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第四章 個案研究結果與分析

本章為研究個案的深度訪談結果，對多國企業的資深駐外經理人員其相關

議題，做一整理與討論。共分為十節：第一節至第八節分別為八家個案公司

的簡介與六位訪談對象的內容，第九節為訪談結果整理與分析，第十節為駐

外人員的生涯規劃。

第一節 個案公司一 ─ M 公司

一、公司簡介

創立於1986年，電腦週邊與零組件業，為全球一線級（tier 1）的主機板

（Motherboard / Mainboard，M/B）與顯示卡（Video Graphic Add-on card，VGA

card）製造廠；2005年的營業額為新臺幣742.7億，名列天下雜誌一千大製造

業前四十名。秉持著「產品卓越（excellent products）、品質精良（high quality）、

服務完美（good service）、客戶滿意（customer satisfaction）」的經營原則，

專注研發工藝與使用者導向設計的理念，由板卡類的核心產品，逐步邁向消

費性產品的世界大廠之路，包括近年強力推展的筆記型電腦（NoteBook）以

及消費性電子產品（Consumer Electronics，CE）。

其生產基地位於中國大陸的深圳和崑山兩個廠區，客戶遍及世界各國。為

負責自有品牌的當地通路市場，並構建全球維修服務網絡，在歐洲、美洲和

亞洲各主要市場，共設有十餘個區域子公司及辦事處，分別位於：德國

（Frankfurt）、法國（Paris）、荷蘭（Eindhoven）、英國（London）、義大

利（Milano）、波蘭（Warsaw）、俄羅斯（Moscow）、美國（Los Angels）、

加拿大（Ontario）、墨西哥（Mexico City）、南美洲（Miami）、巴西（Sao Paulo）、

中國大陸（上海、北京）、日本（Tokyo）、南韓（Seoul）、澳洲（Melbourne）、

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印度（New Delhi）。各據點的Country Manager均為臺北總公司的外派臺籍主

管、或是當地華僑（留學或早期外派而定居當地）。透過這些綿密的據點，

將更能貼近市場，並更有效、更迅速的服務經銷夥伴及消費者。

展望未來，將持續拓展國際市場，提昇自有品牌的形象，強調品牌設計及

產品優越性；致力於各項行銷活動，積極參加全球重要展覽，深入瞭解當地

客戶需求，並贊助經銷商行銷活動，提高在世界各地的企業形象。憑藉技術

領先、高品質的口碑，加上強大行銷攻勢塑造的品牌形象，搭配廣大的銷售

網和即時完善的售後服務，作為持續成長的重要因素。面對數位時代的來臨，

將持續提升企業競爭優勢，採行多角化經營政策；以產品線的拓展，技術實

力展現，與客戶共同進入數位時代的新領域。

二、訪談內容：訪談對象(1) C 君（德國與美國）、訪談對象(2) D 君（美國）、

訪談對象(3) L 君（荷蘭）

初次駐外的動機為何？

C 君在 1990 年初次派駐歐洲，一方面是工作內容亟具挑戰─外放前線，

全權操盤；另一方面是身為公司的資深業務主管，職責所需，只能“捨我

其誰”。

D 君在 1992 年赴歐洲西班牙創業，一方面是學以致用，從事貿易工作；

另一方面是正值資訊產業蓬勃成長，特別在標的市場有機會打出名號。比

較優勢處是，D 君夫妻兩人均諳西班牙文，有語言方面利基。

再次駐外的動機為何？

C 君在 2000 年再次派駐，轉赴美國，於公是為整頓國外大型子公司，須

要老闆信得過的資深人馬親自操刀；於私是對總公司的科層組織

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（bureaucracy）感覺厭倦，懷念駐外的獨立務實態度。

D 君在 2001 年 1 月派駐美國，是由於之前駐歐時與結識的 C 君力邀，作

為其開拓新局的班底。

L 君在 2001 年 3 月派駐荷蘭，是由於之前駐英、駐美的五年資歷被公司

經營高層認可；擬先負責泛歐市場的通路廠商，欲栽培日後總綰歐洲市場

的兵符－在領導廠商（全球前五大品牌）的主要市場（歐洲地區佔 M 公

司近四成的營業額），掌管整個 business unit 的成績；寬廣的舞臺可發揮，

令 nature-born international sales 無法抗拒！

如何調整自己，適應不同的環境？

C 君與 D 君表示，就個人而言，沒有什麼“適不適應”的選擇空間。C 君在

赴德國之前，公司有安排德文課程的短期密集訓練。再就家庭而言，配偶

與小孩的妥善安頓耗費相當大的心力，無論在語言、生理與心理各方面，

特別是攸關子女教育、居住環境等等的切身事宜。而自己的工作簽證

（Work Permit）與家人的依親簽證（Dependent Visa）在申請過程中，往

往須要長時間的忍耐與等待，甚至好運氣的幫忙。

L 君表示，“Being there, done that!” 自我期許，如同戰鬥兵種的步科－臨

陣當先、決戰致勝，具有堅韌、飄忽、獨立戰鬥之特性；以國際蒲公英自

居，deploy（部署）到那、就要能落地生根。身為國際業務的基本條件，

就是沒有時差與溫差，外加國際胃；無論投射到何處，都要能存活並且發

展，打不死的樂觀派。進入陌生環境，一定會有所謂的“文化衝擊”，所以

不要找藉口；重點是盡快融入當地的情境，轉換自己的生理與心理狀況。

現在有網路資源搜集資料，從 Google Earth 的瞭解地形、地物，到 CIA 的

World Factbook（https://www.cia.gov/cia/publications/factbook/index.html），

都能幫助外派的前置作業，瞭解風土人情；特別是有關當地的獨特文化，

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真的要勤做功課，並且請益過來人的經驗談。對於別人的文化、習慣，要

秉持開放學習的態度，泰然處之；盡可能學習、瞭解當地語言，自我充實。

歐美異鄉的生活，真的要耐得住寂寞－I can be alone, but I won’t be lonely!

食衣住行育樂全部自力救濟，利用假日遊山玩水，用心看這個新環境，體

會浮光掠影下的真面目；仔細品味當地的文化，盡可能的融入其中，甚至

於樂在其中。

如何管理與領導當地員工？

C 君認為，駐外人員同時兼具 employee / self-employed（總公司的受雇者）

與 manager / owner（子公司的主事者）的角色扮演，最重要的是自我的心

態調適，積極培養當地員工，利用當地的人力資源，以減少自身盲點，自

己才能夠退居幕後，運籌帷幄。如同 Jim Collins 在「Good to Great（從 A

到 A+）」一書中所言，藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久的卓越

績效；必須要先找對的人上車，然後再決定做甚麼。業務的差異有限，而

在法務、財務、會計、稅務、後勤、倉儲這些具當地性質的支援工作，需

要較長的學習曲線（learning curve），來熟悉並運用作業。

D 君認為，員工只要先做好 function 面的 assignment，就達到最低要求；

例如業務人員與客戶維持良好緊密的關係，做好 fulfillment 的工作。招募

進來的員工到底好不好，唯有 try and error 一途，用了才知道；我們能作

的，是面試時的把關、篩選。若有不適任，寧可依法多給付遣散費，絕對

不能留下來，造成更大禍害！客戶要求的不外乎：及時服務、價格具競爭

力和庫存充裕；所以我們要提供最佳的效能比，解決客戶的資訊搜尋成

本，從而建立對我們的信心與倚重。

L 君在荷蘭挑大樑（只有 Managing Director 與他是臺籍幹部，合理、典型

的海外子公司精簡架構），戰戰兢兢，力求表現－但誤判情勢，特別是在

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帶人方面，未能切中要害！首先，高估自己（以為過去作的還不錯，這次

自不在話下），低估別人（空降的高層，旁邊可是有心人等著放冷槍）。再

者，沒有清楚訂下遊戲規則，讓下面的部屬明白知道可被授權之底線－

“who is the boss”（高度差異的文化背景，日耳曼民族自視甚重）。同時，

未能在第一時間內妥善處理員工的狀況，建立其對新主管的信心。另一方

面，與老闆們沒有淵源，欠缺互信的良性互動。一連串的狀況，最後竟然

是被下面的業務拱走，鎩羽而歸…

與總公司如何互動？

C 君表示，總公司的業務本部設有“海外事業部”（Overseas Business

Dept.），作為子公司的連絡窗口，足敷事務性質的運作；亦期許發揮更高

的效益，以及早因應，爭取資源。同時，總公司應該設立 task force support

team－任務編組性質的特遣支援小組，涵蓋各機能別的營運管理，熟稔海

外子公司（依照國家別）的法務、財務、會計、稅務、稽核、技術支援、

總務、後勤倉管等事務。在設點初期以出差的方式進駐支援，教育訓練當

地員工；完成階段性任務則歸建原單位。如此，可以有效降低創立初期的

失敗風險，同時傳遞總公司的企業文化到當地。但這是需要長期投資。C

君認為，駐外人員最多滿三年，就會與總公司脫節（disconnect），無法有

效溝通，對總公司的信心滑落，甚至“陣亡”而離職。他在派駐德國三年多，

發生第一次的撞牆期。此時要嚴肅考慮當地化（localization）的議題，是

否要晉用當地人主事？或是進行工作職務調整，重新規劃駐外經理的職業

生涯，由區域性、單一的國家，拉高格局到泛區域性的整合市場？但是平

心而論，從現實面考量，這些規劃是否真正做得到，亦或陳義過高？C 君

認為，真要用心培養長期駐外經理人員，第一個三至五年應該專注於區域

性市場，以歷練其經驗，累積核心能耐；而後的第二個三至五年，將格局

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拉高到泛區域性市場，進行資源整合，複製並傳承經驗。此時，總公司的

