c k prahalad y gary hamel - la organización por unidades estratégicas de negocio

Teléfono (054) 262 03 05 Telefax (054) 261 06 50 E-mail [email protected] Apartado Aéreo 60085 Almacentro Of. 608 – Medellín, Colombia

1

Grupo Estratégico para el Desarrollo y la Transformación Organizacional

La organización por unidades estratégicas de negocio ya no sirve.

C. K. Prahalad y Gary Hamel.

La competitividad de una empresa se deriva de sus competencias esenciales y de sus

productos esenciales. Una competencia esencial es aquella que re sulta del

aprendizaje colectivo de la organización, especialmente la capacidad para coordinar

diversas técnicas de producción e integrar corrientes tecnológicas.

Para organizarse en torno a las competencias esenciales, se requiere un cambio

radical en la organización empresarial. El primer paso exige identificar aquellas

competencias esenciales que satisfagan estos tres requisitos: proporcionar acceso

potencial a una amplia variedad de mercados, hacer una aportación a las ventajas del

producto para el cliente y ser difíciles de imitar por los competidores.

El paso siguiente es proyectar de nuevo la arquitectura estratégica de la empresa,

proporcionar un impulso para aprender de las alianzas interempresas y desarrollar un

enfoque adecuado para el desarrollo interno. La dirección tiene que preguntarse:

¿Durante cuanto tiempo podremos preservar nuestra competitividad, ni no dominamos

esta competencia esencial? ¿Hasta qué punto es importante esta competencia

esencial para aportar las ventajas que al cliente le interesan?

El modo más eficaz de triunfar en la competencia mundial sigue siendo invisible para

muchas empresas. Durante el decenio de 1980, a los altos ejecutivos se les media

por su aptitud para reestructurar, eliminar el desorden y reducir y simplificar los niveles

jerárquicos de sus empresas. En la década de 1990, serán juzgados por su capacidad

para identificar, cultivar y explotar las aptitudes básicas que hacen posible el

crecimiento. Por supuesto, tendrán que reconsiderar el concepto de empre sa.


2


Reconsideración de la gran empresa.

En otro tiempo, la gran empresa –la gran corporación- diversificada podía

sencillamente apuntar sus unidades empresariales a mercados de un producto final

determinado y exhortarlas a que se hicieran líderes mund iales. Pero, al cambiar cada

vez más rápidamente los limites de los mercados, las metas a alcanzar se hacen

difíciles de definir y su conquista, en el mejor de los casos, es temporal. Unas cuantas

empresas han demostrado ser expertas en inventar nuevos mercados, en entrar

rápidamente en los mercados que surgen y en cambiar espectacularmente las pautas

de elección de los clientes en mercados consolidados. A éstas es a las que hay que

emular.

La tarea critica para la dirección es crear una organización capaz de introducir

productos con irresistible funcionalidad o mejor aún, crear productos que los clientes

necesitan, pero que todavía ni siquiera han imaginado.

Esta es una tarea engañosamente difícil. En última instancia, requiere un cambio

radical en la dirección de las grandes empresas. Significa, ante todo, que los equipos

de alta dirección de las empresas occidentales deben asumir, en su caso, la

responsabilidad por el declive competitivo. Todo el mundo sabe acerca de los altos

tipos de interés, de l proteccionismo japonés, de las anticuadas leyes antimonopolio, de

los sindicatos turbulentos y de los inversores impacientes. Lo que es más difícil de

ver, o más difícil de reconocer, es el poco impulso adicional que consiguen realmente

las empresas a causa, de la reducción de la presión política o macroeconómica. Tanto

la teoría como la práctica de la dirección de empresas occidental han creado una

resistencia a nuestro avance. Son los principios de la dirección los que necesitan una

reforma.


3


El contraste entre NEC y GTE es un ejemplo instructivo y solamente uno de los

muchos casos comparativos que analizamos para comprender el cambio en las reglas

de juego del liderazgo mundial. Al comienzo del decenio de 1970, NEC diseñó un

proyecto estratégico para explotar la convergencia de la informática (I) y las

comunicaciones, (C), lo que llamó “I & C”. El éxito supuso la alta dirección,

dependería de la adquisición de aptitudes y competencias en semiconductores. La

dirección adoptó una apropiada “arquitectura estratégica”, resumida por I & C, y luego

comunicó su proyecto a toda la organización y al mundo exterior durante los años

intermedios del decenio de 1970.

NEC constituyó un “Comité de I & C compuesto de altos directivos para supervisar el

desarrollo de los productos y competencias esenciales para su proyecto. Puso en el

lugar apropiado grupos y comités de coordinación que trascendieran los intereses

particulares de las unidades empresariales de la corporación, es decir, constitutivas de

su grupo de empresas. Coherente con su arquitectura estratégica, NEC desplazó

enormes recursos para reforzar su posición en componentes y en procesadores

centrales. Utilizando arreglos de colaboración para multiplicar los recursos internos,

NEC pudo acumular un amplio conjunto de aptitudes y competencias esenciales.

