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Chapter 15 激勵員工
+ 2學習大綱
15.1 定義激勵
15.2 比較早期的激勵理論
15.3 比較當代的激勵理論
15.4 討論當代的激勵議題
15.5 從理論到實務:有關激勵員工的一些建議
3
與管理者面對面
4
管理者的兩難
+ 5
15.1 何謂激勵?
+ 6何謂激勵?
激勵(Motivation) 是一種過程,是指透過影響人們的內在需求,而加強、引導和維持其努力行為的過程。
激勵的三個關鍵要素:
投入:指員工的驅策力或努力的強度。
方向:投入是朝向有利於組織的方向。
持續:員工能持續其努力。
和組織目標方向相同的努力,才是我們追求的。
+ 7複習問題
定義激勵。
說明激勵的三個要素。
+ 8
15.2 早期的激勵理 論
+ 9早期的激勵理論
Maslow-需求層次理論
McGregor-X與Y理論
Herzberg-雙因子理論
McClelland-三需求理論
+ 10
每個人內心都有五種不同層次的需求:生理、安全、社會、尊重、自我實現。在滿足下一個層次的需求前,必須先充分滿足前一個層次的需求。一旦一項需求獲得充滿的滿足,就不再對個人有激勵的作用。想激勵員工的話,須瞭解此人的所處的需求層次。需求的層次較低層次需求(外在):生理、安全。較高層次需求(內在):社會、尊重、自我實現。
Maslow 需求層次理論
+ 11圖表 15-1 Maslow 需求層次理論
自我實現需求
尊重需求尊重需求
社會需求社會需求
安全需求安全需求
生理需求生理需求
+ 12McGregor 的X與Y理論
X理論代表的是對人類本質的負面觀點(人性本惡)。
假設員工沒什麼企圖心、不喜歡工作、想逃避責任,而需有嚴密的控制,才能有效地工作。
Y理論代表正面的觀點(人性本善)。
假設員工喜歡工作、接受責任並願意負責,而且自動自發。
假設
以Y理論作為管理實務的依據。讓員工參與決策、承擔責任、接受挑戰性的工作、良好的團隊作業等,都會對員工產生很大的激勵效果。
+ 13Herzberg 的雙因子理論
導致工作滿足與工作不滿足的因素,是彼此不同的。
保健因子:造成不滿足的外在因子。
激勵因子:會提升工作滿足感的內在因子。
滿足與不滿足的意涵
「滿足」的反面不是「不滿足」,而是「沒有滿足」。
「不滿足」的反面不是「滿足」,而是「沒有不滿足」。
+ 14圖表15-2 Herzberg的雙因子理論
非常不滿意中性非常滿意
監督
公司政策
和主管的關係
工作環境
薪資
和同仁的關係
個人生活
和部屬的關係
地位
安全
成就感
認同感
工作本身
責任感
升遷
成長
保健因子激勵因子
+ 15
滿足
不滿足
傳統觀點
Herzberg的觀點
激勵因子 保健因子
沒有不滿足 不滿足滿足
沒有滿足
圖表15-3 滿足與不滿足的對比
+ 16McClelland的三需求理論
人們工作的主要動機,源自三項後天的需求
成就需求:達到、超越一個水準以上成功的驅動力。
權力需求:能夠影響他人行為的需求。
歸屬需求:對友情與親密人際關係的需求。
投射測驗(主題知覺測驗):可決定個人在三需求上的水準 。
+ 17
描述Maslow的需求層次理論如何運用於激勵。
討論X理論與Y理論的管理者,如何處理激勵問題。
描述Herzberg的雙因子理論。
描述三需求理論。
複習問題
+ 18
15.3 當代的激勵理 論
+ 19當代的激勵理論
目標設定理論
增強理論
工作設計理論
公平理論
期望理論
+ 20目標設定理論 1/2
明確的目標能提升績效,而一個困難的目標,若能在事先被接受,則其績效會比簡單目標的績效來得高。
影響績效高低的因素
