Human Resource Management

2de semester 2008 3de bach TEW

Teksten

Chapter 1: HRM: Gaining a competitive advantage

Korte Samenvatting

Jet Blue een succesvolle vliegtuigmaatschappij, genoteerd op nummer 4 van de ranking van de ‘Customer service champs’, staat bekend om zijn klantvriendelijkheid. Dit is dan ook hun strategie.14 februari ging het dan ook mis: ze hadden de hoogste minuten vertraging op hun vluchten die dag. Heel veel klanten moesten dus lang wachten in het vliegtuigen, die veel te laat landen, waardoor dan weer andere vluchten werden afgeschaft. Dit alles staat haaks op hun strategie. Jet Blue heeft dan ook veel te laat ingegrepen, wat ze ook openlijk toegeven op televisie praatprogramma’s. Neelman verzekert dat dit nooit meer zal gebeuren, maar blijft het middelpunt van komieken ed meer.Een nieuwe directeur komt aan het hoofd (Barger) die focust op LT – initiatieven

Vragen

1. Wat moet de nieuwe CEO volgens jou doen om omtrent de HRM praktijken zodat Jet Blue de situaties van 14 februari niet meer zal tegenkomen

*Ze moeten hun HR praktijken eens naast hun strategie leggen en kijken of deze er wel nog steeds in passen. Dit kan oa door middel van een Balance score card. Hierbij proberen ze te achterhalen hoe stakeholders naar hun bedrijf kijken. Ook een Maclon Balbridge en Six sigma kan hen hierbij helpen

* Wanneer er beslist is of strategie nog steeds dezelfde is, kunnen ze eventueel de structuur (dus vb HRM praktijken) wijzigen.

* Er moeten duidelijke afspraken gemaakt worden met het personeel, ze moeten regelmatig gebriefd worden over de stand van zaken van de onderneming, zodat ze als 1 front naar buiten kunnen komen (TQM)

2. Komt de strategie overeen met HR praktijken (op basis van gegevens voor 14/02/07) (vb in het vet)

Low-cost vliegtuigmaatschappij die zich differentieert van de andere low-cost maatschappijen door : in-flight entertainment, Tv bij elke zetel, satelliet radio. In Neeleman’s (opstarter en CEO) woorden: JetBlue looks "to bring humanity back to air travel."

Jet Blue was een van de enige die na 11/09/2001 nog winst boekte. Jet Blue kreeg nadien talrijke concurrenten die quasi dezelfde strategie hadden. Maar Jet Blue heeft tot nu toe zijn prijzen niet opgeslaan door snacks te verkopen, wat andere luchtvaartmaatschappijen wel gedaan hebben. Jet Blue heeft via reclamespots en advertenties (potentiele) klanten hun toewijding naar hen toe laten weten. Ze zijn ook bekend voor hun vriendelijk aansprekingen in kranten en brieven: "Dear New York", en eindigen met"Sincerely, JetBlue".

In 2005 stegen de olieprijzen en had Jet Blue wat problemen met een nieuw vliegtuig, hierdoor daalden hun winstgevendheid. Desondanks bleven ze plannen maken om verder te groeien. In februari 2006 melden ze hun eerste kwartaal verlies. Neelman had dan ook een nieuwe strategie uitgedacht met oa:Enkele rijen zetels verminderen in een A320 (verlichten van het vliegtuig door minder passagiers => minder brandstofverbruik zal minder inkomsten compenserenZo zijn bereikten ze nu weer de winsten van voorheen.

Chapter 2: Is Dell too big for Michael Dell?

Korte Samenvatting

Het artikel gaat over het vertrek van de CEO bij Dell, die vervangen wordt door de oprichter van het bedrijf, Michael Dell. De belangrijkste reden hiervoor is dat Dell de laatste jaren marktaandeel verliest, en de CEO geen antwoorden kon formuleren op de nieuwe uitdagingen. Enkele andere problemen waarmee ze geconfronteerd worden, is problemen met klantenservice, kwaliteit en effectiviteit van het direct sales model.De aanstelling van Michael Dell als nieuwe CEO brengt echter ook problemen met zich mee. M. Dell heeft geen operationele taak meer gehad in het bedrijf in de laatste 15 jaar, en velen vragen zich af of hij wel de capaciteiten heeft om Dell opnieuw recht te trekken. Toch zegt hij een plan te hebben. Hij wil de organisatie meer stroomlijnen, en de strategie verduidelijken. Maar geen enkele van de veranderingen zal makkelijk zijn. Meer investeren in R&D zal de marges naar beneden halen, en om meer klanten te winnen, zouden ze wel eens moeten afstappen van direct sales, en met retail beginnen, wat ook de kosten zou doen stijgen. M. Dell wil echter niet afstappen van het direct sales model. Ook een overname zit er niet aan te komen, hoofdzakelijk omdat Dell hier geen enkele ervaring mee heeft.Toch moet er iets veranderen, want niets doen is ook geen optie. De laatste jaren heeft Dell drastisch marktaandeel verloren op de markt waar het altijd al het sterkst gestaan heeft, de wereldwijde verkoop van PC’s.Een extra probleem is dat er verschillende posities niet ingevuld zijn, verschillende belangrijke managers zijn vertrokken, en hun posities zijn nog niet opnieuw ingevuld. M. Dell blijft er in geloven dat hij het bedrijf kan redden, en hij geen externe CEO of COO nodig heeft.

Vragen

1. Hoe beschrijft de case de verandering van strategie van Dell? Denk in termen van waar, hoe en met wat te concurreren.

Dell heeft altijd een strategie van kostenleider (how) gehad. Door het weglaten van enkele schakels in de keten van productie tot klant, konden ze de kosten drukken. Daarbij focusten ze vooral op verkoop aan bedrijven (where) Toch wilden ze dezelfde kwaliteit en service aanbieden als andere bedrijven (with what) Deze strategie zorgde echter voor problemen. Door bepaalde schakels weg te laten, bijvoorbeeld de retail, konden ze wel de kosten drukken, maar daarbij werd over het hoofd gezien dat je op deze manier niet dezelfde klantenservice kan aanbieden aan de consument. De drie delen, where, how en with what, waren dus niet goed op elkaar afgestemd.De verschillende mogelijkheden die Michael Dell vooropstelt, hebben allemaal hun nadelen. Door retailstores te openen, moeten ze misschien wel hun strategie van kostenleider verlaten. Hetzelfde geldt voor extra investeringen in R&D. En stilstand is achteruitgang, dus ook niets doen is geen optie.

2. Wat zijn de belangrijkste problemen ivm mensen waar Michael Dell mee geconfronteerd kan worden als hij weer aan het hoofd komt van Dell?

