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Perfi l de la Organización El Centro de Ingeniería Avanzada en Turbomáqui-nas, S. de R. L. de C. V. (CIAT) inició operaciones en agosto de 1999 en la ciudad de Santiago de Queré-taro con el objetivo de proveer servicios de ingenie-ría para General Electric (GE). Evoluciona a partir del Centro de Investigación y Asistencia Técnica del Estado de Querétaro (CIATEQ), del grupo SEP-CONACYT, que inició relaciones con GE desa-rrollando únicamente actividades de dibujo para una de las divisiones de GE, Power Systems (Schenecta-dy, NY, EEUU). Actualmente, CIAT colabora con dos de sus divisiones más avanzadas tecnológicamente, como son GE Power Systems y GE Aircraft Engines (Cincinatti, OH, EEUU) realizando actividades de dibujo, ingeniería, análisis y diseño.

El paradigma al que se enfrenta la industria en México es que el diseño o el desarrollo de productos se realice en el extranjero, los centros de diseño que se encuentran en el país son escasos y están enfoca-dos principalmente, a la industria automotriz. CIAT en cambio, es el único Centro de diseño de la indus-tria aeronáutica (propulsión) y de generación de po-tencia existente en México y que, además, colabora en la creación de productos de alta tecnología. Un claro ejemplo de esta contribución es el proyecto de la turbina de aviación más potente del mundo, la GE-90-115 (115,000 libras de empuje), la cual se utiliza en el avión Boeing 777 Extended Range. Estas turbinas han permitido extender el rango de

Centro de Ingeniería Avanzada en Turbomáquinas (CIAT)

Figura 1.- Instalaciones en la ciudad de Querétaro.

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autonomía de este avión hasta alcanzar los 16,983 Kms.

De igual forma, el Centro ha participado en el diseño de turbinas de vapor (280 MW hasta 635 MW en ciclo combinado), generadores, controles y sistemas aero-derivados (turbinas de aviación modifi cadas para aplicaciones industriales) de potencia y generación.

En el año 2003, CIAT contaba con un total de 423 empleados con alto nivel académico y profesional, con grados de doctorado (dos por ciento), maestría (23 por ciento), ingeniería (58 por ciento) y técnica superior (17 por ciento). Cabe destacar que a con-secuencia de su preparación, éste personal participa continuamente y de manera exitosa en conferencias, exposiciones y publicaciones nacionales e internacio-nales.

CIAT se caracteriza por su tecnología avanzada en sistemas de comunicación, transferencia de voz y da-tos, así como herramientas de colaboración en línea. Cuenta además con modernas instalaciones, sistemas confi ables de cómputo, redes de datos de alta velo-cidad, paquetes computacionales de alta capacidad para diseño y análisis. CIAT también desarrolla tec-

nología de punta representada por nuevas herramien-tas computacionales, que buscan constantemente la innovación e incorporación de las últimas tendencias tecnológicas en sus productos: sistemas de produc-ción, administración y control, con el fi n de mejorar el tiempo y calidad en sus labores diarias.

CIAT se preocupa por mejorar la calidad de vida de sus empleados, clientes y proveedores mediante el desarrollo de productos y tecnología de punta en sistemas de empuje y generación de potencia. Para lograr este objetivo, certifi có bajo la norma interna-cional ISO9001/1994 su Sistema de Aseguramiento de Calidad (SAC), con algunas incorporaciones de la norma aeroespacial AS9100, a menos de un año de haber sido creada. En el año 2003, se actualizó a la versión 2000 en Gestión de la Calidad, aún cuando la primera seguía vigente.

La misión de CIAT es incrementar la productividad de ingeniería de sus clientes, proporcionándoles servicios técnicos virtualmente transparentes y que respondan efi cazmente a sus requerimientos. Los productos y ser-vicios de CIAT comprenden diseños, dibujos, cálculos y análisis de ingeniería, así como paquetes computa-cionales de control y automatización. Gracias a esta

Figura 2.- Turbina CF34-10 en los talleres de GE. Figura 3: Modelo 3D digital de los herramentales para ensamble / desensamble de la turbina.

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tecnología de vanguardia, el cien por ciento de sus productos y servicios es exportado, proporcionando importantes ahorros a sus clientes, debido a que siem-pre ha superado expectativas en cuanto a entrega a tiempo, calidad y efi ciencia.

La efectividad en el trabajo de diseño es resultado de amplios conocimientos técnicos, creatividad y de la propia experiencia del personal a cargo. En cuanto a la parte técnica, CIAT tiene programas de vinculación con distinguidas universidades y centros de investi-gación (IPN, ITESM, CIDESI, CIATEQ y CINVESTAV), y cuenta además, con programas de creatividad y mejora continua mediante la metodología Seis Sigma. Cabe señalar que este Centro se encuentra avalado por el Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científi cas y Tecnológicas del CONACYT (RENIECYT), y destaca por su participación en el Sistema Nacional de Investigadores (SNI).

En la actualidad, CIAT se encuentra en un ambiente di-fícil de negocios, debido a la gran competencia inter-nacional a la que enfrenta la industria y a la creciente demanda de mejoras para subsistir en una economía globalizada. Sin embargo, el buen desempeño en ca-lidad y productividad, el uso de tecnología de punta, el nivel técnico y la capacidad de adaptación del per-sonal, han posicionado a CIAT como uno de los cinco centros de ingeniería más grandes de GE.

El proceso de gestión tecnológica es cíclico y anual, compuesto por cuatro sesiones de planeación S0, S1, S2, S3; una sesión C; y juntas de directores. En este proceso se presentan las iniciativas corporativas, la Voz del Cliente (VOC), proveedores y empleados, y se discute el posicionamiento de la empresa en torno a la economía nacional y mundial. Asimismo, se revisa la misión, visión y se proyecta el cambio mediante la me-todología Seis Sigma en su proceso de “Road Map”,

mediante el cual se defi ne el camino. Todo esto basa-do en la iniciativa corporativa de enfoque al cliente, proveedor y empleado.

La planeación estratégica indica en dónde se encuen-tra y a dónde quiere llegar, mientras que la metodo-logía Seis Sigma proporciona las herramientas para lograrlo, regidos por altas normas de calidad, bajos costos e integridad. El proceso también integra las iniciativas del corporativo al plan de desarrollo a uno y a tres años; así mismo, sirve de medio para que los objetivos e iniciativas globales se transformen al nivel individual de cada empleado mediante la Sesión C, integrando así los planes macro a tareas específi cas.

