Managementul Resurselor Umane

PAGE Managementul resurselor umane

CAPITOLUL 8. INTEGRAREA, PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL A REURSELOR UMANE

8.1. Consideraii generale privind integrarea profesional

Integrarea profesional reprezint etapa ulterioar angajrii, care asigur asimilarea noului angajat n mediul profesional i adaptarea acestuia la cerinele postului sau compartimentului din care face parte acum.

Integrarea profesional este procesul de acomodare la condiiile specifice activitii organizaiei, n vederea satisfacerii unor nevoi presante ale acesteia, concomitent cu asigurarea satisfaciilor urmrite de persoana nou angajat.

Integrarea profesional atrage multiple implicaii de ordin psihologic, sociologic i administrativ. Integrarea profesional urmrete realizarea anumitor obiective printre care se pot evidenia urmtoarele:

- Sprijinirea noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii de munc. n acest scop trebuie s li se ofere noilor angajai informaiile de care acetia au nevoie pentru nceperea n bune condiii a activitii la locul de munc. Corectitudinea informaiilor furnizate nltur ncordarea i nencrederea ajutndu-i pe noii angajai n realizarea sarcinilor aferente posturilor .

- Familiarizarea i acomodarea noului angajat cu grupul de munc. Cerinele grupului nu coincid mereu cu ceea ce conductorii departamentului noului angajat i prezint angajatului. n aceste condiii noii angajai pot fi orientai numai de grupul de lucru, evitndu-se astfel apariia unui conflict.

- Crearea unei atmosfere de siguran, confidenialitate i de apartenen prin conceperea unui program efectiv de integrare.

Practica managementului resurselor umane demonstreaz faptul c reuita integrrii noului angajat n activitatea social-economic a oricrei organizaii, depinde att de procedurile de primire i de integrare ale angajatului ct i de rigurozitatea programului de integrare.

8.2. Etapele procesului de integrare profesional n contextul unei bune acomodri a noului angajat cu locul de munc este recomandabil ca primirea angajatului s se realizeze n dou etape, la nivelul organizaiei i la nivelul compartimentului.

1. Primirea la nivelul organizaiei

Aceasta constituie o procedur ce presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente, dintre care cele mai semnificative sunt:

- cunoaterea organizaiei prin efectuarea unei vizite n cadrul compartimentelor, serviciilor din cadrul acesteia;

- oferirea de informaii privind diverse servicii i faciliti acordate de organizaie propriilor salariai;

- cunoaterea ,,crii de vizit,, a organizaiei (prezentarea ctre fiecare nou angajat a unui dosar care s cuprind n esen regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine interioar, organigrama, fia de sfaturi practice).

2. Primirea la nivelul compartimentului

Aceast etap trebuie i este indicat s se realizeze de ctre eful respectivului compartiment. Ea trebuie s urmreasc urmtoarele direcii:

- Efectuarea vizite detaliate a compartimentului prin intermediul creia noul angajat s se familiarizeze cu locul i condiiile de munc, cu poziia pe care o va ocupa n structura organizaiei;

- Vizitarea spaiilor care urmeaz a fi utilizate de ctre angajat respectiv:biroul, sala de mese, grupul social;

- Prezentarea postului i a fiei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice acestuia.

Adeseori noul angajat este integrat n mod informal i neoficial cu ajutorul colegilor si ns acetia i pot oferi informaii incomplete sau eronate. Aceasta este una din raiunile pentru care integrarea profesional din partea organizaiei este mult mai important.

Un program de integrare profesional bine pus la punct are un impact trainic i imediat asupra noului angajat i i influeneaz performana la locul de munc.

ntocmirea unui program de integrare se justific cel puin din dou motive:

- schimbarea unui loc de munc are mereu o repercusiune psihologic asupra individului care trebuie s i demonstreze capacitatea ntr-un mediu nou;

- perioada de adaptare constituie, oricare ar fi postul care se ocup, o faz de acumulri progresive n domeniul noilor sarcini i ea poate fi facilitat printr-o integrare rapid.

Organizaiile utilizeaz o serie de instrumente n activitatea de integrare, care sunt difereniate n funcie de specificul situaiei i personalitatea noului venit. n general, sunt utilizate dou modaliti:

a) mapa de ntmpinare, care reunete informaii despre noii angajai i cuprinde urmtoarele informaii:

- lista de telefoane

- adresele intene ale fiecrui angajat sau sector important al organizaiei

- formularele care sunt utilizate la colectarea i difuzarea informaiilor privind o gam larg de probleme

- programe de activitate zilnic cu menionarea nceperii i ncheierii programului

- descrierea activitilor organizaiei cu ajutorul unei liste a tuturor unitilor, componentelor

- descrierea proiectelor de viitor pe care i-le propun compartimentele- regulamentele i instruciunile privind securitatea muncii, proceduri disciplinare i de rezolvare a nemulumirilor.

b) desemnarea unui mentor - uneori mapa oferit noului angajat nu este suficient. Ea nu ofer contactul uman care poate produce o impresie favorabil de durat. De aceea, dup efectuarea primirii i nceperea activitii, procesul de integrare a noului angajat n viaa economico-social a organizaiei este coordonat de un mentor (tutore) al crui rol const n esen n:

- familiarizarea ct mai rapid a noului angajat cu mediul su de lucru;

- acordarea sprijinului n rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le ntmpin (acesta are un rol de confident, de evaluator dar i de mediator n aplanarea eventualelor nenelegeri pe care iniiativele noului angajat le-ar putea genera);

- punerea n contact cu diferite persoane din cadrul organizaiei sau din afara sa.