NEC identificó cuidadosamente tres corrientes interrelacionadas imbricadas en la

evolución tecnológica y del mercado. La alta dirección determinó que la informática

evolucionaría desde los grandes ordenadores centrales a la informática distribuida; los

componentes, desde los sencillos circuitos integrados a la integración a muy gran

escala; y las comunicaciones, desde las centrales mecánicas del tipo de barras

cruzadas a los complejos sistemas digita les que ahora denominamos ISDN (redes

digitales de servicios integrados). Cuando las cosas evolucionen aún más, razonó

NEC, los negocios de informática de comunicaciones y de componentes se

superpondrán de tal manera que será muy difícil distinguir entre ellos, y habrá

enormes oportunidades para cualquier empresa que haya creado las competencias y

aptitudes necesarias para servir a los tres mercados.


4


La alta dirección de NEC determinó que los semiconductores serían el “producto

esencial” más importante de la empresa. Formó multitud de alianzas estratégicas –

más de cien en 1987 - encaminadas a adquirir las técnicas y competencias necesarias

lo más rápidamente y a bajo coste. En grandes ordenadores, su relación más

conocida fue con Honey Well y Bull. Casi todos los convenios de colaboración en el

campo de los componentes de semiconductores se orientaron hacia el acceso a las

tecnologías. A medida que establecían convenios de colaboración, los directivos de

explotación de NEC fueron comprendiendo la razón fundamental para estas alianzas y

el objetivo consistente en que su organización fuera asumiendo e incorporando las

capacidades tecnológicas de sus socios.

El director de investigación de NEC resumió de este modo la adquisición de tecnología

y competencias profesionales lograda por el grupo de sus empresas durante los

decenios de 1970 y 1980: “Desde el punto de vista de la inversión, fue mucho más

rápido y económico utilizar tecnología ajena. No hubo necesidad de que nosotros

desarrolláramos nuevas ideas”

Tal claridad de proyecto y de arquitectura estratégicas no parece que existieron en

GTE. Aunque sus altos directivos analizaron las consecuencias de la evolución de la

tecnología de la información dentro de su sector no se emitió con la suficiente

extensión o amplitud ninguna opinión comúnmente aceptada de cuáles eran las

competencias, aptitudes y tecnologías que se necesitaban para competir en su sector.

Aunque los especialistas realizaron un trabajo serio y significativo para identificar

cuáles eran las tecnologías clave, los altos directivos de las unidades empresariales

del grupo continuaron actuando como si estuvieran dirigiendo negocios

independientes. La descentralización hizo difícil que se centrara la atención en las

tecnologías y competencias necesarias y esenciales. Por el contrario, las unidades

empresariales se fueron haciendo cada vez más dependientes del exterior en lo que

concernía a las tecnologías más críticas y las colaboraciones establecidas fueron la

ruta para el abandono progresivo de muchos de los diversos negocios.


5


Actualmente, ya con un nuevo equipo de dirección, GTE se ha vuelto a situar en su

posición anterior para aplicar sus competencias y tecnología a los mercados que

surgen en el subsector del servicio de telecomunicaciones.

(Figura 1)

Las competencias tecnológicas: Las raíces de la competitividad.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Unidad empresarial

1

Unidad empresarial

2

Unidad empresarial

3

Unidad empresarial

4 Producto esencial 2 Producto esencial 1 Competencias

1 Competencias

2 Competencias

3 Competencias

4

En los mercados más consolidados, el reto japonés ha sido igualmente inquietante.

Las empresas japonesas están generando gran número de características y mejoras

funcionales que aportan perfeccionamiento tecnológico a los productos cotidianos.


6


Los fabricantes japoneses de automóviles han sido los precursores de la dirección a

las cuatro ruedas, los motores de cuatro válvulas por cilindro, los sistemas de

navegación a bordo del automóvil y los refinados sistemas electrónicos de control de

funcionamiento del motor. En razón de las características de sus productos, Canon

compite ahora en máquinas de transmisión facsímil, impresoras láser de sobremesa e

incluso equipo de fabricación de semiconductores.

A corto plazo, la competitividad de una empresa se deriva de los atributos de precio/

prestaciones de los productos actuales. Pero los supervivientes de la primera ola de

competencia mundial, lo mismo los occidentales que los japoneses, convergen todos

en similares y formidables estándares de costes de producto y calidad: listones

mínimos a sobrepasar para la competencia continua, pero cada vez menos

importantes como fuentes de ventaja diferencial.

A la larga, la competitividad se deriva de la posibilidad de crear, a menor coste y más

rápidamente que los competidores, tecnologías, competencias y aptitudes esenciales

que engendran productos absolutamente innovadores.

Las fuentes reales de ventaja han de encontrarse en la capacidad de la dirección para

consolidar las tecnologías y capacidades de producción de toda la empresa para

generar unas competencias profesionales que faculten a cada una de las unidades

empresariales para adaptarse rápidamente a las nuevas oportunidades generadas por

los cambios.