CIAT es una empresa joven que en pocos años ha alcanzado madurez en tecnología y en sus sistemas internos, dicha madurez responde al trabajo de talen-tosas personas que laboran y creen en la empresa, llevándola cada vez más lejos. CIAT ha demostrado que se puede desarrollar tecnología de punta en Méxi-co y que los mexicanos tienen la capacidad tecnológi-ca para competir a nivel mundial. Sin duda, el Centro cuenta con el talento, energía y empeño para trabajar bajo los estándares más estrictos de diseño, utilizan-do las más novedosas metodologías como lo es Seis Sigma; rompiendo además, barreras geográfi cas al trabajar con personas de países y culturas diferentes.

CIAT tiene la infraestructura, sistemas, programas de liderazgo, pero sobre todo, los valores que caracteri-zan a la compañía. Esto, le ha permitido involucrarse en una cultura de cambio, de apertura y adaptación a nuevas tecnologías, características que han marcado hasta este momento, su ventaja competitiva a nivel mundial. Orgullosamente, CIAT es el Centro de inge-niería y diseño más grande de GE fuera de los Esta-dos Unidos, ubicándolo entre los 100 mejores centros de ingeniería del mundo.

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1.- Conocimiento Estratégico e Integra-ción de Clientes y Mercados

El proceso global de gestión de tecnología comienza con la visión del Centro y la segmentación del mer-cado, basándose en un proceso de maximización de impacto y los recursos que se poseen.

CIAT segmenta su mercado utilizando los siguientes criterios: 1) similitud a lo actual; 2) baja inversión en infraestructura; 3) bajo entrenamiento; 4) disciplinas ya desarrolladas; 5) conocimiento del producto; y 6) oportunidad.

Este proceso defi ne las especialidades que el Centro requiere para completar los requerimientos de los po-sibles clientes a manera de estrategia de mejora. Es importante señalar que esta forma de segmentación de mercados ha permitido generar una masa crítica con conocimientos similares en las áreas de turbomá-quinas, diseño mecánico, eléctrico e ingeniería de software.

Este conocimiento se convierte en una efectiva sinergia entre todos los grupos del Centro, y ha permitido que CIAT sea el único Centro del mundo con capacidad

para desarrollar productos y sistemas completos en el área de turbomáquinas. Un ejemplo es el desarrollo del sistema de propulsión y potencia LHD8 para bar-cos; los resultados demostrados en este proyecto han proporcionado la confi anza sufi ciente a sus clientes, por lo que ha recibido la asignación de varios siste-mas similares.

Después de la segmentación del mercado, se requiere de un proceso continuo que conozca y asegure la sa-tisfacción del cliente. En CIAT la calidad se defi ne con base en los requerimientos del cliente: “La calidad comienza y termina con el cliente”.

Los mecanismos para detectar y dar seguimiento al grado de satisfacción del cliente son: La Voz del Cliente (VOC), juntas semanales y el proceso de eva-luación de calidad en entregables de cada actividad o producto.

La Voz del Cliente es el mecanismo de más alto nivel elaborado por el grupo de Seis Sigma. Es una he-rramienta anual orientada a obtener información del cliente en tres aspectos importantes: 1) aquello que lo pudiera sorprender: lo innovador, lo no esperado; 2) lo esperado y/o contratado como parte del trabajo; y

Figura 4.- Ensamble de una turbina de gas de generación de potencia.

Figura 5.- Ensamble de una turbina de vapor.

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3) lo que da por hecho (esto en ocasiones es muy difí-cil de identifi car). El VOC utiliza tecnología de punta, ya que es un cuestionario electrónico que se envía a los clientes en tres diferentes niveles: a) contactos di-rectos; b) líderes de proyectos; y c) grupo gerencial. De este proceso se genera un reporte global.

El segundo mecanismo para lograr la satisfacción del cliente son las juntas de revisiones semanales que incluyen minutas y reportes, donde el grupo gerencial presenta resultados.

El último proceso es la evaluación de calidad de en-tregables de un trabajo, actividad o producto. Existe una encuesta o sistema de soporte en donde se guar-da información sobre el nivel de calidad del entrega-ble y la evaluación del mismo realizada por el cliente.

Los resultados y la información de estos mecanismos se plasman como oportunidades de mejora en el Progra-ma de Mejora Continua, o el “Seis Sigma Road Map”. En esta misma estructura se encuentran retroalimenta-ciones específi cas de los clientes internos y resultados de encuestas globales de clima organizacional.

La estructura de CIAT está orientada hacia el desarro-llo de trabajos de ingeniería y diseño, y tiene un gru-po de soporte a las áreas técnicas, que se divide en: Recursos Humanos (RH), Información y Sistemas (IT), Finanzas (FI), Calidad y Seis Sigma. Este equipo de soporte constituye únicamente el siete por ciento de los empleados, convirtiéndolo en un grupo relativamen-te pequeño. Los mecanismos de integración son las reuniones semanales de operaciones y la junta de ge-rentes, en las cuales participan los grupos operativos y los de soporte. Son estas juntas en donde se defi nen los requerimientos de las áreas operativas hacia las de soporte y se resuelven las diferencias. Otro foro de integración es la junta formal de planeación estratégi-

ca en la que intervienen todas las áreas de soporte y operativas.

2.- Competitividad de ServiciosEl Centro identifi ca principalmente tres dimensiones como parámetros de competitividad, las cuales se muestran a continuación en orden de importancia:

• Costo • Impacto • Calidad

En el año 2003, se implantó un programa de compen-saciones que incluyó un estudio en todo el país, para defi nir los salarios de los empleados con base en un nivel previamente determinado, de acuerdo a sus ha-bilidades y responsabilidades. También se realizó un estudio de precio de transferencia para el análisis de costos y competitividad. A pesar de que el programa aumentó los costos de operación, actualmente en el ámbito mundial y dentro del mercado, CIAT ofrece el segundo mejor precio en sus servicios de ingeniería (únicamente la India ofrece costos más bajos).

2001 2002 20030

5

10

15

20

25

Año

Cant

idad

M U

SD

Impacto

Figura 6.- “Y” de impacto global anual; la meta, siempre ha sido superada.