Integrarea profesional poate fi considerat ncheiat n momentul n care angajatul a ajuns la capacitatea maxim de ndeplinire a sarcinilor postului respectiv.Aceast perioad poate dura n funcie de caz, de la cteva luni pn la un an.

n acest interval se recomand organizarea de ctre specialitii compartimentului de resurse umane a unor ntlniri cu angajatul la intervale de 3-6 luni i la un an de la ncadrarea acestuia, urmrindu-se ca scop prioritar, verificarea modului de integrare.Aceste ntlniri au un rol deosebit n organizaiile care utilizeaz o perioada de prob sau de ncercare n activitatea noului angajat deoarece stabilesc msura integrrii acestuia n problematica postului, a organizaiei i mai ales definitiveaz adaptarea deciziei de angajare.8.3. Formarea i pregtirea profesional

Formarea profesional reprezint o modalitate prin care se asigur schimbarea sistematic a comportamentului angajailor, pregtindu-i astfel nct s poat obine performanele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientat pe persoan i are drept scop ndeplinirea, n ct mai bune condiii, a responsabilitilor, n acord cu standardele instituiei.Formarea profesional difer de la o instituie la alta i, n cadrul aceleiai instituii, de la un departament la altul.Unele instituii publice acord o atenie mai sczut formrii profesionale. Ele angajeaz, de regul, oameni deja pregtii, certificai de diferite autoriti i organisme profesionale. Dac ntr-o astfel de instituie este angajat o persoan mai puin calificat, atunci ea este format de un alt angajat, iar managerul su trebuie s verifice periodic gradul de asimilare a noilor cunotine sau dexteriti practice.

Etapa 1.

Stabilirea nevoi lor de formareEtapa 4.Evaluareaprogramului de formare profesionalEtapa 2.

Concepereaprogramului de formare profesional

Figura nr.8.1. Etapele unui proces de formare profesional

Alte instituii publice au programe extinse de pregtire profesional, pentru diferite orizonturi de timp. Un instrument util de planificare a formrii profesionale n astfel de instituii l constituie formularul privind posibilitile de promovare i necesitile de pregtire a resurselor umane Organizarea formrii profesionale trebuie s ia n considerare urmtoarele deziderate:- orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. Personalul care intr n contact cu publicul, de exemplu, trebuie s aib mai multe cunotine despre serviciul public i capaciti de comunicare, dect abiliti de operare ntr-un registru de cas;- tratarea tuturor angajailor ca avnd anse poteniale de avansare; recalificarea periodic a personalului;- dezvoltarea programelor de formare profesional pornind de la ceea ce fac i trebuie s fac angajaii n munca lor. De exemplu, angajaii din serviciile publice trebuie s aib o bun atitudine fa de cei cu care intr n contact. Pregtirea trebuie s fie orientat spre seminarii prin care sunt formate abiliti de a ntreine o atmosfer ct mai destins. Oamenii trebuie s nvee cum s-i fac bine meseria;- nsuirea viziunii i a valorilor organizaiei. Managerii de vrf vor folosi programele de formare ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre viitorul organizaiei. Cea mai bun formare este realizat prin exemple i este de preferat ca cele mai bune exemple s vin de la vrful piramidei ierarhice.8.3.1. Necesitile de instruire i planurile de instruire ( pregtire )

8.3.1.1. Necesiti de instruire ( pregtire )

n ceea ce privete instruirea i perfecionarea profesional, organizaiile caut de obicei s-i defineasc necesitile de instruire prin proceduri bine determinate. O astfel de procedur presupune abordarea necesitilor de instruire din mai multe puncte de vedere:

1. al organizaiei (adic perspectiva dezideratelor organizaiei);

2. al departamentului sau al subunitii structurale;

3. al postului sau al grupului ocupaional;

4. al angajatului (individual).

Perspectiva aleas depinde de situaia particular respectiv. Spre exemplu, dac schimbrile produse n mediul exterior acioneaz ca factori de presiune pentru schimbare n interiorul organizaiei, atunci trebuie adoptat o perspectiv organizaional. Dac ns problema const n mbuntirea competenelor unei anumite categorii de angajai, atunci n centrul ateniei trebuie s se afle grupul profesional respectiv. De obicei, organizaiile i analizeaz necesitile de instruire ca reacie la deficienele de activitate pe care le raporteaz managerii de prim linie sau pentru a face fa exigenelor schimbrii.

Termenul de "necesitate de instruire" se refer la: "orice neajuns n performana efectiv sau potenial a angajatului, neajuns care poate fi remediat cu ajutorul unei instruiri corespunztoare. " Exist multe modaliti de depire a deficienelor aprute n activitatea de munc a oamenilor, iar instruirea nu reprezint dect una dintre ele.

n Figura 8.2. de mai jos este prezentat natura necesitilor de instruire profesional, aa cum apare din perspectiva angajatului individual.

Exigenele postului: Cunotine

Pricepere

Aptitudini: minus egal manuale, egal

sociale ,

intelectuale.

Atitudini

Exigenele schimbrii

organizaionale .

Figura 8.2. Ecuaia necesitilor de instruire profesional

[ Sursa: Cole, G.A. ,"Managementul personalului ", Editura Codecs, 2000, p.374]

n cazul n care exigenele postului i nivelul de cunotine, de pricepere al angajatului, precum i msura n care este dispus s participe de bunvoie la schimbare se potrivesc perfect, nu va exista nici o nevoie de instuire; dar dac, aa cum se ntmpl mult mai des, apare o nepotrivire ntre ceea ce se cere i ceea ce exist, atunci trebuie identificate necesitile de instruire .

Din punctul de vedere al organizaiei, sursele din care pot decurge necesitile de instruire ale unui angajat sunt:

1. exigenele postului caz n care este nevoie de mbuntirea sau suplimentarea cunotinelor, ndemnrii, aptitudinilor i atitudinilor;

2. exigenele schimbrii organizaionale caz n care sunt necesare, anumite schimbri de atitudine (de exemplu: adaptabilitate personal).

ns aceast optic asupra cerinelor individuale de instruire apare ca neajuns faptul c nu se ine cont de dorinele angajatului .

n majoritatea cazurilor, pentru a putea ocupa un anumit post, angajatul trebuie s posede cunotinele i capacitile necesare. Aptitudinile pot fi mprite n cel puin trei categorii generale: manuale, sociale i intelectuale. Aptitudinile manuale presupun utilizarea minilor mpreun cu alte atribute senzoriale, pentru executarea anumitor operaiuni; aptitudinile sociale presupun manifestarea propriei personaliti n scopul de a influena comportamentul celorlali; aptitudinile intelectuale presupun procese cerebrale de nivel superior, pentru a analiza i a seseza semnificaia logic a lucrurilor. Uneori unui angajat nu i sunt de ajuns doar cunotinele, n sine, ci trebuie s se i priceap.

