Newsletter n°4 Diciembre 2001

El futuro del e-procurement – 1era parte

K-Buy España

Avda Mistral, 61 08 015 Barcelona

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SUMARIO

I. COMPRAS Y LAS NUEVAS TECNOLOGIAS 4

A. E-PURCHASING Y E-PROCUREMENT 4

B. LAS HERRAMIENTAS ESPECIFICAS DEL E-PURCHASING 6

1. LOS SITIOS ESPECIALIZADOS 6

2. EL PURCHASING KNOWLEDGE MANAGEMENT 7

3. LAS OTRAS HERRAMIENTAS DEL E-PURCHASING 7

C. LAS DIFERENTES SOLUCIONES DEL E-PROCUREMENT 8

1. EL MODELO BUY SIDE 9

2. EL MODELO SELL SIDE 10

3. EL MODELO MARKET PLACE 11

4. UNA SOLUCIÓN MÁS TRADICIONAL : EL EDI 13

5. CENTRAL DE COMPRAS : UNA PRIMERA RESPUESTA A LOS INCONVENIENTES DE LOS MODELOS

DE E-PURCHASING Y E-PROCUREMENT. 14

Introducción

El e-procurement ha experimentado una fase de desarrollo rápida, numerosas plazas de mercados han surgido, numerosos editores de software han lanzado soluciones de gestión de e-procurement. En efecto, las tecnologías Internet adaptadas a compras permiten facilitar el trabajo diario del comprador, pero también reducir los costes... No obstante, las declaraciones del director de estrategia de Ariba (“las plazas de mercado han muerto”) en abril de 2001 sorprendieron a más de uno en el ámbito del e-procurement. Es verdad que actualmente el mundo del e-procurement está evolucionando, varias plazas de mercado han de afrontar una situación financiera difícil. Sin embargo, estas declaraciones son realmente sorprendentes puesto que existen hoy en día más de 1500 plazas de mercado en el mundo y que desde hace más de un año se presenta a las plazas de mercado y al e-procurement en general como las soluciones revolucionarias que van a transformar el mundo de las compras. ¿Qué está realmente pasando con esta herramienta? Para contestar a esta pregunta, vamos primero a analizar los sistemas de e-purchasing y e-procurement, y a estudiar las ventajas e inconvenientes de estas soluciones. El próximo mes les propondremos observar el estado actual del mercado: cómo reaccionan las empresas al uso de las nuevas tecnologías dentro del proceso de compras? Después intentaremos ver como considerar el futuro, cuáles son las expectativas de las empresas sobre este tema y cuáles son los elementos necesarios para el éxito de los nuevos modelos de e-business para compras.

I. Compras y las nuevas tecnologías

A. E-purchasing y e-procurement

El uso de las NTIC (Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación) en la gestión de compras y de aprovisionamientos se ha desarrollado en los años 90 con el EDI (intercambio electrónico de datos) y poco a poco las tecnologías han ido perfeccionándose sobre todo al desarrollarse con Internet. Actualmente las NTIC tienen un impacto sobre toda la metodología de compras: desde el marketing de compras hasta el seguimiento del proveedor. En función de las etapas de la cadena de compras, los impactos sobre los costes son diferentes. En efecto, pueden surtir efecto sobre:

- los costes de compras: se habla de e-purchasing - o los costes administrativos: se trata entonces de e-procurement

Detalle de las fases donde estos impactos son importantes:

Impacto sobre los costes de compras Impacto sobre los costes administrativos

e-purchasing e-procurement

Impacto muy fuerte

Impacto limitado

MarketinCompras

Definición Licitación Negocia ción

Contrato Pedidos Recepción Facturación

Gestión Prov.

NTICNTICNTICNTIC

Las compras abarcadas por estas soluciones son compras de clase C principalmente pero también compras de clase B. Estos dos tipos de compras representan las compras que generan la mayoría de los costes administrativos. En efecto estas dos clases representan el 20% de la cifra de compras pero el 80% de los proveedores y el 80% de las facturas.

• Las compras de clase B son compras repetitivas, gestionadas con contratos anuales, recurren a proveedores no estratégicos (suministros de oficina, suministros industriales, material informático).

