dcrire ce qu'ils voient sur une photo.Sur la base de leurs expriences passes, chacun des participants voit de faon tout fait diffrente. Par exemple, laphoto peut tre celle d'une plage. Une personne peut voir les bons souvenirs de vacances au bord de la mer, un autrese souvient davoir vu son meilleur ami se noyer dans une mchante barre. Leurs perceptions de la scne seront

colores par leurs expriences individuelles.Chacun de nous est porteur d'un magasin d'images, de sons, d'odeurs et d'impressions tactiles qui orientent

notre pense et modlent nos perceptions lorsque nous sommes confronts une nouvelle situation. Ces perceptionssensuelles sont lies aux expriences passes avec des gens, des lieux, des espaces, des formes, des lumires et desombres. Toutes sont prtes activer nos filtres, influant ainsi sur ce que nous voyons, sentons, entendons et vivons un moment donn.

Un des auteurs a vcu, en tant qu'enfant, une exprience qui tait la fois visuelle et olfactive. C'tait unescne ayant trait la pauvret et la salet. Quoique les deux ne soient pas forcment lies, nous avons tendance faire ce genre d'associations irrationnelles tout le temps. L'odeur provenait 'un petit buisson qui dgageait une odeurinhabituelle, forte. L'auteur continua rattacher cette odeur la pauvret et la salet, et non au buisson. Et puis, unjour, il a senti cette mme odeur prs d'une maison trs chre - un chteau en fait. Vous pouvez imaginer son choclorsqu'il ralisa que ses perceptions taient totalement en porte--faux avec cette nouvelle exprience.

2. Ce qui prcde nous conduit au deuxime facteur qui influe sur nos perception : les premiresimpressions. Nos premires impressions ont un puissant impact sur la faon dont nous percevons le monde partirde ce moment. Pourquoi sont-elles si puissantes ? Crawley pense que:

o elles charrient un immense poids motionnel. Dans beaucoup de ces cas, nous sommes forcs deprendre des dcisions difficiles, et

o elles sont un moyen de rendre plus familier ce qui ne l'est pas. Vraie ou fausse, la faon dont nouspercevons le pass influence la manire dont nous voyons le prsent et nos premires impressionstablissent le modle sur lequel nos futures perceptions sont obtenues.


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3. Nos perceptions sont galement influences par la manire dont nous organisons ce que nous voyons.

Nous faisons constamment des connexions entre une image et une autre et percevons les deux images et leurconnexion comme tant relles. Par exemple, la plupart d'entre nous vhiculons certaines images des gens enuniforme et ce que cela signifie dans la manire dont nous nous comportons. Si nos expriences ont t ngatives,nous ragirons souvent en consquence. Si nous avons besoin de l'assistance d'un policier, par exemple, nous nevoulons peut-tre pas la demander sur la base des expriences passes. Nos perceptions partir des expriencespasses sont organises de telle manire qu'elles provoquent notre comportement actuel.

4. Nos perceptions, lorsqu'elles sont renforces, deviennent des strotypes, processus de gnralisation propos d'un groupe de gens, de telle sorte que nous voyons tous les membres de ce groupe comme ayant des traitssimilaires, habituellement ngatifs. Et ils se transforment enprjugs qui sont des attitudes propos d'un groupe oud'un individu fondes sur une connaissance partielle. Ceux-ci sont fortement lis aux sentiments et attitudes qui ontt renforcs, souvent depuis l'enfance, par de constants messages fonds sur des perceptions qui sont ngatives etmotionnelles. Dans les conflits ethniques, il nous faut tre particulirement conscients de la faon dont nous traitonsles expriences hrites du pass qui renforcent en partie nos modles de prjugs et de strotypes sur le monde quinous entoure.

Que faire ?

Voici quelques rflexions sur la faon de faire face nos perceptions pour tre plus fixs sur ce qui est relou suppos rel, partir d'autres perspectives ou de rajuster ces perceptions de sorte qu'elles soient plus en accordavec les notions partages de la ralit. Encore une fois, nous remercions Fisher et Ury pour la possibilit de puiserdans leurs poches intellectuelles.