" Modul de exercitare a cunotinelor, priceperii i aptitudinilor n vederea realizrii scopurilor de munc depinde considerabil de:

factorii motivaionali care acioneaz n mediul de munc al angajatului;

atitudinea pesoanei n cauz . "

8.3.1.2. Analiza i interpretarea datelor privind necesitile de instruire

Analiza i interpretarea informaiilor adunate n scop de evaluare a necesitilor de instruire trebuie s abordeze dou aspecte principale: mai nti, standarde de performan necesare, iar n al doilea rnd, nivelul de performan realizat de cei n cauz. Dac nu s-au identificat standarde de performan relevante - de exemplu, n cazul n care au fost introduse schimbri tehnologice de dat foarte recent - atunci trebuie agreat un set de standarde temporare. Acolo unde exist deja norme precise n vigoare, considerate acceptabile, analiza rezultatelor trebuie s poat depista cazurile de nendeplinire a acestora i s determine dac pot fi remediate prin instruire sau dac este nevoie de alte soluii, cum ar fi, de exemplu, redefinirea postului. Printre rezultatele care pot indica o necesitate real de instruire, am putea enumera urmtoarele "tendine de evoluie a situaiei din organizaie:- rat nalt a fluctuaiei n rndurile noilor angajai;- creterea volumului de pierderi materiale;- creterea numrului de rebuturi;- creterea numrului de reclamaii din partea clienilor;- nendeplinirea obiectivelor de activitate impuse;

- creterea ratei accidentelor de munc;- productivitatea sczut;- creterea numrului de ntreruperi cauzate de defeciuni ale mainilor. "

" Orice studiu sistematic de analiz a necesitilor de instruire trebuie s se ncheie cu redactarea propunerilor de activitate corespunztoare sub forma unui plan de aciune care s indice tipul de instruire propus, persoana recomandat pentru conducerea programului de instruire, graficul de timp, localizarea i costurile aferente. "

8.3.2. Planurile de instruire ( pregtire )

Planurile de instruire reprezint un element central al unei analize a necesitilor de instruire dintr-o organizaie, dup cum se poate observa i din figura

8.3.:

Figura 8.3.: Rolul central al planurilor de instruire

[ Sursa: Cole, G.A. ,"Managementul personalului ", Editura Codecs, 2000, p.380 ]

"Planul de instruire este documentul prin care se enun sistematizat dezideratele n materie de instruire i mijloacele prin care se intenioneaz realizarea i evaluarea acestora. Planul respectiv se poate referi la organizaia considerat n ntregul ei sau numai la o mic parte din aceasta."

Indiferent de situaie, un plan (program) trebuie s conin de obicei urmtoarele capitole de date:

"Obiectivele programului - o declaraie de principiu asupra inteniilor urmrite prin instruire;

Grupul (grupurile) int - definirea grupului de persoane crora li se adreseaz programul de instruire; Coninutul programului - detalii privind tematicile ce urmeaz a fi abordate, obiectivele de nvare ce urmeaz a fi atinse, activitile i metodele de nvare propuse; Administrare i buget - detalii privind graficul de derulare n timp a programului, localizarea activitilor, eliberarea temporar a angajailor de sarcinile care le revin n mod normal, cheltuieli i costuri; Personalul de instruire - identificarea cadrelor ce urmeaz a fi utilizate, att instructori specializai ct i cadre de linie sau departamentale, dup caz; de asemenea, eventualii lectori externi ce urmeaz a fi utilizai. "

8.3.3. Natura i coninutul pregtirii profesionale. Responsabiliti

8.3.3.1. Orientarea personalului pentru pregtirea

profesional - coninut i scop

" Orientarea, reprezint toate aciunile programate de prezentare a noilor angajai la locurile lor de munc, de recomandare a colegilor i de acomodare cu condiiile existente n organizaie."

Orientarea nu trebuie neleas i realizat ca un proces mecanic. Obiectivul general al orientrii este de a ajuta noii angajai s se adapteze ct mai bine la noul su mediu de munc. "Acest obiectiv poate fi realizat pe diferite ci. n primul rnd, este necesar a crea o impresie iniial favorabil despre organizaie i noul loc de munc. O impresie favorabil/bun asupra mediului de munc, a colegilor i superiorilor ajut pe noii angajai s se acomodeze mai bine. Aceast impresie ncepe chiar nainte ca noul angajat s se prezinte la munc. n al doilea rnd, scopul orientrii este de a spori acceptarea interpersonal, ceea ce nseamn a uura intrarea noului angajat n grupul de munc n care urmeaz s lucreze. Dac managerul nu realizeaz o bun orientare formal, noul angajat va putea fi orientat numai de grup, iar aceasta poate duce la rezultate contrarii celor dorite.

Un alt obiectiv al orientrii este creterea performanelor individuale i organizaionale. Un program de orientare bine condus poate reduce problemele de acomodare a noilor angajai, prin crearea unui sentiment de securitate, de confidenialitate i apartenen. n aceste condiii noii angajai vor putea ndeplini mai bine sarcinile de munc, deoarece se vor acomoda i vor nva mai rapid ce au de fcut. "

O bun orientare a personalului are i alte avantaje i anume: o mai bun loialitate fa de organizaie, printr-o ncredere mai mare n valorile i obiectivele acesteia; diminuarea absenteismului; o mai nalt satisfacie n munc.

