Hauptbeiträge

Zusammenfassung: Der artikel bietet aus beratungspraktischer perspektive einen einblick in die arbeitsbedingungen, belastungen und ressourcen von Wissenschaftler/innen. er verdichtet erfahrungen, Fälle und übergreifende themen aus meiner Coaching-praxis. Dazu werden der Arbeitsplatz Hochschule und Spezifika der Profession Wissenschaft sowie strukturelle und hoch-schulpolitische Einflussfaktoren dargestellt. Anschließend werden Anliegen, Anlässe und Themen im Coaching beschrieben und auf das Verständnis von Coaching im Hochschulbereich eingegan-gen: Was kann Coaching im einzelfall bieten? Weiterhin wird die Zeitplanung in der Wissen-schaft fokussiert. Nach der beschreibung der Komplexität der rollenvielfalt und Vielschichtigkeit der Rollenkonflikte wird abschließend ein Fazit gezogen.

Schlüsselwörter: Coaching-bedarf für Wissenschaftler/innen · belastungen der profession Wissenschaft · arbeitsplatz Hochschule

Working conditions at universities – Experiences from coaching academics

Abstract: the article provides insights into scholars’ working conditions, burdens and resources from a practical advisory perspective. it weaves together the experience, cases and overarching themes derived from my coaching practice. in addition, the university as a place of employment and the specific features of scholarship as a profession, as well as the influence of structural factors and university policy, are described and laid out. there follows an examination of the particular matters and topics, and how they arise, in coaching as it is understood and practised in connection with universities. What can coaching offer in individual cases? Here, planning the use of time assumes central importance. a description of the complexity of the various roles that are played and how they lead to, and play out in, conflicts at various levels leads on to a concluding summary.

Keywords: Scholars’ coaching needs · Scholars’ professional burdens · university as workplace

Organisationsberat Superv CoachDOi 10.1007/s11613-013-0329-x

Charakteristika und Belastungen des Arbeitsplatzes HochschuleErfahrungen aus dem Coaching mit Wissenschaftler/innen

Monika Klinkhammer

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

Dr. M. Klinkhammer ()geisenheimer Str. 6, 14197 berlin, Deutschlande-Mail: monika.klinkhammer@t-online.de

2 M. Klinkhammer

1   Der Arbeitsplatz Hochschule und Spezifika der Profession Wissenschaft

auch die Organisationen in Forschung, Lehre und Wissenschaft unterliegen rasanten und grundlegenden Veränderungen. Der Arbeitsplatz Hochschule wird maßgeblich durch diese hochschulpolitischen und strukturellen Faktoren bestimmt. Sie wirken sich auf der ebene des Subjekts oftmals belastend aus. Die deutsche Hochschulpolitik hat zahlrei-che reformen auf den Weg gebracht, die den arbeitsplatz Hochschule massiv verändert haben. boris Schmidt (2011) charakterisiert „den Wandel des unwandelbaren“, die Ver-änderungen der Organisationen in der Wissenschaft folgendermaßen:0 Die mit dem bologna-prozess verbundene Masterisierung und akkreditierung von

Studiengängen durch agenturen,0 die Stärkung der Hochschulautonomie, die einführung von globalbudgets, die Leis-

tungsorientierte Mittelvergabe (LOM) in der deutschen Hochschullandschaft,0 Lehrevaluation, Qualitätsmanagement und Hochschuldidaktik,0 promotionsformate (phD-programme, graduiertenzentren),0 befristungsregelungen, Wegfall „Mittelbau“, Juniorprofessur,0 „third space“, Hochschulmanager/innen und Leitungsstrukturen,0 Drittmittelforschung, Kooperation Hochschulen – externe,0 Frauenförderung, Diversity, Heterogenität,0 familienfreundliche Hochschule.

beschäftigte müssen sich im positiven wie im Negativen mit den auswirkungen die-ser Veränderungen auseinandersetzen. Sie müssen sich in ihren Karriereentscheidungen daran orientieren oder sich in ihrer performance anpassen. Von denjenigen, die den Weg der Wissenschaft einschlagen, promovieren oder die sich der Forschung verschreiben, wird implizit erwartet, dass sie die Wissenschaftskarriere bis zur professur anstreben. De facto ist dies der fast einzige Weg in eine unbefristete Stelle in Forschung und Lehre in Deutschland. bildlich betrachtet gleicht der Weg in die professur und Führungsspitzen der universitäten der besteigung des gipfels des Montblanc: Viele machen sich auf den Weg in der Hoffnung und festen Überzeugung, es bis zum gipfel zu schaffen. aber nur wenige schaffen es wirklich, die meisten bleiben bei den verschiedenen Schwierigkeits-graden und Wegetappen stecken, kehren um oder stürzen gar ab1.

