Capacitacion- Politicas y Practicas de RRHH

5/28/2018 Capacitacion- Politicas y Practicas de RRHH

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l mensaje de este captulo es que las polticas y prcticas de re-cursos humanos, como la seleccin de empleados, capacitacin,evaluacin del desempeo y relaciones obrero-patronales, influyenen la eficacia de una organ za cn. Asimismo, como lo ilustra el casode Moulinex, veremos tambin las diferencias culturales en las prc-ticas de recursos humanos. Comenzaremos nuestro estudio con eltema de la contratacin.PRCTICAS DE SELECCiNEl objetivo de una seleccin eficaz es hacer corresponder las carac-tersticas de un individuo (capacidad, experiencia, etc.) con los re-quisitos del trabajo que va a realizar. Cuando la administracinno consigue la correspondencia adecuada, se reducen tanto el de-sempeo como la satisfaccin de los empleados. En esta bsquedapor hacer concordar al individuo con el puesto, dnde comienzala administracin? La respuesta es en la evaluacin de las exigen-cias y requisitos del puesto. El proceso de evaluar las actividadesinherentes a un puesto se .llama anlisis de puestos.Anlisis de puestosEl anlisis de puestos consiste en elaborar una descripcin de-tallada de las tareas de un puesto, determinar las relaciones de unpuesto con otros y definir los conocimientos, habilidades y capa-cidades necesarias para que un empleado lo desempee satisfacto-ramente.Cmo se consigue esta informacin? En la figura 17.1 se des-criben los mtodos de anlisis de puestos ms populares.La informacin reunida mediante uno o ms de estos m-todos permite a la organizacin preparar una descripcin del

A L T ER M IN A R D E ESTU DIAESTE CA PiTto, U STED D EBERSER CA PA Z D E :l. C o m p a r a r l a s d e s c r i p c i o n e s d ep u e s t o s c o n l a s e s p e c i f i c a c i o n e s 2. A n o t a r l a s v e n t a j a s d e l o se x m e n e s d e s i m u l a c i n d ed es e m p e o s o b r e l o s e x m e n e se s c r i t o s 3. D e f i n i r c u a tr o c a t e g o r a s d ec a p a c id a d e s g e n e ra le s4. E x p l i c a r c m o h a c a m b i a d o e n 2a o s l a p l a n e a c i n d e c a r r e r as. E x p l i c a r e l p r o p s i t o d e l a se v a l u a c i o n e s d e l d e s e m p e o6 D e s c r i b i r l a s a c c i o n e s q u e p u e d a nm e j o r a r e l p r o c e s o d e e v a l u a c i nd e l d e s em p e o7. A c la ra r e l e fe c t o d e l o s s i n d i c a t o se n e l c o m p o r t a m i e n t o d e l o s

e m p l e a d o s8 I d e n t i f i c a r e l c o n t e n i d o d e u np r o g r a m a c a r a c t e r s t i c o d ec a p a c i t a c i n e n l a d i v e r s i d a d

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anlisis de puestosElaboracin de una descrip-cin detallada de las tareas deun puesto, determinacin delas relaciones de un puestocon otros definicin de losconocimientos, habilidades capacidades necesarias paraque un empleado lo desem-pee satisfactoriamente.descripcin del puestoExpresin escrita de lo quehace quien ocupa un puesto,cmo lo hace por qu lohace.especificacin delpuestoEstablecimiento de lashabilidades mnimas aceptablesque debe poseer unempleado para realizaradecuadamente un trabajo.

Observacin. Un analista observa directamente a los empleados o revisa videos delos trabajadores en sus puestos.Entrevistas. Se entrevista a fondo a trabajadores seleccionados. Los resultados devarias entrevistas se combinan en un solo anlisis del puesto.Diarios. Los ocupantes de un puesto anotan en un diario o bitcora sus actividadesdiarias y el tiempo que dedican a cada una.Cuestionarios. Los empleados sealan o califican los elementos que ejecutan en supuesto, tomndolos de una lista de posibles tareas.

puesto y una especificacin del puesto. La primera es una expresin escrita delo que hace quien ocupa un puesto} cmo lo hace y por qu lo hace. Debe referirfielmente el contenido del trabajo} el entorno y las condiciones de empleo. Laespecificacin del puesto establece las habilidades mnimas aceptables que debeposeer un empleado para realizar adecuadamente un trabajo. Seala los conoci-mientos} habilidades y capacidades que se requieren para hacer bien el trabajo. As}las descripciones identifican las caractersticas del puesto} en tanto que las especi-ficaciones identifican las caractersticas que debe tener quien lo ocupe.La descripcin y la especificacin de puestos han sido siempre documentosimportantes para guiar el proceso de seleccin. La descripcin de puestos sirvepara que los posibles candidatos conozcan el trabajo. La especificacin enfoca laatencin de quienes seleccionan en la lista de calificaciones necesarias para que unsolicitante desempee el puesto y para determinar si los candidatos son los ade-cuados. Ahora bien} hay indicios de que estos documentos pierden importancia.Como el anlisis de puestos es una imagen esttica del trabajo actual} descripcionesy especificaciones son tambin documentos estticos. Para facilitar la flexibilidad}las organizaciones contratan cada vez ms segn sus necesidades, ms que de acuer-do con los puestos.' Las organizaciones quieren que sus empleados permanentessean capaces de realizar diversas tareas y de pasar sin tropiezos de un proyecto aotro y de un equipo a otro. En tal entorno} buscan empleados nuevos que} ademsde las capacidades pertinentes para el trabajo} tengan personalidades y actitudescoincidentes con la cultura de la empresa y que desplieguen un comportamientociudadano, El anlisis de puestos tradicional puede sealar las capacidades actua-les para el trabajo} pero es inadecuado para identificar esos otros factores del con-texto que los administradores buscan ahora en los empleados nuevos.Medios de seleccinQu tienen en comn formas de solicitud} entrevistas} exmenes de empleo} ve-rificacin de antecedentes y cartas personales de recomendacin? Que son mediospara obtener informacin sobre un solicitante que sirven a la organizacin para de-terminar si sus habilidades} conocimientos y capacidades son apropiados para eltrabajo. En esta seccin vamos a revisar los medios de seleccin ms importantes:entrevistas} exmenes escritos y exmenes de simulacin de desempeo.Entrevistas En Carea} Japn y muchos otros pases asiticos} las entrevistas delos empleados no han sido parte del proceso de seleccin. Las decisiones se toma-ban prcticamente sobre la nica base de las calificaciones en los exmenes} logros

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escolares y cartas de recomendacin. No ocurre lo mismo en el resto del mundo.Probablemente no es aventurado decir que la mayora de nosotros no conocemosa nadie que haya conseguido un trabajo sin pasar al menos por una entrevista. Quiztiene usted un conocido que consigui un trabajo de verano de medio tiempo atravs de un amigo o un familiar y no tuvo que presentarse a una entrevista, peroestos casos son raros. De todos los medios de seleccin que utilizan las organiza-ciones para diferenciar a los candidatos, la entrevista es todava el preferido. In-cluso las compaas de los pases asiticos han comenzado a hacer entrevistascomo medio de seleccin.Adems de que son muy usadas, las entrevistas tambin tienen un gran peso;es decir, sus resultados tienen una influencia desproporcionada en la decisin decontratacin. El candidato que se desenvuelve mal en la entrevista ser eliminadode la lista de solicitantes, cualesquiera que sean su experiencia, calificaciones en losexmenes o cartas de recomendacin. Por el contrario, con mucha frecuencia, lapersona que mejor domina las tcnicas de bsqueda de empleo, particularmentelas que se aplican en las entrevistas, es la que resulta contratada, aunque no sea elmejor candidato para el puesto.Estosresultados son importantes porque muchasveces las entrevistas no se conducen de manera es-tructurada.? Se ha comprobado que las entrevistasno estructuradas, breves, casuales y compuestas porpreguntas aleatorias, son ineficaces como medio deseleccin. lO Los datos reunidos en estas entrevistasson prejuiciosos y no se relacionan con el desempe-o futuro. Sin estructura, varias tendencias distorsio-nan los resultados: favorecer a los solicitantes quecomparten las actitudes del entrevistador, darle unaimportancia indebida a la informacin negativa ypermitir que el orden en que se entrevista a los so-licitantes influya en las evaluaciones.' Al hacer quelos entrevistadores formulen un cuestionario estan-darizado, con un mtodo uniforme para registrar lainformacin, y al homogeneizar la calificacin delas capacidades de los solicitantes, se reduce la va-riacin de los resultados y aumenta notable-mente la validez de las entrevistas como me-dio de seleccin.Laspruebas indican que las entrevistas sonms tiles para evaluar las facultades mentalesaplicadas del solicitante, su nivel de escrupu-losidad y sus capacidades nterpersonales.FCuando estas cualidades se relacionan con eldesempeo en el trabajo, se incrementa la validez de la entrevista como medio deseleccin. Por ejemplo, se ha comprobado que estas cualidades son pertinentes parael desempeo en los puestos directivos, lo que explica por qu quienes aspiran adichos puestos pasan por docenas de entrevistas con recluta dores de ejecutivos,miembros de consejos directivos y otros ejecutivos de las compaas antes de quese tome la decisin final. Tambin explica por qu las organizaciones que diseanel trabajo en equipos realizan a sus solicitantes una cantidad inusual de entrevistas.En la prctica, la mayora de las organizaciones aprovechan las entrevistascomo ms que un instrumento de pronstico del desempeo . 13 Compaas tan va-riadas como Southwest Airlines, Disney, Microsoft y Procter Gamble entrevistana los solicitantes para evaluar su concordancia con la organizacin. Adems de lascapacidades especficas para realizar un trabajo, las organizaciones estudian las ea-

En Southwest Airlines, no slo se examinan las capacidades labo-rales de los solicitantes de empleo, sino que tambin se deter-mina si su personalidad y sus actitudes compaginan con la imagende la empresa.