Het allereerste probleem is dat er enkele belangrijke posities niet ingevuld zijn. Bepaalde belangrijke managers zijn onlangs vertrokken, en nog niet vervangen. Er bestaat dus een machtsvacuüm op bepaalde afdelingen. Eén van de eerste taken bestaat er dus in om deze posities opnieuw in te vullen met gekwalificeerde medewerkers.Daarnaast is het blijkbaar zo dat de werknemers en de strategie niet in overeenstemming zijn. Misschien zijn de werknemers teveel gefocused op kostenbesparingen, maar verliezen ze daarbij kwaliteit en klantenservice uit het oog. Het gedrag van de werknemers dient dus opnieuw afgestemd worden op de strategie van de onderneming.

3. Hoe kan HR helpen om deze problemen op te lossen?

Allereerst dient de HR afdeling de geschikte personen te zoeken die de openstaande posities kunnen invullen. Hierbij laten we in het midden of deze personen intern of extern gezocht moeten worden, ze moeten qua persoonlijkheid enkel bij de onderneming passen.Daarnaast, en misschien wel belangrijkst, moet het gedrag van de werknemers weer gealligneerd worden met de strategie van de onderneming. Problematisch hierbij is dat de strategische koers van Dell momenteel nog onduidelijk is. Michael Dell heeft wel een plan, maar de exacte invulling is nog onduidelijk. Er doet zich hier echter wel een ideale mogelijkheid voor om HRM en strategische planning te linken, en zelfs te integreren. HRM is ideaal geplaatst om te kunnen oordelen over de capaciteiten van de werknemers (human capital), en of deze capaciteiten geschikt zijn om een strategie te kunnen ondersteunen. Eens de strategie in overleg met HRM is vastgelegd, kan deze overgaan tot het aanpassen van de HR praktijken, om zodoende de skills van de werknemers te ontwikkelen, zodanig dat ze de strategie kunnen ondersteunen. Ook kunnen ze hun recrutering en selectie aanpassen, om personen aan te trekken die een persoonlijkheid hebben die past bij de nieuwe strategie.

Chapter 4: Giving the Boss the Big Picture.

Samenvatting:

De tekst gaat over een man: Ellison die op reis is met zijn vrouw. Hij kan het niet laten om

toch eens te kijken hoe het gaat met zijn onderneming. Hij is namelijk de mede- opstarter van

de kleine onderneming NetSuite Inc. Bovendien was het de laatste dag van het fiscale jaar en

wou hij weten of de start- up van zijn bedrijf geslaagd was. Normaal gezien zou hij naar zijn

collega’s moeten bellen om de financiële informatie te kunnen krijgen en waardoor het dagen

zou duren voorleer hij die informatie zou krijgen en dan wss al verouderde info… Maar er is

iets nieuws, nl de dashboard, iets heel handigs, waarmee je informatie binnen de paar

seconden voorhanden hebt. Het is als een droom die uitkomt… Hoe meer mensen kunnen zien

welke resultaten er behaald worden elke dag, hoe beter beslissingen ze kunnen nemen. Ze zijn

zo goed, dat de het wezen van het management beginnen te veranderen. Managers kunnen

namelijk veranderingen in hun business bijna onmiddellijk zien. Maar er is natuurlijk ook wat

kritiek. De zorg momenteel is dat die dashboards ook zouden kunnen gebruikt worden als

inbreuk op de privacy van de werknemers en dat tegen hen gebruiken om hen op het goede

spoor te houden. Ze kunnen dus de druk op de werknemers te hoog maken!

Toch zijn vele managers overtuigd van de voordelen ervan. Dashboards zijn iets belangrijks

voor de onderneming om ervoor te zorgen dat ze werkt naar de doelstellingen toe.

Dashboards kunnen zelfs klanten tevreden houden. Zo kunnen ze zien welke klantenservices

beantwoord worden,…

Vragen:

1. Moeilijke vraag… staat eigenlijk niet echt in de tekst, maar ik denk dat het is omdat

managers normaal gezien het denkwerk verrichten, strategieën uitwerken,… en dat ze

dus niet veel kunnen doen met (dure) technologische innovaties. Met de dashboards is

dat anders, aangezien ze de informatie die ze nodig hebben om strategieën en

dergelijke te kunnen uitwerken vrijwel onmiddellijk en overal kunnen opvragen. Ze

kunnen zien wie waar mee bezig is en zo efficiënter te werk gaan,…

2. Het verandert de natuur/ het wezen van het management van een meer intuïtieve in

een meer wetenschappelijke kunst. Managers kunnen belangrijke veranderingen in

hun business vrijwel onmiddellijk zien en snelle en correcte beslissingen nemen. Met

de dashboard kan een manager zien of zijn onderneming naar de doelstellingen aan het

werken is of niet…

3. Ook de werknemers kunnen sneller en efficiënter werken als ze een dashboard hebben.

Ze kunnen meer werken naar klantentevredenheid,… Maar er is wel een groot nadeel

voor hen. Ze kunnen gemakkelijk gecontroleerd worden door de managers, wat kan

zorgen voor demotivatie,…

4. Harm: zoals gezegd, kunnen de dashboards een inbreuk op de privacy plegen, waar

door er ontevreden werknemers gecreëerd worden.

Promote: Ze kunnen de taken effectiever maken en de activiteiten beter afstemmen op

de doelstellingen.

Chapter 5: What’s really propping up the economy

Korte Samenvatting

In deze case gaat het over welke sector het meeste banen heft toegevoegd aan de Amerikaanse economie. In tegenstelling tot wat velen denken, is dit niet de vastgoedsector en aanverwanten, of de informatica, maar de gezondheidssector. In de laatste 5 jaar werden in deze sector in Amerika 1.7 miljoen extra banen gecreëerd.Gezondheidszorg werd door politici altijd als een grote kostenpost gezien (sociale zekerheid ed) maar de laatste jaren hebben ze gemerkt dat in deze sector banen en de daarbij horende economische groei gecreëerd kan worden. De keerzijde van de medaille is wel dat net door het aanzwengelen van de groei in deze sector ook de oorzaak is van gigantische begrotingstekorten in de VS, en door steeds hoger wordende kosten van gezondheidsverzekeringen, blijven velen onverzekerd achter. Dan worden er een paar voorbeelden gegeven van steden waar na het verdwijnen van industriële activiteiten, de gezondheidssector een vangnet is gebleken, waardoor de werkloosheid sterk kon teruggedrongen worden, en mensen die overgeschakeld zijn naar jobs in die sector, en wat ze kunnen verdienen als verpleger. Bladvulling dus. De sector creëert niet alleen jobs in hospitalen en rusthuizen, maar er zijn ook spin off effecten waar te nemen. De biotechnologiesector profiteert mee van de groei, en technologieparken worden gesponsord door ziekenhuizen. Als laatste worden een paar problemen aangehaald. De focus op biotechnologie en gezondheidszorg kan (en zal) teveel werknemers absorberen, waardoor andere werkgevers geen personeel meer vinden. Uiteindelijk moet er dus gezocht worden naar een systeem waarbij de gezondheidszorg, die nu heel arbeidsintensief is, kan omgevormd worden naar een systeem waar betere zorg gegeven kan worden met minder werknemers.

Vragen

1. Welke factoren verbonden met globalisatie die de werkgelegenheid in de industrie verminderd hebben, hebben minder impact op de gezondheidssector?

