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事業網絡跨組織學習策略目標、互動關係、

學習平檯與學習知識

蔡雅芳 1

中山醫學大學 醫務管理學系 助理教授

胡哲生 2

國立雲林科技大學 企業管理學系 教授

摘要

企業經由與外部組織建立長期穩定的經營連結，建構企業之間的網絡連結以

取得外部資源，再經由與網絡成員在知識層次的學習、分工合作和資源能力互補，

可以建立持久的競爭優勢。在知識基礎的經營時代，知識是企業的資本與核心競

能的來源之一，知識的培養與獲得有助於企業創新能力提升。企業運用事業網絡，

進行整體性的知識交流、整合與價值創新，是面對全球化經營市場競爭挑戰的重

要因應方法之一。本研究以台灣自行車產業為例，探討跨組織學習活動的學習目

標、互動關係、學習平檯與學習的知識內容。獲得結果如下：1.事業網絡學習目標

包含：達到群體性經營觀念、創造 B to B 價值與 B to C 價值。2.事業網絡跨組織

學習互動關係包含：單項移轉關係、單項輔導關係、相互(平行)交流關係、平行討

論與協商關係、與雙向交流合作關係。3.跨組織學習之學習平檯，包含：以產品研

發、系統、資訊科技、與財務運作為學習平檯。4.跨組織學習產生之學習知識，包

含：「管理經驗、經營哲學與經營策略」、「既有技術知識」、與「產品研發、創新

知識」。

關鍵詞：跨組織學習、組織學習、企業網絡、知識管理、自行車產業

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Learning Strategy, Interactive Relationships, Learning

Platforms and Learning Knowledge in Inter-Organizational

Learning within Business Networks

Yafang Tsai

Assistant Professor,

Dept. of Health Service Administration, Chung-Shan Medical University

Jersan Hu

Professor,

Dept. of Business Administration, National Yunlin University of Science and Technology.

Abstract

In the era of knowledge-based business management, knowledge is an entrepreneurial capital and one of the sources of core competencies. The cultivation and acquisition of knowledge is beneficial to the improvement of a company’s innovative capability. Companies make use of the business network to carry out an overall knowledge exchange, integration and value innovation. Learning how to manage from members of the cooperation network is a company’s fastest and efficient necessary method to develop its overall competitiveness. Thus, companies must learn not just internally through its organization but must necessarily promote inter-organizational learning and knowledge management, through which it expands the organization’s competencies and maintains competitive edge in the industry. This study takes Taiwan bicycle industry as target of study and probes into inter-organizational interactive relationships, their learning platforms and the knowledge of learning.

Keywords : inter-organizational learning, organizational learning, business network, bicycle industry, knowledge management

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壹、前言

19 世紀末期至 20 世紀初期，有關產業組織的經營觀念，逐漸由供需的雙邊關

係轉變為垂直性的資源與功能整合。強調藉由廣泛的產業資源創造高產出價值、

標準化、低成本和創新產品的經營特性(Anthony, 2002)。然而，全球工商業發展至

20 世紀末，資金可以全球化自由流通與投資，產業科技也隨之擴散。不僅生產廠

商可以將產品全球化供應，生產基地亦追隨市場，朝向全球化佈局。提供的市場

產出也是根據國際化的消費認知與需求水準來製造與設計，而商品開發與設計，

自然也隨之國際化。企業雖然有更大的全球化市場機會，但相對的也受到更廣泛

的市場競爭。而且每個競爭者，都擁有來自全球各處的研究、設計、與開發機構，

共同推出新產品或新科技方法，並以散佈於各地的製造代工基地和原料零件供

應，提供強大且低廉的產能，使得企業所面對的經營競爭更為激烈且快速變動。

在快速變化、激烈衝擊的產業環境，企業的因應努力，必須讓自己更有效的、

快速的拉近與競爭者之間的優勢差距，使產業進入一種類似完全競爭但短暫的產

業均衡狀態。此時，各個競爭者的防禦障礙已經模糊，產品價格與獲利水準也隨

之下降。企業當然不會以此為可以接受的狀態，必定會從自己及相關合作者的資

源能力，甚至自其他產業科技範疇中，尋找可供創新、改變現狀的價值新定義與

新的經營模式與作業架構，力求改變產業均勢，重新建立屬於自己獨享的市場價

值與差異優勢(Thomas, 1996)。企業此起彼落競相推動產業的創新與改造，形成一

種超越傳統經濟學所定義的產業競爭狀態，也就是 D’Aveni (1994)所謂的「超競爭

環境」。在超競爭環境，企業不應只重視自己的競爭資源與價值創新，更應重視合

作性網絡的全面資源使用，和全方位的價值創新，將企業價值鏈觀念擴大為產業

價值網絡的觀念。然而，如何運用網絡取得或整合企業內、外部資源，創造更多

樣多變化的價值，自然成為經營上的重大挑戰。

網絡可視為產業專業分工的方式，企業藉由網絡連結可以取得外部資源，經

由與網絡成員的學習、分工合作和資源能力互補，可以建立持久的競爭優勢

(Thorelli, 1986)。產業上下游廠商各司其職、以本身的資源與專業，生產，創造及

轉換產出的價值，再經由交易行為進行組織間的價值移轉與累加，實踐市場所需

的最終消費價值。這是傳統行銷理論強調行銷的目的是為了提供符合顧客需求產

品(Kotler, 2000)，創造顧客價值的概念。在知識基礎的經營時代，知識是企業資本

與核心競能來源之一，知識的培養與獲得，有助於企業創新能力的提升，企業運

用事業網絡的交易過程，進行整合性的知識交流與價值創新，是面臨超競爭市場

環境挑戰的因應方法之一。

有關組織學習相關議題其研究成果雖已相當豐碩，但以往研究著重個體層次

的學習探討，缺乏組織層次學習活動的探討。本研究期望能夠補足組織學習研究

在組織層次研究的缺乏，以及以往行銷研究較缺乏知識價值探討的缺口，研究目

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的：1.探索事業網絡內跨組織學習活動的學習策略目標。2.探索事業網絡內跨組織

