1

MIKROTEZE MASTERI

TEMA: “ MENAXHIMI I BURIMEVE NJERËZORE

DHE VLERËSIMI I PERFORMANCËS NË

ADMINISTRATËN PUBLIKE”

RAST STUDIMI:”INSTITUTI I STATISTIKAVE”

Punoi Pedagogu Udhëheqës

Thanas APOSTOL Prof.Dr.Elmas LECI

14654 Fjalë

Durrës, Shtator 2013

Republika e Shqipërisë, Universiteti Aleksandër Moisiu,

Fakulteti i Shkencave Politike-Juridike

Administrim Financiar

kopje

2

ABSTRAKT

Vlerësimi i performacës së punonjësve është një nga funksionet më të rëndësishëm të

menaxhimit të burimeve njerëzore . Ai fillon menjëherë pasi punonjësit merren në punë

dhe vazhdon më tej gjatë gjithë procesit të punësimit. Vlerësimi i vazhdueshëm dhe i

drejtë i punonjësve është i lidhur me motivimin dhe performanën e mëtejshme të tyre në

vendin e punës.

Vetëm kur ndihen të vlerësuar dhe të motivuar punonjësit mund të punojnë më efektivitet

dhe nuk do të jenë të prirur të largohen nga ndërmarrja në të cilën janë punësuar.

Vlerësimi i punonjësve është një proçes që ndodh vazhdimisht. Në çdo organizatë,

eprorët vlerësojnë punonjësit, punonjësit vlerësojnë eprorët, punonjësit vlerësojnë njëri-

tjetrin.

Për organizatat problemi i vlerësimit të performancës shpesh shtrohet në proçedurën

formale ose jo përmes së cilës duhet të bëhet vlerësimi i performacës së punonjësve të

saj. Shqipëria e viteve të fundit e cila tashmë operon në tregje globale është ndeshur me

praktikat e reja të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe koceptet moderrne të vlerësimit

të performacës. Sa është përshtatur administrata publike me këto praktika dhe a aplikohen

ato nga drejtuesit e saj ? Këto janë pyetjet fillestare të cilat çuan në fillimin e këtij punimi

i cili synon t’i zbardh përmes vëzhgimit dhe studimit të e mënyrës si vlerësimi i

performancës në administratën publike realizohet dhe duke u mbështetur dhe ndalur më

në detaje në rastin e INSTAT-it.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore është pjesë e rëndësishme e funksionit të proçesit të

menaxhimit. Selektimi, trajnimi dhe evaluimi i forcës punëtore është një mjet i

rëndësishëm dhe strategjik që ndihmon në krijimin e një përparësie të qëndrueshme

konkurruese të organizatës dhe i shton vlerën asaj. Puna me performancë të lartë çon

përpara si performancën individuale dhe atë organizative. Nga ana tjetër vlerësimi i

performancës është një funksion kyç në menaxhimin e burimeve njerëzore i cili duke u

realizuar në mënyrë efikase shton edhe më shumë vlerën e organizatës.

kopje

3

Vlerësimi i performancës eshtë një proces i cili kontribuon në menaxhimin e efektshëm të

individëve dhe skuadrave në mënyrë që të arrihen nivele të larta performance

organizative. Si e tillë, ai vendos kuptim të barabartë rreth asaj që duhet të arrihet dhe një

përqasje në të udhëhequrit dhe zhvilluarit e njerëzve që do të sigurojnë arritjen e tij.

Qëllimi i këtij studimi është të pasqyrojë mënyrën e funksionimit të Menaxhimit të

Burimeve Njerëzore në administratën publike duke u fokusuar dhe pasqyruar konkretisht

rastin e vlerësimit të performancës në Institutin e Statistikave dhe kënaqësise në punë te

punjonjësve mbështetur edhe në përfshirjen apo drejtësinë që ata perceptojnë nga

vlerësimi i performancës. Përgjat studimit do të mund të shohim konkretish jo vetëm

praktikat e sotme të zhvillimit të karrierës dhe vlerësimit të performancës në

administratën publike por edhe përfshirjen e zhvillimit dhe perceptimin e vetë punonjesve

në lidhje me vlerësimin e performacës duke bazuar në analizën e një studimi konkret të

mbështetur në pyetësorë të plotësuar nga vet punonjesit e Institutit të Statistikave.

Studimi përmbledh analizën e 40 pyetësorëve, plotësuar nga punonjës te ndryshëm të

INSTAT të cilët ndyshojnë në moshë, gjini, vite punësimi dhe pozicion pune. Studimi

synon të përcaktojë ekzistencën e një lidhjeje midis variablave të ndryshme të

drejtpërdrejtë si : (a) ndikimi dhe pjesëmarrja, (b) zhvillimi i kompetencës, (c) mjedisi i

punës, (d) ekulibri midis punës dhe jetës private, (e) udhëheqja në bashkëpunimit dhe

drejtësinë që punonjësit gjejnë në vlerësimin e performancës së tyre dhe më pas në

kënaqësinë që ata marrin nga puna.

Vlerësimi i performanëcës dhe kënaqësisë në punë në administratën publike dhe në rastin

konkret në INSTAT është bërë nga punonjësit duke përdorur shkallës Likert në dhënien

e përgjigigjeve në një shkallë nga 1 në 5 ose nga 1 në 10 ( ku 1 nënkupton “aspak” dhe 10

është “Tërësisht dakord” me pohimet).

kopje

4

Falenderime

Falenderoj Prof.Dr.Elmas Leci për mbështetjen dhe ndihmën që më ka dhënë gjatë

punimit të tezës së diplomës. Dëshiroj t’a falenderoj gjithashtu për diskutimet mbi këtë

temë, këshillat, rekomandimet dhe suportin që më dha për t’a përfunduar këtë punim

diplome.

Falenderime të veçanta kam gjithashtu edhe për të gjithë specialistët e INSTAT-it për

përkrahjen dhe ndihmën e dhënë gjatë punimit të kësaj teme diplome.

kopje

5

Përmbajtja e temës

ABSTRAKT .................................................................................................................................... 2

Falenderime ..................................................................................................................................... 4

Përmbajtja e temës ........................................................................................................................... 5

Lista e Ilustrimeve ........................................................................................................................... 6

Lista e Tabelave ............................................................................................................................... 6

Kapitulli I : Metodologjia e Studimit .............................................................................................. 7

1.1. Objektivat e studimit ........................................................................................................... 7

1.2. Pyetje kërkimore (Hipotezat) .............................................................................................. 7

1.3. Qëllimi i studimit ................................................................................................................. 8

1.4. Metodologjia e studimit ...................................................................................................... 8

Kapitulli II:Analiza Teorike .......................................................................................................... 10

2.1. Rishikim literature ............................................................................................................. 10

2.2. Vleresimi i performancës................................................................................................... 15

2.3. Metodat e vlerësimit të performancës ............................................................................. 20

2.4. Shërbimi civil ...................................................................................................................... 22

2.5 Modeli Shqiptar .................................................................................................................. 24

2.6 Bazat e sistemit ................................................................................................................... 24

KAPITULLI III: Menaxhimi i burimeve njerëzore, vlerësimi i performancës në INSTAT ........ 27

3.1. INSTAT si komponent përbërës i sistemit statistikor evropian........................................ 27

3.2. Gjendja e burimeve njerëzore në INSTAT ......................................................................... 28

3.3. Stadet e karrierës dhe motivimi i fuqisë punëtore në INSTAT ......................................... 36

3.4. Vlerësimi i performancës për punonjësit e INSTAT .......................................................... 37

Kapitulli IV:Analiza e të dhënave ................................................................................................. 42

Konkluzionet ................................................................................................................................. 52

kopje

6

Bibilografia .................................................................................................................................... 55

Lista e Ilustrimeve

Figura 1 : Organigrama e INSTAT-it 2013 ................................................................................... 30

Figura 2 : Proçeset e Punës në INSTAT ...................................................................................... 40

Figura 3 : Besimi në drejtimin e drejtorit të përgjithshëm .......................................................... 44

Figura 4 : Besimi në drejtimin e drejtorit të drejtorisë .................................................................. 45

Figura 5 : Vlerësimi vjetor nga eprori a është i drejtë ? ............................................................... 48

Figure 6 : Puna është stimuluese kuptimplotë dhe interesante ...................................................... 52

Lista e Tabelave

Tabela 1 : Lëvizjet e personelit dhe shkaqet................................................................................. 34

Tabela 2 : Lëvizjet brenda institucionit në vitet e fundit .............................................................. 34

Tabela 3 Grup-moshat e punonjësve të INSTAT-it në qendër ..................................................... 36

Tabela 4 : Të dhëna përshkruese mbi organizatën ....................................................................... 42

Tabela 5: Stili i udhëheqësit .......................................................................................................... 43

Tabela 6 : Drejtimi i drejtorit të drejtorisë .................................................................................... 44

Tabela 7: Krostabulimi midis Pozicionit dhe Kënaqësise në menyrën e drejtimit te eprorit ........ 46

Tabela 8: A mendoni që vlerësimi vjetor që ju behet nga eperori juaj është i drejtë ? .................. 47

Tabela 9: Korrelacioni midis Motivimit dhe Kënaqësisë ............................................................. 49

Tabela 10 : Krostabulimi midis Viteve të punës dhe Vlerësimit ................................................... 50

kopje

7

Kapitulli I : Metodologjia e Studimit

1.1. Objektivat e studimit

Ky punim është mbështetur në përmbushjen e disa objektivave ndër të cilat mund të

përmëndim :

1. Rishikimi i literaturës për sa i përket disa koncepteve kryesore të burimeve

njerëzore në të cilat detyra është fokusuar dhe modeleve kryesore që përdoren nga

administrata publike dhe INSTAT për vlerësimin e performacës në menaxhimin e

burimeve njerëzore. Ky kuadër do të shërbente si një kuadër teorik për të bazuar

punën e analizës.

2. Kryerja e një pyetësori në sektorin publik për të evidentuar dhe kuptuar si realizohet

vleresimi formal dhe joformal i performancës dhe kuptuar problematikat që

punonjësit mund të ndeshin gjatë këtij proçesi dhe se si ky i fundit ndikon në

kënaqësinë e tyre në punë.

3. Kryerja e një analize të dhënash bazuar në informacionin cilësor të mbedhur.

4. Paraqitja e një sërë përfundimesh të punimit, duke dhënë disa shpjegime profesionale

për çështjet e bëra objekt studimi në këtë punim.

1.2. Pyetje kërkimore (Hipotezat)

Gjithë punimi dhe çështjet e kërkimit të evidentuara dhe të shtjelluara tek paraqitja

e rezultateve dhe diskutimi i tyre, orientohen dhe burojnë disa hipoteza:

Hipoteza 1

“Menaxhimi i Burimeve Njerëzore dhe vlerësimi i performancës në

administratën pubilke bëhet përmes një sistemi të kombinuar formal dhe joformal në

përputhje me standatet e vendosura”.

Kjo hipotezë është shtylla themelore rreth të cilit është organizuar punimi, por që

mbështetet dhe nga hipoteza tjetër se:

kopje

8

Hipoteza 2

“Akoma nuk kemi një ndërgjegjësim të plotë nga punonjësit e administratës

publike për rëndësinë e një vlerësimi pjesmarrës dhe të drejtë performance.”

1.3. Qëllimi i studimit

Duke pasur në kosideratë diferencat që ekzistojnë midis sektorit publik dhe atij privat jo

vetëm në pronësi por edhe në menaxhim e burimeve njerëzore ky studim do të tentojë një

analizë të perceptimit që punonjesit e administrates pubike kanë për punën e tyre. Studimi

do të tentojë në përcaktimin e ekzistencës së lidhjeve midis varablave të tillë si (a)

ndikimi dhe pjesëmarrja, (b) zhvillimi i konpetencës, (c) mjedisi i punës, (d) ekulibri

midis punës dhe jetës private, dhe veçanërisht (e) udhëheqja në perceptimin që

punonjësit kanë për punën e tyre dhe vlerësimit të performancës.

1.4. Metodologjia e studimit

Për realizimin e këtij studimi është përdorur një metodologji që konsiston në një

kombinim të të dhënave primare me ato sekondare. Një pjesë e konsiderueshme e të

dhënave sekondare janë siguruar nëpërmjet shfrytëzimit të bibliotekave elektronike të

universiteteve të ndryshme amerikane, evropiane gjithashtu rishikimi teorik është

mbështetur në shembuj dhe tekste shqiptare dhe në legjislacionon shqiptar për të

konturuar pikpamjen ligjore që specifikon Shqipërinë dhe administratën publike që

operon në bazë të ligjeve shqiptare. Tekste të ndryshme janë shfrytëzuar përveç

legjislacionit për të parë teoritë dhe modelet kryesore të vlerësimit të performancës nga

njëra anë dhe se si kjo e fundit realizohet në administratën publike shqiptare.

Për të siguruar të dhënat primare janë hartuar pyetësorë standarte të cilët janë plotësuar

nga të gjithë të intervistuarit. Pyetësorët tentojnë të përcaktojnë një lidhjë midis asaj që

punonjësit mendojnë për punën e tyre dhe mënyrën sesi ata vlerësohen dhe impaktit që

puna ka në ekujlibrin midis jetën e tyre private dhe si kjo e fundit ndikon në kënaqësinë

në punë. Për këtë janë hartuar pyetesorë të plotësuar në mënyrë rastësore nga 40 punonjës

të moshës, gjinisë dhe përvojës së ndryshme që punojnë në INSTAT. Studimi synon të

kuptojë mënyrën sesi punonjësit e administratës publike, konkretisht punonjësit e

kopje

9

INSTAT perceptojnë punën e tyre dhe drejtësinë në vlerësimin e performancës.

Rrezultatet e pyetësorit pervecse dëshmisë së këtij përceptimi do të ndihmojnë në dhëniën

e disa sugjerimeve praktike, mbështëtur në rezultate, për përmirësimin e mëtejshëm të

raportit epror vartës dhe rritjen e mëtejshme të përformancës së tyre. Tenkina e përdorur

është me intervistë të drejtëpëdrejtë, ku pyetsorët janë plotësuar bazuar në deklarimet

individuale të punonjësve. Kryesisht përgjigjet e pyetësorëse mbështeten duke përdorur

shkallën Likert nga 1-5, ku 1 është shkalla më e ulët e përgjigjes dhe 5 është shkalla më e

lartë por në pyetjet përfundimtare që bëjnë vlerësimin e përgjithshëm përgjigjet jepen në

një shkallë nga 1-10, ku 1 është e barabartë me “aspak” dhe 10 është e barabartë me

“maksimale”.