目標的明確性:明確與挑戰性的目標,有著很大的激勵作用。
挑戰性:我們會受「有適度挑戰性的目標」所激勵。
是否有回饋:在員工朝目標努力的過程中,若能得到有關進度的回饋時,他們會有較好的表現。員工可以自行監督進度,比外部監督所回饋更有激勵的力量。
+ 21目標設定理論 2/2
目標承諾:在下列三種情況下,員工最有可能產生對目標的承諾。
當目標是眾人皆知。
當員工具有情境內控的特質,認為自己能掌握自己的命運。
當目標是自我設定而非被指派時。
自我效能:指個人對自己有能力完成任務的把握。
國家文化
+ 22圖表15-5 目標設定理論
+ 23增強理論
行為的結果為何,會影響行為的動機,真正控制人們行為的是增強物。如果在某種行為發生後,立即給予增強物,則可增加該行為重複發生的機率。
管理者可藉由對「有助組織達成目標之行為」的正向增強,來影響員工的行為。
對於不當的行為,應該忽略而不是懲處。懲罰的效果通常很短暫,且可能會有衝突、缺勤或離職等負面影響。
+ 24工作設計理論
工作設計:指將任務集合成一個完整工作的方法。
應將環境改變、組織科技、員工能力及偏好都納入工作設計的考量。
工作設計的方法
工作擴大化:藉由擴展水平方向的工作,增加「工作範躊」,亦即增加工作不同任務的種類與發生次數。
工作豐富化:藉由賦予規劃與評估的責任,來垂直擴展員工的工作範疇。可增加「工作深度」,亦即可增加員工對工作的控制程度。
+ 25工作特性模型 1/2
提供一個有效的架構,清楚指引管理者有關設計激勵性工作的方法。
它定義了五種主要的工作特性、彼此間的關係,以及對員工的生產力、動機及滿意度的影響。
+ 26工作特性模型 2/2
五種核心構面
技術多樣性:工作上需要多樣性活動的程度。
任務完整性:工作上需要完成一個整體而明確工作的程度。
任務重要性:該工作會影響他人工作及生活的程度。
自主性:在排定工作時間與決定執行步驟上,個人擁有的自由、獨立性以及判斷性的程度。
回饋性:完成一項工作時,個人對其工作績效,能得到直接與清楚訊息的程度。
+ 27圖表15-6 工作特性模型JCM
主要的心理狀態
體驗工作的意義
體驗對工作結果的責任
瞭解實際的工作結果
工作核心構面
技術多樣性任務完整性任務重要性
自主性
回饋性
個人與工作的成果
高內在工作動機
高品質工作績效
高工作滿意度
低缺勤與離職率
員工成長需求的強度
+ 28工作設計的指導方針
合併任務:將現存不完整的任務加以連結,使其成為新的、較大的工作單元(工作擴大),以增加技術的多樣性與任務的完整性。創造自然的工作單位:設計完整及有意義的任務,以增加員工對工作的「所有權」,並鼓勵員工將工作視為有意義且重要的。建立顧客關係(內部或外部):建立員工與顧客的直接關係,以增加技術的多樣性、自主性與回饋性。垂直工作擴展:垂直擴展(工作豐富化)會讓員工擁有過去是管理者專屬的責任與控制權,進而增加員工的自主性。開放回饋管道:讓員工知道工作表現如何,以及工作績效是否改善。
+ 29
圖表15-7 工作設計的指導方針
工作核心構面建議的行動
形成自然工作單位形成自然工作單位
合併任務合併任務
任務完整性任務完整性
技術多樣性技術多樣性
任務重要性任務重要性
自主性自主性
回饋性回饋性開放的回饋管道開放的回饋管道
垂直的工作負荷垂直的工作負荷
建立顧客關係建立顧客關係
+ 30公平理論 1/3
此理論認為員工會比較他們的產出與投入之間的關係,然後進一步比較自己和他人的投入產出比 。
如果員工察覺自己的比率和他人相同時,則公平是存在的。
如果比率不相等,則表示有不公平,員工會認為自己報酬不足或過多。
+ 31公平理論 2/3
當不公平的情況發生時,員工會試圖做一些修正。
生產力降低或提高。
品質下降或改善。