支援小組也可以轉變為當地化，進而培訓泛區域總部的種子部隊。以後，

總公司就可以專心看大方向、抓重點，配合當地的子公司，彼此分進合擊，

全力攻關。

D 君認為，子公司的資源全來自於總公司，最高指導原則是做政通人和的

有效溝通協調，合情合理的兼顧總公司與子公司的利益，並且傳達正確的

訊息。在政策面，要定期與總公司的業務主管、研發主管交流溝通，建立

共識。在操作面，要與連絡窗口建立合作默契，及時知道產銷狀況。記住

以和為貴，預留持續共事的和諧氛圍。

L 君認為，與總公司的往來事宜不外乎兩大領域：

事務性－量產品交貨（時間、數量），新產品導入（時間表、樣本），

應付/應收帳款，技術支援，當地市場狀況回報，或是突發狀況等；通

常是跟各功能別的對應窗口每日連絡。

政務性－銷售策略擬定，新產品規劃藍圖（roadmap），產品訂價（price

list），績效考核（performance evaluation）等；需要與各相關部門的主

管討論，甚至於與一級主管定期溝通，以收上情下達、下情上知的成

果。

“朝中有人好辦事”。外派的主管在總公司一定要有明樁（檯面上的連絡窗

口）和暗樁（各部門熟識的同事），正式與非正式的資訊管道交織，以全

盤瞭解情勢；務必養成對環境的敏銳觀察力，及早因應。與高階主管們

定期戰情回報，言之有物，有條理地清楚表明你的想法與做法，適度顯

現 local connection，不露痕跡地展現自己的用心用功－注意忠誠度的表

現，並且適時爭取必要的資源，以順利達成目標。

在工作方面，遇到窒礙難行的議題時，是如何解決？

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C 君認為，重點在於找到正確的對應窗口，包括總公司的 support team（支

援小組－法務、財務、會計、稅務等方面的支援），以及當地的 consulting

network（諮詢團隊－律師、會計師等專業資源）。駐外經理人的企圖心要

強，重用當地的適合人才，做到 local people 與 head office 之間的橋樑，

將總公司的企業文化灌輸給當地員工，認同整個團隊。臺籍外派幹部的同

質性（homogeneous）高，所以要建立“國際化工作團隊”，跳脫“非臺灣人

不可”的窠臼；例如宏碁（Acer）在 2003 年底升任義大利籍的 Lanci 為總

經理，就是很成功的突破。

L 君認為，以空降部隊的身份，應該一開始就放低身段，keep in low

profile；但是要同時做到言出、令出必行，某種程度的“尊王攘夷”－向上

管理，並且“別讓猴子跳回你背上”。先要與當地的直屬主管建立良好互

動，切實掌握交辦的三大工作目標－業績達成，庫存管理（對總公司的訂

貨和當地的料況）以及應收帳款保全。對於所帶領的業務部和行銷部同

仁，新官上任三把火，同樣要宣導新的工作重點－業務面的質量成長，和

行銷面的品牌知名度加強，並且定期考核（至少每月檢討）。更重要的是，

以共榮共長為目標，以績效考核為手段，與部屬合作，共同打拼。L 君檢

討被遣返（儘管年度的銷售目標已超額達成）的原因有三：一為客戶不信

任（不幸碰上缺貨的天災，對於配貨的不滿意），二為部屬不服領導（沒

有在第一時間妥善處理問題），三為沒有完成被要求的工作目標；個人的

確是有待改進之處。知道內情的人表示，L 君是政治鬥爭的犧牲品－因為

荷蘭的 Managing Director（總公司“黃埔前三期”的資深業務）與新近空降

的業務協理不對盤，L 君莫名其妙成為祭旗的夾心餅乾？Anyway，吃虧

學乖，還是由衷感謝主管那八個月的積極教導，操作通路客戶，帶領一整

組當地的外籍團隊，跟總公司爭取重要資源等等。

當回派（repatriate）臺北時，在返任適應上有何狀況？

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C 君在 1998 年至 2000 年回派總公司，之前駐歐的八年，個人與家庭都付

出高昂的學習成本，以融入當地環境。現在返回母國，在文化上、工作上、

生活上，一樣都需要時間和空間做為緩衝，重新調整適應。C 君認為，回

派人員在總公司的職務內容，初期適合從事整合性的工作，進行知識管

理，以典範轉移（paradigm shift）其海外歷練的成功經驗，同時藉以融入

總公司的 tempo（步調），並且協助調整支援小組的規劃配置。然而，C

君在總公司感受到的實際狀況，是官僚的陣仗和吃大鍋飯的心態；外加不

同部門之間的本位主義作梗，產生第二次的撞牆期。對於返任適應的議

題，總公司的人力資源單位應該多加重視，計劃性培養海外駐在的種子部

隊，落實計劃性的選派駐外以及計劃性的回任。向外挖角的空降部隊，應

該只是為了及時補強不足，引進新思惟、新作風。基礎的紮根部分，仍要

自行構建核心能耐，改善體質，補強基本功。問題是，經營者是否有此意

願進行長期的人才栽培（所費不貲），而總公司的人力資源單位又是否有

此專業能力執行？

如何進行變革管理？

C 君在 2000 年銜命整理、整頓美國子公司，並且積極開拓市場。當時子

公司的整體營運已經惡化到臨界點，身為老闆們信得過的高階主管，只有

再度跳火坑，維持既有的運作，還要業務有所成長；好比是“開著飛機換

引擎，還要飛的愈來愈快”！釜底抽薪之計只有搬遷（relocation），於是一

方面在 San Jose 依法開始資遣，另一方面在 L.A.進行招兵買馬；能夠圓滿

順利達成任務，靠的是兩組人馬的貢獻－留在 San Jose 處理善後的小組，

以及南下 L.A.的先遣部隊。真正 relocate 的人有限，僅邀請少數的核心幹

部－業務行銷、財務會計、人力資源這些部門的關鍵人員，其餘均資遣；

不惜重新再出發，以塑造可長可久的正確企業文化。C 君事先與少數在

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San Jose 的員工談妥條件，請他們留守到北加州的營運完全結束才離開。

同時快速建構在 L.A.的新 operations；甚至先租臨時辦公室、開門做生意，

維持公司的正常運作。此時，臺北的支援小組再度進駐支援，總公司合作

的律師事務所、會計師事務所也 refer local connection，提供在當地諮詢團

隊的專業資源。全新人才庫的快速建立，拋開過去的包袱，忠誠度（royalty）

和向心力是足夠支持日後的持續成長。此一階段的變革管理比較不適合由

老外操刀，自己人的充分授權（empowerment）、信任（你辦事，我放心），

大刀闊斧的進行合理化整頓，還是較為牢靠。身為主管要積極培養（臺籍）

新生代的領導幹部，做區域性的永續經營，落實抓粽子理論—抓到對的

頭，一把全拉起。

對駐外工作做個歸納？

C 君認為，外派的高階主管要能夠捨得放下，不眷戀自己掌權，適時充分

授權給下面的專業經理人，自己輕鬆做好“抓一串粽子的人”。關鍵成功因

素，首要是先找對的人上車，再來是總公司支援團隊的及時進駐奧援；

leverage、benchmark 不同的成功經驗，甚至挫敗教訓，以利快速融入當地

環境，進入狀況，更掌握時機發展。現在要作的是整合（integration）並

複製（cloning）成功的經營團隊，進行適當的分工，以及前進部署（forward

presence）。而當地幹部也會遇到成長的瓶頸；我們身為駐外主管，要能傳

承其環環相扣的經驗曲線，做為寶貴的知識管理。Solution 是因人、事、

時、地、物而異，不容易有放諸四海皆準的守則；許多時候，過程的經營、

計畫是要比結果更重要。人永遠是最大的變數，一定要用心思考。你要追

求的到底是甚麼？釐清自己的心，才能夠坦然走下去。

D 君認為，駐外人員的最重要條件是 decent、integrity－品德、操守，不

得有任何閃失。同時，資深人員應該以制高點的宏觀，提攜後進，為組織

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的永續經營鋪路。

L 君認為，以一個英文字表示－resilient，堅毅！要能在惡劣環境下生存發

展，有限支援下獨立作業。駐外絕非浪漫的憧憬，它須要切實的承諾

（commitment），時間與心血的灌溉。除了生理上的拔尖過硬，練力（存

活能力）、練技（專業素養）、練膽（膽識、見識）、練心（信心、恆心）、

練指揮（管理、領導）；更重要的是自己的心理成熟度、抗壓性。人在國

外，好像一顆石頭丟到池塘裏－外表是濕的，內心還是乾的…“機遇與挑

戰並存，困難與希望同在”。必須具備多工平臺之能耐，以臻“anytime and

anywhere, able and ready”的境界；在七折八扣的駐外耗損之後，還能夠保

持領先的戰力，率領團隊致勝。“萬物靜觀皆自得，四時佳興與人同”。駐

外工作的全方位挑戰非比尋常，感謝家人的支持，不後悔曾經的付出；再

有機會外派，只要環境許可，仍全力以赴，be all I can be, and make the smart

move.

