Embed Size (px)
Citation preview
CAPITULO II
MARCO TEORICO SOBRE MERCADEO, COMERCIALIZACIÓN,
CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y REINGENIERÍA.
1. Mercadeo.
1.1. Conceptos de Mercadeo.
Para comprender estos conceptos es necesario que no se entienda
en un sentido antiguo como el de “vender” sino en un sentido moderno de
satisfacer las necesidades de los clientes, según algunos expertos en
mercadotecnia, se tiene que identificar debidamente las necesidades de
los consumidores, para desarrollar buenos productos, dar precios
adecuados a éstos, distribuirlos y tener una buena promoción, lo cual
hará que dichos productos se vendan con facilidad.
a) Mercadotecnia es aquella actividad humana dirigida a satisfacer
necesidades, carencias y deseos a través de procesos de
intercambio.1
b) Es una orientación administrativa que sostiene que la tarea clave
de la organización es determinar las necesidades, deseos y valores
1 Kotle r , Phi l l ip Di recc ión de Mercadotecnia Diana , Tercera Edic ión , México 1882
50
de un mercado meta, a fin de adaptar la organización al suministro
de las satisfacciones que se desean, de un modo más eficiente y
adecuado que sus competidores.2
c) La mercadotecnia es un sistema global de actividades de negocios
proyectadas para planear, establecer el precio, promover y
distribuir bienes y servicios que satisfacen deseos de clientes
actuales y potenciales.3
d) Es el proceso social y empresarial en virtud del cual tantos
individuos como grupos obtienen lo que necesitan y desean
mediante la producción y el intercambio de productos y valores en
su interacción con otros.4
No obstante a pesar de la diversidad de definiciones podemos
observar, se encuentra una gran similitud entre ellas; todos los autores
proponen que la Mercadotecnia es un sistema enfocado a satisfacer las
necesidades y deseos de los clientes o consumidores ya sea con productos
o servicios, que intercambian entre sí para obtener un beneficio.
2 Fischer , Laura . Mercadotecnia . 2 ª ed ic ión 1993 3 Stanton , Etze l , Walker . Fundamentos de Marke t ing, Mc Graw Hi l l , 10 ª Edic ión, 1996.
51
1.1.1 Términos identificados en los diferentes conceptos de mercadeo.
a) Necesidad.
En sí la necesidad se podría definir como la sensación de carencia
de algo que experimenta un ser humano y que es indispensable satisfacer
primordialmente. Las necesidades más básicas y complejas son físicas;
como el alimento, el vestido, el calor y la seguridad; sociales; como la
aceptación en un grupo social determinado y el efecto del mismo; e
individuales; como el obtener conocimiento y libertad de expresarse;
dichas necesidades forman parte esencial del carácter del ser humano.
b) Deseos.
Los deseos se definen como la forma que adopta una necesidad
humana tal como la configura la cultura y la personalidad del individuo;
es decir, que los deseos van más allá de sólo satisfacer una necesidad y
ésta va a depender directamente de la región y de la manera de pensar de
cada uno de los individuos así como también su cultura y estrato social.
c) Consumidor.
En esencia se podría decir que son los individuos o grupos de
personas que obtienen tanto bienes como servicios para satisfacer sus
4 Kot le r , Phi l l ip Gary Arms t rong Mercadotecnia 6a .Edic ión, Pren t ice-Hal l , 1996.
52
necesidades o deseos mediante el intercambio de otros productos o
servicios y valor con otros.
d) Producto.
Se puede considerar como el conjunto de beneficios y servicios que
ofrece un comerciante en el mercado. Un producto es complejo de
atributos tangibles o intangibles e incluso embalaje, color, precio,
prestigio del fabricante y del vendedor, que el comprador puede aceptar
como algo que ofrece satisfacción a sus deseos o necesidades.
e) Beneficio.
Un beneficio se define como un bien que se hace o se recibe, en
términos mercadológicos, se dice que es una acción que satisface
plenamente a un individuo, así como el valor agregado que recibe una
empresa al comercializar sus productos.
1.2. La Mezcla de Mercadotecnia.
Combinación específica de actividades de mercadotecnia
interdependientes e interrelacionadas, que llevan a cabo una
organización.
53
Cuando la empresa ha elegido la estrategia de mercadotecnia global
para competir, podrá empezar a planear los detalles de la mezcla de
mercadotecnia. La serie de instrumentos tácticos y controlables de la
mercadotecnia que mezcla la empresa para obtener la respuesta que
quiere del mercado hacia el cual se dirige, consta de todo aquello que
pueda hacer la empresa para influir en la demanda de su producto. Las
muchas posibilidades existentes se pueden resumir en sus variables:
productos, precio, plaza, promoción, publicidad y público.
1.2.1. El Producto.
Bien o servicio tangible o intangible que ofrece una cantidad de
satisfacción a los clientes.
Los productos son el resultado de la actividad de producir y éstos,
desde el punto de vista económico, pueden ser de dos tipos: Bienes o
servicios.
Un producto es un conjunto de atributos tangibles e intangibles que
se recibe en un intercambio que incluye provechos y beneficios
funcionales, sociales y psicológicos que pueden ser una mecánica, un
servicio o cualquier combinación de tres.
54
1.2.2. Precio.
Es una cantidad de dinero u otra consideración que se da a cambio
de algo, argumento de valor, por lo regular en términos monetarios, que
pueden usarse para relacionar el valor relativo de artículos y servicios;
puesto que el precio es una expresión de algún valor, intercambiado
puede expresarse en tiempos, votos u otros términos no monetarios.
También puede ser un monto de dinero cobrado por un producto o
servicio o la suma de los valores que los consumidores intercambian por
los beneficios de tener o de usar el producto o servicios.
Es aquella cantidad de dinero compuesta por el costo del producto
más la ganancia.
Entre los diferentes tipos de precios los más comunes son:
a) De Penetración.
b) De Prestigio.
c) De Gancho.
d) De Espumadera o Desnatación.
e) Flexible.
f) Fijo.