Caktimi i kampionit luan një rol të rëndësishëm në ndërtimin e kampionit sepse lidhet me

saktësinë e studimit në nivel e organizatës. Në mungesë të informacionit të saktë mbi

treguesit kryesorë të studimit në nivelin e organizatës, caktimi më i mirë është caktimi

përpjesëtimor. Caktimi është në përpjesëtim me përmasat e popullsisë së organizatës, kjo

do të thotë së kemi bërë caktim përpjesimor në lidhje me numnrin e personave që janë në

organziatë. Metoda e zgjedhjes së personave që do të intervistohen është metodë

rastësore.

Përparësitë e kësaj procedure përzgjedhjeje janë:

1. Procedura e përzgjedhjes është e thjeshtë për t’u zbatuar dhe pakëson gabimet e

mundshme jo nga kampionizimi në procesin e përzgjedhjes.

2. Intervistojnë vetëm personat e parazgjedhur. Nuk u lejua zëvendësimi i personave ,

duke parandaluar kështu anshmërinë e studimit tonë.

Me të dhënat e grumbulluara nga pyetësorët është ndërtuar një database e vendosur në

programin statistikor SPSS 17. Të gjitha analizat e realziuara siç janë crosstabulation,

frequencies, corelation për këtë punim diplome janë punuar me këtë program.

Përllogaritjet nga një studim me kampion ndikohen nga dy lloje gabimesh: 1) gabimet që

nuk kanë lidhje me kampionin, dhe 2) gabimet që kanë lidhje me kampionin. Gabimet që

nuk kanë lidhje me kampionin janë rezultate të gabimeve të bëra në zbatimin e mbledhjes

kopje

10

së të dhënave dhe përpunimit të të dhënave, si për shembull mosarritja për të gjetur dhe

intervistuar personin e duhur, keqkuptimi i pyetjeve nga ana ose e intervistuesit ose e të

intervistuarit, si dhe gabime në hedhjen e të dhënave. Megjithëse u bënë përpjekje të

shumta gjatë zbatimit të ketij studimi për ta minimizuar këtë lloj gabimi, është e

pamundur të shmangen gabimet që nuk kanë lidhje me kampionin; ato janë edhe të

vështira për t’u vlerësuar në mënyrë statistikore.

Kapitulli II:Analiza Teorike

2.1. Rishikim literature

Menaxhimi i burimeve njerëzore është një funksion bazë organizativ, që jep një kontribut

të rëndësishëm në arritjen e objektivave jo vetëm në fushën e biznesit, por edhe në sferat

e tjera të aktivitetit njerëzor.” Cilësia e kapitalit njerëzor dhe intelektual që zotërojnë

organiztat përgjithësisht trajtohet si një faktor kyc për diferencimin e tyre nga rivalët dhe

për arritjen e rezultateve cilësisht të larta”.(Amstrong dhe Brown 2001)

Vlerësimi i performacës së punonjësve është një nga funksionet më të rëndësishëm të

menaxhimit të burimeve njerëzore . Ai fillon menjëherë pasi punonjësit merren në punë

dhe vazhdon më tej gjatë gjithë procesit të punësimit. Vlerësimi i vazhdueshëm dhe i

drejtë i punonjësve është i lidhur me motivimin dhe performancën e mëtejshme të tyre në

vendin e punës. Vetëm kur ndihen të vlerësuar dhe të motivuar punonjësit mund të

punojnë me efektivitet dhe nuk do të jenë të prirur të largohen nga ndërrmarja në të cilën

janë punësuar. Vlerësimi i punonjësve është një proçes që ndodh vazhdimisht. Në çdo

organizatë , eprorët vlerësojnë punonjësit, punonjësit vlerësojnë eprorët, punonjësit

vlerësojnë njëri-tjetrin.

Për organizatat problemi i vlerësimit të performancës shpesh shtrohet në proçedurën

formale ose jo përmes së cilës duhet të bëhet vlerësimi i performacës së punonjësve të

saj. Shqipëria e viteve të fundit e cila tashmë operon në tregje globale është ndeshur me

praktikat e reja të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe koceptet moderrne të vlerësimit

kopje

11

të performacës. Sa janë të aplikuara praktikat formale të vlerësimit të punonjësve në

administratën publike dhe sa të drejta ndihen këto praktika nga vetë punonjësit ?

Sistemet formale të vlerësimit përcakotohen si aktivitete të planifikuara , të organizuara

dhe të kontrolluara, të bëra me qëllim që të vrojtohet, të matet, të gjykohet dhe të

përmirësohet kontributi i punonjësve në objektivat e organizatës. Gjithashtu , formalizimi

i aktivitetit të vlerësimit kërkon të përcaktohen kush do të vlerësojë dhe çfarë roli do të

ketë punonjësi në vlerësim. Sistemi formal mund të përdoret për të përmirësuar

vlerësimin prandaj ai duhet të mbështesë dhe inkurajojë manaxherin në vlerësimit e

vazhueshëm të stafit. Përveç vlerësimeve formale përmenden edhe format joformale të

vlerësimit të cilat shihen si vlerësim jozyrtar i bërë nga eprorët pa një strukturë të

përcaktuar dhe që mund të realizohet në formë të pashkruar përditë.

Përgjatë detyrës do të shihet fillimisht ekzistenca e një sistemi formal vlerësimi të

performancës në administratën publike dhe më pas përmes shëmbullit konkret të

INSTAT dhe formularëve të plotësuar nga punonjësit e këtij institucioni ekzistencën e

mundëshme të një lidhje midis drejtesisë së vlerësimeve formale dhe informale të

performancës nga eprorët dhe kënaqësisë në punë.

Super (1957) hulumton nga një perspektivë njerëzore arsyet përse njerëzit punojnë. Ai

sugjeroi që njerëzit punojnë (a) për të marrë njohje dhe mirënjohje, (b) për të fituar

pavarësi dhe autonomi në vëndin e tyre të punës, (c) për të siguruar prestigj bazuar në

vëndin e punës dhe detyrave që realizohen prej tij. Super (1957) gjithashtu raporton se

shkalla e kënaqësisë në punë është e rëndësishme për individët nëse "dëshira për kushtet

të këndshme dhe të efektshme të punës është një dëshirë për mjaftueshmërinë personale

dhe për të fituar respektimin e të tjerëve në vendin e punës" (Super, 1957, f. 11).

Shpjegimi se pse njerëzit punojnë shërben edhe si një rrugë për të formuar diskutimin e

karrierës.

Super (1957) gjithashtu raportoi se shkalla e kënaqshmërisë në punë është e rëndësishme

për individët dhe "dëshira për kushtet e këndshme dhe të efektshme të punës është një

dëshirë për mjaftueshmërinë personale dhe për të fituar respektin e të tjerëve" (Super,

1957, f. 11).

kopje

12

Shpjegimi se pse njerëzit punojnë shërben si një rrugë për të formuar diskutimin e

karrierës. Siç përcaktohet nga El-Sabaa (2001), karriera profesionale përfshin "një

evolvim të aktiviteteve të punës dhe të pozicioneve që individët provojnë dhe përjetojnë

gjatë realizimit të punës së tyre me kalimin e kohës, si dhe qëndrimet, njohuritë dhe

aftësitë që ata zhvillojnë gjatë gjithë jetës së tyre" (f. 2). Sipas Arthur, Hall, dhe

Lawrence (1989), "karriera pasqyron marrëdhëniet mes njerëzve dhe pozitave zyrtare,

konkretisht, institucioneve apo organizatave, dhe se si këto marrëdhënie ndryshojnë me

kalimin e kohës" (f. 8). Karriera është e dobishme për planifikimin e qëllimeve, duke

përfshirë planifikimin e vazhdimësisë dhe avancimit në kuadër të organizatës (Adamson,

Doherty, dhe Viney, 1998). Sekuenca e përvojave dhe ndryshimet janë të ngulitura

brenda pozicionit të punës dhe aktivitete të ndryshme që bëjnë kornizën e karrierës

profesionale të një individi.

Shtigjet e reja në zhvillim e karrierës janë shpesh jo-lineare, dinamike, dhe pa kufi

(Baruch, 2004) duke rezultuar kështu në mundësitë të papërcaktuara zhvillimi karriere

për menaxherët dhe punonjësit e ndryshëm.

Zhvillimi i karrierës te individët ndihmon për ta bërë kuptimplotë kontekstin e tyre të

punës dhe për të përcaktuar rrugët më të përshtatshme për ti shpërblyer, duke përfshirë

statusin ekonomik dhe social të punonjësve (Adamson, 1997; Callanan,2003). Si rezultat

i kësaj, perceptimet individuale të punonjësve në lidhje me zhvillimin e rrugëve të

karrierës së tyre mund të ndikojnë në kënaqësinë e punës, përkushtimin e karrierës, dhe

në performancë.

Sektori publik dhe ai privat ndryshojnë nga njeri tjetri përveçse pronësisë në disa

funksione bazë të menaxhimit të burimeve njerëzore sikurëse janë rekrutimi, seleksionimi

dhe trajnimi. Përmirësimi i vazhdueshëm i këtyre funksioneve dhe përshtatja me praktikat

europiane po krijon një afri midis sektorit privat edhe publik përsa i përket perfeksionimit

të këtyre funksioneve që ndosha deri disa vite më parë nënvlerësoheshin dhe nuk

konsideroheshin si një vlerë e shtuar për kompaninë. Është e rëndësishme të kuptohet

perceptimi që punonjësit kanë për punën e tyre për të parë më tej drejtësinë në këtë

perceptim dhe lidhjen që ekziston midis tij dhe mundësive të ardhshme për tu rritur në

karrierë apo per sa kjo ndikon në kënaqësisë në punë.

kopje

13

Johns (1996) sugjeron që janë tre elemente më të rëndësishme për të kuptuar përfshirjen

në një një karrierë (a) zhvillimi profesional, (b) angazhimin në aktivitete të përditëshme

individuale dhe të përbashkëta organizative, (c) mbajtjen e një identiteti profesional.

Për të kuptuar vlerësimin e punonjësve në administraten publike dhe perceptimin e tyre

në lidhje me punën e realizuar duhet të shohim konceptimin që ekziston për karrierën nga

punonjësit.

Zhvillimi i Karrierës

Sipas Gutteridge (1986), zhvillimi i karrierës paraqet rezultatet e krijuara nga integrimi i

karrierës, planifikimit të aktiviteteve individuale me proçeset institucionale të

menaxhimit të karrierës. Këto rezultate mund të përshkruhet në terma të veçanta, të tilla

si më të mirë të vetë-kuptuarit dhe identifikimit të qëllimeve të karrierës dëshiruar, si dhe

në aspektin e rezultateve organizative, të tilla si qarkullim të reduktuar të të punësuarve

me vlerë dhe komunikimit më të mirë të për përmirësimin e mundësive të karrierës për

punonjësit (pp 54-55).

Nënprocesi i planifikimit të karrierës përfshin zgjedhjen e punës, zgjedhjen e organizatës,

caktimin e vendeve të punës, dhe vetë-zhvillimit. Menaxhimit i karrierës përfshin gjetjen

e punës dhe zhvillimin e karrierës, vlerësimit, trajnimi dhe zhvillimi, dhe planifikimin e

vazhdimësisë (Gutteridge, 1986). Përveç kësaj, Gutteridge (1986) identifikoi disa tregues

të veprimtarive efektive të zhvillimit të karrierës, duke përfshirë (a) arritja e objektivave

individuale dhe organizative dhe qëllimet, (b) zbatimin e rrugëve të karrierës, (b)

përmirësimi i performancës, (c) përfitimet e perceptuara nga sistemi i zhvillimit të

karrierës, dhe (d) shprehje e qëndrimet karrierës.

Teoria e motivimit të karrierës

London (1983) dhe Mone (1987) paraqitën një model integrues të motivimit të karrierës,

duke përfshirë vendimet e karrierës dhe sjelljet e karrierës.Premisa themelore e modelit

është i bazuar në racionalitetin ardhshëm dhe sugjeron se vendimet e karrierës dhe sjelljet

janë parashikues të rezultateve dhe pritjet. Modeli i motivimi të karrierës i (London,

kopje

14

1983) propozon që motivimi i karrierë është një ndërlidhje shumëdimensionale që

përfshin karakteristikat individuale dhe gjithashtu të organizatës.

Performanca

Sipas McCloy, Campbell dhe Cudeck (1994), performanca përfshin veprime që lidhen

me qëllimet individuale dhe organizative. Më konkretisht, performanca është e lidhur me

aftësinë në kryerjen e punës (Somers & Birnbaum, 1998). Orpen (1985) ka raportuar se

performanca është ndikuar nga karakteristikat e punës, perceptimi i roleve të punës, dhe

mbështetje perceptuar organizative duke përfshirë trajnimin dhe mësimin.

Vroom (1994) shqyrtoi studime që lidhen me efektet e grupeve, mbikëqyrjes, përmbajtjen

e punës, pagat, dhe shtigjet e karrierës. Gjetjet përfshijnë: (a) punonjësit kryejnë punën

më efektive nëse ato jane të lidhura me arritjen e qëllimeve te percaktuara dhe (b)

punonjësit kryejnë punën në mënyrë më efektive nëse shpërblimet përfshijnë paga,

promovime, dhe njohje sociale.

Shtysa drejt këtij punimi, lidhet njëkohësisht me një sërë tranformimesh të rëndësishme

të shoqërise shqiptare, pas viteve 90. Në kohën e sotme, me tendenca të theksuara drejt

globalizmit, kur novacioni është bërë element dominues në kontekstin e zhvillimeve

ekonomiko-sociale, evidentimi i qartë i asaj që tashmë e quajmë shoqëri e njohurive,

pozon sfida të reja ndaj bizneseve dhe menaxhimit të tij. Është e rëndësishme për të

gjithë, e veçanërisht për menaxherët në cilindo sektor që ata punojnë , që të kuptohen

mirë këto sfida, me qëllim që të rrisin shanset e suksesit nëpërmjet reagimeve më

efektive. Realizimi i ndryshimeve sfiduese, rritja ekonomike, stabiliteti global dhe

suksesi i biznesit, do të varen gjithnjë e më tepër nga menaxhimi dhe udhëheqja novative.

Ashtu siç dihet, mjedisi në të cilin veprojnë sot organizatat, është në ndryshim të

vazhdueshëm, dhe po bëhet gjithnjë e më i paparashikueshëm. Sektori publik, në

ekonominë shqiptare, përdor gjithnjë tashmë e më shumë praktika menaxhimi

konkurruese me ato të sektorit privat.

kopje

15

2.2. Vlerësimi i performancës

Vlerësimi i përformancës- bërja e ditur punonjësve se çfarë kërkohet me ekzaktësi prej

tyre me qëllim që ata të përmirësojnë performancën e tyre apo të ndryshojnë sjelljet e

tyre, i ndihmon ata që të qëndrojnë të fokusuar.