第二節 個案公司二 － T 公司

一、公司簡介

創立於1918年，電腦系統業，是一全球化的資訊產品行銷服務公司，核心

事業領域為：資訊產品、電子化服務以及通路事業。2005年合併營收達新臺

幣752.9億元，名列天下雜誌一千大製造業前三十名。 在國外經營投資公

司包括製造組裝工廠以及銷售、服務、採購據點；主要的歐美子公司設立於：

英國（Telford）、荷蘭（Wijchen）、美國（Fremont & Los Angels）、加拿大

（Ontario）、墨西哥廠（Tijuana）、捷克廠（Plzen）等地。當中的英國子公

司負責電子資訊產品（顯示器為主）在西歐的生產、銷售與服務，設立於1981

年，應該是亞洲公司第一個設在歐洲的廠，甚至早於日本企業的腳步。各據

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點的Country Manager均為臺北總公司外派的臺籍資深主管、或是當地華僑。

T公司以「正誠勤儉，晴耕雨讀」為創業精神－正心、誠意、勤勉、節儉，

在今日的喧擾塵世恍若廣陵絕響。以「建教合一、研究發展，勞資一體、工

業自治，社會投資、公眾公司，創造利潤、分享顧客」為經營理念；以「顧

客至上，全員參與，六大根本力（性能優越，品質可靠，交貨準時，服務快

優，訪銷盡心，收入大於支出）」為品質政策。自1949年進入家電業及重電

機業，1981年跨入資訊業，歷經幾次轉型，逐步發展為涵蓋重電、家電、電

子、通信、化工、機械、自動化設備、資訊、光電、半導體、映像管以及各

種電子零組件等產品之綜合工業公司，目前朝資訊家電、網路等高科技及軟

體領域發展。

二、訪談內容：訪談對象(3) L 君（英國）

初次駐外的動機為何？

也許天生反骨，就是愛駐外？！刻意藉由爭取跨功能、跨地域的前進佈署

（forward presence），培養與世界接軌的氣慨與拼勁；構建由國際業務行

銷到跨國管理的核心能耐，以落實全球化企業經營的整合能力。L 君是國

際貿易系所科班出身，根正苗紅；在外貿協會的培訓中心養成班，接受兩

年的全天候密集研習，聚焦在專業的商業英語與經貿課程。L 君認為，國

際貿易為臺灣的經濟命脈，業務行銷工作就是國際貿易的核心價值，而幹

業務當然就要到第一線去衝鋒陷陣。為落實對“臨陣當先，開疆闢土”的憧

憬，1994 年第一份工作就是找鎖定外派，毅然踏出這第一步，開始做個

國際工作人。

如何管理與領導當地員工？

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T 公司的英國子公司於 1981 年購併既有工廠成立，當時擁有數條電視機、

顯示器的生產線，員工有七百餘位。L 君先擔任總經理特別助理一年，就

近觀察學習大型集團的領導者，所應具備之管理技術與領導藝術。而後轉

調資訊產品部門，開始與當地的員工真正共事，維持良好的互動關係，充

分掌握物流（有多少貨）、金流（貨款進了沒）和資訊流（有何新產品）

等狀況）；開誠佈公，彼此隨時溝通討論。

第三節 個案公司三 － Y 公司

一、公司簡介

成立於1978年，電腦週邊與零組件業，自1990年進入電腦機殼的研發、製

造與行銷，為專業的電腦機殼製造商，以研發領先及高品質產品，客戶遍布

歐美多國。經營理念為：尊重個人、服務客户、追求卓越；與Intel等世界資訊

業的著名公司建立合作伙伴關係。工廠位於寧波，海外營運據點設於德國

（Hamburg，1994年）和美國（Los Angels，1998年）；Country Manager為臺

北總公司外派的臺籍主管、或是當地華僑。

二、訪談內容：訪談對象(3) L 君（美國）

再次駐外的動機為何？

L 君在 T 公司的英國子公司歷練三年半，覺得能發揮和學習之處已到極

限；就在同學推薦下，著眼“到新市場、設新據點、做新產品”的中程生涯

規劃，於 1998 年中加入 Y 公司，派駐 Los Angels，設立北美子公司，展

開第二次的外派，嚐試構建獨當一面的能力。

如何管理與領導當地員工？

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L 君隻身前去設立新的海外據點。建立灘頭堡千頭萬緒，特別在美國這特

級戰區，諸項前置作業均要在時間壓力下就定位；L 君邊做邊學，勤於請

益當地同業。在管理方面，設立標準作業程序（Standard Operation

Procedure，SOP）；在業務方面，針對利基市場，分區開發目標客層，帶

著當地招募的業務員勤跑客戶；在行銷方面，參加重點展覽與媒體評比，

加強對於標的客群之產品知名度；在同業方面，與上下游廠商（主機板、

繪圖卡、電源供應器、顯示器等）結盟，發揮垂直、水平的互補性，爭取

通路與系統組裝市場的合作商機。美國的確是個民族大熔爐－貼切的說

法，應該是沙拉碗；特別在 L.A.這人文薈萃之地，當地員工的多元民族性，

都在一間辦公室同事；好在當地人對此現象也司空見慣，習以為常，工作

就是工作嘛！彼此各司其職，小公司十來個人，愉快相處。

A 在工作方面，遇到窒礙難行的議題時，是如何解決？

L 君有過一次特別的狀況。剛開始找來的華裔會計，因為婚姻問題和宗教

信仰，試用期滿後就變的怪裡怪氣；L 君認為不妥，避免夜長夢多，抓到

適當機會就請她立即打包走路。“能用錢解決的”都不是問題，拖不得。但

是記得，行事要遵循當地的法令規範，避免曝露在不必要的風險。

對於駐外的生活方面，有何感想？

L 君認為，小公司比較對員工斤斤計較，實在沒啥好指望的。該有的津貼

（住屋、交通、生活）不能打迷糊；對於小兒科的老闆就敬而遠之。我們

要吃苦耐勞，吃苦當吃補，但犯不著吃不必要的苦。

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第四節 個案公司四 － G 公司

一、公司簡介

創立於1986年，電腦週邊與零組件業，是全球前五大的主機板與繪圖卡製

造廠商，2005年合併營收達新臺幣463.4億元，名列天下雜誌一千大製造業前

六十名。以「創新科技，美化人生（Upgrade Your Life）」為宗旨，成為永續

經營的高品牌價值之世界級企業作願景；致力於關鍵技術的研發、產品設計

的創新與品質服務的強化，提供全球優質的資訊商品與服務，以滿足並超越

市場客戶的需要。而以「創新價值、擴大市場 ，追求品質、堅守承諾，強化

服務、滿足客戶，改善效率、迅速變革，專注品牌、建立信賴， 關懷社會、

善盡責任」作為經營理念。

其生產基地位於臺灣的桃園和中國大陸的深圳、寧波等廠區，客戶遍及全

球各國。海外子公司及辦事處設立於：德國（Hamburg）、法國（Paris）、英

國（Milton Keynes）、荷蘭（Eindhoven）、俄羅斯（Moscow）、波蘭（Warsaw）、

美國（Los Angels）、中國大陸（上海）、日本（Tokyo）、澳洲（Sydney）、

印度等地。各據點的Country Manager均為臺北總公司外派的臺籍主管、或是

當地華僑（例如老闆們以前的同學，出國留學後待在當地）。

二、訪談內容：訪談對象(4) T 君（德國與美國）、訪談對象(5) J 君（荷蘭）

駐外的動機為何？

T 君表示非常單純—就是多賺錢！人生在世兩大目的，不過覓食與繁衍；

同樣是作事，駐外有加給，可以出去看看走走，能夠當家主事，何樂而不

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為？只要公司有需要，條件（package）談好，妻小安頓妥當，老闆要去