Der aufstieg in Spitzenpositionen ist mit permanentem Leistungsdruck ( publish or perish), mit Zielstrebigkeit und ausgeprägtem Konkurrenzverhalten verbunden. Mobilität und eine internationalisierung in Forschung und Lehre werden ebenso selbstverständlich vorausgesetzt wie die bewältigung der damit verbundenen belastungen wie z. b. Fahr-zeiten, wechselnde soziale Verortung, Wochenendbeziehungen, bindungsverluste zum sozialen umfeld usw. es sind viele bewertungs- und prüfungsrituale zu durchlaufen. Diese bedeutet eine – bis in die mittleren Lebensjahre andauernde – starke abhängigkeit von etablierten professor/innen, gutachter/innen und Netzwerken.

Zum aufstieg in Spitzenpositionen bedarf es auch der unterstützung durch „berg-führer“ und „Seilschaften“. Wissenschaftler/innen, die vorgegebene Qualifikationsziele nicht erreichen, scheiden aus. Dieser Selektionsmechanismus ist in seiner Schärfe und

1 bei der Montblanc-besteigung gibt es pro Jahr durchschnittlich 40 tote und 150 Verletzte.

3Charakteristika und Belastungen des Arbeitsplatzes Hochschule

Dauer stark ausgeprägt. Systeminhärent ist sozusagen ein sozialdarwinistisches prinzip: Die begabtesten und Stärksten sollen sich und ihre Forschungsergebnisse durchsetzen. Leistung ist zwar ein wesentliches, bei weitem jedoch nicht das einzige Kriterium für den erfolg. Karriererelevant sind ebenso z. b. die soziale Herkunft (Hartmann 2002; bour-dieu 1983, 1992, 1997), der Einfluss von Netzwerken und Seilschaften (Zimmermann 2000) sowie die geschlechterverhältnisse (beaufays 2003; beaufays et al. 2012). Frauen erklimmen statistisch betrachtet seltener den Gipfel, sie stoßen unterwegs auf verschie-dene Hindernisse und an gläserne Decken.

Diese Dynamik und das besondere arbeitsethos sind eingebettet in gesellschaftliche Veränderungen wie arbeitsverdichtung oder beschleunigung. Sie lassen den Druck auf die beschäftigten in Hochschulen drastisch ansteigen, der nach Spiewak (2011) zu einer bislang nicht vorhandenen „produktivitätsexplosion“ führe. Lenzen spricht sogar von einem „organisatorischen burnout“ (zit. nach Spiewak 2011). auch im Hochschulbe-reich haben wir es mit einer „riskanten Arbeitswelt“ (Haubl und Voß 2011) zu tun, stehen „Arbeit und Gesundheit im Konflikt“ miteinander (Klinkhammer et al. 2010).2

Wesentlich dabei ist: Wissenschaftler/innen verinnerlichen diesen erfolgsdruck. Dies wirkt oft zusammen mit bereits vorhandenen, manchmal deutlich überhöhten ansprüchen an die eigene Leistung und performance oder dem „Hochstaplersyndrom“ (Klinkhammer und Saul-Soprun 2009). Menschen benötigen hier Strategien zum umgang mit Symp-tomen wie dem „sich selbst erschöpfenden Selbst“ (Keupp 2012), mit strukturell ver-ursachten gefühlen von Sinnentleerung, oder anders formuliert, mit dem/der „prof. Dr. Depressiv“ (Spiewak 2011). insbesondere Naturwissenschaftler müssen auch mit dem Scheitern umgehen können. Denn bahnbrechende Forschungsergebnisse basieren oft auf vorangegangenen gescheiterten experimenten.

Organisationen benötigen deshalb auch einen Kulturwandel, eine „Kultur des Schei-terns“, durch die diese letztlich nicht öffentlichkeitswirksamen vermarktbaren Leistun-gen wertgeschätzt werden und die die identität als Wissenschaftler/in stärken. Menschen benötigen transparente und verlässliche Strukturen und Strategien zum umgang mit Übergängen und Brüchen in ihrer Berufsbiografie. Der Druck im Hochschulsystem wirkt zusammengefasst also auf den arbeitsplatz und auf das Subjekt. Wissenschaftler/innen verinnerlichen diesen erfolgsdruck. Sie sind dadurch in ihrer gesundheit gefährdet.

2 Anliegen, Anlässe und Themen im Coaching

Was beschäftigt Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler am arbeitsplatz, aus welchen anlässen wird Coaching in anspruch genommen? Welche themen bringen sie in ein Coaching ein? Hier drei beispiele für anfragen nach Coaching im letzten Jahr:

Beispiel 1. „ich habe in 14 tagen ein Hearing im rahmen eines berufungsverfahrens auf eine W 2-professur. ich suche eine Coach, die spezialisiert ist auf Wissenschaftler/innen

2 Siehe auch die Zeitschrift „Supervision, Mensch, arbeitsorganisation“ mit dem Schwerpunkt-thema „Erschöpft – Arbeit und Gesundheit im Konflikt“ (Heft 1/12).