Mettez-vous leur place. On attribue aux Cheyennes du Nord, des indignes d'Amrique, le dictonsuivant: Ne juge pas ton voisin avant d'avoir march pendant deux lunes dans ses mocassins. C'est souventce que nous pensons tre de l'empathie. Ne dduisez pas leurs intentions de vos peurs. Combien de fois tes-vous entr en interaction avec lesmembres d'une minorit ethnique dans votre communaut et que vous avez pens le pire de leurs motifs etde leurs comportements ? Substituer la curiosit la peur peut souvent vous porter au cur de ce genre dedilemmes de perception. Ne les accusez pas dtre responsables de votre problme. "Ma voiture est tombe en panne et c'est la

faute du mcanicien".Asseyez-vous et discutez de vos perceptions mutuelles, dans les deux sens. Trouvez des occasions d'agir de faon incohrente avec vos perceptions. Si votre adversaire vous peroitcomme dogmatique, soyez souple, mais honnte. S'ils vous peroivent comme tant inflexible sur toutes lesquestions concernant la ngociation, offrez quelque chose pour modifier cette perception.

Moment de rflexionLes perceptions sont de puissants pinceaux que nous utilisons pour peindre la ralit de chaque jour.

Puisez dans la banque de votre mmoire et trouvez une perception que vous avez eue pendant longtemps etavez abandonne parce qu'il a t tabli qu'elle n'tait plus valable ou utile. Essayez de vous souvenircomment cette premire impression, jusque l crue comme tant la "ralit " plusieurs reprises, est devenueimplante dans votre pense. Notez quelques impressions cls sur les raisons pour lesquelles vous avezconserv cette perception, et une ou deux choses qui vous ont encouragent l'abandonner.

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Il est difficile de battre le tambour avec une faucille.

- PROVERBE AFRICAIN

Qu'est-ce qui cause le conflit ?

Le conflit intervient tous les niveaux d'interaction: internationalement, au sein des pays, entre collectivitslocales voisines, dans les organisations et les familles, entre individus, mme au sein de nous-mmes. Cette assertionpeut conduire quelqu'un penser qu'une caractristique humaine aussi pntrante ne saurait tre si mauvaise que a.Mais qu'est-ce qui cause le conflit? Le Programme de Rsolution des Conflits entre Amis dcrit ainsi les causes: "Lesconflits mergent lorsque les dsaccords, les diffrends, les contrarits, la concurrence et les ingalits menacentquelque chose d'important." Voici quelques exemples qui rejoignent ces cinq catgories :

o Des divergences dans les objectifs viss. Un programme politique vient immdiatement l'esprit.Ou, il pourrait s'agir dobjectifs qui ne sont pas clairs.

o Les idologies: nous croyons en ceci, vous croyez en cela.o Des dfinitions de rles divergentes: "Je croyais que vous tiez charg de nettoyer le dsordre dans

la cuisine. "o Et, des rles qui se confondent: "Je croyais que vous tiez cens verrouiller la porte " dit en colre,

aprs que l'on ait vol le cheval dans l'curie.o Un pr ou un territoire: "Quittez ma terre !" Ou trop de gens dans le mme espace.o Le manque d'information: "Si vous m'aviez dit ce que vous vouliez que je fasse..." Ou, la mauvaise

information. "Vous m'avez dit que vous aviez de l'argent la banque". Et mme des messagesconfus. La manire dont sont structures certaines organisations favorise ce genre de conflitscommunicationnels.

o Le dni: "Je suis prt vous frapper et vous niez qu'il y a quelque chose danormal dans notrerelation."

o Le besoin de contrle: "Personne ne respecte plus mon jugement."o Le dficit de communication : "Elle n'coute jamais!"o Les types de personnalit: "Dtends-toi! Tu es la personne la moins crative avec qui j'ai jamais

travaill. o Des ressources rares: Des conflits sur l'argent, la terre, l'eau, l'espace, les quipements, les

marchandises, les gens qualifis, le pouvoir et l'autorit, et beaucoup d'autres.o Les procdures: "Pourquoi l'avez-vous fait de cette manire?" "Parce que vous m'avez dit de le

faire de cette manire". Ici, il pourrait galement s'agir d'une rupture de communication.o Des contraintes de temps. "Je n'ai pas le temps de me soucier de ceci maintenant."o L'gosme: "Qui a mang mon morceau de gteau?"o Les mauvaises intentions. "Nous tiendrons ces gens-l hors du quartier tout prix".o LES VALEURS! "Je pense que les femmes devraient avoir le droit l'avortement et vous pensez

que c'est un pch."o Et, videmment, les fausses perceptions. Devons-nous en dire plus sur les perceptions ?