55
1.2.3. Plaza o Posición.
Se refiere a las actividades de la empresa que ponen el producto a
disposición de los consumidores meta.
Esto se refiere a tomar la decisión con respecto a los lugares o
segmentos poblacionales en donde los productos se van a vender y
también determinar los intermediarios si van a haber o no entre la
empresa y el último consumidor, es decir, determinar el canal de
distribución.
1.2.4. Promoción.
A la promoción también se le puede llamar mezcla promocional;
t iene como función específica influir en el público consumidor para que
éstos compren determinados productos; mercadológicamente hablando,
promoción y comunicación son sinónimos, su papel es comunicarse con
las personas, grupos u organizaciones para facilitar en forma directa o
indirecta los intercambios entre compradores y vendedores.
Comprende todas las actividades por medio de las cuales la
empresa transmite comunicaciones persuasivas a los consumidores y es
56
una variable controlable de la mezcla mercadológica que se define como
un acto de información, persuasión y comunicación. No se deben dejar
fuera los siguientes términos:
a) Publicidad.
Es comunicación pagada no personal que por conducto de los
diversos medios publicitarios hacen empresas comerciales,
organizaciones no lucrativas o individuos que están identificados de
alguna manera con espacios publicitarios.
Conjunto de métodos de comunicación masiva utilizado para
difundir informaciones destinadas a dar a conocer un producto o servicio.
Es la presentación o promoción impersonal de bienes y servicios a
través de mensajes creativos que tienen como fin inducir al consumidor a
adquirirlos.
b) Público.
Es toda persona que compra un producto. Es la persona que
demanda para sí mismo o para otros los bienes o servicios que una
empresa produce con el propósito de satisfacer una necesidad.
57
2. Comercialización.
Las economías modernas han avanzado mucho más allá de la aldea
de pocas familias, pero siguen siendo válidos los mismos principios.
El propósito fundamental de los mercados y de los intermediarios
consiste en facilitar el intercambio y en conceder un tiempo mayor para
la producción, el consumo y otras actividades, incluso el ocio.
Es tentador llegar a la conclusión que los sistemas más efectivos
de comercialización constituyen el resultado de un mayor desarrollo
económico; es cierto exactamente lo contrario, un sistema efectivo de
comercialización representa un ingrediente necesario para el desarrollo
económico e incluso constituir la clave del crecimiento en las naciones
menos desarrolladas.
Sin un sistema efectivo de comercialización las naciones menos
desarrolladas podrían estar condenadas a un círculo vicioso de pobreza,
con lo cual se señala que la gente no abandonará su forma de vida a un
nivel de subsistencia a fin de producir para el mercado, porque no existen
compradores para cualquier bien que pudiera producir, y no existen
58
compradores porque todos los demás están empeñados en la producción
para satisfacer sus propias necesidades.5
2.1 Orígenes de la Comercialización.
La comercialización es un proceso social de satisfacción de deseos.
Para entender los orígenes de este proceso a continuación se verá
brevemente la evolución del intercambio.
Desde la comunidad primitiva los primeros hombres producían todo
lo que consumían, eran completa y totalmente autosuficientes e
independientes uno del otro; sin embargo, poco a poco fueron dejando
sus cuevas y formando vínculos con otros, ésto creó una oportunidad de
comercio o intercambio.
Esto es, si cada habitante se especializa concentrándose en la
producción que él o ella pudiera producir mejor los excedentes, el
crecimiento económico podría resultar a través del intercambio. Sin
embargo, en el proceso, el individuo se vuelve dependiente de los
esfuerzos de producción de otros especialistas.
5 S tan ton , E tze l , Walker . Fundamentos de Marke t ing, Mc Graw Hi l l , 10 ª Edic ión, 1996.
59
La división del trabajo resultó cuando los habitantes de las
poblaciones percibieron la oportunidad de intercambio, si un producto o
servicio satisface un deseo particular de una persona también particular,
entonces es útil y valioso para esa persona.
Si ese producto o servicio puede merecer algo más en reciprocidad,
también tiene valor en el intercambio. Así, dos personas que se
comprometen en el intercambio lo hacen por la misma razón: La persona
A tiene algo de valor que la persona B quiere y la persona B tiene algo de
valor que la persona necesita.
Si una persona necesita o quiere algo, es algo de valor para esa
persona, ese objeto de valor, producto de ese intercambio, se crea a
través de la producción. En nuestra economía tan interdependiente,
millones de especialistas de producción intercambian su objeto de valor
con otros millones; sin embargo, el proceso de intercambio en sí mismo
es la comercialización.
Aunque el proceso de intercambio es más complicado actualmente,
la producción y la comercialización son aún las dos funciones básicas
que sustentan el proceso de intercambio
60
2.2. Concepto.
La comercialización incluye a individuos y organizaciones que
realizan funciones orientadas a satisfacer los deseos humanos al facilitar
las relaciones de intercambio.
En una relación de intercambio un comprador potencial y un
vendedor potencial se preparan a interactuar con el propósito de
intercambio, aunque éste no se lleve a cabo; el comprador y el vendedor
pueden ser dos individuos, dos organizaciones o un individuo o una
organización y el propósito de intercambio puede ser comercio, compra o
venta.6
Las funciones de comercialización son las actividades que salvan la
distancia, el t iempo y la posesión y que por lo general separan a los
participantes en una relación de intercambio.
Al enlazar las actividades contenidas en tales conceptos, la
comercialización crea la utilidad y facilita el proceso de intercambio.