8.3.3.2. Programe i metode de pregtire profesional

Conceperea i proiectarea unui program de instruire necesit mult munc din partea specialitilor n domeniu, i pentru a crea un program att relevant, ct i eficient este important ca ei s ia n considerare urmtoarele probleme: 1) " Ce anume ncercm s realizm prin acest program?2) Ce anume dorim s realizeze participanii la program?3) Ce trebuie s conin programul, pentru a se putea realiza aceste scopuri?4) Cum ar trebui structurat acest coninut?5) Ce fel de metode de nvare trebuie s folosim?6) Cine ar trebui s conduc programul?7) Unde i cnd ar trebui s aib loc sesiunile de instruire?8) n ce msur este cazul s-i consultm pe participani n legtur cu tipul i sfera de acoperire a programului?9) Cum ar trebui s evalum gradul de reuit al programului? "

Locul de desfurare a instruirii:

" Principalele opiuni de care dispun organizaiile n aceast privin sunt: n exteriorul organizaiei, n mediu non-profesional: la un colegiu, la o universitate sau la o agenie privat de instruire profesional; n exteriorul organizaiei, n mediu profesional: prin intermediul detarii sau al unui proiect special; n interiorul organizaiei/n cadrul serviciului dar n mediu non-profesional: prin utilizarea facilitilor didactice proprii ale organizaiei; n interiorul organizaiei/n cadrul serviciului i n mediul profesional: experien dirijat la locul de munc. "

Avantajele i dezavantajele comparative ale acestor opiuni distincte pot fi rezumate dup cum urmeaz (Tabelul 8.1. ):

Locul de desfurare a instruirii - avantaje i dezavantaje

Tabel nr. 8.1.Opiunea aleasAvantajeDezavantaje

Cursuri la colegiu sau universitateSe acoper principiile generale; se dezvolt aptitudinile intelectuale; duc la calificare certificat.Insuficient activitate practic Durat mare a programului de instruire

Agenie privat de instruire profesionalSatisface n mod profesional cerinele de specialitate; rezolv problema resurselor insuficiente ale organizaiei.Posibil s oblige la acceptarea unui pachet de curs standard, neadaptat la cerinele organizaiei; se poate dovedi o soluie costisitoare.

Detaare

Proiecte specialeContext profesional autentic; ctig extensiv de experien Asigur o modalitate pertinent de exersare a aptitudinilor de rezolvare a problemelorExist riscul ca angajatul s nu dea randamentul scontat Dificil de gsit cadrele potrivite pentru rolul de mentori

Faciliti de instruire propriiSe pot promova propriile seturi de norme/standarde; poate fi o variant mai eficient, din punct de vedere al costurilor, dect recurgerea la prestatori externiOptica de abordare poate deveni prea limitat, rezumndu-se la specificul organizaiei; exist riscul ca personalul propriu utilizat s nu aib credibilitate n rolul de instructor

Experien dirijatContext profesional autentic; legtur direct i precis cu procedurile proprii i cu exigenele postuluiSupus la toi factorii de presiune i de distragere a ateniei care acioneaz n mediul de munc obinuit

[ Sursa: Cole, G.A. ,"Managementul personalului ", Editura Codecs, 2000, p. 398 ]

Metodele de instruire reprezint un element crucial pentru reuita instruc- torului i reprezint acele mijloacele prin care intenionm s comunicm cursanilor informaii, idei, deprinderi, atitudini i sentimente. Dup raportarea la contextul profesional efectiv, instruirea se realizeaz "pe post" ("on-the-job"), adic n cadrul activitilor normale la locul de munc i "n exterior" sau "cu scoatere din producie" ("off-the-job").1) Pregtirea n cadrul funciei este tipul de metod cel mai folosit.

ntr-un mod planificat sau nu, angajaii nva prin experiena n cadrul ndeplinirii funciei lor. Acest tip de pregtire se realizeaz de ctre angajaii cu experien, supervizori i manageri, acetia constituind persoanele capabile s predea i s nvee ntr-o organizaie angajailor care particip la pregtire. Deficienele acestei metode sunt caracterul su ntmpltor i instructorii desemnai s o realizeze care: ori n-au experiena i timpul necesar, ori poate chiar n- au dorina s participe la procesul de pregtire profesional a noilor angajai .

2) "Pregtirea prin simulare nseamn a folosi un model, un "duplicat" al activitii reale de munc. n acest fel cursantul se poate pregti, poate nva n condiii similare, apropiate de cele reale, dar fr presiunile determinate de ndeplinirea sarcinilor concrete de producie. Pregtirea prin simulare uureaz pregtirea pentru funcie, fr elemente stresante ale condiiilor reale de munc, cu un numr mai mic de greeli i cu cheltuieli sczute. Pregtirea prin simulare se poate folosi pentru variate funcii/profesii cum sunt: piloi, astronaui, oferi, mecanici de locomotiv, operatori la maini i instalaii complexe etc. O problem de care trebuie s in seama este ca simularea s fie realist, iar echipamentele utilizate s fie similare celor existente n activitatea practic."

3) "Pregtirea prin cooperare se poate realiza n dou modaliti, pregtirea intern i ucenicie. Ele mbin experiena pregtirii n clas cu cea a pregtirii n cadrul funciei.Pregtirea intern este o form de pregtire n cadrul funciei, constnd din combinarea ndeplinirii practice a sarcinilor funciei cu instruirea n clas, n coli de meserii, coli superioare, colegii sau universiti.

Ucenicia este forma de pregtire, pe baza unui program, a unor persoane n curs de formare, de regul tineri. Persoana care se pregtete prin aceast form este repartizat pe lng un angajat sau specialist cu experien, calificat i atestat n mod corespunztor."