Feedback-u i herë pas hershëm i bën punonjësit që të vetëkorrigjohen vazhdueshmërisht

dhe i jep atyre një ndjenjë kontrolli për rezultatet e performancës së tyre. Aftësia për të

bërë ndryshime dhe për të përmirësuar performancën e tyre shpie në motivimin e

punonjësve dhe i ndihmon ata që të përtërijnë përpjekjet e tyre. Menaxherët e burimeve

njerëzore që përdorin matësa objektivë dhë shkencorë të performancës janë më të zotë

për të motivuar më mirë forcën e tyre të punës.

Paga e lidhur me performancën- Një nga praktikat më të mëdha të burimeve njerëzore që

rrit motivimin është pagesa në varësi të performancës. Kjo praktikë është përdorur që në

kohën e Tejlorizmit dhe përdoret me sukses nga organizatat dhe në ditët e sotme. Detyra

e menaxhimit modern të burimeve njerëzore është të përcaktojë së sa do të jëtë paga e

duhur për performance përkatëse. Kjo do të thotë që shpërblimi të jetë tërheqës për

punonjësit dhe të mos jetë thjesht shpërblim monetar

Mundësia për të marrë pjesë/ performuar

Praktikat e burimeve njerëzore që shpien në krijimin e një mjedisi që garanton mundësinë

e pjesmarrjes dhe të paraqitjes së performancës janë:

Ti mbash punonjësit gjithmonë të informuar - Punonjësit duhen të njoftohen gjithmonë

për hapjen e vëndeve të reja të punës brënda organizatës, për rotacionin në punë apo për

punët e grupit.

Të mundësosh punën në grup- praktikat e burimeve njerëzore që nxisin punën në grup

apo punën ndërmjet departamenteve, i shtojnë punonjësve të tyre ndjesinë e të qënit pjesë

e organizatës në tërësi dhe gjithashtu i ndihmojnë ata që t‟i fitojnë aftësitë të plota.

Marrja e feedback-ut nga punonjësit – praktika të tilla si survejimi i brëndshëm i cili bën

të mundur përfitimin e sugjerimeve dhe feedback-ut nga punonjësit e ndihmon

organizatën që të strukturojë më mirë praktikat e burimeve njerëzore dhe të motivojë

punonjësit që të japin një performancë më të mirë.

kopje

16

Ndryshimi në konceptimin e menaxhimit të burimeve njerëzore në shekullin e XX, bëri

që menaxhimi i burimeve njerëzore të mos ishte përgjegjësi vetëm e manaxherëve të

burimeve njerëzorë, por edhe e atyre linearë (Guest, 2002). Shumë nga politikat dhe

procedurat që zhvilloheshin për menaxhimin e burimeve njerëzore, ideoheshin nga

menaxherët e lartë dhe mundësoheshin nga menaxherët e operacioneve me mbështetjen e

manaxherëve të burimeve njerëzore.

Vlerësimi i performancës është një element kritik në proçesin e menaxhimit të

performancës por nuk është vetë proçesi i menaxhimit të performancës. Vlerësimi i

performancës është një nënvendosje e menaxhimit të performancës dhe lidhet me

proçesin formal të vlerësimit dhe të matjes së performancës së punonjësve ndaj

objektivave të bashkëvendosura. Vlerësimi formal ndodh rregullisht, zakonisht cdo vit,

megjithatë mund të ndodhë edhe më shpesh. Një vëzhgim nga Neale (1991) vazhdon të

jetë depërtues:

“Vlerësimi është një temë mrekullisht e detyrueshme, e mbushur me paradokse dhe

marrëdhënie dashurie- urrejtjeje dhe skemat e vlerësimit janë shumë të diskutueshme”.

Disa skema janë të njohura, me zell të tejskajshëm ungjillist, ndërsa të tjerat janë të

paktën të urryera në mënyrë të barabartë dhe të vëna në lojë si “kërcimi vjetor i shiut”, “

raporti i fund semestrit”, etj. (Neale, 1991)

Një qëllim primar i dimensionit të vlerësimit të performancës së menaxhimit të

performancës është të vlerësoje ose të masë arritjen e individit ose të skuadrës ndaj

objektivave të bashkëvendosura. Kjo kërkon ushtrimin e gjykimit menaxhues në

përmbledhje të objektivave cilësore dhe sasiore, dhe me gjykim vjen potenciali për

subjektivitet dhe anësi. Matja e performancës paraqet sfida, dhe proçesi i vlerësimit të

performancës duhet të njohë kufijtë e proçesit dhe të përpiqet ti drejtojë këto në

dizenjimin e proçesit. Armstrong dhe Baron (2004) tregojnë që standartet e performancës

duhet të lidhen me qëllime strategjike, fokusin në prodhimet, tregojnë faktin se është e

vendosur si baza e matjes dhe jep një bazë të shëndoshë për fidbek. Si rezultat, vazhdon

në bashkëvendosjen e objektivave në të cilat punonjësi duhet të kuptojë plotësisht se

çfarë evidence do të kërkohet si bazë për matjen dhe arritjen e objektivave të

performancës.

kopje

17

Përdorimi i vlerësimit te punonjësit

Vlerësimi është një fenomen njerëzor natyral. Secili prej nesh vazhdimisht vlerëson të

tjerët dhe vlerësohet prej tyre. Ne vlerësohemi, shpeshherë pa e ditur, nga publiku të cilit

i shërbejmë, nga mbikqyrësit, nga kolegët, madje dhe nga vetja jonë. Vlerësimi është një

udhëzues për veprim. Administratorët duhet të zgjedhin njerëz për promocion dhe për

pozicione me përgjegjësi mbi bazën e përshtypjeve të tyre. Këto përshtypje bazohen në

aftësitë e secilit dhe në faktin se sa do të kontribuonte ai në kryerjen efektive të

shërbimeve. Ato nuk duhet të bazohen në paragjykime personale apo subjektive.

Përdorimi i një programi zyrtar vlerësimi për një organizatë është metoda kryesore për të

kryer kontrolle të rregullta, konsistente dhe objektive për personelin. Ky shënim teknik

shërben si një propozim për drejtuesit dhe një ndihmë për mbikqyrësit për të kryer

vlerësime efektive për punonjësit. Ai mbulon qëllimet, kohën dhe shpeshtësinë e

vlerësimeve, standardet për kryerjen e punës, çfarë duhet parë gjatë një vlerësimi dhe

çfarë duhet të merret në konsideratë gjatë një interviste vlerësimi.

Lidhja e shpërblimeve me performancën

Arritja e rezultateve superiore në krahasim me konkurentët kërkon ndër të tjera të gjendet

dhe fokusi i duhur: “Fokusi është në zhvillimin e strategjive të biznesit për arritjen e

objektivave afatëgjatë dhe në rolin që luajne strategjitë e burimeve njerëzore në

përgjithësi dhe strategjitë e shpërblimit në veçanti në mbështetjen e këtyre

arritjeve”(Amstrong dhe Brown, 2001).

Brenda një proçesi menaxhimi lidhja mes performancës së punonjësit dhe shpërblimit

janë të vetë-faktuara dhe shpesh të nevojshme, por ka një argument për të ndarë proçesin

formal vlerësues nga ai joformal. Argumenti për ndarjen është që lidhja me pagën mund

të prekë ndershmërinë e vetë-vlerësimit dhe të ndërhyje me objektivat e zhvillimit të

proçesit vlerësues duke e transformuar efektivisht menaxherin nga një trajnues në

gjykues. Punonjësi ka më pak të ngjarë të jetë vetë-kritik dhe të ekspozojë dobësinë dhe

nevojat zhvilluese nëse do të ketë impakt në vendosjen e shpërblimit monetar.

Shpërblimi në një kuptim të gjërë, ka të bëjë me pagën e punonjësve për punën e kryer si

dhe përfitimet e tjera që ata marrin nga organizatat në të cilën janë punësuar. Aktualisht

kopje

18

termi “shpërblim”reflekton një trajtim më dinamik dhe më fleksibël. Në këndvështrimin e

sotëm shpërblimi përfshin të gjthë ato që përmendëm më lart si dhe aspekte jo financiare

dhe të motivimit të aplikuara në një kontekst bashkëkohor të burimeve njerëzore.

Në një sere vendesh perëndimore, duke përfshirë këtu vecanërisht Amerikën dhe

Britaninë të bërë këtë dallim në konceptimin e shpërblimit në krahasim me të kaluarën

përdoren termat “paga e vjetër” dhe “paga e re”. Paga e vjeter ka qënë e karakterizuar nga

administrimi burokratik i pagave, organizimi hierarkik, vlerësimi strikt i punës dhe

sisteme të shkallëzuara (grade systems), si dhe ndarje të pagës nga objektivat strategjikë

të organizatës.

Koha dhe shpeshtësia e vlerësimeve

Kryerja e rregullt e vlerësimeve duhet të bëhet në intervale kohe të caktuara.Organizatat

mund ti caktojnë këto intervale sipas kushteve të tyre individuale. Shumë organizata i

punësojnë nëpunësit mbi bazën e periudhës së provës. Kjo periudhë është tre, gjashtë

muaj deri në një vit për të parë nëse nëpunësi është i kualifikuar për të kryer punën. Nëse

ekziston një sistem i tillë, vlerësimi duhet të bëhet në mes të periudhës së vlerësimit dhe

pastaj përsëri në fund të saj. Pas kësaj të gjithë punonjësit duhet të marrin të paktën një

vlerësim nga mbikqyrësi i tyre.

Duhet të kihet parasysh që periudha e provës shërben për t’i dhënë mundësi drejtuesit që

ta heqë një nëpunës nga puna nëse ai nuk e kryen mirë atë. Megjithatë vlerësimi në fund

të kësaj periudhe duhet të përmbajë një deklaratë nga mbikqyrësi, ku ai rekomandon apo

jo mbajtjen permanente të punonjësit në punë. Vlerësimet e rregullta duhet të bëhet nga

departamenti i personelit ose shefi i administratës Secili nga mbikqyrësit duhet të

lajmërohet në avancë për datën.

Qëllimet e vlerësimit

Vlerësimi i kryerjes së punës është një mënyrë për të sqaruar se çfarë pritet nga puna. Ajo

ndihmon zhvillimin e standardeve për punë të kënaqshme, duke cilësuar sasinë dhe

cilësinë e punës së pranueshme dhe të përshtatshme për një punë të caktuar. Kjo bëhet

për të mirën e nëpunësit, mbikqyrësit dhe organizatës.

kopje

19

Vlerësimi i kryerjes së punës duhet të evidentojë pikat e dobëta dhe të forta në arritjet e

punës së secilit dhe të këshillojë në mënyrë objektive nëpunësit mbi bazën e këtyre

vëzhgimeve. Në këtë mënyrë vlerësimi i personelit bëhet një pjesë e planit individual të

nëpunësve në proçesin e vendosjes së qëllimeve dhe objektivave brenda një

departamenti. Kjo gjë e ndihmon atë dhe mbikqyrësin të kryejnë punën me kënaqësi dhe

efektivitet.

Vlerësimi i punonjësit krijon një bazë objektive për veprimet e personelit. Ai është një

ndihmesë për emërimet dhe promocionet, krijon bazën për të përcaktuar rritjet e pagave

dhe shpërblimet dhe mund të përdoret edhe për të përcaktuar rradhën e mbajtjes në punë

kur del nevoja e reduktimit të stafit. Ai shërben gjithashtu si një ndihmesë për Zyrën e

Personelit për përcaktimin e politikave dhe proçedurave të reja. Ato shërbejnë si kontroll

për kërkesat e kualifikimit, shqyrtimit, nevojat e trainimit dhe për të zbuluar rastet kur

punonjësit nuk janë të përshtatshëm për punën ku janë caktuar.

Së fundi Vlerësimi i Nëpunësit ndihmon edhe mbikëqyrësin të kuptojë se si po e kryen ai

vetë punën e tij. Puna e nëpunësit, në një kuptim, reflekton edhe mbikqyrjen që i kryhet

atij.

Pse na duhet vlerësimi i performancës?

Suksesi i një institucioni varet shumë nga mënyra sesi punonjësit i realizojnë detyrat e

tyre. Qëllimi i vlerësimit të përformancës është që punonjësit të njohin pikat e tyre të

forta dhe të dobëta gjatë përmbushjes së detyrave të caktuara.

Njohja e tyre krijon mundësinë që të punohet për të bërë përmirësimet e

nevojshme.Vlerësimi i performancës së punonjësit duhet të kryhet në mënyrë periodike

duke përdorur metodën e përshtatshme. Sot përdoren disa metoda, njëherazi të dobishme

dhe inovative, për vlerësimin e performancës.

kopje

20

2.3. Metodat e vlerësimit të performancës

Metoda “LART-POSHTË”

Sipas kësaj metode, është eprori i punonjësit ai që përgatit vlerësimin e performancës.

Eprori direkt është personi më i përshtatshëm për të realizuar vlerësimin e performancës,

pasi marrëdhënia e drejtpërdrejtë me punonjësin i lejon që të ndjekë nga afër

përmbushjen e detyrave të vartësit të tij, gjatë një viti pune.Nëse punonjësi do të ketë

pyetje lidhur me mënyrën sesi është vlerësuar dhe sesi mund të përmirësohet, të gjitha

përgjigjet mund të jepen nga eprori direkt, i cili ka ndjekur rregullisht punën e tij.Gjatë

vlerësimit të performancës përmes kësaj metode, së bashku me eprorin mund të jetë i

pranishëm edhe një specialist i njësisë së burimeve njerëzore.

Metoda “PËRSHKRUESE/ESE”

Kjo metodë vlerësimi merr kohë, pasi eprorit i kërkohet të japë informacion të plotë

lidhur me performancën e vartësit, duke përshkruar shkurtimisht në formë eseje: pikat e

tij/të saj të forta dhe të dobta, fushën e ekspertizës apo aspektet të cilat duhen

përmirësuar. Përparësia kryesore e kësaj metode është se ajo krijon mundësinë për një

komunikim të hapur epror –vartës.

Metoda “MENAXHIM SIPAS OBJEKTIVAVE”

Sipas kësaj metode vlerësimi, objektivat e punës të punonjësit përcaktohen në përputhje

me objektivat e punës të të gjithë institucionit. Në çdo fillim viti, eprori dhe punonjësi

përcaktojnë së bashku kriteret e ndryshme mbi bazën e të cilave do të realizohet vlerësimi

i performancës. Punonjësi vlerësohet në mënyrë periodike lidhur me mënyrën sesi është

duke i përmbushur objektivat e punës së tij/të saj.