學習活動的互動關係。3.探索企業網絡學習成員運用的學習平檯。4.發掘事業網絡

學習活動產生的學習知識。

貳、文獻回顧

一、價值驅動的經營策略

企業經營的效果在於創造符合顧客需求的商品與服務。顧客需求滿足引發的

後續消費與市場認知，是促使企業經營績效與永續經營的根本原因。行銷理論特

別主張企業應瞭解顧客需求，提供符合顧客需求的產品/服務。Kohi & Jaworski(1990)認為企業可以經由獲得顧客需求的市場情報，並對市場情報作出即時回應達到以

上目的。Slater & Narver(1994)也認為市場導向組織會持續地傳遞卓越的消費價值

給顧客，此種卓越價值代表企業將持續蒐集並溝通有關顧客需求的市場資訊，再

經由跨部門協調整合企業內外部資源，對市場情報即時做出回應，能夠更有效率

提供價值給顧客。換言之，市場導向的經營概念其更精確的意義，就是顧客價值

驅動的內外部資源整合與競爭的經營架構(Webster, 1994)。

自 90 年代起，世界經濟變得更為相互連結，各個國家市場之間更加相互依賴，

產業經營已非只侷限地區和國家的範疇，而是踏上全球化的經營舞臺。企業雖然

擁有廣大全球化經營機會，但相對也面對來自全球不同品牌或商品的競爭；即是

面對不同競爭優勢，挾有不同核心能力與合作廠商資源整合能力來競爭，使得產

業環境顯得高度變動，為廠商帶來強烈衝擊。當企業面臨此種高度變動的經營環

境衝擊，採取追求全面性優勢的目標以迎接挑戰，應評估組織內部各項作業的相

對優勢，及作業流程對產出價值的貢獻程度，決定個別作業項目需要利用的組織

內部化、合作聯盟、縮減性保留、外購等手段，讓有限資源最適配置(Wheelen & Hunger, 1998)。因此，企業首先需確認內部的核心能力，利用交易、外包、合作或

聯盟等方式獲取外部資源，補足內部資源能力不足，達到水平擴張資源組合的目

的(Astley, 1984; McCort, 1993)；然而，合作聯盟的目的在於尋找更有競爭力的經營

夥伴，建立長期的採購關係。除了讓企業得以更廣泛地輸入外部資源，也可以經

由組織間的交易活動，致力於交易雙方共同價值的開發與創造，從企業與外部交

易關係的深入化發展，獲取雙方資源交換的效率及開發潛在的利益，達到垂直開

發資源價值的目的(Joshi, 1993)。

不論企業運用何種方式整合外部資源，基本上企業間的價值產出，都必須以

一般商業交易為手段，進行個別企業價值產出的移轉與傳遞。但是為了達到創造

具有競爭優異性的價值產出目的，企業必需尋找能夠符合價值要求的資源擁有

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者，並與資源擁有企業，建立具有價值創造能力的合作關係，創造可傳送給顧客

的科技傳遞價值、產品傳遞價值、與顧客服務價值(Sharma et al., 2001)。換言之，

企業應瞭解本身的特殊競能，確認創造顧客價值所需的資源性質，尋找合於特殊

競能條件的合作夥伴，與其建立能夠產生合作價值的夥伴關係(Wilson, 1995)，共

同創造一致的產品/服務價值，亦即建立價值傳遞策略(Hogan, 2001)，整合外部資

源，拓展內部資源能力。

二、企業網絡的資源整合與競爭力

Webster(1992)描述交易行為的演進過程，由單次的 (discrete)純粹交易 (pure transaction)，逐步演進發展為重複交易、長期交易、進而演化為互利的夥伴關係，

甚至策略聯盟的關係。這些行為演變均是特定交易行為深入化的發展，開發垂直

性的關係價值；此種關係本質與後續的網絡組織、整合性層級組織(integrated hierarchy)的網絡型交易有所不同，後者是多項、不同性質交易行為的連結，屬於

交易關係的水平性展延。Kotler(2000)針對交易活動的關係程度，將企業間的行銷

類型分為：交易行銷、關係行銷、與網絡行銷，其中網絡行銷是關係行銷的最終

結果。

事業網絡(business network)交易行為涉及的關係對象包含供應商、顧客、競爭

者和潛在的競爭者等，當企業從事交易或合作性行為，會促使多樣化包容關係的

連結組織類型(網絡組織)更加顯著(Ring & Van de Ven, 1992; Webster, 1992)。在網絡

系統內，網絡關係是經由「合作」與「交易」關係的連結而形成。在網絡系統內，

各個成員對整體價值貢獻各有其角色與責任，彼此高度互動、複雜且深入的關係

連結、擁有共用目標，共同為創造共同的價值而相互協調與支援 (Cravens & Piercy, 1994)。Hunt & Morgan(1994)針對產業的意義及形貌，提出三種因應競爭型態轉變