Capitulo 17 Politicas y prcticas de recursos humanos


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muestre o del trabajoCreacin de un duplicado enminiatura de un trabajo paraevaluar las capacidades dedesempeo de los candidatosa un puesto.

ractersticas de personalidad de los candidatos, sus valores personales, etc., parallar a los que concuerden con su cultura y su imagen.Exmenes escritos Los exmenes escritos comunes exploran la inteligenaptitudes, capacidades, intereses e integridad. Durante mucho tiempo fuerondios populares de seleccin, pero su uso mengu entre finales de la dcada de Ly mediados de la de 1980, especialmente en Estados Unidos. La razn fue que a ~nudo se sealaba su carcter discriminatorio y muchas organizaciones no compr -ron que se relacionaran con el trabajo. Sin embargo, en los ltimos 20 aos hatestiguado un resurgimiento de estos exmenes. Por ejemplo, se calcula que ~actualidad, ms del 60 por ciento de todas las organizaciones estadounidenses s:can alguna clase de examen de empleo. Los administradores han llegado a a -.tar que hay exmenes vlidos y que pueden ser tiles para pronosticar quirdesenvolver bien en el trabajo.Los exmenes de facultades intelectuales, capacidades espaciales y mecniexactitud perceptual y capacidad motriz son pronosticadores moderadamentelidos para muchos trabajos semicalificados y poco calificados en las organizaci ~mdustrales. Los exmenes de inteligencia son particularmente buenos pron _cadores en los trabajos que requieren complejidad cognosctva. Alcontratarsonal para las plantas en Estados Unidos, las empresas automovilsticas japonrecurren a los exmenes escritos para pronosticar qu candidatos tendrn mdesempee. Por ejemplo, conseguir un trabajo en Toyota toma hasta tres diexmenes y entrevistas. Los exmenes escritos se centran en habilidades como _tura, matemticas, destrezas mecnicas y la capacidad de trabajar en grupo.A medida que aumentan los problemas ticos de las organizaciones, crecepopularidad de los exmenes de integridad. Se trata de exmenes escritos en _se miden factores como confiabilidad, escrupulosidad, responsabilidad y hondad. Es impresionante la enorme cantidad de pruebas del poder de estos exmpara pronosticar las calificaciones de supervisin sobre el desempeo laboral.comportamiento anmalo de los empleados, como robos, problemas de discio ausentismo excesivo. 19Exmenes de simulacin del desempeo Qu mejor manera de averiun solicitante puede encargarse de un trabajo que pedirle que lo haga? Tal es E.zonamiento que funda los exmenes de simulacin del desempeo.Aunque son ms complicados de elaborar y ms difciles de aplicar, dura:las ltimas dos dcadas ha aumentado la popularidad de los exmenes de simcin del desempeo, lo que al parecer se debe al hecho de que se basan ende anlisis de puestos y, por tanto, es ms fcil que cumplan el requisito de reconarse con el trabajo que los exmenes escritos.Los dos exmenes de simulacin del desempeo ms conocidos son el mtreo del trabajo y los centros de evaluacin. El primero se presta para los trarutinarios, en tanto que los segundos son propios para la seleccin de persona; _ministrativo.Los exmenes de muestre o del trabajo son simulaciones prcticas dete o todo el trabajo que deben realizar los solicitantes. La administracin precuidadosamente muestras del trabajo de acuerdo con datos de anlisis de pu .y as determina los conocimientos, habilidades y capacidades que se necesitan cada trabajo. Enseguida, cada elemento de la muestra se empareja con un elto equivalente del desempeo en el trabajo. Las muestras de trabajo se u ..principalmente para contratar obreros calificados, como soldadores, maquinistacarpinteros y electricistas. Los candidatos a puestos de produccin en la fbriBMW en Carolina del Sur presentan exmenes de muestras de trabajo. Los cantos tienen 90 minutos para realizar diversas tareas convencionales en una eade montaje simulada construida para el propsito.

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Laprimera impresin es laque cuentaEsta afirmacin es verdadera. Cuando conocemos a al-guien, observamos ciertas cosas: su aspecto, ropa, fir-meza del apretn de manos, gestos, tono de la voz, etc.Luego, con estas impresiones lo colocamos en algunacategora preestablecida. Esta clasificacin precoz, he-cha rpidamente y sobre la base de mnima informacin,tiene mayor peso que las impresiones y las informacio-nes posteriores.Las mejores pruebas sobre las primeras impresionesestn en las investigaciones sobre las entrevistas de em-pleo. Los resultados demuestran claramente que la pri-mera impresin cuenta. Por ejemplo, el efecto de la prima-ca es poderoso; es decir, la primera informacin influyeen los juicios posteriores ms que la informacin pre-sentada despus.Las investigaciones sobre el aspecto de los solicitantesconfirma el poder de las primeras irnpresiones.f Se han

estudiado las evaluaciones hechas de los solicitantes antesde la entrevista en s, en el breve periodo en que el candi-dato entra en la sala, saluda al entrevistador, se sienta e in-tercambia comentarios triviales. Las pruebas indican que laforma en que los solicitantes caminan, hablan, se visten yse ven tiene un gran efecto en laevaluacin que hace el en-trevistador de sus calificaciones. La belleza de un rostroparece tener una influencia especial. En la evaluacin de lossolicitantes ms atractivos, se les conceden mayores capa-cidades para diversos trabajos que quienes no lo son.

En otro grupo de investigaciones confirmatorias seencuentra que las evaluaciones de los entrevistadoresdespus de la entrevista concuerdan notablemente conlas impresiones previas. Es decir, las primeras impre-siones tienen mucha importancia para dar forma a lasevaluaciones finales. Esta conclusin supone que en laentrevista no surge informacin muy negativa.

Los resultados de los experimentos con muestras de trabajo son impresionan-tes. En los estudios se demuestra casi siempre que las muestras tienen una validezsuperior a los exmenes escritos de aptitudes y de personalidad.En los centros de evaluacin se aplican exmenes ms elaborados de si-mulacin del desempeo, destinados a evaluar el potencial administrativo de loscandidatos. En estos centros, ejecutivos de lnea, supervisores y psiclogos capaci-tados evalan candidatos durante varios das de ejercicios que simulan los proble-mas reales del trabajo.f De acuerdo con una lista de dimensiones descriptivas queel ocupante del puesto debe cumplir, las actividades incluyen entrevistas, ejerciciosprcticos de solucin de problemas de papeleo, discusiones en grupos sin jefes yjuegos de decisiones empresariales. Por ejemplo, se podra pedir a un candidatoque representara el papel de un gerente que debe decidir cmo responder a 10 me-morando s de su charola de pendientes en el plazo de dos horas.Cul es la validez del centro de evaluacin como medio de seleccin? Lasprue-bas sobre su eficacia son impresionantes, pues los resultados muestran constante-mente que pronostican el desempeo posterior en los puestos admnstratvos.

centros de evaluacinExmenes de simulacin deldesempeo para evaluar elpotencial gerencial de uncandidato.

PROGRAMAS DE CAPACITACiN Y DESARROLLOLos empleados no son competentes para siempre. Las capacidades se deterioran y sevuelven obsoletas. Por esa razn las organizaciones gastan cada ao miles de millonesde dlares en capacitacin formal. Por ejemplo, se inform que, en un ao reciente,las corporaciones estadounidenses con 100 o ms empleados gastaron 56,800 millonesde dlares en capacitacin formal. Nada ms IBM,Accenture, Ford y Boeing gastanms de 250 millones de dlares anuales cada uno en capacitar a los empleados.Tipos de capacitacinLa capacitacin abarca desde impartir a los empleados destrezas bsicas de lecturahasta cursos avanzados en liderazgo ejecutivo. En lo que sigue resumimos cuatrocategoras generales bsicas: destrezas bsicas de lectoescritura, tcnicas, de relacio-

Captulo 17 Polticas y prcticas de recursos humanos


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nes interpersonales y de solucin de problemas. Adems, nos detendremos un mo-mento en la educacin tica.Destrezas bsicas de lectura escritura y aritmtica En un informe recien-te de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico, se seal quz50 por ciento de la poblacin de Estados Unidos tiene un nivel de lectura inferi -al octavo grado y que alrededor de 90 millones de adultos son analfabetas funco-nales. Adems, en las estadsticas se muestra que casi 40 por ciento de la fuerzalaboral de ese pas y ms de 50 por ciento de los egresados de preparatoria no po-seen las destrezas bsicas de trabajo que se necesitan para desenvolverse en los cen-tros laborales actuales.'? El Instituto acional Estadounidense del Aprendzaiecalcula que este problema de falta de alfabetizacin cuesta al sector empresarial deEstados Unidos alrededor de 60,000 millones de dlares al ao en prdidas de pro-ductividad. Desde luego, este problema no es exclusivo de Estados Unidos, sinde todo el mundo, de los pases ms desarrollados a los ms atrasados.F En mu-chos pases del tercer mundo, donde pocos trabajadores saben leer o han superadel equivalente al tercer grado, el extendido analfabetismo significa que casi no ha.esperanzas de que esos pases compitan en una economa global.Cada vez es ms frecuente que las organizaciones eduquen a sus empleados enlas destrezas bsicas de lectura y escritura y aritmtica. Por ejemplo, en la empresaSmith and Wesson de Springfield, Massachusetts, los trabajos se han vuelto m'complejos. Los empleados necesitan mejorar sus conocimientos matemticpara entender los controles numricos del equipo, de lectura y escritura para inter-pretar las hojas de procesos y de comunicacin oral para trabajar en equipos. Unaauditora de alfabetizacin mostr que los empleados necesitaban tener por lo men _un nivel de lectura de octavo grado para efectuar las tareas comunes del trabajosin embargo, 30 por ciento de los 676 empleados de la compaa sin ttulo univer-sitario tenan calificaciones por debajo de ese octavo grado tanto en lectura comen matemticas. Seles dijo que no perderan su trabajo, pero que tenan que toma:clases de destrezas bsicas, pagadas por la compaa y en horario de trabajo. Des-pus de la primera temporada de clases, 70 por ciento de los asistentes elevaron suscapacidades al nivel fijado y con ellas hicieron un mejor trabajo. Mostraron mayo-soltura para escribir y leer tablas, grficas y tableros de boletines, un aumentosu capacidad de usar fracciones y decimales, mejor comunicacin en general y unincremento significativo en la confianza.Capacidades tcnicas Lamayor parte de la capacitacin est dirigida a actualizar _mejorar las capacidades tcnicas de los empleados. En nuestros das, esta capacita-cin se ha vuelto cada vez ms importante por dos razones: la nueva tecnologa _los nuevos diseos estructurales.tos trabajos cambian con las nuevas tecnologas y la mejora en los mtodos.Por ejemplo, muchos mecnicos reparadores de autos han tenido que pasar pouna capacitacin extensa para componer y mantener modelos recientes con mo-tores computarizados, sistemas de balanceo electrnico y otras innovaciones. Del.mismo modo, el equipo controlado por computadora ha hecho que millones deobreros aprendan un grupo completamente nuevo de destrezas.Adems, la capacitacin tcnica se ha vuelto cada vez ms importante por loscambios en el diseo de la organizacin. Amedida que las empresas allanan sus estruc-turas, amplan su utilizacin de equipos y derriban sus barreras departamentales tra-dicionales, los empleados tienen que aprender a realizar una variedad ms extensa detareas y necesitan ms conocimientos sobre el funcionamiento de su organizacin. Poejemplo, la reestructuracin de los puestos de Miller Brewing Co. en equipos faculta-dos llev a la administracin a introducir un programa extenso de educacin empre-sarial para que los trabajadores comprendieran mejor a la competencia, la situacin dela industria cervecera, el origen de los ingresos de la compaa, cmo se calculan loscostos y cul es el lugar de los empleados en la cadena de valor de la compaa.