那裡都成。

如何調整自己，適應不同的環境？

T 君認為，身為專業經理人，只有選擇戰勝的義務—failure is not as

option，沒有選擇戰場的權利。就個人而言，從未有“適應”的問題，一切

都自行打點好，視“文化衝擊”如無物。1994 年到 1997 年在德國的三年是

單身，全心全意拼業績。T 君曾在外貿協會培訓班研習德文，所以在德語

系國家的工作或是生活都應對自如；到了歐洲其他地區，就是靠英文與肢

體語言的溝通。諳當地語言當然是有幫助，但絕對不是必要條件；溝通的

重點在於結果，至於過程的技術問題都可以被解決。而後 1997 年到 1999

年 T 君調派美國兩年，娶妻、生子、置產的人生大事陸續報到，著實不比

單身時的消遙自在。好在是到落杉磯，說中文比講英語的機會多太多，食

衣住行育樂全不是問題。T 君由衷感謝內子自婚後就拋下自己的事業前

程，全心全意的相夫教子；她的獨立與堅強，得以讓 T 君無後顧之憂地在

事業上打拼。

如何管理與領導當地員工？

T 君表示，個人的運氣很好。先後的駐歐、駐美，正值 1990 年代資訊業

的蓬勃發展，主機板產業更是爆發性的強烈需求，從未有庫存燙手的問

題，也沒碰到客戶倒帳，真是老天爺幫忙。T 君認為，管理不是嚴謹的科

學；人性是重要的，結果更是關鍵。其與同事相處的指導原則，就是“人

性尊重”，要求與報償兩者相輔相成，激勵他們全力以赴。基本而言，“順

勢”公司沒有所謂的管理問題；只要是上下齊心，將士用命，公司賺錢獲

利，大家都有好處。T 君扮演的重要角色之一，就是臺北總公司與海外子

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公司的溝通橋樑；並以具體的成效（業務表現），積極建立自己在總公司

老闆們與子公司同事們前面的信用－creditability。員工的素質絕對是良莠

不齊，遇到有不適任的狀況，切記依法行事—該提供的證據（發三封警告

函），再找律師執行，犯不著自己跳下去。“能花錢解決的”都不是問題。

行事絕對要遵循當地法令的規範，勤於請益律師，會計師等專業人士。海

外子公司多半屬於單純的買賣業，就是進-銷-存，就是業務拓展；只有會

計事項（經手人可要手腳乾淨），不應該有財務問題。當地客戶的放帳（open

account），是信用的風險控管議題，可以用應收帳款保險規避之。至於業

務拓展，要掌握兩個重點：發展新的商業模式（business model），例如從

自有品牌行銷延伸到代工業務；或是開發新的客戶基礎（account base），

例如新客戶數目的成長、既有客戶重複購買機率的提高。對潛在客戶深耕

精耕，製造“群聚效應”的影響—你的競爭對手採用我的產品，客戶端有很

大的需求，你要不要跟進？一般而言，業務人員的薪資結構是底薪加獎

金，要有適當的激勵誘因；所以數字管理的績效考核是必要的，而業績目

標多半是每季視情況調整，定期的檢討（日報、週報、季報）要落實跟催。

憑藉正確的產品定位與價格定位，在當時“江山一片大好”的環境下，T 君

真的作出一番成績，贏得老闆們的企重，成為重點栽培核心幹部。

J 君在 2002 年到 2004 年負責荷蘭子公司時，察覺 G 公司對於海外據點多

採用“雙首長制度”，分別管理業務與營運這兩大領域。可能是這些資淺的

資訊產業（也不過二十年歷史）成功速度太快，還在建立對於外派的掌握

度；藉由共同領導的方式，防弊興利，傳承經驗。

與總公司如何互動？

T 君在公司只有 200 多人時加入，又是外派的主管，當時就建立“直達天

聽”的溝通管道，時常與老闆們密切連繫、回報戰情，同時也爭取支持—

86

榮耀歸於主，過錯是自己。而在一般事務性的連絡窗口方面（support

team，包括下訂單、排出貨、新產品開發、技術支援），要維持良好的互

動關係，方便辦事；真要碰上工廠出狀況斷貨（原物料短缺或是產能不

夠），無法足額供應、要做配貨時，也要低調的含笑接受，千萬不要結怨！

在工作方面，遇到窒礙難行的議題時，是如何解決？

T 君表示，身為海外子公司負責人，當然是他說話就拍板定案，少有窒礙

難行之處－前提是與同事建立“緊密合作的夥伴關係”之共識。對於客戶

端，借重當地業務同仁的努力耕耘，重點在市場面、個體面，合理的納入

其意見；但是在產業面、總體面，必須顯現身為主管專業上的優勢、卓越，

使其信服。對總公司的經營階層，憑藉過去點滴建立的默契與信用，謹守

核決權限的規矩，說服老闆們考慮其所提的建言；但在公司的策略方向、

資源投入、人事決策等重要議題，不能逾越分寸。記住駐外經理人的角色

扮演－做為 local people 與 head office 之間的橋樑。跟 local people 是協同

作戰，而自己是能夠幫助他們爭取資源、解決問題的人，match local

demand；可以協助其達成工作目標，並且獲得合理報酬。

目前看來，似乎一路走的都很順利？

T 君謙虛的表示謝天！總體環境的積極成長（因緣際會），公司資源的就

緒（水到渠成），加上自己也全心全意的努力以赴，與工作團隊共同打拼，

才有這點成績。

對於駐外的感想，以及未來的規劃。

T 君認為，成功的外派資歷，絕對是對生涯規劃有正面幫助的；鼓勵有機

會要切實掌握，做出具體成績。“世界是平的”，所以更要逐水草而居。我

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們四十歲上下的這一代是夾心餅乾，相較於上一輩現在可以享受努力的成

果，以及下一代 e-generation 的跳躍成長，必須承先啟後，繼往開來。如

今的競爭態勢已全球化，我們面對的是頂尖好手，we had better always keep

our cutting edge.

第五節 個案公司五 － A 公司

一、公司簡介

創立於1976年，資訊設備銷售與服務業，是一全球化的資訊產品行銷服務

公司，核心事業領域為資訊產品、電子化服務以及通路事業。2005年合併營

收達新臺幣3,180.9億元，名列天下雜誌五百大服務業前三名；為世界前五大

個人電腦品牌，全球員工總數為5,600人。其經營策略為深化兩大可持久的競

爭優勢：創新的「經銷營運模式」（Channel Business Model），以及行銷智

慧 (Marketing Intelligence)；積極整合供應商與通路夥伴的資源，本身也掌握

品牌、行銷、技術與產品、全球運籌、服務能力，以及瞭解消費者需求等優

勢。以「三一、三多」的策略，即「一個公司、一個品牌、一個全球團隊」，

以及「多供應商、多產品線、多通路」的營運模式，有效提升企業競爭力，

並與經銷商分享利潤；成為極少數世界知名個人電腦品牌中，快速成長且持

續獲利的公司。

其海內外組織架構完備，堪稱臺灣多國企業的少數成功典範。全球總部位

於臺北，下轄四大區域總部：歐洲、中東、非洲地區（EMEA－Europe, Middle

East & Africa）（Manno，瑞士），泛美地區（San Jose，美國），大中華地區

（臺北）和亞太地區（Kuala Lumpur，馬來西亞）；其下再設各地的營運據點，

計有：

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汎歐區：德國（Hamburg）、奧地利（Brunn am Gebirge）、瑞士（Dietikon）、

法國（Roissy）、英國（Slough）、荷比盧（'s-Hertogenbosch）、義大利

（Milano）、西班牙（Barcelona）、丹麥（Narum）、瑞典（Bromma）、

挪威（Asker）、芬蘭（Helsinki）；捷克（Prague）、匈牙利（Budapest）、

波蘭（Warsaw）、俄羅斯（Moscow）；中東（Dubai）、南非（Gauteng）。

汎美區：加拿大（Ontario）、拉丁美洲（Miami）、墨西哥（Mexico D.F.）。

大中華區：中國大陸（上海）。

亞太區：日本（Tokyo）、澳洲（Sydney）、紐西蘭（Auckland）、菲律賓

（Makati）、泰國（Bangkok）、印尼（Jakarta）、新加坡、越南（HCM City）、

印度（Bangalore）。

各據點的Country Manager大多數為當地籍優秀員工，部分是當地華僑，少

有臺北總公司外派的臺籍主管；區域總部的財務主管有從臺北總公司外派。

今年復推動歷來最大的國際人力資源整合，統一全球薪資職等標準，往全球

化的國際企業更推進一步。

A公司以「人性本善、顧客為尊、貢獻智慧、平實務本」為企業文化，以

鮮活思維賦予文化生命，以鮮活思維追求世界公民的共同遠景，以人人享用

新鮮科技為使命。自企業轉型以來，其品牌事業已經奠定穩固的基礎；下一

步將積極朝向國際化邁進，展開全球化的佈局，將企業的資源，依據實際現

況及未來發展需求，做最有效的配置。以專業的管理長才，清晰的國際視野，

挑戰世界前三大PC品牌！

二、訪談內容：訪談對象(5) J 君（德國、荷蘭）

當初駐外的動機為何？

A 公司設立於 1976 年，在當時是極少數有國際觀的資訊業廠商。J 君工作

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專注在通路、行銷、營運的領域；1985 年加入後，負責國內 A-Land 資訊