的企業結構類型：1.傳統式競爭：即水平式、公司與公司之間的競爭，著重企業之

間自動化製造系統、材料供應的比較；2.科層式(hierarchical)競爭：由於企業與企

業之間具有個別的競爭優勢，部份企業開始進行整合；3.策略性網絡競爭(strategic network competition)：同時結合傳統與科層式競爭，形成策略性網絡競爭，此種競

爭狀態的網絡成員會彼此互為合作夥伴，每一個別合作夥伴的成功，都會帶動全

面性網絡的成功。所以，網絡成員會從事合作性行為和協調性活動提升生產的品

質、效率與效果，追求長期夥伴關係（Thorelli, 1986; Achrol, 1997）。

企業的競爭優勢來自相對於競爭者的優勢技術和資源的「特殊能力」

(Day,1988)。企業的經營資源除了組織內部資產外，也可以透過外部交易連結、合

作、聯盟等方式，交換外部經營技能與資源(Hennart, 1988; Parkhe, 1993)。不論企

業採取何種(合資、購併、策略聯盟、約定、合作等)整合過程，最終都必須以交易

來完成資源交換。企業在產出顧客價值的過程，從產品設計開發、製造供應、到

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配送與銷售服務，都必須經由外部交易合作來配置符合顧客價值標準的資源組合

(Hagedoorn, 1993; Eisenhardt & Schoonhoven, 1996; Powell, Koput & Smith-Doerr, 1996)。而所有資源整合，都必須在一個具有穩定合作關係的平台架構上，進行具

有合作、協調意義的交易活動，以完成成員價值的整合(Eccles & Crane, 1987)。

三、事業網絡關係與跨組織學習

早期有關事業關係(business relationship)研究，著重企業與顧客或供應商交易

關係的討論。關係的意涵包含深度與廣度：1.關係的深度：主要專注於技術性發展

與效率改善；2.關係的廣度：專注於事業或資源的組合(Håkansson, Havila & Pedersen, 1999)。當買賣雙方關係的發展愈深入，雙方的信賴度會增加，資訊的透

明度與接納度也會提高，因此，願意分享彼此的技能與知識，對於雙方的學習將

有助益(Håkansson, 1989)。當交易活動的合作雙方，對知識交流的透明度及對雙方

知識接納程度愈高，跨組織學習愈益於創造新的知識(Szulanski, 1996; Larsson et al., 1998)。

事業網絡成員經由長期關係建立，提升網絡成員彼此的信賴度及承諾度，可

以建立跨組織的合作默契，可以促進組織間的相互瞭解(透明度)，以及對相對應組

織的信任(知識接受意願)，有助於網絡成員的學習(包含顧客、公司和產業層次)。Knight(2000)認為當企業與參與學習活動的合作者發展穩定的承諾、信任與團隊合

作的作業精神時，可與供應商成功地建立合作關係；換言之，承諾、信任能夠使

得組織與合作組織願意彼此分享經驗，提高雙方知識交流的透明度；另一方面，

經由經驗分享溝通經營理念，再加以詮釋、討論獲得瞭解，可以提高知識交流的

接納度。因此，學習通常發生在關係的建立中。

參、研究構想與研究方法

一、研究構想

企業面臨動態的經營市場環境，必須隨著顧客需求與體制環境改變調整經營

方向，企業創新則是企業獲得競爭優勢的方法之一。企業的跨組織學習，既是創

新知識的重要手段之ㄧ，企業所處的網絡環境，與其他企業的互動關係，資源互

補與互利的狀況，相互信任與承諾的程度，都會影響跨組織學習的效果；然而學

習過程，企業會經由某些交換平台交換知識與技術，因此本研究希望探討事業網

絡成員面臨競爭的產業環境，從事跨組織學習活動時，其學習的策略目標？學習

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成員的互動關係？運用哪些學習平台進行學習活動？以及經由跨組織學習活動產

生什麼學習知識？

二、研究方法

本研究採用個案研究設計以自行車產業業者為研究對象，使用訪談法收集質

化資料。

(一)研究對象—產業學習社群

由於台灣自行車產業出口量於 2001 年大幅滑落 30%，引發業界高度危機感。

有鑑於此，自行車產業兩家主要成車廠與品牌商巨大與美利達，於 2002 年決定攜

手與 11 家零組件製造廠商，三家品牌商贊助會員組成一個以推動 JIT 製造系統為

目標的 A-TEAM 組織社群。並於 2003 年台北國際自行車車展期間，正式對外宣佈

成立。期望藉由組織成員的共同研發提昇產業經營力，帶領台灣為開發

IBD(International Brand Design)的主要基地，以便與大陸生產線之普及化產品有所

區別，期望建立一個能即時供應全球市場高品質、具創意設計的新產品，快速掌

握高階市場需求的經營體系，以維持台灣自行車產業競爭力。

深究自行車產業內所存在的各種類型的組織社群，包含正式(如 A-TEAM)和非

正式的網絡組織(如輪青會)，亦或是非營利性或營利性組織，都有其自己的宗旨與

資訊或社會資源交流功能，對各個企業提供不同程度的輔助貢獻，社群內部也都

會提供例常性或短期性契約合作行為。顯示台灣自行車產業內部所存在的長期、

短期學習社群，發揮不同但可能相互重疊的知識交流功能；要更有效的推動組織

間學習與知識創新，便必須了解這些併存的組織學習社群，藉助哪些學習平台，

從事哪些學習的互動關係，才能明確瞭解學習活動產生的學習效果，發揮個別社

群的學習功能。本研究選擇該產業內四種不同組成性質與成員連結方式的學習社

群，作為探討的對象。

1.輪業青年會(簡稱輪青會)