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und die mich bei der Vorbereitung unterstützt. auch würde ich gerne meine Umbruch-situation insgesamt und die damit verbundenen unsicherheiten besprechen.“

Beispiel 2. „Ich leite seit zwei Jahren ein hoch dotiertes BMBF-finanziertes (Bundesmi-nisterium für bildung und Wissenschaft) und in der Öffentlichkeit breit wahrgenomme-nes Forschungsprojekt. Mir gleiten gerade die Fäden aus der Hand. Meine Mitarbeiter/innen machen nicht das, was ich erwarte. Eine große Konferenz steht vor der Tür, und mein Zeitbudget reicht nicht mehr aus. ich bin vor kurzem Vater geworden und fürchte, dass meine Batterien bald leer sind.“

Beispiel 3. „ich habe gerade einen ruf nach Österreich erhalten, war vorher nur wissen-schaftliche Mitarbeiterin. ich ziehe in drei Wochen um und benötige ein Coaching, um mich auf die neue Rolle als Professorin dort vorzubereiten.“

um es plakativ auszudrücken: Ohne Not kommt (fast) niemand. Die typische Situation ist, dass meine Kund/innen in eine Konflikt- oder Krisensituation geraten sind oder ahnen, dass diese droht. Druck – dies ist der auslöser für die meisten anfragen: Zeitdruck, Leis-tungsdruck, publikationsdruck, Finanzdruck und existenzangst, Mobilitätsdruck, inter-nationalisierungsdruck, Profilierungsdruck, Konkurrenzdruck, Anpassungsdruck usw. Die belastungen des einzelnen sind vielfältiger art.

Wenn ich die themen zusammenstelle, mit denen Menschen zu mir kommen, ergibt dies insgesamt ein bild zur Wissenschaft als eine profession, die Menschen besonders belastet. Um Missverständnissen vorzubeugen: Zufriedenheit, die Identifikation mit den themen, Freiheit in der gestaltung der arbeitszeiten – auch dies begegnet mir immer wieder! Haben Menschen viel gestaltungsspielraum, so erleben sie Stress als weniger belastend („Stressreport Deutschland 2012“, Lohmann-Haislah 2012). Dies ist Fluch und Segen gleichermaßen. Die Freiheit und der Gestaltungsspielraum implizieren, sich immer wieder entscheiden zu müssen. Sie sind zugleich ressourcen und ansatzpunkte im Coaching: in belastungssituationen auch den blick auf die Chancen und Handlungs-möglichkeiten zu lenken (und gleichzeitig selbstverständlich auch die grenzen innerhalb der Hochschule oder des Wissenschaftssystems zu reflektieren), ist eine Grundhaltung und Strategie im Coaching.

Fast allen Coachees ist gemeinsam, dass sie eine Vielfalt und Vielschichtigkeit von themen in das Coaching einbringen. Oft spiegeln sich in ihren belastungen und emotio-nen die Charakteristika des Arbeitsplatzes Hochschule und Spezifika der Profession und der berufsrolle. in vielen Fällen geht es um die eigene Zukunfts- und Karriereplanung, etwa um folgende Fragen: Soll ich in der Wissenschaft, in der Hochschule bleiben und versuchen, die professur zu erlangen – oder soll ich gehen? Wenn ja, wohin? Welche alternativen gibt es? Wie schaffe ich es, mit den vielfältigen anforderungen umzugehen, meine projekte zu managen, meine Zeit effektiv zu nutzen, ohne krank zu werden? Wie gehe ich mit den Mobilitätsanforderungen als „Dual Career Couple“ um? Wie kann ich meinen Kinderwunsch und meine Familie mit der wissenschaftlichen Karriere vereinba-ren? Wie kann ich mich im rahmen von berufungsverfahren als powervoll präsentieren, wenn ich zugleich völlig erschöpft bin? Wie kann ich den normalen Wahnsinn rund um das berufungsverfahren heil überstehen?

5Charakteristika und Belastungen des Arbeitsplatzes Hochschule

Wenn ich die anliegen und themen grob in gruppen einteilen müsste, würde ich diese folgendermaßen skizzieren:

1. unterstützung zur Vorbereitung auf eine konkrete bewerbungs- oder berufungssitua-tion oder für eine die Karriere entscheidende Situation (o. g. beispiel 1).