Moment de rflexionFaites une pause rflexion pour voir si vous pouvez classer les exemples de conflits que nous venons

de mentionner dans lune ou lautre des cinq catgories que le Programme des Amis emploie pour dcrire lescauses de conflits. Lesquels portent sur:

Des dsaccords ?....

Des diffrences ?....

Des contrarits ?


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....

La concurrence ?....

Des ingalits ?....

Jetez prsent un regard rtrospectif sur les situations o vous avez vcu des diffrends avecd'autres, ou avez t impliqu dans un conflit d'un genre quelconque rcemment. Dans laquelle de cescatgories ces expriences personnelles de diffrends et de conflits entrent-elles ? Notez une brve descriptiondu conflit et l o il entre dans ce schma des causes ventuelles.........

.................

Les conflits peuvent tre et sont souvent causs par plus d'une chose. Il existe beaucoup de raisonscompliques qui se confondent. Un exemple, c'est : pourquoi la collectivit locale "x" ne peut pas s'entendre avec lacollectivit locale "y", ou que les voisins dans " cette partie-ci " de la ville sont toujours aux prises les uns avec les

autres. Pour en arriver aux vraies causes du conflit, nous devons aller en-dessous des symptmes, pour plucher leconflit comme un oignon et arriver au cur.

Vous avez peut-tre d remarquer que quand on vient pour les rsoudre, les causes que nous avons dfiniesont diffrents poids et niveaux de difficult. Lincomprhension dans les faits est probablement un conflit beaucoupmoins difficile rsoudre, car les incomprhensions sont souvent faciles vrifier par des processus de rflexionrationnelle et elles sont moins personnelles. C'est lorsque le conflit devient plus personnel, charg de jugements devaleur que l'ventualit de le rsoudre devient un vritable dfi.

Il existe plusieurs faons de rflchir aux causes du conflit et ceux qui crivent sur le sujet et font professiond'aider rsoudre les conflits semblent tous avoir leur propre carte de causalit qu'ils transportent partout. Nousutiliserons une des cartes conceptuelles des causes de conflit les plus populaires dans le Livre II de ce manuel. Nousvous suggrons d'y jeter un coup d'il afin d'avoir plus d'informations et d'ides sur les causes des conflits et lesprocds dy faire face.

La dynamique de conflit

Il existe certaines tapes prvisibles dans le dveloppement du conflit. En apprenant les identifier, nouspouvons souvent grer le conflit avant qu'il ne devienne contre-productif ou ingrable. Les spcialistes de la gestiondes conflits dfinissent ces tapes de diffrente manire. John Crawley parle de conflits explosifs et de conflitsconstructifs. Les conflits constructifs sont ceux qui sont grs dans les premires tapes de dsaccord. Tous deuxcommencent de la mme manire : partant des ingrdients aux combinaisons et aux conditions jusqu' l'tincelle. Lesingrdients, ce sont toutes les diffrences qui sont prsentes dans une situation, telles que le genre, l'ge, la race, le


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statut, les rles, la religion, les valeurs et beaucoup d'autres. Les combinaisons et les conditions, ce sont les contactsentre les gens, les structures environnantes et l'environnement dans lequel ils fonctionnent et vivent. L'tincelle, c'estquand les diffrends produisent un choc.

INSERTION DU SCHEMA

: Mche Explosion Dcompte des cots Rparation des dgts

Conflit constructif : Surchauffe Refroidissement Dgel Rglement

A ce stade de sa description des deux genres de conflit, Crawley cre une fourche sur la route. La fourchequi mne au conflit explosif passe par la mche, l'endroit o le conflit est en latence, caractris par la dfensive, laconfusion, la prolifration des problmes et l'incapacit de trouver une solution. Cette voie mne l'explosion suiviedu dcompte des cots et la rparation des dgts. La seconde fourche mne au conflit constructif. Les arrts sur laroute comprennent la surchauffe, suivie aussitt par le refroidissement par dgel ou rchauffement mutuel et lerglement du conflit. C'est comme une tourne partir d'un lointain dsert - jusqu' un haut sommet montagneux etenfin jusqu' la berge

Peter Block et ses associs ont une approche du conflit moins thermostatique. Ils disent que le conflitn'intervient pas soudainement. Il passe par cinq tapes :