4) Pregtirea n vederea dobndirii de aptitudini:

Termenul de aptitudine se refer la capacitatea de a aplica n mod practic i demonstrabil cunotinele dobndite, i este, n esen, rezultanta a doi factori principali:- bagajul de cunotine al persoanei n cauz;- atributele personale ale persoanei n cauz (caliti nnscute, grad de maturitate, motivaie etc.)Aptitudinile unei persoane sunt clasificate n dou categorii: " aptitudini de ordin general i care pot fi transferate, cum ar fi capacitatea de arezolva probleme i aptitudinile de comunicare; aptitudini specifice i care nu pot fi transferate, cum ar fi deprinderea de aefectua competent o anumit procedur. "

n cadrul instruirii care se realizeaz n afara mediului de munc, accentul se pune pe dobndirea aptitudinilor generale i transferabile, pe cnd cellalt tip de instruire, la locul de munc, pune accentul pe aptitudinile specifice, aferente postului ocupat.

"Printre cele mai rspndite metode de dezvoltare a aptitudinilor profesionale putem enumera: Aptitudinile manuale: instruirea pe post, "furatul meseriei" i instruirea cu scoatere din producie. Aptitudinile intelectuale: exerciii pe studii de caz, exerciii de rezolvare a problemelor, formularea n scris a ntrebrilor i lucrul pe proiecte. Aptitudinile de comunicare i sociale: cursuri de exprimare eficient, cursuri de redactare a rapoartelor, scenarii cu interpretare de roluri (jocuri de roluri) , discuii n grup i exerciii de conducere a echipei."

Uneori organizaiile prefer ca derularea programului de dobndire a aptitudinilor s se realizeze prin scoaterea din producie adic departe de presiunile normale ale mediului de munc obinuit. Organizaiile prefer acest lucru din dou motive:

pentru a se permite exersarea deprinderilor nou dobndite ntr-un mediu relativ sigur, unde eventualele greeli comise nu se dovedesc nici umilitoare pentru cursant, nici costisitoare pentru organizaie; din dorina de a se evita anumite manifestri ale structurilor organizatorice informale, adic acele puternice fore comportamentale care acioneaz n contextul profesional (de exemplu, "puterea obinuinei" sau "regulile nescrise"). " O dat ns atins nivelul de maxim competen, este de preferat practica la locul obinuit de munc, deoarece tocmai acest gen de experien duce la obinerea unei performane optime."

5) " Participarea n grupuri eterogene de munc: ofer posibilitatea, celor care doresc s-i mbunteasc pregtirea profesional, s nvee de la ceilali participani, prin cunoaterea opiniilor i soluiilor lor. n acelai timp, ei pot s-i pun n valoare propriile competene. "

6) " Participarea ca instructor la programele de pregtire: alturi de cadrele didactice, care au sarcini bine precizate n procesul de perfecionare profesional, la aceast activitate pot participa i ali specialiti, n calitate de instructori. Acetia, orict de bine ar fi pregtii, au nevoie s-i actualizeze "pregtirea i s-i nsueasc noi cunotine. n felul acesta instructorii pot s-i autodetermine cerinele de perfecionare."

7) " Participarea la edine: considernd edina ca o activitate n echip, n cadrul creia au loc schimburi de informaii, de idei i opinii asupra modului de soluionare a problemelor, participanii au posibilitatea s cunoasc i alte domenii dect cele cu care se confrunt n mod curent. Ei i pot forma o imagine mai complet despre firm i despre problemele cu care aceasta se confrunt. "

8 ) Formarea pe baz de competene:

Termenul de competen nseamn "capacitatea de a demonstra altei persoane c poi s ndeplineti la standarde satisfctoare o sarcin , un proces sau o funciune ".

Deci, competena presupune nu numai c o persoan poate face un anumit lucru, ci i c l poate face la un standard predeterminat de performan.

Dac analizm nvarea din punctul de vedere al rezultatelor pe care le obine , se observ c toate au n vedere o form sau alta de comportament. De exemplu: n coala primar, elevilor li se cere s demonstreze c au nvat ceea ce profesorii lor au ncercat s le comunice; puin mai trziu n viaa colar, elevilor i apoi studenilor li se cere s demonstreze ce anume pot s fac, dar de asemenea sunt ntrebai ce anume tiu i neleg. dup ce devin angajaii unei organizaii, oamenilor li se cere s demonstreze ce anume tiu s fac, dar i s arate ce tiu;

ns, paralel cu necesitatea demonstrrii anumitor comportamente , cei n cauz trebuie s demonstreze i anumite atitudini generale,cum ar fi : respect fa de ceilali, atenie acordat sarcinilor primite, interes fa de munca depus, loialitate fa de grup . a.

9 ) Alte modaliti de pregtire profesional:

"Pregtirea n clas i conferine, cuprinde cursuri i prezentarea de lecii, seminarii, conferine etc, care pot fi folosite att n legtur cu funcia, ct si pentru dezvoltarea pregtirii profesionale generale.Instruirea programat este o metod de orientare a autoinvrii, care prevede studiul/nvarea pas cu pas i confirmarea ei imediat. Materia care trebuie s fie studiat i nvat este divizat n module. Folosind, un curs, o carte sau alte mijloace, anumite segmente ale informaiilor sunt prezentate prin diferite forme de verificare a cunotinelor progresiv n raport cu dificultatea lor. Cursantul este pus s rspund dup fiecare segment, prin diferite forme de verificare a cunotinelor. Dup nsuirea cunotinelor necesare i obinerea de rspunsuri bune la fiecare segment de pregtire, cursantul poate trece la segmentul urmtor. n cazul unei insuficiente nsuiri sau rspunsuri incorecte, cursanii sunt orientai pentru a repeta modulul/segmentul respectiv.Instruirea asistat de calculator, permite instruirea cursantului prin interaciunea om - calculator, aplicnd mai ales metode de simulare.Mijloace audiovizuale include folosirea de nregistrri audio i video, filme, televiziunea cu circuit nchis, video-teleconferine i altele. "

8.4. Dezvoltarea profesional ( perfecionarea )

resurselor umane i cariera

8.4.1. Dezvoltarea resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umanereprezint preocuparea de a mbunti abilitile intelectuale sau emoionale necesare unui angajat pentru a-i ndeplini mai bine funcia. "Scopul dezvoltrii resurselor umane este de a spori capacitatea unui angajat de a ndeplini cu succes ndatoriri i responsabiliti mai mari, de nivel superior . "

Dezvoltarea profesional a angajailor este un proces pe termen lung ce include: mprirea responsabilitilor privind dezvoltarea personalului ntre angajat i organizaie; un accent mai mare pe aciuni orizontale pentru lrgirea lor; folosirea crescnd a ndrumtorilor; pregtirea i perfecionarea profesional continu; accentuarea rolului managerilor n dezvoltarea personalului.