台灣自行車相關企業多數為白手起家之家族企業，第一代經營者以代工起

家，早期為開創國際市場拓展單一企業的資源與談判能力，部份關係良好的經營

人結合同業經營者，共同參與國際商品展覽尋找買方，以群體力量增加商業談判

力，建立良好的社會關係與信賴度。由於合作成員歷經打拼歲月，具有深厚私交

情誼、志同道合，於 1978 年由敏德企業(股)公司董事長發起，結合自行車產業傑

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出廠商成立台灣第一個自行車工業團體「輪青會」(Top Cycle Product Group; TCG)，致力於提升台灣自行車產業廠商技術水準。

2.自行車輸出業同業公會

「台灣區自行車輸出業同業公會」於 1992 年成立。公會會員涵括自行車產業

價值鏈體系之水平支援商和上下游垂直交易商。為提供會員具效率之服務，公會

成員類分：整車、零配件與貿易商三類委員會定期召開委員會議，會議中由會員

提案討論經營管理及回應產業環境變化之因應議題。

由於多變的國際巿場變化，產生對台灣自行車產業的經營管理威脅，包括：

傾銷控告、智慧財產、產業科技變化等。公會於每個攸關產業發展利益的訴訟案

件中，扮演團結成員共謀因應對策的核心角色。對外，公會協助會員尋找開發新

興巿場機會並向政府爭取支援與協助，舉辦年度創新產品公開甄選活動，帶動產

業研發、創新風氣。對內，定期召開法定會議，協助會員之間的糾紛協調與溝通。

不定期舉辦研討會議，敦聘學者、專家提供關經營管理方針建議(工業總會服務網，

2005)。

3.成車廠中心的衛星體系(Assembler-centered satellite system)

1999 年台灣政府委託中衛發展中心協助自行車產業業者，推動中心衛星工廠

管理制度。以中心工廠為核心，結合上下游廠商組成相輔相成互利共生之經營體

系。一方面透過長期外包的交易默契或合約使衛星廠擁有穩定訂單來源，專心致

力品質、技術、成本改善；另一方面，確保中心工廠獲得穩定的供應支援。中衛

發展中心扮演調查與掌握中心工廠及衛星工廠之有效資源(技術、制度、資金、材

料供應、行銷通路等)運用的角色，運用體系外資源，經由上下游供應商與其它支

援廠的資源整合，提升經營系統競爭力。

4.台灣自行車協進會(A-TEAM)

A-TEAM 成立係因面臨全球化競爭環境挑戰所驅使，為因應全球化經營趨

勢，結合產業上下游廠商個別力量形成團隊力量達到綜效效果，在國際市場定位

為：1.領導流行，成為全球自行車業之未來開創者。2.成為全球最主要創新價值、

一流品質、一流設計的名牌自行車商品與服務的提供者。期望藉助三大管理主軸(協同管理改善、協同開發、協同行銷)，提升五大機能(快速回應系統 quickly response system; 協同開發 coordinate development; 售後與品質認證 after sales & quality assurance;公共關係 public relationship;產品資料管理 product data management; E 化

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e-portal, e-platform)，與創造核心能力(創新、價值、品質服務、團隊、合作、熱情、

速度與執行力)，達成經營使命。

(二)資料收集

本研究採用多重資料來源收集質化資料，除以訪談法收集研究資料外，並輔

以次級資料收集，對於訪談不完整或不足資料，再利用電話或電子信函加強並確

認。研究資料收集起始於西元 2004 年七月，共訪談 10 家產業的相關經營業者，

訪談對象包含高、中階管理者，及推動跨組織學習活動之承辦與主管人員。訪談

過程於取得受訪者同意之下同步錄音，事後再將訪談之錄音檔案轉換為逐字稿。

次級資料包含個案公司提供之公司內部相關文件資料、雜誌報導、新聞報導、網

路資料、研究論文、已發表的期刊論文或文獻資料等，主要獲知自行車產業發展

歷程與相關數據資料，及在各階段所遭遇的經營瓶頸，各公司面對競爭所採用的

策略與學習創新活動以及學習社群學習活動的會議紀錄。

肆、研究發現與研究命題

一、事業網絡學習目標

本研究從企業訪談資料中，共擷取十九項與跨組織學習目標有關之現象描

述，經編碼歸納後可以從現象行為中歸納出三個主要的學習目標屬性，包括：1.「群體性經營觀念與理念」目標：主要目的為營造網絡成員齊一的經營理念與願

景目標；2.創造「B to C (Business to Consumer)價值」目標：企業經由跨組織學習

活動，系統化的整合網路成員之經營資源與成員價值貢獻，達成對最終消費者的

價值和品質承諾；3.「創造 B to B (Business to Business)價值」目標：企業透過跨組

織學習活動，促使網路成員整體的、相互支援配合的能力提升，包括企業的作業

技能與價值提供能力，及提升知識能力(如經營管理的基礎知識)、提升創新能力(如產品開發、創新和設計能力)和社會能力(如與市場的競爭者或合作者關係的維繫)等。並將該能力在組織間擴散與轉移，達到最終提升網路共同經營價值(如經營效

