CARRERA DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y DE LA ......MEJORAMIENTO DE LA GESTION DE COMPRAS INTERNACIONALES E IMPORTACIONES DE LA EMPRESA NOVACERO S.A.”, el cual incluye la creación

PLAN PARA MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS INTERNACIONALES E IMPORTACIÓN DE LA

EMPRESA NOVACERO S.A. i

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y DE LA PRODUCCIÓN

PLAN PARA MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS

INTERNACIONALES E IMPORTACIÓN DE LA EMPRESA

NOVACERO S.A.

Proyecto de investigación previo a la obtención del título de Tecnóloga en

Administración Industrial y de la Producción.

Autor: Morales Peñafiel Kathyuska Elizabeth

Director de Tesis: Ing. Richard J. Pillajo Anaguano

Quito, Octubre 2013

~ ii ~


EMPRESA NOVACERO S.A.

DECLARATORIA

Declaro que la investigación es absolutamente original, autentica, personal, que se

han citado las fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron las

disposiciones legales que protegen los derechos de autor vigentes. Las ideas,

doctrinas resultados y conclusiones a los que he llegado son de mi absoluta

responsabilidad.

Morales Peñafiel Kathyuska Elizabeth

C.C. 171477400-5

~ iii ~



CONTRATO DE CESIÓN SOBRE DERECHOS PROPIEDAD

INTELECTUAL

Comparecen a la celebración del presente contrato de cesión y transferencia de

derechos de propiedad intelectual, por una parte, el estudiante Morales Peñafiel

Kathyuska Elizabeth, por sus propios y personales derechos, a quien en lo posterior

se le denominará el “CEDENTE”; y, por otra parte, el INSTITUTO SUPERIOR

TECNOLÓGICO CORDILLERA, representado por su Rector el Ingeniero Ernesto

Flores Córdova, a quien en lo posterior se lo denominará el “CESIONARIO”. Los

comparecientes son mayores de edad, domiciliados en esta ciudad de Quito Distrito

Metropolitano, hábiles y capaces para contraer derechos y obligaciones, quienes

acuerdan al tenor de las siguientes cláusulas:

PRIMERA: ANTECEDENTE.- a) El Cedente dentro del pensum de estudio en la

carrera de análisis de sistemas que imparte el Instituto Superior Tecnológico

Cordillera, y con el objeto de obtener el título de Tecnólogo en Análisis de Sistemas,

el estudiante participa en el proyecto de grado denominado “PLAN PARA

MEJORAMIENTO DE LA GESTION DE COMPRAS INTERNACIONALES E

IMPORTACIONES DE LA EMPRESA NOVACERO S.A.”, el cual incluye la

creación y desarrollo del programa de ordenador o software, para lo cual ha

implementado los conocimientos adquiridos en su calidad de alumno. b) Por

iniciativa y responsabilidad del Instituto Superior Tecnológico Cordillera se

desarrolla la creación del programa de ordenador, motivo por el cual se regula de

forma clara la cesión de los derechos de autor que genera la obra literaria y que es

producto del proyecto de grado, el mismo que culminado es de plena aplicación

técnica, administrativa y de reproducción.

SEGUNDA: CESIÓN Y TRANSFERENCIA.- Con el antecedente indicado, el

Cedente libre y voluntariamente cede y transfiere de manera perpetua y gratuita

todos los derechos patrimoniales del programa de ordenador descrito en la clausula

anterior a favor del Cesionario, sin reservarse para sí ningún privilegio especial

(código fuente, código objeto, diagramas de flujo, planos, manuales de uso, etc.). El

~ iv ~



Cesionario podrá explotar el programa de ordenador por cualquier medio o

procedimiento tal cual lo establece el Artículo 20 de la Ley de Propiedad Intelectual,

esto es, realizar, autorizar o prohibir, entre otros: a) La reproducción del programa de

ordenador por cualquier forma o procedimiento; b) La comunicación pública del

software; c) La distribución pública de ejemplares o copias, la comercialización,

arrendamiento o alquiler del programa de ordenador; d) Cualquier transformación o

modificación del programa de ordenador; e) La protección y registro en el IEPI el

programa de ordenador a nombre del Cesionario; f) Ejercer la protección jurídica del

programa de ordenador; g) Los demás derechos establecidos en la Ley de Propiedad

Intelectual y otros cuerpos legales que normen sobre la cesión de derechos de autor y

derechos patrimoniales.

TERCERA: OBLIGACIÓN DEL CEDENTE.- El cedente no podrá transferir a

ningún tercero los derechos que conforman la estructura, secuencia y organización

del programa de ordenador que es objeto del presente contrato, como tampoco

emplearlo o utilizarlo a título personal, ya que siempre se deberá guardar la

exclusividad del programa de ordenador a favor del Cesionario.

CUARTA: CUANTIA.- La cesión objeto del presente contrato, se realiza a título

gratuito y por ende el Cesionario ni sus administradores deben cancelar valor alguno

o regalías por este contrato y por los derechos que se derivan del mismo.

QUINTA: PLAZO.- La vigencia del presente contrato es indefinida.

SEXTA: DOMICILIO, JURISDICCIÓN Y COMPETENCIA.- Las partes fijan

como su domicilio la ciudad de Quito. Toda controversia o diferencia derivada de

éste, será resuelta directamente entre las partes y, si esto no fuere factible, se

solicitará la asistencia de un Mediador del Centro de Arbitraje y Mediación de la

Cámara de Comercio de Quito. En el evento que el conflicto no fuere resuelto

mediante este procedimiento, en el plazo de diez días calendario desde su inicio,

pudiendo prorrogarse por mutuo acuerdo este plazo, las partes someterán sus

~ v ~



controversias a la resolución de un árbitro, que se sujetará a lo dispuesto en la Ley de

Arbitraje y Mediación, al Reglamento del Centro de Arbitraje y Mediación de la

Cámara de comercio de Quito, y a las siguientes normas: a) El árbitro será

seleccionado conforme a lo establecido en la Ley de Arbitraje y Mediación; b) Las

partes renuncian a la jurisdicción ordinaria, se obligan a acatar el laudo arbitral y se

comprometen a no interponer ningún tipo de recurso en contra del laudo arbitral; c)

Para la ejecución de medidas cautelares, el árbitro está facultado para solicitar el

auxilio de los funcionarios públicos, judiciales, policiales y administrativos, sin que

sea necesario recurrir a juez ordinario alguno; d) El procedimiento será confidencial

y en derecho; e) El lugar de arbitraje serán las instalaciones del centro de arbitraje y

mediación de la Cámara de Comercio de Quito; f) El idioma del arbitraje será el

español; y, g) La reconvención, caso de haberla, seguirá los mismos procedimientos

antes indicados para el juicio principal.

SÉPTIMA: ACEPTACIÓN.- Las partes contratantes aceptan el contenido del

presente contrato, por ser hecho en seguridad de sus respectivos intereses.

En aceptación firman a los 22 días del mes de Octubre del dos mil trece.

f)___________________ f)___________________

C.C. Nº 1714774005 Instituto Superior Tecnológico Cordillera

CEDENTE CESIONARIO

~ vi ~



AGRADECIMIENTO

El resultado de este proyecto es la conjunción de los esfuerzos y conocimientos que

he adquirido durante mi carrera tecnológica. He puesto a prueba mis capacidades y

aptitudes en el desarrollo de este plan, que finalmente llenó las expectativas.

A mi madre, mis hermanos, mis tíos y abuelos, quienes en el transcurso de mi vida

han apoyado y motivado mi formación académica, creyeron en mí y no dudaron de

mis habilidades. A mi compañero de camino, Alejandro Paz, por su apoyo

incondicional.

A mis amigos, que estuvieron cuando más lo necesite: Dhana Loor, Gabriela

Elizalde, Javier Pérez, Frank Negrassus.

Un agradecimiento especial, a mi jefa inmediata, Lcda. Anita Arroyo, y a los

directivos de la empresa NOVACERO S.A., que autorizaron y asesoraron la

elaboración del presente proyecto.

A mis profesores, a quienes les debo gran parte de mis conocimientos, gracias a su

paciencia y enseñanza. Y, a este prestigioso plantel, el cual abrió sus puertas a

jóvenes como yo, preparándonos para un futuro competitivo y formándonos como

personas de bien.

~ vii ~



DEDICATORIA

Este proyecto se lo dedicó a la persona que fue mí mentor y ejemplo a seguir, a pesar

que hoy no te encuentres a mi lado, mi esfuerzo te lo dedico a ti: Paúl Eduardo

Peñafiel Lozada, a quien hice una promesa, cuando aún era una niña. Ahora la

cumplo.

~ viii ~



INDICE GENERAL

DECLARATORIA ___________________________________________________ ii

CONTRATO DE CESIÓN SOBRE DERECHOS PROPIEDAD INTELECTUAL

__________________________________________________________________ iii

AGRADECIMIENTO _______________________________________________ vi

DEDICATORIA ____________________________________________________ vii

CAPÍTULO I _______________________________________________________ 1

EL PROBLEMA _____________________________________________________ 1

1.01 Planteamiento Del Problema ________________________________________ 1

1.02 Formulación Del Problema _________________________________________ 3

1.03 Objetivos ________________________________________________________ 4

1.03.01 Objetivo general. ____________________________________________________ 4

1.03.02 Objetivos específicos. ________________________________________________ 4

1.04 Justificación E Importancia ________________________________________ 5

CAPITULO II _______________________________________________________ 7

MARCO TEÓRICO __________________________________________________ 7

2.01 Antecedentes Del Estudio __________________________________________ 7

2.02 Fundamentación Teórica __________________________________________ 10

2.02.01 Diagnóstico de las empresas. __________________________________________ 10

2.02 Fundamentación Legal ___________________________________________ 48

2.03 Caracterización De Variables ______________________________________ 55

2.03.01 Procesos organizacionales. ____________________________________________ 55

2.03.02 Reestructuración. ___________________________________________________ 55

2.03.03 Compras internacionales. _____________________________________________ 56

2.04 Preguntas Directrices _____________________________________________ 56

2.05 Variables De La Investigación _____________________________________ 57

2.06 Definiciones Conceptuales _________________________________________ 59

CAPITULO III _____________________________________________________ 62

METODOLOGIA ___________________________________________________ 62

3.01 Diseño De La Investigación ________________________________________ 62

3.01.01 Investigación de campo. ______________________________________________ 62

~ ix ~



3.01.02 Investigación bibliográfica. ___________________________________________ 63

3.01.03 Investigación de factibilidad. __________________________________________ 64

3.01.04 Investigación descriptiva. _____________________________________________ 65

3.02 Población Y Muestra _____________________________________________ 66

3.02.01 Población. ________________________________________________________ 66

3.02.02 Muestra. __________________________________________________________ 68

3.03 Operacionalización De Variables ___________________________________ 71

3.04 Instrumentos De La Investigación __________________________________ 71

3.05 Procedimiento De La Investigación _________________________________ 76

3.06 Recolección De La Información ____________________________________ 77

CAPITULO IV _____________________________________________________ 81

PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS _____________________________________ 81

4.01 Procesamiento __________________________________________________ 81

4.02 Análisis ________________________________________________________ 82

4.02.01 Encuesta clientes internos (empleados) __________________________________ 82

4.02.02 Encuesta proveedores exterior _________________________________________ 89

4.02.03 Conclusiones y recomendaciones ______________________________________ 96

4.03 Respuestas a las Interrogantes de la Investigación _____________________ 97

CAPITULO V ______________________________________________________ 99

PROPUESTA ______________________________________________________ 99

5.01 Análisis Situacional ______________________________________________ 99

5.01.01. Análisis externo ______________________________________________________ 99

5.02 Análisis De Procesos ____________________________________________ 109

5.02.01 Compras internacionales. ___________________________________________ 109

5.02.02 Proceso de De Nacionalización (Importación). ___________________________ 112

5.02.03 Producción y bodega _______________________________________________ 115

5.02.04 Revisión de SGI ___________________________________________________ 116

5.02.05 Compra internacional (planta) ________________________________________ 117

5.03 Estudio Técnico del Proceso. ______________________________________ 121

5.03.01 Mejoras del proceso. _______________________________________________ 131

5.04 Diseño De Proceso Y Procedimiento _______________________________ 135

5.04.01 Rediseño de procesos. ______________________________________________ 135

5.04.02 Diseño de procedimiento ____________________________________________ 144

5.05 Costo Del Proyecto ______________________________________________ 170

5.05.01 Costos operativos. _________________________________________________ 170

~ x ~



5.05.02 Cronograma valorado del proyecto. ____________________________________ 172

5.06 Beneficios Valorados Del Proyecto _________________________________ 175

5.06.01 Beneficios cualitativos proyectados. ___________________________________ 175

5.06.02 Beneficios cuantitativos proyectados. __________________________________ 177

CAPITULO VI ____________________________________________________ 186

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ____________________________________ 186

6.01 Análisis De Impactos ____________________________________________ 186

6.01.01 Impacto económico financiero. _______________________________________ 186

6.01.02 Impacto socio organizacional. ________________________________________ 186

6.01.03 Impacto ambiental. _________________________________________________ 187

6.02 Cronograma Final De Proyecto ___________________________________ 188

6.03 Presupuesto ____________________________________________________ 189

CAPITULO VII ___________________________________________________ 190

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ___________________________ 190

7.01 Conclusiones ___________________________________________________ 190

7.02 Recomendaciones _______________________________________________ 191

ANEXOS ____________________________________________________________ 192

BIBLIOGRAFIA Y NETGRAFÌA _______________________________________ 197

~ xi ~



INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Levantamiento de Proceso ____________________________________________________ 18

Tabla 2 Información poblacional de NOVACERO S.A. _____________________________________ 68

Tabla 3 Datos poblacionales de NOVACERO S.A. _________________________________________ 69

Tabla 4 Datos poblacionales de NOVACERO S.A. _________________________________________ 70

Tabla 5 Operacionalización de variables ________________________________________________ 71

Tabla 6 Procedimientos de la Investigación __________________________________________ 77

Tabla 7 Levantamiento de procesos ________________________________________________ 80

Tabla 8 Pregunta 1 encuesta clientes internos ___________________________________________ 83

Tabla 9 Pregunta 2 encuesta clientes internos ___________________________________________ 84

Tabla 10 Pregunta 3 encuesta clientes internos __________________________________________ 85

Tabla 11Pregunta 4 encuesta clientes internos _______________________________________ 86

Tabla 12 Pregunta 5 encuesta clientes internos ______________________________________ 87

Tabla 13 Pregunta 6 encuesta clientes internos ______________________________________ 88

Tabla 14 Pregunta 1 encuesta proveedores exterior __________________________________ 89







Tabla 21 La inflación _______________________________________________________________ 99

Tabla 22 PIB Del Ecuador (Sector Construcción) _________________________________________ 101

Tabla 23 Balanza comercial _________________________________________________________ 102

Tabla 24 Empleo en el Ecuador ______________________________________________________ 103

Tabla 25 Desempleo en el Ecuador ___________________________________________________ 105

Tabla 26 Infraestructura ___________________________________________________________ 106

Tabla 27 Mobiliario _______________________________________________________________ 106

Tabla 28 Personal _________________________________________________________________ 107

Tabla 29 Registros documentales ____________________________________________________ 169

Tabla 30 Costos operativos _________________________________________________________ 171

Tabla 31 Cronograma Proyecto ______________________________________________________ 173

Tabla 32 Beneficios cualitativos proyectados. ___________________________________________ 176

Tabla 33 Proceso actual compras ____________________________________________________ 179

Tabla 34 Proceso actual compras ____________________________________________________ 182

Tabla 35 Proceso actual importaciones ________________________________________________ 184

Tabla 36 Proceso mejorado importaciones _____________________________________________ 185

Tabla 37 Cronograma final del proyecto _______________________________________________ 188

Tabla 38 Presupuesto ______________________________________________________________ 189

~ xii ~



INDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Modelo de BSC __________________________________________________________ 34

Ilustración 2 Modelo Six Sigma _______________________________________________________ 35

Ilustración 3 Diagrama Causa-Efecto __________________________________________________ 37

Ilustración 4 7 tipos de desperdicios ___________________________________________________ 48

Ilustración 5 Pregunta 1 encuesta clientes internos _______________________________________ 83

Ilustración 6 Pregunta 2 encuesta clientes internos _______________________________________ 84

Ilustración 7 Pregunta 3 encuesta clientes internos ___________________________________ 85



Ilustración 10 Pregunta 6 encuesta clientes internos __________________________________ 88

Ilustración 11 Pregunta 1 encuesta proveedores exterior ______________________________ 89





Ilustración 16 Pregunta 6 encuesta proveedores exterior __________________________________ 94

Ilustración 17 Pregunta 7 encuesta proveedores exterior __________________________________ 95

Ilustración 18 La Inflación __________________________________________________________ 100

Ilustración 19 PIB Del Ecuador (Sector Construcción) _____________________________________ 101

Ilustración 20 Balanza comercial _____________________________________________________ 102

Ilustración 21 Empleo en el Ecuador __________________________________________________ 104

Ilustración 22 Desempleo en el Ecuador _______________________________________________ 105

Ilustración 23 Proceso de compras internacionales ______________________________________ 107

Ilustración 24 Proceso de importaciones ______________________________________________ 108

Ilustración 25 Proceso contable (adquisiciones) _________________________________________ 108

Ilustración 26 Flujo grama de proceso de compras internacionales _________________________ 109

Ilustración 27 Flujo grama de proceso de importación y gestión contable (adquisiciones) _______ 112

Ilustración 28 Flujo grama de producción y bodega ______________________________________ 115

Ilustración 29 Flujo grama revisión de SGI _____________________________________________ 116

Ilustración 30 Flujo grama proceso de compra internacional desde planta ___________________ 117

Ilustración 31 Flujo de proceso actual de compras _______________________________________ 144

Ilustración 32 Flujo de proceso actual de compras _______________________________________ 145

Ilustración 33 Flujo de procesos actual de importaciones _________________________________ 146

Ilustración 34 Flujo de procesos mejorado de importaciones _______________________________ 147

Ilustración 35 Resumen del proceso __________________________________________________ 165

Ilustración 36 Cronograma Proyecto __________________________________________________ 174

~ xiii ~



RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo busca implementar un plan para el mejoramiento de la gestión de

compras internacionales e importaciones de la empresa NOVACERO S.A., el cual se

basa en desarrollar un módulo tecnológico para obtener la automatización de los

procesos del departamento de Adquisiciones de la compañía.

El proyecto contiene siete capítulos. En el primer capítulo se analiza la problemática

actual de la empresa y sus consecuencias; se destaca los beneficios a corto plazo,

pues el objetivo es conseguir la automatización de los procesos; el control sobre cada

acción, con el fin de brindar un servicio diferenciado como valor agregado para

todos los usuarios de la información que maneja este departamento.

En el segundo capítulo se hace una revisión bibliográfica sobre las bases históricas,

teóricas y legales de la investigación, pues se debe aclarar los conceptos con los

cuales se desarrolla el proyecto.

El tercer capítulo provee de la información sobre el estudio de mercado, realizado

entre los clientes internos y externos. En el cuarto capítulo se muestra el análisis

efectuado, a través de encuestas, según el cual el resultado que se debe destacar es

que se obtenga la aceptación para la aplicación de este proyecto y se dan respuestas

las interrogantes planteadas.

~ xiv ~



El quinto capítulo trata el estudio de los procesos y actuales y el desarrollo de la

propuesta de mejoras para este departamento de la empresa, también se desarrolla el

manual de procedimientos y las descripción de los procesos a través de fichas.

El proyecto tendrá tres impactos principales: económico, socio organizacional y

ambiental, esta información se la revisa en el capítulo sexto. En el capítulo séptimo

entregan las conclusiones y recomendaciones finales.

~ xv ~



ABSTRACT

Present project to implement a plan to improve the management of international

purchases and imports of NOVACERO SA Company, which is based on developing

a technological module for automating processes Acquisitions department of this

company.

The project contains seven chapters. In the first chapter analyzes the current

problems of the company and its consequences highlights the short-term benefits ,

the objective is to achieve process automation , control over every action , in order to

provide a differentiated service as added value for all users of the information

handled by this department.

In the second chapter we review the literature on the historical, theoretical and legal

research, as it should clarify the concepts with which the project is developed.

The third chapter provides information on market research, conducted between

internal and external customers. In the fourth chapter shows the analysis through

surveys, in which the result is to be emphasized to obtain acceptance for the

implementation of this project and gives answers the questions raised.

The fifth chapter deals with the study of existing processes and developing and

proposing improvements to this department of the company also develop and

procedures manual describing the processes through tabs.

~ xvi ~



The project will have three main impacts: economic, organizational and

environmental, this information is reviewed in chapter six. In the seventh chapter

delivered the final conclusions and recommendations.

~ 1 ~


EMPRESA NOVACERO S.A. 1

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.01 Planteamiento Del Problema

Este documento pretende diseñar un proyecto para implementar un plan de mejoras

para la gestión de compras internacionales que realiza la empresa NOVACERO

S.A. Sus oficinas se ubican en la ciudad de Quito, parroquia Guamaní, sector del

Parque Industrial Sur.

La empresa inició sus operaciones en 1973. Su objetivo era convertirse en la

mejor experiencia en la creación, desarrollo e implementación de soluciones de acero

para la construcción. Esas soluciones se ofertan para modernas construcciones

industriales y agroindustriales, instalaciones comerciales, educativas, deportivas, en

viviendas e infraestructuras viales del Ecuador y el exterior.

La empresa NOVACERO manejaba la información a través del sistema

informático en el cual se manejaba toda la información contable de la empresa, pero

hubo la necesidad de un cambio, el que se realizó hace 10 años, y se migro al sistema

HIPERK que ayudó a un control de inventarios y a un mejor manejo del módulo

contable. Pese a esta actualización existen algunos problemas que no se logran

superar. No se ha logrado desarrollar un módulo para el área de compras. La

prioridad para la empresa se ha centrado en otros procesos y el desarrollo de los

recursos tecnológicos para el área de compras internacionales ha quedado en

segundo plano.

~ 2 ~



Ahora se quiere impulsar un plan de mejora, a través de este trabajo

investigativo, para el 2013. Aquí se planteará la reestructuración de los procesos que

se desarrollan en el área, el cual propondrá una herramienta informática para obtener

mayor eficiencia en los procesos de compras internacionales e importación.

El departamento de compras internacionales no cuenta con un sistema

tecnológico, dinámico y online para el manejo de los procesos. Varias actividades se

realizan de forma manual y repetitiva, eso causa un problema en la operatividad del

departamento, lo que impide generar un control adecuado a proveedores y clientes

internos. También hace falta vincular al departamento con las demás áreas de la

empresa, pues actualmente funcionan de forma aislada y eso genera inconvenientes.

Tener un módulo tecnológico adecuado permitiría vincular al departamento de

Compras Internacionales con todas las áreas de la empresa, permitiría iniciar y

finalizar el proceso que está a cargo del departamento de compras e importación.

En ese proceso están vinculadas otras áreas: planificación, logística, tesorería y

contabilidad, pero el funcionamiento actual ha generado inconvenientes, por ejemplo

no contar con información real en el tiempo requerido.

En el departamento, también causa inconvenientes, que el proceso de compras y

el proceso de importación no están ligados. Por último el departamento no cuenta

con un manual de procedimientos.

~ 3 ~



El no contar con un sistema tecnológico dinámico impide medir los tiempos

reales de trabajo. La imagen de esta área hacia el resto de la empresa se deteriora

cada año, muchos consideran que hay problemas sin resolver en el departamento.

Por ejemplo, la falta de análisis de los gastos en los pedidos de importación

genera poco o ningún control de los proveedores. No se cuenta con un sistema en

línea para determinar con rapidez en qué parte del proceso se registran

inconvenientes para dar una solución inmediata.

Además, la falta del manual de procedimientos hace que el departamento sea

susceptible a cometer errores, al realizar los registros operativos.

Los integrantes del departamento deben afrontar diariamente estos problemas y

de forma reiterada, incluso se ven obligados a ingresar la misma información por

varias ocasiones. Esto también es consecuencia de no tener un sistema que ayude a

generar un control sobre el proceso y las personas que influyen en él.

1.02 Formulación Del Problema

Se considera sumamente importante la automatización de los procesos que es parte

fundamental para el plan de mejora para la gestión de compras internacionales e

importación y de esta forma obtener mayor beneficio para la empresa, clientes

internos y externos. Adicional a esto debemos tener en cuenta los siguientes puntos

que también tienen un efecto negativo en el departamento.

Administración deficiente con duplicación de actividades en cada función.