廣場的佈建，表現優異，而被主管賞識，徵詢調赴歐洲的意願。著眼內銷

市場有限，駐外則是直接面對面的接觸第一線挑戰，操作不同的市場；J

君決定實踐“全球品牌、結合地緣”的經營理念，接受簡要的外派前訓練課

程（專業面、語文面）後，1989 年中，一家四口搬遷到德國 Duessdorf。J

君之後由於工作需求，以及配合子女的教育問題，就留在西歐工作；並且

刻意安排小孩就讀當地說德文的公立學校，以真正融入當地社會。

如何調整自己，適應不同的環境？

J 君表示，就個人而言，沒有什麼“適不適應”的問題；職責所需，反正去

作就是啦！在赴德國之前，A 公司有安排短期的德文課程；到了當地也有

再去補習幾次；但由於工作繁重，每次上課都有始無終，只學到唸 1、2、

3 等基礎課程…然而，對家庭而言，真的辛苦他們了；包括適應上的挑戰，

子女教育，配偶生活等重要議題，著實耗費心力。A 公司不愧是本地公司

國際化的先驅，對此事相當重視，駐外章程已載明薪資貼補辦法－駐外津

貼（allowance）是稅後淨額（net, after tax）的 40%（一個人）、或 50%（攜

眷），每名子女還有 5%的加給，最高補貼上限到 60%，意即最多補貼配

偶與兩名子女。另外還有搬遷津貼（兩個月）、返臺探親機票（一人一年

一次）、代為搬運一個 20 呎貨櫃等等福利；回任（repatriation）時亦同，

這些都令人感覺到非常尊重員工的實際作為，如同 A 公司的企業文化，

即闡明「人性本善」，塑造人盡其才的環境。另外，A 公司的駐外制度上

設有“Career Manager、Mentor”乙職銜，多半是由財務、人力資源部門的

資深主管兼任，提供駐外人員所須要的資訊和諮詢，讓他們有咨詢的管

道，盡可能在外放心地工作。

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如何管理與領導當地員工？

J 君表示，A 公司的海外子公司組織架構，在 1990 年代初期，大多是依功

能別（function）分為三大塊：

業務/行銷面：由當地員工負責，因為關係到在地的語言、文化等要素；

產品規劃面：由臺北定期輪派產品經理（Product Manager）負責，因

為關係到與總公司的頻繁連繫（彼此都說中文，比較容易溝通）；

營運面：包括後勤運籌（logistics）、客戶服務、財務、會計、預算、

人力資源、總務行政、電腦系統軟硬體維護等，由臺北指派經理人員

負責。

J 君從營運面切入，經過歷練拔擢成為 Country Manager。A 公司塑造自有

品牌的使命感，“全球品牌，結合地緣”的策略，國際化與本土化分進合擊，

強調“國際宏觀視野”與“微調適應當地”（產品、業務、行銷、公關等事宜）；

當地的業務拓展盡可能交由在地的人來做，以培養當地員工，共同攜手同

心成長。即便是 OEM 代工性質的業務工作，也可委由當地員工負責

pre-sale 和 service，同時配合臺北的研發團隊和業務管理單位，做好新產

品開發與後續訂單的緊密跟催。

J 君駐外才半年多，1990 年初就被指派去荷蘭，進行合併一家新公司。關

於法律、會計這類專業領域的挑戰，請總公司長期配合的 McKinsey 顧問

公司在荷蘭當地分公司，代為推薦幾位律師、會計師，提供諮詢與建言；

以些許的學費，換取公司的效率提昇與效果呈獻。而在後勤運籌、電腦系

統軟硬體維護、會計等工作，都可以聘請當地員工負責。至於財務方面，

宜由總公司指派經理人員－信賴、道德的問題，最好已先在總公司服務過

兩三年，以檢驗其操守與專業能力。J 君的用人原則是：“用人不疑，疑人

不用”；但要提防特殊狀況－外派找到的是“所託非人”！操守有問題，貪

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污舞弊！要設置內稽、內控的防火牆（firewall）機制，包括公司開立兩個

銀行戶頭，一是當地幣別的戶頭，來收取應收帳款（進出金額通常比較大，

要注意能經手接觸者）；另一是美元幣別的戶頭，來支付收應付帳款（進

出金額通常比較小）。

對於部屬的績效衡量標準，要在員工手冊載記，包括調薪的原則；例如：

0%是表現欠佳，3%是表現尚可，5%是表現不錯，7%是表現很好。在訂

定工作目標時，最好是以 top-down 為主，佐以 bottom-up。評量時是要考

核現在的成績，以規劃下一階段的目標，並釐清其所須的資源、支援。

與總公司如何互動？

衝突是一定有的，總公司的心態與海外子公司的心態當然有差異；但要銘

記：我們是同一個團隊；可以依循標準作業程序，跟對應的連絡窗口建立

默契與互動，平時即勤於分享心得，培養共識。A 公司在當時已有良好的

跨領域報告系統（cross-function report system），同時提報給 SBU（Strategic

Business Unit 策略性事業單位）和 RBU（Regional Business Unit 區域性事

業單位）。

請問設立海外子公司的注意事項？

J 君表示，一般來說，是先把生意做起來，等一段時間後，再談設點事宜。

看緊財務報表所揭露的訊息，宜用利潤中心（profit center）的觀點檢視海

外子公司，而非 OEM 導向的 cost center。

在地點方面，要使物流、人流、金流、資訊流這四者暢行無阻，動起

來！注意當地員工的招募難易度，以及應徵員工的素質。以荷蘭為

例，海港 Rotterdam 的交通便利，卻不易找到專業的業務和技術人員。

相較之下，Eindhoven 雖居內陸，但有 Philips 總部就近釋放的優秀人

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力資源，以及當地技術學院訓練出的技術人員；高素質人力的供應充