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Habilidades de relaciones interpersonales Casi todos los empleados formanparte de una unidad de trabajo. En alguna medida, su desempeo depende de sucapacidad para relacionarse con sus compaeros y jefes. Algunos empleados tienenexcelentes capacidades nterpersonales, pero otros necesitan capacitacin para for-talecer las suyas, lo que incluye aprender a escuchar, a comunicar ideas claramen-te y a funcionar mejor como integrantes de equipos.Habilidades de resolucin de problemas Los administradores, lo mismo que mu-chos empleados que no efectan tareas de rutina, tienen que resolver problemas en sutrabajo. Cuando las personas tienen que aplicar estas capacidades pero no las tienen,pueden participar en un programa de capacitacin en resolucin de problemas. Enestos programas se realizan actividades para afinar la lgica, el razonamiento y la habi-

o :: lidad de definir problemas, as como la capacidad de determinar causas, encontrar yanalizar alternativas y elegir soluciones. Lacapacitacin en resolucin de problemas seha convertido en una parte bsica de los esfuerzos de las organizaciones por estable-cer equipos autodirigidos o implantar programas de administracin de la calidad.Qu es la capacitacin tica? En una encuesta reciente se encontr que apro-ximadamente 75 por ciento de los empleados que trabajan en las 1,000 corpora-ciones estadounidenses ms grandes reciben capacitacin tica. Sin embargo, nohay pruebas claras de que se pueda ensear la tica.Los crticos dicen que la tica se funda en valores y que los sistemas de valo-res se fijan a una edad temprana. En el momento en que las empresas contratanempleados, stos ya tienen establecidos unos valores ticos. Los crticos tambinaseguran que la tica no puede ensearse formalmente, sino que debe aprender-se mediante el ejemplo.Quienes defienden la capacitacin tica aseveran que los valores puedenaprenderse y modificarse despus de la niez, e incluso si no fuera posible, la capa-citacin tica sera eficaz porque ayudara a los empleados a reconocer las disyun-tivas morales, estar atentos a las implicaciones ticas de sus acciones y reafirmar lasexpectativas de la organizacin de que se conducirn de manera moral.Mtodos de capacitacinLa mejor clasificacin de los mtodos de capacitacin los divide en formales einformales y en el trabajo o fuera del trabajo.Histricamente, capacitacin significaba capacita cin form al. Se planea contiempo y tiene un formato estructurado. Sin embargo, pruebas recientes indicanque 70 por ciento del aprendizaje del trabajo se hace mediante c ap ac it ac i n i nf ormal no estructurada ni planeada, que se adapta con facilidad a situaciones e in-dividuos para ensear habilidades y mantener actualizados a los empleados. Enrealidad, la mayor parte de la capacitacin informal no es otra cosa que la ayudamutua que se prestan los trabajadores. Comparten informacin y resuelven jun-tos problemas del trabajo. Quiz el resultado ms importante de esta tendenciaes que ahora muchos administradores estn a favor de lo que antes se considera-ba chchara ociosa . Por ejemplo, en la planta de Siemens en Carolina del Nortela administracin reconoce que la gente no tiene que estar por fuerza en la lneade produccin para estar trabajando. Los comentarios alrededor del garrafn deagua o en la cafetera no versaban, como muchos directores crean, sobre temasajenos al trabajo, como deportes o poltica, sino que se enfocaban principalmen-te en la solucin de problemas laborales. Desde entonces, la direccin deSiemens fomenta estos encuentros casuales.La capacita ci n en el tra ba jo abarca rotacin, sistema de aprendices, asig-naciones de suplencia y programas de mentores formales. El principal incon-veniente de estos mtodos de capacitacin en el trabajo es que trastornan elcentro laboral. Por eso, las organizaciones invierten en ca pac itacin fuera de ltrabajo. La cifra de casi 57,000 millones de dlares que citamos arriba de cos-

Casi todos los programas decapacitacin formal, como steen Laboratorios Buckman,tienen lugar en aulas, con elmtodo expositivo.



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tos de capacitacin se gast principalmente en la variedad formal y fuera del trabajo.Qu clase de capacitacin incluira? Las lecciones en aulas son todava la formams popular, pero tambin comprende videos, seminarios pblicos, programas deaprendizaje autodidacta, cursos por Internet, emisiones de televisin por satlite y ac-tividades de grupo con representacin de papeles y estudio de casos. En los ltimosaos, elmedio de capacitacin de mayor crecimiento ha sido l a educacin por compu-tadora, o capacitacin electrnica e-leamingj Por ejemplo, Cisco Systems cre unapgina electrnica en la intranet de la corporacin en la que se ofrece un programa decursos de capacitacin cuyos contenidos estn organizados por ttulos de puestos, tec-nologas y productos.'? El sistema permitira, por ejemplo, que un vendedor de Ciscoque ms tarde debe hacer una llamada a un cliente, descargue en su computadora 20minutos de informacin sobre las caractersticas de un nuevo producto.Capacitacin formal individualizada para adaptarse al estilode aprendizaje de cada empleadoLa manera en que uno procesa, asimila y recuerda material nuevo y difcil no esnecesariamente la misma que otro. Este hecho significa que la capacitacin formaldebe individualizarse para reflejar el estilo de aprendizaje del empleado.Entre los ejemplos de estilos diferentes de aprendizaje se encuentran leer, ob-servar, escuchar y participar. Algunas personas absorben mejor la informacin cuan-do la leen. Son del tipo de los que aprenden a manejar computadoras sentndoseen su estudio a leer el manual. Otras personas aprenden ms por observacin. Vena los dems y emulan su comportamiento. Estas personas se fijan en cmo mane-ja alguien una computadora y copian lo que vieron. Los auditivos prefieren el sen-tido del odo para asimilar la informacin. Por ejemplo, para aprender a manejarla computadora, prefieren escuchar una cinta. Las personas que prefieren un esti-lo participativo aprenden haciendo. Quieren sentarse, encender la computadora Ypracticar para adquirir experiencia.Esposible traducir estos estilos en mtodos de aprendizaje. Para aprovechar a,mximo, los afectos a la lectura deben recibir libros y otros materiales escritos paraestudiar; los observadores deben tener la posibilidad de ver a otros individuosejemplificar las nuevas destrezas, en persona o en video; los auditivos se beneficia-rn de escuchar lecciones o cintas, y los participativos sacarn el mayor provechode las oportunidades en las que puedan simular y practicar las nuevas destrezas.Es evidente que estos estilos de aprendizaje no se excluyen mutuamente. Dehecho, los buenos maestros saben que sus estudiantes aprenden de distintas ma-neras y, por tanto, les ofrecen mtodos de aprendizaje variados. Les encargan lec-turas antes de clases, dan lecciones, usan apoyos visuales para ilustrar conceptos rhacen que sus estudiantes participen en proyectos en grupo, anlisis de casos, re-presentacin de papeles y ejercicios de aprendizaje prctico. Siuno conoce el esti-lo preferido de un empleado, puede individualizar su programa de capacitacinformal para aprovechar esta preferencia. Si no se tiene esta informacin, lo mejores disear un programa que recurra a varios estilos. Restringirse a un solo estilo co-loca en desventaja a los individuos que no aprenden bien con l.

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DESARROLLO DE CARRERAPocos temas de recursos humanos han cambiado tanto en los ltimos 10 o 20 aoscomo el del papel de la organizacin en la carrera de sus empleados. Ha pasadodel paternalismo (en el que la organizacin asume casi toda la responsabilidad dedirigir la carrera de sus trabajadores) al apoyo de los individuos para que asumanla responsabilidad por su propio futuro. Las carreras mismas han pasado por unaserie de movimientos acumulativos, de ms salario, autoridad, estatus y seguridada otras en las que las personas se adaptan con rapidez, aprenden constantementey cambian con el tiempo su identidad laboral.

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N O N S E Q U IT U R B Y W l l E Y

s. P E R O T IE N E SQ U E A D M I T I R

Q U E E S M SD I V E R T I D O Q U EL A N O T I T A R O S AD E A N T E S

Fu en te: Non Sequitur, por Wiley, 12 de septiembre de 1996. Washington POSt Writers Group.

Durante buena parte del siglo XX, las compaas reclutaban jvenes con la in-tencin de que pasaran toda su carrera dentro de la organizacin. Para los que te-nan la motivacin y las caractersticas correctas, trazaban carreras de ascensos conresponsabilidades crecientes. Los patrones daban la capacitacin y las oportunida-des y los empleados respondan con lealtad y empeo. Esta situacin est muy de-teriorada, Ahora la incertidumbre es tanta que limita la capacidad de las organiza-ciones para prever sus necesidades futuras. La administracin busca flexibilidadantes que permanencia. Entre tanto, las jerarquas allanadas han reducido las po-sibilidades de ascender. El resultado es que, en nuestros das, la planeacin de lacarrera est a cargo de cada empleado, ms que de los patrones. Se ha convertidoen la responsabilidad del trabajador mantener actualizadas sus habilidades, capa-cidades y conocimientos y prepararse para las nuevas tareas de maana.Responsabil idades de la organizacin Qu responsabilidad, si acaso, tiene la or-ganizacin con la carrera de los empleados segn estas nuevas reglas? Bsicamente,la responsabilidad de la organizacin es fomentar la confianza de los trabajadores yayudarlos a mantener su competitividad mediante capacitacin continua,La esencia de un programa de desarrollo de carrera parte de apoyar a los em-pleados a aumentar constantemente sus habilidades, capacidades y conocimien-tos. Este apoyo comprende:

l. C om un ica r claram ent e las m etas de la orga niza cin y las estrateg ias para el futur o.Cuando las personas saben adnde se dirige la organizacin, estn en mejor posi-cin para trazar un plan personal para compartir ese futuro.2 . C rea r oportun id ad es d e c re cim iento . Losempleados deben tener la oportunidad de pa-sar por experiencias de trabajo nuevas, interesantes y que sean un reto profesional.3 . O frecer ay uda econmica. Laorganizacin debe ofrecer el reembolso de las colegia-turas para que los empleados se mantengan actualizados.4 . D ar a los em plead os tiem po para ap render. Las organizaciones deben ser gene-

rosas y conceder tiempo laboral pagado para la capacitacin fuera del trabajo.Adems, las cargas de trabajo no deben ser tan exigentes que impidan a los em-pleados disponer del tiempo para adquirir nuevas habilidades, capacidades yconocimientos.Responsabilidades de los empleados Los empleados de la actualidad debenmanejar su carrera como los empresarios manejan una pequea empresa. De-ben pensar que son empleados independientes, aunque trabajen en una organiza-