~ 4 ~



Deficiente comunicación entre aéreas involucradas

Falta de control en los trámites de importación

No hay rapidez de respuesta por falta de información en línea.

1.03 Objetivos

Lo que se pretende al final del estudio es que la empresa mejore en su accionar de

gestión; mediante una reestructuración especialmente en el área de compras

internacionales e importación por esto se plantean los siguientes objetivos.

1.03.01 Objetivo general.

Realizar una reestructuración de procesos del departamento de compras

internacionales e importación de la empresa NOVACERO S.A.; con lo cual se

buscará que la empresa mejore sus procesos problemáticos en el área mencionada

obteniendo resultados notables en su gestión, para de esta manera mejorar la eficacia

y eficiencia para su giro del negocio en mediano plazo, con lo cual se consolidará

para hacer frente a la competencia y obtener la satisfacción del cliente interno y

externo

1.03.02 Objetivos específicos.

Efectuar un análisis situacional actual de la empresa, el cual refleje el entorno

tanto interno como externo en el que se desenvuelve, para determinar los

factores que la afectan y realizar el estudio de su estructura de procesos.

~ 5 ~



Finalizar la investigación tomando en cuenta los aspectos más relevantes de

la misma, para de esta manera establecer las conclusiones y recomendaciones

que se pueden aplicar para contribuir al final del trabajo de proyecto de grado

con una breve síntesis de todos los temas abordados.

Analizar los procesos problemáticos, para establecer tiempos, ejecución de

actividades y cuellos de botella.

Reflejar las ventajas de la reestructuración realizando el análisis “Costo-

Beneficio”.

1.04 Justificación E Importancia

Mediante la reestructuración de procesos e implementación de una herramienta

informática en línea, se obtendrán resultados positivos para la empresa, dándole

mayor efectividad en el departamento. Eso ayudará a anticiparse a los problemas,

se facilitará el control sobre los proveedores y clientes internos involucrados en

el proceso. El departamento estará en alerta durante todo el proceso para así

informar de forma rápida y oportuna a los directivos de los problemas que se

pueden presentar y dar soluciones inmediatas en los procesos de compras e

importación.

Con la propuesta se recopilará la información en línea para mejor la atención

a los clientes internos. También se establece la posibilidad de evaluar tiempos y

costos a proveedores (proveedores principales, navieras, almaceneras,

~ 6 ~



transportistas, agente afianzado de aduanas, etc.) y controlar la operatividad del

departamento, generar la prevención de problemas y respuesta inmediata a los

estancamientos de los procesos.

~ 7 ~



CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2.01 Antecedentes Del Estudio

Antecedentes de la empresa NOVACERO S.A., antes de 1994, la multinacional

ARMCO inicia sus operaciones en Nuestro País en Julio de 1973 como

PRODUCTOS METALICOS ARMCO S.A. y se dedica a la fabricación y

comercialización de productos de acero para el negocio vial, para esto construye una

planta industrial en el sector de Guamaní. Con la finalidad de diversificar en 1983 se

constituye ARMCOPAXI S.A, como producto de la adquisición de 3 empresas de

accionistas chilenos. En la localidad de Lasso, con esta adquisición se incorporan las

líneas de productos laminados en caliente (ángulos, platinas, tés y barras redondas y

cuadradas), también las líneas de tubería de acero y perfiles conformados en frio para

estructuras. Todos estos nuevos productos son tipo estándar y se venden a través de

distribuidores. Una de las nuevas líneas del paquete adquirido a los chilenos, fue la

de construcción y montaje de estructuras metálicas, lo cual no era bien visto por

nuestros clientes constructores porque ellos veían a la empresa como competencia,

entonces decidió dejara. La empresa para 1988 decidió dejar de fabricar estructuras

metálicas.

Para finales de los años 80 la empresa incursiona en el negocio de cubiertas

metálicas de aluzinc y prepintadas, siendo los pioneros en nuestro país, al inicio este

negocio no fue muy atractivo, sin embargo para el futuro de la empresa, las cubiertas

~ 8 ~



metálicas se convertirían en uno de los negocios más rentables. Para 1992, el grupo

ARMCO decide deshacerse de sus operaciones en Latinoamérica por lo que vende

sus 2 empresas a un grupo suizo, quienes les cambia de nombre a las empresas para

denominarlas Novacero y Aceropaxi, se debe anotar que en los últimos años de

Armco en Ecuador y con la nueva administración Suiza, prácticamente no se

hicieron inversiones. Para inicios de 1994 el grupo Suizo vende las empresas a un

grupo ecuatoriano.

Luego de 1994, los nuevos accionistas ecuatorianos, mantienen los nombres

de las empresas y las mantienen por separado hasta el año 2002 cuando fusionan a

las 2 empresas y las nombran NOVACERO ACEROPAXI S.A.. Para junio del 2005,

la empresa simplifica su nombre a NOVACERO S.A..

El nuevo grupo accionista desde su compra comenzó a realizar importantes

inversiones, este grupo se caracteriza por su confianza en la administración y en el

negocio, esto se evidencia en la agilidad de las decisiones. Para 1996 la empresa

comienza a construir su tercera planta industrial en Guayaquil, para ahorrar recursos

en trasporte y para mejoras la presencia de la empresa en la Costa, que por cierto

hasta entonces era identificada como una empresa regional serrana. Al construir la

planta Guayaquil se reforzaron las operaciones de tubería y cubiertas, también se

construyó una planta de galvanizado para recubrir la tubería y ofrecer servicios a

terceros.

~ 9 ~



En 1995 la empresa toma una decisión trascendental, sus vetustos procesos

de laminación en caliente son manuales y los costos altos, lo que dificulta el

competir con los nuevos grandes competidores Andec y Adelca que para entonces ya

producían los mismos productos que Novacero en trenes nuevos y a menor costo.

Entonces Novacero decide incorporar un tren reconstruido con un moderno sistema

de automatización lo que permite bajar los costos de laminación en caliente a casi la

mitad de lo que cuesta producir en el viejo tren, con este nuevo tren involucró una

gran inversión de cerca de 15 millones de USD y tiene capacidad para fabricar la

varilla corrugada que tiene un mercado 10 veces mayor que el de los perfiles

laminados y competir con Andec y Adelca, la ganancia del mercado se decide

hacerlo prácticamente sin hacer publicidad, se decide ganar el mercado insatisfecho

y el de los importadores. Además se toma la estrategia de ofrecer la nueva varilla de

construcción a la cadena de distribuidores de techos económicos marca Duratecho

(que por cierto es una marca muy reconocida en este mercado). Desde 1995 cuando

arrancó el tren moderno, las ventas anuales de la empresa han crecido en gran

medida.

En el 2008, se vuelve a evaluar a la empresa y se decide generar materia

prima propia para los productos laminados, la empresa decide construir una acería,

para fundir acero a partir de chatarra, esto permitirá que el costos de la palanquilla

que es la materia prima para laminados en caliente este entre 150 y 200 USD menos

que la materia prima importada. La nueva acería con un costo cercano a los 30

millones de USD no estuvo lista sino hasta el octubre del 2009.

~ 10 ~



Es de destacar que la empresa ha incorporado un Sistema de Gestión Integral

SGI bajo las normas ISO. La empresa certificó su Sistema de Gestión de Calidad

bajo las normas ISO 9001 desde el año 2001 y también tiene certificado su Sistema

de gestión ambiental bajo la norma ISO 14001 desde el año 2005, actualmente a su

SGI la empresa se encuentra incorporando un tercer Sistema de Gestión en

Seguridad y Salud Ocupacional bajo las normas OHSAS 18001.

2.02 Fundamentación Teórica

2.02.01 Diagnóstico de las empresas.

El diagnóstico es el proceso de conocer el funcionamiento actual de un sistema.

Consiste en conseguir la información pertinente sobre las operaciones actuales,

analizarlas y sacar conclusiones para un cambio y mejoramiento potenciales. Aporta

un conocimiento sistemático de la empresa sin el cual no sería posible diseñar una

intervención fructífera. Así pues las intervenciones se fundan en él e incluyen

acciones concretas tendentes a mejorar el funcionamiento.

Se ofrece una definición general de él y se comenta la necesidad de contar

con modelos que guíen los procesos. Los modelos se inspiran en las concepciones

referentes al modelo organizacional e indican al profesional qué busca al hacer el

diagnóstico de las empresas y departamentos, de los grupos o puestos. Son una

especie de mapa que permite descubrir su funcionamiento actual. Se explica un

modelo general que se basa en la teoría de sistemas abiertos.

~ 11 ~



Es el proceso de averiguar cómo funciona la compañía en el momento actual

y de recabar la información necesaria para diseñar las intervenciones de cambio.

Normalmente bien después de una entrada y contratación exitosas, que preparan el

terreno para hacerlo bien. Estos procesos le sirven al profesional de desarrollo

organizacional y a los empleados para determinar juntos, problemas en los cuales

concentrarse así como la manera de colaborar para tomar medidas a partir del

diagnóstico. (Thomas G. Cummings, 2007)

2.01.01.01 Reestructuración.

La reestructuración empresarial surge cuando una empresa se encuentra en una

situación difícil, entonces la alta dirección toma la decisión de cambiar interna y

externamente la compañía, significa que la empresa ya ha pasado por uno o dos años

de dificultades y se encuentra en una situación crítica, las dificultades financieras y

el deficiente flujo de caja son indicios claros de esta reestructuración que seguidas de

las dificultades de la introducción de nuestros productos o problemas de producción

con los consiguientes retrasos en las entregas son claros avisos de la necesidad

imperiosa de realizar un cambio de rumbo y de estructura.

Actualmente debemos evitar soluciones de improvisación y analizar a fondo

las causas por las que hemos llegado a esta situación. En primer lugar debemos

evaluar las premisas que nos tienen que marcar en nuestra actuación: evaluar las

posibilidades reales de supervivencia de la entidad, y saber que el conjunto de la

empresa es superior a cada una de sus partes. Este análisis se debe concretar en un

proyecto que debe contener un plan que nos permita rectificar el rumbo de la

http://www.gerencie.com/estado-de-flujos-de-efectivo.html

~ 12 ~



compañía, además de presentar otro de viabilidad de futuro para la misma, todo ello

acompañado de una actuación de gestión.

Tan importante es conocer las causas por las que hemos llegado a esta

situación y sus soluciones como disponer de las personas encargadas para gestionar

el proyecto Para culminar un proceso de reestructuración debe tenerse en cuenta el

respeto a las decisiones tomadas y el consenso necesario que solo se logra con un

equilibrio estable de todas las fuerzas que intervengan; sería imposible llevar

adelante el plan sin una actitud proactiva de todas las fuerzas que componen la

empresa, tanto del personal de cada área, como de sus directivos. (Thomas G.

Cummings, 2007)

2.01.01.02 Procesos.

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados, los elementos de entrada para un

proceso son generalmente resultados de otros procesos.

Los procesos de una organización son generalmente planificados y

puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor.

Un proceso en el cual la conformidad del producto resultante no pueda

ser fácil o económicamente verificada, se denomina habitualmente “proceso

especial”. (ISO, 2005)

Un proceso es un conjunto de actividades planificadas que implican la

participación de un número de personas y de recursos materiales coordinados para

~ 13 ~



conseguir un objetivo previamente identificado. Se estudia la forma en que el

servicio diseña, gestiona y mejora sus procesos (acciones) para apoyar su política y

estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes.

Se considera proceso porque no se puede desarrollar la organización si no se

ha establecido la planificación, no se puede dirigir si anteriormente no se ha

planificado y organizado y así sucesivamente hasta que no se podrá controlar si antes

no se planifica, organiza, y dirige las actividades, tareas, operaciones y acciones. Es

necesario tener en cuenta que los objetivos principales de un proceso son:

Eliminar errores

Minimizar demoras

Maximizar el uso de los recursos

Facilitar la ejecución de las tareas

Proporcionar ventajas competitivas y contar con el personal necesario

(Roig, 1998)

2.01.01.03 Procesos organizacionales.

Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos

organizados interrelacionados, orientadas a obtener un resultado específico y

predeterminado, como consecuencia del valor agregado que aporta cada una de las

~ 14 ~



fases que se llevan a cabo en las diferentes etapas por los responsables que

desarrollan las funciones de acuerdo con su estructura orgánica.

Esta definición encierra cuatro palabras clave: fundamental, es aquello que se

entiende por medio de algunas preguntas básicas que la organización debe responder

“¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Por qué lo hacemos en la manera en que lo

hacemos?”

Las operaciones fundamentales se entiende si se relaciona con la concepción

de otras reglas, visiones y consideraciones.

Radical (rediseño): una re proyección radical significa que se abandonan

todas las estructuras y los procedimientos existentes y se diseñan otras formas de

realizar el trabajo.

Procesos: es el concepto más importante de la reingeniería, toda vez que el

enfoque se concentra en los procesos, en lugar de hacerlos en las tareas, los

servicios, las personas y la estructura organizacional.

Drásticas: se refiere a las modificaciones o los cambios que provocan saltos

significativos de mejoras en el desempeño, lo cual quiere que se elimine lo antiguo y

se sustituya con algo nuevo.

La tecnología informática desempeña un papel importante en la

reestructuración de los negocios y permite esencialmente, su realización. Sin

embargo, la mayoría de las personas no la utiliza de la manera integral pues la ven a

~ 15 ~



través del lente de sus tareas actuales, es decir solo computan las tareas realizadas

con anterioridad.

A veces, la tecnología informática solo permite acelerar la velocidad para

generar y transportar papeles de un departamento a otro, pero no ha hecho nada por

mejorar los procesos en su conjunto, pues la estructura de los antiguos

procedimientos y formas de actuar permanecen inmutables.

Lo último en tecnología informática permite romper las reglas/hipótesis

convencionales de los procesos, las cuales fueron elaborados cuando los procesos

fueron creados pero que probablemente hoy han perdido validez.

2.01.01.04 Factores estructurales de la reestructuración.

Esta herramienta administrativa se concentra en descubrir los pasos desperdiciados,

por ejemplo, una persona que pasa documentos a otra obtener el visto bueno. Cuando

se aplica la reestructuración a un proceso de trabajo, por lo general se elimina cierta

cantidad de “trámites” de documentos.

Una reestructuración está conformada por cinco pasos que son:

Paso1. Dar el control del proceso a una persona.

Muchos procesos esenciales como atender pedidos, se han desarrollado con el

transcurso del tiempo sin reflexionar de manera cuidadosa si eran las opciones más

eficientes y eficaces disponibles. Se ahorra tiempo si una persona, denominada

propietaria del proceso, es responsable de llevar este hasta su conclusión. Además,

~ 16 ~



tiene derecho a exigir que el proceso reciba la atención apropiada en cada paso de

mismo.

Paso 2. Mapear el proceso.

La reingeniería exige que identifiquemos, con claridad, los procesos clave, es

decir, los pasos involucrados en un proceso. En el siguiente cuadro se presenta el

mapa de un proceso típico. Notar que el mismo atraviesa por varios departamentos

antes de llegar a la conclusión del mismo.

Paso 3. Eliminar puntos que podrían provocar dificultad en el sistema.

Los esfuerzos más eficientes de la reingeniería tienen por objetivo eliminar

los pasos de un proceso que podrían generar problemas. Tener una cantidad inferior

de piezas movibles en un sistema significa que un menor de las mismas podrá crear

fricciones. También es importante recordar que una cantidad pequeña de personas

involucradas en un proceso significa un número menor de errores y atrasos.

Los trámites interdepartamentales también son otra fuente de problema que

puede ser eliminada por la reingeniería.

Paso 4: Concluir la tarea.

Para que la compañía adopte un ciclo rápido se requiere de un cambio de

mentalidad, pero también de la adopción de una técnica nueva.

Paso 5: hacer que la reestructuración y la reingeniería sean procesos continuos.

~ 17 ~



Por lo general después de que se ha instrumentado un programa de

reingeniería, es necesario aplicarlo de nueva cuenta en el futuro. (Silva, 2002)

2.01.01.05 Levantamiento de procesos.

El primer paso para la reestructuración de procesos es el análisis de la situación

inicial de la empresa. Un proceso se caracteriza por tener entradas de información y

materiales (inputs) y salidas (outputs), se realiza de manera secuencial y se tiene

responsables para cada actividad.

Para iniciar el trabajo sobre un proceso, es de gran utilidad tenerlo descrito de

forma clara y precisa. Una descripción adecuada al estudio incluiría los siguientes

puntos:

Inputs (entradas) de materiales, servicios e información. Incluyendo qué

departamento es el suministrador (o indicar “proveedor externo” en su caso).

Outputs (salidas) de materiales, servicios e información. Indicando el destino

de la misma forma.

Alcance del proceso: Descripción de cuándo el proceso es de aplicación y

cuándo no. (Por ejemplo: “Este procedimiento de compras se aplica únicamente al

acopio de materiales estándares para producción”)

Responsable del proceso: Cada proceso tiene una persona responsable de su

desarrollo, independientemente de que cada una de sus partes.

~ 18 ~



Es recomendable expresarlos por el cargo que representa, y no por el nombre

de la persona (puesto que con el tiempo puede cambiar).

Clientes: De cada uno de los outputs, que se pueden considerar “clientes

internos” del proceso en caso de ser parte de la misma Empresa o “clientes externos”

cuando son ajenos a la misma. Proveedores de inputs proceso. En el caso de ser parte

de la propia organización, se considerarán “proveedores internos”.

Actividades: Que se incluyen en cada proceso, esquemáticamente y de forma

secuencial como lo muestra la siguiente tabla. (Silva, 2002)

Nombre del proceso:

Objetivos del proceso:

Requisitos del cliente:

Qué es lo primero que hacemos:

Inputs del proceso:

Responsable del proceso:

Participantes de proceso:

Otras personas interesadas:

Proveedores de proceso:

Resultado del proceso:

Qué es lo último que hacemos:

Tabla 1 Levantamiento de Proceso

~ 19 ~



2.01.01.06 Compras internacionales.

En la gestión de compras es importante la coordinación entre el área de producción o

comercialización y el área logística de una empresa importadora, porque esta

actividad es de gran relevancia en la definición de la cadena logística internacional.

En este contexto la Gestión de Compras y Suministros se vuelve un factor

clave tanto para la supervivencia de la organización, como para su desarrollo.

El nivel tan alto que la competencia ha alcanzado, obliga a las organizaciones

a satisfacer a los clientes iguales o mejor que cualquier potencial competidor en el

mundo, pero también ofrece nuevas oportunidades de conseguir suministros y

proveedores más competitivos.

De esta manera la Gestión de Compras y Suministros contribuye de manera más

efectiva al éxito de la organización, por un lado efectuando cambios para

incrementar su rentabilidad a corto plazo, y por otro lado implementando estrategias

para mejorar su posición competitiva a mediano y largo plazo.

La gestión de compras internacionales la podemos analizar según las siguientes

actividades:

2.01.01.07 Análisis del mercado.

En la gestión de compras de mercancías de origen extranjero, es importante conocer

las características del mercado internacional.

Los componentes del análisis de mercado son:

~ 20 ~



Los países que ofrecen las mejores perspectivas para adquirir nuestros

productos. Una de las características de las importaciones y comercio

exterior en general, es que los comerciantes de diferentes países tienen

mayores relaciones comerciales cuando se encuentran más cercanos, sea

por razones geográficas, culturales y/o económicas.

Los principales proveedores en el mercado internacional.

Las alternativas de canales de comercialización internacionales.

Las alternativas de Incoterms apropiados para adquirir nuestro producto.

Los precios usuales de los diferentes mercados internacionales para los

productos que se desean adquirir.

En el análisis del mercado internacional son de gran utilidad los sistemas

de integración comercial.

Canales de comercialización

En las compras de mercados internacionales se pueden efectuar

adquisiciones mediante dos canales.

Canal directo: El comprador adquiere directamente las mercancías del

proveedor sin intermediarios.

~ 21 ~



Canal indirecto: El comprador adquiere las mercancías mediante

intermediarios. Estos pueden ser clasificados según tipo de agente:

Agentes de compras: El comprador dado la complejidad de un mercado o

producto puede contratar un agente para que realice la búsqueda de

información de proveedores y realice los contactos comerciales para la

adquisición del producto, denominándose ese intermediario agente de

compras.

Agente de ventas: El proveedor para impulsar las ventas utiliza en

ocasiones agentes intermediarios quienes se encargan de buscar

compradores, los cuales se denominan agentes de ventas. En algunos

casos los proveedores solo venden mercancías mediante sus agentes de

ventas.

Brokers: En algunos mercados los intermediarios se encargan de

contactar tanto con proveedores para vender los mismos, denominándose

en este caso brokers.

En algunos casos, según la característica del mercado internacional, el

importador no tiene la oportunidad de elegir, siendo la única opción de

adquirir la mercancía mediante el canal indirecto.

~ 22 ~



2.01.01.08 Política de compras.

En las compras de mercancías de origen extranjero, es recomendable definir una

política de compras, que considere los siguientes aspectos:

Selección de cartera de proveedores

En la selección de proveedores es importante evaluar si debemos trabajar con

uno o varios proveedores, teniendo en cuenta la disponibilidad de la mercancía en el

mercado mundial y las ventajas que presenta cada opción.

Cuando se requiere efectuar compras esporádicas o se está en la fase inicial del

negocio, es usual efectuar un contrato para cada compra que se realice. En otros

casos, se utiliza el strategic sourcing, consistente en establecer alianzas de compra

con unos pocos proveedores relacionados.

2.01.01.09 Tipo de relación contractual .

En la política de compras se debe definir el tipo de relación contractual comprador-

vendedor más adecuada para nuestra empresa.

En el caso que sea una compra esporádica el contrato a realizar es solo para esa

transacción, en tanto si las compras son programadas con cierta frecuencia es

importante evaluar si se realiza un contrato de largo plazo. Lasa formas jurídicas a

adoptar por una empresa importadora en contratos de largo plazo con proveedores

extranjeros son diversas siendo las más usuales:

~ 23 ~



Licencias: a través de la licencia transfiere a otra empresa el derecho de uso de

tecnología y propiedad industrial o activos intangibles-marcas, patentes, derechos de

copia, conocimiento técnico, secretos comerciales-por un tiempo determinado, a

cambio de una compensación, denominada regalía.

Franquicia: la franquicia es una forma de licencia donde predominan los

servicios prestados en forma particular. A través de ella se vende o alquila marcas y

procedimientos, a cambio de una tarifa. La diferencia entre la licencia y la franquicia

radica en que en esta última, la empresa contratada apoya en la administración y

organización general de la empresa.

Joint Venture: Es la asociación de dos empresas con un mismo interés, con la

finalidad de ejecutar un proyecto específico, sin que se forme una nueva persona

jurídica. La administración y los riesgos son compartidos por las empresas.

Contratos de llave en mano: En esta modalidad la empresa contratada se hace

responsable del diseño y construcción total del proyecto, dejando el manejo de la

empresa en manos de la persona local, una vez que este ha sido entrenado por la

empresa contratada.

Sub contratación internacional: Es la operación por la cual una empresa, llamada

dadora a la orden, confía a otra, llamada tomadora de orden o subcontratarte, la

realización de una parte de los procesos de producción, conservando la

responsabilidad económica final. Ejm: una empresa mexicana tomadora de orden

~ 24 ~



aporta mano de obra y otra empresa americana dadora de orden aporta equipos,

tecnología.

Contratos de agencia y representación: Es un contrato en el que participa un

intermediario, denominado agente o representante comercial, que se encarga de

impulsar el sistema de distribución y venta de los productos de una empresa

exportadora en la región de la importación. Para este tipo de contratos es usual el

empleo de diferentes términos comerciales como agente exclusivo, agente

representante o representante autorizado.

Sucursales: sucursal es todo establecimiento secundario vinculado a una empresa

matriz. Dentro de sus actividades la sucursal puede importar mercancías extranjeras,

las cuales por lo general son enviadas por la empresa matriz u otras empresas

subsidiarias ubicadas en otras regiones del mismo grupo.

2.01.01.10 Programación de pedidos.

Se debe analizar cuál es la cantidad óptima de pedidos, considerando el estimado de

importaciones anuales y el nivel de existencias deseado. Adicionalmente es

importante evaluar los posibles incoterms a utilizar en las compras, teniendo en

cuenta el modo comprador se consideran apropiadas asumir para el traslado de las

mercancías hasta el almacén.

2.01.01.11 Gestión operativa de compras

En la gestión operativa de compras internacionales se efectúan las siguientes

actividades: Contacto comercial con proveedores Sobre la base de la política de

~ 25 ~



compras, luego de analizar la oferta del mercado internacional, se debe iniciar el

contacto comercial con el grupo de proveedores potenciales para poder conocer con

más detalle sus ofertas. Se puede efectuar contacto con proveedores solicitándole sus

cotizaciones, mediante vía telefónica, fax o correo electrónico. Solo en algunos

casos, son necesarias las entrevistas personales.