裕，吸引相當多的科技公司落腳於此。

在經營資訊系統（Management Information System，MIS）方面，導入

企業資源規劃（Enterprise Resource Planning，ERP）是需要的；美國

的 SBT 軟體與歐洲的 Exact 軟體這兩套應用軟體很適合中小企業，用

心挑選一個適合自己 business model 成長的工具。

接觸市場，走向客戶－注意當地企業文化和產品策略的建立，如何將

業務從總部順利轉移到子公司，並且開拓新的成績？隨著市場型態的

演變，通路 /經銷商偏向拿高階的產品，而大型量販店（mass

merchandiser）則是衝量拉抬銷售金額。我們要積極培訓當地業務人

員，傳承經驗，與公司一起成長。

子公司的人事一定要精簡，全員具備業務員精神。適度參考總部的文

件系統，加以調整、防呆、並嚴謹行事。長遠來看，自己要適時退居

幕後，做運籌帷幄的規劃；或是逐水草而居，轉戰下一個充滿蜜汁與

牛奶的迦南之地…

第六節 個案公司六 － C 公司

一、公司簡介

創立於1981年，電腦週邊與零組件業，2005年合併營收新臺幣19.5億元；

為電腦顯示器之專業製造商；以自創品牌行銷全球，多年來以持續投資高科

技研發技術，堅持良好品質管理控制，成為全球資訊科技產品領導品牌之一。

秉持著研究創新及自創品牌的堅持，躋身全國彩色電腦顯示器製造規模前三

大、全球十大知名顯示器廠牌之一。未來將提升企業市場形象，強化產品定

位，並加強顧客服務導向，使品牌市場行銷趨於完美境界，朝兼具品質及產

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品領導地位的世界品牌邁進。

海外子公司設立於：英國（Watford）、荷蘭（Eindhoven）、美國（Los

Angels）、中東（Dubai）、中國大陸（北京）。各據點的Country Manager均

為臺北總公司外派的臺籍主管、或是當地華僑。

二、訪談內容－訪談對象(5) J 君（荷蘭、德國、美國）

再次駐外，從西歐轉戰北美的動機為何？

J 君從 1989 年中到 1997 年初，在西歐各國奔波八年；之後由於工作上的

新驛動，也為了規劃子女的高等教育事宜（已經在讀高中，將要申請大

學），決定轉戰美國市場。

比較所接觸到西歐和北美的差異？

J 君個人覺得，歐洲的文化水平、文化涵養比較高；儘管偏向社會主義導

向，仍有完善的社會福利制度，足以照顧人民的需求到相當程度。相形之

下，美式作風似乎比較物質領導，甚至粗俗；很會做行銷，外加各種“壓

榨”供應商的新發明，包括 VMI（Vendor Managed Inventory）、EDI、rebate、

spif、上架費等等，形形色色的花樣，以鄰為壑，小心為之。

請問這些年的心路歷程為何？

J 君表示，從專業經理人的角度來看，駐外是條不歸路。在工作上是遠離

權力核心，回任後可能只得先做“特別助理”當緩衝，甚至只有冷板凳。在

家庭方面，家計生活的加重負擔，配偶鮮少有機會同時也在國外工作，不

僅是工作簽證的合法取得緣故（持依親簽證多半不被允許工作），更是為

了照顧子女。J 君自己倒是從未打過退堂鼓，堅持到底。

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第七節 個案公司七 － F 公司

一、公司簡介

創立於1974年，電腦系統業，2005年的營業額為新臺幣9117.7億，名列天

下雜誌一千大製造業榜首！全球前三大的電子專業代工製造服務（Electronic

Manufacturing Service，EMS）廠商之一，美國Business Week（商業周刊）「Info

Tech 100」全球資訊百強2005年排名第二。打造堅強的垂直整合產業結構－從

零組件到成品組裝的相互支援模式，完整佈局 6C 產業領域－電腦

（Computer）、通訊（Communication）、消費性電子（Consumer Electronics）、

車用電子（Car）、數位內容（Digital Content）和通路（Channel），同時創

新分拆與購倂的兩手策略。是專業研發生產：精密電氣連接器、精密線纜及

組配、電腦機殼及準系統、電腦系統組裝、無線通訊關鍵零組件及組裝、光

通訊元件、消費性電子、液晶顯示設備、半導體設備、合金材料等產品的高

新科技企業。

其營運據點分佈全球，其中通路事業的銷售子公司設立於：奧地利

（Wien）、德國（Frankfurt）、荷蘭（Eindhoven）、法國（Paris）、義大利

（Milano）、西班牙（Madrid）、俄羅斯（Moscow）、英國（Milton Keynes）、

美國（Los Angels）、中國大陸（深圳）、日本（Tokyo）、澳洲（Sydney）、

中東（Dubai）等地。各據點的Country Manager均為臺北總公司外派的臺籍主

管、或是當地華僑；由於是新進入通路業務的領域，大量挖角一線級廠商的

資深優秀幹部，以求快速佈建。

F公司的經營策略為：發展與業界領導廠商的策略聯盟關係、集中發展全

球運籌能力、擴充生產能力、增進垂直整合、保持技術的先進性和產能的靈

活性和新產品研發。在3C產業（電腦Computer、通訊Communication、消費性

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電子產品Consumer Electronics）引領潮流，與全球頂尖的領導廠商結成長期策

略聯盟。為及時滿足客戶需求，搶佔市場先機，創造性推行「兩地研發、三

區設計製造、全球組裝交貨」的跨國經營策略；獨創eCMMS（e-Component

Module Move & Service）經營模式，徹底顛覆電子專業製造產業領域的遊戲

規則。其經營理念以維持其連接器、個人電腦機殼及其他精密元件製造之領

導廠商地位，並成功開拓網路通訊和消費性電子產品及市場經營目標。其全

球佈局策略為：

兩地研發、三地設計製造、全球組裝交貨。

自 1988 年投資中國大陸以來，持續擴充與完善佈局，已創建八大科技園

區，主要分布於華南、華東、華北等地區。

以臺北和中國大陸為主要的生產基地，同時在歐洲、美國和捷克建廠，並

考慮將巴西（Manaus？）作為中南美洲的生產製造中心。

最大的競爭優勢在於快速接單交貨（Tome to Volume），以最快的速度切

入市場（Tome to Market）及全球庫存管控的能力（Tome to Money）。

追求的目標是全球製造及供貨，除了位於臺灣的總部，在亞洲、歐洲和美

國的許多大城市都有供貨中心。

在歐洲的蘇格蘭、愛爾蘭和捷克等地都有生產基地，在美國西岸

Fullerton、Cypress、Santa Clara 和南部 Huston 建立研發和製造中心。

持續建立和完善全球製造和交貨系統，以滿足未來客戶的需求。

二、訪談內容－訪談對象(5) J 君（荷蘭）、訪談對象(6) H 小姐（義大利）

再次駐外的動機為何？

J 君與 H 小姐都是“老歐洲”，對於標的市場瞭若指掌。F 公司新進入通路

業務的領域，捷徑就是挖角一線級廠商的資深優秀幹部，以求快速佈建。

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如何調整自己，適應不同的環境？

H 小姐表示，you are in Italy, so, “Do in Rome as the Romans do!”入鄉從

鄉，入境隨俗。一開始就努力瞭解並且尊重當地人，understand and respect

local people，不能用臺灣的想法，強迫當地人接受臺灣的那一套工作模

式。H 小姐覺得，臺灣人的問題是－自認為全世界的人都是遵循臺灣人的

行為模式！即便今日，仍是這種自以為是的想法；我們在外面，一定要尊

重當地的人、文化、法律、風俗習慣等等。

如何管理與領導當地員工？

H 小姐表示，在義大利，法律是百分之百的保護勞工－不是資方！基本

上，歐洲聯盟（European Union，EU）各會員國的法律都是偏社會主義，

站在勞方的。務必善待員工，他們應該就會好好作事。不要跟員工斤斤計

較小事情，不要在員工身上省小錢－把錢用於員工，激勵他們勇於任事。

中小企業不需要繁文縟節的官僚式管理，只要有賺錢就大家高興。

如何與總公司互動？

J 君與 H 小姐表示，F 公司有一連串定期與臨時的電話會議、e-mail、檢

討報告等等；所有的臺商海外子公司應該都是如此運作。還有大型的

Country Manager review meeting，包括三月中假 CeBIT Hannvoer 電腦展的

第一季歐洲市場檢討會議，六月初假 Computex Taipei 電腦展的上半年全

球市場檢討會議，和十二月中旬的年度全球市場檢討會議；總公司的經營

管理部門絕對是全場緊迫盯人的。

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第八節 個案公司八 － AS 公司

一、公司簡介

創立於1985年，電腦系統業，2005年的營業額為新臺幣3578.4億，名列天

下雜誌一千大製造業前五名；主機板市場佔有率高達全球三分之一，筆記型

電腦自有品牌全球排名前十大，美國Business Week「Info Tech 100」連續八年

進榜。擁有世界頂尖研發團隊，以科技技術為導向，秉持一貫的高品質科技

創新而聞名。身為引領3C產業全方位解決方案（total solution）的領導者之一，

提供完整的產品組合，讓各領域的使用者皆能創造最豐富的績效。

其主要生產基地位於中國大陸（蘇州、深圳）、捷克、墨西哥等廠區，客

戶遍及全球各國。海外子公司設立於：美國（San Jose）、德國、法國、英國、

荷蘭、義大利（Milano）、西班牙（Barcelona）、波蘭、捷克、俄羅斯（Moscow）、

中國大陸（上海）、日本（Tokyo）、澳洲（Sydney）等地。各據點的Country

Manager均為臺北總公司外派的臺籍年輕優秀幹部、或是當地華僑，大部分都

是自行培養的人才－寧可慢工出細活，穩紮穩打，不傾向隨便挖角跳槽。

其新產品研發的原則，是先扎穩根基後、再向外延伸。實作展開是先從電

腦零組件著手，由主機板、顯示卡到光學儲存裝置（Optical Storage Device），

延伸到桌上型準系統（Barebone）、伺服器（Server）、筆記型電腦、手持式

個人電腦（Hand-held device）、寬頻網路設備、無線通訊設備、數位資訊家

電（Digital Information Appliance）以及行動電話等。其經營理念是：

培育、珍惜、關懷員工，讓同仁盡情地發揮最高潛力；

堅守誠信、勤儉、崇本、務實的正道；

無止境地追求世界第一的品質、速度、服務、創新、成本；

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躋身世界級的高科技領導群，對人類社會真正做出貢獻。

二、訪談內容－訪談對象(6) H 小姐（義大利）

當初駐外的動機為何？

H 小姐表示，那是在 1994 年，義大利子公司需要人（因為沒有人能夠在

此久駐），而她想汲取駐外經歷－就如此簡單。沒有啥好怯場的，只是全

力以赴。H 小姐認為，如果可以在臺北存活，應該就可以在全世界存活。

真的辦不到，就打包回家；駐外不輕鬆，但全力以赴。

如何學習義大利文？

H 小姐一週上兩次課，每堂課兩、三個小時；拼了六個月，終於覺得可以

開口講；然後努力“讀”，看 e-mails，以便瞭解的更多－工作上面的需要。

絕大部分的臺灣人都不肯學習當地語言，始終會覺得自己是個異鄉人；不

融入當地社會，blend with local society，是無法待久的。什麼也不懂，留

在臺灣不是比較舒服？H 小姐表示，從未見到此地臺灣人的義大利文是說

得流利，只有少數大陸同胞的義大利文是溜的－競爭的原動力有差。

剛來的時候，有設定要留多久嗎？

H 小姐表示，就是「歡喜作、甘願受」，全力以赴，看自己能撐多久。一

路走下來，竟也十幾年了！

如何推動 AS 公司的業務？幫 AS 公司打下半壁江山，成為老闆倚重的左

右手？

H 小姐表示，先前在 S 公司的六年，學會了義大利文，跑遍了義大利市場，

認識了許多資訊業界的採購決策者。後來在 2000 年被 AS 公司網羅，開

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始設點找人；藉由以往的人脈、關係、網絡，協助臺北派來的 Country