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Otro factor importante es el impacto directo de los servicios ofrecidos en la organización del cliente mos-trado en la Figura 6. De esta manera, el cliente mide numéricamente el desempeño del Centro, proporcio-nándole también un indicador de competitividad y una forma de comparación adimensional. Si esta recta tiene una pendiente constante positiva, el cliente vi-sualiza al Centro como competitivo. Siempre hay que buscar la manera de entregar más y mejor a un buen costo. Los componentes “X” de esta “Y” son:

• Costo por unidad• Efectividad 1 • Yield 2

Por lo tanto, estas “X” se convierten en estimadores o métricas que deben ser monitoreadas a lo largo del año en las juntas semanales con el cliente, para asegu-rar que al fi nal del año se obtengan los objetivos esta-blecidos por éste. La fi gura 7 muestra el estimador de Yield, monitoreado semana a semana.

La calidad, así como su impacto y estimadores, se tras-forman en mediciones de competitividad cuando el clien-te los utiliza para evaluar y seleccionar a sus proveedo-res. Los objetivos de calidad se obtienen del VOC, en donde el cliente especifi ca cuáles son los parámetros y las especifi caciones críticas para su calidad (CTQ). Es bajo esta métrica que el cliente mide y toma decisiones sobre todos sus proveedores en el ámbito mundial.

Dos de las métricas o requerimientos que el cliente ha identifi cado como esenciales año con año, son: entrega a tiempo y los defectos que recibe. En la fi gura 8, se muestran los resultados de estos dos indicadores en su revisión semanal.

Por especifi cación del cliente como críticos, los estimado-res que son monitoreados semanalmente y que forman parte casi permanente en el conjunto de las “Y” del ne-gocio son:

• Entregas a tiempo• Defectos y/o calidad• Yield• Efi ciencia

Estudios hechos por el grupo de Seis Sigma en conjun-to con el grupo de Desarrollo de Nuevos Negocios en el Corporativo en México, han defi nido otros factores competitivos para la creación de nuevos negocios y diversifi cación de cartera, como lo son: 1) lugar geográfi co; 2) el horario de trabajo; 3) los sistemas de comunicación y soporte para éstos; y 4) seguridad de

1.- La efectividad como la evaluación del trabajo entregado en comparación a una persona con cinco años de experiencia haciendo el mismo trabajo.

2.- Como la relación entre la capacidad en horas de facturación contra las horas que realmente se facturaron.

Figura 7.- Métrica de Yield, reportada y calculada semanalmente por el sistema de monitoreo de proyectos ORION para las dos grandes divisiones

del Centro.

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la información y manejo de propiedad intelectual.

CIAT ha maximizado el impacto de algunos de estos factores, un ejemplo lo conforma el horario de trabajo, donde algunos grupos del Centro han modifi cado su jornada laboral, para estar en sincronía con sus cola-boradores en los Estados Unidos.

3.- Planeación Estratégica y TecnológicaEl proceso global de gestión de tecnología y pla-neación estratégica se rige por la visión del Centro, misma que se obtiene a través de la segmentación de mercado y del proceso continuo de monitoreo de los estimadores / métricas. Posteriormente, se sigue un plan de acciones para mejorar los estimadores de forma continua, plasmando el resultado en el denomi-nado “Seis Sigma Road Map”.

Al mejorar estos estimadores o requerimientos, aumen-ta la competitividad del Centro, y con esto su posicio-namiento en el segmento de mercado seleccionado. Toda actividad y proceso mencionado en las primeras secciones de este documento, tiene una secuencia y un marco de referencia que se explica en este punto.

La visión del Centro durante el periodo 1999-2002, era: “Llegar a ser parte integral del desarrollo del producto y del proceso de manufactura de nuestros clientes, operando a los más altos niveles de desempe-ño, crecimiento, impacto fi nanciero y satisfacción del cliente”.

A principios del 2003, se decide cambiar la visión con la fi nalidad de seguir mejorando y creciendo como compañía. Por esto, la nueva visión se estable-ce como: “Ser el mejor Centro de ingeniería de Gene-ral Electric a nivel mundial”.

Esta visión se convierte en una meta a largo plazo, que implica nuevos retos para el Centro y marca un camino a seguir, basado en la visión previa y utilizan-do el fundamento técnico ya establecido.

Los cambios en la visión se plantean en la junta de planeación estratégica que se explicará a continua-ción, sin embargo la revisión o el requerimiento de modifi cación se puede realizar en cualquiera de las juntas de revisión de objetivos.

El proceso de gestión se simplifi có a un proceso cí-clico anual (fi gura 9), compuesto de siete elementos, iniciando y terminando con la Voz del Cliente, donde se obtiene el status de desempeño según la aprecia-ción de los clientes, así como sus requerimientos de calidad que por ende, se convierten en elementos de competitividad. A mediados del año 2003, se realizó por primera vez el proceso de VOC persiguiendo la

Figura 8.- Indicador de defectos y entregas a tiempo, revisados semanalmente por el grupo Gerencial, Director General y cliente.

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posibilidad de comenzar el siguiente año con un plan de mejora continua completo. Ya determinado uno de los parámetros, se continúa con una sesión formal de planeación estratégica (S0) y cuatro sesiones de revisión y generación de objetivos (S1, S2, S3, S4). A la par se llevan a cabo juntas de revisión de resul-tados con la mesa directiva. Se incluye también una sesión denominada “sesión C” destinada para hacer una evaluación de desempeño del personal global del Centro.

Existen dos estrategias que deben correlacionarse: una externa, a partir de cómo los clientes esperan que el Centro impacte en su desarrollo y programa estra-tégico; la segunda, es propia e independiente para CIAT. Combinando ambas, el Centro se desarrolla en dirección a su visión global. Uno de los objetivos cen-trales del programa de planeación es consolidar estas direcciones en un juego de estrategias y objetivos que cumplan con las expectativas y especifi caciones tanto internas como externas. Es importante mencionar que en el 2003, CIAT abrió una nueva línea de desarrollo hacia el área de comercialización de software que ninguno de sus clientes actuales posee. Sobre esto, se está realizando un estudio de mercado y factibilidad y

se obtuvo además el registro de marca para una línea de productos. Todo este proceso sigue una estructura rigurosa Seis Sigma y New Product Introduction (NPI) con 14 etapas, en las que se incluye la comercializa-ción del producto. Con esta nueva línea, se fortalece también la estructura que cuida la propiedad intelec-tual del Centro, así como la de sus clientes.