En los casos de contratos de largo plazo, la información requerida es mucho

mayor y compleja, porque debe analizarse la relación y modalidad contractual que va

a definir varios envíos de mercancías durante cierto periodo. En las relaciones de

corto plazo se acuerda entre comprador y vendedor las condiciones de las

transiciones de la transacción para un pedido específico.

En las solicitudes de cotizaciones al proveedor, el importador debe solicitar entre

otros datos lo siguiente:

Especificación comercial y características de mercancía requerida.

Identificación arancelaria.

Cantidad de mercancía requerida.

Precio total y unitario según Incoterms sugerido.

Fecha sugerida de entrega de mercancías.

Evaluación de ofertas y negociación con proveedores

~ 26 ~



Los comerciantes al recibir las ofertas del proveedor deben evaluar si estas son

convenientes para realizar la compra, teniendo en cuenta si estas son convenientes

para realizar la compra, teniendo en cuenta las obligaciones a asumir y el análisis de

costo versus beneficio esperado.

Al recibir las ofertas de los proveedores, es importante conocer la política de

ventas del proveedor respecto a la flexibilidad de precios, puesto que en algunos

casos estos precios son negociables, dependiendo de la estrategia y habilidad del

negociador conseguir un buen acuerdo. Las cotizaciones ofrecidas por el proveedor

en las transacciones internacionales pueden clasificarse en los siguientes tipos:

Precio por licitación internacional: La licitación internacional está relacionada a

una convocatoria del comprador para recibir ofertas sobre una propuesta de

transacción comercial. Este tipo de operaciones se presenta en compras

gubernamentales.

Precios commodites: Los commodities son mercancías cuyos precios están

regulados por la oferta y demanda mundial, siendo las mercancías prácticamente

estandarizadas. Son cotizados en las bolsas de productos internacionales, pudiendo

pactarse precios a futuro.

Lista de precios: dentro de su política de precios, un proveedor internacional

puede definir precios fijos para sus clientes, estos pueden variar por transacción pero

~ 27 ~



según parámetros definidos como volumen de compras, donde el precio varía según

la cantidad adquirida.

Cotización por pedido: el vendedor dentro de su política de precios puede definir

que los precios son negociables según requerimiento por pedido de cada importador.

En cada transacción, y puede negociar precio con exportador para llegar a un

acuerdo.

Celebración de compra – venta internacional El contrato de compra- venta

internacional, es un acuerdo entre exportador e importador, en lo referente a la

adquisición de mercancías y obligaciones a asumir por cada una de las partes

respecto a la transferencia física y riesgos de las mercancías objeto de la transacción.

En el contrato de compra venta internacional se detalla la especificación comercial

de las mercancías objeto de la transacción. La cantidad, el precio, fecha de embarque

y otros aspectos que consideren las partes.

2.01.01.12 Usos y costumbres en la compra- venta internacional.

Los contratos pueden variar en complejidad según la transacción realizada. En caso

que exista confianza entre las partes y/o por tratarse de transacciones de poco valor,

el importador puede llegar a un acuerdo con el proveedor mediante vía telefónica,

emitiendo solo una orden de compra en la que se especifica la cantidad de productos

a adquirir, precio, fecha y lugar de entrega.

En otros casos las partes pueden decidir redactar un documento contractual; el

cual; por lo general contiene la siguiente información:

~ 28 ~



Definición de las partes contratantes

Objeto del contrato

Obligaciones del vendedor

Obligaciones del comprador

Solución de disputas comerciales.

En la práctica los textos de documentos utilizados por los comerciantes para

concretar el acuerdo comercial pueden diferir, inclusive se puede se puede llegar a

un acuerdo sin documento impreso, sea verbalmente o por correo electrónico.

Sin embargo, en transacciones entre empresas formales es usual que el proveedor

emita una factura comercial por la transacción efectuada, la cual es requerida para

fines tributarios y aduaneros en el país de exportación, siendo una copia destinada al

importador, que también la requiere para sus registros contables y gestiones

aduaneras de importación . Una factura comercial puede constituir a la vez un

contrato de compra venta internacional, siempre que señale todas las condiciones de

la transacción.

La oferta: la propuesta de celebrar un contrato, dirigida a una o varias personas

determinadas, constituirá oferta si es suficiente precisa e indica la intención del

oferente de quedar obligado en caso de aceptación. Una propuesta es suficiente

precisa si indica las mercaderías y, expresa o tácticamente, señala la cantidad y el

~ 29 ~



precio o prevé un medio para determinarlos. La oferta surtirá efecto cuando llegue al

destinatario.

La aceptación: Toda declaración u otro acto del destinatario que indique

asentimiento a una oferta constituirá aceptación. El silencio o la inacción, por si

solos, no constituirán aceptación. La aceptación surtirá efecto cuando llegue al

oferente. La respuesta a una oferta que pretenda ser una aceptación y que contenga

adiciones, limitaciones u otras modificaciones sustanciales se considerara como

rechazo de la oferta y constituirá una contraoferta, entendiendo como sustancial

aspectos referidos en particular al precio, pago, calidad y cantidad de mercancías; al

lugar y fecha de entrega, al grado de responsabilidad de una parte con respecto a la

otra o a la solución de las controversias.

Celebración de contrato: El contrato se perfeccionara en el momento de surtir

efecto la aceptación de la oferta.

Indemnización de daños y perjuicios: La indemnización de daños y perjuicios

por el incumplimiento del contrato en que haya incurrido una de las partes

comprenderá el valor de la pérdida sufrida y el de la ganancia dejada de obtener por

la otra parte como consecuencia de incumplimiento.

Respecto a la solución de litigios en las compra-venta internacional es

recomendable que las partes que deseen tener la posibilidad de recurrir a arbitraje de

la CCI en caso de litigio con la otra parte contratante deberán hacerlo constar,

~ 30 ~



especifica y claramente, en su contrato según la siguiendo clausula-tipo de arbitraje:

todas las desavenencias que deriven de este contrato o que guarden relación con este

serán resueltas definitivamente de acuerdo con el reglamento de arbitraje de la

cámara de comercio internacional por uno o más árbitros nombrados conforme a este

reglamento.

2.01.01.13 Documentación utilizada.

La documentación utilizada en la compra- venta internacional puede variar de una

transacción a otra, sin embargo para fines ilustrativos mencionaremos los principales

documentos utilizados:

Lista de precios: En algunos casos el proveedor hace llegar su oferta al

comprador mediante una lista de precios de sus productos, en las cuales especifica el

periodo de validez de esa oferta. Es utilizada por ciertos proveedores que tienen una

política de precios fijos según nivel de comprador.

Cotización: Es utilizada por el vendedor para hacer llegar mediante una

comunicación individual su oferta al comprador, es utilizada por los proveedores que

prefieren mantener una política de precios negociable para cada transacción.

Pedido u orden de compra: Es utilizado por el comprador para expresar su

aceptación respecto a las condiciones de la transacción y el precio ofertado por el

vendedor.

~ 31 ~



Factura proforma: Es emitida por el proveedor antes de la emisión de la factura

final. En algunos casos es requerida por el importador para evidenciar la transacción

ante gestiones bancarias y otros casos.

Contrato de compra-venta internacional: En algunos casos se utiliza un

documento escrito firmado por el comprador y vendedor donde se consignan las

obligaciones de las partes para la compra-venta internacional.

Conocimiento de embarque: Documento que acredita el contrato entre el

embarcador y la naviera para transportar las mercancías al país destino. Sin este

documento no se puede retirar la mercancía en el lugar de destino.

Certificado de origen: Documento que acredita el lugar de procedencia de las

mercancías y se emplea cuando existe un trato arancelario especial para las

importaciones por ejemplo de países de la CAN.

Certificado fitosanitario: Documento que acredita que las mercancías están libres

de agentes propagadores de plagas y se emplea para productos vegetales y sus

derivados.

Certificado zoosanitario: este documento acredita que los animales, productos de

origen animal y sus derivados de agentes causantes de enfermedades.

Factura comercial: Es el documento emitido por el proveedor para fines

tributarios y aduaneros, donde se consignan los principales datos de la transacción.

~ 32 ~



Una copia es destinada al importador quien también la requiere para gestiones

aduaneras y registros contables.

A nivel internacional, no se utiliza un formado universal de factura comercial;

sin embargo, por lo general este documento contiene la siguiente información:

Fecha y numero de factura.

Nombre y dirección del vendedor y comprador.

Condición de entrega y pago.

Posición arancelaria de mercancía.

Cantidad

Precio unitario y precio total.

No existe un formulario universal la factura comercial, el cual va a depender de

la reglamentación del país exportador. Por ejemplo en el caso de Perú, la factura de

exportación debe contener los mismos datos exigibles para las facturas de venta

interna, de acuerdo a la reglamentación de comprobantes de pago.

Packing list: Es el documento emitido por el vendedor para indicar al comprador

detalles del embalaje y numero de bultos enviados, para efectos de una mejor

identificación de la mercancía por parte del comprador.

~ 33 ~



La calidad total es una herramienta para el desarrollo organizacional de las

empresas, es así que varias de estas ya han obtenido sus certificados de normas de

calidad ISO 9001.

En los proyectos de mejora existen numerosas prácticas, técnicas y metodologías

que ayudan a cubrir las diferentes necesidades de la organización. La aplicación de

unas u otras depende de los requerimientos del negocio y las exigencias del mercado.

Es importante considerar una estrategia adecuada y tomar de cada una lo que

mejor se ajuste a la organización.

Balance Scorecard: Sistema de administración o administrativo que va más allá

de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha

de una empresa. Fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista

Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de

semiconductores (Analog Devices Inc.) por Robert Kaplan y David Norton.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su

visión y estrategia, muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados

alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta

que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para

cumplir con la estrategia.

~ 34 ~



Ilustración 1 Modelo de BSC

ISO 9000: Las normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de

calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización

(ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática

orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías

relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas, como los

métodos de auditoría.

Lean Six Sigma: Six Sigma es una estrategia de gestión empresarial, inicialmente

utilizado por Motorola. Busca mejorar la calidad de los resultados de un proceso de

identificar y eliminar las causas de los defectos (errores) y la variabilidad en la

fabricación y los procesos de negocio. Se utiliza un conjunto de métodos de gestión

de calidad, incluyendo los métodos estadísticos, y crea una infraestructura especial

de las personas dentro de la organización que son expertos en estos métodos. En los

últimos años algunos profesionales han combinado las ideas de Six Sigma para

~ 35 ~



producir una metodología denominada Lean Six Sigma para la mejora cuantitativa

de un producto o servicio.

Ilustración 2 Modelo Six Sigma

Diagrama Causa-Efecto Los pasos a seguir para la construcción de un Diagrama

Causa - Efecto, son:

1. Definir el resultado o efecto a analizar, esta definición debe estar hecha en

términos operativos, lo suficientemente concretos para que no exista duda sobre qué

se pretende, de manera que el efecto estudiado sea comprendido satisfactoriamente

por los miembros del equipo. El efecto a estudiar puede ser positivo (un objetivo) o

negativo (un problema).

2. Situar el efecto o característica a examinar en el lado derecho de lo que será el

diagrama, enmarcado en un recuadro. En éste debe aparecer, al menos, una breve

descripción del efecto.

3. Trazar una línea hacia la izquierda, partiendo del recuadro

~ 36 ~



4. Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto, éstas serán las

ramas principales del diagrama y constituirán las categorías bajo las cuales se

especificarán otras posibles causas.

Las categorías habitualmente usadas son:

M’s 1P: Maquinaria, Materiales, Métodos y Personal.

P’s: Personas, Políticas, Procedimientos y Planta.

Medio: Como una categoría potencialmente utilizable y que se refiere al entorno

en que se lleva a cabo el proceso. Sin embargo, no es imprescindible utilizar estos

grupos de categorías. Para cada problema, u objetivo, se definirán las que se

consideren más relevantes en cada caso. Sí es conveniente que éstas no sean

menos de dos, o más de seis. En nuestro ejemplo, se utilizarán: Instalaciones,

Procedimientos, Personal y Datos.

5. Situar cada una de las categorías principales de causas en sendos

recuadros conectados con la línea central. Mediante un conjunto de líneas inclinadas.

6. Identificar, para cada rama principal, otros factores específicos que puedan

ser causa del efecto. Estos factores conformarán las ramas de segundo nivel. A su

vez, éstas podrán expandirse en otras de tercer nivel, y así sucesivamente.

Para esta expansión recurrente, será útil emplear series de preguntas iniciadas

con: por qué. Asimismo, para desplegar las ramas, y sus distintos niveles, puede

~ 37 ~



usarse el método de “Tormenta de Ideas” (Brainstorming) o bien el “Diagrama de

Afinidad”.

En la columna de la izquierda (causas) estarían las ideas tal y como se han

expresado y que sirven de base para la agrupación en factores causales de tercer,

segundo y primer nivel.

El número de niveles no está limitado de manera que puede darse la

circunstancia de que sea necesario seccionar el diagrama en otros pequeños

diagramas si aparece un elevado número de niveles en una o más ramas.

Ilustración 3 Diagrama Causa-Efecto

7. Verificar la inclusión de factores, será preciso repasar el diagrama para

asegurar que se han incluido en él todos los factores causales posibles.

~ 38 ~



8. Analizar el diagrama, el análisis debe ayudar a identificar las causas reales.

Un Diagrama Causa - Efecto identifica únicamente causas potenciales. Por tanto,

será preciso llevar a cabo una recogida de datos posterior, y su pertinente análisis,

para llegar a conclusiones sólidas sobre las causas principales del efecto. En esta

fase posterior, el Diagrama de Pareto puede ser utilizado como valiosa herramienta.

Diagrama De Pareto Los pasos a seguir para la elaboración de un diagrama de

Pareto se exponen a continuación, utilizando el siguiente ejemplo de análisis de

quejas y sugerencias.

1. Establecer los datos que se van a analizar así como el periodo de tiempo al

que se refieren dichos datos. Es necesario precisar de dónde van a provenir y cómo

se van a clasificar.

2. Agrupar los datos por categorías, de acuerdo con un criterio determinado. En

nuestro caso, se consideran 162 reclamaciones efectuadas, partiendo de

reclamaciones cumplimentadas por los clientes de una empresa de transporte, que

se han agrupado en las siguientes categorías:

3. Tabular los datos. Comenzando por la categoría que contenga más

elementos y, siguiendo en orden descendente, calcular: frecuencia absoluta,

frecuencia absoluta acumulada, frecuencia relativa unitaria y frecuencia relativa

acumulada.

En el ejemplo de referencia, el resultado de lo anterior sería la siguiente tabla.

~ 39 ~



4. Dibujar el diagrama.

a) Trazar los ejes de coordenadas cartesianas.

b) En el eje de ordenadas, delimitar una escala comenzando por cero y que llegue

hasta el valor total de la frecuencia acumulada.

c) En el eje horizontal (de abscisas) etiquetar las categorías en que se han

agrupado los elementos teniendo en cuenta que, en un diagrama de Pareto, no existe

espacio entre las barras.

d) Reproducir otro eje vertical, a la derecha del gráfico, de la misma longitud que el

eje de la izquierda, puntuado de 0 a 100, en el que se representarán las

frecuencias relativas.

5. Representar la ilustración de barras correspondiente que, en el eje horizontal,

aparecerá también en orden descendente.

6. Delinear la curva acumulativa. Se dibuja un punto que represente el total de cada

categoría. Tras la conexión de estos puntos se formará una línea poligonal.

7. Identificar el diagrama, etiquetándolo con datos como: título, fecha de

realización, periodo considerado, procedencia...

8. Analizar el diagrama. Con una primera aproximación no es difícil llegar a

conclusiones válidas sobre las causas principales de las reclamaciones. En el

ejemplo, podemos observar que más de 2/3 de ellas (el 69%) se deben a tres

~ 40 ~



categorías: “el paquete llega tarde”, “paquete perdido” y “nota de visita con hora

incorrecta”, siendo la primera la que más quejas ha acumulado.

Teniendo en cuenta que es más fácil reducir una frecuencia elevada que otra

baja, parece evidente que será más útil centrarse en estas tres primeras causas (pocas

y vitales) que en las que tienen menor incidencia (muchas y triviales).

Histograma De Frecuencias Para la elaboración de un histograma de

frecuencias, deben llevarse a cabo los siguientes pasos:

1. Recogida y registro de datos. Una vez seleccionada la variable del proceso

que se pretende estudiar, se recopilan los datos correspondientes, siendo

aconsejable disponer de un número superior a 50 observaciones.

2. Determinar el rango del conjunto de datos. Obteniendo la diferencia entre

el valor máximo y el mínimo. El rango debe ser un número positivo.

3. Precisar el número de intervalos y su amplitud. Es muy común utilizar 10

intervalos.

4. Determinar los límites de los intervalos (Lo que permitirá agrupar

definitivamente los datos). Hay que tener presente que los valores extremos de cada

intervalo de clase pueden crear confusión sobre a qué intervalo pertenecen. Por

ello, es necesario precisar muy bien sus límites.

~ 41 ~



5. Obtener las marcas de clase de los intervalos. El valor (Límite inferior +

Límite superior)/2 podrá ser utilizado para calcular medidas de dispersión y de

tendencia central de la serie de datos.

6. Construir la tabla de frecuencias. Registrando los valores límite de los

intervalos, computando los elementos pertenecientes a cada clase y anotándolos en la

columna “chequeo”, y contabilizando el total de observaciones para cada

intervalo en la columna de frecuencias.

7. Dibujar el Histograma (que concentrará toda la información

acumulada hasta entonces). Para ello:

El eje de abscisas contiene los intervalos previamente calculados. La escala

vertical representa las frecuencias. Se trazan barras verticales, partiendo de cada

intervalo, con una altura equivalente a la de sus frecuencias.

8. Interpretación. Un histograma facilita una representación visual en la

que puede apreciarse si las medidas tienden a estar centradas o a dispersarse.

También da respuesta a la cuestión de si el proceso produce buenos resultados y a si

éstos están o no dentro de las especificaciones. Los histogramas que reflejan

procesos estables son más elevados en el centro y declinan simétricamente hacia

ambos lados. (Escobar, 2012)

7 formas de desperdicio

Lean Thinking

~ 42 ~



Filosofía administrativa que utiliza una metodología estructurada para maximizar la

ecuación VALOR/COSTO. Basada en el “International Motor Vehicle Program” de

MIT publicada en 1990.

Lean Service

La filosofía “Lean” (Delgado) busca eliminar el muda (desperdicio). Actividades que

consumen recursos y no crean valor.

Tipos de desperdicio

Tipo uno: inevitables con nuestra tecnología o nuestros activos

Tipo dos: se pueden evitar de inmediato

Sistema de producción de mano factura esbelta, es el diseño de un sistema de

producción el cual convierte, en el menor tiempo posible, los requerimientos del

cliente en entregas, a través del desperdicio, a través de toda la cadena de valor.

Dentro del sistema de mano factura esbelta desperdicio es cualquier elemento dentro

del proceso de producción (incluyendo áreas de servicio y administrativas) que

añade costo sin añadir valor al producto.

Las actividades que añaden valor a los productos son aquellas que

transforman materia prima en partes o productos. Y las actividades que no añaden

valor son aquellas que consumen recursos pero no tienen ninguna afectación directa

al producto.

~ 43 ~



El desperdicio, cuesta dinero, consume el tiempo requerido para construir un

producto y entregarlo al cliente, evita que la compañía sea más productiva con los

recursos actuales, el desperdicio incrementa nuestros costos sin aportar ningún

beneficio, reduciendo nuestra competitividad en el mercado.

Las 7 formas de desperdicio.

Muda de sobreproducción

Producir más de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario. Se

hace visible en el inventario de material. Esto no solo se refiere a producto

terminado, se puede sobre producir en cualquier proceso, es decir, producir más de lo

necesario para el siguiente proceso, producir antes de que lo necesite el siguiente

proceso o producir más rápido de lo que requiere el siguiente proceso. Las

principales causas de la sobreproducción son:

Una lógica “just in case”: producir más de lo necesario “por si acaso”.

Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las maquinas trabajen al

máximo de su capacidad.

Una mala planificación de la producción.

Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.

Muda de espera

~ 44 ~



La espera a que las maquinas hagan el proceso debe ser eliminada. En vez de

maximizar la utilización de las maquinas, lo que se tiene que promover es maximizar

la eficiencia del trabajador. Las causas de la espera pueden ser:

Hacer un mal uso de la automatización: dejar que las maquinas trabajen y que

el operador esté a su servicio cuando debería ser lo contrario.

Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la línea para limpiar o

arreglar una avería.

Un largo tiempo de arranque del proceso.


Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.

Problemas de calidad en los procesos anteriores.

Muda de inventario

Es la existencia de material entre diferentes operaciones debido a lotes de

producción muy grandes o de procesos con un tiempo de ciclo muy grande. Las

causas de esta pérdida pueden ser:

Prevenir la compañía de posibles casos de ineficiencia o problemas

inesperados en el proceso.

Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.

~ 45 ~




Prevenir la compañía de posibles faltas de material por ineficiencia de los

proveedores.

Una mala comunicación.

Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.

Muda de procesos innecesarios

Tienen que ser eliminados haciéndose la pregunta, por qué un proceso es

necesario y por qué un producto es producido. Todos los procesos innecesarios

tienen que ser eliminados. Las posibles causas de este tipo de pérdidas son:

Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.

Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.

Los requerimientos del cliente no son claros.

Una mala comunicación.

Aprobaciones o supervisiones innecesarias.

Una información excesiva que haga hacer copias extra.

Muda de transporte

~ 46 ~



No añade ningún valor al producto. En vez de mejorar el transporte, éste debe

ser minimizado o eliminado cuando sea necesario, por medio de celdas de trabajo,

por ejemplo.

El transporte de material puede ser causado por:

Una mala distribución en la planta.

El producto no fluye continuadamente. Grandes lotes de producción, largos

tiempos de suministro y grandes áreas de almacenamiento.

Muda de movimiento

Movimiento de los trabajadores, de las maquinas o del producto. Las causas

más comunes de movimiento innecesario son:

Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a

una zona de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario allí, en vez de ir dos

veces).

Malos métodos de trabajo.

Mala distribución en la planta.

Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran las

herramientas es necesario un movimiento de los operadores para buscarlas).

Muda de productos defectuosos

~ 47 ~



Prevenir los defectos, en vez de buscarlos y eliminarlos. Las causas de estos

defectos pueden ser:

Falta de control en el proceso.

Baja calidad.

Un mantenimiento mal planeado.

Entrenamiento de los operadores insuficiente.

Mal diseño del producto.

Desaprovechar trabajadores

No aprovechar las habilidades de la gente, por diferentes causas como:

Una cultura y política de empresa anticuada que subestima a los operadores.

Insuficiente entrenamiento a los trabajadores.

Salarios bajos que no motiven a los trabajadores.

La mayoría de pérdidas se pueden clasificar en uno de estos ocho tipos.

Todas las organizaciones deben tener como objetivo eliminarlas si quieren disminuir

el coste, reducir el tiempo de suministro y aumentar el rendimiento.

El Value Stream Mapping es una herramienta para analizar y eliminar las

pérdidas de las cadenas de suministro.

~ 48 ~



Ilustración 4 7 tipos de desperdicios

El Toyotismo originalmente nace como una necesidad de la gerencia en Toyota de la

década de 1950 por reducir lo que el Sistema de Producción Toyota llama: "Los

Siete Desperdicios", o "Los Siete Muda". Los cuales de acuerdo a esta teoría son los

principales lastres para preservar y mejorar el rendimiento de los procesos que se

llevan a cabo en la Cadena de Suministros.

2.02 Fundamentación Legal

La gestión de compras internacionales e importación de la empresa NOVACERO

S.A. tiene que cumplir con las leyes expuestas en el CODIGO ORGANICO DE LA

PRODUCCION, COMERCIO E INVERSIONES (COPCI),

En la cual podemos detallar varios artículos del mismo para lo que se refiere al

tema de importaciones.

Importación es la acción de ingresar mercancías extranjeras al país cumpliendo

con las formalidades y obligaciones aduaneras, dependiendo del régimen de

importación al que se haya sido declarado.

~ 49 ~



Regímenes de importación

En los siguientes artículos se indica las normas y leyes que son necesarias

para realizar los diferentes tipos de negociaciones internaciones.