缺勤率增加。
自動請辭。
+ 32
圖表15-8 公平理論
+ 33公平理論 3/3
參考標的:員工用來比較的依據,可以是他人、系統與自我。
分配公平:每個人所得到的獎勵是公平的。
對員工滿意度的影響較高。
程序公平:決定獎勵分配的過程是公平的。
較易影響員工對公司的投入、對老闆的信任與辭職的意圖。
+ 34期望理論
個人會根據其對行為結果的期望,以及此結果的吸引力,來決定對其某種行為的傾向。
關鍵在於了解下列三項變數及其間的關係。
預期或努力—績效之連結:個人所認知,投入一定努力後,會達到某種績效的可能性。
手段或績效—獎賞之連結:個人對於「有水準以上表現,就可得到預期成果」的相信程度。
等價或獎賞的吸引力:個人對於投入後可能得到的
績效,或對獎賞的重視程度。
+ 35
圖表15-9 簡易的期望模型
個人目標個人目標
C個人努力個人努力 個人績效個人績效
A組織獎賞組織獎賞
B
A = 努力與績效的連結
B = 績效與獎賞的連結
C = 吸引程度
+ 36當代激勵理
論的整合
圖表15-10 當代激勵理論的整合
+ 37
說明目標設定理論與增強理論,如何用來解釋員工激勵。
描述激勵的工作設計理論。
討論公平理論的激勵意涵。
解釋期望理論的三項變數與關係,以及他們在激勵中所扮演的角色。
複習問題
+ 38
15.4 當代的激勵議 題
+ 39跨文化挑戰
目前的激勵理論,絕大部分具有美式特徵,最明顯的為對個人主義及成就感的重視。
不確定趨避性較強的國家,Maslow的安全需求可能置於需求層次的較頂端。
高成就需求多發生在美國、英國、加拿大。
在較重視群體的文化中,員工除了期望獎賞能反應出個人績效外,也應該反應出個人的需求。
跨文化的共通性:有趣的工作、成長、成就與責任感。
+ 40
您將要有一位新的老闆,不僅如此,如果新老闆
有個人的特別興趣,且指望員工們要支持他的興
趣,您該怎麼辦?如:您的新老闆是紅新月會
(Red Crescent,很類似紅十字會的一種人道組織)的忠實支持者,且希望您也能贊助該組
織,該怎麼辦?如果他甚至會追蹤哪些人有贊
助,哪些人沒有贊助,又該如何是好?或如果新
老闆特別偏愛紅酒,並且對您說:「如果您想留
在這部門,您就必須學會如何品酒」;又或老闆
的偏好是高爾夫、網球或歌劇,您會怎麼辦?在
這樣的情況下,管理者和員工可能面臨哪些道德
議題?我們該如何處理這類情況?
和職業道德有關的深思
+ 41激勵多樣化的員工
壓縮的工作週:指在一個工作週中,員工每天工作較長的時間,每週工作天數較少。
彈性工時:有一個共同的核心時段,全員都必須在工作崗位上,但上下班及午餐時間是彈性的。
工作分攤:由兩人或兩人以上,來分攤一份全職的工作。
電子通勤:員工在家工作,並藉由電腦與網路連線到工作場所。
+ 42激勵專業人員
專業人員的特性
對專門領域有強烈且長期的投入。
經常吸收新知。
工作很少侷限在一週五天,或每天早上八點到下午五點。
激勵專業人員的方法
工作上的挑戰。
重視他人對他們的支持,希望別人瞭解他們所做的事情。
+ 43開發員工潛能:多樣化的底限
管理者最重要的目標之一,是幫助員工開發潛
能,這對於管理那些有許多新觀點與想法,卻不 見容於同事的才能型員工而言,更顯得重要。
如:Bell實驗室的管理者,致力於發展一個公開 鼓勵創意的環境。
管理者可做哪些事,來確保公司內的多樣化員
工,有機會發揮其潛能呢?一件很重要的事,就 是在高層領導職位中,有多樣化的員工組成。讓 所有員工瞭解,他們也有成長與進步的機會。讓 有天份、努力工作與有熱忱的多樣化員工,有機 會晉升到決策階層,將可鼓勵很多員工努力工作 以發揮其潛能。
管理勞力多元化
+ 44
另外,讓員工有機會在管理者身邊學習的「指導