• Las compras de clase C son compras no repetitivas, de pequeños importes y recurren a proveedores ocasionales (ramos de flores, tarjetas de felicitación,...).

Al no jugarse nada con estas compras a nivel estratégico, las empresas están dispuestas a recurrir a actores externos para contratar este tipo de compras. Como son las compras más caras en costes administrativos, las soluciones de e-procurement permiten realizar ahorros importantes (reducción de los costes de transacción de un 80% sin contabilizar el coste de la solución) para estos dos tipos de compras. Al llegar ha este punto, se impone un recordatorio de definiciones: � El e-procurement va a permitir optimizar los costes administrativos sobre

todo durante la fase “realización de pedidos”. Se llama e-procurement el conjunto de soluciones que permiten dar acceso a un conjunto de usuarios a fuentes de información y herramientas con el fin de simplificar las tareas de aprovisionamiento, facturación y pago. El e-procurement se apoya en un software que le permite:

- gestionar catálogos de compras negociados por los compradores - dar acceso a cada usuario a estos catálogos - mandar las informaciones necesarias para la ejecución del pedido

a través de Internet - emitir eventualmente facturas electrónicas - pagar eventualmente en línea (Purchasing Card)

� El e-purchasing va a permitir optimizar los costes de compras, sobre todo en la fase “marketing de compras” y en la fase “licitación”. El e-purchasing es entonces el conjunto de soluciones que permiten acceder a informaciones para facilitar la definición de las necesidades, el marketing de compras, las licitaciones y las negociaciones.

B. Las herramientas específicas del e-purchasing.

1. Los sitios especializados Son sitios que permiten encontrar rápidamente las informaciones buscadas para tomar una decisión de compras: durante la fase de marketing de compras, de definición de las necesidades, de negociación o al lanzar la licitación. Se puede tratar de sitios de sourcing, de sitios de licitaciones o de sitios especializados “oficios”. � Los sitios de sourcing o bases de datos

Los sitios de sourcing permiten buscar proveedores en un sector de actividad dado, según varios criterios. El comprador tiene acceso a una base de datos en línea y obtiene por petición una lista de proveedores. Por ejemplo: - Rmmi.com y mondus.com son sitios generalistas de sourcing para las compras de gastos generales - wtransnet.com está especializado en el transporte, propone a la vez sourcing y licitación.

� Los sitios de licitación

Estos sitios de licitación permiten administrar (enviar al proveedor) una licitación en línea muy rápidamente. Las respuestas pueden, después, ser transmitidas por fax o e-mail, según el modo de funcionamiento deseado por el comprador. El sitio tiene entonces el papel de un intermediario entre el comprador y el proveedor. Existen varios sitios que proponen este servicio (Ecib.com, spaindustry.com, doubletrade.com), están a menudo acoplados con un servicio de sourcing y especializados en un sector (mecánica, industria, textil...). la negociación puede también realizarse directamente en línea, es el caso de doubletrade.com por ejemplo.

� Los sitios especializados « oficio »

Estos sitios están especializados en un sector: industria, textil,... Permiten dar información general sobre el sector en cuestión: los actores, la actualidad, los nuevos productos... El principal punto débil de estos sitios especializados (sourcing, licitación, oficio) es la falta de asesoramiento. No ofrecen ayuda al comprador en materia de redacción de licitaciones, de definición de su necesidad o en el análisis de una estructura de costes. Estos sitios tienen mejores prestaciones a nivel informático que a nivel de

la función de compras. En efecto, en el caso del sourcing, la calidad de la prestación no depende de las herramientas web, sino que es la metodología utilizada por los profesionales de compras, la experiencia acumulada en el mercado concernido y los conocimientos prácticos lo que permite proponer una calificación pertinente de los proveedores. Se ha de constatar que durante el año 2000, sobre 100 ofertas de empleo emitidas por estos sitios de e-purchasing, menos del 10% se referían a puestos de compradores.