Importación para el Consumo (Art. 147 COPCI)

Admisión Temporal para Reexportación en el mismo estado (Art. 148

COPCI)

Admisión Temporal para Perfeccionamiento Activo (Art. 149 COPCI)

Reposición de Mercancías con Franquicia Arancelaria (Art. 150 COPCI)

Transformación bajo control Aduanero (Art. 151 COPCI)

Depósito Aduanero (Art. 152 COPCI)

Reimportación en el mismo estado (Art. 152 COPCI)

Pueden Importar todas las Personas Naturales o Jurídicas, ecuatorianas o

extranjeras radicadas en el país que hayan sido registrados como importador en el

sistema ECUAPASS y aprobado por la Servicio Nacional de Aduanas del Ecuador.

El registro de importador se lo obtiene de la siguiente manera.

Una vez gestionado el RUC en el Servicio de Rentas Internas, se deberá:

Paso 1

~ 50 ~



Adquirir el Certificado Digital para la firma electrónica y autenticación otorgado por

las siguientes entidades:

Banco Central del Ecuador: http://www.eci.bce.ec/web/guest/

Security Data: http://www.securitydata.net.ec/

Paso 2

Registrarse en el portal de ECUAPASS:(http://www.ecuapass.aduana.gob.ec)

Aquí se podrá:

1. Actualizar base de datos

2. Crear usuario y contraseña

3. Aceptar las políticas de uso

4. Registrar firma electrónica

Los documentos digitales que acompañan a la DAI a través del ECUAPASS son:

Documentos de acompañamiento

Se constituyen documentos de acompañamiento aquellos que denominados

de control previo, deben tramitarse y aprobarse antes del embarque de la mercancía

deben presentarse, física o electrónicamente, en conjunto con la Declaración

Aduanera, cuando estos sean exigidos. (Art. 72 Reg. COPCI)

http://www.eci.bce.ec/web/guest/

http://www.securitydata.net.ec/

http://www.ecuapass.aduana.gob.ec/

~ 51 ~



Documentos de soporte

Constituirán la base de la información de la Declaración Aduanera a

cualquier régimen. Estos documentos originales, ya sea en físico o electrónico,

deberán reposar en el archivo del declarante o su Agente de Aduanas al momento de

la presentación o transmisión de la Declaración Aduanera, y estarán bajo su

responsabilidad conforme a lo determinado en la Ley. (Art. 73 Reg. COPCI)

Factura Comercial

Certificado de Origen (cuando proceda)

Documentos que el SENAE o el Organismo regulador de Comercio Exterior

consideren necesarios.

Transmitida la Declaración Aduanera, el Sistema le otorgará un número de

validación (Refrendo) y el CANAL DE AFORO que corresponda

(ASAMBLEA-NACIONAL, 2010)

En nuestro país la Ley de Compañías establece las siguientes formas en las que una

empresa puede acogerse para seguir o dejar su funcionamiento:

Transformación, que no es más que pasar del tipo de compañía actual a otra

según su necesidad y de acuerdo a la Ley, por ejemplo: “la compañía anónima podrá

transformarse en compañía mixta, en colectiva, en comandita, de responsabilidad

~ 52 ~



limitada o viceversa. Cualquier transformación de un tipo distinto será nula”. (Art.

331 de la Ley de Compañías del Ecuador)

Fusión, según lo dispuesto en el Art. 337 de la Ley de Compañías; puede

suceder por:

Cuando dos o más compañías se unen para formar una nueva que les sucede

en sus derechos y obligaciones; y.

Cuando una o más compañías son absorbidas por otra que continua

subsistiendo.

De esta manera se indica que la empresa NOVACERO ha sido constituida como

una empresa bajo el parámetro de Sociedad Anónima que indica en el Art. 2 de la

Ley de Compañías del Ecuador en el que dice: “La compañía anónima es una

sociedad cuyo capital, dividido en acciones negociables, está formado por la

aportación de los accionistas que responden únicamente por el monto de sus

acciones. La compañía se constituirá mediante escritura pública que, previo mandato

de la Superintendencia de Compañías, será inscrita en el Registro Mercantil.”

Como se puede notar, son sin duda alternativas que por distintas circunstancias

una organización puede tomar en cuenta para competir de otra manera de acuerdo a

las exigencias del sector al q pertenece, obviamente esto es a nivel interno, y cada

país según sus leyes tiene sus propias opciones. A nivel internacional las

negociaciones entre países son las que se admitirán una relación comercial

~ 53 ~



equilibrada entre los distintos tipos de empresas, en este sentido se puede mencionar

los tratados de libre comercio, intercambio de recursos naturales, etc., Todo con el

propósito de continuar en la competencia.

Siguiendo con el tema internacional los tratados de Libre Comercio son

importantes para el análisis de las oportunidades que ofrece en entorno. Al momento

se puede tener en consideración los siguientes tratados que benefician a nuestro país.

ALBA: La Alianza Bolivariana para los Pueblos de Nuestra América - Tratado

de Comercio de los Pueblos o ALBA-TCP (en ocasiones denominada

extraoficialmente por su nombre inicial Alianza Bolivariana para América o ALBA)

es una organización internacional de ámbito regional, enfocada para los países de

América Latina y el Caribe que pone énfasis en la lucha contra la pobreza y la

exclusión social con base en doctrinas de izquierda

CAN: La Comunidad Andina (CAN) es un organismo regional de cuatro países

que tienen un objetivo común: alcanzar un desarrollo integral, más equilibrado y

autónomo, mediante la integración andina, sudamericana y latinoamericana. El

proceso andino de integración se inició con la suscripción del Acuerdo de Cartagena

el 26 de mayo de 1969.

Está constituida por Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú, además de los órganos e

instituciones del Sistema Andino de Integración (SAI). Antes de 1996, era conocida

como el Pacto Andino o Grupo Andino

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_internacional

http://es.wikipedia.org/wiki/Am%C3%A9rica_Latina

http://es.wikipedia.org/wiki/Antillas

http://es.wikipedia.org/wiki/Pobreza

http://es.wikipedia.org/wiki/Exclusi%C3%B3n_social

http://es.wikipedia.org/wiki/Izquierda_pol%C3%ADtica

http://es.wikipedia.org/wiki/Acuerdo_de_Cartagena

http://es.wikipedia.org/wiki/26_de_mayo

http://es.wikipedia.org/wiki/1969

http://es.wikipedia.org/wiki/Bolivia

http://es.wikipedia.org/wiki/Colombia

http://es.wikipedia.org/wiki/Ecuador

http://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BA

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_Andino_de_Integraci%C3%B3n


~ 54 ~



Mercosur (asociado): El Mercado Común del Sur (Mercosur), en portugués

Mercado Comum do Sul (Mercosul), es un bloque subregional integrado por

Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay y Venezuela. Bolivia firmó su adhesión el 7 de

diciembre de 2012, faltando sólo las ratificaciones de los países miembros.

Tiene como países asociados a Chile, Colombia, Perú, Ecuador, Guyana y

Surinam, estos dos se incorporaron en la Cumbre de Montevideo el 11 de julio de

2013

La libre circulación de bienes, servicios y factores productivos entre países, el

establecimiento de un arancel externo común y la adopción de una política comercial

común, la coordinación de políticas macroeconómicas y sectoriales entre los Estados

partes y la armonización de las legislaciones para lograr el fortalecimiento del

proceso de integración.

UNASUR: Unión de Naciones Suramericanas es un organismo de ámbito

internacional que tiene como objetivos construir una identidad y ciudadanía

suramericanas, al igual que desarrollar un espacio regional integrado. Está formada

por doce estados de Suramérica, cuya población conjunta de 400 millones de

habitantes representa el 68 % de la población de América Latina. Con la ratificación

parlamentaria de Uruguay, que se sumó a las de Argentina, Perú, Chile, Venezuela,

Ecuador, Guyana, Surinam y Bolivia, la entidad entró en plena vigencia y cobró vida

jurídica el 11 de marzo de 2011 después de cumplirse el requisito de que, al menos,

los legislativos de nueve países hubieran suscrito ese convenio.

http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_portugu%C3%A9s

http://es.wikipedia.org/wiki/Argentina

http://es.wikipedia.org/wiki/Brasil

http://es.wikipedia.org/wiki/Paraguay

http://es.wikipedia.org/wiki/Uruguay

http://es.wikipedia.org/wiki/Venezuela


http://es.wikipedia.org/wiki/Chile

http://es.wikipedia.org/wiki/Colombia



http://es.wikipedia.org/wiki/Guyana

http://es.wikipedia.org/wiki/Surinam

http://es.wikipedia.org/wiki/Am%C3%A9rica_del_Sur

http://es.wikipedia.org/wiki/Am%C3%A9rica_Latina

http://es.wikipedia.org/wiki/Uruguay

http://es.wikipedia.org/wiki/Argentina


http://es.wikipedia.org/wiki/Chile

http://es.wikipedia.org/wiki/Venezuela


http://es.wikipedia.org/wiki/Guyana

http://es.wikipedia.org/wiki/Surinam


http://es.wikipedia.org/wiki/11_de_marzo


~ 55 ~



Como proyecto de integración regional, tiene como objetivo construir de manera

participativa y consensuada, un espacio de integración y unión en lo cultural, social,

económico y político entre sus integrantes, utilizando el diálogo político, las políticas

sociales, para tratar asuntos relativos a la educación, energía, infraestructura,

financiación y medio ambiente entre otros, para eliminar la desigualdad

socioeconómica, lograr la inclusión social, la participación ciudadana y fortalecer la

democracia.

En lo que se refiere a procesos la empresa NOVACERO S.A. tiene que regirse a

las nuevas leyes en el país.

2.03 Caracterización De Variables

2.03.01 Procesos organizacionales.

La administración de procesos en las organizaciones, se ha convertido en una

necesidad para las entidades que buscan la constante satisfacción de sus clientes, a la

vez que persiguen una mejora de sus procesos.

En el proyecto se consideran como procesos organizacionales los procesos de

compras internacionales e importación.

2.03.02 Reestructuración.

La reestructuración empresarial surge cuando una empresa se encuentra en una

situación difícil, entonces la alta dirección toma la decisión de cambiar interna y

externamente la compañía, significa que la empresa ya ha pasado por uno o dos años

de dificultades y se encuentra en una situación crítica, las dificultades financieras y

http://es.wikipedia.org/wiki/Cultural

http://es.wikipedia.org/wiki/Social

http://es.wikipedia.org/wiki/Econ%C3%B3mico

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtico

http://es.wikipedia.org/wiki/Educaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Energ%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Infraestructura

http://es.wikipedia.org/wiki/Financiaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Medio_ambiente

http://es.wikipedia.org/wiki/Participaci%C3%B3n_ciudadana

http://es.wikipedia.org/wiki/Democracia

~ 56 ~



el deficiente flujo de caja son indicios claros de esta reestructuración que seguidas de

las dificultades de la introducción de nuestros productos o problemas de producción

con los consiguientes retrasos en las entregas son claros avisos de la necesidad

imperiosa de realizar un cambio de rumbo y de estructura.

2.03.03 Compras internacionales.

En la gestión de compras es importante la coordinación entre el área de producción o

comercialización y el área logística, porque esta actividad es de gran relevancia para

la producción de la empresa.

En este contexto la Gestión de Compras y Suministros se vuelve un factor clave

para el desarrollo de la organización.

La gestión de compras internacionales e importación actualmente tienen

problemas críticos, no cuenta con un sistema tecnológico, dinámico y online para el

manejo de los procesos. Varias actividades se realizan de forma manual y repetitiva,

eso causa un problema en la operatividad del departamento, lo que impide generar un

control adecuado a proveedores y clientes internos. También hace falta vincular al

departamento con las demás áreas de la empresa, pues actualmente funcionan de

forma aislada y eso genera inconvenientes.

2.04 Preguntas Directrices

¿Qué beneficios obtendrá la organización al aplicar la reestructuración de procesos

en el área de compras internacionales e importaciones?

http://www.gerencie.com/estado-de-flujos-de-efectivo.html

~ 57 ~



¿Cuáles son los procesos críticos que se han identificado en el presente proyecto?

¿Qué herramienta se utilizará para realizar la reestructuración de procesos de la

gestión de compras internacionales e importaciones?

¿Cómo se consiguió el apoyo de la autoridad competente para obtener la viabilidad

del proyecto?

2.05 Variables De La Investigación

Reestructuración y mejoramiento de procesos organizacionales

En la actualidad el éxito de los procesos de mejoramiento en una empresa es

establecer una buena política de calidad, en la que se puedan definir lo esperado por

los empleados así como también los productos y servicios que estén a disposición de

los clientes.

La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser

introducida en todas las actividades de cualquier empleado, de igual manera podrá

aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía.

También es necesario establecer claramente los estándares de calidad y así

poder cubrir todas las expectativas sobre el sistema de calidad. Para dar efecto a la

implantación de esta política es necesario que los empleados tengan los

conocimientos requeridos para conocer las exigencias de sus clientes externos

(clientes y proveedores) e internos (todo el personal de los departamentos), y de esta

~ 58 ~



manera lograr ofrecerles mejores productos o servicios que puedan satisfacer o

exceder las expectativas.

Importaciones permite:

Adquirir bienes no disponibles en el país

Crear mejores condiciones para la competencia

Incorporar tecnología y bienes de capital para innovar el parque productivo

Acceder a bienes que se producen en el país en condiciones poco favorables

Acceder a bienes de capital, insumos, tecnología, materias primas, productos

terminados, etc

Exportaciones:

Genera las divisas necesarias para hacer frente al pago de la deuda externa y

a los pagos de las importaciones.

Reducir la demanda cíclica como consecuencia de la estacionalidad del

producto.

Mejorar el producto ya que induce a la modernización por estar sujeto a

competencia internacional, ser un buen argumento para negociar con

entidades bancarias para obtener mejores condiciones en un crédito.

~ 59 ~



Arancel: es la tarifa oficial que determinan los derechos que se deben pagar

(tasa, valoración, norma, ley) al ingresar legalmente mercancía a un mercado. Este

pago de derechos lo determina cada país en forma particular e independiente de la

existencia de algún Acuerdo o Tratado entre ambas partes para la reducción del

mismo.

Barrera Comercial: Se denomina a cualquiera de los mecanismos proteccionistas

que utilizan los gobiernos para reducir los incentivos para importar. Los que más se

conocen son los aranceles y cuotas, pero en los últimos años las medidas más

tradicionales han sido sustituidas por barreras no arancelarias, como una onerosa

reglamentación.

2.06 Definiciones Conceptuales

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,

las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Los elementos de

entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos. Los

procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en

práctica bajo condiciones controladas para aportar valor. Un proceso en el

cual la conformidad del producto resultante no pueda ser fácil o

económicamente verificada, se denomina habitualmente “proceso especial”.

Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de

responsabilidades, autoridades y relaciones. EJEMPLO: Compañía,

~ 60 ~



corporación, firma, empresa, institución, institución de beneficencia, empresa

unipersonal, asociación, o parte o una combinación de las anteriores.

Estructura de la organización: Disposición de responsabilidades, autoridades

y relaciones entre el personal, dicha disposición es generalmente ordenada.

Una expresión formal de la estructura de la organización se incluye

habitualmente en un manual de la calidad o en un plan de la calidad para un

proyecto

Infraestructura: Organización sistema de instalaciones, equipos y servicios

necesarios para el funcionamiento de una organización.

Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto. EJEMPLO:

Productor, distribuidor, minorista o vendedor de un producto, o prestador de

un servicio o información. Un proveedor puede ser interno o externo a la

organización. En una situación contractual un proveedor puede denominarse

"contratista".

Empresa: Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la

producción, y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación

de servicios con fines lucrativos

Mejora: Progreso o aumento de algo

Plan: Proyecto, programa de las cosas que se van a hacer y de cómo hacerlas

~ 61 ~



Compras: Adquisición u obtención de algo a cambio de un precio

Internacional: Relativo a dos o más naciones

Importación: Introducción de productos extranjeros en un país

Materia prima: Se define como materia prima todos los elementos que se

incluyen en la elaboración de un producto. La materia prima es todo aquel

elemento que se transforma e incorpora en un producto final. Un producto

terminado tiene (ISO, 2005)

~ 62 ~



CAPITULO III

METODOLOGIA

3.01 Diseño De La Investigación

3.01.01 Investigación de campo.

La investigación de campo es el proceso que, utilizando el método científico, permite

obtener nuevos conocimientos en el campo de la realidad social. (Investigación

pura), o bien estudiar una situación para diagnosticar necesidades y problemas a

efectos de aplicar los conocimientos con fines prácticos

Técnicas para la Investigación de Campo

La Observación: es la técnica de investigación por excelencia, esta incluye

procedimientos informales y hasta los más sistematizados.

El Cuestionario: este consiste en enviarlo por correo, es por eso que llama

encuesta postal.

La entrevista: esta es uno de los procedimientos más utilizados en la

investigación, esta procura en obtener algo más que una simple recopilación

de datos.

Los beneficios que ofrece la investigación de campo es la captación de datos

reales y específicos que se obtienen mediante el levantamiento de la información.

~ 63 ~



La investigación de Campo en el presente proyecto se la aplicó desde el primer

momento de la misma, ya que fue a través de de este tipo de investigación con las

herramientas de la encuesta y la observación que se determino la necesidad de

realizar la misma, seguida de la técnica de cuestionario enviado por medio de una

encuesta mixta para recopilación de información y de la opinión de las personas

encuestadas acerca del proyecto.

3.01.02 Investigación bibliográfica.

La investigación bibliográfica es aquella etapa de la investigación científica donde se

explora qué se ha escrito en la comunidad científica sobre un determinado tema o

problema. ¿Qué hay que consultar, y cómo hacerlo?

La investigación científica empírica tiene básicamente cinco etapas.

Primero, se definen algunas cuestiones generales como el tema, el problema,

el marco teórico a utilizar, etc.

Segundo, se procede a hacer una investigación bibliográfica, básicamente

para ver qué se ha escrito sobre la cuestión.

Tercero, se traza un proyecto.

Cuarto, se ejecuta lo proyectado.

Quinto, se exponen los resultados, usualmente por escrito.

En este trabajo nos ocupamos de la segunda etapa: la investigación bibliográfica.

~ 64 ~



Los beneficios de esta investigación es que permite, entre otras cosas, apoyar la

investigación que se desea realizar, evitar emprender investigaciones ya realizadas,

tomar conocimiento de experimentos ya hechos para repetirlos cuando sea necesario,

continuar investigaciones interrumpidas o incompletas, buscar información

sugerente, seleccionar un marco teórico, etc.

La investigación bibliográfica para el presente proyecto interviene en la

investigación de antecedentes que posea la compañía referente al tema que se está

planteando. Es decir que información la empresa tiene ya desarrollada sobre lo que

son planes de mejora y reestructuraciones. La empresa cuenta actualmente con el

levantamiento de proceso realizado, la misma será nuestra base para empezar nuestra

investigación.

3.01.03 Investigación de factibilidad.

El objetivo de un estudio de factibilidad es auxiliar a una organización a lograr a sus

objetivos y cubrir las metas con los recursos actuales

La investigación de factibilidad de refiere a la disponibilidad de los recursos

necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas señalados, la factibilidad se apoya

en 3 aspectos básicos:

Operativo: esta factibilidad se refiere a una determinación de la probabilidad

de que un nuevo sistema se utilice como se supone: Operación garantizada,

Uso garantizado.

~ 65 ~



Técnico: se evalúa si el equipo tecnológico están disponibles o en el caso se

pueda desarrollar.

Económico: analiza el costo beneficio asociados con cada alternativa del

proyecto como lo son: Tiempo de análisis, costo de estudio, costo del tiempo

del personal, consto del tiempo, costo del desarrollo/adquisición.

El éxito de un proyecto está determinado por el grado de factibilidad que se

presente en cada una de los tres aspectos anteriores. Para esto se realiza un estudio de

factibilidad que sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un

proyecto en una base a ello tomar la mejor decisión, si procede su estudio, desarrollo

e implementación.

El principal beneficio que se obtiene de la investigación de factibilidad es la

toma de decisiones para la aplicación de un proyecto determinado.

Para el actual proyecto la investigación de factibilidad es fundamental ya que con

esta se podrá determinar si la aplicación del proyecto es viable con los recursos que

se dispone y con aquellos que la empresa puede proporcionar y si el proyecto tiene

relación con los objetivos de la compañía.

3.01.04 Investigación descriptiva.

La Investigación descriptiva, también conocida como la investigación estadística,

describen los datos y este debe tener un impacto en las vidas de la gente que le rodea.

Por ejemplo, la búsqueda de la situación más frecuente que afecta a las empresas en

~ 66 ~



una ciudad. El lector de la investigación sabrá qué hacer para prevenir esta situación,

por lo tanto, más empresas puede llegar a mantenerse en el mercado.

El beneficio de la investigación descriptiva es que llega a conocer las

situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta

de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección

de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos

o más variables.

La investigación descriptiva en el presente proyecto abarca lo que es la

recolección y análisis de las encuestas que se han realizado lo cual es útil para

describir los procesos y actividades que afecta a al departamento de compras

internacionales e importaciones.

3.02 Población Y Muestra

3.02.01 Población.

Población es el conjunto de cosas, personas, animales o situaciones que tiene una o

varias características o atributos comunes, por ejemplo: los habitantes de El Salvador

en el presente año, las personas menores de edad en el año 2001; los estudiantes de

la Universidad, las reacciones de un nuevo medicamento, las diferencias entre los

tratamientos de diferentes formulaciones de insecticidas, entre otras.

~ 67 ~



Población Finita: es el conjunto compuesto por una cantidad limitada de

elementos, como el número de especies, el número de estudiantes, el número

de obreros.

Población Infinita: es la que tiene un número extremadamente grande de

componentes, como el conjunto de especies que tiene el reino animal.

Población Real: es todo el grupo de elementos concretos, como las personas

que en Europa se dedican a actividades artísticas.

Población Hipotética: es el conjunto de situaciones posibles imaginables en

que puede presentarse un suceso, como por ejemplo las formas de reaccionar

de una persona ante una catástrofe.

Población estable: es aquella en que sus cualidades no presentan variaciones,

o éstas, por pequeñas que sean, son despreciables, como la rotación de la

tierra o la velocidad de la luz.

Población inestable: es la que contienen los valores en constante cambio.

Prácticamente la totalidad de las poblaciones corresponden a este tipo. El

cambio de los valores se presenta en el tiempo o en el espacio.

Según lo anteriormente expuesto se concluye que para el presente proyecto se

trabaja con una población finita y real. La cual se determina a través de la cantidad

total de empleados (clientes internos), y la cantidad total de proveedores del exterior.

~ 68 ~



NOVACERO S.A.

INFORMACION POBLACIONAL

TIPO CANTIDAD

EMPLEADOS 1240

PROVEEDORES DEL

EXT.

198

Tabla 2 Información poblacional de NOVACERO S.A.

3.02.02 Muestra.

La muestra es una parte, generalmente pequeña, que se toma del conjunto total para

analizarla y hacer estudios que le permitan al investigador inferir o estimar las

características de un problema.

La persona interesada en resolver un problema no tiene siempre a la mano

toda la información, por lo que debe conformarse con pequeños detalles, carentes de

precisión, que le ayuden a tomar decisiones bajo riesgo.

Para calcular el tamaño de la muestra vamos a utilizar la siguiente fórmula:

Dónde:

n = el tamaño de la muestra.

~ 69 ~



N = tamaño de la población (fuente de consulta el INEC, recuerden que su

población representa al sector donde van a realizar el proyecto en el caso de

factibilidad y en el caso de reestructuración la empresa y clientes)

Desviación estándar de la población que, generalmente cuando no se

tiene su valor, suele utilizarse un valor constante de 0,5.

Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza, este es un valor constante

que, si no se tiene su valor, se lo toma en relación al 95% de confianza equivale a

1,96 (como más usual)

e = Límite aceptable de error muestral que, generalmente cuando no se tiene

su valor, suele utilizarse un valor que varía entre el 1% (0,01) y 9% (0,09), para

nosotros vamos a tomar el valor de 5% (0,05).

Calculo de la muestra para empleados (clientes internos) de la empresa

NOVACERO S.A.

N=1240

O= 0,5

Z = 1,96

E = 0,05

Tabla 3 Datos poblacionales de NOVACERO S.A.

~ 70 ~



n =

1190.896

4.0579

n = 294

Calculo de la muestra para Proveedores de la empresa NOVACERO S.A.

N=198

O= 0,5

Z = 1,96

E = 0,05

Tabla 4 Datos poblacionales de NOVACERO S.A.

n =

190.1592

1.4529

n = 131

Obtenemos que como muestra total para realizar el proyecto tenemos que

aplicar la siguiente cantidad de encuestas.