La Voz del Cliente o VOC Mediante el proceso de la VOC, CIAT detecta lo que realiza correcta e incorrectamente (según la percep-ción del cliente). A partir de ahí se determinan las oportunidades de mejora y se establecen acciones para ser más competitivo e innovador.

La Sesión S0 Se realiza después de la reunión general del Corpo-rativo en Estados Unidos (BOCA) y de la regional en México (CEC). En la sesión S0 participa todo el equi-po de gerentes de las diversas divisiones del Centro, operativas y de soporte, así como el director general. En dicha sesión se presentan las direcciones globales y locales de la empresa, a partir de la información obtenida de BOCA y del CEC. También se presentan trabajos y estudios de competitividad y desarrollo macroeconómico del país. Al término de la junta se identifi can los objetivos generales, las estrategias a seguir y cada gerencia genera a la par, su respuesta a estas estrategias a través de sus propios objetivos y

VOCS4 Revisión Q4 ( Diciembre )

S0 Sesión Estratégica ( Enero )

S1 Revisión Q1 ( Mayo )

Sesión C( Mayo )

S2 Revisión Q2 ( Junio )

S3 Revisión Q3( Septiembre )

Figura 9.- Proceso de Planeación Estratégica y Tecnológica.Figura 10.- Vista de la pantalla de acceso al sistema de planeación

estratégica de CIAT.

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metas. Toda esta información se vacía en el sistema electrónico global de Planeación Estrategica y Tecno-logía conocida como e-SPS (Figura 10). Este sistema da soporte al proceso, ya que por medio de él, se da seguimiento a las estrategias y objetivos generados, a diferencia de años anteriores donde, se generaban minutas de las juntas.

Sesiones S1, S2, S3, S4En estas sesiones se reúne el director general con su equipo gerencial para darle seguimiento a los objeti-vos planteados en el sistema. Se revisa el progreso de cada área, así como aquellos objetivos que, por cam-bios en el medio mundial o local, requieran ser mo-difi cados o cancelados. También se revisa y analiza la creación de los objetivos tanto de negocios como de tecnología. Debido a los cambios en el ámbito mundial, las estrategias también se revisan y se optimi-zan para cumplir con los requerimientos. Todos estos cambios se realizan y actualizan en la base de datos, para llevar un control en tiempo real, del progreso y cambios al sistema global.

Mesa directivaEn la junta de mesa directiva participa el director general, un representante del Corporativo en México y representantes de los clientes. En estas reuniones se revisan los resultados fi nancieros y operativos, y se dedica al menos una hora para presentaciones de estrategia y desarrollo de nuevas direcciones y opor-tunidades. En ellas también se consolidan o trabajan las discrepancias para tener una dirección para todos. Esta junta es un espacio para que los clientes den a conocer sus nuevos requerimientos y su visión de la participación de CIAT en cualquier adaptación que el mercado internacional obligara a hacer sobre el plan original. Al fi nal de la junta se entrega una minuta de las acciones o programas a desarrollar. Al inicio de la siguiente reunión de la mesa, se revisa la minuta de

la junta próxima anterior para confi rmar si aún hay acciones pendientes o si se encuentra todo en orden, para presentar los avances de los mismos. Es impor-tante mencionar que en estas reuniones se toman las decisiones de las nuevas plataformas tecnológicas que el Centro comenzará a utilizar, ya sea en infraestructu-ra o en desarrollo de conocimiento en las áreas tanto de soporte como operativas.

Sesión CEn la Sesión C participa el director general y grupo gerencial. En esta reunión se presentan los resultados del proceso de evaluación de todos los empleados del Centro y se clasifi can de acuerdo a su desempeño du-rante el periodo del año fi scal anterior próximo. De esta reunión se derivan las estrategias de capacita-ción, los cambios tecnológicos que apoyarán y mejo-rarán la labor del personal, y los planes de desarrollo para las personas que mostraron un excelente des-empeño y un alto potencial de crecimiento. Parte de esta estrategia de entrenamiento o desarrollo incluye proveer a los empleados de las herramientas tanto de liderazgo como tecnológicas (planeación tecnológica) para realizar sus actividades, pues ellos son el patri-monio intelectual y ventaja competitiva más importante del Centro. Es aquí donde se defi nen muchos de los nuevos programas de desarrollo para los empleados.

La visión indica la dirección del Centro después de su análisis de mercado, de competitividad y siguiendo también la estrategia de sus clientes en cartera como potenciales. Esta dirección requiere de una sencilla estrategia y desarrollar y/o contratar al personal ca-pacitado con los niveles tecnológicos cada vez más exigentes. A continuación se muestra la congruencia entre el plan estratégico de desarrollo y los resultados obtenidos, señalado por el cambio y distribución de los niveles de educación del Centro conforme el paso de los años (Figura 11).

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En la siguiente tabla (Figura 12) se muestra el creci-miento del Centro y las diferentes disciplinas que se han desarrollado en dirección de la visión. La misión no ha cambiado, pues la idea central es dar servicios de ingeniería con la más avanzada tecnología en comunicación y transferencia de datos, al grado de parecer que se está virtualmente sentado al lado del cliente.

Año con año, CIAT ha crecido en cuanto al nivel tec-nológico de las actividades que desarrolla y productos que ofrece, pues en sus orígenes únicamente realizaba trabajos de dibujo. Actualmente desarrolla y tiene responsabilidad en la interacción y diseño de equipos completos de propulsión y generación para unidades marinas.

Dentro de su sistema de planeación se ha incrementado el involucramiento de los clientes y del grupo gerencial, así como la participación de los líderes de equipo en la sección tecnológica. Es gracias a éstos últimos y a las juntas semanales de operaciones, que se conocen las nuevas tendencias en tecnología y soporte de la misma.

Otro elemento fundamental e importante es la biblio-teca digital y física con la que cuenta el Centro, que contiene publicaciones periódicas con la información más relevante y sobresaliente en cuanto a tecnología se refi ere.

Cabe mencionar que en el año 2003 se inició un nuevo programa de innovación tecnológica en el Centro. Este programa permite la participación del personal en la propuesta continua de ideas de innovación, para que al término de seis meses se premie a quien proporcione las mejores ideas y se lleven a cabo las implantaciones. Este programa mantiene a las personas siempre en la búsqueda de nuevas ideas y estructuras.