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cin grande. En un mundo de libre albedro, la carrera triunfadora ser cequien mantenga la flexibilidad y actualice sus capacidades y conocimientos. Las guientes sugerencias son congruentes con la idea de que usted, y slo usted, es ~-principal responsable de su carrera.l. C onzca se . Conozca sus fuerzas y debilidades. Qu facultades puede aportar a la em-presa? La planeacin de la carrera comienza por ser honesto con uno mismo.2 . C ul tiv e su repu ta cin. Sin mostrarse como un fanfarrn, entere de sus logros _los dems, dentro y fuera de la organizacin. Hgase visible y haga visiblesrealizaciones.3. EstabLez ca y cons erv e una red de contactos . En un mundo de tanta movilidad, es ne-cesario tener contactos. nase a las asociaciones profesionales nacionales y localesasista a conferencias y congresos y consiga contactos en las reuniones sociales.4 . Mantngase act uali zado . Adquiera las capacidades y habilidades que tienendemanda. o aprenda destrezas especficas de su organizacin que no pueda transferir rpidamente a otras empresas.5. Equilibre sus ca pacida des de especia li sta y generalista . Tiene que estar al corrienteen su especialidad tcnica, pero tambin es necesario que adquiera destrezas nerales que le den la versatilidad para reaccionar en un ambiente de cambio cons-tante. Insistir en una sola funcin o incluso en una industria pequea limita _movilidad.6. Docum ente sus logros. Es cada vez ms frecuente que los patrones se fijen mslo que uno ha logrado que en ttulos obtenidos. Busque trabajos y encargos qle planteen retos crecientes y que a un tiempo den pruebas objetivas de sus ca -.cidades.7. Te nga a bie rtas su s o p ci on e s. Prepare siempre planes de emergencia para el caso -que los necesite. Uno nunca sabe si su grupo ser eliminado, su departamen;reducido, su proyecto cancelado o su compaa vendida. Espere lo mejor perpreprese para lo peor puede ser una frase comn, pero no deja de ser un buconsejo.

EVALUACiN DEL DESEMPEOEstudiara de otra manera o sus empeos seran otros en una materia de la univer-sidad si la calificacin fuera aprobatoria o reprobatoria en lugar de las calificacionesgraduadas usuales? Cuando le pregunto a estudiantes, por lo regular su respuees afirmativa. Me dicen que estudian ms si estn en juego las calificaciones gradua-das. Adems, explican que cuando toman una materia que se aprueba o reprueba.hacen apenas lo suficiente para pasarla.Este resultado ilustra la influencia de los sistemas de evaluacin en el compor-tamiento. En la universidad, los principales determinantes de su conducta en cla-se y la intensidad de sus estudios fuera de clase son los criterios y las tcnicas Eque se vale su profesor para evaluar el rendimiento de usted. Desde luego, lo qUEse aplica en el contexto universitario tambin compete a los empleados en el tra-bajo. En esta seccin mostraremos que la eleccin de un sistema de evaluacin de..desempeo y la forma de aplicarlo son un elemento importante que influye en elcomportamiento de los empleados.Propsitos de la evaluacin del desempeoEn las organizaciones, la evaluacin del desempeo cumple varios nes. La admi-nistracin evala para tomar dec isiones genera les de rec ur so s hum anos. Las evaluacio-nes arrojan datos para tomar decisiones importantes como ascensos, transferencias _despidos. Id entific an la necesi dades de capa citacin y desarro llo . Sealan las habilidadesy facultades de los empleados que ya son inadecuadas pero que pueden remediar-se con programas a la medida. Las evaluaciones de desempeo sirven como cri te .



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pa ra valid ar los program as de se lec cin y des arr ollo. Mediante evaluaciones se detec-tan los empleados recin contratados que tienen un mal desempeo. Del mismomodo, se determina la eficacia de los programas de capacitacin y desarrollo eva-luando el desempeo de los empleados participantes. Las evaluaciones tambincumplen el propsito de retr oalim ent ar a los em pleado s sobre cmo ve la organiza-cin su desempeo. Ms an, las evaluaciones de desempeo se usan como basepa ra distrib uir las rec ompensa s. Muchas veces, las evaluaciones determinan las deci-siones sobre quin se merece un aumento y otras recompensas.Todas estas funciones de las evaluaciones del desempeo son importantes.Ahora bien, su importancia para nosotros depende del punto de vista que adopte-mos. Varias son relevantes para las decisiones de la administracin de recursoshumanos, pero a nosotros nos interesa el comportamiento organizacional y por eso:.~ nos ocuparemos de las evaluaciones del desempeo en cuanto que son un mecanis-mo para retroalimentar y como determinantes de la distribucin de recompensas.

Evaluacin del desempeo motivacinEn el captulo 6 prestamos una considerable atencin al modelo de motivacin delas expectativas. Dijimos que al da de hoy el modelo ofrece una de las mejores ex-plicaciones sobre en qu condiciones ejercer un individuo su mayor esfuerzo enel trabajo. Un componente central del modelo es el desempeo, particularmenteen su relacin con el esfuerzo y con las remuneraciones.Pero qu define al desempeo ? En el modelo de las expectativas, es la evalua-cin del desempeo del individuo. Para aumentar al mximo la motivacin, laspersonas tienen que percibir que su esfuerzo les trae una evaluacin favorable, laque a su vez trae las recompensas que aprecian.De acuerdo con el modelo de motivacin de las expectativas, si no estn cla-ros los objetivos que deben alcanzar los empleados, si los criterios para medirlosson vagos y si a los empleados les falta confianza en que sus esfuerzos les ganarnuna valoracin satisfactoria de su desempeo o si creen que la organizacin entre-gar una recompensa insuficiente cuando consigan sus objetivos de desempeo,podemos anticipar que trabajarn por debajo de sus posibilidades.En el mundo real de las organizaciones, una explicacin de por qu muchosempleados no estn motivados es que su proceso de evaluacin del desempeo esms poltico que objetivo. Muchos gerentes subordinan la exactitud objetiva a in-tereses personales, como manipular las evaluaciones para conseguir los resultadosque quieren.Qu evaluamos?Los criterios que elige la administracin al evaluar el desempeo de los empleadostienen una influencia notable en lo que hacen los trabajadores. Dos ejemplos ser-virn de ilustracin.En una agencia pblica de colocaciones, q~e atiende a trabajadores en busca deempleo y patrones en busca de empleados, se evaluaba a los entrevistadores de acuer-do con el nmero de entrevistas que realizaron. En congruencia con la tesis de quelos criterios de evaluacin influyen en la conducta, los entrevistadores hacan hin-capi en el n mero de entrevistas y no en la co loc aci n de empleados en los puestos.Un asesor administrativo especializado en investigacin policaca observ queen una comunidad, los agentes se presentaban al cuartel para el cambio de turno,abordaban las patrullas, transitaban por la arteria principal del pueblo y la reco-rran una y otra vez a toda velocidad durante todo su turno. Evidentemente, estepatrullaje apresurado tena poco que ver con el buen trabajo policiaco, pero resul-t un comportamiento lgico cuando el asesor se enter de que el ayuntamientomeda la eficacia de la polica con el kilometraje de sus vehculos YEstos ejemplos muestran la importancia de los criterios en la evaluacin deldesempeo, los que llevan a la pregunta sobre qu debe evaluar la administracin.

Captulo 17 Polticas prcticas de recursos humanos


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Los tres criterios ms populares son los resultadode las tareas, los comportamientos y los rasgos delos individuos.Resultados de las tareas Si cuentan ms los fi-nes que los medios, la administracin debe evaluarlos resultados de las tareas de los empleados. As,ungerente de planta sera evaluado con criterios comolas cantidades producidas, desperdicios generados ycosto por unidad de produccin. Del mismo modo,un vendedor sera evaluado por el volumen generalde ventas en su territorio, el incremento de las ven-tas en moneda y el nmero de nuevas cuentas con-seguidas.Conductas En muchos casos es difcil identificarresultados concretos que puedan atribuirse a las ac-tividades de un empleado. Esto e s cierto sobretodo con el personal de puestos de asesora oapoyo y con individuos cuyos trabajos sonparte intrnseca de un esfuerzo de grupo. Eneste ltimo caso, el desempeo del grupo po-dra evaluarse con facilidad, pero sera difcilo imposible determinar la contribucin decada miembro. En estas situaciones, no esextrao que la administracin evale el com-portamiento de los empleados. Si retornamoslos ejemplos anteriores, las conductas del ge-rente de planta que podran servir para fines de evaluacin del desempeo seranla puntualidad para entregar sus informes mensuales o su estilo de liderazgo. Lasconductas pertinentes de los vendedores seran el promedio de los contactos deventas hechos en el da o los permisos por enfermedad acumulados en el ao.Observe que estas conductas no tienen que limitarse a las que se relacionandirectamente con la productvdad. Como indicamos en nuestra exposicin de.

comportamiento ciudadano organizacional (captulos 1 y 4), ayudar a los demshacer sugerencias de mejoras y ofrecerse como voluntario para realizar ms debe-res acrecientan la eficacia de grupos y organizaciones. Por tanto, no slo es lgicincluir factores subjetivos o contextuales en una evaluacin del desempeo (siem-pre que contribuyan a la eficacia de la organizacin), sino que tambin mejora lacoordinacin, el trabajo en equipo y el rendimiento general de la empresa.

Los empleados de Lands' End, la empresa de ventas por catlogode Dodgeville, Wisconsin, t ienen mucha libertad para resolverpor telfono los problemas de los clientes, y la aprovechan. Susconocimientos de los productos, as como su capacidad de satis-facer a los clientes que necesitan ayuda, por ejemplo, para anudaruna corbata de moo o confeccionar un abrigo para perro con lapiyama vieja de un nio, estn entre los comportamientos conque se evala su desempeo.