2. El Purchasing Knowledge Management El PKM (Purchasing Knowledge Management) es una verdadera herramienta de e-purchasing que pone a disposición de los compradores, y en tiempo real, el conjunto de informaciones pertinentes y necesarias para su función. Es una base de datos en línea que permite a un equipo de compradores compartir sus experiencias. Pueden comentar sus reflexiones sobre el mercado que están estudiando, las dificultades encontradas, la metodología utilizada, etc. Esta herramienta presenta una eficacia incrementada para una organización en compras a saber:

- el acceso inmediato a la información - la supresión de las tareas repetitivas - la búsqueda rápida de las informaciones pertinentes puesto que están

estructuradas - la transmisión rápida de los conocimientos esenciales para la optimización

de los costes de un mercado

El hecho de estar en línea permite una actualización en tiempo real. Esta base sólo ha de estar disponible para compradores de una misma sociedad puesto que representa un verdadero valor añadido en termino de competencias.

3. Las otras herramientas de e-purchasing

Otras herramientas pueden utilizarse para el e-purchasing:

- La puesta en marcha de un extranet para favorecer la comunicación entre los compradores y los proveedores. El extranet es un espacio de colaboración, la confidencialidad es un punto clave puesto que sólo se admiten las personas autorizadas. El extranet permite a la empresa compartir informaciones con sus clientes, sus proveedores, sus colaboradores. El acceso al servidor está protegido por

una palabra clave, la confidencialidad es fundamental (un conjunto restringido de organizaciones pueden conectarse). Esta herramienta permite por ejemplo a un proveedor recuperar una licitación en el extranet de la empresa, registrar sus cotizaciones directamente, etc. - Herramientas de vigilancia y de búsqueda de información:

� Las herramientas de búsqueda avanzadas (copernic, webcompass,...) muy útiles para las búsquedas a través de Internet,

� Las herramientas de vigilancia (near site, point cast, ...) C. Las diferentes soluciones de e-procurement. Existen 4 grandes familias de solución para el e-procurement

+

1

COMPRADORES

1 +

P R O V E E D O R E S

MARKET PLACE PRIVADABUY SIDE

PARTENARIADO SIMPLE MARKET PLACE PRIVADASELL SIDE

MARKET PLACE PUBLICAHORIZONTAL O VERTICAL

EDI

Compradores Proveedores

Las soluciones de e-procurement permiten:

- facilitar los intercambios entre compradores y vendedores (es la función de la plaza del mercado de la ciudad)

- realizar ahorros considerables sobre los costes administrativos de tratamiento de los pedidos

- hacer que el comprador gane tiempo al eliminar algunas tareas (creación del proveedor y artículos en el software de compras o redacción del pedido) o al disminuir el tiempo pasado en algunas tareas (transmisión más rápida del pedido a los responsables funcionales). Por ejemplo todas las solicitudes de compras relativas a un contrato global son enviadas directamente al proveedor tras la validación: el comprador ya no interviene y gana entonces mucho en productividad.

- desmaterializar la transacción: menos papel, ahorro en tiempo y en fiabilidad

- reducir los stocks inmovilizados puesto que permiten una mejora del tiempo de reacción.

1. El modelo Buy Side : Este modelo relaciona a varios proveedores con un único comprador. Concierne a las empresas que tienen un fuerte poder de compras (suficiente para motivar los proveedores para una buena gestión de sus catálogos) y para quienes la rapidez y la calidad de los intercambios son capitales. El principio es el siguiente: la empresa compradora agrega todos los catálogos de sus proveedores (que están todos bajo el mismo formato informático) en un sitio privado accesible por la empresa en cuestión y sus proveedores privilegiados. Han elegido elaborar plazas de mercado en interno por varias razones:

- Este modelo permite a las empresas fluidificar cada vez más los intercambios con sus proveedores.

- Con Internet disponen de una solución más competitiva para sus intercambios con los proveedores privilegiados

- Pueden integrar sus compras, sus propios catálogos y este modelo les permite consolidarlos al nivel regional, nacional o internacional

- La otra razón es que las plazas de mercado en interno son más convincentes sobre la confidencialidad de los datos que las plazas de mercado públicas. En efecto aunque existen legislaciones sobre el respeto de la confidencialidad para evitar riesgos de coordinación de los comportamientos y de alineamiento de los precios, las empresas desconfían. Los compradores como los proveedores temen que las informaciones confidenciales estén puesta en línea por los interlocutores (precios,

pedidos). En un modelo de e-procurement privado, estos riesgos son pequeños puesto que el modelo no autoriza al acceso a “cualquiera”: los actores son todos conocidos.