La mejor alerta tecnológica de CIAT es la pro-actividad de sus empleados. Ellos tienen la oportunidad, por medio de los programas arriba mencionados, de dar a conocer sus ideas en nuevas tecnologías, plasmarlas y hasta ponerlas en operación manteniéndolos alertas a cambios y nuevas posibilidades.

4.- Patrimonio y Capacidad Tecnológica

El Centro trabaja principalmente el concepto de labo-ratorio virtual, esto es simulaciones de partes y compo-nentes, principalmente con interfaces mediante el uso de paquetes computacionales. El diseño y validación de los componentes y sistemas se realiza mediante he-rramientas de colaboración en línea mundial o local. Por otro lado, mediante los convenios de colaboración con universidades y centros de investigación, CIAT tie-ne acceso a otros equipos, como el laboratorio piloto de micro turbina (en proceso de diseño por ingenieros del CIAT y del ITESM-CQ).

Nivel Educativo

Año

0

10

20

30

40

50

60

70

1999 2000 2001 2002 2003 2004

54

39

26 26

17 16

41

50 55 54 58

59

171518 19

23 24

1 1 1 21 1

Porc

enta

je %

DoctoradoMaestria

Licenciatura

Técnico

Figura 11.- Distribución del nivel de educación de empleados de CIAT.

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AÑO NIVEL DE EDUCACIÓN ACTIVIDADES / PROGRAMAS99 • Servicios de Dibujo para GEPS & GEAE.

• Comienzan los trabajos de ingeniería, análisis y un poco de diseño GEAE.• Comienza el programa de calidad ISO9000 y Seis Sigma.

00 • Incrementan los servicios de dibujo para GEPS & GEAE .• Comienzan los trabajos de ingeniería para GEPS, expandiendo los trabajos para AE a las áreas de controles y servomecanismos.• Al fi nal del año inician los trabajos de análisis y diseño para GEPS.• Se trabaja para GE industrial, GE-MABE-Appliances realizando trabajo de ingeniería.• Certifi cación ISO9001/1994. • Implantación de Seis Sigma.• Inicia el Programa de Educación Continua.

01 • Crecen los grupos de análisis y diseño para GEPS, así como para controles GEAE. Al fi nal del año únicamente se trabaja con GEAE y GEPS.• Re-Certifi cación ISO9001/1994, inclusión de AS9100.• Programa formal de Seis Sigma, preparación para el diseño usando Seis Sigma.• Inscripción en el REINIECYT para TIA.• Proceso de inscripción en el (SNI).• Programa formal de Educación Continua y Postgrados (nueve personas).• Primeras publicaciones para el Centro.

02 • Crecen los grupos de análisis y diseño para GEPS, así como para controles GEAE.• Certifi cación ISO9001/1994, inclusión de partes de AS9100.• REINIECYT para TIA, CIAT.• Investigadores con SIN (2).• Programa formal de Educación Continua y Postgrados (44 personas) abriendo cinco líneas de investigación con centros nacionales y universidades.• Primeras publicaciones para el Centro.

03 • Crecen los grupos de análisis y diseño para GEPS, GEAE y el grupo de fl uidos. • En abril el grupo de trabajo con el Centro de Desarrollo de Tecnología en NY, USA. Contribuciones en el área de investigación.• Certifi cación ISO9001/2000.• REINIECYT para TIA, CIAT, SNI.• Investigadores con SIN (cuatro personas). Con 10 líneas de investigación (apo- yo en proyectos por 1 M de pesos MN).• Programa formal de Educación Continua y Postgrados 20 por ciento de la población del Centro.

04 Expectativas para el 2004.• Desarrollo de productos y sistemas completos para GEPS, GEAE, así como diseño de sistemas con base en CFD en fl uidos. • Crecer el grupo de trabajo con el Centro de Desarrollo de Tecnología en NY, USA. Contribuciones en el área de investigación.• Certifi cación ISO9001/2000. • REINIECYT CIAT, SNI.• Investigadores con SIN (seis personas), con 10 líneas de investigación (apoyo en proyectos por 1 M de pesos MN).• Programa formal de Educación Continua y Postgrados 20 por ciento de la población del Centro. Programa doctoral.

Figura 12.- Cronograma de desarrollo en dirección a la visión.

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Hoy en día existen convenios con el IPN, ITESM CQ, ITQ, CINVESTAV, CIDESI, y próximamente con otras instituciones. Actualmente se trabaja en el desarrollo y futuro de los empleados del Centro en la participación en universidades mexicanas y americanas y centros de investigación, como el Centro de Investigación y Desarrollo (CR&D) de General Electric, Albany, NY, EEUU, primer centro industrial del mundo y uno de los más avanzados. En trámite también, se encuentra el convenio con CONACYT para el desarrollo del Depar-tamento de Recursos Humanos.

En el año 2003 se inició un nuevo proyecto llamado “Tinkering Room” que consiste en un área de trabajo propicia para la innovación, con un ambiente, colo-res, formas y estructuras diferentes. Este nuevo labora-torio pretende impulsar la innovación y el pensamiento creativo.

CIAT en su función de centro de desarrollo tecnológi-co, cuenta con herramientas primordiales, equipo de cómputo y software para cada área de trabajo. El Centro cuenta actualmente con: 236 estaciones de trabajo HP con procesadores de alta velocidad y en máquinas con sistemas duales; acceso al centro de super-cómputo de GE de Nueva York; licencias de ANSYS, LS-Dyna, Pro-E, UniGraphics, FORTRAN, C++ y Microsoft Offi ce para el área de software comercial; y software propiedad de GE.

Sin duda, los paquetes computacionales empleados en el Centro son de alto desempeño y se encuentran en constante actualización, con el fi n de trabajar con lo más avanzado dentro del programa de desarrollo. CIAT cuenta con programas como el de Mejora Con-tinua e Innovación mediante el uso de la metodología Seis Sigma (a través de proyectos internos y externos que afectan directamente al cliente); esto para mejorar su propia estructura y la de sus clientes. Así mismo, se

está lanzando un nuevo programa para hacer lo mis-mo con los proveedores y, de esta manera, fortalecer la cadena de suministro. Estos programas son contro-lados por el Master Black Belt y son monitoreados se-manalmente por el grupo de staff y el director general junto con los clientes.