Rasgos Los criterios ms dbiles, pero an as muy usados en las organizaciones.son las caractersticas de los individuos.t? Decimos que son ms dbiles que los re-sultados de las tareas o que las conductas porque son los ms ajenos al desempeolaboral en s. Rasgos como tener una buena actitud , mostrar confianza , ser con-fiable, parecer ocupado o poseer un cmulo de experiencia pueden o no pue-den relacionarse con unos resultados positivos de las tareas, pero slo los ingenuosignoraran la realidad de que estos rasgos se toman a menudo en las organizacio-nes como criterio para evaluar el desempeo de los empleados.Quin debe evaluar?Quin debe evaluar el desempeo de los empleados? La respuesta obvia sera quesu jefe inmediato. Por tradicin, la autoridad de un superior incluye evaluar el de-sempeo de los subordinados. La razn es que, como los jefes son los responsables



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del desempeo de sus empleados, es lgico que sean ellos quienes lo evalen. Peroesta lgica quiz sea falaz, pues acaso otros realizaran mejor este cometido.Superior inmediato Casi todas las evaluaciones del desempeo en los nivelesinferiores y medios de la organizacin las realizan los jefes inmediatos de los em-pleados/ Sin embargo, varias organizaciones comienzan a aceptar los inconvenien-tes de esta forma de evaluacin. Por ejemplo, muchos jefes no sesienten calificadospara evaluar las contribuciones peculiares de cada uno de sus empleados. Otrosresienten que se les pida jugar a Dios con la carrera de sus empleados. Adems,como tantas empresas funcionan ahora con equipos, teleconmutacin y otrosmedios de organizacin que separan a los jefes de sus empleados, el superior inme-diato tal vez no sea el juez ms confiable del desempeo de los empleados.Compaeros Las evaluaciones de los compaeros son una de las fuentes mscon fiables de datos sobre el desempeo. Por qu? En primer lugar, los compae-ros estn cerca de la accin. El trato diario les da un panorama general del desem-peo que tiene un empleado en su puesto. Segundo, hacer que los compaerossean los calificadores produce varios juicios independientes. Un jefe ofrece unanica evaluacin, mientras que los compaeros suman varias. Adems, el prome-dio de varias calificaciones es ms confiable que una sola evaluacin. En el aspec-to negativo, las evaluaciones de los compaeros pueden presentar los problemasde la falta de disposicin de los colegas para calificarse y de las tendencias que resul-tan de amistades y animosidades.Autoevaluacin Pedir a los empleados que evalen su propio desempeo con-cuerda con los valores de autodireccin y facultamiento. Lasautoevaluaciones son11lUyfavorecidas por los propios empleados, aminoran su recelo por el proceso deevaluacin y son vehculos excelentes para estimular el anlisis del desempeolaboral entre trabajadores y superiores. Ahora bien, como se imaginar, tienen elproblema de una valoracin inflada y tendencias interesadas. Ms an, las auto-evaluaciones concuerdan poco con las calificaciones dadas por los superiores. Acausa de estos inconvenientes graves, las auto evaluaciones se prestan mejor paratemas de desarrollo que para fines de valoracin.Subordinados inmediatos La cuarta fuente de evaluaciones son los subordina-dos inmediatos del empleado. Los defensores del mtodo afirman que concuerdacon las tendencias recientes a fomentar la honestidad, franqueza y facultamientoen el centro de trabajo.Las evaluaciones de los subordinados inmediatos proveen informacin fide-digna y detallada sobre el comportamiento de un jefe porque tienen contactos fre-cuentes con l. El problema evidente de esta forma de calificacin es el miedo a lasrepresalias de jefes a quienes se da una evaluacin desfavorable. Por tanto, el anoni-mato de los empleados es crucial para que sus evaluaciones sean precisas.Evaluaciones de 360 grados El ltimo mtodo de valoracin del desempeoson las evaluaciones de 360 grados. con las que se consigue una retroalimentacinde parte de todo crculo de contactos que tenga un empleado, desde el personal decorreo interno hasta los clientes, jefes y colegas (vase la figura 17.3). Las evaluacio-nes pueden ser de tres o cuatro a 25; en la mayora de las organizaciones se recogende cinco a 10 por cada empleado.En una encuesta reciente se mostr que aproximadamente 12 por ciento de lasorganizaciones estadounidenses aplican programas de 360 grados, pero la tendenciase acenta.P Actualmente, las compaas que siguen el mtodo incluyen Alcoa, DuPont, Levi Strauss, Honeywell, UPS,Sprint, AT&Ty W.L. Gore & Associates.

Captulo 17 Polticas y prcticas de recursos humanos - - -- = 5 : .. .; : 0 : .. .; : 1 : .. .. .- _ _ , .


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incidentes crticosEvaluacin de las conductasque son cruciales paramarcar una diferenciaentre realizar el trabajobien o realizarlo mal.

El principal objetivo de la evaluacin de 360 grados deldesempeo es acopiar la retroalimentacin de todos los

clientes de un empleado.

Jefecliente interno)

Direccincliente interno)

1 Proveedoresclientes externos)Subordinados

clientes internos)

EmpleadoCompradores

clientes externos)

/\ompaeros o co-equiperos clien-tes internos) Representantesde otros departa-mentos clientesinternos)F uente: Adaptado de Pe rsonnel journa l noviembre de 1994, p. 100.

Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados? Se prestan bien paralas organizaciones que han optado por los equipos de trabajo, participacin de losempleados y programas de administracin de la calidad, Al recurrir a la retroali-mentacin de compaeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperanincitar en sus trabajadores un sentimiento ms agudo de participacin en el pro-ceso de revisin y obtener una imagen ms fidedigna de su desempeo. Sobre esteltimo punto, las evaluaciones de 360 grados son congruentes con las pruebas deque el desempeo de los empleados vara de acuerdo con el contexto y que la gen-te se comporta de manera distinta con diferentes entidades. 54 Por tanto, recurrir adiversas fuentes sirve para captar mejor esta variedad de conductas.Mtodos de evaluacin del desempeoEn las secciones anteriores explicamos qu evaluamos y quin debe evaluar. Ahoranos preguntamos o evaluamos el desempeo de los empleados; es decir: culesson las tcnicas de evaluacin? En esta seccin revisamos los principales mtodode evaluacin del desempeo.Textos escritos Quiz el mtodo ms simple de evaluacin consiste en redacta;un texto en el que se describan fuerzas y debilidades de un empleado, desempeoanterior, potencial y sugerencias para mejorar. La realizacin de estos textos no re-quiere formas complicadas ni mucha capacitacin; pero los resultados hacenpatente la capacidad del redactor. Una evaluacin buena o mala puede estar deter-minada tanto por las destrezas de escritura del evaluador como por el nivel real dedesempeo de los empleados.Incidentes crticos Los incidentes crticos enfocan la atencin del evaluadoen las conductas que son cruciales para marcar una diferencia entre realizar el tra-



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bajo bien o realizarlo mal. Esto es, el evaluador escribe ancdotas de lo que hizo elempleado que fue particularmente eficaz o i neficaz. Aqu la clave es que slo se re-fieran comportamientos especficos, y no rasgos de personalidad definidos vaga-mente. Una lista de incidentes crticos proporciona un conjunto rico de ejemploscon el cual mostrar al empleado las conductas que son deseables y aquellas que re-quieren mejorar.Escalasde calificacin grfica Uno de los mtodos de evaluacin ms antiguosy populares son las escalas de calificacin grfica en las que se toma nota dediversos factores de desempeo, como cantidad y calidad del trabajo, extensinde los conocimientos, cooperacin, lealtad, asistencia, honestidad e iniciativa.Enseguida, el evaluador repasa la lista y califica cada elemento con escalas de puntos,que por lo regular son cinco; por ejemplo, el factor c on oc im ie nto s d el tr ab ajo podrarecibir una calificacin de 1 ( mal informado sobre los deberes del trabajo ) o S(tiene un dominio completo de todas las fases del trabajo).Por qu son tan populares las escalas de calificacin? Aunque no proporcio-nan una informacin tan exhaustiva como los textos escritos o los incidentes cr-ticos, se requiere menos tiempo para prepararlas y aplicarlas. Tambin aceptananlisis cuantitativos y comparaciones.Escalas de calificacin articuladas en la conducta Las escalas de califica-cin articuladas en la conducta (ECAC) combinan los principales elementosde los mtodos del incidente crtico y la escala de calificacin grfica: el evaluadorcalifica a los empleados de acuerdo con los elementos de un continuo, pero lospuntos son ejemplos de conductas en el puesto, ms que descripciones generales orasgos.Las ECAC especifican comportamientos laborales definidos, observables ymesurables. Ejemplos de las ilustraciones de conducta laboral y dimensiones dedesempeo se encuentran pidiendo a los participantes que den ilustraciones es-pecficas de procederes eficaces e ineficaces relacionados con cada una de estasdimensiones. A continuacin, los ejemplos se convierten en un conjunto de di-mensiones, cada una con grados variables de desempeo. Los resultados de esteproceso son descripciones conductuales como prev planea ejecuta resu elve losproblem as in me dia to s e je cu ta la s rd en es y m an eja las situ acio nes d e emergencia.Comparaciones forzadas Las comparaciones forzadas evalan el desempeode un individuo en comparacin con el de otro. Se trata de una medicin relativa.Las tres comparaciones ms populares son la jerarqua en el grupo, la clasificacinde individuos y la comparacin en pares.La jerarqua en el grupo consiste en que un evaluador coloca a los emplea-dos en una clasificacin especial, como en el quinto superior o el segundo quinto.Este mtodo se usa para recomendar estudiantes en los posgrados. Se pregunta alos evaluadores si un estudiante se encuentra en el primer cinco por ciento de suclase, el siguiente cinco por ciento, el siguiente 15 por ciento, etc. Pero cuando loutilizan los administradores para evaluar a los empleados, se ocupan de todos sussubordinados. Por tanto, si un calificador tiene 20 empleados, slo cuatro se en-cuentran en el cinco por ciento superior y, desde luego, cuatro deben relegarse alcinco por ciento inferior.En el mtodo de la clasificacin de individuos se ordena a los empleadosdel mejor al peor. Si un jefe tiene que evaluar a 30 empleados, se supone que la di-ferencia entre el primero y el segundo es la misma que entre el vigsimo primeroy el vigsimo segundo. Aunque algunos empleados estn muy agrupados, el mto-do no acepta empates. El resultado es un ordenamiento ntido de los empleados,del que mejor se desenvuelve al de peor desempeo.

escalas de calificacingrficaMtodo de evaluacin en elque el evaluador califica losfactores de desempeo enuna escala creciente.

escalas de calificacinarticuladas en laconducta ECACEscalas que combinan losprincipales elementos de losmtodos del incidente crticoy la escala de calificacingrfica: el evaluador califica alos empleados de acuerdocon los elementos de uncontinuo, pero los puntosson ejemplos de conductasen el puesto, ms quedescripciones generales orasgos.

jerarqua en el grupoMtodo de evaluacin quesita a los empleados en unaclasificacin especial, comocuartiles.

clasificacin deindividuosMtodo de evaluacin queclasifica a los empleados delmejor al peor.