6 Har r is , Edgar . Curso Prác t ico de Mercadotecn ia , Edi tor ia l Mac Graw Hi l l , México, 1994 .
Pag. 165
61
2.3. Importancia de la comercialización.
La importancia de la comercialización reside en que ésta lo rodea
por todas partes y afecta en casi todos los aspectos de la vida diaria, los
productos que se adquieren en los distintos negocios, ese constante
bombardeo a que se está expuesto: Todo eso forma parte de la
comercialización. 7
Además, los periódicos y revistas que se leen, así como los
programas de radio que se escuchan y la televisión que se mira son
pagados en gran parte por los anunciantes: se trata también de un aspecto
de la comercialización, hasta el propio curriculum vitae forma parte de
una campaña de comercialización que se utiliza para venderse a algún
empleador.
Se debe tener presente que los conceptos y técnicas de la
comercialización encuentran una amplia aplicación en organizaciones sin
fines de lucro, los mismos enfoques básicos que se emplean para vender
detergentes para la limpieza de la ropa se pueden emplear para vender
ideas, polít icos, medios de transportes masivo, servicio de asistencia
sanitaria, conservación de la energía y museos.
7 Ib idem, Pag . 53
62
Una razón final e importante de la comercialización consiste en que
constituye un ingrediente básico en el crecimiento y el desarrollo
económico. La comercialización estimula la investigación y la innovación
y origina nuevos productos que pueden llevar aún más pleno empleo, a
mayores ingresos y a un nivel superior de vida si los clientes lo
encuentran atrayentes, por consiguiente un sistema efectivo de
comercialización resulta vital para el futuro de las naciones.
2.4. Estrategias de Comercialización.
Hay tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse
mejor que otras empresas tanto en el sector industrial como en el
comercial:
a) Liderazgo Total en Costos.
b) Diferenciación.
c) Enfoque o Alta Segmentación.8
En ocasiones, la empresa puede seguir con éxito más de una
estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez esto es posible.
8 Por te r , Michae l E . Venta ja Compe t i t iva 10 ª Re impres ión , 1997. Pag . 165
63
La implantación efectiva de estas estrategias, por lo general,
requiere de un compromiso total y del apoyo de todos los elementos
organizacionales que estarían divididos si existe más de un objetivo
primario.
Las estrategias son tácticas para superar el desempeño de los
competidores en un sector industrial, en algunas estructuras industriales
significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos,
en tanto que en otras, el éxito al implantar una de las estrategias
genéricas puede ser lo necesario para obtener rendimientos aceptables en
un sentido absoluto.
2.4.1. Liderazgo Total en Costos.
Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector
industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo
básico.
El liderazgo en costo requiere de la construcción agresiva de
instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente
de vigoroso empeño en la reducción de costos basado en la experiencia,
de rígidos controles de costos y de los gastos indirectos, evitar las
64
cuentas marginales, y la minimización de los costos en áreas como
servicio, fuerza de venta, publicidad, etc.
Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de
costos para alcanzar estos fines, el bajo costo con relación a los
competidores es el tema que recorre toda la estrategia aunque la calidad,
el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas.
Teniendo una posición de costos bajos se logra que las empresas
obtengan rendimientos mayores al promedio en su sector, a pesar de la
presencia de una intensa competencia, su posición en costos da a la
empresa una defensa contra la rivalidad entre competidores, ya que sus
costos más bajos significa que todavía puede obtener rendimientos
después de que sus competidores se deshicieron de sus utilidades por la
fuerte competencia.
Una posición de bajos costos defiende a la empresa contra los
compradores poderosos, ya que los compradores sólo pueden ejercer
poder para hacer bajar los precios a nivel de competidor que le sigue en
eficiencia.
65
2.4.2. Diferenciación.
Esta segunda estrategia consiste en la diferenciación del producto o
servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el
mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar
muchas formas: Diseño o imagen de marca.
La diferenciación, si se logra, es una estrategia viable para
devengar rendimientos mayores al promedio en un sector industrial , ya
que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas
competitivas (competidores potenciales, compradores, competidores en el
sector industrial o comercial, proveedores, sustitutos), aunque en una
forma distinta a la del liderazgo en costos.
La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad
competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la
menor sensibilidad al precio resultante. También aumenta util idades, lo
que evita la necesidad de una posición de costo bajo.
La resultante lealtad del cliente y la necesidad del competidor para
salvar el carácter único, proporciona barreras de ingreso.
66
La diferenciación produce márgenes más elevados para tratar con el
poder del proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que
los compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son
menos sensibles al precio; por último, la empresa que se ha diferenciado
para alcanzar la lealtad del cliente estaría mejor posicionada frente a los
posibles sustitutos que sus competidores.
2.4.3. Enfoque o Alta Segmentación.
La última estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo
de compradores en particular, en un segmento de la línea de producto, o
en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede
tomar varias formas.
Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciación están
orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la
estrategia del enfoque está construida para servir muy bien a un objetivo
en particular y cada política funcional está formulada teniendo ésto en
mente.
La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede así
servir a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad o eficacia
67
que los competidores que compiten en forma más general. Como
resultado, la empresa logra ya hacer la diferenciación por satisfacer
mejor las necesidades de un objetivo en particular, o costos inferiores al
servir a éste, o a ambos.
Aún cuando la estrategia del enfoque no logra el bajo costo o la
diferenciación desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza
una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado
limitado.
La empresa que logra una alta segmentación también está en
condiciones de alcanzar rendimientos mayores al promedio para su
sector, su enfoque significa que, o bien, t iene una posición de costo bajo
con su objetivo estratégico, o la alta diferenciación o ambas.
2.5. Canales de Distribución.
“Secuencia completa de organizaciones de venta, involucradas en
hacer llegar un producto del productor al consumidor final o usuario
comercial”.9
9 Kot le r , Ph i l ip . Di recc ión de Mercadotecnia . 1992 Pag. 181
68
“Serie de organizaciones independientes que forman parte en el
proceso de hacer que un producto o servicio quede a disposición del
consumidor o el usuario industrial para su uso o consumo”.10
Los miembros de un canal de distribución desempeñan las
siguientes funciones:
a) Investigación. Reúne la información necesaria para planear y facilitar
el intercambio.
b) Promoción . Desarrollan y difunden comunicaciones persuasivas
sobre una oferta.
c) Contacto. Encuentran a los compradores posibles y se comunican con
ellos.
d) Correspondencia. Dan forma a la oferta y la adaptan a las
necesidades del comprador, influyen actividades como manufactura,
clasificación, ensamblado y empaque.
e) Negociación. Llegan a un acuerdo sobre el precio y los otros términos
para que puedan transferir la propiedad de una oferta.
f) Distribución Física. Transportan y almacenan los bienes.
g) Financiamiento. Adquieren fondos para cubrir los costos de trabajo
del canal.