La estructura de red de CIAT involucra a más de 25 servidores, 450 computadoras, así como impresoras y equipos de comunicación, todos enlazados a través de una red de alta velocidad que cuenta con más de 50 Km de cableado y capacidad de almacenamiento de 17.5 terabytes.

El grupo de desarrollo de sistemas, que es responsable del recurso de red y sistemas de cómputo, busca cons-tantemente nuevas tecnologías, programas y estructu-ras que le permita ser más efectivo. Esta búsqueda es continua y no exclusiva de ellos, sino de cada miem-bro de CIAT, en su afán por mejorar y ser innovado-res. Cada propuesta que se hace, es evaluada por el grupo de desarrollo de sistemas, mismo que prioriza de acuerdo a las necesidades del Centro.

La alerta tecnológica es desarrollada por cada miem-bro de CIAT como parte integral de sus responsabilida-des y alentada por los programas de Mejora Continua (Seis Sigma) e Innovación.

Por la naturaleza del trabajo, se ha podido dirigir el proceso a un sistema general basado en los requeri-mientos de la norma ISO9000. En cada grupo los procesos varían en la parte de ejecución, debido a las instrucciones de trabajo específi co recomendadas por los clientes y las agencias que norman algunos de los procesos.

Las normas técnicas son monitoreadas en forma conti-nua mediante el acceso a la información de las bases

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Figura 13.- Mapa de proceso de actividades tecnológicas.

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de datos del cliente. Este mismo se basa en dichas normas para solicitar algún desarrollo en particular, resaltando en la requisición el apoyo colaborativo.

A solicitud del cliente y debido a la naturaleza de la información que se requiere para desarrollar el pro-ducto a entregar (información tecnológica en formato electrónico), se deben seguir políticas defi nidas por él mismo (información privilegiada, copyright, seguridad de información, control de exportaciones) y mencionar referencias o información contenida en bases de datos de acceso limitado y protegido. En el año 2003 se comenzó a desarrollar el área de patentes y seguri-dad, que se encarga de llevar control más estricto en el manejo de la información.

Todas las iniciativas respecto a la medición del pro-ducto y del proceso, así como sus resultados y mejora, se realizan en constante comunicación y común acuer-do con los requerimientos y expectativas del cliente. Todas las transferencias de tecnología se llevan a cabo mediante la metodología Seis Sigma para garantizar el éxito y velocidad en el proceso, así como un buen desempeño.

La capacitación para empleados comienza con un programa que se aplica al inicio de sus actividades en el Centro (seis semanas) e incluye estancias incluso superiores, a un año en el extranjero. Cada día se buscan nuevos programas y sistemas para mantener al personal capacitado, sobre todo en el ámbito de la tecnología. Durante la sesión C se genera su plan de capacitación para ascender en puestos y comenzar su carrera dentro de la compañía.

5.- Resultados de la Gestión TecnológicaEl desarrollo de nuevos motores, turbogeneradores y sistemas digitales de administración de recursos e in-

formación, son algunos ejemplos de proyectos relevan-tes. Los ejemplos presentados a continuación fueron premiados por el programa de estímulos fi scales de CONACYT en el ejercicio 2001-2002, siendo proyec-tos de alta tecnología y desarrollo.

Motor de Avión GE90Desarrollo de la etapa conceptual hasta la elabo-ración de dibujos a detalle, equipo y partes de las secciones. Incluye la estructura, compresor, turbina, controles, sellos chumaceras y periféricos del motor de avión GE90, así como el software y la lógica de con-trol, además del desempeño de la turbina durante la simulación en diferentes condiciones de vuelo median-te el uso de técnicas analíticas, numéricas, estadísticas y lenguajes varios de programación.

Este proyecto pretende lograr un motor de empuje de 115,000 lb, para aplicarlo a aviones de alto alcance como el Boeing 777 con capacidad de hasta 350 pasajeros, permitiéndole con esto una autonomía de hasta 16,983 km sin escalas.

El proyecto global de desarrollo está compuesto de actividades que contemplan cuatro etapas: diseño con-ceptual, modelación, validación del diseño y dibujo detallado para fabricación. A su vez, está subdividi-do en tareas específi cas identifi cadas como activida-des o sub-proyectos, las cuales se asignan a grupos de acuerdo a su especialización.

Figura 14.- Motor GE90, Fan.

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Motor de Avión CF34-10EActualmente el motor comercial de avión CF34 ya está en vuelo y tiene niveles de efi ciencia energética del 35 por ciento a velocidad crucero. Para mejorar la efi ciencia, seguridad y alcance, se requiere de nuevas tecnologías en materiales, procesos y diseños aerodinámicos, así como la aplicación de herramien-tas de diseño y simuladores numéricos. De aquí el reto de generar un proyecto de ingeniería que inte-gre las nuevas tecnologías, llamado CF34-10. A pe-sar de tener el mismo nombre de la familia de moto-res CF34, esta versión “-10” tiene características que lo hacen totalmente distinto, lo que amerita incluso un cambio de nombre. Las principales características que lo diferencian de los otros modelos, radican en innovaciones en las secciones de: ventilador, com-presor, combustor y turbina, así como de equipos periféricos. Tomando en cuenta los factores ambien-tales, este motor se desarrolla bajo consideraciones de bajo ruido y contaminación mínima. La defi nición global del proyecto se basa en los requerimientos y parámetros más críticos de los clientes, agencias ambientales y reguladoras, así como de los usuarios, los pasajeros y tripulación de los aviones. De este proceso se defi nió el empuje en un rango de 10,000

a 20,000 lb, lo cual lo convierte en el motor operati-vamente más fl exible del mercado.

Con base en programas anteriores y años de expe-riencia en este ramo de ingeniería, el siguiente paso fue asignar a quien se encargaría de diseñar los sub-sistemas y componentes. En este mundo globalizado ya existen varios centros de ingeniería altamente especializados que puedan llevar a cabo este tipo de diseños (México, India, Rusia, Polonia, entre otros) por lo que, con base en las necesidades y caracte-rísticas de los proveedores, GEAE defi ne el centro al que se asigna estos diseños.

Debido a los grupos de diseño e ingeniería altamente especializados que CIAT actualmente desarrolla, se presentó la oportunidad de competir por el diseño de componentes y sistemas. De esta manera, se co-menzó desde septiembre de 1999, con la asignación de personal en el desarrollo del CF34. En enero del 2000, se acondicionó el espacio físico para este proyecto (con equipo de computo y software espe-cializado) y se comenzó a trabajar sobre las ideas iniciales en varios componentes y partes en paralelo, aumentando así la productividad global del proyecto y disminuyendo costos.