=T __ .. =l _:..= --~ :';_ ~ :.. :'aptulo 17 Politicas y prcticas de recursos humanos


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e o en l s noticias IAumenta la popularidad de lasclasificaciones forzadasSe est convirtiendo en una de las ten-dencias de mayor crecimiento en la eva-luacin del desempeo. Compaascomo Ford, GE, Microsoft, Sun Micro-systems y Con oca estn entre el 20 porciento de las compaas estadouniden-ses que ahora clasifican a sus empleadosdel mejor al peor y determinan el sala-rio con esas calificaciones, adems deque toman otras decisiones de recursoshumanos.Muchos directivos se sentan fasti-diados de que tantos administradorescalificaran a sus empleados arriba delpromedio . Adems, queran crear unsistema que aumentara la competitivi-dad de la organizacin, que recompensa-ra a los mejores trabajadores e incitara a

los peores a irse. Por tanto, ahora optanpor las clasificaciones forzadas, o lo quesus crticos llaman clasificar y arrojar .Por ejemplo, los 18,000 gerentes deFord Motor pasaron por el proceso. Fue-ron divididos en grupos de 30 a 50 y lue-go calificados. En cada grupo, 10 porciento deba obtener una A, 80 por cien-to una B y 10 por ciento una C. A quienreciba una C se le niega cualquier au-mento y sacar una C dos aos consecuti-vos es causa de degradacin o despido.El programa de clasificar y arrojarmejor conocido es el plan 20-70-10de GE. La compaa obliga a los directo-res de las divisiones a revisar a todos losgerentes y profesionistas y determinarquines se encuentran en el 20 por cien-to superior, 70 por ciento central y 10por ciento inferior. A continuacin, GEhace todo lo posible por conservar y

premiar a sus mejores trabajadores _despide a los del grupo inferior. El ex di-rector ejecutivo de la empresa dijo queuna compaa que pone su futuro emanos de su gente debe deshacerse d10 por ciento inferior todos los aos, dmanera que siempre suba el nivel ddesempeo y aumente la calidad de sIderazgo .

Los defensores consideran que eclasificacin forzada y la eliminacide los peores trabajadores es una formamejorar constantemente la fuerza labo-ral de la organizacin y de recompen -a quienes ms lo merecen. Por su partelos crticos aseveran que estos programasson violentos, arbitrarios y originan tijuego de suma cero que desalientacooperacin. Tambin dicen que socontrarios a la difundida idea de que ccualquier trabajador es rescatable.

F uent e: Basado en R. Abelson, Companies Turn tO Grades, and Employees Go to Court, en N ew York Times 19 de marzo de 2001. p. Al; D. Jones. More Firms C u:;Workers Ranked at Bottom to Make Way for Talent, en US A Toda y 30 de mayo de 200 1, p. lB, YJ. Greenwald. Rank and Fire, en Tim e 18 de junio de 200 1, pp. 38-4:

En el mtodo de la comparacin en pares se compara a cada empleado cocada uno de los dems y se califica como mejor o peor. Despus de hacer todas lascomparaciones, se asigna a cada empleado una calificacin sinptica basada ennmero de puntuaciones superiores que consigue. Este mtodo garantiza que caempleado sea comparado con todos los dems, pero es evidente que se vuelve in-manejable si se comparan muchos empleados.Las comparaciones de varias personas pueden combinarse con alguno de losotros mtodos para fundir lo mejor de las medidas absolutas y las relativas. Por ejem-plo, en estudios recientes efectuados en las mejores universidades estadounidensesse han encontrado pruebas abundantes de calificaciones Infladas. En un ao re-ciente, 46 por ciento de todas las calificaciones de licenciatura en Harvard fueron lasms altas. En Prnceton, 43 por ciento de las calificaciones estuvieron en este caso _slo 12 por ciento se encontraron en el nivel medio. Una forma en que estas unive -sidades pueden enfrentar el problema sera pedir a los maestros que adems de la ca-lificacin absoluta incluyeran datos relativos al tamao y ordenamiento del grupcAs, un posible patrn o una escuela de posgrado consideraran a dos estudiantes qusacaron la mejor calificacin en la clase de geologa fsica y sacaran conclusionesmuy diferentes de ellos si junto a la calificacin de uno dijera clasific segundo26 y junto a la calificacin del otro, decimocuarto de 30 ). Relativamente hablan-do, el primer estudiante se desempe mejor que el segundo.

comparacin en paresMtodo de evaluacin quecompara a cada empleadocon cada uno de los dems le asigna una calificacinsinptica basada en elnmero de puntuacionessuperiores que consigue.

Sugerencias para mejorar las evaluaciones del desempeoEl proceso de evaluacin del desempeo puede ser un campo minado de proble-mas. Por ejemplo, los evaluadores cometen errores por indulgencia, semejanza _

c. .. ;5 ; .. ; ; O ; ,. . ; 4 O - . . . . . . I Cuarta parte El sistema de la organizacin


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Destaque los comportamientos ms que los rasgos Muchos rasgos que seconsideran relacionados con el buen desempeo pueden no estarlo en realidad.Por ejemplo, el sentido comn dictara que caractersticas como lealtad, iniciativa,valor, confiabilidad y expresividad son atractivas en los empleados. Pero la pregun-ta pertinente es si quienes tienen una calificacin elevada en estas caractersticasse desempean mejor que los otros. Esta pregunta no tiene una respuesta fcil. Sa-bemos que hay empleados con estas dotes y que sin embargo su rendimiento es es-caso y podemos encontrar otros que son excelentes trabajadores pero no tienencalificaciones altas en estas caractersticas. Nuestra conclusin es que si bien los ad-ministradores aprecian rasgos como la lealtad y la iniciativa, no hay pruebas de queequivalgan a un buen desempeo en una muestra grande de trabajos.Otro inconveniente de la evaluacin por rasgos es el juicio en s. Qu es leal-tad ? Cundo un empleado es confiable ? Quiz lo que usted considere lealtadno lo sea para m. Por tanto, en esta evaluacin se da el problema de que no hayacuerdo entre los calificadores.

por el efecto del halo, o aprovechan el proceso para fines de carcter poltico. In-flan inconscientemente las evaluaciones (indulgencia), subestiman el desempeo(severidad) o toleran que una caracterstica ejerza una influencia indebida en laevaluacin de otras caractersticas (efecto del halo). Algunos influyen en sus eva-luaciones al favorecer inconscientemente a quienes tienen caractersticas y rasgossimilares a ellos mismos (error de similitud). Ypor supuesto, algunos evaluadoresconsideran que el proceso es una oportunidad poltica para premiar o castigar abier-tamente a los empleados que les gustan o disgustan. Aunque no hay proteccionesque garanticen evaluaciones precisas del desempeo, las siguientes sugerenciasayudan bastante a que el proceso sea ms objetivo y justo.

lleve un diario de conductas del desempeo Losdiarios ayudan a los evaluado-re s a organizar mejor la informacin en su memoria. Las pruebas indican que si selleva un diario de incidentes crticos de cada empleado, las evaluaciones son ms pre-cisas y menos proclives a errores de calificacin. 56 Por ejemplo, los diarios reducenlos errores por indulgencia y por el efecto del halo porque alientan al evaluador a en-focarse en las conductas relacionadas con el desempeo en lugar de los rasgos.Recurra a varios evaluadores A medida que haya ms evaluadores, aumentala probabilidad de conseguir una informacin ms fidedigna. Si los errores de loscalificadores siguen una curva normal, recurrir a ms evaluadores har que la ma-yora se concentren en la mitad de la distribucin. Este mtodo es el que se aplicaen las competencias deportivas de clavados o gimnasia. Un grupo de jueces califi-ca las ejecuciones, se eliminan las calificaciones ms alta y ms baja y la puntua-cin final se forma con las calificaciones restantes. La lgica de tener varios juecesse aplica tambin a las organizaciones.Siun empleado ha tenido 10 supervisores, de los cuales nueve lo calificaron deexcelente y uno de malo, podemos desechar el valor de la evaluacin mala. Portanto, si se traslada a los empleados por la organizacin para que obtengan variasevaluaciones o si se recurre a varios evaluadores (como en las evaluaciones de 360grados), aumentamos la probabilidad de tener evaluaciones ms vlidas y confiables.Evale selectivamente Los calificadores deben evaluar solamente en aquellasreas en las que tengan algn dominio. 57 Si hacen sus evaluaciones nada ms enlas dimensiones en las que tienen una mejor posicin para calificar, aumenta elacuerdo entre calificadores y la validez del proceso. En esta metodologa tambinse reconoce que en los diversos niveles de la organizacin se dan orientaciones dis-tintas hacia los empleados y se observan en contextos diferentes. Por tanto, en

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general recomendaramos que los evaluadores se encuentren lo ms cerca posibleen trminos del nivel organzaconal, de los individuos evaluados. Por el contraria,cuantos ms niveles separen al evaluador del evaluado, menos posibilidades ha)de que aqul contemple la conducta de ste y, lo que no sorprende, mayores lasprobabilidades de cometer inexactitudes.Capacite a los evaluadores Si no puede co nseguir buenos evaluadores, la alter-nativa es [o rmarlo s. Hay pruebas sustanciales de que capacitar a los evaluado res loshace calificadores ms precsos.Los errores comunes por indulgencia y por el efecto del halo se reducen o eli-minan en talleres en los que los administradores practican observando y calificandocomportamientos. Estos talleres duran de uno a tres das, pero no siempre es necesa-rio destinar muchas horas a la capacitacin. Se ha citado un caso en el que los erro-res por indulgencia y por el efecto del halo disminuyeron inmediatamente despusde exponer a los evaluadores a sesiones explicativas de capacitacin que duraronada ms que cinco mnutos. Pero los efectos de la capacitacin disminuyen caeel tiempo. lo que plantea la necesidad de sesiones peridicas de refrescamiento.Someta a los empleados a un proceso justo El concepto de proceso justo pue-de aplicarse a las evaluaciones para aumentar la impresin de los empleados de queson tratados con justca. Tres elementos caracterizan los sistemas de proceso jus-to: 1) se explica con claridad a los individuos lo que se espera de ellos; 2) las prue-bas que conciernan a una infraccin supuesta se desahogan en una audiencia justaen la que los afectados puedan responder, y 3) la decisin final se basa en las prue-bas y no en prejuicios.Hay datos suficientes de que los sistemas de evaluacin faltan al proceso jus-to de los empleados porque la retroalimentacin que se les da es espordica y rela-tivamente general, se les aceptan pocas aportaciones al proceso de la evaluacin :-se cuelan a sabiendas prejuicios en las calificaciones del desempeo. Sin embargocuando el proceso debido es parte del sistema de evaluacin, los empleados mani-fiestan reacciones ms positivas, perciben los resultados como ms exactos y expre-san ms intenciones de quedarse en la empresa.Cmo dar retroalimentacin sobre el desempeoPara muchos administradores, pocas actividades son ms desagradables que dar asus empleados retroalimentacin sobre su desempeo.f De hecho, pasan por altoesta responsabilidad a menos que los presionen las polticas y controles de la orga-nzacn.fA qu obedece la renuencia a dar retroalimentacin sobre el desempeo? .~parecer, hay por lo menos tres razones. En primer lugar, los administradores sesienten incmodos de discutir directamente con los empleados las fallas en su de-sempeo. Dado que prcticamente todos los empleados pueden mejorar en algunosaspectos, los administradores temen una confrontacin sipresentan comentarios ne-gativos. Esto incluso se aplica cuando las personas tienen que hacer comentariosnegativos sobre una computadora. Bill Gates cuenta que Microsoft realiz un pro-yecto en el que los usuarios tenan que calificar su experiencia con las computado-ras. Cuando hacamos que la misma computadora en la que haban trabajado losusuarios les pidiera una evaluacin de su desempeo, las respuestas tendan a se-positivas. Pero cuando hacamos que una segunda computadora les pidiera a losmismos individuos que evaluaran su trabajo con la primera mquina, eran muchms crticos. Su renuencia a criticar a la primera computadora 'en su cara' dira queno queran lastimar sus sentimientos, aunque saban que slo era una mquna.:En segundo lugar, muchos empleados se ponen a la defensiva cuando se sealansus puntos flacos. En lugar de aceptar la retroalimentacin como observaciones