10 F ischer , Laura . Mercadotecnia . 2 ª ed ic ión 1993 Pag . 68
69
h) Riesgos. Asumen los riesgos de desempeñar la labor del canal.
Las primeras cinco funciones ayudan a completar las transacciones;
las tres últimas ayudan a ejecutar las transacciones completas.
2.5.1 Tipos de canal.
ESQUEMA No. 4
TIPOS DE CANAL
1
2
3
4
Fuente: Dirección de Mercadotecnia, Phill ip Kotler.
a) Canal 1: El canal de distribución más corto y sencillo, para bienes
de consumo; no utiliza intermediarios.
P R O D U C T O R
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Detallista
Detallista
Detallista
Mayorista
Mayorista Agente
70
b) Canal 2: Muchos grandes detallistas compran directamente a los
productores.
c) Canal 3: Canal tradicional para los bienes de consumo; millares de
pequeños detallistas y fabricantes encuentran que este canal es la
única elección económica.
d) Canal 4: En lugar de usar mayoristas, muchos productores
prefieren usar agentes intermediarios para llegar al mercado
detallista.
2.5.2 Sistemas verticales de marketing.
Tradicionalmente se insiste que en los canales de distribución debe
existir independencia entre los miembros individuales del canal.
Un (SMV) está formado por productores, mayoristas y detallistas
que actúan como un solo sistema unificado, uno de los miembros del
canal es propietario de los otros; t iene contratos con ellos, o puede
ejercer tanto poder que los demás cooperan.
El sistema vertical de marketing puede estar dominado por el
productor, el mayorista o el detallista.
71
Los SMV nacieron para controlar el comportamiento del canal y
mediar los conflictos, logran economizar gracias a su tamaño, su poder
de negociación y la eliminación de toda duplicación de servicios.
El acto de coordinación o de control que caracteriza a un SMV, se
logra a través de uno de tres medios: La propiedad de niveles sucesivos
de un canal, los contratos entre los miembros del canal o el poder de
mercado de uno o más miembros.
Existen tres sistemas verticales de marketing:
a) SMV Corporativo: En éste se combinan las etapas sucesivas de la
producción y la distribución bajo un solo propietario; en este tipo
de sistemas corporativos la cooperación y la resolución de
conflictos se manejan por los canales reguladores de una
organización.
b) SMV Contractual: Las empresas independientes (productores,
mayoristas y detallistas) operan bajo contratos que especifican
cómo intentarán mejorar la eficiencia y la efectividad de la
distribución. Se han desarrollado tres sistemas contractuales:
72
• Cadenas voluntarias que patrocinan los mayoristas.
• Cooperativas propiedad de los detallistas.
• Sistemas de franquicias.
c) SMV Administrado: Se coordinan las actividades de distribución
en el mercado y/o el poder económico de un miembro del canal, o
el poder compartido de dos miembros del canal.11
Otro sistema de desarrollo de los canales es:
• El Sistema de Mercadotecnia Horizontal: Que consiste en un canal
organizado de tal manera que dos o más compañías del mismo nivel se
unen para seguir una nueva oportunidad de mercadotecnia; trabajando
juntas, las empresas pueden combinar su capital, su capacidad de
producción o sus recursos de mercadotecnia.
Para lograr más de lo que podría cada una por separado, las
empresas pueden trabajar juntas de manera permanente o temporal, o
pueden también crear una compañía separada.
11 S tan ton , E tze l , Walker Fundamentos de Marke t ing Mc Graw Hi l l , 10ª Edic ión , 1996 Pag. 201 .
73
• El sistema de mercadotecnia de múltiple canal: Una empresa
organizada, dos o más canales de comercialización, para llegar a uno o
más segmentos de clientes.
2.5.3. Factores que se relacionan en el mercado que influyen para
elegir el canal de distribución.
Hay factores que se relacionan en el mercado: el producto, los
intermediarios y la propia empresa que influyen sobre ella en el momento
de elegir cuál t ipo de canal usar. De manera básica, una empresa quiere
un canal de distribución que no sólo conozca las necesidades de los
clientes, sino que también proporcione una ventaja competitiva; ésto
requiere de un enfoque organizado para diseñar el canal. Las cuatro
decisiones del diseño del canal son:
a) Declinación del papel de distribución: La estrategia del canal
que se debe de diseñar dentro del contexto de toda una mezcla de
marketing, para esto, primero se revisan los objetivos de marketing de la
empresa, después se bosquejan los papeles que se asignan al producto,
precio y a la promoción; cada elemento puede tener un papel diferente, o
dos de ellos pueden compartir una tarea, la empresa decidirá cómo
utilizarán la distribución de un modo defensivo (buscará una distribución
74
que sea igual a la de la competencia, pero no necesariamente mejor) u
ofensiva (utilizará una distribución para obtener ventaja sobre las otras
empresas).
b) Selección del tipo de canal: Una vez que se ha llegado a un
acuerdo sobre el papel de la distribución en el programa global de
marketing, se debe determinar el canal más apropiado para el producto de
la empresa, se decidirá si utilizará intermediarios en su canal y si es así ,
de qué tipo.12
c) Determinar la intensidad de la distribución: La siguiente
decisión se relaciona con la intensidad de la distribución, con el número
de intermediarios que se emplean en los niveles mayoristas y detallistas
en un territorio en particular; el comportamiento de compra del mercado
objetivo y la naturaleza del producto tiene una influencia directa sobre
esta decisión.
d) Selección de los miembros específicos del canal: la última
decisión es la selección de empresas específicas o “marcas” de
intermediarios para distribuir el producto; para cada tipo de institución,
12 Ib idem Pag. 47
75
por lo general existen numerosas empresas específicas entre las cuales se
puede escoger.