Con este equipo de trabajo, se desarrolló la etapa conceptual hasta la elaboración de dibujos a detalle, equipo y partes de las secciones, así como la estructu-

Figura 15.- Modelo 3D digital del Fan, para análisis de elemento fi nito.

Figura 16.- CF34-10 durante las primeras pruebas de vuelo del avión regional Embraer ERJ-190.

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ra, compresor, turbina, controles, sellos chumaceras y periféricos del motor de avión CF34.

GP7000 Desarrollo de equipo y componentes para un nuevo motor de turbopropulsión que proporcione al menos, 76,500 libras de empuje para aplicación en aviación.

Actualmente los motores comerciales de avión pro-porcionan niveles de efi ciencia energética del 40 por ciento a velocidad crucero. Sin embargo, es posible mejorar la efi ciencia, seguridad y alcance a través de innovaciones. Por este motivo, se busca generar un proyecto de ingeniería que integre las nuevas herra-mientas numéricas, así como el desarrollo de esta tec-nología, plasmándose en un proyecto concreto llamado GP7000. La defi nición global de este proyecto se basa en un proceso de encuestas y análisis de riesgos de los requerimientos y parámetros más críticos de los clientes, agencias ambientales y reguladoras, así como de los usuarios fi nales, los pasajeros y tripulación de los avio-nes. De este proceso se defi nió el empuje mínimo de 76,500 lb. Adicionalmente, esta potencia colocada en pares (dos motores por avión) permitirá propulsar aero-naves para viajes transcontinentales de hasta 15,000 Km. de autonomía sin escalas para aviones de 355

pasajeros, logros apenas imaginados para la aviación comercial.

A inicios del 2002, CIAT comenzó la asignación de personal al desarrollo del GP7000, realizando pos-teriormente la habilitación de un espacio adecuado para este proyecto. Se asignó entonces a un grupo de 45 personas, mismas que trabajaron en las propuestas de sistemas y componentes.

Con este equipo de trabajo se lograron desarrollar todas las etapas del motor de avión GP7000 y deriva-dos, y se realizaron pruebas a base de simulación de vuelos en diferentes condiciones.

Figura 18.- Corte Longitudinal en Turbina GP7000 y derivada (7200).

Figura 17.- Diseño de herramientas especiales requeridas para el ensamble y transporte del CF34.

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Módulo para motor aeroderivado LM2500+ de aplicación marítima

El diseño del motor LM2500 data de los años 60s, creado como respuesta a la demanda que presentaba el mercado marino por un motor que permitiera el re-emplazo de los viejos motores diesel, hasta entonces utilizados en los sistemas de propulsión de embarca-ciones comerciales y militares. Este motor satisface también la demanda del mercado por motores aerode-rivados para la generación de potencia. Hoy en día, cientos de motores LM2500 son la base de plantas de cogeneración y ciclo combinado, y en aplicaciones marinas.

En el año 2000, entró en operación el sucesor del exitoso LM2500: el LM2500+, que ofrece mejor efi -ciencia y más potencia, y que ha sido utilizado en aplicaciones comerciales exitosamente.

CIAT se ha involucrado en la modifi cación del módulo, sistema de anclaje, contención y control del motor del LM2500, para utilizarlo en el LM2500+. Este proyec-to permitirá la utilización de la nueva máquina en nue-vas aplicaciones. Su alcance ha implicado completa responsabilidad en el diseño desde concepción hasta puesta en operación y pruebas.

El buen desempeño en este proyecto ha permitido a CIAT convertirse en el centro especializado en estos sistemas de propulsión dentro de GE, con nuevas y más grandes responsabilidades.

Desarrollo del ORIÓN

Es un sistema de control de proyectos y costos, el cual permite monitorear diariamente, las actividades de todo el personal del Centro, el avance de proyectos, así como sus costos y tiempos. Entre otras funciones,

Figura 19.- Proyecto LM2500+. Esquema Turbina LM2500+, análisis de la propuesta y gabinete completo.

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Orión cuenta con sistemas de alarma que ponen en alerta, a través correos electrónicos, a los respon-sables de proyectos, cuando éstos están llegando a sus límites de tiempo para la entrega o agotando sus fondos. Este desarrollo ha permitido al Centro y al cliente, llevar un control muy preciso del estado de los proyectos en tiempo real.

Turbina de Vapor D11La turbina de vapor D11, ha permanecido en el mer-cado por varios años; sin embargo, en el afán de mejorar y hacer estos sistemas más efi cientes, CIAT trabaja continuamente en el rediseño de esta familia de turbinas, logrando incrementar la potencia de sa-lida y las condiciones de operación de la misma. En la siguiente gráfi ca se muestra que la familia de la D11 es la de más alta potencia, tanto individualmente como en ciclo combinado.

En la siguiente imagen se muestra una turbina típica D11 con doble fl ujo y sistemas de recalentamiento.

Turbina de Gas 7FAActualmente se desean desarrollar nuevos sistemas de generación de potencia, que sean efi cientes en su relación potencia–costo. y amigables con el medio ambiente. Uno de ellos es el sistema de generación de gas 7FA.

La turbina de Gas 7FA es un paquete de generación desarrollado para 60Hz, altamente confi able y de ta-maño mediano.

El proyecto está orientado a producir un sistema ba-sado en efi ciencia energética, desempeño y manteni-miento. El tamaño reducido de la turbina le permite ser un elemento esencial en la distribución del sistema en la planta de generación y facilita la adquisición de nuevos paquetes a un menor costo, incrementado la capacidad total de la planta. La turbina tiene un com-presor axial con una relación de presión 12.5:1. Su combustión de fl ujo es reversible, con múltiples cáma-ras en una distribución anular, turbina de tres etapas y 3,600 RPM. Cuenta con un sistema de control de emisiones por vapor o inyección de agua para Nox; Steam or water injection systems for Nox y un sistema de seco de combustión con bajos Nox (DLN).

La confi abilidad de la turbina 7FA ha sido consistente en un 98 por ciento, y existen casos que han confi r-mando un mejor desempeño. Esta confi abilidad le ha permitido tener más días en operación por año y mini-mizar el costo de operación y su ciclo de vida.