Los altos ejecutivos que afirman que no pueden crear competencias profesionales y

tecnológicas esenciales, ya sea porque consideran sacrosanta la autonomía de las

unidades empresariales o porque se aferran al presupuesto trimestral deben pensarlo

de nuevo. El problema en muchas empresas occidentales no es que sus altos

directivos sean menos capaces que los del Japón ni que las empresas japonesas

posean mayores capacidades técnicas.


7


Más bien, es su adhesión a un concepto de empresa que innecesariamente limita la

capacidad de cada una de las unidades de negocio para explotar plenamente el

profundo depósito de capacidad tecnológica que poseen muchas empresas

norteamericanas y europeas.

¿Por qué celebró NEC multitud de alianzas entre 1980 y 1988?. Para aprender y

absorber las técnicas y tecnologías de otras empresas.

La empresa diversificada es un gran árbol. El tronco y las ramas mayores los forman

los productores esenciales, las ramas menores son las unidades empresariales; las

hojas, flores y frutos son los productos finales. Las raíces que proporcionan el

alimento, el sustento y la estabilidad están constituidas por sus competencias y

tecnologías esenciales. Nadie puede entender la fuerza de los competidores, si

considera solamente sus productos finales, del mismo modo que no se puede valorar

la robustez de un árbol si solo se miran sus ho jas. (Véase figura 1”Las competencias

tecnológicas: las raíces de la competitividad”).

Denominamos competencias esenciales a las que surgen del aprendizaje colectivo de

la organización, especialmente las relativas al modo de coordinar las diversas técnicas

de producción e integrar las múltiples corrientes de tecnologías. Piénsese en la

capacidad de Sony para miniaturizar o la pericia en medios ópticos de Philips. El

conocimiento teórico para poner una radio en un chip no asegura a una empresa por sí

mismo la destreza para producir una radio en miniatura no mayor que una tarjeta

comercial. Para lograr esta hazaña, Casio ha de armonizar los conocimientos técnicos

sobre miniaturización, el diseño del microprocesador, la ciencia de los materiales y la

carcasa ultrafina de precisión: las mismas destrezas que aplica en su calculadora

miniatura de tarjeta, televisores de bolsillo y relojes digitales.

Si la competencia esencial es la relacionada con la armonización de las corrientes de

tecnología, también lo es en relación con la organización del trabajo y la generación

del valor.


8


Entre las técnicas esenciales de Sony está la miniaturización. Para lograr la

miniaturización de sus productos, Sony ha de asegurarse de que los tecnólogos,

ingenieros y responsables de márketing tienen un entendimiento compartido de las

necesidades del clientes y las posibilidades tecnológicas. La fuerza de las

competencias esenciales se considera decisiva en servicios como los de fabricación.

Citicorp precedió a otras en inversión en un sistema operativo que le permitió participar

en los mercados mundiales 24 horas al día. Su competencia profesional en sistemas

ha proporcionado a la empresa los medios para diferenciarse de muchas instituciones

de servicios financieros.

La competencia profesional esencial no disminuye con el uso. A diferencia de los

activos físicos, que sí se deterioran con el tiempo, la capacidad profesional mejora

cuando se aplica y comparte. Pero, sin embargo, estas aptitudes necesitan

fomentarse y protegerse; los conocimientos se desvanecen, si no se utilizan. Las

competencias profesionales son la cola que aglutina las unidades de negocio

existentes. Son el motor para el desarrollo de nuevas actividades de negocio. Las

pautas de diversificación y entrada en nuevos mercados pueden estar orientadas por

ellas, no simplemente por el atractivo de los mercados.

Considérese la capacidad competitiva de 3M en cinta adhesiva. Al imaginar negocios

tan diversos como las que implican las notas. “Echar al buzón”, la cinta magnética, la

película fotográfica, las cintas autoadhesivas y los abrasivos sobre soporte flexible, la

empresa ha aplicado tecnologías ampliamente compartidas en sustratos,

revestimientos y adhesivos e ideado varios modos de combinarlas. Por supuesto, 3M

ha invertido constantemente en ellas. Lo que parece ser una cartera extremadamente

diversificada de negocios no es otra cosa que unas cuantas competencias esenciales

compartidas.}


9


A diferencia de los activos físicos, las competencias no se

deterioran cuando se aplican y comparten, sino que crecen.

Pero las apariencias son engañosas. En NEC, la tecnología digital, especialmente la

integración a muy gran escala y la capacidad tecnológica en integración de sistemas,

es fundamental. Esos negocios dispares son coherentes, en las competencias

esenciales en que se fundamentan. La competitividad esencial de Honda en motores

y transmisiones es lo que le da una ventaja diferencial en sus empresas de

automóviles, motocicletas, cortadoras de césped y generadores. Las competencias

esenciales de Canon en óptica, toma de imágenes y controles por microprocesadores

le han permitido entrar, e incluso dominar, en mercados tan aparentemente diversos

como los de las copiadoras, impresoras de láser, cámaras fotográficas y dispositivos

de exploración de imágenes. Phillips trabajó más de 15 años en perfeccionar su

capacidad competitiva en medios ópticos (disco óptico), como hizo JVC al situarse en

cabeza de la grabación en vídeo.