1. L'anticipation. Pas de conflit, mais le dcor a t plant par un changement de politique ou la prise d'unedcision impopulaire.2. Le diffrend non exprim. Les tensions ont commence monter, mais le conflit n'est pas au grand jour.C'est ce que d'autres appellent le conflit latent.3. La discussion. Ceux qui sont impliqus commencent souvent faire tat de leurs diffrends ceux quiont des penses similaires sans essayer de les identifier ou de rsoudre les diffrends. Jusqu'ici, il n'y a pasencore de foyer.4. Le conflit ouvert. Les diffrends deviennent clairs. Ceux qui sont impliqus pensent nous avons raison,ils ont tort.5. Le conflit ouvert non productif. Les deux cts s'enttent. On voit le rsultat comme : nous gagnons -

vous perdez , ils droulent la grosse artillerie et s'apprtent faire exploser l'autre ct. Au diable le conflitlatent. Le conflit manifeste est notre destine.

Analyser le conflit

Une manire de mieux comprendre le conflit consiste le dcomposer, en faire le tour, ramper en dessouspour voir ce qui le sous-tend, et se tenir sur la colline la plus haute pour en avoir une meilleure vision. En d'autrestermes analysez le conflit sur la base de ce que vous en savez dj et de ce que vous pouvez en dcouvrir avec unebonne dose de curiosit et quelques techniques pointues de dtective. Voici certaines des questions que vous pourriezvous poser ou auxquelles vous pourriez rflchir pour comprendre le conflit avant de vous dcider aider lersoudre.

QUI a le plus gagner et le plus perdre dans la poursuite du conflit?

QUI a le plus gagner et le plus perdre dans la rsolution du conflit? QUI est derrire le conflit? Qui n'est pas directement impliqu dedans, mais fournit les munitions ? QUEST-CE QUI est lorigine du conflit? Vous dcouvrirez rapidement que ceci est difficile trouver ou

cerner. Comme un oignon, elle aura plusieurs couches de complexit. QUELLES seraient les consquences de la rsolution du conflit? Y aurait-il paix et tranquillit au dtriment

de quoi d'autre? Sachant que le conflit n'est pas toujours mauvais, que craint-on de perdre en cherchant lersoudre?

QUELS sont les aspects culturels de cette situation, s'il y en a que je ne comprends tout simplement pas ? Sic'est le cas, comment puis-je obtenir de l'aide ?


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DEPUIS COMBIEN de temps le conflit se poursuit-t-il? Est-ce possible quil perdure jamais ou mourra-t-ilde sa belle mort avant longtemps. Il n'est pas besoin dentamer une croisade qui a du mal survivre.

COMMENT se manifeste le conflit? Des cadavres dans la rue? Des communiqus de presse dnonant l'autrepartie ? Des remarques insidieuses sur l'opposition au cours des rassemblements sociaux ? La guerre totale ?

QUAND le conflit apparat-il? Seulement les vendredis ? Aprs la pluie ? Tout le temps ? OU le conflit intervient-il ? Seulement entre ouvriers ? A la frontire internationale ? Dans le dos de l'autre

personne ?

La liste peut se poursuivre indfiniment, mais la question analytique la plus importante, c'est POURQUOI ?POURQUOI le conflit existe-t-il? Suivie de POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? Et ensuite POURQUOI ?C'est tonnant ce que cette simple question peut produire lorsque nous persistons la poser.

Les reporters et les dtectives trouvent que les questions lies aux qui, quoi, quand, o, et toutparticulirement pourquoi sont leurs meilleures amies pour arriver au cur d'une histoire ou au fond d'un crime. Lesgestionnaires de conflits dcouvriront galement que ces questions sont leurs meilleurs amies pour arriver au curdes conflits et des dsaccords. Une fois que les rponses arrivent, c'est tonnant combien elles peuvent nous menerloin dans la rsolution des conflits et des diffrends.

La route d'Abilne

Nous voulons terminer cette discussion sur la comprhension de la nature du conflit en relatant une desgrandes paraboles de la gestion de ces derniers temps. Elle nous conduit dans l'un des coins sombres et tranges duconflit dans lequel nous avons tous pass quelque temps. Jerry Harvey, l'auteur de Abilene Paradox,12prtend quenotre incapacit grer l'accord est tout aussi susceptible de conduire au dsastre que notre incapacit grer leconflit. A ce propos, cette parabole pourrait tout aussi facilement tre raconte comme celle d'une famille de Bishkekqui prend le train pour Tokmak pour le djeuner.