Metoda e “ VET-VLERËSIMIT”

Sipas kësaj metode punonjësit i jepet një formular ku ata e vlerësojnë vetë performancën

e tyre mbi bazën e disa kritereve. Performanca vlerësohet në të njëtën kohë edhe nga

eprori. Gjatë vlerësimit përfundimtar si eprori ashtu edhe punonjësi krahasojnë me njëri-

tjetrin vlerësimet e tyre. Në rastin ideal, vlerësimi i punonjësit me atë të eprorit do të

kopje

21

duhet të jenë të përafërt, duke prezumuar se vlerësimi i realizuar nga ana e punonjësit për

veten e tij ka qënë i sinqertë. Nëse vlerësimet janë të ndryshme, punonjësi duhet të

kërkojë nga eprori se cilat janë aspektet për të cilat ai/ajo duhet të përpiqet të përmirësojë

performancën.

Metoda 360°

Kjo është metoda më popullore për vlerësimin e performancës.Sipas saj Drejtoria e

Burimeve Njerëzore mbledh opinionet lidhur me performancën në punë të Punonjësit /

punonjëses nga cilido që ka pasur bashkëpunim me të, duke nisur nga bashkëpunëtorët,

eprorët, vartësit etj.

Secili prej tyre e vlerëson punonjësin/en mbi bazën e përshtypjeve të krijuar gjatë punës

me të. Të gjithë së bashku ofrojnë mundësinë e realizimit të një vlerësimi të drejtë , pasi

çdo përshtypje e tyre mbetet e panjohur për të tjerët. Në përfundim të proçesit të

vlerësimit një punonjës/e nga Drejtoria e Burimeve Njerëzore përmbledh të gjitha

vlerësimet dhe bën të ditur rezultatin përfundimtar të vlerësimit të performancës.

Metoda “KOLEGU PER KOLEGUN”

Kjo metodë nuk është shumë popullore, megjithatë aplikohet nga institucionet në disa

rrethana të caktuara.Sipas saj kolegët vlerësojnë performancën e njëri-tjetrit. Logjika e

kësaj metode është se vetëm kolegët të cilët kryejnë punë të ngjashme mund të kuptojnë

realisht dhe më mirë problematikat që lindin gjatë përmbushjes së punës dhe mund të

japin një vlerësim më të drejtë. Nga ana tjetër, nëse midis kolegësh ka konkurrencë,

ekziston rreziku që ata të japin një vlerësimmë të ashpër për njëri-tjetrin.Kjo metodë

mund të aplikohet nga një epror i cili është i sapoardhur në punë dhe akoma nuk është

familjarizuar me të gjitha proceset e saj.

Metoda “GRAFIKE”

Kjo metodë përdoret në ato institucione/organizata ku ofrohet produkt i matshëm. Secili

punonjës vlerësohet në bazë të sasisë së produktit të ofruar duke bërë një paraqitje grafike

të punës. Kjo metodë vlerësimi është shumë e përpiktë dhe objektive.

kopje

22

Metoda “MATRIKS”

Kjo lloj metode vlerësimi funksionon mirë në ato institucione/organizata ku ka më shumë

se një epror/menaxher i cili ndërvepron me një grup pune.Në bazë të sistemit matriks, një

punonjës vlerësohet nga disa eprorë mbi bazën e kritereve të ndryshme. Punonjësit i

jepen pikë të caktuara për kategori të ndryshme, nga menaxherë të ndryshëm. Mbi bazën

e këtyre pikëve ndërtohet një mesatare dhe jepet një pike përfundimtare për secilën

kategori. Kjo metodë është shumë e përshtatshme në rastin kur punonjësit raportojnë tek

disa eprorë.

Vlerësimi i perfomancës duhet të jetë një proces pozitiv. Qëllimi i këtij procesi është të

ndihmohet punonjësi në punë e tij. Vlerësimi i performancës nuk duhet të përdoret

asnjëherë për të dëmtuar punonjësin.

2.4. Shërbimi civil

Shërbimi civil shqiptar

Shërbimi civil në Shqipëri rregullohet nga Ligji nr:8549, datë 11.11.1999 “Statusi i

nëpunësit civil”, i cili shfuqizoi Ligjin nr:8095, date 21/03/1996 “Për Shërbimin Civil në

Republikën e Shqipërisë”, përveç dispozitave për funksionarin politik të cilat mbetën në

fuqi. Aktualisht, në kuadër të Reformës në Administratën Publike është pergatitur nga

Departamenti i Administratës Publike në bashkëpunim me SIGMA-n projektligji “Për

nëpunësin civil”, versionin e të cilit (15 korrik 2011).

SIGMA (Support for Improvement in Governance and Management) është një inisiativë

e përbashkëte BE-së dhe OECD ( Organizata për BashkëpunimEkonomik dhe Zhvillim) e

lançuar për t’u orfuar mbështetje vendeve lidhur me reformën në administratën publike.

Në vitin 2012 (përmes projktit IPA) i cili ofron asistencë për vendet kandidate dhe

potencialisht kandidate për antarësimin në BE, ku tek këto të fundit bën pjesë edhe

Shqipëria.

kopje

23

Organet kompetente për administrimin e shërbimit civil

Këshilli i Ministrave: i cili përcakton drejtimet kryesore të politikave shtetërore në

shërbimin civil, kontrollon zbatimin e këtyre politikave dhe i raporton Kuvendit të paktën

një herë në vit për gjendjen në shërbimin civil. Këshilli i Ministrave nxjerr akte

nënligjore për zbatimin e ligjit “Statusi i nëpunësit civil” dhe krijon Departamentin e

Administratës Publike (DAP).

Departamenti i Administratës Publike, kompetencat e të cilit janë përcaktuar në nenin 4,

pika 4, të ligjit nr: 8549. Në mënyrë të përgjithshme DAP zhvillon, zbaton dhe mbikqyr

zbatimin e politikave qeveritare në shërbimin civil dhe çështje të tjera në lidhje me

personelin.Në kompetencat e veçanta të DAP përfshihet ndër të tjera, duke cituar si më

poshtë: iv) përgatit dhe publikon udhëzime të përgjithshme, procedura, manuale dhe

formularë për: Përshkrimin, klasifikimin dhe vlerësimin e pozicioneve të punës për

nëpunësit civil.

Komisioni i Shërbimit Civil (neni 5, pika 1), është një institucion i pavarur, i ngarkuar me

mbikqyrjen e menaxhimit të shërbimit civil në të gjitha institucionet që hyjnë në fushën e

veprimit të ligjit “Statusi i nëpunësit civil”. Në nenin 8, pika 1 (a) përcaktohet se KSHC

ka si kompetencë zgjidhjen e ankesave ndaj vendimeve lidhur me pranimin në shërbimin

civil, periudhën e provës, ngritjen në detyrë,lëvizjen paralele, vlerësimin, masat

disiplinore dhe të drejtat e nëpunësit civil.

Vlerësimi i rezultateve individuale në punë. (neni 16)

Vendimet për periudhen e provës, ngritjen në detyrë, lëvizjen paralele sipas neneve 14,

15 dhe 27 të këtij ligji, bazohen mbi vlerësimin e rezultateve individuale në punë.

Periudha e vlerësimit është një vit kalendarik. Këshilli i Ministrave nxjerr aktet nënligjore

për mënyrën e vlerësimit të rezultateve individuale në punë për të gjithë institucionet e

administratës publike të nivelit qendror dhe vendor.

kopje

24

2.5 Modeli Shqiptar

Modeli shqiptar, i zgjedhur për vlerësimin e rezultateve individuale në punë bën një

kombinim të metodës së “ menaxhimit sipas objektivave”, metodës “lart-poshtë” ose

“epror-vartës” dhe metodës “përshkruese”, kjo e fundit vetëm për pjesën që lidhet me

vlerësimin e aftësive themelore.

Baza nënligjore

Udhëzim nr.2, datë 7/07/2000 “Për sistemin e vlerësimit të arritjeve vjetore individuale të

nëpunësve civilë”, i ndryshuar me udhëzimin nr.5 datë 19/12/2007

3.3 Ngarkohet Departamenti i Administratës Publike të administrojë procesin e vlerësimit

të arritjeve vjetore individuale të nëpunësve civilë si dhe të sigurojë trajnimin e

nevojshëm për zbatimin e frutshëm të tij.

Vendimi nr.231, datë 11.05.2000 “Për pranimin në shërbimin civil dhe periudhën e

provës”, i ndryshuar;

Pika 26: Në fund të periudhës së provës, bazuar në përshkrimin e punës, rezultatet e

trajnimit dhe vlerësimin e rezultateve individuale në punë, eprori direkt vendos:

a) Konfirmimin si nëpunës civil

b) Largimin nga shërbimi civil

c) Shtyrja e periudhës së provës deri në gjashtë muaj të tjerë një herë të vetme kur është i

mendimit se nëpunësi ka nevojë për një periudhë prove më të gjatë për shkak të

kompleksitetit të vendit të punës.

2.6 Bazat e sistemit

Të gjithë punonjësit e shërbimit civil i nënshtrohen një sistemi vlerësimi vjetor për

mbarëvajtjen e tyre në punë. Vlerësimi i mbarëvajtjes në punë të bazohet në arritjen e

objektivave për çdo vend pune dhe në aftësitë kryesore që nevojiten për të kryer detyrat.

kopje

25

Vlerësimi i përgjithshëm të bëhet në katër nivele të mbarëvajtjes në punë që janë “shumë

mirë”, “mirë” , “kënaqshëm” dhe “jomajftueshëm”.

Tri nivelet e para janë vlerësime pozitive që lidhen drejtperdrejt me procedure e

konfirmimit në fund të periudhës së provës, të lëvizjes paralele dhe ngritjes në detyrë.

Gjithashtu për këto tri nivele, nëpunësi civil shpërblehet në vlerë monetare në fund të

vitit të vlerësimit të rezultateve individuale, ndërkohë që niveli 4 është vlerësim negativ.

Normalisht, vlerësimi kryhet nga eprori i drejtpërdrejtë, por në raste të veçanta mund të

zbatohen procedura të tjera.Për rastet e veçanta procedura vendoset nga bashkëpunimi i

njësisë përgjegjëse për menaxhimin e burimeve njerëzore të institucionit përkatës dhe

Departamentit të Administratës Publike. Në rastet kur procedura e parashikuar në këtë

udhëzim nuk është ndjekur në mënyrë korrekte, DAP në rolin e administruesit të procesit

të vlerësimit të arritjeve vjetore këshillon zyrtarisht institucionin përkatës për respektimin

e procedurës,duke vendosur zyrtarisht për ecurinë normale të saj.

Proçes kompleks

Vlerësimi i arritjeve vjetore është një proces kompleks, i cili nëse nuk vlerësohet si duhet

rrezikon të kthehet në një proces subjektiv. Menaxherët e çdo institucioni duhet të

kuptojnë se vlerësimi i arritjeve vjetore ndikon në rritjen e performancës së punonjësve

dhe nuk përdoret si mjet për shkaktimin e konflikteve ndërmjet eprorit dhe vartësit/ve.

Duke qënë se menaxherët janë përgjegjës për motivimin e vartësve të tyre, për të kryer

një punë me nivel të lartë duhet të mbajnë parasysh se në një mjedis pune ku ekzistojnë

marrëdhënie konfliktuale, motivimi i punonjësve është i ulët duke ndikuar negativisht në

performancën e përgjithshme të sektorit / drejtorisë / institucionit. Vlerësimi është i hapur

për punonjësit dhe duhet të miratohet e nënshkruhet nga eprori i drejtpërdrejtë i zyrtarit

që bën vlerësimin. Punonjësi përkatës, pavarësisht se mund të mos jetë dakort me nivelin

e vlerësimit të bërë nga eprorët e vetë, duhet të nënshkruajë në seksionin E, ku të

dëshmojë për marrjen e njoftimit të vlerësimit të rezultateve personale.

kopje

26

Viti i vlerësimit

Vlerësimi bëhet mbi bazën e mbarrëvajtjes në punë për një periudhë 12 mujore që fillon

nga 1 nëntor deri në 31 tetor të vitit pasardhës. Në fillim të vitit të vlerësimit të gjithë

punonjësit, si ata që do të vlerësohen ashtu edhe ata që do të bëjnë vlerësimin, duhet të

njohin objektivat e punës mbi të cilat do të bëhet vlerësimi. Gjatë gjithë vitit Eprori

Raportues do të vëzhgojë mbarëvajtjen e punonjësit dhe duhet të vërë në pah çdo çështje

të veçantë apo problem sapo ato lindin, sipas përgjegjësisë që ata kanë si eprorë

raportues. Raportues dhe Kundërfirmues nën varësinë e tyre, për nivelet e vlerësimit të

përgjithshëm të mbarëvajtjes që duhen zbatuar në mënyrë që të përmbushen objektivat e

përgjthshëm të vlerësimit. Procesi i vlerësimit mbaron deri në 15 nëntor, ndërsa shqyrtimi

i ankesave përfundon deri në fund të muajit nëntor. Viti kalendarik i vlerësimit është

organizuar në këtë mënyrë për të lidhur rezultatet individuale me komponentin e pagës

“Shtesa për rezultate në punë”

Raporti i vlerësimit

Vlerësimi vjetor i mbarëvajtjes bëhet duke plotësuar një formular standart. Formulari

përbëhet nga pesë pjesë;

a. Gjeneralitetet e punonjësit

b. Qëllimi dhe objektivat e vendit të punës dhe vlerësimi i mbarëvajtjes në punë mbi

bazën e arritjes së objektivave

c. Vlerësimi i mbarëvajtjes në punë mbi bazën e aftësive kryesore

d. Komentet e përgjithshme të zyrtarit raportues dhe zyrtarit kundërfirmues

e. Firma e punonjësit

kopje

27

KAPITULLI III: Menaxhimi i burimeve njerëzore, vlerësimi i

performancës në INSTAT

3.1. INSTAT si komponent përbërës i sistemit statistikor evropian

Të gjendur përballë sfidave mjaft të rëndësishme të marra përsipër nga shteti shqiptar në

zbatim të MSA-së, të cilat janë reflektim i kërkesave të BE-së për standarde të caktuara,

si dhe duke patur parasysh ambientin global ekonomiko-social në zhvillim gjithnjë e më

tepër, përshpejtuar sidomos me hyrjen e teknologjive moderne të komunikimit e

përpunimit të informacioneve, jemi të detyruar në mënyrë të pashmangshme të futemi në

një vorbull të tillë: të kapim standardet dhe, më tej, të ecim paralelisht me nivelin e

shteteve të tjera anëtare të BE-së.