Manager，找可靠的會計師、律師、房地產仲介，並且招兵買馬，搞定開

辦的諸多事項。H 小姐主要負責新投入的筆記型電腦業務，面對當地貼牌

產品和美系代工品牌的先進者優勢夾擊，根據過去的實戰經驗，強烈建議

總公司藉由主機板產品線既有的光環效益，對於剛起步的筆記型電腦採取

積極擴張的行銷策略－密集投入可動用的資源，期在最短時間內取得一定

的市場佔有率。在業務拓展方面，帶著主管先推（push）中大型通路商，

打響自有品牌；再進行地毯式滲透，拉（pull）中小型經銷商，提供優渥

的利潤來 carry 其新產品。在品牌行銷方面，參加具指標性質的媒體（專

業雜誌、網站）評比（media review），並在暢銷的平面媒體刊登廣告－

不惜工本的跨頁、連續數頁的篇幅，以收 eye-catching 功效。剛開始的時

候，臺北的業務副總簽核帳單到手軟；但她堅持這些錢是必要的長期投

資，絕對要繼續走下去。老闆支持之下，結果銷售數字證明，她的堅持是

正確的。後來精心籌辦通路商暨經銷商的大型活動，大手筆包下五星級酒

店，舉辦訓練和休閒活動，獲得亟大迴響，盡管所費不貲；事隔多年，甚

至還有老客戶對當年的把酒言歡津津樂道，回味不已。在初步站穩後，著

眼歐洲人對於足球運動的瘋狂，以相對低廉的成本，簽下 Milano Football

Club 的贊助廠商；當他們踢義大利國內比賽時，穿著我們 logo 的球衣亮

相－不是簽跨國等級的比賽（要價極高）；而是採取聚焦式的行銷，有

focus，能夠立竿見影，也可以長期經營。深耕精耕的成績，AS 公司在當

地主機板應有近七成的壓倒性佔有率，筆記型電腦亦有三成的市場，立下

汗馬功勞。

在工作方面，遇到窒礙難行的議題時，是如何解決？遇到部屬對指示有所

質疑時，如何因應？

100

H 小姐表示，一開始就要先找到適合的人共事，降低事後出狀況的可能

性。要求部屬的事，盡可能合理，避免突兀、唐突；否則就是在製造問題，

增添無謂的困擾。遇到有狀況，單刀直入的找當事人討論解決之道，聆聽

他們的意見；如果他們有好點子，考量後會欣然接受。當他們對指示有所

質疑時，會反問他們可行的選擇；事情總必須要解決的。有些時候，當地

員工知道的比來自臺灣的老闆多。每天開門作生意，都可能有層出不窮的

狀況，大事小事一籮筐；授權，分層負責，這是我的作法。

覺得性別是否算是問題？駐外主管很少是女性…

H 小姐認為，一點也不是問題！Business is business，平時就是公事公辦；

下班之後，義大利人的浪漫生活步調，大夥有時利用機會，一起喝些小酒，

藉由 social life 的互動，建立團隊的共識。女性是“可以勇敢，可以溫柔”

地，適切的用心，可以遊走於男性的陽剛與女性的婉約；以達成團隊績效

為最高指導原則，該要求當然就要扮黑臉，可以和顏悅色就開心地去做。

覺得自己的關鍵成功要素是什麼？

H 小姐認為，基本而言，她有開放的心態，認真融入當地的一切－文化、

語言、思考和行為模式。S 公司提供其成長的環境，學習並且瞭解本地市

場。然後，當 AS 公司積極擴充之際，伴隨著共榮共長。現在，正值 F 公

司大張旗鼓，又是風起雲湧；仍然一本初衷，全力以赴。H 小姐表示自己

運氣好，有好的工作團隊，有在地的好朋友們，才有今天的成績。

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第九節 訪談結果整理與分析

一、研究發現

經由前述的八家個案公司、六位訪談對象，本節對於第一節至第八節的深

度訪談結果，做一整理與分析；針對不同的三種層面（由個人到公司），而

有以下的十六個發現－亦為其挑戰。

1. 個人適應面

發現一：資深的駐外經理人員早在初次外派之際，即自我調整心理面與生理

面，積極適應海外不同的環境，耐得住寂寞（視為生活必然的一部

分）；少有抱怨調適不良的狀況。此為身心調適的挑戰。

發現二：駐外人員的外派初衷皆屬單純－職責所需，自動請纓；至於工作上

的高難度挑戰，是以薪資福利的加給作為補償。除非個人因素的限

制（家庭需求、工作表現等），多半會持續外派的生涯，直到落地生

根（取得當地的永久居留權）、或是落葉歸根（告老還鄉）。此為駐

外動機的挑戰。

發現三：外派非英語系國家（例如歐洲大陸），務必積極學習當地語言，即使

是一、兩年；盡可能在六個月內密集地學習，以達到基本的應用門

檻；對於工作、生活均有正面的幫助。此為當地語言的挑戰。

發現四：配偶與子女，無論是陪同外派（赴歐美較常見）或兩地分隔（到大

陸較常見），絕對是駐外人員最大的甜蜜負擔。若是舉家駐外，公司

一般提供的加給很有限；實際情境可能是“double income, triple

expense”，還仰賴臺灣的家人再匯款金援。通常要等待熬出頭，爬到

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資深、高階的層級（耗時五年以上），當地的薪資所得才有可能打平

支出開銷。此為家庭調適的挑戰。

發現五：駐外的經理人員一定要有敏銳的洞察力（insight）、深謀遠慮的遠見

（foresight）與憂患意識－策略的合宜加上執行的確實。由於工作的

不確定性亟高，操之在我的部分很有限，有必要沙盤推演因職務變

動所導致的衝擊－無論在工作面或是生活面。此為工作轉變的挑戰。

2. 個人工作面

發現六：駐外的經理人員，多被賦予全方位的任務，負責子公司的營運成敗

結果，責任重大；而以業務成績為直接的評量指標。此為業務達成

的挑戰。

發現七：瞭解、尊重並適應當地文化，盡快融入當地情境（scenario），絕對是

當務之急。領導、管理當地的工作團隊需要跨文化的整合，站在輔

導的立場，讓部屬盡情地發揮才能。此為跨文化領導、管理的挑戰。

發現八：身為主管一定要能夠扮黑臉，要求部屬建立“使命必達”的負責務實態

度。績效評估未達標準者，要適時的妥善處置；切記遵循法令規章，

避免不必要的困擾。此為部屬考核的挑戰。

發現九：遇到狀況要善於利用周遭可及的資源，包括：律師與會計師（可由

總公司合作伙伴推薦），當地的人際網絡關係（朋友、同業、駐外臺

商），以及總公司專業團隊的支援。平時即要勤作沙盤推演、狀況設

定，擬訂行動方案（使命－狀況－分析－比較－結論）。此為當機立

斷的挑戰。

發現十：與總公司的關係要平日積極經營，包括：事務性質的各功能別對應

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窗口，以及策略層級的主管討論議題－特別是要與高階主管定期作