Este modelo permite controlar el conjunto de los intercambios mientras se espera que las plazas de mercado sean realmente operacionales.

2. El modelo Sell Side Este modelo relaciona un proveedor con varios compradores. El proveedor pone a disposición en su extranet su catálogo al cual numerosos compradores pueden tener acceso a través un navegador tras haber sido identificados y autentificados. El proveedor impone el formato de su catálogo y el interfase de pedido a sus compradores. Sin embargo adapta el contenido de su catálogo según el comprador. Esta solución es muy interesante para los proveedores puesto que:

- permite “fidelizar” por no decir “encadenar” a los usuarios que se acostumbran a la solución del proveedor. Un cambio de proveedor es entonces muy difícil puesto que se ha de formar a los usuarios en la nueva solución,

- presenta un nuevo medio de comunicación, el proveedor puede gestionar mejor su imagen y mejorar su promoción marketing

- permite gestionar mejor el pedido - presenta un nuevo canal de distribución con fuerte potencial - da acceso más fácilmente al cliente a la información técnica de sus

productos - este modelo sale más barato que el EDI - los costes de venta y de servicio disminuyen - para lanzar su plaza de mercado, el proveedor se beneficia de las relaciones

de negocio existentes y de su experiencia industrial en el oficio No obstante este modelo presenta algunos límites desde el punto de vista del comprador:

- Ha de estar dispuesto a realizar compras en línea pero en realidad se muestra a menudo reticente por causa de los problemas de seguridad (de los datos o de la transacción). Además, los procesos de compras y los de pago no están estandarizados.

- Ha de adaptarse a los diferentes sitios web de los proveedores puesto que existen tantas soluciones diferentes como proveedores.

- Es muy difícil para el comprador consolidar sus estadísticas de consumo si este trabaja con un numero importante de proveedores. Lo ideal (imposible porque los costes actuales son demasiado elevados) sería desarrollar un

interfase con cada uno de sus proveedores con el fin de transformar los datos en un formato único.

3. El modelo market place En este modelo un intermediario neutro ofrece a una multitud de compradores un interfase único con una multitud de proveedores. Este intermediario agrega los catálogos de los proveedores y gestiona las transacciones. La empresa compradora puede utilizar su propio software de e-procurement, que puede generalmente tener un interfase con una plaza de mercado. A través de una conexión con una plaza de mercado se tiene la posibilidad de buscar un producto en los catálogos de los proveedores y pasar el pedido directamente. Existen dos tipos de plaza de mercado: las horizontales y las verticales.

� Las plazas de mercado verticales

Las plazas de mercado verticales son específicas a una industria y las horizontales facilitan las compras de bienes y servicios comunes a una multitud de empresas. Las plazas de mercado verticales se dedican a un sector, incluso a un organismo o a una empresa donante de órdenes. Están, en general, operadas o por el organismo o la sociedad en cuestión, o por el editor del software utilizado. Reúnen clientes y proveedores especializados en sectores de actividad comunes como la química, el automóvil o la gran distribución. Los usuarios típicos son las industrias pesadas y las empresas con aprovisionamientos especializados. Para satisfacer sus clientes, estas plazas de mercado deben, naturalmente, integrar las herramientas clásicas como la gestión de los catálogos, las subastas, las bolsas de intercambio, las bolsas de destockage y las soluciones de pago segurizadas.

Pero compradores y proveedores piden también que esta plaza de mercado se adapte a las especificaciones del sector de actividad y que las herramientas no sean sólo generalistas. Para fidelizar su clientela, las plazas verticales deben también ser capaces de demostrar una fuerte competencia técnica en el sector de actividad concernido e importantes relaciones comerciales con los actores más importantes de esta industria. Un segundo factor importante para el éxito de la plazas de mercado será lograr relacionar la demanda con la oferta correspondiente. Este factor es aún más importante en el caso de las plazas de mercado verticales, puesto que las compras tratadas son estratégicas para los clientes. Es entonces inadmisible para ellos tener un producto similar a sus necesidades o que no se cumplan los plazos.