Siç do ta shpjegojmë më poshtë, sistemit statistikor shqiptar, e veçanërisht INSTAT-it i

ngelet një rrugë mjaft e gjatë dhe e vështirë për përballimin e këtyre sfidave.

Statistikat zyrtare janë informacioni i prodhuar, i përpunuar dhe i publikuar nga qeveritë

kombëtare, agjencitë e tyre dhe organizmat ndërkombëtare që janë të lidhura ,me to. Ligji

nr. 9180, datë 05.02.2004 “Për statistikat zyrtare”, në nenin 2 i përkufizon statistikat

zyrtare si: informacion sasior dhe përfaqësues për situatën ekonomike, demografike,

sociale dhe mjedisore në Shqipëri, i prodhuar nga ose nën autoritetin e INSTAT-it, në

kuadrin e programit të statistikave zyrtare.

Burimet për prodhimin e statistikave zyrtare vijnë nga tre drejtime: burimet

administrative të tërhequra zyrtarisht nga institucionet që i disponojnë këto të dhëna,

vrojtimet të cilat kryhen duke intervistuar njësitë statistikore dhe burimet e tërthorta, të

cilat përdoren për nxjerrjen e produktit statistikor në rrugë të tjera të njohura

metodoligjikisht.

Statistikat zyrtare përfshijnë një diapazon të gjerë fushash, ku më të rëndësishmet mund

të përmendim: të ardhurat dhe shpenzimet, tregtia e jashtme, demografia, shëndeti dhe

arsimi, punësimi, niveli i jetesës, prodhimi i brendshëm bruto, inflacioni, etj. Institucioni

kopje

28

kryesor i ngarkuar me ligj për prodhimin e statistikave zyrtare është Instituti i Statistikave

INSTAT. Ky institucion prodhon rreth 80% të totalit të indikatorëve zyrtarë statistikorë

që prodhohen në Shqipëri. Pjesa tjetër mbulohet nga agjencitë e tjera statistikore të cilat

janë të parashikuara në PSZ dhe të ngarkuara të prodhojnë statistika sipas përcaktimeve

në këtë material.

Agjencitë e tjera statistikore që operojnë në Shqipëri janë:

Banka e Shqipërisë

Ministria e Financave

Ministria e Bujqësisë, Ushqimit dhe Mbrojtjes së Konsumatorit

Ministria e Ekonomisë, Tregtisë dhe Energjetikës

Ministria e Mjedisit, Pyjeve dhe Administrimit të Ujërave

Aktivitetet kryesore statistikore të këtyre agjencive fokusohen në:

a) Përcaktimin e bazës metodologjike në bashkëpunim me INSTAT-in;

b) Zbatimin e kërkimeve statistikore;

c) Publikimin e të dhënave (rezultatet e të cilave janë të integruara me statistikat zyrtare

të prodhuara nga INSTAT-i).

3.2. Gjendja e burimeve njerëzore në INSTAT

Institucioni kryesor i cili prodhon rreth 80% të të gjithë statistikave zyrtare në vend, është

INSTAT. Në të janë të punësuar rreth 250 punonjës, ku 201 prej tyre punojnë me kohë të

plotë, ndërsa 49 të tjerë, kryesisht kontrollorë e mbikëqyrës, janë të kontraktuar me kohë

të pjesshme gjatë vitit. Nga 201 punonjës të INSTAT-it, 52 prej tyre janë të shpërndarë

në rrethe dhe kryejnë rolin mbështetës për organizimin dhe mbledhjen e të dhënave qoftë

administrative, ashtu dhe nëpërmjet vrojtimeve që kryhen brenda zonës që mbulojnë.

Pjesa tjetër është e përqendruar në qendrën e institucionit, në Tiranë. Struktura

kopje

29

organizative e institucionit i është nënshtruar lëvizjeve të shpeshta gjatë viteve të fundit,

në mënyrë që të gjendet forma optimale e menaxhimit të kapaciteteve njerëzore dhe

financiare, si dhe t’i përshtatet kërkesave të kohës për prodhimin e statistikave sipas

standardeve të parashikuara.

Instituti i Statistikave (INSTAT) është institucion qendror, person juridik publik.

Ushtrimi i aktivitetit të tij rregullohet me Ligjin nr. 9180, datë 05.02.2004 “Për Statistikat

Zyrtare”, Flet. Zyrtare nr. 12, fq. 489.

Organet drejtuese të INSTAT-it janë:

a) Këshilli i Statistikave, i përbërë nga 11 anëtarë, me përfaqësues nga agjensitë

statistikore, bota akademike dhe shoqëria civile.

b) Drejtori i Përgjithshëm, i cili emërohet nga Kryeministri me propozim të Këshillit

të Statistikave.

Nëpunësit e INSTAT-it, specialistët dhe drejtuesit gëzojnë statusin e nëpunësit civil, në

përputhje me ligjin nr. 8549, datë 11.11.1999 “Për statusin e nëpunësit civil”, (Flet.

Zyrtare nr. 36, Fq. 1381). Numri i përgjithshëm i stafit të institucionit (përfshirë edhe atë

të Zyrave Rajonale) miratohet çdo fillim viti me vendim të veçantë të Këshillit të

Ministrave.

Nga qershori 2006 deri në qershor të vitit 2010 INSTAT ka patur në organikë 163

punonjës, të ndarë midis Drejtorisë Qendrore dhe Zyrave Rajonale në 36 rrethe. Gjatë

kësaj periudhe struktura organizative e institucionit përbëhej nga një drejtori për

prodhimin e statistikave, një drejtori për teknologjinë e informacionit dhe një drejtori për

shërbimet mbështetëse.

kopje

30

Figura 1 : Organigrama e INSTAT-it 2013

Në kontekstin e angazhimeve të marra për përmbushjen e detyrimeve që rrjedhin nga

MSA si dhe bazuar në Vendimin e Parlamentit nr. 153, dt. 31.01.2008 “Për miratimin e

Programit të Statistikave Zyrtare për periudhën 2007-2012” (Flet. Zyrtare nr. 10, fq. 337),

duke patur parasysh edhe kërkesën gjithnjë e në rritje për të dhëna statistikore, të cilat

kërkohet të jenë të besueshme e cilësore, është konsideruar si domosdoshmëri

riorganizimi i strukturës së institucionit. Struktura e re është ngritur bazuar në Urdhrin e

Kryeministrit nr. 142, dt. 24.12.2012 “Për miratimin e strukturës dhe organikës së

Institutit te Statistikës”.

Struktura e re organizative është e ndërtuar nga një Drejtori i Përgjithshëm dhe shtatë

drejtori si më poshtë:

kopje

31

Drejtoria e Statistikave Sociale;

Drejtoria e Statistikave Ekonomike;

Drejtoria e Llogarive Kombëtare;

Drejtoria e Teknologjisë së Informacionit;

Drejtoria e Anketave pranë Familjeve

Drejtoria e Statistikave të Bujqësisë dhe Mjedisit

Drejtoria e Integrimit Europian, Kordinimit të Projekteve e Publikimeve

Drejtoria e Burimeve Njerëzore dhe Shërbimeve Mbështetëse.

Drejtoria e Statistikave Sociale përfshin tre sektorë. Sektori i statistikave demografike

dhe juridike merret me përpunimin dhe nxjerrjen e të dhënave mbi popullsinë dhe

demografinë. Sektori i shëndetësi-arsimit përpunon të dhënat në fushën e shëndetit dhe

arsimit. Sektori i analizave Socio-Demografike dhe Gjinore mat përpunimin e

indikatorëve lidhur me karakteristikat ekonomiko-sociale të familjeve, nëpërmjet kryerjes

së vrojtimeve të ndryshme ,etj.

Drejtoria e statistikave ekonomike merret me prodhimin e statistikave bazike të

ndërmarrjeve me aktivitet ekonomik jobujqësor. Në përbërje të saj përfshihen tetë

sektorë.Si sektorë kryesorë në këtë drejtori mund të përmendim: Sektori i statistikave të

çmimeve është përgjegjës për përllogaritjen dhe publikimin e Indeksit të çmimeve të

konsumit mujor, indeksin e çmimeve të prodhimit tremujor, rinovimin sipas standardeve

të EUROSTAT-it të indeksit të kostos në ndërtim. Sektori i statistikave afatgjata të

ndërmarrjeve ka për detyrë përmirësimin sasior dhe cilësor të statistikave të njësive

ekonomike jobujqësore që operojnë në të gjithë territorin e Shqipërisë. Sektori i

statistikave afatshkurta të ndërmarrjeve ka për detyrë përmirësimin sasior dhe cilësor të

statistikave të njësive ekonomike jobujqësore që operojnë në të gjithë territorin e

Shqipërisë.

kopje

32

Drejtoria e Llogarive Kombëtare është krijuar duke patur parasysh rëndësinë e zhvillimit

të treguesve të llogarive kombëtare, objektivat afatshkurtër dhe afatgjatë të rekomanduara

në planet strategjike për këto fusha. Në përbërje të kësaj drejtorie janë përfshirë pesë

sektorë. Sektori i llogarive kombëtare vjetore ka si objektiv kryesor vlerësimin e

treguesve të llogarive kombëtare vjetore, mbështetur në metodën e prodhimit të çmimeve

korrente e konstante, vlerësimet e shpejta dhe përfundimtare. Sektori i llogarive

kombëtare tremujore ka si objektiv vlerësimin e treguesve të llogarive kombëtare

tremujore. Sektori i llogarive kombëtare për zhvillim ka si objektiv kryesor vlerësimin e

treguesve të llogarive kombëtare vjetore mbështetur në metodikën e shpenzimeve

(vlerësimet e shpejta dhe përfundimtare) si dhe ndërmerr aktivitete për vlerësimet sipas

sektorëve institucionalë, ndërtimin e tabelave burime-përdorime, etj, si dhe në kuadër te

kërkesave të Eurostata-tit janë krijuar dhe dy sektorë të rinj:Sektori sintez i Llogarive

Kombëtare dhe Sektori i Llogarive Kombë tare të Administratës Publike, Qëndrore dhe

Rajonale.

Drejtoria e Teknologjisë së Informacionit kujdeset për të krijuar një mjedis të

përshtatshëm teknologjik për nxjerrjen e statistikave nëpërmjet kryerjes së aktiviteteve

statistikore. Gjithashtu kjo drejtori kujdeset për mirëmbajtjen e regjistrave, realizimin e

mbështetjes metodologjike të aktiviteteve statistikore, krijimin e mirëmbajtjen e bazës

hartografike. Në këtë drejtori përfshihet Sektori i teknologjisë së informacionit (IT) që, në

bashkëpunim me sektorët e tjerë, zhvillon dhe mirëmban aplikimet informatike, Sektori i

administrimit të rrjetit dhe serverëve krijon dhe mirëmban një mjedis kompjuterik të

sigurtë nga ndërhyrjet e brendshme e të jashtme. Sektori i regjistrave krijon dhe

mirëmban dhe përditëson regjistrat në bashkëpunim me sektorët e prodhimit të

statistikave. Sektori i hartografisë ka për objektiv të krijojë dhe mirëmbajë bazën

hartografike dhe të mbështesë sektorët e prodhimit të statistikave me mjetet që ka në

dispozicion për lokalizimin e njësive të anketimit si dhe ndihmon në publikimin e të

dhënave. Sektori i metodologjisë mbështet metodologjikisht aktivitetet statistikore.

Drejtoria e Burimeve Njerëzore dhe Shërbimeve Mbështetëse kujdeset për mbështetjen

në kohë me personel dhe bazë materiale drejtoritë e institucionit, siguron organizimin e

trajnimeve që ndihmojnë në rritjen e kapaciteteve profesionale të stafit. Brenda drejtorisë

kopje

33

operojnë, Sektori i Financës,Sektori i burimeve njerëzore ku bëjnë pjesë edhe një jurist,

specialist personeli, si Sektori i Shërbimeve me specialistë të tjerë mbështetës.

Drejtoria e statistikave të Bujqësisë dhe Mjedisit u krijua si drejtori pas rregjistrimit të

përgjithshëm tëBujqësisë i kryer nga INSTAT në Tetor 2012 me krijimin e nje rregjistri

të plote statistikor me informacion për kryerjen e anketave bujqesore. Kjo drejtori ka në

përberjen e saj 5 sektorë: Sektori i statistikave të Tokës dhe Prodhimit bimor, Sektori i

statistikave te Blegtorise dhe Peshkimit, Sektori i statistikave të Mjedisit dhe Pyjeve,

Sektori i Çmimeve, Sektori i Manaxhimit të Anketave.

Drejtoria e Integrimit Europian, Kordinimit të Projekteve e Publikimeve: krijuar në

kuadër të koordinimit të punës për përmbushjen e detyrimeve te krijuara nga

marreveshja e të MSA-së, të cilat janë reflektim i kërkesave të BE-së për standarde të

caktuara.

Numri aktual i personave që punojnë pranë institucionit është 250 në vend të 163

punonjësve që ishte me strukturën e mëparshme. 149 specialistë punojnë me kohë të plotë

në qendrën e institucionit, ndërsa 52 të tjerë në drejtoritë rajonale.

Shkalla e kualifikimit arsimor të punonjësve të INSTAT-it është e lartë.Në dekadën e

fundit nuk ka patur lëvizje të mëdha nga institucioni, pavarësisht pagës relativisht të ulët

që ka qenë para vitit 2006. Një ndër shkaqet kryesore të kësaj qëndrueshmërie mendojmë

se ka qenë fakti se 76% e të punësuarve përbëhej nga gjinia femërore. Sipas studimit të

Keaveny dhe Inderrieden (2000) dhe Abbott (1993), është arritur në përfundimin se gratë

tentojnë të jenë më të kënaqura sesa burrat me nivelin e dhënë në pagës, pavarësisht se

ato janë të paguara më pak.1 Në fillimet e para, për shkak të vetë brishtësisë që kanë

patur institucionet publike, mendojmë se punësimi në to ka qenë më tepër shqetësim i

gjinisë femërore duke pranuar riskun e pagës së ulët dhe qëndrueshmërinë e saj, sesa

lëvizjet në vende të tjera me qëndrueshmëri jo të sigurtë. Sipas Tabelës nr. 3.2.1 vihet re

se gjatë katër viteve të fundit (2009-2010-2011-2012) janë larguar nga institucioni 23

persona, ku pjesa më e madhe zihet nga ata që kanë kaluar nga sektori publik në atë

1 Timothy.J.Keaveny & Edward.J.Inderrieden “Gender differences in pay satisfaction and pay expectation.,

Journal of Managerial Issues, 12 (3): 363-379

kopje

34

privat (39.1) ose nga sektori publik në një tjetër publik (26%). Personat e lëvizur brenda

sektorit publik kanë synuar shkallë më të lartë pozicioni ose punësim më të përshtatshëm

për kërkesat e tyre. Gjithashtu, edhe pse mund të duket e ulët, 21.7% e të larguarve e zënë

ata për arsye emigrimi.