"ns, dezvoltarea angajatului nseamn mai mult dect obinerea ndemnrii i calificrii specifice unei anumite profesii. Dezvoltarea personalului trebuie s includ asemenea scopuri cum sunt: (1) schimbarea atitudinii privind implicarea angajailor; (2) sporirea abilitilor de a comunica; (3) folosirea celor mai bune judeci n decizi inovative. "

Dei, ntre dezvoltarea personalului i alte activiti de personal (cum sunt: selecia, plasarea, compensarea, promovarea i activitile de apreciere a performanelor) exist importante relaii , dezvoltarea personalului nu poate substitui o bun selecie sau plasamentul impropriu a unei persoane n cadrul organizaiei .

O planificare eficient a dezvoltrii resurselor umane trebuie s includ: aprecierea performanelor executanilor cheie pentru a identifica domeniile i direciile n care ei necesit dezvoltarea profesional; evaluarea capacitii resurselor umane de care organizaia are nevoie pentru viitorul su; planificarea succesiunii pe posturi pentru a identifica nlocuirile i a asigura continuitatea managementului; programele carierei managementului care trebuie s reflecte nevoile viitoare ale organizaiei.

8.4. 2. Programe (metode) de dezvoltare personal

" Metodele de dezvoltare a personalului, ca i metodele de pregtire, pot fi clasificate n metode legate direct de funcie i metode nelegate direct de funcie. Metodele din prima categorie pot fi eficiente pentru dezvoltarea personalului deoarece pot fi adaptate la fondul pregtirii, atitudini, nevoi, ateptri obiective i atribuii viitoare. Metodele nelegate direct de funcie, nu pot fi adaptate aa de exact la nevoile pregtirii. "

8.4.2. 1. Metode de dezvoltare legate direct de funcie1 ) MeditaiaMeditaia, este cea mai veche metod de dezvoltare a personalului i const n instruirea zilnic tcut a angajatului de ctre superiorul imediat. " Este un proces continuu de nvare prin aciune/activitate. Pentru o meditare eficient, trebuie s existe relaii sntoase i deschise ntre angajat i superiorul su sau manager. De asemenea, managerii i superiorii trebuie s aib o anumit pregtire pentru a fi eficieni ca meditatori. Totui, meditarea poate fi prea uor introdus, fr vreo planificare. Dac cineva a fost bun ntr-o funcie sau latur particular a funciei, aceasta nu este o garanie c persoana respectiv va fi capabil s mediteze pe cineva pentru a ndeplini funcia bine. Exist i posibilitatea ca cel ce mediteaz s nu o fac n mod sistematic sau s acorde prioritate sarcinilor curente de serviciu fa de nvare i pregtire. De asemenea, multe ndemnri profesionale au o component intelectual, care poate i trebuie nvat dintr-o carte nainte de meditare." 2 ) Asocierea la un comitet " Asocierea la un comitet, presupune repartizarea unui angajat, care "promite" sub aspect profesional, pe lng un comitet/comisie, ceea ce poate contribui la o extindere a experienei. Angajaii care lucreaz n cadrul unui organism care elaboreaz planuri i decizii importante poate ctiga o cretere real a personalitii, a rezultatelor i a proceselor care guverneaz organizaia. Repartizarea unui angajat pe lng organismul de protecie i securitate din organizaie i poate asigura nsuirea fundamentelor de care are nevoie pentru a ocupa o funcie superioar. De asemenea, el capt experien n problemele implicate de meninerea contient a proteciei i siguranei angajatului."

3 ) Rotaia n funcie

" Rotaia n funcie, nseamn trecerea angajatului de pe o funcie pe alta i este larg folosit ca tehnic de dezvoltare a personalului. Cnd este efectuat corect, rotaia pe funcie ncurajeaz o viziune mai profund i mai general asupra organizaiei. Rotaia pe funcie poate fi realizat n mod planificat sau neplanificat. Metoda poate fi costisitoare, iar atunci cnd se face schimbarea poziiei angajatului se pierde un anumit timp managerial, aprnd solicitri noi pentru oameni i tehnici diferite n fiecare nou poziie/funcie. "

4 ) Asistena pe un post

" Asistena pe post, este o poziie de consultant (staff) imediat subordonat unui manager. Prin aceast metod cel ce se pregtete poate lucra cu manageri remarcabili/ excepionali pe care altfel nu-i poate ntlni. Unele organizaii pot avea "Comitete ale tinerilor directori" (junior boards of directors) sau "cabinete de management" n care angajaii se pot ntlni i dezbate aspecte ale funciei i activitii pe care o efectueaz. "

5 ) Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor

" Pentru angajaii care lucreaz n cadrul unor compartimente, i chiar pentru manageri se pot folosi o serie de metode care constau n participarea angajailor la rezolvarea unor probleme profesionale importante.

Participarea, n grup, la elaborarea de proiecte, lucrri i studii are drept scop confruntarea cursanilor cu probleme reale, nemaintlnite de ei pn atunci. In felul acesta, ei au posibilitatea s propun soluii, s elaboreze variante, s aleag soluia optim i s o aplice n practic. n acest caz, unul dintre obiectivele urmrite este de a nva cum s-ar putea aborda, n viitor, problemele similare.