De belangrijkste factor is waarschijnlijk dat bijvoorbeeld Nike z’n productie naar Indonesië kan verplaatsen, zonder dat de Amerikaanse consument hierdoor problemen ondervindt. Als een hospitaal echter zou verhuizen naar Sri Lanka, zal dit wel een effect hebben op de consumptie van de Amerikaanse consument. Om te kunnen opereren, moet de dokter op dezelfde plaats zijn.Daarnaast speelt ook de vergrijzing wsl een rol. Doordat steeds meer personen nood hebben aan verzorging ed, moet er ook voorzien worden in meer opvangplaatsten, meer ziekenhuisbedden, meer rusthuizen. En dus meer personeel.

2. Hoe hebben investeringen in kapitaal en het gebruik van technologie in de gezondheidssector verschild van die in de ‘manufacturing’, en wat is de impact op de vraag naar arbeid?

Moeilijke vraag, ik zou zeggen dat door de technologische vooruitgang er veel meer patiënten geholpen kunnen worden. Nieuwe toepassingen zoals stamcelonderzoek zullen

nog meer mogelijkheden bieden om bepaalde ziektes te bestrijden. Gevolg is dat als er meer patiënten geholpen kunnen worden, er meer verplegend personeel zal nodig zijn. Denk ik.Technologische vooruitgang in de andere sectoren zorgt ervoor dat er geen personeel meer mogelijk is. Als je een graafmachine koopt, moet je maar 1 iemand betalen, en geen 100 man met een schopje onderhouden.

3. Hoe verschilt de vraag naar gezondheidszorg nar de vraag naar andere consumptiegoederen, en wat is de impact op de vraag naar arbeid?

Mensen vinden hun eigen gezondheid heel belangrijk, dus willen ze alleen maar het beste. Beste medicatie, beste verzorging, beste begeleiding, … Om dat allemaal te kunnen voorzien, moeten de aanbieders van deze diensten investeren in meer personeel. In de andere sectoren speelt dit zo niet, omdat deze van nature al niet zo arbeidsintensief zijn. Een thuisverpleger kan misschien 2 tot 3 mensen per uur verzorgen, een schoenverkoper kan veel meer mensen bedienen in datzelfde uur.

4. Als je meer vraag naar arbeid wil creëren in de productiesector van de economie, welke lessen kan je dan leren uit de jobcreatie in de gezondheidssector?

De gezondheidssector wordt sterk ondersteund door de overheid, dus misschien kan dit een oplossing vormen voor de andere sectoren, door bijvoorbeeld verlaging van loonkosten. Tussen de voorbeelden in de tekst staat er één die spreekt over ‘multiplier effecten’ Als je een bedrijf start, genereert dit automatisch extra arbeid bij toeleveranciers en andere. Ook iets om over na te denken. Multinationals die verhuizen, zorgen ook voor jobverlies in aanverwante sectoren. Anders weet ik niet direct iets, staat niet in de tekst, als er iemand nog een idee heeft, zwier het er maar bij.

Chapter 6: Selection and placementSamenvatting: (evelien, nog eens nakijken!)

Rechtzaken over employment moeilijk te winnen want bv managers kunnen goed hun discriminerende gedachten voor hun houden, hun hints over racisme uit hun mails houden,…De socioloog Bielby kwam met de ‘’unconscious bias theory’’ een blanke man zal vrouwen en minderheden discrimineren want ze kunnen het gewoon niet helpen. Je hebt in de rechtzaal dus eig geen bewijs nodig. In een rechtzaak over dicriminatie op het werk is er 50% kans dat men hierop terugvalt.Bielby zegt dat bedrijven managers teveel discretie geven en dat ze mogen terugvallen op teveel subjectieve factors ivm aanwerven, promotie en betaling. Ze gaan zich stereotypes vormen die hun percepties en gedrag in hun beslissing beïnvloeden.The Implicit Assumption Test is een middel die onderzoekers gebruiken om de unconscious bias te meten. Sommige bedrijven incorporeren deze test in de trainingen voor managers.Kritieken: Het vormen van stereotypen speelt eerder een rol bij interactie met vreemden. Als managers de WN kennen gaan ze kijken naar de specifieke kenmerken die hij te weten is gekomen en gaat het niet om impliciete assumpties.Bielby heeft nooit geanalyseerd of mannen in een bepaald bedrijf zich wel degelijk zo gedragen. In werkelijkheid, moest dit echt zo zijn, de hel zou losbarsten.

Vragen:1) major elements: int rood waarom controversieel in employment rechtzaken? Omdat Bielby nooit is nagegaan of dit wel degelijk zo is. Er is geen hard bewijs. Het is niet wetenschappelijk en onbetrouwbaar.

2) individuating information? Je gaat je beslissing baseren op karakteristieken die je zelf bent te weten gekomen omdat je de persoon kent, het gaat dus niet om impliciete assumpties.Waarom is unconscious bias meer probleem in gebied van personeelsselectie in tegenstelling tot prestatie keuring, jobontwikkeling, loonsverhoging beslissingen? Bij de laatste drie ken je de WN al, hij werkt al in het bedrijf, dus daar zullen zoals de kritiek het zegt de karakteristieken van de WN die je bent te weten gekomen de doorslag geven. Bij selectie ken je de WN nog niet en daar zal je onbewuste een rol spelen en zal je dus bepaalde stereotypen kunnen voorop stellen waardoor je mogelijk zal discrimineren.

3) Hoe zou je de selectie methoden (reliability, validity, generalizability, utility) gebruiken om de unconscious bias tijdens de selectie ofwel meer wetenschappelijk te maken ofwel te weerleggen?Weerleggen: het is niet betrouwbaar want het is nooit in realiteit echt deftig getest. Is er dan al een geval waar het zo is mag je dat niet gaan veralgemenen over alle blanke mannen!

4) Welke van in het boek beschreven types van selectiemethoden zijn meer en minder vatbaar voor effecten van unconscious bias?-Interviews: vatbaar-References, biographical data and application blanks: vatbaar discrimineren obv van waar je komt, mss negatieve referenties, je achtergrond,…-Physical ability tests: vatbaar bv “vrouwen zijn minder fysiek sterk”-Cognitive ability tests: weinig vatbaar De resultaten staan vast, je kan er niet omheen, of het nu door een man of een vrouw is, een blanke of een zwarte-Personality inventories: vatbaar bv de big 5, je kan een voorkeur hebben voor bv extroverte mensen terwijl het niet willen zeggen dat introverte mensen negatief zijn. Je gedachten staan dus op voorhand al vast (stereotypes vormen)-Work samples: vatbaar bv “ vrouwen kunnen geen leiding geven “-Honesty tests and drug tests: vatbaar “ hij is zwart, je kan hem niet vertrouwen” (wil echt nie racistisch overkomen, tzijn maar voorbeelden eh jongens )

Chapter 7: On the job video gamingKorte samenvatting

De tekst gaat over het trainen van werknemers adhv een spelletjes die kunnen gedownload worden van het internet. Deze markt is voorlopig nog klein maar is snel aan het groeien.