率、形象提升)或獲得獨占性資源(如獲得技巧(know-how)與專利)等目的(見表 1)。

命題 1：事業網絡內的跨組織學習目標包含：(1)建立合作協調與齊一的群體性

經營理念與願景目標；(2)創造企業對消費者（B to C）價值；(3)創造

企業間（B to B）的價值。

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(一)群體性經營觀念與理念

因為自行車產業整體出口值於 1999 年和 2001 年呈現負成長現象，所以在 2002年台灣自行車產業的兩大成車廠(A 公司與 B 公司)經營者，意識到台灣自行車產業

面臨產業經營危機，於是號召自行車同業負責人正視此問題，成立 A-TEAM。期

望透過跨組織學習活動整合產業網絡成員的資源與能力，改善零件廠與成車廠生

產的產品品質，提升產品價值，同時也提升整體產業形象。建立國際認同台灣為

自行車王國之形象。換言之，此種形象係促使國際自行車業業者與消費者，提及

自行車，即連想台灣(Bicycle in Taiwan)。以上經營使命與願景，是將 A-TEAM 視

為經營一家企業的模式來運作。這些經營理念與願景則是透過會員大會，由會員

公司決策階層的主管交流討論產生，是一種群體性的經營理念。經由跨組織學習

活動促使網絡成員不斷對話、觀摩與學習，除可提升成員能力外，在潛移默化中

也使得成員的觀念愈來愈相近。

(二)創造 B to C 價值

顧客是產品的最終使用者，企業從事跨組織學習活動的目標之一，是希望透

過學習活動改善研發、創新能力，提升對顧客的產品價值與品質承諾。例如某家

自行車成車廠與日本石橋企業合作是期望經由合作學習石橋公司之品質精神，提

升企業對顧客的品質承諾。A-TAME 成員學習目標之一--協同管理，是期望自行車

產業上下游全體成員經由學習豐田式生產管理系統，達到上下游產品品質均能齊

一化的目標，製造出令顧客感動的產品，產生產品價值承諾。

(三)創造 B to B 價值

網絡成員可能來自市場或產業的垂直或水平的經營者或交易合作者，經由合

作與交易關係連結形成網絡(Cravens & Piercy, 1994)。網絡成員關心交易價值，此

種交易價值是企業對企業之間(B to B)直接的價值貢獻。例如取得外部資源和提升

企業能力，包含企業與企業之間的社會關係能力、管理或基礎材料等知識能力、

產品設計能力、創新能力和獲得外援資源，如政府經費補助的經濟能力…等。

Zietsma et al. (2002)實證研究發現，企業經由長期間學習，可以使其具備持續學習

與創新潛力。自行車產業業者經由協同開發活動提升產品創新能力。經由品質評

鑑制度提升合作廠商的品質能力。

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表 1 事業網絡學習目標資料分析彙整表

編號 學習目標現象

（簡化敘述）

學習目標屬性

群體性經營觀念 B to C 價值 B to B 價值

1 永續經營/生存 網路成員共同願景與

經營理念

2 提高產品附加價值 價值承諾

3 領導創新 創新能力主導性

4 往成功案例來整合 標竿理論、齊一成員能

力

5 品質提昇 品質價值承諾

6 概念商品化 設計、能力提升

7 獲得 know-how、專利 經營資源獨占

8 縮短交期 經營價值 (效率

提升)