Empleados (clientes internos) = 294 Proveedores del Exterior = 131

Alcanzando un total de 425 personas para la muestra.

~ 71 ~



3.03 Operacionalización De Variables

VARIABLE

INDEPENDIENTE

SECTOR INDICADOR

REESTRUCTURACION

Procesos Críticos/ Total Procesos

Reingreso de Informacion/

Información

MEJORAMIENTO

Qué cantidad de recursos humano y

económico optimizados

VARIABLE

DEPENDIENTE

COMPRAS

INTERNACIONALES

Rotura de Stock/Total Compras

IMPORTACIONES

Retrasos de M.P./Total Importaciones

Pago demorajes/Total Importaciones

Tabla 5 Operacionalización de variables

3.04 Instrumentos De La Investigación

La encuesta es una técnica de investigación de campo; para lograr un mayor acopio

de información, la encuesta suele utilizarse como una alternativa a las restricciones

que presenta la observación. Se basa en la realización de ciertas preguntas

encaminadas a obtener determinados datos. Los instrumentos principales de la

encuesta son: la entrevista y el cuestionario. Frecuentemente nos ha interesado lo que

piensan los demás sobre algún tema, y procedemos a aplicar una encuesta para saber

lo que opinan. El instrumento de la encuesta como herramienta de investigación,

puede expresar algo más que datos duros, logra dirigir un mensaje cotidiano y simple

sobre el sentir y pensar de un colectivo social

~ 72 ~



Para la investigación actual se ha realizado encuestas como instrumento para

levantamiento y procesamiento de información requerida sobre criterios de los

clientes internos y proveedores. Se adjuntan formatos.

ENCUESTA CLIENTES INTERNOS

Datos Informativos K.E.M.P.

Encuesta No.: _______

Fecha: _____________________________________________

Nombre:____________________________________________

Área: ______________________________________________

Cargo:______________________________________________

Empresa: ____________________________________________

Indicaciones: Por favor conteste al siguiente cuestionario según su criterio,

marcando su respuesta a las preguntas de opción múltiple.

1. ¿Cuál es su opinión sobre la gestión del área de Adquisiciones?

a) Muy buena

b) Buena

c) Regular

d) Mala

~ 73 ~



2. ¿Ha notado usted alguna deficiencia en el área de Adquisiciones? Si responde

NO pasar a la pregunta 4; si responde SI seguir.

a) Si

b) No

3. ¿Cuál es la deficiencia que usted ha notado?

______________________________________________________________

______________________________________________________________

4. ¿Cree usted que el área de adquisiciones responde a tiempo a sus

requerimientos?

a) Siempre

b) Constantemente

c) Regularmente

d) Nunca

5. ¿El departamento donde usted labora necesita que el área de adquisiciones

mantenga su información en línea?

a) Si

b) No

~ 74 ~



6. ¿Debería aplicarse una reestructuración de procesos en el área de

adquisiciones?

a) Si

b) No

7. ¿Por qué estima usted conveniente que se aplique una reestructuración de

procesos en el área de adquisiciones?

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

ENCUESTA PROVEEDORES DEL EXTERIOR

Datos Informativos K.E.M.P.

Encuesta No.: _______

Fecha: _____________________________________________

Nombre:____________________________________________

Área: _____________________________________________

Cargo:_____________________________________________

Empresa: ___________________________________________

Indicaciones: Por favor conteste al siguiente cuestionario según su criterio,

marcando su respuesta a las preguntas de opción múltiple.

~ 75 ~




e) Muy buena

f) Buena

g) Regular

h) Mala

2. ¿Ha notado usted alguna deficiencia en el área de Adquisiciones? Si

responde NO pasar a la pregunta 4; si responde SI seguir.

c) Si

d) No


______________________________________________________________

______________________________________________________________


requerimientos?

e) Siempre

f) Constantemente

g) Regularmente

~ 76 ~



h) Nunca


adquisiciones?

c) Si

d) No

6. ¿Qué sugerencia daría usted para mejorar la gestión del área de

adquisiciones?

______________________________________________________________

______________________________________________________________

3.05 Procedimiento De La Investigación

Análisis de problemática en el área.

Complementación de análisis con jefatura

Análisis de factores internos y externos

Levantamiento de información a través de encuestas

Tabulación de información.

Entrega de resultados sobre satisfacción de gestión

Revisión de procesos actuales

Propuesta de procesos mejorados, de acuerdo con lo

sugerido en la encuesta de satisfacción de gestión.

Presentación de Costo – Beneficio del proyecto.

~ 77 ~



Aprobación de la propuesta

Entrega de nuevos procesos y manuales de

procedimientos junto a conclusiones y

recomendaciones.

Tabla 6 Procedimientos de la Investigación

3.06 Recolección De La Información

La recolección de la información se la realizo mediante la aplicación de encuestas al

total de personal y proveedores que obtuvimos como resultado después de aplicar la

formula de muestreo. Las encuestas se enviaron por medio electrónico y se han

recibido de la misma manera.

Para el siguiente paso de la recolección de información se procedió a realizar

el levantamiento de procesos actuales que mantiene el departamento de

Adquisiciones el mismo que se detalla a continuación

No ACTIVIDAD AREAS

INVOLUCRADAS SITUACION ACTUAL

1

Actualizar el

pronóstico de llegada

de materia prima

(Intranet)

Importaciones

- Se realiza la actualización en una base

de datos interna pero la actualización no

es en línea al archivo pronóstico de

llegada (intranet), lo cual genera riesgo de

des actualización.

~ 78 ~



2

Crear Orden de

Compra y Enviar por

mail (valija) la

documentación para

recepción de compra

Importaciones

Producción (PL)

Despacho (PG, PQ)

Orden de Compra:

- Existen muchos códigos similares

(anchos similares, colores), repetidos o

que ya no se usan, lo cual genera riesgo

de error para asignar códigos o analizar

stock.

- Se presenta algunos errores en la

creación de códigos, lo cual genera re

procesos en el momento de registrar las

entregas y anulación de órdenes de

compra

Documentación:

- Actualmente se está enviando la

documentación por mail pero los correos

son muy pesados y varios documentos,

no llegan en algunos casos.

- Mínimas novedades en Packing list:

limita el ingreso de material en el sistema.

Frecuentes novedades en Certificados de

Calidad: no limita el ingreso pero genera

problemas posteriores para certificados

de productos.

- No se envía completa la información

principalmente de Certificado de Calidad.

- Se envía documentación física que no

permite procesamiento lo cual genera

riesgo de equivocación por digitación y

posteriores re procesos.

- Se envía la documentación sólo a

Planta GYE y no la planta final a la que se

entregará el material.

3 Recibir al transportista

con carga

Producción (PL)

Despacho (PG, PQ)

Importaciones

- No existe una coordinación con el

transportista pues no se tiene ninguna

información sobre cuándo llegará el

transportista con la carga ni cuántos

camiones llegarán, para preparación de

espacios y equipos. En PG, ya se tiene

cierta coordinación (Andigrain, Contecon)

que comunica que el transporte está

saliendo a realizar la entrega.

- Hay ocasiones en las que el número de

camiones supera la capacidad de

~ 79 ~



desembarque en las bodegas, que genera

espera y malestar.

- La información de las guías de

remisión de lo que está entregando el

transportista se limita a cantidad, lo que

lleva mayor tiempo para la verificación de

lo entregado.

4

Realizar clasificación,

verificación y

recepción física

material

Transportista

Producción (PL)

Despacho (PG, PQ)

Importaciones

Bodegas y

- La recepción y verificación toma tiempo

pues vienen mezcladas las materias

primas y la clasificación es más laboriosa

y se la realiza posteriormente a la

recepción.

- Por falta de documentación se realiza un

embodegaje temporal lo cual genera

reproceso y riesgo, ya que en algunos

casos ya se dispone de esta materia

prima para producción (control manual).

- Se realiza la recepción verificando el

peso nominal estipulado en las etiquetas

del material versus el peso de la orden de

compra.

- Para producto terminado se procede

a realizar el conteo de unidades, para

reportar y se cree la orden de compra,

lo cual genera puntos de riesgo de

error en conteo.

5

Registrar en el sistema

y actualizar registro

interno de control de

Órdenes de Compra

Producción (PL)

Despacho (PG, PQ)

- Se lleva un control manual interno de

qué orden de compra se ha completado

(unidades y peso) y las órdenes de

compra que aún no completan el total de

la entrega.

- Se registra los ingresos parciales

asociándolos a la orden de compra

correspondiente en el sistema (kardex de

ingreso y egreso) lo cual permite el

control de los ingresos parciales.

6

Registrar transferencia

de Material a otra

bodega en el sistema

Despacho (PG, PQ)

- Para el caso de material de otras

plantas se realiza únicamente la

verificación visual y control de unidades

en Planta Gye y luego se empieza a

enviar parcialmente a la planta respectiva

en la cual se realiza el muestreo para

cumplimiento de aspectos técnicos.

~ 80 ~



- Existen transferencias a otra planta se

realizan de manera manual, lo cual

mientras no se registra la transferencia no

se registra el material en la bodega

destino como stock

7

Verificar

documentación de

certificados de calidad

y packing list

SGI(PG)

Despacho (PQ)

Producción (PL)

- No existe una estandarización del

responsable de realizar la actividad

Tabla 7 Levantamiento de procesos

~ 81 ~



CAPITULO IV

PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS

4.01 Procesamiento

Encuesta clientes internos






requerimientos?




adquisiciones?



Encuesta proveedores del exterior


~ 82 ~







requerimientos?


adquisiciones?


adquisiciones?

4.02 Análisis

4.02.01 Encuesta clientes internos (empleados)


RESPUESTA NO. %

MUY BUENA 40 30.53

BUENA 84 64.12

REGULAR 6 4.58

MALA 1 0.76

TOTAL 131 100.00

~ 83 ~



Tabla 8 Pregunta 1 encuesta clientes internos

Ilustración 5 Pregunta 1 encuesta clientes internos

Como lo indica la matriz y el Ilustración anterior la imagen sobre la gestión del

departamento de adquisiciones de la empresa NOVACERO S.A. en un 64% es

bueno, un 40% declara que es muy buena, mientras un 5% de los proveedores afirma

que regular y tan solo el 1% dijo que la gestión es mala.



RESPUESTA NO. %

SI 100 76.34

NO 31 23.66

TOTAL 131 100

~ 84 ~





Como lo indica la matriz y el Ilustración anterior con relación a la eficiencia del

departamento de adquisiciones de la empresa NOVACERO S.A. en un 76% comenta

que si tiene deficiencias mientras el 24% declara que no han notado ninguna.


RESPUESTA NO. %

DEMORA EN RESPUESTA DE OFERTAS 11 11.00

DEMORA EN ENVIO DE DOCUMENTOS

FIRMADOS

5 5.00

MANEJO DE SALIDA DE CARGAS 20 20.00

DEMORA EN EMISION DE CHEQUES 10 10.00

FALTA DE REVISION DE DOCUMENTOS 10 10.00

FALTA DE COMUNICACIÓN 44 44.00

TOTAL 100 100.00

~ 85 ~





Como lo indica la matriz y el ilustración anterior el 74% que corresponde a un total

de 100 encuestados define las deficiencias del departamento de adquisiciones de la

empresa NOVACERO S.A. en las siguientes, 44% indica que es la falta de

comunicación entre miembros del departamento y con los clientes internos y

externos, 20% indica que tienen problemas con lo que se refiere a coordinación de

salidas de carga y entrega en bodegas, 11% de los encuestados indica que la tardía

respuesta en cuento a ofertas de compra provoca malestar en proveedores de

materias primas, un 10% está el problema de emisión de cheques para cancelar gasto

locales y falta de revisión de documentos.


requerimientos?

~ 86 ~



RESPUESTA NO. %

DEMORA EN RESPUESTA DE OFERTAS 11 11.00

CONSTANTEMENTE 10 10.00

REGULARMENTE 1 1.00

NUNCA 0 0.00

TOTAL 22 22.00

Tabla 11Pregunta 4 encuesta clientes internos


En cuanto a tiempo de respuesta se han obtenido los siguientes resultados el 91%

de los encuestados indican que el departamento siempre cumple a tiempo con los

requerimientos solicitados, el 8% comentan que cumplen constantemente mientras

en 1% da su criterio que cumplen regularmente con lo solicitado.

5. ¿Debería aplicarse una reestructuración de procesos en el departamento de

adquisiciones?

~ 87 ~



RESPUESTA NO. %

SI 95 72.52

NO 36 27.48

TOTAL 131 100.00



Como lo indica la matriz y el Ilustración anterior el 73% de los proveedores de la

muestra indican que están de acuerdo en que se aplique una reestructuración de

procesos en el área de Adquisiciones de la empresa NOVACERO S.A.


adquisiciones?

RESPUESTA NO. %

PROGRAMACION DE PAGOS 19 20.00

DEFICIENCIA EN LA

PARTE TECNICA

7 7.37

ESTABLECER PROCESOS

Y RESPONSABLES

25 26.32

~ 88 ~



MEJORAR COMUNICACIÓN

INTERNA Y EXTERNA

8 8.42

ENTREGAR INFORMACION

ACTUALIZADA

36 37.89

TOTAL 95 100



Del 73% que corresponde a 95 encuestados que están de acuerdo en que se aplique

una reestructuración encontramos los siguientes motivos. Como lo indica la matriz y

el Ilustración anterior el 38% indican que es necesario para tener información

actualizada, el 26% acota que es importante establecer procesos definidos y

responsables para los mismos. El 20% indico que la reestructuración ayudaría para

obtener una mejor gestión en programación de pagos, 9% dijo que ayudaría a

mejorar la comunicación y el 7% dijo que superarían las deficiencias técnicas que se

tiene.

~ 89 ~



4.02.02 Encuesta proveedores exterior


RESPUESTA NO. %

MUY BUENA 51 17.35

BUENA 198 67.35

REGULAR 45 15.31

MALA 0 0.00

TOTAL 294 100

Tabla 14 Pregunta 1 encuesta proveedores exterior

Ilustración 11 Pregunta 1 encuesta proveedores exterior

Como lo indica la matriz y la Ilustración anterior la imagen sobre la gestión del

departamento de adquisiciones de la empresa NOVACERO S.A. en un 68% es

buena, un 17% declara que es muy buena, mientras un 15% de los proveedores

afirma que regular.



~ 90 ~



RESPUESTA NO. %

SI 210 71.43

NO 84 28.57

TOTAL 294 100.00



Como lo indica la matriz y el Ilustración anterior con relación a la eficiencia del

departamento de adquisiciones de la empresa NOVACERO S.A. en un 71% comenta

que si tiene deficiencias mientras el 29% declara que no han notado ninguna.


RESPUESTA NO. %

NO HAY BACK UP PARA

LOS PUESTOS

5 2.38

NO HAY INFORMACION EN

LINEA

70 33.33

NO HAY COORDINACION DE

TRANSPORTE

15 7.14

~ 91 ~



FALTA DE ORGANIZACIÓN Y

CONTROL SOBRE PROCESOS

60 28.57

FALTA DE REVISION DE

DOCUMENTOS

10 4.76

MEJORA DE COMUNICACIÓN

INTERNA

50 23.81

TOTAL 210 100.00



Como lo indica la matriz y el Ilustración anterior el 71% que corresponde a un total

de 210 encuestados define las deficiencias del departamento de adquisiciones de la

empresa NOVACERO S.A. en las siguientes, 33% indica que no hay información

actualizada y online, 29% indica que es la falta de organización y control sobre los

procesos, 24% de los encuestados indica hay que mejorar la comunicación , un 7%

~ 92 ~



está el problema la falta de coordinación de transporte y llega de material a bodegas,

el 5% indica que tiene problema con la revisión de documentos y el 2% menciona

que un problema es que no hay back up para los puestos.

4. ¿Cree usted que el área de adquisiciones responde a tiempo a sus requerimientos?

RESPUESTA NO. %

SIEMPRE 240 81.63

CONSTANTEMENTE 22 7.48

REGULARMENTE 32 10.88

NUNCA 0 0.00

TOTAL 294 100



En cuanto a tiempo de respuesta se han obtenido los siguientes resultados el 82% de

los encuestados indican que el departamento siempre cumple a tiempo con los

requerimientos solicitados, el 11% comentan que cumplen constantemente mientras

en 7% da su criterio que cumplen regularmente con lo solicitado.

~ 93 ~





RESPUESTA NO. %

SI 294 100

NO 0 0

TOTAL 294 100



Como lo indica la matriz y el Ilustración anterior el 100% que corresponde a un total

de 294 encuestados indica que es importante que el departamento de adquisiciones

mantenga su información en línea.

6. ¿Debería aplicarse una reestructuración de procesos en el área de adquisiciones?

RESPUESTA NO. %

SI 258 87.76

NO 36 12.24

~ 94 ~



TOTAL 294 100.00



Como lo indica la matriz y el Ilustración anterior el 88% de la muestra está de

acuerdo en que se aplique una reestructuración de procesos en el área de

adquisiciones



RESPUESTA NO. %

INFORMACION EN LINEA 59 22.868

EVITAR RECLAMOS EN

PLANTAS

12 4.651

ESTABLECER PROCESOS

Y RESPONSABLES

29 11.240

MEJORAR COMUNICACIÓN

INTERNA Y EXTERNA

30 11.628

AUTOMATIZACION DE

PROCESOS

32 12.403

~ 95 ~



MEJORAR CAPACIDAD DE

ENTREGA DE INFORMACION

30 11.628

MEJORAR LA GESTION

DEPARTAMENTAL

66 25.581

TOTAL 258 100.000



Del 88% que corresponde a 258 encuestados que están de acuerdo en que se aplique

una reestructuración encontramos los siguientes motivos. Como lo indica la matriz y

el Ilustración anterior el 25% indican que es necesario para tener una mejor gestión

del departamento, el 23% acota que es importante para poder tener la información

~ 96 ~



en línea. El 12% indico que la reestructuración ayudaría para tener los procesos

automatizados y tener definidos y establecidos los mismos.

4.02.03 Conclusiones y recomendaciones

4.02.03.01 Conclusiones.

a) La imagen que el departamento de adquisiciones de la empresa NOVACERO

S.A. es generalmente buena, sin embargo tiene algunas deficiencias que tanto

proveedores como clientes internos han notado.

b) El 74% del total de la muestra ha notado alguna deficiencia en el

departamento de adquisiciones.

c) Los principales puntos críticos que se han notado son: falta de comunicación

interna y externa, no hay información actualizada y en línea y no se tiene un

control adecuado sobre los procesos.

d) El 86% del total de la muestra indica que el departamento de adquisiciones

responde a tiempo con los requerimientos solicitados.

e) El 100% de los encuestados confirmaron que es importante tener la

información en línea y actualizada.

f) Más del 80% de la muestra total está de acuerdo en que se aplique una

reestructuración de procesos en el departamento de adquisiciones de la

empresa NOVACERO S.A.

~ 97 ~



4.02.03.02 Recomendaciones

a) Se recomienda seguir con el desarrollo del proyecto de reestructuración de

procesos ya que más del 80% de clientes internos y proveedores están de

acuerdo que se lleve a cabo el mismo.

b) Se debe mejorar la imagen que tiene el departamento, demostrando eficiencia

en sus procesos.

c) Se considera necesario hacer un estudio de procesos para resolver donde

están los cuellos de botella y realizar una automatización de los mismos.

4.03 Respuestas a las Interrogantes de la Investigación

1. ¿Qué beneficios obtendrá la organización al aplicar la reestructuración de

procesos en el área de compras internacionales e importaciones?

El primer beneficio que obtendrá la organización será el conocer cuál es la

situación actual de los procesos del departamento de adquisiciones, segundo

analizar en que etapa de los procesos es donde se genera cuellos de botella,

planificar para tomar las medidas preventivas o correctivas necesarias con la

ayuda de la automatización de los procesos.

2. ¿Cuáles son los procesos críticos que se han identificado en el presente

proyecto?

~ 98 ~



La coordinación de despachos tanto en origen a destino internacional

como de aduana a planta.

Generación de información para usuarios directos.

Cabe resaltar que esta información se la analizará más detalladamente en

el capítulo 5 del presente proyecto.

3. ¿Qué herramienta se utilizará para realizar la reestructuración de procesos de

la gestión de compras internacionales e importaciones?

Las herramientas sugeridas es la automatización de procesos a través del

desarrollo de un software y la generación de un manual de procedimientos para

la parte operativa.

4. ¿Cómo se consiguió el apoyo de la autoridad competente para obtener la

viabilidad del proyecto?

Se expuso con el jefe directo los principales procesos críticos con ejemplos

valorizados y se propuso realizar un análisis y una propuesta para evitar

inconvenientes. El jefe inmediato en junta de directorio entrego la propuesta a la

gerencia y la misma acepto, dando con esto la apertura necesaria para el

desarrollo del presente proyecto.

~ 99 ~



CAPITULO V

PROPUESTA

5.01 Análisis Situacional

5.01.01. Análisis externo

5.01.01.01 Situación económica.

5.01.01.01.01 inflación.

Es el "incremento en el nivel general de precios", o sea que la mayoría de los precios

de los bienes y servicios disponibles en la economía empiezan a crecer en forma

simultánea.

AÑO PORCENTAJE

2008 2.010 %

2009 1.18 %

2010 1.17 %

2011 1.24 %

2012 1.35 %

2013 2.68 %

Tabla 21 La inflación

~ 100 ~



Ilustración 18 La Inflación

ANÁLISIS.- Según lo que se describe en la matriz e Ilustración anterior se puede

observar que la inflación en el año 2013 ha tenido el incremento más considerable

que en los otros años. Por lo cual se consideraría una amenaza para la empresa

NOVACERO S.A., ya que el poder adquisitivo de nuestros clientes ya no tiene el

mismo valor y nuestros productos podrían tener un incremento en el precio.

5.01.01.01.02 PIB

El PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una

economía en un período determinado, es un indicador que ayuda a medir el

crecimiento o decrecimiento de la producción de bienes y servicios.

AÑO PORCENTAJE

2008 7.10 %

2009 1.07 %

2010 5.4 %

2011 5.5 %

2012 5.4 %

2013 4.5 %

~ 101 ~



Tabla 22 PIB Del Ecuador (Sector Construcción)

Ilustración 19 PIB Del Ecuador (Sector Construcción)

ANÁLISIS.- El PIB dentro del sector de la construcción se puede observar que el

porcentaje ha bajado, lo que representa una amenaza para la empresa NOVACERO

S.A. ya que el movimiento económico en el sector está decreciendo lo que significan

menos ventas para todo el sector.

5.01.01.01.03 BALANZA COMERCIAL

Es el registro de las importaciones y exportaciones de un país durante un período, Es

la diferencia entre los bienes que un país vende al exterior y los que compra a otros

países.

AÑO PETROLERA NO PETROLERA

2008 8.362,76 -7.281,74

2009 4.626,33 -4.860,18

~ 102 ~



2010 5.630,40 -7.609,13

2011 7.858,33 -8.545,52

2012 8.350,82 -8.622,79

2013 656,66 -939,79

Tabla 23 Balanza comercial

Ilustración 20 Balanza comercial

ANÁLISIS.- El Balanza Comercial tiene dos movimientos opuestos, lo que se

refiere al sector petrolero se ha mantenido con un incremento sostenido, en cuanto al

sector no petrolero el crecimiento en los últimos años ha sido menor. De cierta

manera la balanza comercial indica que los productos que no son petroleros han

tenido menos acogida en el mercado internacional lo que para la empresa

~ 103 ~



NOVACERO S.A. podría tomarse como una amenaza ya que no tiene la apertura

para abrir campo internacional para venta de nuestros productos.

5.01.01.02 Situación Social.

5.01.01.02.01 empleo y desempleo

EMPLEO.- Es el trabajo realizado en virtud de un contrato formal o de

hecho, individual o colectivo, por el que se recibe una remuneración o salario. (El

Empleo)

AÑO PORCENTAJE

2008 29.70%

2009 39.46%

2010 38.08%

2011 41.40%

2012 50.23%

2013 48.66%

Tabla 24 Empleo en el Ecuador

http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_(econom%C3%ADa)

http://es.wikipedia.org/wiki/Contrato_de_trabajo

http://es.wikipedia.org/wiki/Contrato_individual_de_trabajo

http://es.wikipedia.org/wiki/Contrato_colectivo_de_trabajo

http://es.wikipedia.org/wiki/Salario

~ 104 ~



Ilustración 21 Empleo en el Ecuador

ANÁLISIS.- Desde el año 2008 el empleo ha tenido un crecimiento mínimo según

lo presentado en los datos de INEC, lo cual representa una amenaza para la empresa

NOVACERO S.A. tanto para sus empleados y para sus clientes, ya que la inflación

sube cada vez mas como vimos en cuadro y matriz anterior y el empleo se mantiene,

es decir cada vez la vida en Ecuador se va encareciendo y no hay mas fuentes de

trabajo.