De spelletjes leren de werknemers bepaalde verkoops- , technische- en management vaardigheden. Het management daarentegen leert meer over samenwerking, kritisch denken en het aanvaarden van mislukkingen.

Bedrijven houden van deze soort van spelletjes omdat ze veel goedkoper zijn. Het maken van de game zelf is ook veel goedkoper.

Deze spellen zijn vooral efficiënt bij de opleiding van technische jobs. Ze moeten bijvoorbeeld een product weer in elkaar steken en horen een ‘buzzer’ wanneer het stuk niet goed zit. Voor front office mensen helpt het om meer empatisch te worden.

Let op, deze spellen zullen de gewone trainingen niet vervangen maar zullen gebruikt worden als extra hulpmiddel.

Vragen

1. De video games kunnen het leerproces verbeteren doordat het door het personeel als positief en aangenaam wordt ervaren. Je moet namelijk een positieve leeromgeving creëren .

2. Transfer of training: the use of knowledge, skills and behaviours learned in training on the jobMet een videogame kan je meer oefenen. Je weet ook direct ofdat je het goed doet ( buzzer ) en wanneer je nog eens wil oefenen voor dat je het in het echt moet doen kan dat altijd.

3. De kenmerken van het spel moeten volgens mij afhangen van de doelgroep voor wie het bestemd is. Een technieker en een secretaresse moeten niet hetzelfde spel beginnen spelen. De kenmerken moeten zo dicht mogelijk bij de realiteit aanleunen. Bijvoorbeeld: voor een secretaresse die veel talen moet kunnen moet het spel plots in een andere taal kunnen worden gespeeld. ( stomme vraag !! )

4. Volgens mij kunnen de mensen die het resultaat evalueren goed te weten komen hoe een bepaald individu zal reageren als hij ooit in zo een gesimuleerde situatie terecht komt. Denk dat vooral de theoretische kennis zal worden getest. Een spel kan nooit exact reageren zoals in de realiteit. Ik zou het dan ook alleen maar gebruiken voor back office medewerkers.

Chapter 8: Cracking the whip at Wyeth.

Verklaring van de titel:

Cracking the whip is een uitspraak en betekent dat de werkgever zijn werknemers uitermate

hard doet werken en hen tot het uiterste zal drijven om meer en een betere output te bekomen.

Wyeth is één van 's werelds 10 grootste onderzoeksgerichte farmaceutische bedrijven

Hoofdpersonage:

Rober R Ruffolo: Hij heeft 17 jaar als onderzoeker bij SmithKline Beecham gewerkt. In 2000

werd hij R&D chief bij Wyeth.

Inhoud:

Ruffolo’s doel is de middelmatige onderzoeks en ontwikkelings verrichtingen in de

farmaceutische wereld te verbeteren en te doen stijgen. Hij wil een grotere efficiëntie in het

innovatie proces. Om dit te verwezenlijken moeten er volgens hem enkele veranderingen op

het vlak van R&D plaatsvinden. Een aangehaald voorbeeld is dat er een quota moet gezet

worden op het aantal compounds1 die door de wetenschappers ontwikkeld moeten worden.

Ruffolo zijn doel hiermee is om in het beginstadium een zo groot mogelijk aantal compounds

te ontwikkelen. Voor sommigen is dit feit echt een vloek want medicatieontwikkeling is een

complex en tijdsinnemend gebeuren. Als antwoord op deze kritiek voorzag Ruffolo een bonus

voor diegenen die hun doel binnen dit quota systeem bereikten.

Om meer te weten te komen over het managen van innovaties bestudeerde Ruffolo onder

andere de computer hardware industrie. Toch is hij er van overtuigd dat de oplossing voor de

farmaceutische industrie niet zal komen van de concurrenten de organisatie moet in het

beginsel eerst naar zichzelf kijken.

Wyeth zijn inspanningen om het werk in zijn laboratoria te activeren wijzen op een

belangrijke uitdaging in de farmaceutische sector. Toch zijn er de laatste jaren door het Tufst

Center dat zich bezig houdt met de administratie van de medicatieontwikkeling

telleurstellende resultaten genoteerd. In de tekst worden hier enkele redenen voor aangehaald.

Ten eerste bestaat er al een rijkdom aan goede behandelingen voor veel ziektes. Deze zijn

gemakkelijk beschikbaar voor de consument. Ten tweede is er een verhoogde waakzaamheid

1 Een compound is volgens mij de allereerste basis van een medicament (het eindproduct in dit geval). Het zijn chemische verbindingen en samenstellingen van allerhande chemische producten.

op de veiligheid van medicatie door artsen en regelgevende personen. En tot slot kan er

opgemerkt worden dat veel medicatie zijn patent verliest. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid

tot het ontwikkelen van generische medicatie door andere firma’s wat voor de grote

farmaceutische firma’s moeilijk is om op financieel vlak tegen op te botsen.

Ruffolo analyseerde de recentelijk gehouden projecten. Hij keek naar deze die faalden en

slaagden. Wat hem opviel was het feit dat de medicatie die de laagste kans heeft om resultaat

op te leveren het meeste aan middelen gekost had. Waarom? Omdat wetenschappers geld en

middelen blijven steken in projecten die ten dode zijn opgeschreven om ze toch maar te

proberen redden. Een oplossing hiervoor bestaat erin aan elk project een waarde toe te

kennen. Deze waarde omvat onder andere de ontwikkelingskost, het eventueel succes, en de

verwachte toekomstige verkopen. In een jaarlijks rapport worden de slechte projecten eruit

gehaald en bijgevolg ook gestopt. Wanneer de projectleden zelf inzien dat ze geen goede

vooruitzichten hebben en als gevolg hiervan hun project cancelen dan ontvangen zij hiervoor

een interne bedrijfsaward. Dit wordt hen gegeven om een duidelijk signaal te geven dat dit

soort van “goede-beslissing”nemen beloond wordt.

De doelstellingen van Ruffolo dwong de organisatie tot grote verandering in het R&D proces.

Een eerste verandering is het feit dat de wetenschappers meer moeten standardiseren wat ze

doen. Met als doel de compounds sneller te laten doorlopen. Ook heeft Ruffolo doelen

vooropgesteld met daarin het aantal compounds dat in ieder stadium in het ontwikkelings

proces moet zitten. In het begin waren dit nog 4 medicatieontwikkelingen per jaar nu is dit

aantal opgedreven tot 12 en zelfs tot 15. En dit zonder een stijging van resources of een

stijging van het aantal wetenschappers. Ruffolo verhoogde ook het aantal controles binnen

ieder productontwikkelingstadium. Vooral in de exploratory fase. In deze controlefases

bevinden zich hoogopgeleide mensen om te voorkomen dat er met twijfelachtige compounds

verder gewerkt zou worden. Ruffolo zijn moto is: je kan de creativiteit niet managen maar wel

het resultaat van die creativiteit.