Otros ejemplos de competencias esenciales podrían incluir la mecantrónica (aptitud

para integrar las aplicaciones de ingeniería mecánica y de ingeniería electrónica), las

pantallas de vídeo, la bioingeniería y la microelectrónica. En las primeras fases de la

creación de sus competencias esenciales Phillips no podría haber imaginado todos los

productos que se derivarían de sus competencias en medios ópticos, ni JVC podría

haber previsto las cámaras de televisión en miniatura cuando empezó a explotar por

primera vez las tecnologías de cinta de vídeo.

Permítasenos expresarnos con franqueza. Cultivar las competencias esenciales no

significa gastar más que los rivales en investigación y desarrollo. En 1983, cuando

Canon superó a Xerox en la cuota mundial de mercado, medida en volumen de

unidades, en el negocio de copiadoras, su presupuesto de I & D para reprografia no

era más que una pequeña fracción del de Xerox.


10


Durante los pasados 20 años, NEC ha gastado menos en I&D, midiendo el

presupuesto según su porcentaje de las ventas, que casi todos sus competidores

norteamericanos y europeos.

Cultivar la competencia esencial no significa gastar más que los

rivales en I & D ni hacer que los negocios

estén más verticalmente integrados.

Poseer unas competencias esenciales tampoco significa costes compartidos, como

cuando dos o más unidades estratégicas empresariales utilizan una instalación común

–una fábrica, una instalación de servicio o personal de ventas- o comparten un

componente común. Las ganancias deducidas por compartir pueden ser sustanciales,

pero la búsqueda de costes compartidos normalmente es un esfuerzo a posteriori para

que parezca racional la producción asociada con las diversas unidades empresariales

existentes, no un esfuerzo premeditado por crear unas competencias tecnológicas y

profesionales especiales a partir de las cuales puedan crecer las propias actividades.

Además, crear las competencias esenciales es más ambicioso y diferente que integrar

el conjunto de unidades de empresa verticalmente. Los directivos que deciden si han

de fabricar o comparar empezarán con productos finales y mirarán aguas arriba,

buscando las eficacias de la cadena de suministro, y aguas abajo, las de la

distribución y los clientes. No hacen inventario de la capacidad técnica y profesional

disponible ni buscan aplicarla de un modo no tradicional. (Por supuesto, las decisiones

acerca de las competencias sí proporcionan una lógica para la integración vertical.

Canon no está particularmente integrada en su negocio de copiadoras, excepto en

aquellos aspectos de la cadena vertical que apoyan las competencias que considera

esenciales).


11


Identificar las competencias esenciales... y perderlas.

Por lo menos tres pruebas pueden aplicarse para identificar las competencias

esenciales de una empresa. En primer lugar, una competencia esencial proporciona

acceso potencial a una amplia variedad de mercados. Por ejemplo, la capacidad

competitiva en sistemas de visualización permite a una empresa participar en

actividades tan diversas como la producción de calculadoras, receptores de televisión

en miniatura, monitores para ordenadores portátiles y tableros de instrumentos para

automóviles, que es el motivo por el que la entrada de Casio en el mercado de los

televisores portátiles era predecible.

En segundo lugar, una competencia esencial implica lograr una contribución

significativa a las ventajas del producto final percibidas por el cliente. Es evidente que

la pericia de Honda en motores es precisamente lo que se necesitaba.

La mayoría de las empresas occidentales apenas sí conciben la competitividad en

estos términos. Es hora de engañar de un modo realista los riesgos qué corren. Las

empresas que juzgan la competitividad, la suya y las de sus competidores,

fundamentalmente desde el punto de vista del precio/prestaciones de los productos

reales están corriendo el peligro de erosionar sus competencias esenciales. O

esforzándose muy poco por mejorarlas. Las destrezas incorporadas que dan lugar a

la generación siguiente de productos repetitivos no pueden improvisarse alquilándolas

a otras empresas ni comprándoselas a los fabricantes de equipo original. En nuestra

opinión, demasiadas empresas han abandonado inconscientemente sus competencias

esenciales al reducir la inversión interna en lo que equivocadamente pensaban que

eran simples “centros de costes”, favoreciendo así a los proveedores externos.


12


A diferencia de Chrysler, Honda nunca cedería responsabilidad

de fabricación para sus motores...; mucho menos, su diseño

Por supuesto, es perfectamente posible que, po r lo menos durante algún tiempo, una

empresa tenga una gama de productos competitivos, aunque esté retrasada en el

desarrollo de competencias esenciales. Si una empresa desea entrar hoy en el

negocio de las copiadoras, se encontrará con una docena de empresas japonesas

más que dispuestas a suministrarle copiadoras no importándoles que la empresa las

comercialice con su propia marca.

