Thaïs RemeurTarik RochdiMaster 2 Management Commercial

INTRODUCTION

CARREFOUR

Multiformat et multicanal

AssurancesBanqueVoyages

Spectacles

N°1 Europe

N° 2 Mondial

CA 2014100,5 Mds d’€

380 000Employés

35 pays

11 900

1959

PDG Georges Plassat depuis 2012

PROBLEMATIQUE

Par quel moyens Carrefour peut renforcer sa croissance de façon

pérenne ?

I. Carrefour: Un géant au talon d’Achille

A) Les errements stratégiques

B) Une internationalisation mitigée

II. Réorientation stratégique du Groupe

A) L’arrivée de Plassat

B) Les défis de demain

PLAN

I. Carrefour: un géant au talon d’Achille

a) Les errements stratégiques

2007 2008 2009CP+ D - I 10699+12422–32 555 10198+13492-32083 10350+14203–32 286

FDR - 9110 - 8393 - 7733 Stocks + créances – DF 6867+1154 – 28 847 (6891+602 ) – 28 428 (6670+353 ) – 27 036

BFR - 13 949 -12 310 -11 000 Trésorerie=FR -BFR 4164 2179 3300

2010 2011 2012

CP+ D - I (9484+15585)–33440 (6618+ 15207)–28 677 8361+ 16 402– 26000

FDR -7928 -6841 - 1303

Stocks + créances – DF (6993+ 5999) – 28481 (6848+6166) – 26106 5658+ 5430 – 21 955

BFR -11 200 -11 043 - 8877

Trésorerie= FR -BFR 3271 3849 6573

Ressources > investissements FDR > BFR un matelas de sécurité Liquidités importantes

3) Des résultats financiers en perte de vitesse

a) Les errements stratégiques

Crise économique baisse trésorerie en 2008

Arrivée de Lars Olofson en 2009

Stratégies « coûteuses »

Rentabilité en baisse

Concurrence croissante et multiforme

3) Des résultats financiers en perte de vitesse

a) Les errements stratégiques

a) Les errements stratégiques

Changement de l’équipe en place

Renforcement de la centralisation des décisions

Type de mangement:

1) Les changements dans la gouvernance

a) Les errements stratégiques

Constat: Courses = corvée

Réechanter les hypermarchés Réaménagement

Stratégie de différenciation Montée en gamme

Coût estimé du projet : 1,5 milliard d’euros

Bilan: 92 sur 245 prévus

2) Le choix de la différenciation

a) Les errements stratégiques

Multiformat

Proximité Drive

3) Des opportunités peu exploitées

Digital

Site internet E-commerce

Achats opportunistes

Partenariats

b) Un bilan très mitigé à l’international

1) Acquisitions stratégiques

b) Un bilan très mitigé à l’international

RoumanieItalieBrésilChineEgypte…

FranceBelgiqueEspagnePologneTurquie

FranceBelgiqueEspagneTaiwan

Chine Brésil Argentine Etats-Unis

•France•Belgiqu

e

201019891969

2) Une internationalisation rapide

3 Continents et 13 pays en 5 ans !

1993: Italie, Turquie 1994: Mexique, Malaisie 1995: Chine, Grèce 1996: Thaïlande, Corée du Sud, 1997: Singapour, Pologne 1998: Colombie, Chili, Indonésie

Comparaison Tesco VS Carrefour Tesco: 74 Milliards d’euros CA / 500 00

effectifs / 7305 magasins

Carrefour: 84 milliards d’euros CA, 381 227 / 10 860

Le modèle de Tesco

Nnet sales:2009 632010 712011 76

EBIT2009 3,92010 4,32011 -> 4,6

Le modèle de Tesco

1948 stratégie basé sur le e-commerce et (collecte données Clubcard dès 1995 partagés avec Fournisseurs)le client / pub + Maintenir une base britannique puissante, progresser dans le non-alimentaire, développer les services aux consommateurs. Internationalisation maîtriséeAppro local

Tesco est aussi présent à l'international, où il compte 2420 points de vente (79 en Chine, 192 en Indonésie, 144 au Japon, 319 en Pologne, 347 en Corée du Sud, 639 en Thaïlande, 115 aux États-Unis).

50 d'expansion lente mais sûre, puis une nette accélération à partir du milieu des années quatre-vingt-dix. L'accent est mis sur lesclients pour mieux les fidéliser, mais aussi et surtout récolte les informations personnelles nécessaires à un ciblage marketing de plus en plus élaboré.

Il a essayé de s’implanté en France mais a fini par abandonné en 1997

Implantation: 7 en Europe avec Turquie et 5 en asie du sud est. Chine en s’appuyant sur la chaîne locale Hymall

Le modèle de Tesco

Nombre de cessions importants◦ Complexité des marchés◦ Concurrence◦ Mentalité de « marché global »◦ Manque d’adaptation

b) Un bilan très mitigé à l’international

3) Une internationalisation peu maîtrisée

II. Le tournant stratégique

CONCLUSION

Articles scientifiques

◦ BEYLIER, René Pierre ; MESSEGHEME, Karim ; FORT Fatiha, « The ‘terroir private lable effects on retailer’s legitimacy : the case of « reflects de France-Carrefour », Décisions Marketing. Avr-jui 2012, Issue 66, p35-45. 11p

◦ MEIER Olivier, PACITO Jean-Claude; « Carrefour ou le mythe d’Icare », Revue Française du Marketing, octobre 2012, issue 237/238, p 107-108.

Articles de presse

◦ BIANCHI Frédéric, « Digital Retail : Carrefour et le chantier du e-commerce, les nouveaux business modèles du rasoir, la distrib américaine contre Google », lsa-conso.fr, 09/03/2012, consulté le 07/11/2015.

◦ MAGAUD Christelle, « Champion devient Carrefour Market », Points de vente, n°1029/1030, 15/07/2008, consulté le 07/11/2015.

◦ MERLAUD Benoît, « Carrefour : les dernières audaces de Market », Linéaires, n°316, 09/2015, consulté le 09/11/2015.

Articles de presse numérique

◦ DROMARD Thiébault, « Carrefour : les 5 erreurs de Lars Olofsson », challenges.fr, 27/01/2012, consulté le 09/11/2015.

◦ BIANCHI Frédéric, « Digital Retail : Carrefour et le chantier du e-commerce, les nouveaux business modèles du rasoir, la distrib américaine contre Google », lsa-conso.fr, 09/03/2012, consulté le 07/11/2015.

 

BIBLIOGRAPHIE

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