Op de manier van werken en denken van Ruffolo is veel kritiek gezaaid door verschillende

mensen. Maar Ruffolo weerlegt al deze kritieke onder het moto dat Wyeth er op toeziet dat er

enkel met de hoge kwaliteits compounds verder gewerkt wordt.

Vragen:

1. Zijn er nadelen verbonden aan dit soort management systeem? Wat zijn de potentiele

gevaren? Welk ander types van outcomes zouden in wetenschappelijke performance

management systemen moeten zitten?

Door het opleggen van quota heerst er op de werknemers, in het beginsel de wetenschappers,

een druk om te presteren en te produceren. Dit zou mensen ertoe aan kunnen zetten om

vanwege deze druk helemaal niets meer te kunnen produceren. Ze vallen met andere woorden

stil.

Een gevaar schuilt erin dat door het quota systeem onderzoekers aangezet kunnen worden om

sommige problemen bij compounds door de vingers te zien om toch maar hun aantal te

kunnen bereiken. Hierdoor zal het aantal fouten bij bv een midden-stage test stijgen. Wat dan

achteraf tijdverspulling en bijgevolg ook een onnodige kost is geweest.

Enkele dingen die dit management systeem nog verder zouden kunnen optimaliseren is het

zogenaamde global task-sharing systeem. Wanneer de onderzoeken vb in amerika stil worden

gelegd omdat de werkdag erop zit kan in een andere tijdszone, vb in europa verder worden

gewerkt aan de ontwikkeling van het nieuwe product. Op die manier is men constant bezig

met het ontwikkelen en up to date blijven binnen de farmaceutische sector. Verder kan er nog

worden aangehaald dat ieder stadium binnen het ontwikkelingsproces een ander type van

werknemer verreist. Vb iemand zeer wetenschappelijk in de beginfase van de ontwikkeling en

iemand met meer operationele expertise en teamgericht denken in de verdere fases. Men zou

voor iedere fase mensen met de juiste, benodigde skills moeten aanwerven. Tot op vandaag

wordt dit in de farmaceutische industrie veel te weinig gedaan.

2. Welk strategisch doel biedt het management systeem van Wyeth?

Het strategisch doel is om zoveel mogelijk nieuwe medicatie op de markt te brengen, maw

een productiviteitsverhoging op een zo efficiënt (zowel kostenverlaging, snellere) mogelijke

manier. Volgens de visie van Wyeth kan er enkel op deze manier winst worden geproduceerd.

Chapter 9: How to Groom the Next Boss?Samenvatting:

Deze tekst gaat over een bedrijf dat een nieuwe CEO zoekt (de oude is gestorven…). Freeman

zocht naar een successor en deed dat door verschillende kandidaten dagenlang taken te geven,

zodat hij hen in de praktijk kon bezig zien. 1 iemand sprong eruit: Mohapatra, iemand met

veel ervaring op het vlak van cardiovasculaire ziektes, iets wat blijkbaar belangrijk is voor die

onderneming… Mohapatra zou de nieuwe CEO worden, maar daarvoor had hij

leiderschapsvaardigheden nodig. Freeman heeft enkele dingen gedaan om hem die

vaardigheden aan te leren…

Vragen:

1. * F. heeft M. uitgedaagd om sneller beslissingen te nemen en zijn executive team meer

autoriteit te geven.

* F. heeft M. zijn managementstijl geanalyseerd en feedback gegeven (daarbij heeft hij

enkele verbeteringen gesuggereerd).

* F. heeft M. eigenlijk geforceerd om meer assertief te zijn.

- F. kon M. formal education programs aangeraden hebben. Hij zou dan lessen moeten

volgen die gegeven worden door businessexperten, businessgames en simulaties

moeten doen en in contact komen met klanten,… Op die manier zou hij de kneepjes

van het vak leren en vanzelfsprekend ook assertiever worden.

- Regelmatig feedback geven, zou ook helpen. Zo weet M. wat zijn sterktes en zwaktes

zijn en weet hij wat er nog allemaal moet verbeteren.

- F. kan M. een coach of een mentor toewijzen, zodat hij in zijn functie ervaring kan

opdoen.

2. Ja, een coach zou zeker kunnen helpen. Ten eerste kan hij feedback geven, zodat M.

weet waar er nog aan gesleuteld moet worden. Ten tweede kan een coach M. helpen

om te leren voor zichzelf, dus dat hij zelf naar experten moet gaan die hem kunnen

helpen. En ten slotte kan een coach ook zelf een mentor aanbrengen, lessen

voorleggen,…

3. Gaat over succession planning en ik heb dat doorstreept in mijn boek…

Chapter 11: How rising wages are changing

the game in China Samenvatting:

Yongjin Group, Chinese onderneming, ziet zijn winstmarges met 5% dalen. Een tekort aan werkkrachten dwingt hen de lonen te verhogen om meer arbeiders aan

te trekken. Locale arbeiders kunnen nl. elders meer verdienen. Lonen met 40% stijgen en nog niet genoeg arbeiders vinden. Gelijkaardige problemen bij andere Chinese bedrijven. Vroeger China gekend om onuitputtelijke bron van goedkope arbeidskrachten te

hebben, nu dus niet meer! Grootste doelstelling: vinden en behouden van goede werknemers. Eerst opgemerkt in 2004, maar iedereen dacht dat dat tijdelijk was. Door stijging vd loonkost zullen hogere prijzen moeten aangerekend worden in

andere markten zoals bv Amerika. globale inflatie Hogere lonen -> meer kunnen consumeren -> nieuw doelwit voor multinationals. Amerikaanse bedrijven en hun leveranciers gaan nieuwe locaties zoeken om

goedkopere werkkrachten te vinden meer landinwaarts (China) of zelf andere landen zoals Vietnam en Indonesië.

Anderzijds hebben vele chinezen niet de nodige skills om te werken. Gevolg: China verliest zijn competitief voordeel op vlak van goedkope WN’s Zoals reeds gezegd, bedrijven zoals General Motors, Honda en Motorola zullen meer

landinwaarts trekken omwille van de lagere kosten MAAR ook daar heeft de Chinese overheid de lonen verhoogd voor de plaatstelijke boeren locale arbeidskrachten minder geneigd om voor de grotere bedrijven te gaan werken.

Slechts 10% vd Chinese kandidaten geschikt voor jobs in Finance, Accounting en Engineering in buitenlandse bedrijven moet aan gewerkt worden : bettere opleiding en training.

Alternatieven om kosten te kunnen drukken rekening houdend met de stijgende loonkost en WN’s te behouden: flexibele werkuren, ‘green’ office op zonne-energie, recyclageplannen, uitstapjes,..

Vragen:

1) Dit is een vraagje dat we ongetwijfeld allemaal zullen kunnen beantwoorden na het studeren van MVO Verdere info volgt…

2) In dit geval is volgens mij de kost van het personeel ondergeschikt aan de skills die ze hebben. Door het feit dat ze mogen deelnemen in belangrijke beslissingen zullen zij veel meer gemotiveerd zijn om hun taken uit te voeren en bijgevolg een veel grotere toegevoegde waarde hebben voor het bedrijf.