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constructivas y como un punto de partida para mejorar el desempeo, algunosarrojaban dudas sobre la evaluacin y criticaban al jefe o echaban la culpa a otros.Por ejemplo, en una encuesta de 151 gerentes de rea en Filadelfia se encontr que98 por ciento fueron objeto de alguna clase de agresin despus de dar a los em-pleados evaluaciones negativas. Por ltimo, los empleados hacen una evaluacininflada de su propio desempeo. En trminos de estadstica, la mitad de todos losempleados deben tener un desempeo por debajo de la media, pero las pruebas sonde que el empleado promedio calcula su rendimiento alrededor del percentil 75.66As, incluso cuando los administradores dan buenas noticias, es probable que losempleados no las consideren suficientemente buenas.La solucin al problema de la retroalimentacin sobre el desempeo no esgnorarlo, sino ensear a los gerentes a celebrar sesiones constructivas de retroa-limentacin. Una revisin fructfera, en la que el empleado percibe que la eva-luacin es justa, su jefe es sincero y el ambiente es constructivo, puede terminarcon el trabajador animado, informado sobre los aspectos de su desempeo quenecesita mejorar y decidido a corregir sus deficiencias Y Adems, la revisin deldesempeo debe estar diseada ms como una actividad de asesora que comoun juicio, lo que se consigue haciendo que la revisin se desenvuelva a partir de lapropia auto evaluacin del empleado.Cmo se hacen las evaluaciones de los equiposLos conceptos de la evaluacin del desempeo se han ideado pensando casi exclusi-vamente en individuos, segn la conviccin arraigada de que los individuos son losladrillos bsicos con que se construyen las organizaciones. Pero como hemos dichoa lo largo del libro, cada vez ms organizaciones se reestructuran en equipos. Cmose evala el desempeo en estas organizaciones? Se han dado cuatro sugerenciaspra disear un sistema que sustente y mejore el desempeo de los equpos.

l V in cul e los res ultados del equipo a la s metas de la organ izacum. Esimportante hallarmedidas para las metas principales que se supone debe alcanzar el equipo.2. Com ience co n los clientes del equipo y lo s proce so s de trabajo qu e st e si gue pa ra s at is f a

ce rl os . El producto final que recibe el cliente puede evaluarse en trminos de losrequisitos de los consumidores. Las transacciones entre equipos pueden evaluarsede acuerdo con la entrega y la calidad. Las etapas del proceso pueden evaluarse pordesperdicios y ciclos de tiempos. Mida el d es em peo del equipo y de lo s i ndi vi duos. Defina las funciones de cada in-tegrante por lasrealizaciones que respaldan los procesos de trabajo del equipo. Lue-go evale la contribucin de cada uno y el desempeo general del equipo. Re-cuerde que las capacidades de los individuos son necesarias para el xito del equipopero no bastan para su buen desempeo/

4 In st ru y a al equipo pa ra qu e fije sus propias m edida s. Pedir al equipo que defina susobjetivos y losde cada miembro asegura que todos entiendan cul es su parte y coo-peren para formar una unidad ms cohesionada.EL CONTACTO OBRERO-PATRONALLos sindicatos son un vehculo con el que los trabajadores actan colectivamentepara proteger y promover sus intereses. Actualmente, en Estados Unidos alrededor de13 por ciento de los trabajadores del sector privado pertenecen a un sindicato que losrepresenta. Esta cifra es considerablemente mayor en otros pases. Por ejemplo, las ci-fras equivalentes para Canad y Australia son, respectivamente, 37 y 2 6 por ciento.En el caso de los empleados que son miembros de un sindicato, los niveles sa-lariales y las condiciones laborales estn declarados explcitamente en un contratoque se negocia colectivamente entre los representantes del sindicato y la direccin

sindicatoOrganizacin compuesta porempleados que actancolectivamente para protegery promover sus intereses.



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de la empresa. La presencia de un sindicato influye en varias actividades de la orga-nzacn. Los recursos de personal, criterios de contratacin, horarios de trabajo, di-seo de los puestos, procedimientos de enmiendas, reglas de seguridad y posibilidadde participar en los programas de capacitacin son ejemplos de actividades influidaspor los sindicatos. Los sindicatos estadounidenses, como enfrentan mercados larales a la baja en industrias en las que haban sido siempre fuertes (como las deacero, automviles y plsticos), en los ltimos aos han dirigido su atencin amejorar los salarios estancados, desalentar las reducciones de empresas, reducir almnimo la subcontratacin de trabajo y enfrentar la obsolescencia de los trabajosLa zona de influencia sindical ms evidente y general es la de ndices salaria-les y condiciones de trabajo. Donde hay sindicatos, los sistemas de evaluacin deldesempeo son menos complicados porque tienen una parte relativamente menoren las decisiones sobre las remuneraciones. Los ndices salariales determinados enlas negociaciones colectivas se basan en la antigedad y desestiman las diferenciasde desempeo.En la figura 17.4 se muestra qu impacto tiene un sindicato en el desempeo y lasatisfaccin de un empleado. El contrato sindical repercute en la motivacin porquedetermina ndices salariales, reglas de antigedad, procedimientos de despidos, crite-rios de ascensos y medidas de seguridad. Los sindicatos influyen en la capacidad conque los empleados se desempean en su puesto cuando ofrecen programas especialesde capacitacin a sus miembros, imponen etapas de aprendices y permiten a sus inte-grantes adquirir experiencia de liderazgo en las actividades sindicales en la organiza-cin. El grado real del desempeo de los empleados sufre tambin la influencia de lasrestricciones negociadas al monto del trabajo producido, la velocidad con que sehace el trabajo, las horas extras autorizadas y los trabajos que se les permite realizar.Los resultados de las investigaciones sobre los efectos de los sindicatos en productividad son contradctoros. En algunos estudios se encontr que los sin-dicatos tienen un efecto positivo en la productividad como resultado de mejorasen las relaciones obrero-patronales as como en la calidad de la fuerza laboral. Ircambio, en otros estudios se ha mostrado que los sindicatos tienen un impacto ne-gativo en la productividad porque reduce la eficacia de algunas prcticas gerencia-

Restricciones sindi-a Previsiones del Programas de cales sobre montos Previsiones delc: contrato sindical capocitacin del de produccin, ritmo contrato sindical,: : : a sobre eventuoli- sindicato, sistemas del trabajo, horas informacin sobre)o- dades de los de aprendices, extras, tipo de trobo- la distribucin deresultados del experiencia de ja permitido, acuerdo los resultados, re-de productividad,desempeo liderazgo especificacin de partos equitativos

funciones del jefe

~Restriccioneso ventajassituacionales

~ Resultado conse-Motivacin x Capacidad . . Desempeo . . guido y satisfac-cin laboral

F uente: T.H. Hammer, Relationships between Local Union Characteristics and Worker Behavior and At titudes , en Academy af Manageme r.:lour nal diciembre de 1978. p. 573 .

. . . . . . _ _ .. . , ; 5 ; ,; 0 ; , ; 8 - - - - Cuarta parte El sistema de la organizacin


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En un estudio reciente de 300 organizaciones grandes de 22 pases se de-mostr que las prcticas de seleccin difieren entre las naciones. Se encon-traron pocos procedimientos comunes; por ejemplo, parece una costumbreuniversal considerar la escolaridad para escoger entre los candidatos. Sinembargo, y en su mayor parte, cada pas pone el acento en tcnicas diferen-tes de seleccin. Por citar un caso, las entrevistas estructuradas eran popu-lares en unos pases y en otros no se hacan. Los autores del estudio postu-laron que para ciertas culturas, las entrevistas estructura das son la anttesisde las ideas sobre cmo transcurre una conversacin entre personas o delgrado en que debe confiarse en el juicio del entrevistador .Este estudio, contemplado a la luz de investigaciones anteriores, reve-la que no hay prcticas de seleccin universales. Ms an, las empresas glo-bales que tratan de implantar esquemas de seleccin estandarizados para todo elmundo toparn con mucha resistencia de los administradores locales. Polticas yprcticas tienen que modificarse de acuerdo con las normas culturales y los va-lores sociales, as como las diferencias legales y econmicas.Evaluacin del desempeoYa examinamos la funcin de la evaluacin del desempeo en la motivacin ycomo influjo en la conducta. Ahora bien, es preciso tener cuidado al generalizar deuna cultura a otra. Por qu? Porque muchas culturas no estn muy interesadas enesta evaluacin o, si lo estn, no la consideran de la misma manera que los admi-nistradores de Estados Unidos y Canad.Veamos cuatro dimensiones culturales: individualismo o colectivismo, la re-lacin de las personas con el entorno, la orientacin temporal y el enfoque en laresponsabilidad.Las culturas centradas en los individuos, como la de Estados Unidos, prefierenlos sistemas de evaluacin formal del desempeo ms que los informales. Por ejem-plo, defienden las evaluaciones escritas realizadas peridicamente, cuyos resulta-dos comparten con los empleados y se aprovechan para determinar las recompen-sas. Por su parte, las culturas colectivistas, las que privan en Asia y buena parte deLatinoamrica, se caracterizan por sistemas ms informales: restan importancia ala retroalimentacin formal y no vinculan la distribucin de recompensas a lascalificaciones del desempeo. Por ejemplo, a mediados de la dcada de 1990, el

les de fomento de aqulla y porque empobrece las relaciones entre trabajadoresy administracin. AS,las pruebas son demasiado inconstantes para sacar ningu-na conclusin significativa.Los trabajadores sindicalizados estn ms satisfechos con su trabajo quequienes no forman parte de un sindicato? Larespuesta esms complicada que uns o un no. Las pruebas demuestran que el efecto de los sindicatos en la satisfac-cin es ndrecto. Aumenta la satisfaccin con el sueldo pero la reduce con eltrabajo en s (porque disminuye la impresin del alcance del puesto), con loscompaeros y supervisores (por una impresin menos favorable de sus activida-des) y con los ascensos (porque se les da menos importancia).TEMAS SELECTOS DE RECURSOS HUMANOSEN EL MUNDOMuchas de las polticas y prcticas de recursos humanos que explicamos en estecaptulo tienen que modficarse para responder a las diferencias entre distintassociedades. Para ejemplificarlo, consideremos un momento la universalidad delas prcticas de seleccin y la importancia de la evaluacin del desempeo en di-versas culturas.Seleccin

Aunque la sindicalizacin se hareducido durante muchos aos,los sindicatos estadounidensestodava son muy poderosos enmuchas industrias. Estos traba-jadores, en huelga contra BathIron Works. lograron cerrar elcentro de produccin de lacompaa.

a p tul o I 7 Poi tic a s p r e tic a s d e r e e u r s o s h u m a n o s '-----'S::;..;O:..;9'--_---U..