3. Reingeniería.
3.1. Conceptos de reingeniería.
Reingeniería podría definirse como: El rediseño de los procesos
sobre los que se apoya el negocio que realiza la empresa en busca de una
mayor efectividad.13
La reingeniería es un proceso total de readecuación de las
organizaciones a las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada
vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas con que se
puede operacionalizar el cambio.14
Reingeniería es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos
de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras
organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y
la productividad de una organización.15
13 Champy, James . Reingen ie r ía en la Gerencia Edi to r ia l Norma , 1995. Pag . 27 14 h t tp : / /www.uaca .ac .c r /ac ta /1998may/gdiaz .h tm 15 Hammer , Michae l . Champy, James . Re ingenie r ía Edi to r ia l Norma , 1995, Pag. 6 .
76
3.2. El Cambio Vía Reingeniería.
Se habla mucho de cambio en los últimos años; sin embargo, el
cambio siempre ha existido. El cambio es una transformación en los
ámbitos económicos, tecnológicos, sociales, políticos, científicos,
administrativos y sobre todo, en las expectativas del hombre.
El cambio es importante porque las organizaciones deben estar
acordes con los requerimientos del medio o entorno para no volverse
obsoletas y, por consiguiente, entren en procesos inoperantes y
desaparezcan.
El impacto total de la reacción de la empresa ante los nuevos
desafíos de la globalización ha sido limitado, en comparación con su
urgencia y su alcance. La naturaleza traumática de la reducción de costos
no refleja el poco y limitado cambio en la capacidad de la compañía para
competir a largo plazo. A la fecha, los esfuerzos de reposicionamiento
han estado limitados por la incapacidad para realizar los cambios que se
identifican.
Sin embargo, parece que las empresas reconocen que se ha llegado
el momento de hacer cambios básicos en las formas de hacer el trabajo,
77
aunque algunos intentos para cambiar se han realizado con resultados
parciales y temporales.
3.3. Resistencia al Cambio.
En el ambiente empresarial se ha presentado siempre resistencia al
cambio por muchas razones: incertidumbre, carga de trabajo adicional,
riesgo de crítica e interferencia con los planes existentes, son algunas de
ellas.
Por otra parte, la resistencia puede también tener explicaciones
irracionales, algunas difíciles de identificar porque no tienen una base
clara. Con frecuencia, los paradigmas son la causa de esta resistencia
inconsciente, si un cambio propuesto choca con un paradigma, el
resultado será un sentimiento de amenaza, un mecanismo de defensa
natural que actúa a nivel del subconsciente.
Las personas de negocios que experimentan este sentimiento lo
racionalizarán para defenderse de la amenaza y el cambio propuesto se
enfrentará a un problema real.
78
3.4. Campos de Aplicación de la Reingeniería.
Dentro de estos campos de aplicación se encuentran:
ESQUEMA No. 5
CAMPOS DE APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA
Estructura
Fuente: http://www.uaca.ac.cr/acta/1998may/gdiaz.htm
3.4.1. Estructura.
Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras verticales,
ya que éstas producen lentitud, centralización, inflexibilidad y protección
a los trabajadores ineficientes e ineficaces: claro está, debemos
estructurar en forma más horizontal; descentralizando así las decisiones y
facilitando la comunicación.
Debemos organizarnos de afuera hacia adentro, pensando siempre
en el cliente, se debe eliminar el concepto de jefe y cambiarlo por el de
Plataforma Tecnológica
Recursos Humanos
Clima y Cultura Organizacional
Procesos
79
facilitador; además, tomar en cuenta que los recursos humanos ya no se
administran, sino más bien se lideran.
Es preciso recordar también que ahora el trabajador se evalúa no
sólo por su facilitador inmediato sino también por sus compañeros,
clientes y colaboradores.
3.4.2. Procesos.
Dar una definición precisa de la reingeniería de procesos puede ser
difícil , pero se podría decir que se trata de conseguir la optimización de
los recursos de la organización, poniéndolo en coherencia con los
objetivos a corto, mediano y largo plazo que emanan del plan estratégico
de la compañía, normalmente encaminado a satisfacer las necesidades y
exigencias de los clientes, de la forma más eficaz y rentable.
La puesta en escena o ejecución de esta definición la podemos
resumir en siete acciones básicas a realizar, como son:
a) Identificación de los procesos horizontales que cruzan a
través de las diferentes funciones de las empresas y que
forman o deben formar parte de la base del negocio.
80
b) Identificación y eliminación de los procesos innecesarios y
de las actividades no productivas o que no producen valor
añadido en los procesos nucleares o fundamentales de la
organización.
c) Instalación de los nuevos procesos mediante pruebas piloto y
su posterior extrapolación.
d) Cuantificación de las mejoras, absolutamente fundamental
para conocer en todo momento y de forma objetiva la mejora
real y las tendencias con el paso del tiempo.
e) Implantación de los sistemas de gestión que permitan
conocer adecuadamente y controlar las acciones y actividades
de los nuevos procesos y organización.
f) Asignación de los responsables de los procesos al igual que
en las organizaciones tradicionales existen los jefes o
directores de funciones o departamentos, también ahora
tendrá que aparecer la figura del responsable o dueño del
proceso.
g) Cambio de cultura y actitud de todos los componentes de la
organización, involucrándose en el cambio y apropiándose
del mismo, lo que permitirá a la empresa seguir en un
proceso de mejora continuada.
81
3.4.2.1. Metodología de los procesos de reingeniería.
ESQUEMA No.6
DIAGRAMA DEL PROCESO DE REINGENIERIA
Fuente: Reingeniería, como aplicarla con éxito en los negocios.