9 學習行為促進，經營理

念(跨組織學習) 知識能力提昇

10 提昇成員的 capability 能力提昇

11 技術移轉 能力擴散移轉

12 開發新技術 開發能力提升

13 建立基礎知識 基礎知識提升

14 提昇行銷、研發能力 市場、設計能力

提升

15 提升 形象 (bicycle in Taiwan) 經營理念 社會形象提供

16 建立群體關係 合作、協調網絡理念 社會能力提升

17 透過供應商評鑑要求

品質 品質能力提升

18 結合同業力量，增加商

業談判力 增加商業談判力

19 上下游零件商同步研

發、同步成長 研發技術能力提

升

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二、學習互動關係

企業學習方式有兩種途徑：(1)自我經驗學習：指企業藉由體驗或解釋企業先

前的經營成果而產生學習；(2)向其他組織學習：將企業產品或流程的知識，移轉

給另一個組織(Levitt & March, 1988)。網絡成員移轉跨組織知識的過程即是跨組織

學習，而知識移轉的成功與否及其效率，端視學習活動的內容與組織間的關係品

質影響。企業的雙邊交易關係，有兩種因素會影響買賣雙方的學習效果：1.買賣雙

方所處的網絡特質、2.關係本身的類型(Håkansson , Havila & Pedersen, 1999)。

歸納整理後發現事業網絡跨組織學習活互動關係，包含：單項移轉關係、單

項輔導關係、相互(平行)交流關係、平行討論與協商關係、與雙向交流合作關係等

五類互動關係(見表 2)。

(一)單移轉關係

事業網絡跨組織學習成員的一方將知識移轉給另一方，另一方只是單純接收

對方所傳授的知識。知識移轉方式，採用現場示範或操作示範方式。透過現場示

範或操作示範，讓對方知曉、了解現場作業方法，從中促使對方學習。例如自行

車產業的跨組織學習團隊 A-TEAM 成員，將豐田式生產管理系統的學習成果，藉

由成果發表會以標竿學習的方式，讓成效佳的廠商將其經驗與技術，經由簡報傳

授予其他 A-TEA 成員。

(二)單向輔導關係

事業網絡跨組織學習成員的一方，採用教導方式協助另一方將問題解決。在

教導過程，由一方將既有知識授予另一方，並促使對方產生學習。例如工研院經

由輔導的方式，協助自行車業者通過 ISO(國際標準組織)的認證。此外，工研院亦

協助廠商通過產品品質測試，廠商在接受輔導的過程從中學習技術。

(三)相互(平行)交流關係

事業網絡成員會經由某些學習平台分享、儲存或擷取知識，在相互交流知識

的學習過程，知識交流雙方的學習地位處於平等地位。例如國內一家製造自行車

成車的知名的跨國企業，該公司經營管理總部設在台灣，各國分公司的經營管理

者經由公司的 KISS(Kaizen Investigation Sense System)系統，分享各分公司的經營

管理經驗，或將各分公司的提案經由此系統傳達給總公司。總公司管理部門則經

由系統，收集各分公司的提案與市場資訊。

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(四)平行討論與協商關係

網絡成員會經由對話、商討等方式交流彼此的看法，本研究稱為平行討論與

協商。在平行討論與協商關係的跨組織學習過程，較為強調學習成員地位的平等，

成員經由學習會議參與議題討論並進行跨組之間的協商活動以便取得集體共識。

以 A-TEAM 為例，會員大會出席者必定為會員企業董事長。於會員大會中，所有

會員的地位都是均等，會員在會員大會中，會盡量避免涉及交易行為的討論，避

免因利益衝突產生意見分歧，助於會員敞開心胸，分享彼此看法。

(五)雙向交流合作關係

網絡成員透過對話、溝通、討論等方式交流產品功能與產品設計概念的學習

過程，本研究稱為雙向交流合作。以自行車產業為例，雙向交流合作關係通常建

立在跨組織研發團隊的學習活動上。換言之，雙向交流合作關係之「合作機制」

是建立在交易行為和研究發展上。例如工研院與產業界的研發合作專案，通常會

協尋產業經營者共同加入產品研發的過程。此外，若為企業的新產品研發活動，

在研發過程中企業會邀請上游製造商共同參與新產品研發活動，包含產品概念的

交流、技術的交流等，以便製成產品的零組件，包括規格、尺寸、色彩、外觀等，

亦能夠符合最終產品功能與設計的要求。

三、學習平檯

Grant(1996)提出三種組織知識整合平檯，即效率(efficiency)、範疇(scope)和彈

性(flexibility)。以「效率」為知識整合基礎：是指企業進行確認(identify)、吸收

(assimilate)和開拓(exploit)知識時以「經濟和成本」為基礎；以「範疇」為知識整

合基礎：是指知識組成元素的廣度；3.以「彈性」為知識整合基礎：是指企業對新

知識和對於修改過知識的包容度。知識能否整合，植基於共通語言(common languages)所扮演的角色。而共通語言的重要性，在於促使學習成員，得以分享和

整合各種不同的知識。事業網絡跨組織學習，泛指網絡中所有組織與組織之間的

學習活動。研究發現這些學習活動，經常會經由某些平台進行學習活動整合；藉

助學習平台將跨組織知識連結。歸納整理發現事業網絡跨組織學習之學習平檯，

包含：以「產品研發」為學習平檯、以「系統」為學習平檯、以「資訊科技」為

學習平檯、及以「財務運作」為學習平檯等四類學習平檯。

14

(一)以「產品研發」為學習平檯

研究歸納自行車產業業者共描述三十七項與跨組織學習活動相關的現象，發

現事業網絡成員會以「產品研發」作為跨組織學習活動平台，基於產品研發目的

組成跨組織研發團隊，在團隊的運作中從事學習。跨組織產品研發活動的開端起

自產品概念形成階段。例如自行車成車業者在新產品研發階段會邀請零件廠商，

例如輪胎、煞車等廠商參與研發活動。當企業發現研發技術有限也會協尋研究機

構協助技術研發從中學習，例如工研院材料所協助碳纖維車架的研發。

(二)以「系統」為學習平檯

知識管理強調以「人」或以「系統」為介面，進行知識整合。以「人」為介