Pero cuando las tecnologías fundamentales cambien o si su proveedor decide entrar

en el mercado directamente, y convertirse en un competidor, la gama de productos de

dicha empresa y todas las inversiones en marketing y distribución podrían quedar en

precario. Suministrarse del exterior puede resolver a corto plazo el problema de lograr

un producto más competitivo, pero, en cambio, así es probable que el personal propio

no adquiera en profundidad las capacidades y eficiencias necesarias para mantener el

liderazgo del producto ni tampoco es posible que una empresa lleve a cabo una

alianza o una estrategia acertada con proveedores externos, si previamente no ha

decidido cómo y dónde fundamentar su liderazgo competitivo.

Evidentemente, las empresas japonesas se han beneficiado de las alianzas. Las han

utilizado para aprender de aquellos de sus socios occidentales que no estaban

plenamente decididos a proteger sus propias competencias esenciales. Tal como

hemos argumentado antes en estas páginas, el aprendizaje dentro de la alianza

necesita un verdadero compromiso de recursos-viajes, una puesta en común de

personas abnegadas, instalaciones de banco de pruebas, tiempo para sumir,

interiorizar y comprobar lo que se ha aprendido1. La empresa quizá no haga este

esfuerzo, si no tiene objetivos claros para la creación de su capacidad competitiva

esencial.

1 Ventajas y riesgos de colaborar con la competencia.


13


De las competencias tecnológicas y profesionales esenciales a los productos

esenciales.

La conexión tangible entre competencias esenciales identificadas y productos finales

es lo que denominamos productos esenciales: las encarnaciones físicas de una o más

competencias esenciales. Los motores de Honda, por ejemplo, son productos

esenciales, son enlaces que unen las técnicas de diseño y de desarrollo, que son las

que en definitiva originan una proliferación de productos finales. Los productos

esenciales son los componentes o subconjuntos que realmente contribuyen al valor de

los productos finales. El pensar desde el punto de vista de los productos esenciales

obliga a una empresa a distinguir entre la cuota de marca que consigue en los

mercados de los productos finales (por ejemplo el 40% del mercado de refrigeradores

norteamericanos) y la cuota de fabricación que logra en determinado producto esencial

(por ejemplo, el 5% de la cuota mundial de producción de compresores).

Es fundamental hacer esta distinción entre competencias esenciales, productos

esenciales y productos finales, porque en la competencia mundial se juega de acuerdo

con reglas diferentes y para diferentes apuestas en cada nivel. Para crear o defender

el liderazgo a largo plazo, la gran empresa tendrá probablemente que ser ganadora en

cada nivel. En el nivel de las competencias esenciales el objetivo es crear liderazgo

mundial en el diseño y desarrollo de una clase particular de la funcionalidad del

producto ya sea almacenamiento y recuperación de datos compactos, como ocurre

con la competencia en medios ópticos de Phillips, o la compacidad y facilidad de uso,

como ocurre con los micromotores y los controles por microprocesadores de Sony.


14


Para mantener el liderazgo en sus áreas elegidas de competencias esenciales, las

empresas tratan de llevar al máximo su cuota de fabricación en productos esenciales.

La fabricación de productos esenciales para una amplia variedad de clientes externos

(e internos) proporciona los ingresos y retroinformación de mercado que, por lo menos

en parte, determina el ritmo al que pueden mejorarse y ampliarse las competencias

esenciales.

Mantenga el dominio mundial en fabricación en productos

esenciales y resérvese la facultad de dar forma a la evolución de

los productos esenciales.

La tiranía de las unidades estratégicas empresariales.

Las nuevas condiciones de compromiso competitivo no pueden entenderse utilizando

instrumentos analíticos ideados para dirigir la empresa diversificada de hace 20 años,

cuando la competencia era fundamentalmente nacional (GE frente a Westinghouse,

General Motors frente a Ford) y cuando todos estos competidores clave hablaban el

lenguaje de las mismas escuelas de empresariales y consultoras. Las viejas recetas

tenían potencialmente efectos secundarios tóxicos. Las necesidades de nuevos

principios es más evidente en las empresas organizadas exclusivamente y de acuerdo

con la lógica de las unidades estratégicas empresariales. Las consecuencias de los

dos conceptos alternativos de la empresa se resumen en la figura II. “Dos conceptos

de la empresa: unidad estratégica empresarial o competencia esencial.

Evidentemente, los grupos diversificados tienen una cartera de productos y una cartea

de empresas. Pero creemos en una visión de la empresa también como cartera de

competencias tecnológicas y profesionales.


15


Las empresas norteamericanas no carecen de los recursos técnicos para crear

competencias, pero a menudo su alta dirección carece de la visión para crearlas y de

los medios de gestión para reunir los recursos esparcidos entre las múltiples empresas

del grupo. Un cambio en el compromiso influirá inevitablemente en las pautas de

diversificación, despliegue de conocimientos y aplicaciones técnicas, prioridades en la

asignación de recursos y enfoques en las alianzas y aprovisionamiento de

componentes en el exterior.