員」計畫,也是一種有效的激勵方法。如: Silicon Graphics公司為新進員工安排一個名
為Horizon的指導員計畫,透過此計畫,員工有 機會在公司重要的決策者身邊觀察與學習。
管理者可以開發多樣化員工潛能的另一項方法,
是提供發展性的工作任務,讓員工可在組織的不 同部門中,學習各種經驗。那些有機會學習新製 程與新技術的員工,比較有可能在工作上優於其 他人,並比較會留在公司。這類開發性的機會, 對多樣化的員工特別重要,因為此方法能夠讓他 們學習到專業發展的重要工具。
管理勞力多元化
+ 45激勵臨時員工
給予他們成為正式員工的機會。
給臨時員工訓練機會。
將臨時與正職員工分開,或減低他們之間的相互工作依賴性。
+ 46激勵低技能者或最低工資員工
員工認同制度。
給予真誠的認同或讚美。
+ 47設計適當的報酬機制 1/4
公開帳目的管理
公開公司的財務狀況(帳冊),讓員工有機會參與經營決策,並藉此鼓勵員工作出更好的決策,與更瞭解他們工作的意涵、該如何做,以及對公司績效的衝擊等。
目的是讓員工看見自己所作的決策及行動,對財務報表的影響,而使他們能像企業主一樣的思考。
+ 48設計適當的報酬機制 2/4
員工認同制度
員工認同:管理者對員工個人的注意、對成功達成任務的員工,表達管理者的欣賞、讚美與認同。
+ 49設計適當的報酬機制 3/4
按績效計酬機制
以某種衡量方法來計算員工的績效,而後據
以支付薪資的方式。
績效的衡量包括:個人生產力、團隊或工作
群組的生產力、部門生產力,或組織整體的
利潤表現等。
+ 50設計適當的報酬機制 4/4
股票選擇權制度
以設定的價格,讓員工購買股票的一種獎酬
方式。
原始想法是讓員工成為公司的所有者之後,
將促使他們努力為公司盡力。
當股價上漲時,員工願意捨高薪換股票選擇
權;但股價下跌時,股票選擇權則失去吸引
力,員工也失去努力的動力。
+ 51
描述跨文化激勵的挑戰。
討論管理者在激勵今日的員工,所面臨的挑戰。
說明公開帳目管理、員工認同制度、按績效計酬機制以及股票選擇權。
複習問題
+ 52
15.5 從理論到實務 :有關激勵員 工的一些建議
+ 53從理論到實務:有關激勵員工的一些建議
認同個人差異
適才適任
使用目標
要讓員工認為目標是可達成的
個人化獎酬
獎酬與績效的連結
檢視系統公平性
使用認同機制
關心您的員工
不要忽略金錢
54回應管理者的兩難
55
Chapter 15 �激勵員工 學習大綱投影片編號 3投影片編號 415.1 何謂激勵? 何謂激勵? 複習問題15.2 早期的激勵理論 早期的激勵理論Maslow 需求層次理論 圖表 15-1 Maslow 需求層次理論 McGregor 的X與Y理論 Herzberg 的雙因子理論 投影片編號 14投影片編號 15McClelland的三需求理論 複習問題15.3 當代的激勵理論 當代的激勵理論目標設定理論 1/2目標設定理論 2/2投影片編號 22增強理論工作設計理論工作特性模型 1/2工作特性模型 2/2投影片編號 27工作設計的指導方針圖表15-7 工作設計的指導方針 公平理論 1/3 公平理論 2/3投影片編號 32公平理論 3/3期望理論投影片編號 35當代激勵理論的整合 複習問題15.4 當代的激勵議題 跨文化挑戰 投影片編號 40激勵多樣化的員工 激勵專業人員投影片編號 43投影片編號 44激勵臨時員工激勵低技能者或最低工資員工 設計適當的報酬機制 1/4設計適當的報酬機制 2/4設計適當的報酬機制 3/4設計適當的報酬機制 4/4複習問題15.5 從理論到實務:有關激勵員工的一些建議 從理論到實務:有關激勵員工的一些建議投影片編號 54投影片編號 55