Estas plazas de mercado presentan un interés particular tanto para las grandes como para las pequeñas empresas que trabajan en mercados fuertemente competitivos como el de los componentes electrónicos: en caso de ruptura o de agotamiento de los stocks del proveedor habitual, estas centrales han de permitir localizar rápidamente stocks aún disponibles. Los portales verticales son los más frecuentes. Se estimaron unos 390 en abril de 2000.

Ejemplos de plazas de mercado verticales :

• VerticalNet : agrupación de 56 sitios verticales dentro de 12 sectores de actividad

• AutoXchange, TradeXchange, en el sector del automóvil, gracias a la iniciativa de

los grandes de este sector.

• GlobalNetExchange, Worldwide Retail Exchange, para la gran distribución.

• Chemdex para la química

� Las plazas de mercado horizontales

Las plazas de mercado horizontales o genéricas están dirigidas a todas las empresas sea el que sea su sector de actividad. Relacionan compradores con proveedores de productos o servicios utilizados de manera transversal por las empresas de diferentes sectores. Están gestionadas por un operador neutro de tipo banco, operador telefónico o empresa de servicios informáticos. Este operador de confianza suministra los medios informáticos para gestionar las ofertas y demandas tanto en su presentación como en las transacciones comerciales. Las plazas de mercado horizontales se centran en general en una función: logística, servicios financieros, recursos humanos o también compras de no-producción. Para las compras de no-producción pasar por este tipo de central permite a los compradores simplificar los procesos de e-procurement para sus compras no estratégicas puesto que les permite comparar de manera más eficaz y más rápida sus necesidades con las ofertas de los proveedores. En lo que concierne los proveedores, esta central permite mejorar la visibilidad de las necesidades de los clientes y reducir el coste de acceso a nuevos clientes.

Ejemplos de plazas de mercado horizontales

• El holding Katalix (Telefónica B2B) agrupa un mercado horizontal para bienes

indirectos : Adquira. Los socios de esta holding son: Telefónica de España, TPI

Páginas Amarillas, BBVA, Repsol YPF e Iberia.

• Aquanima es una iniciativa promovida por BtoBfactory que agrupa también a

Abengoa, Agrolimen, BSCH, BSCH Portugal, Cepsa, Dragados, OHL y Unión

Fenosa. Se trata de un mercado digital entre empresas para compras de materiales

y servicios no estratégicos.

� Varias dificultades aparecen en el modelo de plaza de mercado

El valor añadido propuesto por las plazas de mercado es crear y actualizar catálogos en línea: bases de datos con informaciones sobre productos o servicios. Sin embargo, aunque parezca simple a primera vista, la creación de catálogos es complicada. Para ser completo un catálogo ha de dar informaciones técnicas, una referencia, un distribuidor, un usuario, una fotografía del producto. Después se ha de albergar el catálogo y también se ha de actualizar estas informaciones. Esta fase es la más difícil puesto que tiene un coste importante y requiere reactividad. También se ha de añadir los limites de la oferta de las plazas de mercado: sólo pueden tratar las compras catalogables, sin embargo estas sólo representan el 15% de las compras totales de una empresa, todo tipo de compras incluidas.

4. Una solución más tradicional : el EDI � Principios y limites

Esta solución pone en contacto un proveedor con un comprador. Este tipo de esquema es bastante antiguo (aparición a principios de los 80): el intercambio de datos informáticos es un primer paso hacia soluciones más complejas que relacionan varios actores. El EDI tiene como objetivo racionalizar los intercambios comerciales entre las empresas. No obstante es un circuito cerrado del cual las pequeñas empresas están excluidas (precio del EDI muy elevado y reservado a los grandes actores de la industria). El EDI no ha tenido un gran éxito puesto que hoy en día, según Meta Group, sólo el 2% de las empresas en el mundo se han equipado con el EDI. Además del hecho que el EDI este restringido a una relación bilateral, esta solución no incluye ni acto de compra ni la transacción financiera. A este nivel, las otras plazas de mercado tienen un fuerte valor añadido puesto que permiten crear relaciones entre varios actores.