面的知識管理，重視企業人才帶給企業的知識；以「系統」為介面，重視制度、

流程為企業所帶來的知識效益。本研究主題系探討跨組織學習，研究對象為事業

網絡，分析單元以組織為主體而非個人。共歸納三十七個跨組織學習活動的相關

現象描述，發現事業網絡成員，除以「產品研發」作為學習活動的學習平台，也

會以「流程、技術、管理」作為學習活動的平台。例如 A-TEAM 首先以學習 TPS為學習團隊的首要目標從事學習活動。工研院協助企業取得品質認證。

(三)以「資訊科技」為學習平檯

Premkumar(2000)認為，供應鏈上下游廠商，可以經由跨組織的資訊系統，促

成交易雙方運用電子化溝通方式傳送交易訊息。並且可以跨組織資訊系統作為平

台，進行交易資訊的整合，有利於交易過程更加效率化。Scott(2000)研究發現，資

訊科技有助於促進跨組織學習，尤其是對於進行垂直整合的組織而言，尤其重要。

研究發現跨組織知識交流若涉及國界、距離，為追求知識交流的效率化，通常會

以資訊化系統提升知識交流效率。例如一家國內知名的跨國企業成車廠即建構跨

國的KISS改善調查系統收集不同國度分公司的市場資訊，或進行經驗交流與分享。

(四)以「財務運作」為學習平檯

企業經由契約式的策略聯盟(contract-based strategic alliances)，有助於跨組織學

習，取得其他組織的經驗(Holmqvist, 2004)。然而，策略聯盟只是企業與其他企業

結盟的眾多方法之一。研究發現網絡成員可以經由併購或購買其他企業股份等方

式，獲得其他企業經營管理權，並以此權力要求併購企業傳授移轉特殊技術能力。

例如某家成車廠商收購國外一家知名品牌製造商，除獲得該品牌使用權外，亦因

為擁有經營股份得以引入研發技術。

15

四、跨組織學習知識內容

歸納整理後發現事業網絡跨組織學習產生之學習知識，包含：「管理經驗、經

營哲學與經營策略」、「既有技術知識」、與「產品研發、創新知識」等三類學習知

識。

(一)管理經驗、經營哲學與經營策略

網絡成員以資訊科技作為知識交流與整合的溝通平檯，分享網絡成員彼此的

知識與經驗。以台灣一家知名成車廠為例，該公司係一跨國企業，於歐洲、美洲、

日本等國均設有分公司，為收集並整合各跨國子公司的經營管理經驗與知識，設

計跨國的知識交流平台與資訊化市場和管理情報收集平檯，稱為改善調查系統。

此外，上下游廠商會經由交誼活動交流彼此的經營經驗與策略。組織高階管理者

參與事業網絡的高階決策會議，著重經營理念和經營哲學的知識交流。例如

A-TEAM 會員大會的決策會議，主要討論議題是探討 A-TEAM 的運作方針，及成

立目標。或者輪青會成員在交流會中交流客戶信用資訊與經營經驗。

(二)既有技術知識

組織學習是企業能力整合的一種功能(Kogut & Zander,1992)，企業經營者將既

有知識隨著不同的情境轉換、修改運用實務工作，產生新的應用方式。研究發現

網絡成員藉由彼此觀摩學習，將其他組織既有知識與經驗引進組織內部，並隨著

內部環境與資源配合度做適度調整，可以整合網絡成員既有知識。例如 A-TEAM成員第一階段學習目標為推廣豐田式生產管理系統，即是經由引入國瑞公司既有

的生產管理制度，整合 A-TEAM 所有成員的生產管理體制，達到生產流程齊一化，

確保穩固的交貨期限。

(三)產品研發、創新知識

一般創新類型可分為：(1)策略創新、(2)管理創新、(3)技術創新，或產品創新

和製程創新。Sanchez(2000)將學習內涵與產品創新程度做一連結，認為企業若希

望做出獨特的創新產品，必須花費更多的時間在知識學習(俗稱基本研究)或觀念學

習(conceptual learning)，但更重要的需要對市場趨勢掌握清楚，即知識學習(俗稱應

用研究)。自行車零件廠商與學術機構(例如工研院)的研發專案，分為學術機構主

導與企業主導兩種方式。此二種方式，通常採用專業知識交流和創意激發，共同

研發新的零組件產品，歸屬知識學習。在零組件研發初期，學術機構通常會事先

16

詢問廠商的合作意願，確保產品研發後能夠進一步量產為市場接受，同時也確保

協同開發案能夠順利進行。

表 2 學習活動資料分析彙整表

編

號

現象敘述（簡化敘述） 現象屬性

學習策略目標 整合關係 學習平檯 學習知識

1 產品研發著手 研發技術能力提升 (B to

B)

知識平行交

流

產品研發 產品研發

2 改善調查系統(Kaizen

investigation sense

system)KISS

知識能力提昇(B to B) 相互(平行)交

流

系統 經營經驗、市

場資訊

3 工廠參觀、參與 A-TEAM 成

果發表會、參觀企業業 EDI

做法

標竿理論、齊一成員能力

(群體性經營觀念)

單 向 的 示

範、移轉知識

成果 管理設計

4 建立銷日本體系合作系統，與

中國生產力中心合作，每周一

次至零件廠輔導生產力的問

題

單向的輔導 生產系統 生產管理

5 共同討論擬定 A-TEAM 章程 網路成員共同願景與經營

理念(群體性經營觀念)

平行討論協

商

組織結構 制度規範

6 產學合作委託研究 能力擴散移轉(B to B) 平行合作 技術

7 經濟部科專科計畫產品研發 開發能力提升(B to B) 雙向交流 產品 研發技術

8 學術單位到公司參與討論新

產品研發

開發能力提升(B to B) 雙向交流 產品 產品研發技

術

9 新產品研發會議(研發人員與

業務共同討論，激發創意)

開發能力提升(B to B) 雙向交流 新產品 創新產品概

念

10 輔導 ISO 品質價值承諾(B to C) 單向輔導 流程 制度設計

11 向 日 本 某 公 司 購 買 產 品

know-how

經營資源獨占(B to B) 單向 產品技術 產品技術

12 自行車 show 展 市場資訊交流(B to B) 單向學習 產品 產品概念

13 共同研發變速器(研發中心) 開發能力提升(B to B) 雙向交流 產品 研發技術

14 參觀學習國瑞汽車的 TPS 經營價值(效率提升)

(B to B)