3) Door middel van ‘education and training’. Motorola bv. gaat op zoek naar net afgestudeerde studenten en neemt die mee nr de ‘Motorola University’ in Peking. Aangezien ze net afgestudeerd zijn hebben ze nog géén hoge looneisen en terplekke worden ze opgeleid volgens wat Motorola van hen verwacht.

4) Bedrijven gaan er alles aan doen om WN’s aan te trekken en te behouden (company loyalty) door oa flexibele werkuren, bedrijfsfeestjes, uitstapjes naar ‘resort areas’, loonsverhogingen indien nodig. Dit is uiteraard allemaal slechts mogelijk indien ze besparen op andere zaken zoals energie bijvoorbeeld.

Chapter 12: The Art of Motivation

Samenvatting

Nucor is het grootste staalbedrijf in de VS waar de medewerkers beschouwd worden als mede-eigenaars. Er is een zeer platte hiërarchie, en de WN hebben veel beslissingsmacht wat resulteert in enorm goede resultaten, en een zeer hoge winstgevendheid. Het belangrijkste kenmerk van Nucor is dat ze radicale loonspraktijken hebben: het overgrote deel van de lonen van WN is afhankelijk hun prestaties. Het motto van de oprichter was: WN zullen een buitengewoon resultaat neerzetten als je hen daarvoor rijkelijk beloont, hen met respect behandelt en hen echte macht geeft. Dit is de hele cultuur van Nucor.De kunst van het motiveren van mensen is volgens Nucor de focus op de mensen in de frontline van de business, de arbeiders. Met hen praten, luisteren, hun ideeën durven verwezenlijken, en eventuele fouten aanvaarden. Ook de bazen moeten zich naar deze cultuur schikken, én er een passie voor hebben. Nucor wordt beschouwd als een schoolvoorbeeld van een uitstekende realisatie van strategie. Anderzijds is het een plan dat moeilijk te volgen is voor andere ondernemingen: ze moeten weg van het command-and-control model, moeten hun WN vertrouwen, én bereid zijn om de rijkdom van het bedrijf met hen te delen. Vooral het beloningssysteem: WN krijgen een bonus per defectvrij product, en delen in de winsten van het bedrijf. Daartegenover staat dat slecht werk bestraft wordt. Hetzelfde geldt voor de managers: ze hebben een basisloon dat veel lager is dan de gemiddelden in de sector, maar kunnen dat bijna verdubbelen obv resultaten in hun fabriek. Als het slecht gaat met Nucor, lijdt iedereen daar onder. Ook de loonkloof is veel minder dan in andere bedrijven (23 ipv 400). Nucor’s systeem is een best practice. Het hele bedrijf moet goed presteren, niet enkel één fabriek, alles draait rond teambuilding en elkaar oprecht helpen. Dit is het moeilijkste voor nieuwe fabrieken: iedereen moet elkaar helpen. Bij de overname van een andere fabriek heeft het enkele maanden geduurd om de werknemers te overtuigen van de voordelen van de Nucor cultuur. De belangrijkste reden voor de WN uiteindelijk waren de enorme loonstijgingen bij goeie prestaties. En ook de productiviteit steeg enorm. De cultuur draait echter niet enkel rond lonen, er is een gezonde competitie tussen de verschillende fabrieken en zelfs tussen de ploegen, vooral mbt veiligheid, efficiëntie en output. Doordat Nucor steeds grotere wordt, moeten nieuwe afzetmarkten en producten gevonden worden. Alle WN worden aangezet om te innoveren.

Vragen

1. Nucor is de grootste speler op de staalmarkt. Van schroot van auto’s, afwasmachines enz wordt nieuwe staal gemaakt onder de vorm van staalplaten. Het is dus een bedrijf in de zware industrie. In tegenstelling tot zijn concurrenten, verloont Nucor zijn WN obv prestaties en resultaten. Ze hebben een heel laag basissalaris ($10 per uur ipv 16 tot 21), maar dit kan verdriedubbeld worden door goed en veel staal te leveren. De werknemers delen ook in de winst. Heel belangrijk is dat managers op dezelfde manier verloond worden, ook hun lonen zijn sterk afhankelijk van de resultaten. WN worden maw beschouwd als mede-eigenaars, waardoor ze extra gemotiveerd zijn.Een tweede belangrijk punt is het teambuilden. Aangezien lonen afhankelijk zijn van het hele bedrijf, moeten alle fabrieken goeie prestaties leveren, waardoor elkaar helpen noodzakelijk wordt. In andere bedrijven wordt gepauzeerd als de voorgangers in de productieketen niet tijdig klaar zijn, ze moeten het zelf maar oplossen. Bij Nucor zal iedereen iedereen helpen, waardoor er geen bottlenecks zijn. Het resultaat is een enorme productiviteit en resultaatsstijging. WN bij Nucor zijn enorm gemotiveerd om dit te halen.

2. WN zijn veel meer gemotiveerd om goeie resultaten neer te zetten omdat ze er ook voor vergoed worden. Meer en beter werken betekent dus meer verdienen; het zelfde geldt voor teamwork. Wanneer ze samenwerken, zal iedereen betere resultaten halen dan wanneer ze dit niet doen, dus zullen ze ook meer verdienen. Verschil met andere bedrijven: In tegenstelling tot zijn concurrenten, verloont Nucor zijn WN obv prestaties en resultaten. Ze hebben een heel laag basissalaris ($10 per uur tov $16 tot 21 in andere bedrijven), maar dit kan verdriedubbeld worden door goed en veel staal te leveren. Bij concurrenten komt daar weinig tot niets bij. De werknemers van Nucor delen ook in de winst. Alle WN worden maw beschouwd als mede-eigenaars. Heel belangrijk is dat managers op dezelfde manier verloond worden, ook hun lonen zijn sterk afhankelijk van de resultaten. De loonkloof is hierdoor slecht 23 tov 400 in andere bedrijven. De CEO van Nucor vliegt niet in eerste klasse, heeft geen privé parking, en maakt zelf koffie als ze op is.

3. De vraag is of de productiviteit en de resultaten enkel afhankelijk zijn van het verloningssysteem, of ook van andere HR aspecten. Hier is het duidelijk dat ook het verlenen van macht aan de WN een belangrijke rol speelt: iedereen kan suggesties te doen voor verbetering, zowel op vlak van output, als veiligheid en efficiëntie. WN worden zelfs gestimuleerd om dit te doen door wedstrijdjes tussen ploegen en fabrieken te organiseren wie de beste verbetering kan doorvoeren. WN hebben dus wel degelijk een impact op de organisatie, en er wordt naar hen geluisterd, waardoor ze extra gemotiveerd zijn. Een andere manier waarop WN invloed en inspraak hebben is via de innovaties. Wanneer ze te kampen hebben met een beperkte productie door te weinig afzetmogelijkheden of teveel concurrentie (waardoor ze dus minder kunnen verdienen), worden ze aangemoedigd om te innoveren, vb. door nieuwe soorten staal te maken.