Ndërkohë, vihet re se numri i të ardhurve në institucion është shumë më i madh se ai i të

larguarve (pothuajse trefish). Një pjesë e vogël e tyre (6.8%) kanë ardhur nga sektori

privat ose emigracioni, (16.2 %) nga sektori publik dhe, pjesa dërrmuese (77.0%) janë

studentë të sapodiplomuar. Kjo tregon se rekrutimi i jashtëm zë numrin më të madh duke

qenë se përbëhet nga studentë të sapodiplomuar dhe një përqindje shumë e vogël e

përbërë respektivisht nga të ardhurit nga sipërmarrës privatë dhe të papunë.

Tabela 1 : Lëvizjet e personelit dhe shkaqet

Sektor

Jopublik

Sektor

Publik

Emigracion Të

sapodiplomuar

Të tjera Gjithsej

Të larguar 9 6 5 - 3 23

Të ardhur 5 14 1 67 - 87

Sa i takon rekrutimeve të brendshme, mund të themi se ka patur mjaft lëvizje

promovuese, në plotësim të strukturës së re organizative të vitit 2012. Punonjësve me më

eksperiencë pune dhe me performancë të lartë profesionale i janë dhënë mundësi

motivuese në pozicione më të larta, qoftë drejtuese, ashtu dhe në shkallë më të lartë

hierarkike.

Tabela 3.2.2 tregon lëvizjet vertikale hierarkike nga pozicioni në pozicion.

Tabela 2 : Lëvizjet brenda institucionit në vitet e fundit

kopje

35

Tipi i Lëvizjes Ngritje në Detyrë Levizje Paralele

Zbritje në

detyrë

Pozicioni Përpara

Përgjegjës

Sektori Specialist

Lëvizje paralele Zbritje në detyrë

Pozicioni Aktual Drejtor Drejtorie

Përgjegjës

Sektori

Numri i

punonjësve 6 15 5 0

Nga kjo tabelë vihet re se shkalla e motivimit për ngjitjen e shkallëve të karrierës brenda

institucioni është relativisht i lartë. Të gjithë drejtorët e drejtorive janë rekrutuar nga stafi

i brendshëm i institucionit. Po kështu, një numër i konsiderueshëm është edhe ai i

specialistëve të pozicionuar në përgjegjës sektori (pothuajse 60%) kur kemi parasysh që

në organikën ekzistuese të INSTAT-it bëjnë pjesë 38 sektorë brenda 7 drejtorive të

ndryshme. Tregues i rëndësishëm motivimi është edhe ai zbritjes në detyrë (0%), gjë që

garanton një mjedis jodiskriminues dhe të qetë për punonjësit.

Sidoqoftë, gjithmonë ekziston rreziku se një ditë të caktuar çdo nëpunës i këtij

institucioni mund të largohet me dëshirën e tij drejt një vendi pune më të mirë apo drejt

një shoqërie private që ka një pagë disa herë më të lartë. Në këtë mënyrë, jo vetëm në

këtë institucion, por në të gjithë administratën publike do të kemi një staf nëpunësish

civilë të motivuar dobët, të paaftë, të cilët nuk mund të ndjekin standardet e larta të

moralit të shërbimit civil. Sipas Hans Bekke dhe Frits van der Meer, kjo mund të ndodhë

në vende që nuk kanë eksperiencë të gjatë shtetformuese apo në sistemin e shërbimit civil

ku nuk është i zhvilluar sistemi i punësimit në administratën publike apo prestigji i

statusit social i cili shndërrohet hap pas hapi në një pozicion të dalluar në një shoqëri të

caktuar. 2 Pavarësisht se konkluzionin e tyre nuk mund ta marrim si krejtësisht të

përshtatshëm për kushtet e vendit toonë, përsëri mendojmë se zë vend meqenëse

Shqipëria ndodhet akoma në proces konsolidimi të institucioneve të veta dhe hallkave të

funksionimit të një shoqërie evropiane 2 Hans A.G.M Bekke dhe Frits M. van der Meer “Civil Service Systems in Western Europe”, fq.30

kopje

36

3.3. Stadet e karrierës dhe motivimi i fuqisë punëtore në INSTAT

Sipas Tabelës 3.3.1, numri më i madh i punonjësve të INSTAT në qendër përbëhet nga

ato që kanë vjetërsi pune nga 0-10 (përkatësisht nga 93 punonjës) dhe 21-30 vjet

(përkatësisht nga 28 punonjës). Pra institucioni përbëhet kryesisht nga punonjës që janë

në fillimet e karrierës ose në mesin e saj.

Tabela 3 Grup-moshat e punonjësve të INSTAT-it në qendër

Vjetërsia në punë/vjet Numri i punonjësve

0-10 93

11-20 14

21-30 28

31-... 14

Burimi: Zyra Qendrore INSTAT

Nga të dhënat e tabelës rezulton se pjesa më e madhe e forcave të punës janë në fazën e

eksplorimit(62,5%). Ky grup përfaqëson në pjesën më të madhe të tij punonjës të

sapodiplomuar, të cilët janë në fazën e njohjes me institucionin dhe përthithjes së të

rejave të tjera rreth profesionit që mbulon vendi përkatës i punës. Këta punonjës janë nuk

janë akoma në gjendje të vendosin për karrierën e tyre, në çfarë profili do të konsistojë

dhe strategjia që duhet të ndjekin për të arritur atë objektiv. Ata kanë thjeshtë përballë një

sërë modelesh, nga të cilët nuk janë në gjendje të vendosin se cili është më i përshtatshme

për ta. Sidoqoftë, në këtë rast duhet parë ana pozitive e këtij grupi: duke qenë se përbëhet

nga persona që përfaqësojnë moshë të re pune, qoftë edhe në mes-karrierë, ata gjenerojnë

kopje

37

energji dhe vullnet për kryerjen e detyrave të caktuara. Ata posedojnë maturim

psikologjik dhe biologjik.

Grupet që përfaqësojnë pjesën e punonjësve që janë në stadin e rënies, janë relativisht të

vegjël (vetëm 9.3%). Nëpërmjet këtij indikatori mund të supozojmë se numri i personave

që nuk e kanë vendosur akoma përfundimisht se çfarë karriere do të ndjekin, është i ulët.

Tregues pozitiv është edhe ai i grupit që përfaqëson personat që janë në stadin e mbajtjes

së karrierës (28.2%). Janë persona të cilët tregojnë qëndrueshmëri, zotërojnë eksperiencë,

seriozitet në punë, kapacitet profesional dhe kanë arritur një ekuilibër të pranueshëm

punë-jetë.

Sa më lart përmendëm, pavarësisht faktit se stadet e karrierës mund të variojnë në mënyrë

të konsiderueshme midis individëve sipas personalitetit, profesionit, ambientit të punës

ose një kombinimi të tyre, dhe për rrjedhojë këto tregues nuk do të merren të mirëqena

plotësisht, mund të themi sidoqoftë se institucioni zotëron kapacitetin e duhur për të

garantuar qëndrueshmëri profesionale dhe transmetim eksperience në punonjësit e rinj.

3.4. Vlerësimi i performancës për punonjësit e INSTAT

Vlerësimi i mbarëvajtjes në punë në Institutin e Statistikeve bazohet në arritjen e

objektivave për çdo vend pune dhe në aftësitë kryesore, që nevojiten për të kryer detyrat.

Duke patur parasysh se punonjësit e Institutit të Statistikeve gëzojnë Statusin e Nëpunësit

Civil vlerësimi i përgjithshëm bëhet në katër nivele të mbarëvajtjes në punë, që janë:

"Shumë mirë", "Mirë", "Kënaqshëm" dhe "Jomjaftueshëm". Tri nivelet e para janë

vlerësime pozitive, që lidhen drejtpërdrejt me procedurën e konfirmimit në fund të

periudhës së provës, të lëvizjes paralele dhe ngritjes në detyrë dhe shpërblime monetare.

Vlerësimi i arritjeve vjetore është një proces kompleks, i cili nëse nuk vlerësohet siç

duhet, rrezikon të kthehet në një proces subjektiv. Personat përgjegjës për vlersimin e

performancës në Institutin e Statistikeve e kanë të qartë se vlerësimi i arritjeve vjetore

ndikon në rritjen e performancës së punonjësve dhe nuk përdoret si mjet për shkaktimin e

konflikteve ndërmjet eprorit dhe vartësit/ve. Vlerësimi është i hapur për punonjësit dhe

kopje

38

miratohet e nënshkruhet nga eprori i drejtpërdrejtë i punonjësit, që bën vlerësimin.

Gjithashtu, është shumë e rëndësishme që objektivat të jenë të arritshme dhe të matshme,

gjë që do të ndikonte pozitivisht në realizimin me sukses dhe me më shumë objektivitet të

vlerësimit të arritjeve vjetore individuale të nëpunësve civilë. Vlerësimi i mbarëvajtjes së

stafit, në bazë të një objektivi standard, që lidhet me kërkesat e vendit të punës, nuk është

gjithmonë një detyrë e lehtë. Eprori raportues ne INSTAT ka njohuri për vendin e

punës, si dhe që vlerësimi të pasqyrojë në mënyrë të balancuar punën vjetore në tërësi,

eprori raportues mban shënime për mbarëvajtjen e punonjësve gjatë të gjithë vitit.

Gjatë vlerësimit, eprori raportues ka parasysh se shumica e njerëzve, nuk mund ta kryejnë

detyrën me një standard të njëjtë në të gjitha aspektet e punës. Shumica mund të kenë

disa aftësi dhe dobësi të caktuara, të cilat duhet të pasqyrohen në raportin e vlerësimit që

përgatitet. Një epror i mirë ka parasysh se vlerësimi i rezultateve vjetore është individual

dhe lidhet me punonjës konkretë, prandaj performanca e një sektori në tërësi, nuk duhet

të ngatërrohet me atë të secilit punonjës. Pasi bëhet vlerësimi individual për çdo objektiv

e aftësitë themelore dhe pasi të sigurohen se këto vlerësime përputhen me njëra-tjetrën,

vlerësohet mbarëvajtja e përgjithshme e punës së sektorit.

Në rastin e INSTAT ishte e nevojshme një matje konkrete e volumit të punës, ngarkesës

së punës, burimeve të përdorura, metodologjisë së përdorur si dhe cilesisë së treguesve.

Pra na duhej te matnim jo vetem objektiva dhe tipare, por edhe sjellje e rezultate.

Nga drejtuesit e lartë u perzgjodhën disa metoda alternative:

Time sheet reporting- Përdorimi i kohës së punës kundrejt produktit te punës dhe

aktiviteteve kryesore të punës nga cdo punonjës.

Time sheet reporting

- Bazohej në vetëdeklarim

- Monitorohej nga eprori direkt

- Përpunohej nga Sektori i Personelit

Time usage - Përdorimi i kohës së punës

kopje

39

Nëpërmjet ketij lloj raportimi vlerësohej përdorimi i kohës fizike të punës në orarin zyrtar

dhe asaj jashtë orarit.

Informacioni i ofronin këto dy lloj programesh ishte aq i vlerë sa që krijohej në ide më e

qartë mbi efikasitetin e gjithsecilit prej punonjësve, vihej në pah perpjekjet e gjithsecilit

për të dalë në përfundime deri diku të matshme në lidhje me përpjekjet dhe arritjen e çdo

punonjësi në punën e tij konkrete.

Edhe pse shpesh puna ishte frut i përpjekjeve të përbashkëta mund të evidentoheshin

saktë sa, si dhe në sa kohë gjithsecili kontribuonte ku.

Informacioni i ofronin këto dy lloj programesh ishte aq i vlerë sa që krijohej një ide më e

qartë mbi:

1. Efikasitetin e gjithsecilit prej punonjësve,

2. Ngarkesën konkrete të punës si dhe shpërndarjen e saj në kohë dhe hapsirë edhe

mes kolegësh të një sektori.

3. Viheshin në pah perpjekjet e gjithsecilit për të dalë në përfundime deri diku të

matshme në lidhje me perpjekjet dhe arritjen e çdo punonjësi në punën e tij konkrete.

4. Treguesit përdoreshin në formë reflektive nga drejtuesit e lartë për planifikimin dhe

organizamin e punës në të ardhmen.

kopje

40

Proçeset e punës në %

20%

34%

2%

3%

7%4%

8%

10%

12%

Pergatitje dhe shperndarje informacioni per

perdoruesit

Aktivitet i paklasif ikuar (mungese, pushim,

ushqim, internet per argetim)

Shkollim, Kualif ikim, Trajnim

Veprimtaria Financiare

Anketa

Statistika sociale

Statistika ekonomike

Publikime

Jo specif ike

Figura 2 : Proçeset e Punës në INSTAT

Pavarësisht se procesi i vlerësimit të rezultateve individuale është vjetor, zbatohen edhe

vlerësimi 6-mujor, në mbështetje të analizave 6-mujore, të çdo drejtorie siç mund të

përmendim rastet e shtyrjes së periudhës së provës.

Përsëri ky vlerësim është thelbësor dhe mbështetet në vlerësimin individual të bërë.Në

sistemin e vlerësimit janë përgjegjës, për plotësimin e raporteve të vlerësimit dhe

vlerësimin e rezultateve në arritjen e objektivave, tri kategori drejtuesish. Mbarëvajtja e

çdo punonjësi vlerësohet nga Eprori raportues, Eprori nënshkrues dhe Eprori autorizues,

të cilët janë respektivisht, në linjën e eprorëve të drejtpërdrejtë të punonjësit. P.sh., në

Institutin e Statistikave në rastin kur vlerësohet niveli "Specialist", linjë e eprorëve të

vlerësimit do të jenë: përgjegjës sektori, drejtor drejtorie, drejtor i përgjithshëm.

Në INSTAT ka këto mangësi në procesin e vlerësimit të përformancës :

1- Procesi i vlersimit nuk shoqërohet me bonuse financiare.

kopje

41

2- Statisticjenët janë një kategori disi ndryshe ndër punonjësit e administratës publike

për arsye se;

Ata janë eksperte të lartë, që bëjnë një punë shumë të kualifikuar jo vetëm

teknikisht dhe metodologjikisht.