單向學習 流程、管理 生產管理制

度設計

15 德國科隆、義大利米蘭自行車

展

市場資訊交流(B to B) 單向學習 產品 市場資訊

續下頁

17

承上頁

編

號 現象敘述

（簡化敘述）

現象屬性

學習策略目標 整合關係 學習平檯 學習知識

16 碳纖維製程、技術授課 能力擴散移轉(B to B) 單向學習 基礎知識

17 到零件廠輔導量產技術 能力擴散移轉(B to B) 單向(輔導) 生產系統 生產技術

18 成車廠購買國外品牌商的股

份，引入新「技術」 能力擴散移轉(B to B) 單向引入 財務 既有技術

19 剎車變速器研發 開發能力提升(B to B) 共同合作研

發 產品 研發

20 協助零件廠取得品質測試標

準 品質價值承諾(B to C) 單向輔導 產品 品質測試

21 成車廠與零件廠協同開發活

動 設計、開發能力提升 雙向交流 產品 新產品概念

與研發

22 輪青會交流經營管理經驗 網路成員共同願景與經

營理念(群體性經營觀念) 雙向交流 經營管理概

念 經營管理理

念

24 協助取得商標 基礎知識提升(B to B) 單向輔導 產品 商標取得

25 與品牌商合作，從中學習其行

銷方式 市場能力提升(B to B) 單向學習 產品行銷 行銷

26 中衛發展中心協助推動自行

車產業的 EDI 能力擴散移轉(B to B) 單向輔導 資訊科技 商業自動化

27 A-TEAM 五大功能的 E 化，

建立資訊交流平台 雙向交流 資訊科技 制度設計

28 品管圈成果發表會 標竿理論、齊一成員能力

(群體性經營觀念) 單向示範、移

轉知識 成果 制度設計

29 廠商自行舉辦新產品發表會 單向學習 產品 產品概念

30 合資國外廠商，進行技術合

作，共同研發新產品 研發技術能力提升 共同合作研

發 財務、產品 研發

18

綜合以上研究發現整合如圖 2 之理論架構。

圖 2 事業網絡學習策略目標、學習互動關係、學習整合工具與學習知識理論模式

五、學習策略目標、學習互動關係、學習整合工具與學習知識比較分

析

企業基於不同的學習目標從事的學習互動關係、運用的學習整合工具及產生

的學習知識不同。針對變項陳述之事實現象內涵進行兩兩變項互動比較，依據變

項之關聯性提出如下命題。

Larsson et al. (1998)認為跨組織學習開啟自一個組織將知識分享給另一個組

織。當跨組織知識分享程度愈高，隱含雙方知識的透明度高，且願意接納對方的

知識。當合作雙方知識分享的透明程度與對知識的接納度高，較能夠創造新知識。

而最佳的知識分享情況，則是雙方都採取合作或折衷的態度，相互分享知識，才

能促使雙方均獲得新知識。

組織間學習互動關係

單項移轉關係 單項輔導關係 相互(平行)交流關係 平行討論與協商關係 雙向交流合作關係

組織間學習平檯

產品研發 系統 資訊科技 財務運作

網絡組織學習策

略目標

達到群體性經營

觀念 創造 B to B價值 創造 B to C價值

學習知識

管理經驗、經營哲

學與經營策略 既有技術知識 產品研發、創新知

識

產

業

競爭

19

學習成員不同的互動關係交流的知識內容亦不同，管理階層由於地位平等比

較採用平行交流方式交流管理經驗與經營策略，或為輔導性質，主要目的是協助

企業取得認證或制度設計例如廠房設計、生產流程設計等，著重既有知識移轉。

若為雙向交流，著重創新知識與產品概念交流，例如新產品協同開發較常採用雙

向交流。

命題 2：事業網絡學習成員的學習互動關係與學習知識相關

命題 2-1：事業網絡成員跨組織學習，若學習互動關係為「互相(平行)交流」

關係，則學習知識著重「管理經驗、經營哲學與經營策略」。

命題 2-2：事業網絡成員跨組織學習，若學習互動關係為「單項輔導」關係，

則學習知識著重「既有技術知識」。

命題 2-3：事業網絡成員跨組織學習，若學習互動關係為「雙向交流合作」關

係，則學習知識著重「產品研發、創新知識」。

事業網絡成員從事跨組織學習活動基於學習目的不同藉助的學習平檯亦不同

產生的知識內容亦不同。若以產品研發為學習平檯，產生或交流的學習知識著重

於產品研發和創新知識。所以系統為學習平檯，交流的知識內容必須先有一定的

標準化程度，較易於知識的整合與交流，因此學習的知識內容較偏向於既有知識。

以資訊科技作為學習平檯，例如經由網路系統或電子郵件，著重管理經驗和經營

哲學的交流。

命題 3：事業網絡學習成員的學習平檯與學習知識相關

命題 3-1：事業網絡成員跨組織學習，若以「產品研發」作為學習平檯，則學

習知識著重「產品研發、創新知識」。

命題 3-2：事業網絡成員跨組織學習，若以「系統」作為學習平檯，則學習知

識著重「既有技術知識」。

命題 3-3：事業網絡成員跨組織學習，若以「資訊科技」作為學習平檯，則學

習知識著重「管理經驗、經營哲學知識」。

事業網絡成員因為學習互動關係不同運用的學習平檯也不同。若主要的學習

目的是進行產品研發，則學習成員較著重於雙向交流彼此的產品設計與研發概

20

念。若學習的目的是單向既有知識移轉或單向輔導，則學習平臺通常藉助於系統，

包含了生產制度、管理理念、品質規範與制度等。若學習互動關係為雙向平行交

流，則使用的學習平檯傾向於資訊科技。例如運用組織內部知識管理系統進行跨

國企業子公司之間的經驗交流。

命題 4：事業網絡學習成員的學習平檯與學習互動關係相關

命題 4-1：事業網絡成員跨組織學習，若以「產品研發」作為學習平檯，則學

習互動關係著重「雙向交流合作」關係。

命題 4-2：事業網絡成員跨組織學習，若以「系統」作為學習平檯，則學習互

動關係著重「單項移轉與單項輔導」關係。

命題 4-3：事業網絡成員跨組織學習，若以「資訊科技」作為學習平檯，則學

習互動關係著重「雙向(平行)交流」關係。

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