Ainsi qu'Harvey le raconte, la famille est assise en rond par une aprs-midi chaude et poussireuse dans unepetite ville du Texas lorsque son beau pre dit, " Sortons la voiture et allons Abilne pour dner la caftria ."Jerry n'aime pas l'ide de conduire sur cent kilomtres dans une berline sans air conditionn quant le thermomtre estbien au dessus de trente degr C. Lorsque sa femme s'en mle pour dire qu'elle aimerait en y aller, il dcided'accepter Dans une faible tentative de sortir de sa tte une mauvaise dcision, il dit, " J'espre que ta mre veut y

aller. " " Bien sr que je veux y aller ", est la rponse de la mre. Donc, ils partent pour Abilne. Quatre heures plustard, aprs un trs mauvais repas, ils rentrent la maison dans la chaleur, fatigus et couverts de fine poussire duTexas. Ils s'installent tous autour de la table de la cuisine et aprs un long silence profond et pntrant Jerry fait cetteremarque: " Ce fut un sacr voyage, n'est-ce pas ? " Cette remarque rencontra un silence de mort, du genre couperau couteau. La belle-mre de Jerry admet qu'elle n'a pas vraiment aim a. En fait, elle n'tait pas chaude pour yaller, pour commencer. Elle n'a accept que parce qu'elle a senti une pression pour y aller. Jerry ne pouvait pas encroire ses oreilles. Il savait qu'il ne voulait pas y aller, mais il voulait faire plaisir ses beaux-parents. Alors l'pousede Jerry prend la parole, " Eh bien, la seule raison pour laquelle j'ai dit oui, c'tait pour te faire plaisir toi et mesparents. " Finalement son pre prend la parole, " Bon Dieu, je n'ai jamais voulu partir Abilne. Je croyais seulementque vous vous ennuyiez. "

Comme l'indique Harvey, les organisations et les groupes posent frquemment des actes en contradictionavec ce qu'ils veulent faire rellement et dfont l'objectif mme qu'ils esprent accomplir. Ils ont peur du risque d'treen dsaccord et ce faisant, font l'escalade du potentiel vers un plus grand conflit. Combien de fois, en tant queconseiller ou membre du bureau d'une communaut, avez-vous " pris la route d'Abilne " par dfaut dauthenticitdans vos sentiments et dans vos penses ? Comme le dit Peter Block dans son interprtation des tapes du conflit,quand nous apprenons en identifier les premires tapes, nous pouvons souvent voir et grer le conflit avant qu'il nedevienne contre-productif. Parfois le conflit rside dans notre incapacit grer l'accord. Et nous prenons le trainpour Bishkek ou le bateau vapeur pour Belgrade.

L'on rapporte que Thomas Jefferson a dit que "les diffrences d'opinions mnent l'investigation et l'investigation la vrit. "Harvey a mis ce truisme l'envers en suggrant que " L'investigation peut mener dcouvrir desdiffrences d'opinion, et peut tre que la vrit vous librera. "


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Moment de rflexionPensez un rcent voyage "Abilne" que vous avez fait et qui rsulte de votre incapacit grer l'accordavec vos pairs et collgues. Quelles en furent les consquences ? Que ferez-vous la prochaine fois dans descirconstances similaires?

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Points cls

L'on dfinit le conflit de plusieurs manires diffrentes. Il peut tre direct, indirect, positif, ngatif, interne,externe, individuel, ou partag.

La manire de faire face au conflit et aux diffrends dpend de nos perceptions du conflit et du rle qu'il ajou dans nos vies.

Plusieurs facteurs influent sur nos perceptions du conflit et, par consquent, sur la manire dont nous gronsle conflit : les filtres travers lesquels nous voyons nos expriences passes ; nos impressions initiales, lamanire dont nous organisons ce que nous voyons et les strotypes, prjugs et attitudes que nous forgeonsdans nos ttes propos des autres.

Les conflits mergent lorsque les dsaccords, les diffrences, les contrarits, la concurrence et les ingalitsmenacent quelque chose d'important.

Le conflit implique des gens, des processus de pense et d'action, et des problmes perus.

Les meilleurs amis du gestionnaire de conflit sont Qui? Quoi? Pourquoi ? O ? Quand? Comment ? etensuite, Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi?

Rflchissez-y deux fois avant de prendre la Route d'Abilne.