DESEMPLEO.- Son las personas que carecen de empleo y por tanto de salario,

personas que cumplen con la edad, condiciones y disposición de trabajar, por lo que

carecen de un puesto de trabajo.

AÑO PORCENTAJE

2008 7.31%

2009 7.93%

2010 6.11%

~ 105 ~



2011 5.07%

2012 5.00%

2013 4.64%

Tabla 25 Desempleo en el Ecuador

Ilustración 22 Desempleo en el Ecuador

ANÁLISIS.- Según los datos que representa el gráfico, se puede evidenciar que es

una oportunidad para la empresa, ya que al existir menos desempleo en el país, los

miembros de la familia obtendrán mayores ingresos, y podrán ser adquirientes de los

productos que ofrece NOVACERO S.A.

5.1.1. Analisis interno.

5.01.01.03 Infraestructura.

Proceso De Compras Internacionales E Importaciones (Departamento

Adquisiciones) Novacero S.A.

~ 106 ~



ES

PA

CIO

FÍS

ICO

ÁR

EA

DE

TA

LL

E

CA

NT

IDA

D

VA

LO

RA

CIÓ

N

OFICINAS ADQUISICIONES Oficina 1 $ 10.400

Cubículos 3 $ 15.600

TOTAL $ 26.000

Tabla 26 Infraestructura

EQ

UIP

AM

IEN

TO

ÁR

EA

DE

TA

LL

E

CA

NT

IDA

D

VA

LO

RA

CIÓ

N

MO

BIL

IAR

IO

AD

QU

ISIC

ION

ES

Escritorio 4 $ 1,280.00

Silla Giratoria 4 $ 480.00

Archivador 5 $ 750.00

Impresora 1 $ 300.00

Computador de Escritorio

3 $ 1,800.00

Computador Portátil

1 $ 800.00

Teléfonos 4 $ 600.00

Insumos Oficina

4 $ 320.00

TOTAL $ 6,330.00

Tabla 27 Mobiliario

~ 107 ~



5.01.01.04 Personal

A continuación se detallará el número de personal que trabaja en el Departamento de

Adquisiciones de la empresa NOVACERO S.A.

No. NÚMERO DE

PERSONAL

CARGO REMUNERACIÓN

1 1 Jefe de

Adquisiciones

$ 2,500.00

2 1 Asistente Sénior $ 1,000.00

3 1 Asistente Junior $ 700.00

4 1 Auxiliar

Administrativo

$ 400.00

TOTAL POR MES

$ 4,600.00

Tabla 28 Personal

5.01.01.05 Procesos

5.01.01.05.01 proceso de compras internacionales

Ilustración 23 Proceso de compras internacionales

5.01.01.05.02 proceso de importaciones

REQUERIMIENTO DE

COMPRA

SALIR A MERCADO

COTIZAR

ANALIZAR/DECISION

COMPRAR

CELEBRACION DE

COMPRA.

IMPORTACIÓN

~ 108 ~



Ilustración 24 Proceso de importaciones

5.01.01.05.03 proceso contable (adquisiciones)

Ilustración 25 Proceso contable (adquisiciones)

CELEBRACION DE

COMPRA.

COORDINAR ARRIBO

NACIONALIZAR

COORDINAR

DESPACHO

ENTREGA EN PLANTA

LIQUIDACIÓN DE

MERCADERIA

COMPRA

LIQ. DE MERCAD.

ENTREGA MAT.

PLANTA

REALIZAR PAGOS

AL EXTERIOR

ASIGNACION DE

CUENTAS Y

REGISTRO

CONTABLES

CUADRE CONTABLE

ENTREGA REPORTE

CONTABILIDAD

CONCILIACIONES

BANCARIAS

CONTROL DE STOCK

~ 109 ~



5.02 Análisis De Procesos

5.02.01 Compras internacionales.

Ilustración 26 Flujo grama de proceso de compras internacionales

DESCRIPCIÓN.-

a) El proceso de Compras Internacionales comienza con un requerimiento de

compras enviando por el jefe de planificación, en el cual informa después de

~ 110 ~



un análisis con cada planta, cual es el material que se debe comprar para

cubrir el stock de materia prima y productos terminados.

b) El requerimiento es formalizado a través de un documento llamado acta de

plan maestro este es entregado en una reunión mensual que se realiza en la

compañía, quien recibe es el jefe de adquisiciones.

c) El jefe de adquisiciones prepara la solicitud de cotización en base al plan

maestro.

d) Una vez revisado el gerente de operaciones aprueba para que la solicitud de

cotizaciones sea enviada vía mail a todos los proveedores calificados.

e) El jefe de adquisiciones realiza el respectivo seguimiento a la recepción de la

solicitud de cotización.

f) Recepción de las cotizaciones y análisis mediante cuadro comparativo por

grupo de materia prima.

g) Si existen dudas acerca de la cotización se realizan las consultas al proveedor,

en caso de no tener dudas se define posibles proveedores por grupo de

materia prima en conjunto con el Gerente de Operaciones.

h) Se negocia con el posible proveedor, se lo realiza a través del envío de la

contra oferta.

~ 111 ~



i) Si no se llega a un acuerdo se vuelve a analizar las cotizaciones, en caso de

llegar a un acuerdo se envía la confirmación de compra al proveedor

seleccionado asignando un número de pedido de compra internacional.

j) Se formaliza mediante la recopilación de las firmas del Gerente de

Operaciones en el contrato emitido por el proveedor.

k) Se envía documentos formalizados al proveedor

l) Se gestiona el pago de anticipos, esto depende del tipo de negociación que se

acuerde.

m) Se ingresa registros en el pronóstico de llegada de materiales, para

conocimiento de todos los involucrados. (Intranet)

n) Se realiza el seguimiento de la confirmación de embarque y envío de

documentación.

~ 112 ~



5.02.02 Proceso de De Nacionalización (Importación).

Ilustración 27 Flujo grama de proceso de importación y gestión contable (adquisiciones)

DESCRIPCIÓN.-

a) El proceso de nacionalización inicia cuando el proveedor envía la

confirmación del embarque.

~ 113 ~



b) Se realiza el registro de la nueva importación en la bitácora de importaciones

embarque, se introducen detalles de embarques parciales en el caso que sea.

c) Se gestiona la documentación del embarque al proveedor (factura comercial,

lista de empaque, bill of lading y certificados de calidad).

d) Se realiza pedido de nacionalización enviando documentación necesaria al

agente aduanero.

e) Agente de aduanas solicita creación de aplicación de seguros y envía

información de clasificación arancelaria para aprobación.

f) Se revisa y se confirma al agente de aduana el OK de la clasificación

arancelaria y el número de aplicación de seguro.

g) Se realiza el seguimiento y gestión para que el agente de aduana envíe

liquidación aduanera.

h) Se entrega liquidación aduanera al departamento de tesorería para revisión y

aprobación.

i) Cargar los valores de aranceles en página del banco

j) Recabar aprobación de pago de aranceles del Jefe de Importaciones

k) Solicitar a Gerencia Financiera aprobar el pago de aranceles y transmisión en

el sistema del banco.

~ 114 ~



l) Confirmar vía mail al agente de aduana la ejecución del pago de aranceles

m) Agente de aduana comunica a transportistas para coordinación de logística y

entrega de mercancía en las plantas.

n) Se solicita creación de cuenta contable

o) Se registra gastos de la importación en la cuenta contable asignada.

p) Se realiza conciliación y se da nuevo costo a la mercancía.

q) Se digitaliza y remite documentación para envíos a plantas.

r) Se crea informe inicial de cada importación para que envíen detalle de

recepción y observaciones.

s) Se genera orden de compra en el sistema HiperK

t) Informa al personal de despachos y SGI que la información se encuentra

compartida y se confirma el número de Orden de Compra que se generó en el

sistema para ingreso de material en stock.

~ 115 ~



5.02.03 Producción y bodega

Ilustración 28 Flujo grama de producción y bodega

DESCRIPCIÓN.-

a) El proceso de Producción y Bodega inicia al momento que el transportista

entrega la carga en la planta.

b) Realizar clasificación, verificación y recepción física material VS.

Documentación previamente compartida.

c) Registrar en la Orden de Compra pesos o cantidades recibidas y actualizar

registro interno de control del OC.

~ 116 ~



d) Se ingresa y se da por concluida la orden de compra.

e) Personal de SGI envía informe inicial de MP con las observaciones a la

jefatura de Adquisiciones.

5.02.04 Revisión de SGI

Ilustración 29 Flujo grama revisión de SGI

DESCRIPCIÓN.-

a) Se verifica la documentación de certificados de calidad y packing list.

b) Si existen novedades se comunica al departamento de Adquisiciones.

~ 117 ~



5.02.05 Compra internacional (planta)

Ilustración 30 Flujo grama proceso de compra internacional desde planta

DESCRIPCIÓN.-

a) Se determina requerimientos de insumos repuestos que se requieren importar.

b) Realiza la gestión de cotizaciones y negociación con proveedores

c) Envían solicitud de importación aprobada por el gerente de planta al jefe de

Adquisiciones.

d) Y empieza el proceso de ingresar al pronóstico de llegada y lo que continúa.

DOCUMENTOS

D1: Solicitud de cotización

D2: Especificaciones técnica para Materia Prima (F-DP.04)

~ 118 ~



D3: Cuadro comparativo de ofertas por grupo de MP

D4: Confirmación de compra (F-CP.04)

D5: Pronóstico de llegada de MP (F-CP.05)

D6: Formato Materia Prima-Informe Inicial (F-MTCP.01.01)

D7: Solicitud de importación (F-CP.06)

D8: Documentos de Importación y Transporte: Orden de Compra, Packing List,

Certificados de Calidad, Guía de Remisión.

D9: Documentos de formalización de compra (contrato, orden de compra, proforma)

D10: Documentación de embarque: Factura y BL original, Packing List

D11: Bitácora de Seguimiento a Importación.

D12: Print de clasificación arancelaria

D13: Liquidación de Aranceles.

INSTRUCCIONES

I1: Se evalúan las cotizaciones en cuanto al cumplimiento de aspectos técnicos,

precios, tiempos de entrega entre los principales.

I2: La solicitud de importación aplica cuando se requiere insumos, accesorios o

repuestos importados para la producción. En caso de pago de anticipos, estos los

~ 119 ~



ejecuta la Planta Lasso o Guayaquil, para planta Quito se ejecuta por medio del Jefe.

Adquisiciones.

I3: Luego de embodegar el material se toman muestras para enviar a control de

calidad.

I4: No es necesario que se complete la OC pues se envía de manera progresiva según

la disponibilidad de transporte. Se envía con la guía de remisión correspondiente.

I5: Entre estos documentos están Órdenes de Compra, Proforma, Carta de aceptación

del Proveedor, Contrato. Se verifica que estos documentos estén acordes a las

especificaciones técnicas requeridas y a las condiciones acordadas en la negociación

o cotización.

I6: Envía la comunicación a contactos en la planta y al asistente de adquisiciones de

Novacero.

I7: Contabilidad de Planta Receptora ingresa: transporte, almacenaje, flete,

honorarios. Importaciones ingresa: aranceles y pasivos (valores pendientes).

Tesorería ingresa: pagos ejecutados.

I8: Se incluye los registros correspondientes en el archivo de excel denominado flujo

de caja.

I9: El asistente de adquisiciones actualiza la fecha de arribo de buques a navieras, y

comunica a Jefe de Adquisiciones para que actualice el pronóstico de llegada.

~ 120 ~



I10: Para el caso de solicitudes de importación generadas por las plantas LASSO y

GYE, la OC es generada por el responsable de la compra en cada Planta, la

aprobación de esta OC se realiza en el área de adquisiciones.

~ 121 ~

PLAN PARA MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS INTERNACIONALES E IMPORTACIÓN DE LA EMPRESA NOVACERO S.A. 121

5.03 Estudio Técnico del Proceso.

CURSOGRAMA ANALÍTICO DE LA

INFORMACIÓN

ELABORADO POR KATHYUSKA MORALES P.

Macroproceso: PROCESO DEL DEPARTAMENTO ADQUISICIONES

Código: CUR.PROCED.COMP-NVC2013

Proceso:

COMPRAS

Subproceso: SALIR A MERCADO COTIZAR

NEGOCIAR

COMPRA

R

INGRESAR INFORMACION

Entrada:

REQUERIMIENTO DE COMPRA

Salidas: CELEBRACION DE COMPRA Tiempo:

10.280,

00

Frecuencia: MENSUAL

Volumen: 1 Costo:

1.784,7

2

Eficiencia de tiempo: 33,66% Eficiencia en costos: 33,66%

Fecha:

1-10-

13

ACTIVIDADES

TIPO DE ACTIVIDAD

(MARQUE CON UNA "X") TIEMPO MIN COSTO MIN

ENCARGADO

AV NAV AV NAV

~ 122 ~

PLAN PARA MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS INTERNACIONALES E IMPORTACIÓN DE LA EMPRESA NOVACERO S.A.

1 SALIR A MERCADO 0,00

1,1 Redactar informe de compras solicitadas X 120,00 20,83 JEFE DE

ADQUISICIONES

1,2 Aprobación de Gerencia de Operaciones en informe X 120,00 20,83 JEFE DE

ADQUISICIONES

1,3 Enviar informes a proveedores X 60,00 10,42 JEFE DE ADQUISICIONES

2 COTIZAR

2,1 Realizar seguimiento de respuesta para obtención de cotizaciones X 600,00 104,17 JEFE DE ADQUISICIONES

2,2 Evaluar cotizaciones X 240,00 41,67 JEFE DE ADQUISICIONES

2,3 Realizar consultas sobre dudas a los proveedores X

240,00 41,67 JEFE DE ADQUISICIONES

2,4 Definir posibles proveedores según grupo de MP X 120,00 20,83 JEFE DE

ADQUISICIONES

2,5 Obtención de firma de G.O. en solicitud de cotización X 120,00 20,83 JEFE DE

ADQUISICIONES

3 NEGOCIAR

3,1 Elaborar contra oferta X 120,00 20,83 JEFE DE ADQUISICIONES

3,2 Enviar contra oferta a proveedores X 120,00 20,83 JEFE DE

ADQUISICIONES

3,3 Evaluar si cumple con todos los requerimientos X 60,00 10,42 JEFE DE ADQUISICIONES

3,4 Llegar a un acuerdo con proveedor X 120,00 20,83 JEFE DE

ADQUISICIONES

~ 123 ~


4 COMPRAR

4,1 Elaborar confirmación de compra X 240,00 41,67 JEFE DE

ADQUISICIONES

4,2 Enviar confirmación de compra X 120,00 20,83 JEFE DE ADQUISICIONES

4,3 Recopilar firmas del Gerente de Operaciones X 580,00 100,69 JEFE DE

ADQUISICIONES

4,4 Enviar documentos físicos al proveedor X 60,00 10,42 JEFE DE ADQUISICIONES

5 INGRESAR INFORMACION

5,1 Actualizar pronostico de llegada en INTRANET X 320,00 55,56 JEFE DE

ADQUISICIONES

5,2 Gestionar pago de anticipos X 240,00 41,67 JEFE DE ADQUISICIONES

5,3 Realizar confirmación de embarque y recepción de documentos

para importación X 280,00 48,61

JEFE DE

ADQUISICIONES

5,4 Elaborar liquidación final de importación X 950,00 164,93 JEFE DE

ADQUISICIONES

5,5 Asignación de Costos X 950,00 164,93 JEFE DE ADQUISICIONES

5,6 Análisis y soluciones varios X 4.500,00 781,25 JEFE DE

ADQUISICIONES

TOTAL ACTIVIDADES 9 9 4 0 0 3.460,0

0 6.820,00 600,69 1.184,03

% VOLUMEN 40,91% 40.91 18,18% 0,00 0,00%

~ 124 ~


VOLUMEN TIEMPO COSTO

% TRABAJO EFECTIVO 40,91% 33,66% 33,66%

% DESPERDICIO 59,09% 66,34% 66,34%

CURSOGRAMA ANALÍTICO DE LA INFORMACIÓN


Macroproceso: PROCESO DEL DEPARTAMENTO ADQUISICIONES Proceso:

IMPORTACIONES (NACIONALIZACIÓN)

Código: CUR.PROCED.IMPOR-NVC2013

Subproceso: COORDINAR ARRIBO

NACIONALIZAR

COORDINAR DESPACHO

INGRESO INF. SISTEMA

Entrada:

CELEBRACION DE COMPRA

Salidas:

ENTREGA EN PLANTA

LIQ. DE MERCADERIA Tiempo: 10.207,00

Frecuencia: MENSUAL

Volumen: 1 Costo: 708,82


Fecha: 1-10-13

~ 125 ~


ACTIVIDADES

TIPO DE ACTIVIDAD

(MARQUE CON UNA "X") TIEMPO MIN COSTO MIN

AV NAV AV NAV

1 COORDINAR ARRIBO 0,00

1,1 Revisión de documentos (copias) X 600,00 41,67

1,2 Registro en bitácora de importaciones X 600,00 41,67

1,3 Solicitar documentación original X 300,00 0,00 20,83

2 NACIONALIZAR

2,1 Revisión partidas arancelarias X 900,00 62,50 0,00

2,2 Seguimiento para ingreso a aduana X 150,00 0,00 10,42

2,3 Gestionar pago de liquidación aduanera X

500,00 0,00 34,72

2,4 Cargar valores de aranceles en pagina del banco X 350,00 24,31 0,00

2,6 Recabar aprobación de gerencias X 350,00 0,00 24,31

2,7 Confirmar pago de liquidación X 150,00 10,42 0,00

~ 126 ~


3 COORDINAR DESPACHO

3,1 Asignar transportista X 500,00 34,72 0,00

3,2 Informar a agente aduanero el trasnportista asignado X 250,00 0,00 17,36

3,3 Comunicar a la planta la llegada del material X 57,00 0,00 3,96

4 INGRESO INF. SISTEMA

4,1 Conciliacion de Ordenes de Compra X 1.000,00 69,44 0,00

4,2 Análisis y soluciones varios X 4.500,00 0,00 312,50

TOTAL ACTIVIDADES 6 7 1 0 0 3.500,00 6.707,00 243,06 465,76

% VOLUMEN 42,86% 50,00% 7,14% 0,00% 0,00%



% DESPERDICIO 57,14% 65,71% 65,71%

~ 127 ~


CURSOGRAMA ANALÍTICO DE LA INFORMACIÓN


Macroproceso

:

PROCESO DEL DEPARTAMENTO

ADQUISICIONES

Proceso:

GESTION CONTABLE DE ADQUISICIONES

Código: CUR.PROCED.GESCONTADQ-NVC2013

Subproceso: PAGOS AL EXTERIOR

DOCUMENTACION PLANTAS Y AGENTE ADUANERO

CIERRE CONTABLE

Entrada

:

COMPRA

ENTREGA EN PLANTA

LIQ. DE MERCADERIA

Salidas:

ENTREGA REPORTE CONTABILIDAD

CONCILIACIONES BANCARIAS

CONTROL DE STOCK Tiempo: 13.310,00

Frecuencia: MENSUAL

Volumen: 1 Costo: 647,01


Fecha: 1-10-13

ACTIVIDADES TIPO DE ACTIVIDAD

(MARQUE CON UNA "X") TIEMPO MIN COSTO MIN ENCARGADO

~ 128 ~


AV NAV AV NAV

1 PAGOS AL EXTERIOR 0,00

1,1 Solicitud de estados de cuenta X 60,00 2,92 ASISTENTE JUNIOR

1,2 Aprobación de Departamento Tesorería para pago X 60,00 2,92 ASISTENTE JUNIOR

1,3 elaboración de formato para enviar pago al exterior X 350,00 17,01 ASISTENTE

JUNIOR

1,4 Asignación de cuentas contables para registro X 350,00 17,01 ASISTENTE

JUNIOR

1,5 Recabar firmas y aprobación de la solicitud X 350,00 17,01 ASISTENTE

JUNIOR

2 DOCUMENTACION PLANTAS Y AGENTE ADUANERO

2,1 Revisión de Documentos (factura, lista de empaque y certificados de calidad) X 400,00 19,44 ASISTENTE JUNIOR

2,2 Envío de documentos físicos a agente aduanero X 300,00 14,58 ASISTENTE JUNIOR

2,3 Envío de documentos digitales a plantas industriales X 500,00 24,31 ASISTENTE

JUNIOR

2,4 Creación de Informe inicial X 500,00 24,31 ASISTENTE

JUNIOR

2,5 Elaboración de Orden de Compra X 750,00 36,46 ASISTENTE

JUNIOR

3 CIERRE CONTABLE

~ 129 ~


3,1 Análisis de cuentas contables (liquidación) X 1.500,00 72,92 ASISTENTE

JUNIOR

3,2 Registro de facturas X 240,00 11,67 ASISTENTE

JUNIOR

3,3 Registro de aranceles X 250,00 12,15 ASISTENTE JUNIOR

3,4 Elaboración de cuadro de IVA X 500,00 24,31 ASISTENTE

JUNIOR

3,5 Digitación de información para ATS X 500,00 24,31

3,6 Elaboración de reporte mensual de importaciones en transito X 2.800,00 136,11 ASISTENTE

JUNIOR

3,7 Cuadre y cierre de cuentas contables X 1.400,00 68,06 ASISTENTE

JUNIOR

3,8 Análisis y soluciones varios X 2.500,00 121,53 ASISTENTE

JUNIOR

TOTAL ACTIVIDADES 11 5 1 0 1 6.240,00 7.070,00 303,33 343,68

% VOLUMEN 61,11% 27,78% 5,56% 0,00% 5,56%



% DESPERDICIO 38,89% 53,12% 53,12%

~ 130 ~



ACTIVIDADES DE OPERACIÓN AV

ACTIVIDADES DE INSPECCION NAV

ACTIVIDADES DE TRANSPORTE NAV

ACTIVIDADES DE ARCHIVO NAV

DEMORAS O ESPERAS NAV

AV AGREGADORES DE VALOR

NAV NO AGREGADORES DE VALOR

COSTOS ASIST. SÉNIOR DE ADQUISICIONES

COSTO MENSUAL = SALARIO MENSUAL

COSTO ANUAL = COSTO MENSUAL X 12

COSTO POR MIN = COSTO ANUAL

12 MESES X 30 DIAS X 8 HORAS X 60 MINUTOS

COSTO MENSUAL = 1000

COSTO ANUAL = 12000

COSTO POR MIN = 12000

172800

COSTO POR MIN = 0,069444444

COSTOS ASIST. SÉNIOR DE ADQUISICIONES




12 MESES X 30 DIAS X 8 HORAS

X 60 MINUTOS

COSTO MENSUAL = 1000

~ 131 ~



COSTO ANUAL = 12000


172800


COSTOS ASIST. JUNIOR DE ADQUISCIONES




12 MESES X 30 DIAS X 8 HORAS X 60 MINUTOS

COSTO MENSUAL = 700

COSTO ANUAL = 8400


172800


5.03.01 Mejoras del proceso.

M1: El acta del plan maestro que envía Jefe Planificación, debe ser numerada y debe

incluir el producto a fabricar para poder mantener una tabla de relación artículo

requerido y la norma técnica requerida.

De igual forma cada artículo debe tener la bodega destino o cuenta a donde se va a

cargar.

~ 132 ~



Se debe estructurar una tabla de relación código de artículo, medida, norma y tipo de

MP (bobina, plancha) para que se pueda generar automáticamente la solicitud de

cotización.

Esta acta debe ser la tabla base para el generar el pronóstico de llegada

El acta debe tener la factibilidad de tener el formato excel.

M2: La solicitud de cotización debe generarse automáticamente (documento en

Word) ya que con las tablas de relación implementadas en la mejora M1 se tiene la

información requerida. Caso contrario que se permita bajar en excel los datos

requeridos para armar la solicitud de cotización de manera manual. Este reporte es

necesario para armar el cuadro comparativo de ofertas.

Dentro de la solicitud de cotización se debe generar un resumen de lo que se está

solicitando cotizar (pesos por grupo de MP, cantidad de artículos, total solicitado,

entre otros). La fecha de entrega de cada artículo corresponde a la del fin de mes de

la requerida en el acta del plan maestro.