Proçesi i punës bëhet kryesisht zinxhir dhe shpesh cilësia e të dhënës varet më

shumë se vetëm nga një faktor human.

Nga pikëpamja e formimit, nuk gjenden lehtë në tregun e punës,

Nuk formohen në bankat e shkollës, por në punë mes një proçesi të gjatë dhe të

kushtueshëm trajnimi.

Trajnimet, pjesmarrja në grupe të ndyshme pune që secili prej punonjesëve merr

pjesë është një vlerësim jo formal që eprori direkt jep. Kjo do të thotë se sa me shumë

trajnime, pjesmarrja në grupe të ndyshme pune të marrësh aq me shumë investohet tek

ai/ajo punonjës dhe me shumë të vlerësuar janë. Vlërësimi jo formal nuk vendoset në

vlerësimin e performancës por ka ndikim të drejteperdrejtë me involvimin e tyre në

punë.

3- Falë standarteve të ndryshme dhe specifike të punës dhe performancës së punonjësve

për INSTAT duhej nje sistem ndryshe vleresimi.

4- U aplikuan sisteme plotësuese të cilat do ta bënin më të plotë kuandin e vlerësimit e

nevojave për zhvillim të punonjësve.

Objektivat e organizatës që ishte e fokusuar nga zhvillimi në makro, por edhe në mikro të

çdo punonjësi të vetëm që e përbën organizatën ishte;

Tërheqja e elementeve të përgatitur

1- Shpërblimi i kënaqshëm i përpjekjeve të punës së tyre

2- Mbajtja e punonjësve në organizatë në long term duke qenë se ishin produkt i saj

dhe i proçesit te saj trajnues-zhvillues.

kopje

42

3- Drejtësia në trajtimin e tyre.

4- Kontroli i kostove negative, apo edhe i disa llojesh pozitive

5- Zhvillim i performancës së mëtejshme nëpërmjet përmirësimit të proçeseve të punës.

Vlerësimi i performancës është një detyrë komplekse memorizimi që përfshin:

Mbledhjen, magaziminim, ruajtjen dhe analizimin e të dhënave mbi një punonjës dhe në

rastin e statisticjeneve nuk mund të jetë i përbërë vetëm nga objektiva dhe aftësi.

Kapitulli IV:Analiza e të dhënave

Për të kuptuar situatën e punonjësve në INSTAT në lidhje me perkushtimin dhe

kënaqësinë në punë, vlerësimin e performancës së tyre dhe sa ata ndihen të përfshirë në

vlerësimin që ju behet jemi fokusuar në analizën e pyetsorve të plotësuar nga vetë ata.

Tabela 4 : Të dhëna përshkruese mbi organizatën

Grupmosha Gjinia

Mashkull Femer Totale

% % %

Me pak se 29

vjec

55,6% 38,7% 42,5%

30 - 40 vjec 44.,4% 32,3% 35,0%

40-50 ,0% 6,55 5,0

Me shume se 50

vjec

,0% 22,6% 17,5%

Totale 100,0% 100,0% 100,0%

kopje

43

Të gjithë të intervistuareve u është drejtuar pyejta në lidhje me besimin që kanë ata tek

drejtimi i drejtorit të përgjithshëm. Me anë të kësaj pyetje ne do të arrijmë të kuptojmë se

stili udhëheqës është i pëlqyer nga punonjësit ose jo.

Në bazë të analizës së pyetësorëve për këtë pyetje kemi përfundimet e mëposhtme :

Tabela 5: Stili i udhëheqësit

Frekuenca Përqindja

Neutral 2 5.0

Disi 9 22.5

Shumë 29 72.5

Total 40 100.0

Përgjigjet janë ndarë në 3 shkallë:

1- Neutral

2- Disi

3- Shumë

Sic vihet re edhe nga tabela , përgjigjet janë të fokusuara në 3 grupe : Neutral, Disi dhe

Shumë. Rreth 72.5% e të intervistuarve janë të kënaqur me stilin udhëheqës të Drejtorit të

Përgjithshëm. Për të bërë një analaizë edhe më të detajuar të përgjigjeve të dhëna është

gjetur mesatarja e përgjigjeve. Nga kjo analize del 4.67 pra pjesa dërrmuese e të

përgjigjurve i japin një vlerësim maksimal mënyrës së drejtimit nga Drejtori i

Përgjithshëm, vetëm 5.0% e përgjigjeve kanë nje mendim neutral mbi mënyrën e

drejtimit. Në grafikun e mëposhtëm jepen përgjigjet e të intervistuarave në përqindje.

kopje

44

Figura 3 : Besimi në drejtimin e drejtorit të përgjithshëm

Duke kaluar në një shkallë hirarkie më poshtë analizojmë tani efektin që ka mënyra e

drejtimit të drejtorit të drejtorisë në të cilën të intervistuarit janë në varësi të

drejtpërdrejtë.

Tabela 6 : Drejtimi i drejtorit të drejtorisë

Frekuenca Përqindja

Neutral 1 2.5

Disi 12 30.0

Shumë 27 67.5

Total 40 100.0

kopje

45

Nga të dhënat e tabelës shohim se përgjigjet në shkallë janë të njëtja si tek pyetja e

mësipërme. Të intervistuarit janë përgjigjur me Neutral Disi dhe Shumë. Por përqindjet

ndryshojnë në këtë pyetje. Përsëri rreth 67.5% e të intervistuareve janë shumë të kënaqur

me stilin drejtues të drejtorit të drejtorisë. Shihet se përqindja e të intervistuarve që janë

shumë të kënaqur me menyrën e drejtimit të drejtorit të përgjithshëm është më e lartë sesa

me drejtorin e drejtorisë. Kjo është dhe rezultat i mungesës së takimit të drejtpërdrejtë

me të, sepse specialistët dhe shefat e sektorit kanë kontakt të drejpërdrejtë dhe të

vazhdueshëm me drejtorin e drejtorisë .Nëse do të mbështetemi edhe tek mesatarja e

përgjigjeve edhe në këtë rast është 4.65 pra i njëjti vlerësim vazhdon edhe me këtë pyejte

sic është tek vlerësimi i derjtorit të përgjithshëm .

Figura 4 : Besimi në drejtimin e drejtorit të drejtorisë

kopje

46

Për të bërë një analizë më të detajuar në lidhje me mënyrën e drejtimit të eprorit dhe

pozicionit në të cilën është i intervistuari është bërë një crosstabulation në lidhje me këto

dy variabla. Përgjigjet e kësaj analize janë si më poshtë :

Tabela 7: Krostabulimi midis Pozicionit dhe Kënaqësise në menyrën e drejtimit te

eprorit

A jeni ju të kënaqur me mënyrën se si

eprori juaj i drejpërdrejtë ndan detyrat?

Total Aspak Neutral Disi Shumë

Pozicio

ni

Drejtor Drejtori Vlera 0 0 1 0 1

% Pozicioni .0% .0% 100.0% .0% 100.0%

Pergjegjes

Sektori

Vlera 0 2 2 3 7

% Pozicioni .0% 28.6% 28.6% 42.9% 100.0%

Specialist Vlera 1 5 7 12 25

% Pozicioni 4.0% 20.0% 28.0% 48.0% 100.0%

Punonjes Vlera 0 1 0 6 7

% Pozicioni .0% 14.3% .0% 85.7% 100.0%

Total Vlera 1 8 10 21 40

% Pozicioni 2.5% 20.0% 25.0% 52.5% 100.0%

Nga të intervistuarit kemi vetëm një drejtor drejtorie. Në lidhje me mënyrën e ndarjes së

detyrave nga eprori i drejtpërdrejtë është përgjigjur disi i kënaqur.

Përgjegjësit e sektorit të përgjigjur janë 7. Shkalla e përgjigjes së tyre është Neutral, Disi

dhe Shumë. Por vihet re se shkalla e kënaqshmërisë së përgjegjësve të sektorit kundrejt

drejtorit të drejtorisë është e ulët. Vetëm 42.9 % e tyre janë pergjigjur shumë, ndërsa

neutral dhe disi janë rreth 28.6%.

Edhe specialistet janë përgjigjur pyetjes në lidhje me ndarjen e detyrave nga eprori i

drejpërdrejtë. Vihet re se ka një përhapje më të madhe në shkallën e përgjigjes. Pasi 4% e

kopje

47

tyre janë përgjigjur se nuk e pëlqejnë aspak stilin e udhëheqjes dhe 48.0% e të

intervistuarve e pëlqejnë shumë mënyrën sesi eprori i drejtëpërdrejtë i ndan detyrat.

Grupi i punonjësve në kategoritë e tjera (operator, kontrollor) janë shumë të kënaqur me

mënyrën sesi ndahen detyrat midis punonjësve nga eprori i drejtëpërdrejtë.

Vlerësimi i performancës

Të gjithë të intervistuarit janë pyetur sesi mendojnë për vlerësimin e performancës nga

eprori i tyre. Vlerësimi i performancës është një procedure e cila realizohet nga eprori i

drejpërdrejtë i secilit dhe me anë të kësaj procedure vlerësohet mbarvajtja në punë për një

periudhë kohe 12 mujore. Të dhënat paraqiten si më poshtë:

Tabela 8: A mendoni që vlerësimi vjetor që ju behet nga eperori juaj është i drejtë ?

Frekuenca Përqindja

Neutral 5 12.5

Disi 15 37.5

Shumë 20 50.0

Total 40 100.0

Nga të dhënat shihet se 50% e te intervistuarve janë përgjigjur se janë të shumë të

kënaqur me vlerësimin e performancës që u është bërë. Në tabelë vihet re se 12,5% janë

neutral ndaj këtij vlerësimi. Kjo duke më qartë edhe nga grafiku i mëposhtëm.

kopje

48

Figura 5 : Vlerësimi vjetor nga eprori a është i drejtë ?

Për të testuar hipotezën 2 të studimit tonë në fillim shikojmë nëse ekziston ndonjë lidhje

midis vlerësimit të performancës nga eprori i drejtpërdrejtë dhe sa sa janë të motivuar dhe

të përfshirë punonjësit në këtë proces. Për të matur lidhjen që ekziston midis variablave

gjejmë korrelacionin.

Korrelacioni: Mat shkallën e forcisë së lidhjes së dy variablave.

Koeficienti i korrelacionit : rxy=

Ku sxy është kovarianca midis dy variablave.

Sx, sy janë shmangiet standarte nga mesatarja për variablat x dhe y.

Kovarianca është mesatarja shmangieve nga vlera mesatare për x dhe y.

Për të parë nëse koeficienti i korrelacionit është i rëndësishëm statistikisht shtrojmë si

fillim hipotezat:

Hipoteza 0: koeficienti i korrelacionit = 0

kopje

49

Hipoteza a: koeficienti i korrelacionit ≠ 0

Outputi korrelacionit në SPSS:

Tabela 9: Korrelacioni midis Motivimit dhe Kënaqësisë

Kenaqur me

Vleresimin e

performances

Motivimi dhe

perfshirja ne

kete proces

Kenaqur me

Vleresimin e

performances

Pearson Correlation 1 .256

Sig. (2-tailed) .111

N 40 40

Motivimi dhe

perfshirja ne

kete proces

Pearson Correlation .256 1

Sig. (2-tailed) .111

N 40 40

** Korrelacioni është sinjifikant në nivelin 0.01 (2-tailed).

* Korrelacioni është sinjifikant në nivelin 0.05(2-tailed).

Duke interpretuar outputin nga programi statistikor që përdorëm shohim:

Lidhja konsiderohet e fortë kur është afër 1, por me marrëveshje një lidhje

konsiderohet e rëndësishme kur është mbi 0.6 në vlerë apsolute.

Në rastin tonë kemi një lidhje pozitive jo të fortë pasi lidhja që ekziston

midis këtyre dy variblave është 0.256.

Hipoteza 2 e modelit tonë është : Nuk kemi akoma një ndërgjegjësim nga

ana e punonjëseve dhe drejtuesit e administratës në lidhje me impaktin

dhe rëndësinë e vlerësimit të performancës.

Në bazë të rezultateve të të përgjigjurve kjo hipotezë e hedhur vertetohet.

kopje

50

Gjithashtu edhe mesatarja e përgjigjeve është 2.025. Kjo përgjigje

nënkupton se punonjësit e instutucionit janë aspak të motivuar dhe të

përfshirë në proçesin e vlerësimit të performancës.

Si pyetje kontrolluese për hipotezen 2 te modelit tonë është edhe lidhja që ekziston midis

përgjigjes së pytejes të vlerësimit të performancës si një proçedure formale dhe viteve

të punës së punonjësit. Punonjësit janë ndarë në dy kategori në lidhje me vitet e punës ku

1 janë punonjësit me 0-10 vite pune dhe mbi 10 vite pune janë shënuar me 2.

Tabela 10 : Krostabulimi midis Viteve të punës dhe Vlerësimit

Vlersimi eshte procedure formale

Total Aspak Pak Neutral Disi Shumë

Vitet e

Punes

0-10 Vlera 2 5 8 9 7 31

% VAR00006 6.5% 16.1% 25.8% 29.0% 22.6% 100.0%

% Udheheqje7.2 66.7% 71.4% 66.7% 90.0% 87.5% 77.5%

% Total 5.0% 12.5% 20.0% 22.5% 17.5% 77.5%

10+ Vlera 1 2 4 1 1 9

% VAR00006 11.1% 22.2% 44.4% 11.1% 11.1% 100.0%

% Udheheqje7.2 33.3% 28.6% 33.3% 10.0% 12.5% 22.5%

% Total 2.5% 5.0% 10.0% 2.5% 2.5% 22.5%

Total Vlera 3 7 12 10 8 40

% VAR00006 7.5% 17.5% 30.0% 25.0% 20.0% 100.0%

% Udheheqje7.2 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

% Total 7.5% 17.5% 30.0% 25.0% 20.0% 100.0%

kopje

51

Disa nga gjetjet e kesaj tabele shohim se :

Për punonjësit që kanë nga 0-10 vite eksperinecë pune përgjigjet janë të përhapura

ka disa nga ata që mendojnë që vlerësimi i performancës nuk është aspak formal

dhe të tjerë shumë formal.. Kjo ndoshta vërtetohet edhe me faktin që pavarsisht se

vlerësimi i permormancës mund të jetë shumë i mirë, kjo nuk sjell asnjë përfitim

material ose moral. Pasi në këtë instutucion vlerësimi i performancës nuk është i

lidhur me ndonjë përfitim material ose moral .