Chapter 13: Get healthy - or else: Inside one company’s all-out attack on medical costs.

Samenvatting: De tekst gaat over het bedrijf ‘ Scotts Miracle-Gro Co’. Die hebben een welness programma ingevoerd om de gezondheid van hun werknemers te verbeteren en zo de medische kosten te doen dalen. Ze geven allerlei voordelen aan de werknemers die het programma volgen bv: korting op hun gezondheidszorgpremies, een gratis lidmaatschap bij een fitness, gratis programma om te stoppen met roken enzovoort. De bedrijven besparen op deze manier geld en de werknemers worden gezonder. Toch zijn er hier problemen rond want mensen kunnen ongezonde collega’s de schuld geven dat ze de gezondheidszorgpremies doen stijgen of er ontstaan privacy en discriminatie kwesties: hoe ver mogen managers zich bemoeien met het leven van hun werknemers? Zo is er een voorbeeld van een werknemer die ontslaan wordt omdat hij rookt.

Ontstaan van dit programma: In 2000 zag de CEO Hagedorn de gezondheidszorgkosten exploderen, de overheid en de ziektekostenverzekeringsindustrie deden niets om de crisis op te lossen. Het bedrijf moest dus zelf iets ondernemen. Hagedorn besloot om roken te verbieden en obesitas te bestrijden. In 2005 wordt het ‘ Whole Health Management’ aangenomen. Deze zorgden voor gezondheidsgegevens van de werknemers. Er wordt ook een medisch en fitness centrum rechtover het bedrijf geïnstalleerd. ‘Whole Health’ bepaalt welke werknemers een gezondheidsprobleem hebben, deze krijgen dan een gezondheidscoach. De werknemers die niet aan hun gezondheid werken, moeten meer betalen!!

Vraagjes:

1) Is het eerlijk om iemand te ontslaan voor wat hij/zij doet als ze niet aan het werk zijn? Waarom wel/ niet?

WEL: Het kan in het belang zijn van het bedrijf om de werknemer te ontslaan. Zoals in de tekst kunnen de werknemers profiteren van de gezondheidszorgverzekering en zo de medische kosten van het bedrijf de hoogte injagen. Het kan ook zijn dat de werknemer iets gedaan heeft waarmee de reputatie van het bedrijf geschonden wordt.

NIET: Het is discriminerend. De werknemers kunnen ontslaan worden om redenen die niet relevant zijn voor hun prestaties op het werk zoals het voorbeeld van de man die ontslaan wordt omdat hij rookt. Het kan ook als schending van de privacy bekeken worden: heeft de werkgever wel het recht om zich bezig te houden met de privé zaken van zijn werknemers?

2) Wat zou er gebeurd zijn met de gezondheidszorgvoordelen moest “Scotts” geen agressief wellness programma ingevoerd hebben?

De werknemers zouden blijven profiteren van deze voordelen. Door de achteruitgang van de gezondheid zouden er meer en meer werknemers ziekteverlof moeten nemen en dus profiteren van de ziekteverzekering van het bedrijf. Het bedrijf zal naarmate de tijd vordert niets anders kunnen doen dan de gezondheidszorgpremies die werknemers moeten betalen te laten stijgen.

3) Als een werkgever besluit dat het aannemen en ontslaan van een werknemer gebaseerd op het feit dat ze roken of niet een goed beleid is, welke andere eigenschappen van werknemers zouden de werkgevers dan nog kunnen overwegen? Welke ethische en wettelijke kwesties komen hier dan voor?

De werkgevers kunnen zich baseren op allerlei zaken die de gezondheid schaden en dus hun medische kosten doen stijgen bv het drinken van alcohol ( af en toe kan natuurlijk geen kwaad e mensen ) Ze kunnen ook mannen verkiezen boven vrouwen omdat die kunnen zwanger worden. Ook mensen met bepaalde ziektes zoals diabetes kunnen gediscrimineerd worden. De ethische kwestie is dus het gevaar op discriminatie. De werknemers hebben het recht op gelijke kansen op werk!

Chapter 15: The toyota way to number 1

Samenvatting

Toyota heeft vorig jaar General Motors voorbijgestoken en is nu de grootste autoleverancier ter wereld. De tekst is eigenlijk een interview tussen de topman van Toyota in de VS en een reporter van de Business week.

- Schrik dat cultuur zal aangepast worden nu dat jullie de grootste zijn ?Toyota ziet zichzelf nog altijd als een Japanse onderneming maar de wanneer van werken reikt verder dat de Japanse cultuur. Ze werken volgens de ‘toyota way’ ( een manier van continue verbetering waardoor ze kunnen samenwerken met heel veel verschillende culturen zonder conflicten) en groeien ook volgens deze manier dus hebben ze geen schrik.

- Toyota wil een foutloze auto, Ford en General Motors streven een betere auto na, kan dit ? Yves is lelijk !!!

Ten eerste werkt Toyota volgens het principe van kaizen, een continue verbetering, er is dus geen einde. Ten tweede is respect zeer belangrijk. Wij maken wat de klant wil. Dus als ze zich blijven concentreren op wat de klant wilt zal de verbetering nooit stoppen.

- Maakt toyota altijd contracten op zonder prijs maar op basis dat de leverancier voldoet aan de verwachting van toyota ?

De ‘toyota way’ is onder andere een samenwerking, een teamwork op lange termijn met onze leveranciers. Door het vertrouwen ontstaat er een win win situatie die belangrijker is dan de prijs.

- Zal de groei van de oude of van de nieuwe producten komen ?Toyota ziet nog enkele opportuniteiten in de toekomst en zal ook nieuwe niche markten betreden.

- Denkt u niet dat minibusjes en familiewagens beter ontworpen worden door de Amerikanen omdat ze van hier zijn ?

De meest populaire minibus nu in de VS is ontwikkeld door een Japanner omdat hij keek naar wat de klant wou. Deze wagen verkoopt namelijk langs geen kanten in Japan.

- Amerikaanse bedrijven voelen dat ze toyota alleen maar kunnen bestoken dmv betere designs, voelen jullie nu een extra druk que desigsn ?

Neen ( met veel blablabla )

- De nieuwst campagne van toyota bleek zeer succesvol. Is jullie agressievere manier van reclame voeren een gevolg van bepaalde opmerkingen van de concurrentie ?

Inderdaad, we hebben bereikt wat ze wouden bereiken. We wouden een properder en duidelijker beeld geven aan Toyota en hebben dat op een duidelijke Amerikaanse manier gedaan. Toyota werd enkel gezien als een auto en de mensen erachter werden vergeten en dit hebben we willen oplossen adhv een reclamecampagne.

Vragen

1. Het competitieve voordeel van Toyota komt volgens mij enerzijds door het kaizen principe. Door continue verbetering en het produceren van wat de klant wil kan de concurrentie de kloof niet dichten. Anderzijds doordat ze een heel sterke eigen cultuur hebben ontwikkeld, de ‘ toyota way’ . Dit komt de coördinatie van de processen ten goede en dus ook de efficiëntie en effectiviteit.