Delegarea sarcinilor. Primind de la eful ierarhic unele responsabiliti,. un salariat i poate nsui noi deprinderi i cunotine profesionale. Cel ce deleg trebuie s-i explice i s-i demonstreze subalternului diferitele situaii cu care s-ar putea confrunta. n cazul folosirii acestei metode, efii ierarhici trebuie s constituie exemple de urmat att n ceea ce privete metodele i stilul de munc, ct i personalitatea.

nlocuirea temporar a efului ierarhic se folosete pentru pregtirea profesional a managerilor. Un manager poate fi nlocuit de un subaltern al su pe o anumit perioad, n mod voit sau fortuit. n acest caz, subordonatul rmne singur. Nemaiavnd pe cine s ntrebe, el va fi obligat s ia singur decizii, s studieze acte normative, lucrri de specialitate, experiena altor manageri de pe posturi similare. Avantajul const n puternica implicare a cursantului (subordonatului) i n cunoaterea reaciilor proprii."

8.4.2.2. Metode de dezvoltare indirect legate de funcie

" Asemenea metode/tehnici pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia s plece de la locul de munc (funcie) i s se concentreze numai asupra a ceea ce are de nvat. ntlnirea cu ali oameni care sunt preocupai cu o serie de probleme diferite i din organizaii diferite poate furniza angajailor perspective noi n problemele vechi. "

1) Cursuri n clas:

Cursuri n sala de clas, constituie o form de instruire larg folosit i acceptat, avnd ca avantaj familiarizarea multor oameni cu ea i ca dezavantaj ncurajarea ascultrii pasive i absena participanilor.

" Eficiena cursurilor n sala de clas depinde de mrimea grupului i de dificultatea subiectului. Metoda const n ncurajarea de ctre organizaie a continurii pregtirii i educaiei prin plata cursurilor unor colegii urmate de ctre angajai, sau pentru studii de grade avansate Unele organizaii mai mari pot organiza centre de pregtire exclusiv pentru angajaii proprii. Multe universiti i colile lor de afaceri efectueaz pregtirea salariailor diferitelor organizaii. Exist unele aspecte negative comune referitoare la programele externe, printre care: de multe ori un procentaj ridicat din participani nu sunt interesai pentru cursurile pe care le urmeaz; unele persoane se afl la un moment nepotrivit din cariera lor, alii pot fi aproape de pensionare; muli participani la cursuri nu au o pregtire preliminar n management. "

2 ) Testarea psihologic : " Testarea psihologic, prin teste creion - hrtie, a fost folosit pentru a determina potenialul de dezvoltare al angajailor. Se folosesc de asemenea teste de inteligen, teste verbale i de raionament matematic, precum i teste de personalitate. Astfel de testri pot furniza informaii utile referitoare la angajai, despre unii factori ca motivaia, dificulti de raionament, stiluri de conducere, trsturi de personalitate, caracter i preferinele funciei.

O problem mai dificil a testrii psihologice se refer la interpretarea rezultatelor. Un manager, un cadru de conducere sau un muncitor nepregtit, de obicei nu poate interpreta corect rezultatele testrii. Testarea psihologic este potrivit numai atunci cnd este efectuat, supravegheat i interpretat de un specialist calificat, pe tot timpul procesului testrii i feedback-ului.

3 ) Pregtirea n domeniul relaiilor umane:

Acest tip de pregtire se concentreaz asupra iscusinei unor persoane n domeniul relaiilor umane necesar pentru a lucra bine cu alii. Programele de pregtire n domeniul relaiilor umane sunt adresate superiorilor de la primul nivel i managerii de la nivele medii care sunt noi sau relativ fr experien. Ele cuprind teme privind motivaia, conducerea, comunicaia i umanizarea locului de munc.

Dezvoltarea ndemnrii/iscusinei n domeniul relaiilor umane este un obiectiv pe termen lung, iar rezultatele sunt vizibile dup civa ani.

4 ) Studii de caz:

Este o metod de dezvoltare orientat n sala de clas larg utilizat. Cazurile prevd un mediu n care cel ce se pregtete poate studia aplicaiile conceptelor de management sau comportament. Accentul se pune pe aplicaii i pe analiza i interpretarea problemelor nu numai pe memorizarea conceptelor. O dificultate este aceea c studiile de caz nu pot fi fcute suficient de realiste i utilizabile. De asemenea, cazurile studiate pot conine informaii nepotrivite feluritelor decizii care se pot ntlni n situaii reale.5 ) Jocul unui rol (role playing):

Este o tehnic de dezvoltare a personalului, care cere cursantului s-i asume un rol ntr-o situaie dat i s acioneze cu un comportament conform acelui rol. Participanii obin o apreciere a multor factori de comportament care influeneaz anumite situaii ale funciei.6 ) Simularea ( Business Games ):

Unele jocuri de afaceri sau simulri sunt aplicaii pe computer n care individul sau echipa elaboreaz planuri de marketing pentru o organizaie pentru a determina astfel de factori ca volumul/cantitatea de resurse de alocat pentru publicitate, proiectarea produsului i vnzrii. Participanii iau o decizie i apoi computerul le spune ct de competitivi sunt. Simularea poate fi un instrument util pentru dezvoltarea managementului, dar i se face observaia asupra realismului insuficient i este diminuat nvarea experienei. "

8.4.3. Evaluarea rezultatelor pregtirii i dezvoltrii profesionale

Evaluarea pregtirii profesionale const n compararea rezultatelor dup pregtire cu obiectivele i standardele stabilite. O modalitate de evaluare este de a stabili i examina costurile asociate cu pregtirea i beneficiile obinute sau alte efecte, pe baza raportului: Costuri/Beneficii (efecte favorabile).

Natura costurilor i rezultatelor pregtirii profesionaleTabelul nr. 8.2.

CosturiRezultate

- Salariul instructorilor- Materiale pentru pregtire- Cheltuieli de ntreinere pentruinstructori i cursani- Costul facilitilor- Echipament- Transport- Salariul cursanilor- Pierderile de producie- Timp de pregtire- Creterea produciei- Reducerea costurilor- Reducerea fluctuaiei- Supraveghere mai mic necesar- Abilitatea de a avansa a angajailor- Noile ndemnri conduc la abilitatea de a ndeplini mai multe funcii- Schimbri de atitudine fa de sarcini

[ Sursa: Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, "Managementul resurselor umane", Editura Sedcom Libris, Iai , 1998, pag. 172]

Este indicat a se compara rezultatele nainte i dup instruire. n tabelul nr. 8.2. se prezint unele costuri i rezultate care se pot obine.