Punonjësit të cilët kanë mbi 10 vite pune në institucion janë neutral më shumë në

lidhje me proçedurën e vlerësimit, rreth 44.4% e tyre në lidhje me pyetjen a është

proçesi i vlerësimit një proçedurë formale apo jo janë neutral në lidhje me këtë

përgjigje.

Për të gjithë të pyeturit mesatarja është 3.3 pra është afër neutral.

Te gjithë punonjësve të anketuar u është dretjuar pyetja sesi e shikojnë punën e tyre. E

ndarë në 3 nënseksione: interesante, kuptimplotë dhe stimuluese. Më poshtë paraqiten

grafikisht përgjigjet e marra .

kopje

52

Figure 6 : Puna është stimuluese kuptimplotë dhe interesante

Pjesa e fundit e studimit lidhet me kënaqësisë në punë e të intevistuarve e parë kjo në

lidhje me variablin gjinor.

Konkluzionet

Vlerësimi i performacës së punonjësve është një nga funksionet më të rëndësishëm të

menaxhimit të burimeve njerëzore . Ai fillon menjëherë pasi punonjësit merren në punë

dhe vazhdon më tej gjatë gjithë proçesit të punësimit. Vlerësimi i vazhdueshëm dhe i

drejtë i punonjësve është i lidhur me motivimin dhe performancën e mëtejshme të tyre në

vendin e punës. Kryerja e rregullt e vlerësimeve duhet të bëhet në intervale kohe të

caktuara. Organizatat mund ti caktojnë këto intervale sipas kushteve të tyre individuale.

kopje

53

Shumë organizata i punësojnë nëpunësit mbi bazën e periudhës së provës. Kjo periudhë

është për të parë nëse nëpunësi është i kualifikuar për të kryer punën apo jo. Nëse

ekziston një sistem i tillë, vlerësimi duhet të bëhet në mes të periudhës së vlerësimit dhe

pastaj përsëri në fund të saj. Pas kësaj të gjithë punonjësit duhet të marrin të paktën një

vlerësim nga mbikqyrësi i tyre.

Suksesi i një institucioni varet shumë nga mënyra sesi punonjësit i realizojnë detyrat e

tyre. Qëllimi i vlerësimit të performancës është që punonjësit të njohin pikat e tyre të

forta dhe të dobëta gjatë përmbushjes së detyrave të caktuara.Njohja e tyre krijon

mundësinë që të punohet për të bërë përmirësimet e nevojshme. Vlerësimi i mbarëvajtjes

në punë në Institutin e Statistikeve bazohet në arritjen e objektivave për çdo vend pune

dhe në aftësitë kryesore, që nevojiten për të kryer detyrat. Duke patur parasysh se

punonjësit e Institutit të Statistikeve gëzojnë Statusin e Nëpunësit Civil vlerësimi i

përgjithshëm bëhet në katër nivele të mbarëvajtjes në punë, që janë: "Shumë mirë",

"Mirë", "Kënaqshëm" dhe "Jomjaftueshëm". Tri nivelet e para janë vlerësime pozitive, që

lidhen drejtpërdrejt me procedurën e konfirmimit në fund të periudhës së provës, të

lëvizjes paralele dhe ngritjes në detyrë dhe shpërblime monetare.

Eprori raportues në Institutin e Statistikave ka njohuri për vendin e punës, si dhe që

vlerësimi të pasqyrojë në mënyrë të balancuar punën vjetore në tërësi, eprori raportues

mban shënime për mbarëvajtjen e punonjësve gjatë të gjithë vitit.

Nga të dhënat shihet se gjysma e të intervistuarve janë përgjigjur se janë shumë të

kënaqur me vlerësimin e performancës që u është bërë.

Shkalla e kënaqshmërisë së punonjësve ndryshon në varësi të shkallës së hirarkisë

: kemi që specialistët janë më shumë të kënaqur me drejtimin e drejtorit të

përgjithshëm se me drejtorin e drejtorisë kjo lidhet edhe me mungesen e kontaktit

të drejperdrejtë. Ndërsa shkalla e kënaqshmërisë së pergjegjësit me drejtorin e

drejtorisë është e ulet. Për menaxherët e niveleve të larta duhen që të marrin masa

që të permisojnë këtë situate.

kopje

54

Impakti i rëndësisë së performancës është një nga kriteret e rëndësishme të

studimit. Nga analiza e bërë u vertetuan hipotezat e ngritura se akoma nuk ka një

ndërgjegjësim te punonjësve dhe drejtuesit e administratës në lidhje me impaktin

e vlerësimit të performancës.

Për punonjësit që kanë nga 0-10 vite eksperinecë pune përgjigjet janë të përhapura

në lidhje me vlersësimin e performancës.Ka disa nga ata që mendojnë që

vlerësimi i performancës nuk është aspak formal dhe shumë të tjerë e mendojnë

shumë formal. Kjo ndoshta vërtetohet edhe me faktin që pavarsisht se vlerësimi i

permormancës mund të jetë shume i mire, kjo nuk sjell asnjë përfitim material

ose moral. Pasi në Institutin e Statistikave vlerësimi i performancës nuk është i

lidhur me ndonjë përfitim material ose moral .

Pjesa më e madhe e meshkujve të intervistuar janë përgjigjur se kënaqësia në

punë në INSTAT për ta është një aspekt neutral. Kurse pjesa tjetër e mbetur i

japin një vlerësim kënaqësisë në punë me shkallën disi.

E kundërta ndodh me femrat e intervisuara. Shpërndarja e përgjigjeve është nga

shkalla pak deri tek shumë të kënaqur, pra kemi nje difersifikim të përgjigjeve të

marra. Por gjithësesi kënaqësia është në shkallë të madhe tek vlerësimi neutral

dhe disi .

Në fund të kësaj teme diplome disa nga rekomandimet për të gjithë manaxherët që të

përmisojnë situatën e organizatës në lidhje me vlerësimin e punonjësve dhe kënaqësinë

në punë janë:

a. Shtimi i kontaktit të drejtëpërdrejtë do të sillte për të gjithë punonjësit rritje të

kënaqësisë në punë.

b. Duhet të merren masa për rritjen e rëndësisë së matjes së performancës,kjo do të

ndikonte tek punonjësit por edhe tek menaxherët mbi impaktin e vlerësimit.

c. Duhet te merren masa që vlerësimi i performancës të shoqërohet me përfitime

materiale dhe monetare dhe kjo do të rrisi nivelin e angazhimit të punonjësve në

organizatë.

kopje

55

d. Duhet mbajtur nën kontroll marrëdhënia që punonjësit kanë me eprorin. Kjo

lidhje do të ndikojë në nivelin e angazhimit që ata do të kenë me organizatën.

Bibilografia

Adamson, S. (1997). “Career as a vehicle for the realization of self. Career Development

International, 2(5), 245-253.

Adamson, S., Doherty, N., & Viney, C. (1998). The meanings of career revisited:

Implications for theory and practice. British Journal of Management, 9, 251-259.

Agho, A., Mueller, C., Price, J. (1993). Determinants of employee job satisfaction: An

empirical test of a causal model. Human Relations, 46(8), 1007-1020.

Ajzen, I., & Fishbein, M. (1969). The prediction of behavioral intentions in a choice

situation. Journal of Experimental Social Psychology, 5, 400-416.

Argyris, C. (1970). Intervention theory and method: A behavioral science vieë.

Aryee, S., & Debrah, Y. A. (1993). A cross-cultural application of a career planning

model. Journal of Organizational Behavior, 14(2), 119-127.

Aryee, S., Fields, D., & Luk, V. (1999). A cross-cultural test of a model of the ëork-

family interface. Journal of Management, 25(4), 491-511.

Aryee, S., & Tan, K. (1992). Antecedents and outcomes of career commitment.

Journal of Vocational Behavior, 40, 288-305.

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage.

kopje

56

Bartlett, K. (2002). The perceived influence of industry-sponsored credentials in the

information technology industry. National Dissemination Center for Career and Technical

Education: Columbus, Ohio.

Baruch, Y. (2004). Transforming careers: From linear to multidirectional career paths.

Career Development International, 9(1), 58-73.

Biesta. G., & Burbules, N. (2003). Pragmatism and educational research. Lanham, MD:

Rowman & Littlefield Publishers, Inc.

Blau, G. (1985). The measurement and prediction of career commitment. Journal of

Occupational Psychology, 58, 277-288.

Blau, G. (1989). Testing generalizability of a career commitment measure and its impact

on employee turnover. Journal of Vocational Behavior, 35, 88-103.

Blau, G., Merriam, K., Tatum, D., & Rudman, S. (2001). Antecedents and consequences

of basic versus career enrichment benefit satisfaction. Journal of Organizational

Behavior, 22, 669-688.

Burton, M. (1976). Semantic dimensions of occupation names. In A. K. Romney,

R. N. Shepard, & S. B. Nerlove (Eds.), Multidimensional scaling: Theory and

applications in the behavioral sciences. (Vol. 2, pp. 55-71). New York: Seminar Press.

Cain, P., & Treiman, D. (1981). The dictionary of occupational titles as a source of

occupational data. American Sociological Review, 46, 253-278.

Callanan, G. (2003). Ëhat price career success? Career Development International, 8(3),

126-133.

Cappellen, T., & Janssens, M. (2005). Career paths of global managers: Towards future

research. Journal of World Business, 40, 348-360.

Carson, K., & Bedeian, A. (1994). Career commitment: Construction of a measure and

examination of its psychometric properties. Journal of Vocational Behavior,

kopje

57

Cohen, A. (1996). On the discriminant validity of the Meyer and Allen measure of

organizational commitment: How does it fit with the work commitment construct?

Educational and Psychological Measurement, 56(3), 494-503.

Cohen, A. (1999). Relationships among five forms of commitment: An empirical

assessment. Journal of Organizational Behavior, 10, 285-308.

Cortina, J. M. (1993). What is coefficient alpha? An examination of theory and

applications. Journal of Applied Psychology, 78, 98-104.

Cranny, C., Smith, C., & Stone, E. (1992). Job satisfaction: How people feel about their

jobs and how it affect their performance. Neë York: Lexington Books.

Crawford, J. K. (2002). The strategic project office: A guide to improving organizational

performance. New York: Marcel Dekker, Inc.

Dainty, A., Raidwn, A., & Neale, R. (2004). Psychological contract expectations of

construction project managers. Engineering, Construction and Architectural

Management, 11, 33-44.

Day, R., & Allen, T. (2004). The relationship betëeen career motivation and self- efficacy

with protégé career success. Journal of Vocational Behavior, 64(1), 72-91.

Duarte, D., Lewis, A., Hoffman, E., & Crossman, D. (1995). A career development

model for project management workforces. Journal of Career Development,

22(2), 149-164.

Eby, L. T., Butts, M., & Lockëood, A. (2003). Predictors of success in the era of the

boundaryless career. Journal of Organizational Behavior, 24, 689-708.

Egan, T. M., Yang, B., & Bartlett, K. (2004). The effects of organizational learning

culture and job satisfaction on motivation to transfer learning and turnover intention.

Human Resource Development Quarterly, 15(3), 279-301.

El-Sabaa, S. (2001). The skills and career path of an effective project manager.

kopje

58

Fisher, D., Schluter, L., & Toleti, P. (2005). Project management education and training

process for career development. Journal of Construction Engineering and Management,

August, 903-910.

Flynn, B., Sakakibara, S., & Schroeder, R. (1995). Relationships betëeen JIT and TQM:

Practices and performance. Academy of Management Journal, 38(5), 1325-1360.

Ganesan, S., & Weitz, B. (1996). The impact of staffing policies on retail buyer job

attitudes and behaviors. Journal of Retailing, 72(1), 31-56.

Garavan, T., Morley, M., Gunnigle, P., & Colline, E. (2001a). Human capital

accumulation: The role of human resource development. Journal of European Industrial

Training, 25(2/4), 48-68.

Goodman, P., Rose, J., Furcon, J. (1970). Comparison of motivational antecedents of the

ëork performance of scientists and engineers. Journal of Applied Psychology, 54(6), 491-

495.

Goulet, L. R. & Singh, P. (2002). Career commitment: A reexamination and an extension.

Journal of Vocational Behavior, 61, 73-91.

Grunig, L. (1990). An exploration of the causes of job satisfaction in public relations.

Management Communication Quarterly, 3(3) 355-375.

Guppy, N. (1984). Consensus on occupational prestige: A reassessment of the evidence.

Social Forces, 62(3), 709-725.

Gutteridge, T (1986). Organizational career development systems: The state of practice.

In Douglas T. Hall and Associates (Eds.), Career development in organizations. (pp. 50-

94). San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Hackman, J. R., & Lawler, E. E. (1971). Employee reactions to job characteristics.

Journal of Applied Psychology, 55(3), 259-286.

kopje

59

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Motivation of the job diagnostic survey.

Journal of Applied Psychology, 60(2), 159-170.

Hackman, J. R. & Oldman, G.R. (1976). Motivation through the design of ëork:

Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-

Hall, D. (1971). A theoretical model of career subidentity development in organizational

settings. Organizational Behavior and Human Performance, 6 Herr, E.L. (2001). Career

development and its practice: A historical perspective.

Career Development Quarterly, 49(3), 196-211.

Hoske, M. (1998). Career update: Project management becomes another path for

engineers. Control Engineering, 45(3), 21.

Hu, L-T, & Bentler, P. M. (1999). Cutoff criteria for fit indexes in covariance structure

analysis: Conventional criteria versus neë alternatives. Structural Equation Modeling,

6(1),

Idaszak, J., & Drasgoë, F. (1987). A revision of the job diagnostic survey:

Elimination of a measurement artifact. Journal of Applied Psychology, 72(1), 69-

Isabella, L. (1988). The effect of career stage on the meaning of key organizational

events. Journal of Organizational Behavior, 9, 345-358.

Jacobs, J. (1983). Industrial sector and career mobility reconsidered. American

Sociological Review, 48, 415-421.

James, L. R. & James, L. A. (1992). Psychological climate and affect. In C. J.

Cranny, P.C. Smith, & E. F. Stone (Eds.), Job satisfaction. (pp. 89-121). Neë

Kerzner, H. (2001). Project management: A systems approach to planning, scheduling,

and controlling. New York, NY: John Ëiley & Sons, Inc.

kopje

60

Kidd, J., & Green, F. (2006). The career of research scientist: Predictions of career

commitment and intention to leave science. Personnel Review, 35(3), 229-251.

Kim, D. H. (1993). The link between individual and organizational learning. Sloa

Journal of Vocational Behavior, 65, 332-349.

kopje