Ident if icar los proyectos posibles
Actual izar información y modelos de la guía básica del posesiona-miento
Definir a l ternat ivas, s imular nuevos flujos y procesos de t rabajo
Seleccionar la mejor al ternat iva
Seleccionar el esfuerzo y definir e l a lcance
Implementar la al ternat iva seleccionada
Evaluar e l impacto potencial de costos y benefic ios de cada a l ternat iva
Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo
Conducir e l anál is is inic ia l del impacto
82
Estas acciones básicas deben estar contempladas en cualquier
metodología de reingeniería de procesos, que de forma general debe
contar con cinco fases:
a) Fase de análisis.
Durante la fase de análisis es donde se procede a la identificación
de las áreas a analizar, siendo recomendable al análisis integral de
toda la organización, lo que permitirá descubrir las oportunidades
de mejora del conjunto de la empresa.
Se procederá asimismo, al diseño previo del proyecto,
incluyendo la cuantificación de las mejoras a obtener como
consecuencia de las oportunidades detectadas y a una primera
calendarización de las actividades a realizar.
b) Fase de definición.
En la fase de definición es donde debe entenderse
perfectamente el plan estratégico de la compañía y los objetivos de
corto, medio y largo plazo que emanan del mismo.
Saber el nivel del conocimiento que los empleados tienen
sobre la organización y sus objetivos y su actitud de los mismos.
83
Proceder al análisis detallado de los procesos y de los sistemas de
gestión que permitan visualizar a los anteriores.
Establecer las acciones rápidas, es decir, acciones inmediatas de
resultado inmediato y de resultado a medio plazo, que produzcan
confianza en la organización, de tal forma que los pasivos o escépticos
cambien su actitud.
Y por último, será necesario crear los equipos de trabajo, que
gobiernen y realicen el proyecto, definiendo sus objetivos y los
componentes de los mismos.
Los equipos serán de tres niveles, el Comité de Alta Dirección, el
Comité Ejecutivo y los Grupos de Trabajo.
El Comité Ejecutivo, que estará compuesto por personas con
responsabilidad sobre el cumplimiento de una misión específica del
proyecto, teniendo como objetivo fundamental una función bisagra,
coordinando el progreso de los Grupos de Trabajo y comunicando este
progreso al Comité de Alta Dirección.
84
Por último los Grupos de Trabajo, que serán grupos dinámicos con
objetivos específicos en cada equipo, el cual tendrá la duración necesaria
para cumplir con el objetivo para el que ha sido creado, disolviéndose al
finalizar su labor y habiendo estado compuesto por los representantes con
las mejores habilidades, ya técnicos, ya de liderazgo en la organización y
actuando de manera permanente o tiempo parcial.
c) Fase de desarrollo.
En la fase de desarrollo es cuando se prepara a la organización
para el cambio, entrenando a las personas para el mismo, con una
importante carga de entrenamiento de campo, en torno al 80% del total,
en los nuevos procesos de reingeniería realizado por los equipos en esta
fase y diseñando los nuevos sistemas de gestión.
También, en esta fase, se realizarán las pruebas de funcionamiento
operativos; y por último uno de los puntos más importantes para conocer
en todo momento la situación real, de forma objetiva y posibilitar un
posterior proceso de mejora continuada, establecimiento de los sistemas
de evaluación de resultados.
85
d) Fase de implantación.
En la fase de implantación, que debe comenzar con la firma de los
procedimientos finales por parte de todos los implicados, lo que
psicológicamente es de un enorme valor para garantizar el éxito del
proceso, a continuación los miembros de los equipos deberán expandir el
proyecto a lo largo y ancho de la organización, empezando la
implantación del proceso de cambio y la instalación de los nuevos
sistemas de gestión que visualicen los nuevos detalles y tendencias a
través de una explosión de radios de control.
e) Fase de proceso de mejora continuada.
La última fase será la del proceso de mejora continuada, la que se
basará en la instalación de un sistema vivo e inteligente de mejora,
gracias a la apropiación de los nuevos procesos y sistemas por parte de
los empleados, lo que se conseguirá a través de la creación de equipos de
mantenimiento de los procesos y sistemas, realizando un estricto
seguimiento de la instalación y sus resultados y analizando las nuevas
oportunidades de mejora que siempre aparecen como consecuencia de
cualquier proceso de cambio.
Por último, será importante preparar un informe final que recoja y
documente de forma operativa los nuevos procesos y resultados.
86
Como resultado de un proceso de reingeniería, con la metodología
que hemos descrito o con cualquier otra similar conseguiremos tres tipos
de resultados: Estructurales, cualitativos y cuantitativos.
3.4.2.2. ¿Qué busca la Reingeniería?
CUADRO No.4
QUE BUSCA LA REINGENIERÍA
SERVICIO
• Agilizar respuestas al cliente.
• Entregar a tiempo el producto
correcto en un 100%
• Reducir tiempo de entrega.
• La mejor imagen del cliente.
• Consistencia.
• Información sin errores.
• Consulta en línea sobre status de
pedidos.
• Simplificación de trámites.
• Flexibilidad.
• Proveedores confiables /
cumplidos.
COSTO
• Reducción de ciclo administrativo
/ costo.
• Eliminación de duplicidades de
información.
• Reducción de inventarios.
• Simplificación de funciones.
• Utilización de ventajas
tecnológicas.
• Aprovechar los desarrollos de
sistemas.
• Oficinas sin papeles.
• Simplificación de operaciones.
Fuente: http://www.uaca.ac.cr/acta/1998may/gdiaz.htm
87
3.4.3. Tecnología.
La tecnología debe estar al servicio del cliente; a través de ella se
hace un mejoramiento de la capacidad decisoria del personal. La
tecnología facilita el diseño de los sistemas de información para la
calidad del servicio, siempre pensando en el cliente, así se debe manejar
más información y menos papeles.