2. De grootste problemen die toyota volgens mij op het vlak van HR kan verwachten is het in stand houden van de organisatie cultuur. Bij Toyota vertrekt alles hierbij. Ze vinden respect zelf belangrijker dan de prijs bij het onderhandelen van een contract. Ik verwacht dat ze hier langs alle kanten zullen worden aangevallen door de concurrentie. De organisatiecultuur is nl heel belangrijk voor het HRM , zie slide nr 5 van de cursus.

Chapter 16: Saving Starbucks’ soul: (kanshebber!)

Howard Schultz wil Starbucks weer naar zijn roots brengen, en hij wil de verkopen verdrievoudigen in 5 jaar. Op 3 april, heeft Starbucks 2 nieuwe “koffies” op de markt gebracht, maar het zijn de die met toffee op en slagroom enz. Ze hebben veel te veel calorieën en het is een luxe-verwen-gedoe. Ze hebben dan ook 18 maand aanpassingen gemaakt aan een goede slagzin. “topped with whipped cream (=slagroom) and a dusting of toffee sprinkles, Starbucks version of this traditional delicacy is a luxurious tasty treat” . Deze koffie is dus tot stand gekomen, ze zeggen tegen de mensen omdat starbucks koffie romantiek verkoopt over heel de wereld. Maar in de grond is het gewoon omdat Starbucks aan het worstelen is om bij zijn ziel te blijven…( hold on to his soul). Dienen Schultz zegt dat Starbucks allemaal draait rond verhalen die er in de ronde gaan, zoals hij die keer naar Italië is geweest en daar de espresso meegebracht heeft enz. MAAR hij zegt wel dat de verhalen waar en authentiek moeten zijn want anders zou het mis gaan…Maar verhalen zijn niet genoeg om de verkopen te verdrievoudigen, en 40.000 winkels te hebben(nu zijn er nog maar 13500). Om dit te bereiken zijn ze zeer goed in, “streamlining operations” , het vereenvoudigen en stroomlijnen van handelingen. Ze veranderen de ruimte achter “den toog” om zo snel en efficiënt mogelijk te kunnen werken. Om de verkopen nog te doen stijgen verkopen ze alles..(CD’s, muntjes, notebooks,…) Alles je dit alles samenneemt heb je niets dat nog hetzelfde is van het terrasje uit Italië waar Schultz naartoe is geweest. Dit begon dus te knagen aan Schultz. Hij heeft dan een brief laten sturen naar zijn senior team, the Valentine’s Day memo.(hierin staat letterlijk wat hij denkt dat het grote dilemma is in Starbucks) Ze hebben dus enkele beslissingen genomen waardoor de ervaring in een Starbucks niet meer zo authentiek was… Schultz vraagt dus aan zijn managers(hier staat er luitenanten) om zo goed mogelijk terug te keren naar de roots.(die toffe ervaring) We moeten nog steeds denken dat we een kleine onderneming zijn, niet die grote onaantrekkelijke grote ondernemingen. Ze hebben een cursus aangeboden, Coffee Master program, aan hun personeel. Dat moet ze in staat stellen om onderscheid te maken in verschillende smaken en verschillende regio’s waar de koffie vandaan komt. Degene die afstuderen krijgen een andere outfit(een zwarte ipv een…)en een embleem op het business kaartje. Het hoogtepunt is de “cupping ceremony” waar ze met z’n allen het korstje breken dat zich vormt vanboven wnn koffiebonen in heet water liggen of zoiets. Tis gelijk een wijn degustatie , en dat willen ze eigenlijk ook. Dat koffie iets is zoals wijn, uit verschillende regio’s en bepaalde wijngaarden(hier dus koffiegaarden…), ze willen dus hetzelfde cachet geven aan koffie als wijn. Daaruit kwam de slogan “Geography is a flavor”. Dus gingen adhv dit weeral alles aanpassen en de koffie achter “den toog” per regio zetten en per land. En ze hebben ook de kleurvolle zakjes in het wit gestoken met een gekleurde band van de regio. Ze gaan dus een regio kiezen en die promoten in de winkels, Nu gaan ze eerst naar Midden-Amerika. Het is wel moeilijk om zo authentiek te zijn als je zo groot bent als Starbucks, ze gaan een team sturen naar Costa Rica om daar inspiratie op te doen. Om die koffie “authentiek” te kunnen aanprijzen! Ze vinden daar een echt “kopje” dat echt iets van daar is maar da breekt te snel, ze vinden dan een paar kunstenaars en dan die laten ze dan kopjes beschilderen en betalen hen voor de designs. Op de kopjes staat de naam van de kunstenaars en vanonder “made in China”. (dat lijkt me belangrijk, vraag me niet waarom). Er is ook nen andere kunstenaar die posters maakt en ze betalen 25 dollar dervoor(per poster). Ze vinden zo een aantal posters die allemaal uitschijnen “ I am in Starbucks” en dat was de bedoeling, dat ze zo echt leken… Nu nog een goeie koffie die er bij past! Ze gaan dienen nemen van in het begin, Dulce de leche. Iedereen kent het al maar heeft nog steeds dat exotisch tintje.

Om zo’n drankje samen te stellen komt er veel bij kijken! Ze moeten ze veel proberen voor er goeie zijn, want niet enkel de smaak is belangrijk ook het snel en efficiënt kunnen maken tellen mee. Ze zoeken dus naar de goede smaak en gaan dan met 3 versies naar de “the big taste test” . +- 100 werknemers gaan die drankjes punten geven en ze herhalen dat een paar keer, zodat ze dat bij 2 eindproducten komen. Schultz zei ook iets over dat Steven nen lelijken aap is!

Vragen1) Welke zijn de HRM elementen in Schultz zijn zorgen?

Ik denk aan, Die opleiding om een zwarte outfit te krijgen en de koffie te kunnen proeven.Aan de tradities; van dat korstje dat ze breken enzAan de held; Schultz zelf met al zijn verhalen uit Italië enzZe laten de werknemers mee proeven, de werknemers moeten zelf ook achter de producten staan om ze een authentiek mogelijke achtergrond te kunnen creëren. Daarvoor wss ook die opleiding.

Aangezien dit eigenlijk enige kennis vereist in het HRM landschap heb ik maar een grondige samenvatting gegeven van de tekst en moesten er nog elementen in de tekst zitten, staan die zeker in de samenvatting!

2) Hoe zou een strategische en effectieve HRM functie kunnen bijdragen om Starbucks “on track” te houden?

Mss iemand die de verhalen van waar de koffie vandaan komt, komt vertellen in de winkels. Het moet in ieder geval een functie zijn waardoor Starbucks terug naar zijn roots gaat. Als ik HRM aan het leren ben, en er valt me nog iets te binnen waarvan ik zeg dat da een goeie, positieve en effectieve functie zou kunnen zijn voor dit stom koffiesalon ;-) zal ik zeker niet twijfelen en jullie op de hoogte houden!