� El web EDI palia los límites del EDI tradicional

Hoy en día la llegada del lenguaje XML revoluciona el EDI. En efecto, como se apoya sobre el protocolo del transporte IP (Internet Protocol) un simple abono a Internet permite acceder a los circuitos de intercambio. Además ya no es necesario invertir en sistemas pesados y complejos, un simple navegador es suficiente. La ventaja suplementaria aportada por el XML es que todos los actores del sistema

pueden comunicar simultáneamente. Así todos los flujos están sincronizados por un sistema que repercute el pedido en cada una de las empresas implicadas, estas descuentan el producto del stock, emiten la factura directamente, etc. Es una solución que palia los inconvenientes del EDI y que parece entonces muy interesante para numerosas empresas. Sin embargo la organización a poner en pie, aunque parezca más simple, ha de ser creada.

5. Central de compras : una primera respuesta a los inconvenientes de los modelos de e-purchasing y e-procurement. Las insuficiencias de las ofertas anteriores provocan la llegada de prestatarios de servicio especializados en compras: las centrales de compras en línea. Estas centrales de compras le proponen subcontratar su tarea de compra, desde el marketing de compras hasta la realización del pedido. Apuntan las compras de no-producción, no estratégicas de sus clientes. Su papel no es sólo poner en contacto simplemente compradores y proveedores, sino que se convierte en un eslabón de la cadena de aprovisionamiento y de pedido. Por definición la central de compras compra a los proveedores y vende al cliente final. Sin embargo la central de compras en línea presenta algunos inconvenientes:

- La central de compras se remunera con un margen (porcentaje) sobre el precio de compra. Es un principio paradójico para una empresa cuyo valor añadido es comprar bien y más barato para sus clientes. En efecto cuanto más caro pagan los clientes más beneficio saca! La central de compras tiene interés en ser transparente sobre los precios de compra.

- La definición de la necesidad del cliente no es siempre pertinente, para tratar las compras fuera de catálogo y responder de manera eficaz a todas las solicitudes de presupuesto, la central de compras debe hacer las buenas preguntas y proponer formularios de solicitud de compra específicos a cada familia de compras. Para lograr esto, ha de concentrar un peritaje sobre todas las familias de compras en cuestión.

- Los software utilizados no son muy flexibles, la solución de software utilizada por una central de compras en línea necesita a menudo inversiones y largas y pesadas parametrizaciones.

No permite tratar todas las compras no estratégicas, en efecto para ser capaz de sustituir el conjunto de proveedores de compras no estratégicos de una empresa, la central de compras debe ser capaz de tratar todas las compras, incluido las compras fuera de catálogo. Ha de emplear entonces un equipo de compradores especializado para responder a las demandas especificas, pero los compradores empleados son raramente especialistas en las familias que interesan el cliente. Las diferentes soluciones descritas anteriormente no permiten tratar el mismo tipo de compras. Este esquema presenta la segmentación de las compras para los diferentes software de e-procurement.

Continua el la próxima News Letter nº5 de enero de 2002

Las soluciones de ERP tradicionales gestionan este segmento

Los catálogos electrónicos « tradicionales » gestionan

este segmento

Las centrales de compras gestionan las compras de funcionamiento catalogables o no-catalogables

Compras estratégicas

Precios pre-negociados(artículos catalogables)

Precios no pre-negociables(artículos no catalogables)

Compras de producción almacenadas : - Tarjetas electrónicas - Piezas de plástico inyectadas - etc Consumibles de producción Compras de no-producción : - Material informático - Viajes y desplazamientos - etc

Productos especulativos : - Productos semi-ferreos - Componentes electrónicos : memorias, etc - Papel, Comprador de negocios / Comprador de proyectos Productos con especificaciones propias: - Impresos publicitarios - Consejo - prototipos

Productos con especificaciones variables :- Estudios técnicos - Maquinas de producción - Piezas sobre planos - Alquiler larga duración - etc

Compras en catálogos :- Suministros de oficina - Pequeña herramienta - Componentes hidráulicos - Mobiliario de oficina - etc

Compras de gastos

generales