7FA es líder en la industria en cuanto a emisiones de Nox y de CO. Los combustores producen menos de nueve ppm de Nox y CO, lo que minimiza la limpieza requerida de la salida de turbina y permite ahorrar millones de dólares en mantenimiento.

Figura 20.- Muestra rangos de potencia para distintas familias de turbinas.

Figura 21.- Turbina D11.

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Turbina de Gas 9FAOtro sistema de generación de potencia efi caz en cuanto a su relación potencia–costo, es la turbina de gas 9FA.

9FA es la turbina con la más alta temperatura de tra-bajo y potencia en la industria, pues cuenta con una salida aproximada de 255.6 MW. Tiene un sistema de salida tipo F que le proporciona las mejores ca-racterísticas para ser utilizada en un sistema de ciclo combinado, aumentado la potencia de salida hasta 390 MW.

Desarrollo de Nuevas Especialidades Este proyecto nace de la búsqueda de un proceso para el fortalecimiento global de la empresa, median-te el desarrollo de nuevas áreas de especialidad, para cumplir con el plan estratégico del negocio. Bajo este plan se identifi caron tres rubros genéricos orientados al desarrollo de productos completos: turbinas de avión, aéreo derivados y generación de potencia; con la posibilidad de llevar a CIAT cada vez más, hacia el potencial de diseño de productos completos e integra-les de generación y motores de avión. Resulta claro que la justifi cación tecnológica del proyecto radica en que es imprescindible formar grupos técnicos muy especializados, que generarán a su vez, proyectos concretos con ingeniería de punta. Más adelante se describen los objetivos secundarios y sus particularida-des.

El proyecto de desarrollo de nuevas especialidades se concretó en febrero del 2000, mediante un plan pilo-to para el área de especialidad en Análisis y Diseño para el grupo de CIAT Power Systems, completándose las áreas para la integración del diseño de turbinas de vapor en México.

El proyecto actualmente cuenta con el desarrollo de ocho especialidades, lo que encamina a CIAT hacia sus objetivos de desarrollo. Se tiene proyectado como mínimo desarrollar tres especialidades por año. Cabe aclarar que los tópicos cubiertos en cada especiali-dad, no siguen un temario convencional de programas académicos, sino que han sido concebidos por nues-tros especialistas y consultores externos. A continua-ción se describen las áreas que ya han sido desarro-lladas o están actualmente en proceso:

• Desarrollo de la especialidad en diseño de diafrag-mas de turbinas de vapor para secciones de alta, intermedia y baja presión. Los diafragmas son las partes fi jas de una turbina que redireccionan el fl ujo de vapor a la siguiente etapa dentro de la turbina. El diseño óptimo de estas partes, infl uye directamente en la efi ciencia de la turbina en su totalidad, por consi-guiente el diseño se realiza mediante la metodología

Figura 22.- Datos técnicos de desempeño Turbina 9FA.

Figura 23.- Modelos digitales de los elementos formados para el análisis por elemento fi nito.

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Design For Six Sigma (DFSS), usando métodos numéri-cos de elemento fi nito, bajo diseño de experimentos.

• Desarrollo de la especialidad del diseño de turbinas industriales aéreo derivadas en aplicaciones de ge-neración de potencia. Diseño de paquetes de gene-ración eléctrica usando como base una turbina aéreo derivada, LM2500, LM1600, LM6000, así como todos los sistemas de soporte de combustible, lubrica-ción, agua, control, etcétera. Nota: este grupo fi nali-zó en septiembre del 2001, con la pérdida del cliente potencial y por tanto, del desarrollo.

• Desarrollo de la especialidad en diseño de compre-sores reciprocantes de gas natural y expansores de gas natural centrífugos. Diseño de nuevos modelos de compresión de alta capacidad y presión, reduciendo el peso de los equipos. Este grupo comienza a desarro-llarse conforme a la visión 1999 de CIAT, representado con el grupo de GEMINI y ROTOFLOW.

• Desarrollo de la especialidad en diseño de turbinas hidráulicas para aplicaciones de generación de poten-cia. Diseño de turbinas para mover generadores que se utilizan en grandes sistemas hidráulicos (presas). Nota: cambios en las líneas de desarrollo, tienen esta disciplina pendiente.

• Desarrollo de la especialidad de rotodinámica para turbinas de vapor con rotores de más de 10m. Este grupo de trabajo se basa en el balanceo de rotores y partes móviles de turbinas de vapor. Esta es una espe-cialidad única en el mundo. Nota: Debido a contrataciones de personal en otras áreas prioritarias y por un bajo número de personal capacitado en esta disciplina, se detuvo el desarrollo de esta especialidad.

• Desarrollo de la especialidad de análisis numérico de fl uidos compresibles en sistemas de vapor de alta pre-sión. El manejo de fl uidos y mecánica de fl uidos me-diante el uso de herramientas de simulación numéricas, son imprescindible en un grupo de ingeniería en donde el producto usa fl uido como el medio de transferencia de energía. Este grupo pretende generar los perfi les de fl uido y temperatura para los análisis estructurales y vida de las turbinas de vapor.

Figura 24.- Resultado de análisis por elemento fi nito en modelos digitales de diafragma.

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• Desarrollo de la especialidad de cerámicos para recubrimiento de álabes y diafragmas en turbinas de vapor. Compuestos para turbinas de vapor y de gas en generación de potencia. Un segundo grupo se está desarrollando en materiales compuestos como resinas, centros metálicos con recubrimiento cerámico.

• Desarrollo de la especialidad de diseño térmico de turbinas de gas para defi nir condiciones de frontera, diseño de componentes de las turbinas de gas y va-por mediante el uso de condiciones térmicas de fron-tera. A partir de julio del 2003, CIAT cuenta con una

persona miembro del programa EDISON, trabajando en el diseño aerodinámico de la parte móvil del com-presor. Laboró de agosto del 2002 a julio del 2003 en el área de combustores para turbinas de gas.

Figura 26.- Compresores de gas natural.

Figura 25.- Diseño de sistema híbrido de agua para colocar turbinas LM6000 en paralelo.

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El programa de desarrollo de nuevas especialidades, es el que tiene más impacto dentro del Centro y es el responsable de estar continuamente incorporando dentro de CIAT, la más alta tecnología y grupos de desarrollo. Es también el responsable de proveer al Centro del personal con las especialidades nuevas que se requieren para abrir o cautivar nuevos merca-dos nacionales y mundiales.

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