M3: Se puede eliminar esta actividad ya que es un comunicado a los proveedores que

no compromete a ejecutar una compra.

M4: El pronóstico de llegada debe ser generado automáticamente a partir de del plan

maestro (agrupación de la solicitud de importación).

~ 133 ~



A cada artículo de un mismo pedido de importación se debe asignar la numeración

del pedido y el grupo de producto (bitácora), que será la que servirá para el rastreo

del estado de la importación, tiempos de llegada, pago de aranceles, cantidades para

generación automática de OC, entre otras actividades posteriores.

Los registros que se generen automáticamente en el pronóstico de llegada, sus

campos pueden cambiarse manualmente ya que pueden variar cantidades, tipos de

norma, etc. de igual forma se debe permitir ingresar o eliminar manualmente

registros por cambios de lo establecido en el acta de plan maestro.

M5: Se debe poder subir el archivo cuadro comparativo a cada pedido, con la

finalidad de mantener el soporte de la selección de los proveedores.

Existen campos de cada artículo en el pronóstico de llegada que se pueden llenar

automáticamente en base a la fecha de embarque (es necesario una tabla de

relaciones para cálculo automático).

Se debe obtener un reporte en Excel del pronóstico de llegada de material, para

control y conocimiento de las diferentes áreas.

M6: Se debe enviar un mail automático comunicando al agente de aduanas

confirmación de un embarque por parte del proveedor.

M7: Se debe tener alertas para analista de importaciones y naviera de tiempos de

arribo al puerto del buque, y gestión de nacionalización, en base a una tabla de

tiempos establecida.

~ 134 ~



M8: La actualización de campos en el pronóstico de llegada o de la bitácora de

importaciones debe afectar a todos sus elementos relacionados (artículos, tipos de

MP) en sus campos correspondientes.

M9: Se debe tener los diferentes estados de control de la bitácora para evitar que

exista traspapela miento de parte del agente de aduanas y no envíe los documentos

para la liquidación de aranceles.

M10: Es necesario que el informe inicial se automatice de forma que no exista

documentos físicos. En caso de novedades se podrá imprimir y receptar las firmas

correspondientes, para el respectivo reclamo al proveedor.

M11: Se debe automatizar el proceso de escaneado de documentos, actualmente se

utiliza un scanner en el cual se debe cargar las hojas de manera parcial y es de baja

velocidad de procesamiento, para el volumen de hojas del packing list y certificados

de calidad.

M12: La creación de la OC debe ser automática, ya que ya se tiene digitada la

información desde el plan maestro, pronóstico de llegada, bitácora de importaciones.

La búsqueda sería por número de pedido de importación (M4), y permitirá

seleccionar la bodega y confirmar con un check los ítems del pedido que se

asignarán a la OC.

En caso de que para la formulación de la OC se requiera cambio de unidades

(de peso a unidades o viceversa), en la bitácora se debe establecer una tabla de

~ 135 ~



conversión, esto permitirá obtener un de artículos en peso y unidades de cada

embarque.

5.04 Diseño De Proceso Y Procedimiento

5.04.01 Rediseño de procesos.

Descripción proceso actual “compras internacionales”

a) El proceso de Compras Internacionales comienza con un requerimiento de

compras enviando por el jefe de planificación, en el cual informa después de

un análisis con cada planta, cual es el material que se debe comprar para

cubrir el stock de materia prima y productos terminados.

b) El requerimiento es formalizado a través de un documento llamado acta de

plan maestro este es entregado en una reunión mensual que se realiza en la

compañía, quien recibe es el jefe de adquisiciones.

c) El jefe de adquisiciones prepara la solicitud de cotización en base al plan

maestro.

d) Una vez revisado el gerente de operaciones aprueba para que la solicitud de

cotizaciones sea enviada vía mail a todos los proveedores calificados.

e) El jefe de adquisiciones realiza el respectivo seguimiento a la recepción de la


~ 136 ~



f) Recepción de las cotizaciones y análisis mediante cuadro comparativo por

grupo de materia prima.

g) Si existen dudas acerca de la cotización se realizan las consultas al proveedor,

en caso de no tener dudas se define posibles proveedores por grupo de

materia prima en conjunto con el Gerente de Operaciones.

h) Se negocia con el posible proveedor, se lo realiza a través del envío de la

contra oferta.

i) Si no se llega a un acuerdo se vuelve a analizar las cotizaciones, en caso de

llegar a un acuerdo se envía la confirmación de compra al proveedor

seleccionado asignando un número de pedido de compra internacional.

j) Se formaliza mediante la recopilación de las firmas del Gerente de

Operaciones en el contrato emitido por el proveedor.

k) Se envía documentos formalizados al proveedor

l) Se gestiona el pago de anticipos, esto depende del tipo de negociación que se

acuerde.

m) Se ingresa registros en el pronóstico de llegada de materiales, para

conocimiento de todos los involucrados. (Intranet)

n) Se realiza el seguimiento de la confirmación de embarque y envío de

documentación.

~ 137 ~



Proceso propuesto análisis pre-embarque.

Como analizamos anteriormente el proceso de compras internacionales en el

departamento de adquisiciones de la empresa NOVACERO S.A. recibe información

dispersa, debe re-digitar y tiene que consolidar datos sueltos de todos sus

proveedores para realizar la gestión interna con la información.

Actualmente, no cuentan con sistemas para la gestión de procesos previos al

embarque, en la gestión de tareas (envío-recepción de acta de plan maestro, solicitud

de cotización. etc) los ejecutivos utilizan archivos PDFs y Word.

Para el análisis de cotizaciones, negociaciones y aprobaciones de compras se

apoyan con un documento en excel, para las comunicaciones internas y externas con

sus proveedores se soportan con correos electrónicos.

No se cuenta con una tabla de artículos que genere automáticamente la


Se requiere un control y seguimiento a los procesos de trámites pre-

embarque, desde que nace la necesidad de compra de los productos en el

departamento de planificación hasta que se tenga la aprobación definitiva de compra

al proveedor del exterior y se inicie el embarque.

Beneficios

~ 138 ~



La información que envía el departamento de planificación podrá ser

registrada directamente en el acta del plan maestro.

Se generará automáticamente la solicitud de cotización.

Gestión y seguimiento del envío de solicitudes de cotización a proveedores

aprobados.

Análisis comparativo de las cotizaciones

Confirmación de compra al proveedor seleccionado, para dar inicio al

proceso de embarque de mercancías.

Registro de todas las incidencias suscitadas en el proceso

Conocer en tiempo real el estado de las actas, solicitudes de cotización,

órdenes de compra y de pedidos embarcados.

Descripción del proceso actual “importaciones”.

a) El proceso de nacionalización inicia cuando el proveedor envía la

confirmación del embarque.

b) Se realiza el registro de la nueva importación en la bitácora de importaciones

embarque, se introducen detalles de embarques parciales en el caso que sea.

c) Se gestiona la documentación del embarque al proveedor (factura comercial,

lista de empaque, bill of lading y certificados de calidad).

~ 139 ~



d) Se realiza pedido de nacionalización enviando documentación necesaria al

agente aduanero.

e) Agente de aduanas solicita creación de aplicación de seguros y envía

información de clasificación arancelaria para aprobación.

f) Se revisa y se confirma al agente de aduana el OK de la clasificación

arancelaria y el número de aplicación de seguro.

g) Se realiza el seguimiento y gestión para que el agente de aduana envíe

liquidación aduanera.

h) Se entrega liquidación aduanera al departamento de tesorería para revisión y

aprobación.

i) Cargar los valores de aranceles en página del banco

j) Recabar aprobación de pago de aranceles del Jefe de Importaciones

k) Solicitar a Gerencia Financiera aprobar el pago de aranceles y transmisión en

el sistema del banco.

l) Confirmar vía mail al agente de aduana la ejecución del pago de aranceles

m) Agente de aduana comunica a transportistas para coordinación de logística y

entrega de mercancía en las plantas.

n) Se solicita creación de cuenta contable

~ 140 ~



o) Se registra gastos de la importación en la cuenta contable asignada.

p) Se realiza conciliación y se da nuevo costo a la mercancía.

q) Se digitaliza documentación para envíos a plantas.

r) Se crea informe inicial de cada importación para que envíen detalle de

recepción y observaciones.

s) Se genera orden de compra en el sistema HiperK

t) Informa al personal de despachos y SGI que la información se encuentra

compartida y se confirma el número de Orden de Compra que se generó en el

sistema para ingreso de material en stock.

Proceso propuesto análisis declaraciones electrónicas aduaneras.

Actualmente solo cuentan con reportes impresos de la DAI (Pagos

Aduaneros), el Agente de Aduanas no provee datos en medios electrónicos para la

gestión, no se conoce exactamente los montos a pagar en aduana si no hasta fecha de

liquidación.

Se requiere una plataforma tecnológica que permita realizar directamente las

declaraciones electrónicas aduaneras (DAI) ante la SENAE, para lo cual se requiere

implementar procesos de firma digital y conexión Web Service, bajo estándares de

ECUAPASS.

Beneficios

~ 141 ~



Poder conocer previo embarque los costos exactos de pago de tributos aduaneros.

Los valores de pagos aduaneros de cada ítem, inciden directamente en el

costo final de la importación para conocer el costo exacto de cada producto

El agente aduanero gestionará las DAIs como un usuario más de la

plataforma.

Toda la data de la DAI se guardará en la base de datos de NOVACERO para

su gestión interna.

Eliminación de servicio de Agente Aduanero.

Proceso propuesto análisis de control y seguimiento-tracking.

Actualmente no cuentan con sistemas para el control logístico de sus

operaciones de importación y exportación.

Los proveedores de servicio entregan documentos e información por medios

diferentes lo que provoca que la información este dispersa.

No se conoce la situación real del embarque

Se debe presionar a los proveedores para obtener información, esto genera

problemas en control y seguimiento.

Usa documentos en Excel para el control de embarques.

~ 142 ~



No se cuenta con alertas, historias, seguimientos y se deben atender muchos

requerimientos diarios por temas que no indican los documentos de Excel.

Se requiere gestionar en tiempo real un control y seguimiento a los embarques

desde que inicia la importación o exportación hasta que las mercancías lleguen a

destino, integrando a todos los entes involucrados y permitiéndoles conocer el estado

exacto de los embarques.

Beneficios

Enlace con proveedores de servicios (Agente Aduanero, Transportistas,

Agente de Carga, Navieras, Consolidadoras, etc.)

Gestión de tracking online de embarques

Reducción de llamadas, consultas sobre tracking de embarques

Reportes de vencimientos y alertas

Notificación eventos o acciones que desea ser informado vía emails

automáticos.

Proceso propuesto análisis landed cost (costeo de mercancías importadas).

Actualmente no se cuenta con un sistema para el coteo de los productos importados,

el costo final se lo realiza a través de documentos de excel.

Re-digitación de datos desde documentos impresos (facturas, DAI, etc.)

~ 143 ~



Se realizan prorrateos de pagos aduaneros a cada ítem, lo cual está sujeto a un

margen de error y una mala asignación de costos a la mercancía.

Se requiere automatizar el proceso de costeo de importaciones con la finalidad de

determinar el costo exacto de cada ítem, contemplando todos los gastos involucrados

desde la facturación hasta que la mercancía se encuentre en destino.

Beneficios

Seguimiento y registro exacto de costos y gastos realizados en todas las

etapas de la importación (Costos Iniciales + Costos Aduaneros + Gastos en

destino.)

Conocer costo exacto de cada ítem.

Los costos podrán ser exportados a sistemas internos de la organización

(inventarios, contabilidad, etc.)

~ 144 ~



5.04.02 Diseño de procedimiento

5.04.02.01 Flujo Operacional

Flujo de procesos actual de compras internacionales

Ilustración 31 Flujo de proceso actual de compras

~ 145 ~



Flujo de procesos propuesto de compras internacionales

Ilustración 32 Flujo de proceso actual de compras

~ 146 ~



Flujo de procesos actual de importaciones

Ilustración 33 Flujo de procesos actual de importaciones

~ 147 ~



Flujo de procesos mejorado de importaciones

Ilustración 34 Flujo de procesos mejorado de importaciones

~ 148 ~



5.04.02.02 Modelo de Procedimiento

PROCEDIMIENTO Código: NVC/ADQ-AC

Revisión: 0

Fecha: 09 de Octubre de 2013

Página: 148 de

Edición: Primera

DEPARTAMENTO DE

ADQUISICIONES

ADMINISTRACION DE COMPRAS

1. Objetivo:

2. Alcance:

3. Referencias:

4. Responsables e involucrados:

4.1. Responsable del proceso:

4.2. Involucrados:

5. Procedimiento:

6. Registros:

7. Informes e indicadores del proceso

8. Definiciones

9. Anexos

5.04.03. Desarrollo de fichas de procesos y procedimientos.

~ 149 ~



5.04.02.03 Fichas de Proceso

NOVACERO S.A.

Código: NVC/ADQ-01

Revisión: 0


Página: 149 de

Edición: 001

DEPARTAMENTO DE

ADQUISICIONES

PROCESO: COMPRAS

INTERNACIONALES

PROCEDIMIENTO: SALIR A

MERCADO

Tipo de Proceso

Proceso Habilitante

Nombre y puesto de

quien documenta el

proceso

Srta. Kathyuska Morales – Asistente de Adquisiciones

Fecha 09 de octubre de 2013

PROCESO Salir a Mercado

Segmento de aplicación Departamento de Adquisiciones

Responsable Jefe de Adquisiciones

Requisitos Recepción de acta de compras del mes.

Interrelación con otros

procesos Planificación de compras, adquisiciones.

Elementos de entrada Elementos de salida

~ 150 ~



Acta de compras mensual que entrega el jefe de

planificación después de la reunión de plan

maestro que se ejecuta en la compañía.

Informes de requerimientos a los proveedores para

obtener futura cotización.

Descripción del Proceso

Después de la recepción del acta de compras entregada por el jefe de planificación se procede a

redactar el informe de las mercancías solicitadas, se obtiene la aprobación del Gerente de Operaciones

y se procede a enviar el informe de las compras requeridas a proveedores.

Registros de mejora

El acta del plan maestro que envía Jefe Planificación, debe ser numerada y debe incluir el producto a

fabricar para poder mantener una tabla de relación artículo requerido y la norma técnica requerida.

De igual forma cada artículo debe tener la bodega destino o cuenta a donde se va a cargar.

Se debe estructurar una tabla de relación código de artículo, medida, norma y tipo de MP (bobina,

plancha) para que se pueda generar automáticamente la solicitud de cotización.

Esta acta debe ser la tabla base para el generar el pronóstico de llegada.

El acta debe tener la factibilidad de tener el formato Excel.

Normas, Reglamentos, Manuales e Instrucciones específicas

N/A

Criterios para el inicio del proceso

Con la recepción del acta de compras debidamente

firmada por todos los integrantes de la reunión de

plan maestro.

Recursos del proceso

Acta de compras

Computador

Correo electrónico

Utilitarios de Microsoft

Internet

Jefe de Adquisiciones

~ 151 ~



Criterios para la conclusión del proceso

El proceso termina cuando se ha enviado el informe a

los proveedores, el mismo dará inicio a un nuevo

proceso que es el cotizar.

Nombre: Lcda. Anita Arroyo

Cargo: Jefe de Adquisiciones

Fecha: 09 de octubre del 2013

Código: NVC/ADQ-01

Elaborado por: Kathyuska

Morales

Firma:

Revisado por: Lcda. Anita

Arroyo

Firma:

Aprobado por: Lcda. Anita

Arroyo

Firma:

Fecha: 09 de octubre del 2013 Fecha: 09 de octubre del 2013 Fecha: 09 de octubre del 2013

~ 152 ~



NOVACERO S.A.

Código: NVC/ADQ-02

Revisión: 0


Página: 152 de

Edición: 001

DEPARTAMENTO DE

ADQUISICIONES

PROCESO: COMPRAS

INTERNACIONALES

PROCEDIMIENTO: COTIZAR

Tipo de Proceso

Proceso Habilitante

Nombre y puesto de

quien documenta el

proceso

Srta. Kathyuska Morales – Asistente de Adquisiciones


PROCESO Cotizar



Requisitos Informes de requerimientos a los proveedores.




Informes de requerimientos a los proveedores para

Definición de posibles proveedores de Materia

~ 153 ~



obtener futura cotización. Prima Según grupo.


El jefe de adquisiciones realiza el respectivo seguimiento a la recepción de la solicitud de cotización.

Recepción de las cotizaciones y análisis mediante cuadro comparativo por grupo de materia prima.

Si existen dudas acerca de la cotización se realizan las consultas al proveedor, en caso de no tener

dudas se define posibles proveedores por grupo de materia prima en conjunto con el Gerente de

Operaciones.

Registros de mejora

La solicitud de cotización debe generarse automáticamente (documento en Word) ya que con las tablas

de relación implementadas en la mejora M1 se tiene la información requerida. Caso contrario que se

permita bajar en Excel los datos requeridos para armar la solicitud de cotización de manera manual.

Este reporte es necesario para armar el cuadro comparativo de ofertas.

Dentro de la solicitud de cotización se debe generar un resumen de lo que se está solicitando cotizar

(pesos por grupo de MP, cantidad de artículos, total solicitado, entre otros). La fecha de entrega de cada

artículo corresponde a la del fin de mes de la requerida en el acta del plan maestro.

Se puede eliminar esta actividad ya que es un comunicado a los proveedores que no compromete a

ejecutar una compra.


N/A


Obtención de las cotizaciones de los proveedores


Cotizaciones de proveedores

Computador

Correo electrónico

~ 154 ~



aprobados. Utilitarios de Microsoft

Internet



El proceso concluye cuando se ha definido los

posibles proveedores para los requerimientos de

compra solicitados.




Código: NVC/ADQ-02

Firma:


Arroyo

Firma:


Arroyo

Firma:


NOVACERO S.A.

Código: NVC/ADQ-03

Revisión: 0

Fecha: 09 de Octubre de

2013

Página: 154 de

Edición: 001

~ 155 ~



DEPARTAMENTO DE

ADQUISICIONES

PROCESO: COMPRAS

INTERNACIONALES

PROCEDIMIENTO:

NEGOCIAR

Tipo de Proceso

Proceso Habilitante

Nombre y puesto de quien

documenta el proceso Srta. Kathyuska Morales – Asistente de Adquisiciones


PROCESO Negociar



Requisitos Tener definido los posibles proveedores para compra de requerimiento




Cotizaciones evaluadas entre jefe de adquisiciones

y gerente de operaciones y tener definido los

posibles proveedores

Acordar la compra con el proveedor.


El jefe de adquisiciones realiza la contra oferta para el envío de la misma a los posibles proveedores,

evaluar si cumple con todos los requerimientos necesarios y realizar cuadro comparativo para tomar

~ 156 ~



decisión.

Una vez que se analiza que cumple todos los requerimientos se procede a acordar la compra con el

proveedor.

Registros de mejora

N/A


N/A


Definir posibles proveedores de MP para cumplir

requerimiento de compra.


Tener definidos los posibles proveedores

de MP

Computador

Correo electrónico


Internet



Llegar a un acuerdo con el proveedor




Código: NVC/ADQ-03

Firma:


Arroyo

Firma:


Arroyo

Firma:


~ 157 ~



NOVACERO S.A.

Código: NVC/ADQ-04

Revisión: 0


Página: 157 de

Edición: 001

DEPARTAMENTO DE

ADQUISICIONES

PROCESO: COMPRAS

INTERNACIONALES

PROCEDIMIENTO: COMPRAR

Tipo de Proceso

Proceso Habilitante




PROCESO Comprar



Requisitos Analizar que cumpla con todos los requerimiento, llegar a un acuerdo

con los proveedores




Acuerdo de compra con proveedores

Enviar contrato a proveedor con firmas de

aprobación


El jefe de adquisiciones elabora la confirmación de compra y envía la misma al proveedor designado,

espera que el proveedor envíe documento formalizado para realizar la compra.

Se recibe el contrato, se revisa que cumpla con todo lo acordado y se procede con la firma de

~ 158 ~



aprobación de la gerencia de operaciones.

Se devuelve los documentos firmados al proveedor y se celebra el cierre de la compra

Registros de mejora

N/A


N/A


Evaluación de la mejor cotización, definir

proveedores y obtener un acuerdo con los

proveedores


Obtener acuerdo de compra con el

proveedor

Computador

Correo electrónico


Internet



Celebración del cierre de la compra




Código: NVC/ADQ-04

Firma:


Arroyo

Firma:


Arroyo

Firma:


~ 159 ~



NOVACERO S.A.

Código: NVC/ADQ-05

Revisión: 0


Página: 159 de

Edición: 001

DEPARTAMENTO DE

ADQUISICIONES

PROCESO: COMPRAS

INTERNACIONALES

PROCEDIMIENTO: INGRESAR

INFORMACION DE COMPRAS

Tipo de Proceso

Proceso Habilitante




PROCESO Ingresar información de compras



Requisitos Cierre de compra


procesos Planificación de compras, adquisiciones, contabilidad, tesorería, costos.


Cierre de compra Asignación de costos a productos importados


El jefe de adquisiciones una vez que ha cerrado una compra procede a subir la información de los ítems

comprado al pronóstico de llegada de materia prima para información al resto de áreas involucradas.

En el caso de ser necesario el jefe de adquisiciones gestiona el pago de anticipos para que empiece la

~ 160 ~



producción del ítem comprado.

El jefe de adquisiciones informa la confirmación del embarque al resto del área para que sigan los

siguientes procesos y se recibe copia de documentación vía mail para revisión de los mismos.

Una vez el proceso de nacionalización y despacho ha concluido, el jefe de adquisiciones procede a

realizar la liquidación de cada una de las importaciones recibidas en el mes en las plantas de

fabricación.

Cuando se ha realizado la liquidación de importación se procede a realizar la asignación de costos a los

ítems y se ingresa en el sistema de la empresa.

Registros de mejora

El pronóstico de llegada debe ser generado automáticamente a partir de del plan maestro (agrupación

de la solicitud de importación).

A cada artículo de un mismo pedido de importación se debe asignar la numeración del pedido y el grupo

de producto (bitácora), que será la que servirá para el rastreo del estado de la importación, tiempos de

llegada, pago de aranceles, cantidades para generación automática de OC, entre otras actividades

posteriores.

Los registros que se generen automáticamente en el pronóstico de llegada, sus campos pueden

cambiarse manualmente ya que pueden variar cantidades, tipos de norma, etc. de igual forma se debe

permitir ingresar o eliminar manualmente registros por cambios de lo establecido en el acta de plan

maestro.

Se debe poder subir el archivo cuadro comparativo a cada pedido, con la finalidad de mantener el

soporte de la selección de los proveedores.

Existen campos de cada artículo en el pronóstico de llegada que se pueden llenar automáticamente en

base a la fecha de embarque (es necesario una tabla de relaciones para cálculo automático).

Se debe obtener un reporte en Excel del pronóstico de llegada de material, para control y conocimiento

de las diferentes áreas.


N/A


Actualizar el pronóstico de llegada de materias

primas de acuerdo a las compras que se realizaron,

considerando los posibles cambios que pudiesen

existir.


Cierre de compra

Computador

Correo electrónico


Internet


~ 161 ~




Asignación de costos de mercancías importadas.




Código: NVC/ADQ-05

Firma:


Arroyo

Firma:


Arroyo

Firma:


~ 162 ~



NOVACERO S.A.

Código: NVC/ADQ-06

Revisión: 0


Página: 162 de

Edición: 001

DEPARTAMENTO DE

ADQUISICIONES

PROCESO: COMPRAS

INTERNACIONALES

PROCEDIMIENTO: NACIONALIZAR

Tipo de Proceso

Proceso Habilitante




PROCESO Ingresar información de compras


Responsable Asistente Sénior de Adquisiciones

Requisitos Recepción de copia de documentos.


procesos Adquisiciones


Copia de documentos para nacionalización Confirmación de pago de liquidación aduanera.


El asistente sénior de adquisiciones procede a la revisión de las copias de documentación que envío el

proveedor al momento que se cerró la compra, una vez revisados se solicita al proveedor envíe

documentos originales este proceso varía dependiendo el tipo de negociación y fechas de entrega

establecidas en el contrato. Cuando llega la documentación original se procede al envío de la misma al

agente aduanero para dar inicio al trámite de nacionalización de mercancías.

El agente aduanero envía clasificación arancelaria el asistente sénior revisa y aprueba la misma, con

esto se ingresa el tramite a aduana y se espera confirmación de ingreso y asignación de aforo. Una vez

~ 163 ~



liquidado el pedido en aduana el agente aduanero informa y envía comprobantes de liquidación para

procesar el pago.