Es muy frecuente relacionar la reingeniería de los procesos de
negocios con los servicios de información, sin embargo, es necesario
aclarar que no se trata de una actividad de computación; algunas técnicas
de reingeniería proceden de la experiencia en el desarrollo de los
sistemas de información; mientras que otras, surgen de la ingeniería
industrial y otras ciencias administrativas.
En este sentido muchos proyectos exitosos calificados como de
reingeniería han sido proyectos de sistemas de información en los cuales
se ha aplicado, en cierta medida, la reingeniería a los procesos de
negocio. Los nexos entre reingeniería y servicios de información pueden
llevar a la conclusión errónea de que posicionamiento y reingeniería son
metodologías de la tecnología de información cuando, en realidad, son
actividades de negocio.
88
Es importante separar los conceptos de computación y de
reingeniería; los proyectos de reingeniería deberán ser responsabilidad de
los directores ejecutivos y de los gerentes de línea y no del departamento
de servicio de información de la compañía.
Si bien la reingeniería no es un asunto de la tecnología de
información, la empresa misma depende en gran parte de las
computadoras, por tanto, la aplicación de esa tecnología con el fin de
mejorar la operación, se considerará por lo general en los proyectos de
reingeniería, dado que en la práctica, este tipo de proyectos examinan
procesos de negocios en los cuales es frecuente descubrir nuevas y
mejores aplicaciones para la informática y la tecnología.
Además, la reingeniería en particular puede relacionar en forma
directa, el uso de la tecnología con los procesos de negocio, por ello es
apenas lógico que la tecnología de la información se emplee para
contribuir al esfuerzo de reingeniería, más si se tiene en cuenta que este
novedoso enfoque hace énfasis en el uso de modelos automatizados de los
procesos de la empresa y en las herramientas automatizadas que apoyan
el posicionamiento.
89
La tecnología de la información, es un factor en todos los niveles
del modelo de cambio, así el apoyo de la tecnología actual y el diseño de
una arquitectura total de la información corporativa, se encuentran en el
nivel de posicionamiento; los requerimientos para los nuevos sistemas de
computación se desarrollan en el de reingeniería; la compra y
programación de nuevos sistemas en el de infraestructura, y su
implementación y aplicación en las operaciones.
Una clave para la eficiencia en los procesos de negocios:
La tecnología es uno de los aspectos más importantes para mejorar
la eficiencia, el primer punto de interés es la contribución fundamental
de la tecnología; la forma en que ella puede apoyar el seguimiento de un
proceso de negocios.
3.4.3.1. Beneficios de aplicación de la tecnología.
a) Aumentar la velocidad.
La tecnología puede utilizarse para realizar una actividad en forma
más rápida que una persona. Además, puede disminuir el t iempo
empleado en la parte crítica de un proceso.
90
b) Archivo y recuperación.
La tecnología permite archivar información y recuperarla más tarde
con la rapidez, organización y capacidad de búsqueda necesaria, pero con
costos crecientes para capacidades cada vez mayores; en esta área, la
tecnología puede realizar funciones que no pueden esperarse, de manera
razonable, de ningún grupo de trabajo.
c) Comunicaciones.
La tecnología puede mover datos e información en un proceso, de
un punto a otro, casi de manera instantánea y en diversidad de formas.
d) Controlar las tareas del proceso y mejorar la calidad.
La tecnología puede controlar en forma directa las tareas en un
proceso de negocios, aumentando en general, la calidad del resultado, ya
que elimina el error humano y el equipo automatizado puede proveer
mediciones y controles de fabricación más exactos que los suministrados
por un individuo. Por estas razones, el control de los procesos mediante
el uso de la información está muy bien establecido en la industria.
91
La tecnología también puede aplicarse para mejorar los procesos de
oficina y de conocimientos del trabajador que está vinculado a
transacciones y decisiones complejas.
e) Monitoreo.
La tecnología puede comparar la actividad que se está realizando
con un conjunto de estándares, mientras se ejecuta el proceso o después
que ha concluido. Así, pueden corregirse los problemas inmediatos que se
detecten y la función de monitoreo puede someterlos a prueba
nuevamente.
Las estadísticas relacionadas con calidad, desempeño, uso de
suministros y resultados del proceso pueden producirse y supervisarse
por medio de esta función.
f) Apoyo a la toma de decisiones.
Los datos necesarios para la toma de decisiones de negocios
pueden recopilarse y emplearse en una parte del proceso para ayudar al
personal para tomar mejores decisiones o, en algunos casos, para hacerla
de manera automática, los datos pueden presentarse en formas
92
apropiadas, como gráfica, para que el proceso de decisiones sea más
fácil.
El trabajo conjunto de la administración de computadoras y la
reingeniería aplicada a los procesos de negocio es el comienzo del uso
eficaz y controlado de la tecnología de información, las actividades de
posicionamiento brindarán una buena imagen del apoyo tecnológico
actual, en donde se destacarán los aspectos relacionados con los sistemas
de información.
En esta etapa del esfuerzo, se recomienda que un experto en
tecnología de información se vincule al equipo del proyecto de
reingeniería.
El análisis subsiguiente en sus diferentes etapas y el desarrollo de
planes tecnológicos eficientes hacen parte del proyecto de reingeniería:
• Valorar el apoyo de los servicios de información actuales y de la
tecnología de oficina relacionados con los procesos que se estudian.
• Encontrar las tareas y los subprocesos que tengan un requerimiento de
información, especialmente crítico, para la información y la
tecnología de información.
93
• Determinar la forma de mejorar los procesos de negocios con la
util ización de las tecnologías de información y, además, cómo lograr
los datos necesarios para la toma de decisiones en los puntos críticos
dentro del proceso.
• Implementar las tecnologías necesarias, utilizando modelos de
reingeniería como base.
• Utilizar los modelos de reingeniería sobre una base rutinaria para
controlar el flujo de información en la corporación.