16


Figura II

Dos conceptos de la empresa: Unidad estratégica empresarial

o competencia esencial.

Unidad estratégica Empresarial. Competencia esencial.

Base para las competencias

Competitividad de los productos actuales

Lucha entre empresas para crear Competencias

Estructura de la casa matriz

Cartera de negocios afines desde el punto de vista de los mercados de productos.

Cartera de competencias, productos esenciales y negocios.

Posición de la unidad empresarial

La autonomía es sacrosanta; la unidad estratégica empresarial “posee” todos los recursos distintos del dinero.

La unidad estratégica empresarial es un depósito empresarial de competencias esenciales.

Asignación de recursos

Los negocios separados son la unidad de análisis; el capital se asigna negocio por negocio

Los negocios y competencias son la unidad de análisis; la alta dirección asigna capital y talento

Valor añadido de la alta dirección

Optimización del rendimiento de la casa matriz a través de opciones de asignación de capital entre los distintos negocios

Enunciación de la arquitectura estratégica y creación de competencias para asegurar el futuro.

Hemos descrito los tres planos diferentes en los que se libran las batallas por el

liderazgo mundial: competencias esenciales, productos esenciales y productos finales.

Un grupo de empresas tiene que saber si está ganado o perdiendo en cada plano. Si

de la simple importancia de la inversión se tratara, una empresa podría ser capaz de

anticiparse a sus rivales en tecnologías poco prácticas y sin embargo, perder la

carrera para crear liderazgo en las competencias esenciales oportunas. Si una

empresa gana la carrera de la creación de competencias esenciales (en

contraposición ala creación de liderazgo en unas cuantas tecnologías), casi con

seguridad adelantará a las rivales en el desarrollo de nuevos negocios. Si una

empresa está ganando la carrera por conquistar cuota mundial de fabricación en

productos esenciales, es probable que adelante a sus rivales en la mejora de las

características del producto y en la relación precio/prestaciones.


17


Determinar si uno está ganando o perdiendo las batallas de los productos finales es

más difícil, porque el tamaño de la cuota de mercado de un producto no refleja

necesariamente la competitividad que subyace en las diversas empresas. Realmente,

las empresas que intentan crear cuota de mercado confiando en la competitividad de

los otros, en lugar de invertir en competencia esenciales y en el liderazgo mundial del

producto esencial, pueden estar pisando arenas movedizas. En la carrera por el

dominio mundial de las marcas, los conglomerados de empresas, como 3M, Black &

Decker, Canon, Honda NEC y Citicorp, han creado “paraguas” mundiales protectores

de la marca al producir multitud de productos partiendo de sus competencias

esenciales. Esto ha permitido a cada una de sus unidades empresariales crear

imagen, fidelidad del cliente y acceso a los canales de distribución.

La inversión insuficiente en el desarrollo de competencias esenciales y en

productos esenciales. Cuando la organización se concibe como una multiplicidad

de unidades estratégicas empresariales, ninguna empresa aislada puede considerarse

responsable de mantener una posición viable en p roductos esenciales ni ser capaz de

justificar la inversión requerida para crear liderazgo mundial en algunas competencias

esenciales. En ausencia de una visión más completa impuesta por la dirección de la

casa matriz, los directivos de las unidades estratégicas empresariales tenderán a

infrainvertir. Recientemente, empresas como Kodak y Phillips han reconocido esto

como un problema potencial y han empezado a buscar nuevas formas organizativas

que les permitan desarrollar y fabricar productos esenciales para clientes tanto

internos como externos.

Los directivos de las unidades estratégicas empresariales han concebido

tradicionalmente a los competidores del mismo modo que se ven a sí mismos. En

conjunto, no han logrado advertir el énfasis que los competidores asiáticos ponían en

la creación de liderazgo en productos esenciales ni comprender la conexión crítica

entre el liderazgo mundial de fabricación y la posibilidad de mantener el ritmo de

desarrollo en las competencias esenciales.


18


No han conseguido aprovechar las oportunidades de suministro de los fabricantes de

equipo original ni han mirado más allá de sus varias divisiones de productos para

intentar identificar oportunidades para iniciativas coordinadas.

Recursos cautivos. Cuando una unidad estratégica empresarial evoluciona, a

menudo desarrolla competencias que son únicas. Normalmente, las personas que

encarnan estas competencias se consideran propiedad exclusiva de la empresa en

que se formaron. Por esto, aquel director de otra unidad estratégica empresarial que

pidiera que se le cedieran algunas personas de talento es probable que recibiera una

fría negativa. Los directores de las unidades estratégicas empresariales no solamente

no están dispuestos a ceder sus portadores de competencias, sino que realmente

ocultan su talento para evitar que alguien se los quite para destinarlos a nuevos

puestos y así desarrollar nuevos proyectos y oportunidades.