Autorul Kirkpatrick, consider c exist patru nivele spre care trebuie s se concentreze eforturile de evaluare a pregtirii i anume: reacia, nvarea, comportamentul i rezultatele."Reacia presupune a vedea ct de mult le place i agreaz cursanii pregtirea. Evaluarea nivelului reaciei cursanilor se poate realiza prin interviuri sau rspunsuri ale cursanilor la anumite chestionare. Totui, reacia imediat se poate observa prin msura n care le place oamenilor s se pregteasc, mai degrab dect cum a beneficiat de aceasta.nvarea reprezint extinderea nvrii de ctre cursant a faptelor, principiilor i abordrile care au fost incluse n pregtire. Nivelul de nvare se msoar prin ct de bine cursanii au nvat/nsuit fapte, idei, concepte, teorii i atitudini. Teste bazate pe materialele folosite n pregtire sunt folosite pentru evaluarea nvrii i pot fi administrate nainte i dup pregtirea profesional, pentru a se putea compara rezultatele. Dac rezultatele indic unele probleme dificile de nvare, se va realiza un feedback sau corectarea cursurilor pentru ca modul de realizare i coninutul lor s fie mai eficient.Comportamentul, exprim ct de mult acesta este schimbat ca urmare a programului urmat. Evaluarea nivelului comportamental const n a determina efectele pregtirii reflectante n performanele n funcie. Acest lucru se poate constata prin interviuri cu persoanele instruite sau cu colegii acestora. Comportamentul este mai dificil de msurat dect reacia i nvarea. Uneori chiar dac se schimb comportamentul, rezultatele ateptate pot s nu apar.

Rezultatele sunt evaluate prin msurarea efectelor pregtirii asupra ndeplinirii obiectivelor organizaiei.n acest scop se pot compara rezultatele, privind productivitatea, circulaia i fluctuaia personalului, calitatea produciei, folosirea timpului de munc, vnzrile i costurile etc, nainte i dup pregtire. "

" Post msurarea, este un mod de a evalua eficiena pregtirii profesionale, prin msura n care cursanii i ndeplinesc funciile dup pregtire n raport cu ceea ce managementul ateapt. Pre i post msurarea presupune a determina i compara rezultatele muncii nainte i dup pregtire i a constata progresele. Pre i post msurarea cu grup de control, nseamn c, n afar de compararea rezultatelor proprii ale cursanilor nainte i dup pregtirea profesional, se msoar i compar cu performanele precum i cu cele ale unui grup de control/martor, care nu a urmat vreo formde pregtire profesional. "

POST MSURARE

PRE I POST

MSURARE

Grup experimental Grup de control / martor

PRE I POST

MSURARE

CU GRUP DE

CONTROL /

MARTOR

Figura nr. 8.4. Proiectarea evalurii pregtirii profesionale

[ Sursa : Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, "Managementul resuselor umane", Editura Sedcom Libris, Iai, 1998 , p.174]

Aadar, performana este determinat i se afl n strns legatur cu obiectivele organizaiei i nevoile acesteia. n aceast idee ea trebuie s parcurg o metodologie specific, structurat , ntr-o sintez, pe cteva etape i anume:

1. Identificarea nevoii de pregtire profesional,

2. Planificarea programelor de pregtire

3. Derularea programelor

4. Evaluarea programelor de pregtire

5. Observarea reaciilor cursantilor fa de procesul de pregtire parcurs

6. Testarea nivelului de pregtire a cursanilor

7. Analiza rezultatelor obinute individual

8. Pregtirea noilor programe de pregtire profesional.

Responsabilitatea privind conceperea, desfurarea i evaluarea programelor de perfecionare profesional din instituiile publice revine att managerului de resurse umane ct i managerilor fiecarui departament.

Etapa 3

Administrarea programului de formare profesional

Necesitile de instruire

Nivelul cunotinelor, al priceperii etc. de care dispune angajatul .

Gradul n care angajatul este dispus s se adapteze.

Factorii externi

Factorii interni

Evaluare

Impementare

Planuri de instruire

(programe / activiti i

evenimente organizate)

Evaluarea necesitilor

Politica de instruire

Pregtirea

profesional

Msurarea

performanelor

Pregtirea

profesional

Msurarea

performanelor

Msurarea

performanelor

Msurarea

performanelor

Msurarea

performanelor

Msurarea

performanelor

Pregtirea

profesional

Msurarea

performanelor

Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998

idem, p. 373

idem, p. 375

Cole, G.A., op. cit., p. 379

idem, p.379

ibidem

idem, p. 380 - 381

Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, "Managementul resuselor umane", Editura Sedcom Libris, Iai, 1998 , p. 157

Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, op. cit., p. 157 - 158

G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 381

G.A. Cole, op. cit., p. 397

Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, "Managementul resuselor umane", Editura Sedcom Libris, Iai, 1998 , p. 170

ibidem

G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 394

G.A. Cole, op. cit., p. 395

idem, p. 396

Mathis, Robert L., Panaite, C. Nica, Rusu, Costache,"Managementul resurselor umane", Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 131

Mathis, Robert L., Panaite, C. Nica, Rusu, Costache,op. cit., p. 131

ibidem

G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 400

Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, op. cit., p. 171

idem, p. 176

idem, p. 177

idem, p. 182

ibidem

idem, p. 182 - 183

idem, p. 183

ibidem

Mathis, Robert L., Panaite, C. Nica, Rusu, Costache,"Managementul resurselor umane", Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 130 - 131

Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, op. cit. , p. 183

idem, p. 184

Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, op. cit., p. 185

idem, p. 173

Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, op. cit. , p. 175

Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management Concepte si aplicaii, Editura SedcomLibris, Iai, 2004.

PAGE 4