El asistente sénior gestiona el pago con los departamentos y autoridades respectivas.

Se confirma que el pago ha sido realizado al agente de aduanas.

Registros de mejora

La actualización de campos en el pronóstico de llegada o de la bitácora de importaciones debe afectar a

todos sus elementos relacionados (artículos, tipos de MP) en sus campos correspondientes.

Se debe tener los diferentes estados de control de la bitácora para evitar que exista tras papeleo de

parte del agente de aduanas y no envíe los documentos para la liquidación de aranceles


N/A


Copia de documentos de embarque de importación


Documentos de embarque

Computador

Correo electrónico


Internet

Asistente Sénior de Adquisiciones


Confirmación de pago de liquidación aduanera.

Nombre: Sr. David Suárez

Cargo: Asistente Sénior de Adquisiciones


Código: NVC/ADQ-06

Realizado por: Kathyuska

Morales

Firma:


Arroyo

Firma:


Arroyo

Firma:


~ 164 ~



5.04.02.04 Procedimientos Desarrollados

PROCEDIMIENTO Código: NVC/ADQ-AC

Revisión: 0


Página: 164 de

Edición: Primera

DEPARTAMENTO DE

ADQUISICIONES

ADMINISTRACION DE COMPRAS

1. Objetivo:

Asegurar que la materia prima, productos terminados, suministros, repuestos

y accesorios importados cumplan con los requerimientos especificados

considerando las mejores condiciones para la empresa.

2. Alcance:

El presente procedimiento aplica a la compra de materia prima, suministros,

repuestos y accesorios importados que afectan directamente al cumplimiento de

los requisitos del producto y al medio en el que se desarrollaron nuestros

procesos, desde que se recibe el requerimiento de compra o plan maestro hasta

que se recibe el requerimiento de compra o plan maestro hasta que se recibe el

producto comprando en las diferentes plantas de fabricación.

3. Referencias:

3.1. Referencias normativas

ISO 9001-2008: Requisitos 7.4

ISO 14001-2004: Requisitos 4.4.6

~ 165 ~



ISO 18001-2007: Requisitos 4.4.6

3.2. Resumen del proceso

ADMINISTRACIÓN

DE COMPRAS

N/A

Acta de reunión

Alcance de acta

Solicitud de importación

Producto comprado

recibido en plantas de

fabricación

Ilustración 35 Resumen del proceso

4. Responsables e involucrados:

4.1. Responsable del proceso:

Jefe de Adquisiciones es responsable de:

Preparar y revisar la solicitud de cotización para los proveedores

Evaluar y revisar cotizaciones entregadas a proveedores

Verificar el contrato de compra, cartas de confirmación, facturas y

proformas.

Actualizar y enviar el pronóstico de llegada de materia prima a las

distintas aéreas determinadas.

Gerente de Operaciones es responsable de:

Supervisar las actividades del departamento de adquisiciones

~ 166 ~



Firma los contratos de compra.

4.2. Involucrados:

Gerente General

Gerentes de planta es responsable de:

Revisar y aprobar solicitudes de importación.

Jefe de despacho y bodegas

Jefe de planificación

Jefe de ingeniería

5. Procedimiento:

5.1. Compras de materia prima, suministros y accesorios importados:

El jefe de adquisiciones prepara revida la solicitud de cotización en el formato F-

CP.01 detallando los datos de compra basándose en el acta de plan maestro, las

especificaciones técnicas para compra de materia prima F-DP.05; esta solicitud

de cotización es enviada vía mail a cada uno de los proveedores aprobados y/o a

los potenciales nuevos proveedores en caso de existir (Ver lista de proveedores

aprobados para compra de materiales de importación F-EP.01)

Los proveedores envían sus cotizaciones al departamento de adquisiciones,

donde el jefe de adquisiciones y el gerente de operaciones serán los encargados

~ 167 ~



de evaluar y hacer las consultas necesarias a fin de considerar o no como parte de

la selección cuando exista algún cambio o inconformidad en las características o

especificaciones técnicas del material cotizado, y que por su precio, entrega,

disponibilidad o condiciones del mercado justifique hacerlo.

Las cotizaciones serán analizadas por el jefe de adquisiciones y el gerente de

operaciones quienes presentarán una contra oferta al proveedor seleccionado de

ser el caso. Esta negociación puede realizarse telefónicamente y/o persona a

persona buscando siempre los mejores términos y condiciones de compra.

En el caso de que el proveedor acepte la contra oferta o firm bid, o la empresa

acepte las condiciones propuestas por el proveedor, el jefe de adquisiciones y el

gerente de operaciones procederán con la confirmación de compra. F-CP.04

El proveedor como respuesta a esta confirmación deberá enviar el contrato

de compra, la carta de confirmación, la factura proforma formalizando la

transacción.

El jefe de adquisiciones y el gerente de operaciones verificarán que el

contrato de compra, la carta de confirmación, la factura proforma enviadas por el

proveedor estén en los mismos términos acordados caso contrario solicitará la

rectificación respectiva.

Una vez verificado los términos del contrato el gerente de operaciones

procederá a la firma del mismo.

~ 168 ~



El jefe de adquisiciones actualiza la información del F-CP.05 “Pronóstico de

llegada de materia prima” en base a información suministrada por los

involucrados en el proceso de adquisiciones (proveedores, aduana, transporte,

naviera, etc.); esta actualización se la realiza en el Intranet de NOVACERO S,A,

dos veces al mes.

5.2. Compra de productos terminados, suministros, accesorios y repuestos

de importación:

Cuando el stock mínimo es igual al requerido o en función de los requerimientos,

el departamento interesado realiza las cotizaciones necesarias (al menos debe

realizar dos cotizaciones). Con esta información, el departamento interesado

llena la solicitud de importación F-CP.06, la misma que es aprobada y revisada

por el gerente de planta o su delegado. Esta solicitud es enviada al departamento

de adquisiciones, el cual se encarga de realizar la importación requerida.

6. Registros:

Código del

formato Nombre Responsable Almacenamiento Orden

Tiempo

de

retención

F-CP.01

Solicitud de

cotización

de compra de

materia prima

Jefe de

adquisiciones

Oficinas del jede de

adquisiciones

Cronoló

gico Dos años F-CP.04

Confirmación

de compra.

F-CP.05

Pronóstico de

llegada de

materia prima.

F-CP.06 Solicitud de

~ 169 ~



importación.

Tabla 29 Registros documentales

7. Informes e indicadores del proceso

N/A

8. Definiciones

Firm-Bid: Oferta en firme presentada por la compañía para la compra de una

materia prima

Materia prima: todos los elementos que forman parte de integrante del producto y

que pueden asignarse a unidades físicas específicas

Suministros (Insumos): Elementos que aunque no intervienen directamente en el

producto terminado son indispensables dentro del proceso de manufactura.

9. Anexos

Anexo 1: Formato de Solicitud de materias primas, accesorios y suministros F-

CP.01

Anexo 2: Formato confirmación de compra F-CP.04

Anexo 3: Formato de pronóstico de llegada de materias primas F-CP.05

Anexo 4: formato de solicitud de importación F-CP.06

~ 170 ~



5.05 Costo Del Proyecto

5.05.01 Costos operativos.

Para la ejecución del presente proyecto se ha evaluado la necesidad de contratar una

empresa de soluciones tecnológicas para el aérea de comercio exterior, la cual dará

asesoría en la creación de la plataforma tecnológica para poder obtener todas las

mejoras propuestas, en la siguiente tabla se detallaran los costos de la contratación de

dicha empresa.

~ 171 ~


ROLES N° DE HORAS

NUMERO

DE RECURSO

COSTO HORA

HOMBRE VALOR MERCADO

COSTO HORA

HOMBRE MINIMO VALOR FINAL

Desarrollo 4992,00 5 $ 20,00 $ 99.840,00 $ 16,00 $ 79.872,00

Analista funcional y técnico 748,80 2 $ 20,00 $ 14.976,00 $ 16,00 $ 11.980,80

Director de pruebas 84,86 1 $ 20,00 $ 1.697,20 $ 14,00 $ 1.188,04

Consultores de prueba 414,34 2 $ 20,00 $ 8.286,80 $ 14,00 $ 5.800,76

Gerente de proyecto 499,20 1 $ 20,00 $ 9.984,00 $ 16,00 $ 7.987,20

Director de pruebas (fase certificación) 249,60 1 $ 20,00 $ 4.992,00 $ 14,00 $ 3.494,40

Consultores de prueba (fase certificación) 499,20 2 $ 20,00 $ 9.984,00 $ 14,00 $ 6.988,80

TOTAL 7488,00 14 $ 149.760,00 $ 117.312,00

Tabla 30 Costos operativos

~ 172 ~



El valor mínimo del proyecto es de CIENTO DIECISIETE MIL TRESCIENTOS

DICE DOLARES AMERICANOS (USD $ 117.312,00) y el mismo será ejecutado

en un tiempo de 11,2 meses.

5.05.02 Cronograma valorado del proyecto.

El tiempo de desarrollo de la herramienta tecnológica es de 11,2 meses a partir de la

firma del contrato y el abono del primer pago. Adicional a este tiempo establecido se

tiene que sumar el tiempo que ya ha transcurrido en la elaboración del presente

proyecto que es de 5 meses, con esto obtenemos un resultado de 16,2 meses, que se

desglosa como indica la siguiente tabla e ilustra

~ 173 ~


Tabla 31 Cronograma Proyecto

ACTIVIDAD Fecha de Inicio DURACION DIAS FIN

DEFINICION DEL PROYECTO 03/06/13 25 28/6/13

DESARROLLO DEL PROYECTO 29/06/13 100 7/10/13

IMPLEMENTACION DEL PROYECTO SSL 04/11/13 247,08 9/7/14

1. INICIO 04/11/13 3,25 7/11/13

2. PLANEACION 08/11/13 4,5 13/11/13

3. EJECUCION 13/11/13 221 22/6/14

4. CONTROL 23/06/14 18,03 9/7/14

MANTENIMIENTO 10/07/14 46 25/8/14

EVALUACION DEL PROCESO 26/08/14 50 15/10/14

TOTAL DIAS 486,11

~ 174 ~


Ilustración 36 Cronograma Proyecto

~ 175 ~


5.06 Beneficios Valorados Del Proyecto

5.06.01 Beneficios cualitativos proyectados.

BENEFICIOS CUALITATIVOS IMPACTO

DESCRIPCION 1 2 3 4 5

CLIMA ORGANIZACIONAL x

Un buen clima laboral un excelente desempeño

por parte de los trabajadores y crea un compromiso con los mismas para alcanzar el objetivo

organizacional de la compañía.

TRABAJO EN EQUIPO x Cuando en una organización existe un trabajo en equipo adecuado, se evita los re procesos entro

colaboradores de la misma área y genera un buen clima laboral con esto motivación al empleado.

CONTROL SOBRE

PROCESOS x

El tener el control adecuado sobre los procesos que son responsabilidad del área y de cada

individuo, ayuda para que cada uno gestione sus procesos con más eficiencia obteniendo

resultados positivos para la compañía.

~ 176 ~


ENFOQUE DE

MEJORAMIENTO CONTINUO x

Cuando un equipo humano tiene predisposición al cambio las políticas y estrategias

empresariales que se decida aplicar en la compañía serán más fáciles aplicar en estos

empleados.

EFICIENCIA EN REPUESTA x

Por los puntos mencionados anteriormente se concluye que teniendo una mejor comunicación

que ayude a mejorar el clima organizacional y si el empleado no está sobrecargado de trabajo

con re procesos el clima organizacional y el control sobre los procesos son la base para obtener

una mejor eficiencia en respuesta hacia clientes internos y externos. Lo cual ayudará al área a

recuperar su imagen y prestigio.

Tabla 32 Beneficios cualitativos proyectados.

~ 177 ~


5.06.02 Beneficios cuantitativos proyectados.

Organización

Macroproceso

Dpto: Adquisiciones

Proceso: Compras internacionales

Proceso Actual

No

VA real NVA si valor

agregado ACTIVIDAD Tiempos

Minutos

Costos

$

VAC VAE D M E I A

SALIR A MERCADO

1 1 Redactar informe de compras solicitadas 120 $ 20,83

2 1 Aprobación de Gerencia de Operaciones en informe 120 $ 20,83

3 1 Enviar informes a proveedores 60 $ 10,42

COTIZAR

4 1 Realizar seguimiento de respuesta para obtención de cotizaciones 600 $ 104,17

~ 178 ~


5 1 Evaluar cotizaciones 240 $ 41,67

6 1 Realizar consultas sobre dudas a los proveedores 240 $ 41,67

7 1 Definir posibles proveedores según grupo de MP 120 $ 20,83

8 1 Obtención de firma de G.O. en solicitud de cotización 120 $ 20,83

NEGOCIAR

9 1 Elaborar contra oferta 120 $ 20,83

10 1 Enviar contra oferta a proveedores 120 $ 20,83

11 1 Evaluar si cumple con todos los requerimientos 60 $ 10,42

12 1 Llegar a un acuerdo con proveedor 120 $ 20,83

COMPRAR

13 1 Elaborar confirmación de compra 240 $ 41,67

14 1 Enviar confirmación de compra 120 $ 20,83

15 1 Recopilar firmas del Gerente de Operaciones 580 $ 100,69

16 1 Enviar documentos físicos al proveedor 60 $ 10,42


~ 179 ~


17 1 Actualizar pronóstico de llegada en INTRANET 320 $ 55,56

18 1 Gestionar pago de anticipos 240 $ 41,67

19 1

Realizar confirmación de embarque y recepción de documentos

para importación 280 $ 48,61

20 1 Elaborar liquidación final de importación 950 $ 164,93

21 1 Asignación de Costos 950 $ 164,93

22 1 Análisis y soluciones varios 4.500 $ 781,25

TOTAL 3 4 6 2 7

10.280 $ 1.784,72

Tabla 33 Proceso actual compras

~ 180 ~


Proceso Mejorado

No


agregado Actividad Tiempos Costos

VAC VAE D M E I A Minutos $

SALIR A MERCADO

1 1 1 Generación automática de informe de compras solicitadas 10 $ 1,74

2 1 Enviar informes a proveedores 45 $ 7,81

COTIZAR

3 1 1

Alarmas programadas con envió de informes, para respuesta para

obtención de cotizaciones 280 $ 48,61

4 1 1 Evaluar cotizaciones; generación automática de tablas comparativas 120 $ 20,83

5 1 Realizar consultas sobre dudas a los proveedores 240 $ 41,67

6 1 Definir posibles proveedores según grupo de MP 60 $ 10,42

NEGOCIAR

7 1 1 Generación automática de contra oferta 30 $ 5,21

~ 181 ~


8 1 Enviar contra oferta a proveedores 45 $ 7,81

9 1 1 Evaluar si cumple con todos los requerimientos 60 $ 10,42

10 1 Llegar a un acuerdo con proveedor 120 $ 20,83

COMPRAR

11 1 1 generación automática de la confirmación de compra 30 $ 5,21

12 1 Enviar confirmación de compra 45 $ 7,81

13 1 Recopilar firmas del Gerente de Operaciones 240 $ 41,67

14 1 Enviar documentos físicos al proveedor 60 $ 10,42


15 1 1 Actualización automática del pronóstico de llegada en INTRANET 10 $ 1,74

16 1 1 1 Alarmas para gestionar pago de anticipos 150 $ 26,04

17 1

Realizar confirmación de embarque y recepción de documentos

para importación 240 $ 41,67

18 1 1 Generar en la plataforma liquidación final de importación 600 $ 104,17

19 1 1 Asignación de Costos 600 $ 104,17

~ 182 ~


20 1 1 1 Análisis y soluciones varios 2.500 $ 434,03

TOTAL 3 10 3 0 4 2 7

5.485 $ 952,26

Tabla 34 Proceso actual compras

Organización

Macroproceso

Dpto: adquisiciones

Proceso: importación

Proceso Actual

No


agregado ACTIVIDAD Tiempos

Minutos

Costos

$

VAC VAE D M E I A

COORDINAR ARRIBO 0,00

1 1 Revisión de documentos (copias) 600,00 41,67

~ 183 ~


2 1 Registro en bitácora de importaciones 600,00 41,67

3 1 Solicitar documentación original 300,00 20,83

NACIONALIZAR

4 1 Revisión partidas arancelarias 900,00 62,50

5 1 Seguimiento para ingreso a aduana 150,00 10,42

6 1 Gestionar pago de liquidación aduanera 500,00 34,72

7 1 Cargar valores de aranceles en página del banco 350,00 24,31

8 1 Recabar aprobación de gerencias 350,00 24,31

9 1 Confirmar pago de liquidación 150,00 10,42

COORDINAR DESPACHO

10 1 Asignar transportista 500,00 34,72

11 1 Informar a agente aduanero el transportista asignado 250,00 17,36

12 1 Comunicar a la planta la llegada del material 57,00 3,96


13 1 Conciliación de Órdenes de Compra 1.000,00 69,44

~ 184 ~


14 1 Análisis y soluciones varios 4.500,00 312,50

TOTAL 0 0 3 3 8

10.207 $ 708,82

Tabla 35 Proceso actual importaciones

Proceso Mejorado

No VA real

NVA si valor agregado Actividad Tiempos Costos

VAC VAE D M E I A Minutos $

COORDINAR ARRIBO 0,00

1 1 Revisión de documentos (copias) 300,00 20,83

2 1 1 Registro automático en bitácora de importaciones 30,00 2,08

3 1 Solicitar documentación original 150,00 10,42

NACIONALIZAR

4 1 1 1 Clasificación arancelaria e ingreso a SENAE por importador 900,00 62,50

5 1 1 Gestionar pago de liquidación aduanera 250,00 17,36

6 1 1 Cargar valores de aranceles en página del banco 350,00 24,31

~ 185 ~


7 1 Recabar aprobación de gerencias 250,00 17,36

COORDINAR DESPACHO

8 1 1 Asignar transportista 500,00 34,72

9 1 Comunicar a la planta la llegada del material 57,00 3,96


10 1 1 1 Conciliación de Órdenes de Compra 1.000,00 69,44

11 1 1 Análisis y soluciones varios 2.500,00 173,61

TOTAL 5 4 0 0 3 0 5

6.287 $ 436,60

Tabla 36 Proceso mejorado importaciones

~ 186 ~



CAPITULO VI

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

6.01 Análisis De Impactos

6.01.01 Impacto económico financiero.

Mediante la implementación de un plan de mejora para la gestión de compras

internacionales e importación se proyecta generar ahorros para la compañía

porque permitirá a la compañía un disminución considerable en gastos de

procesos innecesarios y re procesos, cabe resaltar que uno de los principales

beneficios que se obtendrá es la eliminación de pago de honorarios de agente

aduanero que está valorado en $20.000 USD mensuales, adicional a esto gracias

a la automatización de procesos los ejecutivos tendrán mayor tiempo para control

de los mismos y así evitar pagos por sobre estadía de almacenaje, stand by de

vehículos y demorajes en entrega de contenedores lo cual está valorado en 6.000

USD mensuales.

6.01.02 Impacto socio organizacional.

El impacto que el presente proyecto tiene en el recurso humano, es positivo ya

que ayuda a mejorar el clima organizacional, genera más trabajo en equipo, los

ejecutivos tendrán el control sobre los procesos y con esto estarán enfocados a

mejorar continuamente.

También se obtendrá que la imagen departamental sea mejor tanto con los

usuarios internos y externos.

Notar que en la empresa actualmente se está implementando la cultura PICK

o cultura de la felicidad en el trabajo, con la aplicación del proyecto es un aporte

para poder cumplir con esta nueva cultura, ya que evitar que los ejecutivos

tengan exceso de trabajo innecesario mejora su confort en las horas laborables y

lo hace ser más eficiente.

~ 187 ~



6.01.03 Impacto ambiental.

Con la implementación del proyecto se produce un impacto ambiental positivo

para la organización ya que ayuda al disminuir a la utilización de papel y esto

trae beneficios a la organización como son:

Eficiencia en el entorno de trabajo

Movilidad y colaboración

Transacciones comerciales a través de la red

Correo electrónica, otra forma de comunicación

Capacitación ON LINE

A demás se recomienda que para documentos que no se puede evitar la

impresión se lo haga en impresiones de lado y lado o en tipo cuadernillo, con

esto no solo disminuimos el impacto ambiental del uso de papel, si no del uso de

cartuchos, embalajes, tóner, energía y agua.

~ 188 ~


6.02 Cronograma Final De Proyecto

ACTIVIDAD

AÑO 2013 AÑO 2014

JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT

DEFINICION DEL

PROYECTO

DESARROLLO DEL

PROYECTO

IMPLEMENTACION DEL

PROYECTO SSL

1. INICIO

2. PLANEACION

3. EJECUCION

4. CONTROL

MANTENIMIENTO

EVALUACION DEL

PROCESO

Tabla 37 Cronograma final del proyecto

~ 189 ~



6.03 Presupuesto

COMPONENTE VALORACION

CONTRATACION DE EMPRESA EXPERTA EN IMPLEMENTACION DE SOFTWARE PARA

AUTOMATIZACION DE PROCESOS

$ 117.312,80

TOTAL $ 117.312,80

Tabla 38 Presupuesto

~ 190 ~



CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.01 Conclusiones

Al finalizar el proyecto sobre el estudio de los procesos del departamento de

adquisiciones de la empresa NOVACERO S.A. se ha concluido lo siguiente:

NOVACERO S.A. al ser una empresa privada utiliza una estructura

organizacional completamente jerárquica, por lo cual la documentación

emitida s la realiza mediante memos y cartas siendo consecuentes con la

cadena de mando.

Se encontró que el recurso más importante con el que cuenta el

departamento son sus ejecutivos que se encuentran altamente

comprometidos y dispuestos a realizar los cambios que estimen

convenientes para obtener mejoras en sus procesos, los mismos son

capaces de trabajar en equipo y bajo presión con altas cargas de trabajo

operativo.

Los problemas que se han detectado directamente son los re procesos que

los ejecutivos tienen que realizar y con esto pérdida de tiempo, falta de

control sobre sus procesos y por lo tanto no se puede medir la gestión real

del departamento.

~ 191 ~



La implantación de la nueva cultura organizacional genera resultados

satisfactorios y ayuda para los ejecutivos se comprometan más con los

objetivos de la compañía.

Analizando los procesos del departamento de adquisiciones se pudo

encontrar que la principal problemática es que todo el trabajo lo hacen de

manera manual y repetitiva. También hay que notar que uno de los

procesos que más tiempo lleva al departamento en todos sus niveles es la

solución de inconvenientes generados por falta de control de sus

procesos, entre los cuales tenemos, definición y solución de problemas

con almaceneras, navieras, agente afianzado y transportistas.

Es importante señalar que algunas de las propuestas de mejora del

presente documento ya se aplicaran inmediatamente al término del mes

de octubre 2013.

7.02 Recomendaciones

Después de analizar los procesos, verificar como es la estructura de la

organización y haber presentado la gestión propuesta se desprenden las

siguientes recomendaciones.

Implantar un sistema informático que permita automatizar los procesos

del departamento de adquisiciones para que mejore la eficiencia en

gestión y respuesta de dicho departamento.

~ 192 ~



Instaurar un sistema de control de procesos que se lo realice de manera

periódica para evitar problemas que se pueden generar por falta del

control adecuado.

Implantar manuales de inducción y procesos para la capacitación de

nuevos ejecutivos y para estandarización de procesos.

Se debe considerar como punto principal los procesos críticas que

demandan demasiado tiempo de espera (nacionalización por terceros), así

disminuir tiempo y papeleo.

Renovar la imagen del departamento de adquisiciones para que los

clientes internos y externos puedan tener un mejor concepto del mismo.

Estimular el crecimiento personal y profesional de cada uno de los

ejecutivos a través de un sistema de cumplimento de metas coordinado

con el departamento de recursos humanos, este estimulo no tiene que ser

necesariamente económico, se puede realizar implantación de tardes

flexibles o reconocimientos a nivel nacional.

ANEXOS

~ 193 ~



Formato de la liquidación de importación

Formato de Orden de Compra

Formato Informe Inicial

~ 194 ~



Formato de envío de documentos a consorcio

Formato de solicitud de importación

~ 195 ~



Formato de cuadro de IVA

Cuadro de Lead Time

~ 196 ~



Formato solicitud creación de proveedor

~ 197 ~



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CARRERA DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y DE LA ......MEJORAMIENTO DE LA GESTION DE COMPRAS INTERNACIONALES E IMPORTACIONES DE LA EMPRESA NOVACERO S.A.”, el cual incluye la creación