3.4.4. Clima y Cultura.
Los valores de los trabajadores y la organización, deben ser
compartidos, creando un clima propicio para la iniciativa, el aporte y el
reconocimiento.
Los estilos gerenciales deben ser comunicativos y participativos,
creadores de compromiso, entrega, entusiasmo y compromiso grupal
intenso. Todos los trabajadores deben ir tras lo mismo: Misión / Visión.
Cada compañía tiene una cultura que proporciona un telón de fondo
que da significado a todas las acciones de los empleados, la cultura
subyace debajo el nivel de la política y los procedimientos escritos y
94
surge a partir de actitudes elementales. La mayor parte de las culturas
corporativas se extienden a toda la empresa, con algunas variantes entre
las divisiones cuando éstas se encuentran muy separadas o son muy
independientes.
La cultura tiene su mayor impacto en dos áreas: Las relaciones
interpersonales y el cambio; en ellas t iene tanta influencia, que los
nuevos enfoques deben contar con la cultura existente o fracasarán con
mucha facilidad.
Ésta es una de las complicaciones radicales par aplicar las nuevas
tecnologías de administración, cualquier método administrativo que no
considere de manera específica la cultura, tiende a funcionar bien en
algunas organizaciones y a fracasar en otras.
No hay categorías aceptadas como generales para la cultura
corporativa; es más apropiado, considerar la cultura como un conjunto de
ciertas características que al mezclarse en diferentes grados constituirían
la de cada organización, aunque algunas de esas características no
combinen bien con otras, a continuación se citan algunos términos
util izados para descubrir la cultura:
95
a) biertas:
Organizaciones en las que son comunes la alta movilidad, los
niveles informales y la gerencia matricial o por equipos.
b) Formales:
Se pueden oponer a las abiertas; entidades cuyos niveles rígidos
interactúan poco entre ellos y existe la propensión a que las reglas sean
escritas.
c) Progresiva:
Una organización que quiere avanzar e intenta cosas nuevas.
d) Política:
Una organización por clanes, puede ser abierta o formal, pero con
una administración que permite, quizá favorece, la formación de alianzas
informales para tomar decisiones de negocios no por consenso, sino por
fuera de los procesos formales.
e) Empresarial:
Sigue el estilo de una organización política, pero sin alianzas; cada
persona para sí mismo, se fomenta la iniciativa que puede ser
96
constructiva o destructiva; por lo general t iende a ser más abierta que
formal.
f) Familiar:
Como una cultura política, pero con alianzas más o menos
permanentes; no necesitan ser verdaderas familias, aunque lo son en
algunos casos.
Otras características culturales influyen la relación entre los
trabajadores y la gerencia, los sindicatos que imparten un cierto conjunto
de parámetros culturales y factores culturales nacionales.
3.4.5. Recursos Humanos.
Este quinto campo es bastante nuevo para la reingeniería de
impacto; así se expresó en la teoría de la reingeniería, dejó por fuera
todo lo que tiene que ver con los recursos humanos.
3.4.5.1. Reingeniería aplicada a los Recursos Humanos.
El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en
una empresa, el éxito de una compañía dependerá del desempeño de sus
97
trabajadores, no importa el tamaño de esa fuerza laboral. Si bien no es
muy común encontrar una organización que emplee algunas personas que
aporten menos de lo que reciben, cualquier empresa para sobrevivir, sólo
tolerará un mínimo porcentaje de estas personas, ya que en todos los
casos un trabajador de bajo rendimiento puede afectar en alguna medida
el desempeño de todo el grupo.
La reingeniería debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el
nivel de desempeño: El proceso de reingeniería puede incluso depender
más del desempeño de cada quien, si se diseña para lograr un proceso de
negocios más eficiente que el anterior.
Los supuestos acerca de la administración de personal abundan más
que los temas organizacionales, ya que ellos reciben mayor incidencia de
aspectos emotivos, la administración presume que cualquier posición es
importante y que entre las responsabilidades más importantes de un
gerente está el reto de obtener el máximo de cada persona.
Sin embargo, los gerentes presumen también que es imposible
alcanzar consistentemente el 100% de rendimiento en los trabajadores, ya
sea en forma individual o colectiva; con frecuencia, el personal considera
hipócrita este planteamiento, en especial, cuando la gerencia afirma que
98
sus empleados son el activo más importante de la compañía, pero los
trata luego como si no tuvieran ningún valor.
Muchos gerentes intentan impresionar a sus superiores con
actitudes recias, en particular, cuando manifiestan el deseo de despedir a
los trabajadores por cualquier razón que parezca benéfica para la
empresa.
Empleados y directivos consideran abominable la administración
corporativa de personal cuando toma el lado de la gerencia en los
aspectos relacionados con la remuneración económica, pero en los
aspectos disciplinarios, parece de parte de los trabajadores, la relación
entre trabajo y administración es confusa y las teorías que dirigen esta
importante área está en conflicto.
La Revolución Industrial comenzó con el concepto de que el
operario de una máquina no necesitaba de gran destreza y no debía ser
tratado con el respeto ni remunerado con el salario correspondiente a un
artesano.
El punto culminante de la Revolución Industrial fue el desarrollo
de la l ínea de montaje a comienzo de este siglo.
99
En años recientes, se cuestionaron los supuestos mecanicistas de
las funciones del trabajo ideal. El uso de la investigación de acción y del
desarrollo de la organización produjeron algunos triunfos sorprendentes:
El desarrollo de la organización se apartó de la definición completa
del trabajo en dirección a la teoría que sostiene que los trabajadores
definirán el trabajo por ellos mismos, si la gerencia ajusta al medio en
forma apropiada.
Pocos gerentes aceptarán esta premisa del todo y en efecto, el
desarrollo de la organización no sugiere que se olvide por completo la
definición de trabajo; sin embargo, desafiar la escuela que defiende este
concepto ha sido una fuente copiosa de nuevas ideas.
100