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Notes

1 Slaikeu, Karl A. and Ralph H. Hasson, Controlling the Costs of Conflict(San Francisco: Jossey-Bass Publishers,

1998), p.4-6.2 Crawley, John, Constructive Conflict Management(London: Nicholas Brealey Publishing, 1992.), p.10.

3 Block, Peter, Tony Petrella and Marvin Weisbord, Managing Differences and Agreement(Plainfield, NJ:1985),p.10.

4 Likert, Rensis and Jane Gibson Likert, New Ways of Managing Conflict(New York: McGraw-Hill, 1976), pp.7-8.

5 Hocker, J. and W. Wilmot, Interpersonal Conflict(Dubuque, IA: William Brown Press), 1991, p.12.

6 Fisher, Roger and William Ury, Getting to Yes : Negotiating Agreement Without Giving In(Boston: HoughtonMifflin Company 1981), pp22-3

7 Fisher, Glen, The Mindsets Factor in Ethnic Conflict(Yarmouth, ME: Intercultural Press 1998), pp20-1.

8 Crawley, op, cit;, pp 25-9

9 Fisher and Ury, op.cit.., PP.21-3.

10 Friends Conflicts Resolution Programs, The conflict Core: Overhead# 11(1997)

11 Block, Petrolla Weisbord,op cit ,p130;

12 Harvey ,Jerry, The Abilne Paradox, Organization Dynamics, 3, 1974, pp 63-80


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CHAPITRE 3

VUE DENSEMBLE DES STRATEGIES DEGESTION DES CONFLITS

A moins que nous ne changions de direction,nous sommes susceptibles d'aller l o nous nous dirigeons.

- VIEUX PROVERBE CHINOIS

Les styles de gestion des conflitsDes guides pour la rflexionLes variantes culturellesLes autres variantesQuelques terrains dententeSe focaliser sur diverses optionsPoints clsNotes


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Le conflit est complexe. Il est important, souvent destructeur, revigorant, invitable, cach, personnel,

organisationnel, public, international, risqu, ncessaire, et librateur lorsqu'il est rsolu. Grer le conflit implique dechanger de direction, de quitter l'endroit o nous nous trouvons pour raliser un plus grand quilibre avec notreenvironnement. Heureusement, les options pour la gestion du conflit ont connu une fulgurante expansion au coursdes dernires annes, mesure que l'on comprend mieux ce qui marche et ce qui ne marche pas. La plupart desoptions, sinon toutes, impliquent un certain risque. Elles exigent aussi de la diligence apprendre comment lesutiliser. Et elles sont un dfi pour ces personnes formes pour intervenir dans les conflits et qui sengagent aider lesautres chercher la solution.

Ce manuel est destin ceux qui voudraient devenir des mdiateurs, des ngociateurs principes, et quiplus est, des spcialistes de la rsolution des problmes de tous les jours.

"Venez au bord de la falaise, " dit-il

"Nous avons peur, " dirent-ils

"Venez au bord de la falaise", dit-il

"Nous avons peur," dirent-ils

"Venez au bord de la falaise, " dit-il.

Ils vinrent.

Il poussa.

Ils s'envolrent.- GUILLAUME APPOLLINAIRE

Certaines options pour la gestion des conflits sont l depuis des sicles, y compris la guerre, le dcret royal,le bannissement des fauteurs de troubles vers un nouveau continent, la diplomatie et l'appui sur une plus hauteautorit. Malheureusement, la plupart de ces stratgies avaient tendance tre largement sens unique, crasantceux qui avaient moins de stature, de richesse, de pouvoir, de charisme, ou de relations. Puis vint l'poque del'clairage psychologique. Evidemment, les approches claires de gestion des conflits ont exist bien avant la fin desannes 1940 et le dbut des annes 1950. Mais elles semblaient moins bien organises ou institutionnalises. Oupeut-tre sagissait-il dun dfaut daccs aux mthodes pour vendre ses ides.

Au cours des annes 1940, l'Institut Tavistock au Royaume Uni a commence faire des recherches sur lesquestions de pouvoir et d'autorit, facteurs qui sont au centre des conflits personnels, organisationnels et

internationaux. Les Laboratoires Nationaux de la Formation (NTL) aux Etats Unis ont commenc offrir des ateliersde "formation la sensibilit " au cours desquels des individus se f

Documents

Building Bridges Through Managing Conflicts and Differences - Part 1 (French ENDA)