溝通、回報。此為與總公司關係經營的挑戰。

發現十一：在海外進行變革管理（求新求變），要劍及履及，明快而精準地行

事，不能讓當地員工搞次級團體，有心存僥倖的想法。此為推動變

革的挑戰。

發現十二：當被調派接管既有的子公司時，要放低身段行事，但言出必行（以

立威信）；向上管理－與主管建立共事的默契，以及與部屬建立合作

伙伴關係－記得保持適當距離和職場倫理。此為工作面對上、對下

的挑戰。

發現十三：外派的主管務必要在蜜月期限（三至六個月內）完全進入狀況，

以具體成績，建立總公司經營團隊對自己的信心，爭取授權。此為

績效表現時效性的挑戰。

3. 公司面

發現十四：海外子公司的組織精簡，多以業務、行銷、倉儲、技術支援等功

能為主。通常只有一位外派的最高主管，其餘都是當地聘用；已不

復見早期“一家臺商有數十位外派人員”（例如個案公司二 T 公司）

的榮景。此為人力資源縮減的挑戰。

發現十五：外派的勤前教育訓練亟待加強。自行培育的新人可能需要一、兩

年栽培，現在實務上已亟少願意長期投資（或緩不濟急）。挖角者和

內部轉換跑道者最好能先在總公司服務半年，充分融入公司的企業

文化，瞭解相關作業流程，熟悉各單位的主要人員（key persons），

以利日後的溝通協調－這是必要的投資。此為培育駐外人員的挑戰。

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發現十六：回任總公司者可能會被貼上標籤－在外表現不好、適應欠佳等，

徒增當事人的困擾。受訪者表示，多半的回任者均無所事是，少有

適當的職務安排，而被迫在半年內離職；於公、於私均損失珍貴的

海外經驗傳承。人力資源部門須正視此狀況，盡可能以知識管理

（knowledge management，KM）的型態，保存並運用其特有的外派

經驗。此為駐外經驗傳承的挑戰。

二、命題

根據文獻探討以及個案訪談，依現階段臺灣企業的狀況（仍在學習、摸索

國際化經驗和制度）為前提，本研究推導出以下的六個命題：

命題一：駐外經理人員其人際關係網絡（在駐在地、以及在總公司）與工作

績效的關係緊密。

外派的經理人員在工作上多為孤軍奮戰，囿於與總公司的時空距離，作決

策往往被迫在一定期限內當機立斷。當遭遇問題之際，通常的第一反應是“就

地取材，反求諸己”－先看當下能否獨力解決；如果無法自行克服，則運用自

己人脈，向外尋求奧援，請益當地的朋友們，再者是向總公司請求資源－通

常不外要錢（財務上的支援）和要人（人力資源上的支援）。

命題二：駐外經理人員必須與總公司建立有效的互動平臺。

無論與日常連絡窗口（業務、研發、財務等單位）的互動，或與經營高層

的互信（“直達天聽”的溝通管道），謹記“朝中有人好辦事”；以靈活手腕建立

默契、培養共識，做到政通人和的有效溝通協調，避免結怨。在遠離權力核

心的現實下，包括事務性與政務性的事宜，宜建立正式與非正式的資訊交流

管道（明樁和暗樁），養成對環境的敏銳觀察力。

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命題三：駐外經理人員要能充分融入當地文化，並且先找到對的人（部屬、

工作夥伴），再決定做甚麼；要使員工認同總公司的企業文化，以

收長治久安之效。

跨文化適應是外派人員的重要條件，務必用心融入，認知並尊重之，而非

浮光掠影的過客心態。當地員工的表現就是子公司的成績驗收，所以必須從

源頭作好，找到真正適合的人才加入工作團隊，能夠認同總公司的企業文化、

願意努力付出者，以降低日後的風險。

命題四：駐外經理人員在領導、管理當地員工時，要視情境而靈活運用不同

的作風。

領導之目的在於發揮管理的最大功能，而管理的功能在於確保其領導不受

干擾。實務上的領導模式，有指揮、督導、參與和授權等不同的風格，各有

其適用的情境。主管要視部屬的成熟度（可用激勵與訓練兩方法來提升之），

而採行相對應的領導模式。

命題五：管理當地的員工，要按部就班將其塑造成為高績效團隊，依次展開

任務；遇到狀況，深思熟慮後就要明快行事。

團隊的成長有：形成（forming）、風暴（storming）、規範（norming）、

表現（performing）等四階段。駐外主管要能創造共同的願景（vision），培

養共同的價值觀，堅定彼此的信念，凝聚向心力。該要求部屬表現的地方，

就要有主管的魄力，責成其做到。遇到員工的異議，要經過全盤思考，及時

明快回覆，絕對不能推託敷衍了事。

命題六：資深駐外經理人員的中長期生涯規劃，要未雨綢繆、自立自強。

以當今的國際經濟環境而言，在現階段的種種限制下，臺商外派的機會和

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待遇已非昔日的優渥條件，業務縮編、人員資遣、甚至於公司結束營業亦時

有所聞－組織已無法提供安身立命的絕對保障。身為資深的駐外經理人員，

多半是舉家在異地共同生活；一旦發生上述的事情，對家庭成員將有重大的

負面影響，很可能沒有緩衝的前置量（buffer）。以個人的角度來看，要做到

「最萬全的準備、最壞的打算」，建構自己的可攜式能力（portable skills），

無論是外派抑或回任皆可勝任。平時有餘力可預作沙盤推演，從消極的見招

拆招、接受安排，到盡可能掌握相當的主動權，必要時得自立自強，走出自

己的路。

第十節 駐外人員的生涯規劃

關於駐外經理人員對未來的安排，在學理上並沒有嚴謹的探討，屬於實務

性質，比較隱私。在訪談的最後，請教他們幾位對此議題的看法。

訪談對象(1) C君表示，在工作上已逐步將美國市場的操盤轉由訪談對象(2)

D君全權負責，自己希望能夠提升到主導整個美洲市場，一統南美、北美業務，

真正落實在地化。另外在生活上，妻兒已適應這溫煦的加州陽光，應該不會

回臺北了；總公司也沒有適當的空缺安置他那麼大的官（元老等級的協理）。

然而以利益分配的實務角度分析，美洲其餘三個子公司－Ontario、Miami、Sao

Paulo的主管，是否願意奉L.A.為共主，聽命行事？如果只是虛級化的彙報

L.A.，這不過徒增紙上作業，不具實質意義。美洲子公司的作風比較像藩鎮，

各自為政；除非總公司大老闆（董事長、總經理、資深副總等）出面強勢主

導，否則只是空穴來風。

訪談對象(2) D君表示，在工作上已逐步將美國市場完全接上手，應該就這

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樣一直做下去。而在生活上，妻兒也熟悉此地的環境，應該回不了臺北。以

實務面分析，D君上頭還有C君可以挺，擋住不少政治問題的紛擾，可以繼續

作專業經理人。

訪談對象(3) L君表示，現在臺北工作，家裡面又是老（老婆）、又是小（女

兒還小），總要盡到為人夫、為人父的義務；儘管仍有「引刀逞一快」的豪

情壯志，眼前只能最多出差兩三週。比較起十年前業界有諸多的外派機會，

西歐、北美可以任君挑選；平心而論，目前看到的駐外空缺似乎已是可遇不

可求。中國大陸的崛起，國際業務型態的轉變，不少公司甚至收掉海外據點，

或是外派的加給縮水。衡量現實狀況，一鳥在手還是務實些。

訪談對象(4) T君在跑遍歐美市場十來年後，轉戰中國大陸，猛然發現各路

英雄好漢都齊聚上海灘！如今中國大陸已蛻變成為世界工廠，更是世界市

場，商機無窮。『我判斷時機已成熟，主動向老闆們提議，在組織內轉換職

務，從操作面的業務功能、第一線的衝鋒陷陣，提升到策略面的經營功能、

操盤掌舵。兩年下來，在經營團隊的充分授權與支持之下，的確為公司獲得

相當的利益。相較於已是需求飽和的歐美市場，彼岸同文同種的背景，腹地

足夠廣大的內需市場，或許將是我們這些資深駐外經理人員，做出自有品牌

的最後一個機會。眼前可見的2008年北京奧運、2010年上海世博會，都將牽

動世界的焦點。』這是發人深省的事實。當今最火紅、最具成長性的市場就

是中國大陸。面對同文同種的競爭壓力，我們該如何因應自處，乃至於承先

啟後，繼往開來？

訪談對象(5) J君在闖盪歐美市場十五年後，割捨海外的一切，見好就收；

回到臺北安穩地作副總。對此種專業經理人而言，駐外是條不歸路；從未打

過退堂鼓，始終堅持到底。好在過去二十年於業界累積的口碑、人脈，還有

戰功佐證，能夠回來安身立命。現在只求圓滿的退休，畫下優美的職場句點。

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訪談對象(6) H小姐，眼前依然專注打拼事業。對於未來的規劃，想等攢夠

了錢，就跑去Bali島享受退休生活。資訊產業實在耗費心力；待功成身退，一

定要改行…

簡而言之，資深駐外人員長期在異鄉打拼奮鬥，所付出的代價與承擔的風

險，相較於留在母國的安穩為大。但隨著時空環境的演變，在二十一世紀的

今天，不確定性、風險性是有增無減。對於未來的規劃，坦白而言，只能盡

心盡力。“善戰者，制人而不制於人”；盡可能趨吉避凶，掌握主動，平時廣結

善緣，增強人脈，預留選擇的空間、轉圜的餘地。