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gigante japons de la tecnologa Fujitsu, instituy en su pas un sistema formalde evaluacin basado en el desempeo, pero recientemente comenz a desman-telarlo, porque result imperfecto y poco adecuado para la cultura empresarialjaponesa [colectivista]. 78Las organizaciones estadounidenses y canadienses hacen responsables desus actos a las personas porque, en esos pases, ellas creen que controlan su entor-no. En cambio, en las naciones de Oriente Medio no se usan mucho las evaluacio-nes del desempeo porque los administradores ven a las personas subyugadaspor el ambiente.En algunos pases, como Estados Unidos, la orientacin temporal es al cor-to plazo. En tal cultura las evaluaciones del desempeo son frecuentes, por lomenos una por ao. Por el contrario, en Japn, donde la gente tiene un marcotemporal de largo plazo, las evaluaciones se dan cada cinco o 10 aos.En la cultura de Israel se valoran las actividades en grupo mucho ms que enla cultura de Estados Unidos o Canad. Por tanto, mientras que los administradoresnorteamericanos destacan al individuo en las evaluaciones del desempeo, sus co-legas de Israel prestan atencin a las contribuciones y el desempeo de los grupos.

MANEJO DE LA DIVERSIDADEN LAS ORGANIZACIONESYicky Pagan-Leedy y su esposoRobert se mudaron de Indianaa Pars cuando ella acept elpuesto de vicepresidenta deinvestigacin de marketing en lasoficinas de Western Union enaquella ciudad europea. A pesarde estar en un ambiente nuevo,la seora Pagan-Leedy puedeestar segura de que su evaluacinanual de desempeo durante suestancia de tres aos en elextranjero se llevar a cabo demanera muy parecida que en suhogar de Evansville.

En 1981, David Morris y su padre, Saul, fundaron Habitat International enRossville, Georgia, para fabricar alfombras para interiores y exteriores depasto artificial. Desde el principio los Morris contrataron refugiados de Cam-boya, Bosnia y Laos, muchos sin conocimientos de ingls. Pero cuando en1984 una trabajadora social les sugiri que contrataran personas con defi-ciencias mentales, Saul resping: pareca demasiado arriesgado contratar aalguien con, digamos, sndrome de Down. Pero David pensaba de otromodo y convenci a su padre de que hicieran la prueba.Elprimer grupo de ocho trabajadores con retraso mental lleg con sututor laboral de la oficina de servicios sociales y empezaron de inmediatoa embalar tapetes. Dos semanas despus -cuenta Saul- los empleados lepreguntaron por qu no contrataban ms personas como ellos, atentas,que hacan su trabajo con orgullo y que sonrean.Hoy, 75 por ciento de los empleados de Habitat tienen alguna clasede disfuncin. Por ejemplo, personas con esquizofrenia manejan carreti-llas elevadoras junto a empleados con autismo o parlisis cerebral. Entretanto, el equipo de padre e hijo hace el bien para estas personas y para ellos mismos.Los empleados incapacitados han fortalecido su autoestima y son lo bastante au-tosuficentes para haberse independizado de la ayuda gubernamental. Los Morrisdisfrutan las ventajas de una fuerza laboral dedicada y trabajadora. Nuestro au-sentismo es de prcticamente cero y la rotacin es bajsima, dice David.Habitat International ilustra que la seleccin de los empleados aumenta la diver-sidad. Pero los buenos programas de diversidad hacen mucho ms que contratarpersonal de diversos orgenes: tambin abarcan el manejo de los conflictos entre e.;trabajo y la vida personal y la capacitacin en la diversidad. Tales parecen ser carac-tersticas de organizaciones grandes que se han formado una reputacin de lderes

en diversidad, como American Express, Du Pont, johnson Iohnson, IBM, Pfize;y Marriott Internatonal.Conflictos entre el trabajo y la vida personalEn el captulo 1hablamos del equilibrio entre el trabajo y la vida personal y anal-zamos las fuerzas que disipan las lneas entre uno y otra. En esta seccin queremosabundar en el tema, centrndonos particularmente en lo que pueden hacer las 0ganizaciones para que los empleados aminoren sus conflictos.



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Los conflictos entre el trabajo y la vida privada llamaron la atencin de los ad-ministradores en la dcada de 1980, sobre todo como resultado de que ingresaronen la fuerza laboral cada vez ms mujeres con hijos dependientes. En respuesta, lasorganizaciones grandes emprendieron acciones para que los centros de trabajo fue-ran ms sensibles a la familia. Introdujeron programas como guarderas internas,campamentos de verano, horarios flexibles, puestos compartidos, permisos paralos festivales escolares, teleconmutacin y trabajos de medio tiempo. Pero se die-ron cuenta rpidamente de que estos conflictos no eran exclusivos de mujeres connios: los hombres y las mujeres sin hijos tambin enfrentaban el problema. Porejemplo, las grandes cargas de trabajo y las exigencias crecientes de viajar dificul-taban a muchos trabajadores cumplir con sus responsabilidades en el trabajo y enla vida privada. As, en un estudio de Harvard, 82 por ciento de los hombres de 20a 39 aos dijeron que un horario que tomara en cuenta a la familia era su crite-rio ms importante para un empleo. Incluso muchos de los trabajadores que pa-recan capaces de hacerla todo sentan culpas o tensiones.En nuestros das, el centro laboral progresista se modifica para dar cabida a lasdiversas necesidades de una fuerza de trabajo diversificada. Entre tales modificacio-nes se encuentran ampliar las opciones de horarios y prestaciones para dar mayorflexibilidad laboral a los empleados de modo que equilibren o integren mejor suvida profesional y personal. En la figura 17.5 se dan algunos ejemplos de iniciati-vas de las organizaciones para ayudar a sus empleados a reducir estos conflictos.

Las investigaciones recientes sobre los conflictos entre el trabajo y la vida priva-da han arrojado nuevos conocimientos sobre qu funciona y cundo. Por ejemplo, laspruebas indican que las presiones de tiempo no son el principal problema en estosconctos sino la interferencia psicolgica del mbito del trabajo en el familiar y vi-ceversa. La gente se preocupa por sus dificultades personales en el trabajo y en casapiensa en sus problemas laborales. De esta manera, el padre est presente en casa a lahora de la merienda pero su mente vaga lejos de la mesa. Esto apunta a que las orga-nizaciones deben esforzarse en ayudar a los empleados no tanto con las cuestiones dela administracin del tiempo, sino en ayudarles a que dividan netamente su existen-cia. Hacer que las cargas de trabajo sean razonables, reducir los viajes de trabajo y ofre-cer guarderas de calidad en las instalaciones propias son ejemplos de prcticas que sir-ven para este cometido. Tambin, y no es de sorprender, se ha descubierto que laspersonas tienen preferencias variadas de horarios y prestaciones. Algunas prefiereniniciativas de la organizacin que separen mejor el trabajo de su vida privada. Otrasprefieren las medidas que faciliten la integracin de los dos mbitos. Por ejemplo, loshorarios flexibles permiten programar para el trabajo las horas que menos probabili-dades tengan de chocar con las responsabilidades familiares. Por otro lado, las guarde-ras internas favorecen la integracin porque atenan los lmites entre las responsabi-lidades laborales y las familiares. Quienes prefieren la segmentacin se sienten mssatisfechos y comprometidos con su trabajo si se les ofrecen opciones como horariosflexibles, puestos compartidos y trabajos de medio tiempo. Los que prefieren la inte-gracin responden mejor a opciones como guarderas internas, gimnasios y paseoscampestres familiares patrocinados por la compaa.Capacitacin en la diversidadEl pivote de los programas de diversidad es la capacitacin. Por ejemplo, en una en-cuesta relativamente reciente se encontr que, entre las compaas con iniciativas afavor de la diversidad, e193 por ciento utilizaba la capacitacin como parte de sus pro-gramas. Los programas de capacitacin en la diversidad estn destinados a proveerun vehculo para afinar el estado de alerta y examinar los estereotipos. Losparticipan-tes aprenden a valorar las diferencias individuales, aumentar su comprensin de otrasculturas y poner en duda las tpficacones. En la economa global actual, la capaci-tacin en la diversidad estil para acelerar la cooperacin en los equipos multinacio-nales, facilitar el aprendizaje en grupo y reducir los malentendidos culturales.fEl programa ordinario dura de medio da a tres das y abarca ejercicios de in-tercambio de papeles, clases y sesiones de discusin y de compartir experiencias.



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. .De tiempo

Ejemplostrategia

De informacin

De dinero

Serviciosdirectos

De cambiode cultura

Programa o polt icaHorario flexiblePuesto compartidoTrabajo de medio tiempoPermisos de paternidad y maternidadTeleconmutacinCerrar plantas y oficinas en ocasionesespecialesPgina electrnica en la intranet sobre elequilibrio entre trabajo y familiaAsesora para reubicacinRecursos para la atencin de ancianosVales para guarderaPrestaciones flexiblesAsesora para adopcinDescuentos en costos de guarderaPermisos con goce de sueldoGuardera internaAtencin bsica de emergenciaServicios internos de salud y bellezaServicios de conserjeraCenas en restaurantes

Capacitacin a los jefes para que ayuden alos empleados a enfrentar los conflictosentre trabajo y vida personalVincular el pago de los gerentes a lasatisfaccin de los empleadosCentrarse en el desempeo real de losempleados, no en el t iempo en el trabajo

En Mentor Graphics, 98 por ciento de los empleadostiene un horario flexibleIBMda a los padres tres aos de permiso con trabajogarantizado luego del nacimiento de un hijoJ.M. Smuckers cierra plantas en el coto de ciervos elprimer da de la temporada de cazaErnst Young ofrece en su intranet pginas electrnicassobre la relacin entre trabajo y familia que incluyeninformacin sobre cmo escribir propuestas dehorario flexible, encontrar alguien para compar

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Capacitacion- Politicas y Practicas de RRHH