Esto puede compararse con los residentes de un país subdesarrollado que ocultan la

mayor parte de su dinero debajo de los colchones. Las ventajas de las competencias,

lo mismo que las ventajas de la oferta de dinero, dependen tanto de la velocidad de su

circulación como de la cuantía de las existencias que mantiene la empresa.

Que extraño es que los Directores de las unidades estratégicas

empresariales tengan que competir por el dinero de la casa

matriz, pero no por su personal clave.

Cuando las competencias quedan aprisionadas, las personas que son portadoras de

ellas no son asignadas a las oportunidades más interesantes y, por tanto, su

capacidad se empieza a atrofiar. Solamente potenciando plenamente las

competencias esenciales pueden las empresas menos grandes, como Canon,

permitirse competir con los gigantes del sector, como Xerox.


19


Qué extraño es que los directores de las unidades estratégicas empresariales, que

están perfectamente dispuestos a competir por el dinero en el proceso de elaboración

de los presupuestos de capital, no estén dispuestos a competir por las personas, es

decir, por el activo más precioso de la empresa. Nos parece una ironía que la alta

dirección dedique tanta atención al proceso de elaboración del presupuesto de capital

y, sin embargo, normalmente carezca de un mecanismo comparable para asignar las

destrezas humanas que encarnan las competencias esenciales los altos directivos

rara vez son capaces de mirar 4 o 5 niveles más debajo de la organización, identificar

a las personas que encarnan las competencias críticas y hacerlas cruzar los límites de

la estructura organizativa.

Innovación constreñida. Si no se reconoce las competencias esenciales, cada una

de las unidades estratégicas empresariales perseguirá solamente aquellas

oportunidades de innovación que estén más mano: ampliaciones marginales de la

gama de productos o expansiones geográficas. Las oportunidades híbridas, como las

máquinas de fax, los ordenadores portátiles, los televisores portátiles o los teclados

musicales móviles surgirán solamente cuando los directivos se quiten las anteojeras

de las unidades estratégicas empresariales.

Recuérdese que Canon parecía estar en el negocio de las cámaras fotográficas en la

época en que estaba preparándose para convertirse en el líder mundial de las

copiadoras. Concebir la empresa desde el punto de vista de las competencias

esenciales ensancha el campo de la innovación.

Desarrollo de la arquitectura estratégica.

La fragmentación de las competencias esenciales se hace inevitable cuando, en una

empresa diversificada, los sistemas de información, las pautas de comunicación, la

carrera profesional de los empleados dentro de la empresa, las recompensas por la

gestión y los procesos de desarrollo de estrategias no trascienden las líneas de las

unidades estratégicas empresariales.


20


Nosotros creemos que la alta dirección debe dedicar una cantidad significativa de su

tiempo a desarrollar una arquitectura estratégica empresarial que establezca los

objetivos para la creación de competencias. Una arquitectura estratégica es un mapa

de carreteras del futuro que identifica cuáles son las competencias esenciales que hay

que crear y las tecnologías que las integran.

Al proporcionar un ímpetu para el aprendizaje, partiendo de las alianzas, y un enfoque

para los esfuerzos internos de desarrollo, una arquitectura estratégica, como la ya

citada de I & C de NEC, puede reducir espectacularmente la inversión necesaria para

asegurar la futura supremacía en el mercado. ¿Cómo puede una empresa formar

inteligentemente asociaciones sin una clara comprensión de las competencias

esenciales que está tratando de crear y de las que intenta evitar que involuntariamente

sean transferidas?.

Naturalmente, todo esto da por supuesto cuál debe ser el aspecto de la arquitectura

estratégica. La respuesta será diferente para cada empresa. Pero es útil pensar de

nuevo en aquel árbol de la empresa, organizada en torno a productos esenciales y, en

definitiva, competencias esenciales. Para hundir unas raíces suficientemente fuertes,

una empresa debe responder a unas preguntas fundamentales: ¿Cuánto tiempo

podríamos preservar nuestra competitividad en este negocio si no domináramos esta

competencia esencial concreta? ¿Hasta qué punto es fundamental esta competencia

esencial para que los clientes perciban las ventajas diferenciales que nos interesan?

¿Qué oportunidades futuras se nos cerrarían, si tuviéramos que perder esta

competencia concreta?

Además, la arquitectura estratégica que proponemos proporciona una lógica para la

diversificación de productos y mercados.


21


La arquitectura estratégica debe hacer transparentes a toda la organización las

prioridades en la asignación de recursos. Proporciona un patrón para las decisiones

de asignación de recursos por la alta dirección, ayuda a los directivos de nivel inferior

a comprender la lógica de las prioridades de asignación de recursos y disciplina a la

alta dirección para mantener la coherencia.

La coherencia en la asignación de recursos y el desarrollo de una infraestructura de

gestión apropiada para ella es la que infunde vida a la arquitectura estratégica y crea

una cultura de dirección, trabajo en equipo, capacidad para el cambio y voluntad de

compartir los recursos, de proteger las tecnologías y técnicas patentadas y para

pensar a largo plazo. Ese es también el motivo de que los competidores no puedan

copiar fácilmente de la noche a la mañana una arquitectura especifica. La arquitectura

estratégica es un instrumento para comunicar con los clientes y otros grupos externos.

Revela la orientación en el sentido amplio, pero no cada uno de los pasos.

Reconsideración de la asignación de recursos para explotar competencias.

Si las competencias esenciales de la empresa son un recurso critico y si la alta

dirección ha de asegurar que quienes son portadores de esas competencias son

mantenidos como rehenes por alguna de las empresas del grupo en particular, se

sigue que las unidades estratégicas empresariales deben pujar por las competencias

esenciales del mismo modo que pujan por el capital. Hemos dejado sentada esta idea

de un modo indirecto. Conviene considerarla de un modo más profundo.

Una vez que la alta dirección (con la ayuda de los directores de división y de las

unidades estratégicas empresariales) ha identificado las competencias más

importantes, debe pedir al esas empresas que identifiquen los proyectos y las

personas estrechamente relacionados con ellas. Los empleados de la casa matriz

deben supervisar una auditoría del emplazamiento, número y calidad de las personas

que encarnan las competencias críticas que se deben fomentar.


22


Con esto, se envía una importante señal a los directivos de nivel intermedio: las

competencias esenciales son recursos de la casa matriz y pueden ser reasignadas por

la dirección de la misma. Las empresas del grupo y los negocios se ordenan a los

intereses del grupo. Las unidades estratégicas empresariales tienen derecho a los

servicios de cada uno de los empleados, siempre que la dirección de la unidad pueda

demostrar que la oportunidad que está persiguiendo proporciona la rentabilidad más

alta alcanzable al disponer de los servicios de esas personas. Este mensaje se

subraya además si, cada año, el proceso de planificación estratégica o de elaboración

de presupuestos, los directivos de las unidades han de justificar la retención de aquel

personal que es portador de competencias esenciales para el grupo.

Envíe un mensaje a sus directivos intermedios: el personal crítico

para las competencias esenciales es un activo de la casa matriz

para ser asignado por la dirección de la misma.

Además, los sistemas de recompensas que se centran solamente en los resultados

de las gamas de productos y la carrera de los empleados, si rara vez cruzan los límites

de la unidad estratégica empresarial, engendran entre los directivos de las unidades

unas pautas de comportamiento que son destructivamente competitivas. En NEC, los

directivos de división se reúnen para identificar las competencias para la siguiente

generación. Juntos deciden cuánta inversión se necesita para crear cada competencia

futura y la aportación de capital y apoyo de persona l que cada división necesitará

hacer. Existe también un sentido del intercambio equitativo. Una división puede hacer

una aportación desproporcionada o puede beneficiarse de los progresos realizados,

pero tales desigualdades de corto plazo se equilibrarán a largo plazo.


23


Por último, hay modos de disuadir a los empleados clave de la idea de que pertenecen

a perpetuidad a un negocio determinado. Al comienzo de sus carreras, a las personas

se les puede hacer participar en diversas empresas y negocios del grupo mediante un

programa de rotación cuidadosamente planeado. En Canon, las personas de

importancia crítica se desplazan de modo regular entre el negocio de las cámaras

fotográficas y el de las copiadoras y entre el de las copiadoras y el de los productos de

óptica profesional. A mitad de carrera, pueden ser necesarias asignaciones

periódicas a equipos de proyectos transdivisionales, tanto para difundir las

competencias esenciales como para alojar los lazos que podrían atar a un individuo a

un negocio o empresa, incluso cuando se perciben oportunidades más brillantes en la

otra parte. Los encarnan las competencias esenciales más críticas deben saber que

sus carreras son seguidas y orientadas por profesionales de recursos humanos de la

casa matriz.

Los portadores de competencias deben reunirse regularmente trasladándose desde

los distintos lugares donde trabajan para intercambiar notas e ideas. El objetivo es

crear una fuerte sensación de comunidad entre estas personas. En gran medida, su

lealtad debe aplicarse a la integridad del área de competencia esencial que

representan y no simplemente aun negocio o empresa determinados. Al viajar de

modo regular, hablar con frecuencia con los clientes y reunirse con los colegas, los

portadores de competencias pueden ser alentados a descubrir nuevas oportunidades

de mercado.

La responsabilidad real de la alta dirección es una arquitectura

estratégica que oriente la creación de competencias.


24


Las competencias esenciales son el manantial de nuevo desarrollo comercial. Deben

constituir el foco para la estrategia a nivel de la casa matriz.

Los directivos tienen que conseguir liderazgo en fabricación de productos esenciales y

conquistar cuota mundial a través de programas de refuerzo de marca encaminados a

explotar economías basadas en nuevos ámbitos de negocio. Solamente si la empresa

se concibe como una jerarquía de competencias esenciales, de productos esenciales y

de unidades empresariales centradas en el mercado será capaz de luchar.

Documents

c k prahalad y gary hamel - la organización por unidades estratégicas de negocio