2. Unterstützung zur Bewältigung einer aktuellen Krisen- oder Konfliktsituation (o. g. beispiel 2).

3. Komplexität der Rollenvielfalt in der Profession Wissenschaft: Fragen zur berufli-chen identität (o. g. beispiel 3).

4. unterstützung bei der Karriereplanung, die oft aus einer kurzfristig zu treffenden ent-scheidung resultiert.

bevor ich anhand eines Fallbeispiels zur ersten gruppen, also der Vorbereitung eines Hearings, auch exemplarisch einen Coaching-prozess beschreibe, möchte ich vorweg kurz auf mein Verständnis zum Coaching eingehen.

3 Verständnis von Coaching im Hochschulbereich: Was kann Coaching im Einzelfall bieten?

Coaching boomt – auch im Feld der Wissenschaft, obgleich es im Hochschulbereich ein relativ neues instrument der personalentwicklung ist. Das Verständnis von Coaching ist hier sehr different (Klinkhammer 2004, 2009, 2011; Klinkhammer und Frohnen 2013). einige verstehen darunter eine karrierestrategische Laufbahnberatung und erhoffen komprimiertes expertenwissen im Hinblick auf Selbstpräsentation, Führungskompe-tenz, Zeitmanagement oder Konfliktmanagement. Für andere ist Coaching ein einma-liges event, das dem training zur Leistungssteigerung dient. auch wird mit Coaching die entwicklung der eigenen persönlichkeit oder „Life-Coaching“ verbunden (Klinkham-mer 2011). ebenfalls gibt es viele bindestrich-Coaching-angebote: Karriere-Coaching, antrags-Coaching, promotions-Coaching, Leadership-Coaching, executive-Coaching, berufungs-Coaching, in denen Coaching mit einer Fachberatung verbunden ist. Manch-mal wird Coaching verdeckt anstelle von psychotherapie oder zur beseitigung von sub-jektiven Defiziten angefragt.

Coaching kann vieles davon beinhalten. Das Kernangebot liegt nach meinem Ver-ständnis jedoch in der (Selbst-) Reflexion im beruflichen Kontext. Wesentlich dabei ist die professionelle beziehungsarbeit von Coach und Coachee auf augenhöhe: „Coaching ist ein professionelles und prozessorientiertes beratungsverfahren. es bietet raum für alle mit der Berufsrolle und der beruflichen Identität zusammenhängenden Themen und Fragen. genutzt werden kann es von Wissenschaftler/innen, die sich im Spannungsfeld von person, berufsrolle und institution orientieren und weiterentwickeln wollen“ (www.Coachingnetz-Wissenschaft.de).

Einen geschützten Raum zur (Selbst-) Reflexion im beruflichen Kontext zu kreie-ren, einen beratungsprozess klar zu kontraktieren und zu gestalten, sind zentrale ele-mente von Coaching. Zu Beginn werden selbstverständlich Ziele definiert und Methoden besprochen, dann wird ziel- und lösungsorientiert an den themen der Coachées gearbei-tet und am ende eine solide auswertung vorgenommen.

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Wie läuft ein Coaching konkret ab? Dazu noch einmal zum ersten beispiel: Die habi-litierte Wissenschaftlerin sucht eine Coach zur Vorbereitung eines Hearings, das 14 tage später terminiert ist. Unsere erste Hürde ist, kurzfristig einen Termin zu finden. Im Erstge-spräch werden – nach einem Kennenlernen – die rahmenbedingungen für das Coaching, die Vertraulichkeit und die gestaltung des Kontrakts besprochen. Hier werden die bera-tungsbeziehung und ein erstes Vertrauen aufgebaut, ohne das es nicht geht. Dann wird das anliegen der Kundin beleuchtet: Welches ergebnis soll am ende des beratungsprozesses durch Coaching erreicht sein? Welche Ziele verbindet sie mit dem Coaching? ist dies realistisch? Die Kundin möchte folgende Fragen besprechen: „Wie kann ich mich auf den Vortrag und vor allem auf das gespräch mit der berufungskommission vorbereiten?“

im Verlauf der Sitzung wird auch die belastungssituation der Kundin deutlich. Sie berichtet von Schlafstörungen, Konzentrationsstörungen, ihrer nachlassenden Leis-tungsfähigkeit. Sie ist durch ihre verschiedenen projekte erschöpft. Hier bekommt ihr anliegen, sich gut zu präsentieren, eine andere Dimension: es geht auch um eine Krisen-intervention. Für die Kundin stehen „Arbeit und Gesundheit im Konflikt“3 miteinander, der nicht durch ein entweder-oder aufzulösen ist. Sie ist bereits in ärztlicher behandlung. Dieses thema benötigt also mehr raum und Zeit und kann in der ersten Sitzung nur gestreift werden.

inhaltlich besprechen wir zudem z. b. die konkrete fachliche und personelle Zusam-mensetzung der berufungskommission, die zu erwartenden Fragen, insbesondere die-jenigen, die sie verunsichern. Wir erarbeiten mögliche antworten und Strategien ihres Vorgehens. Was braucht sie, um als professorin mit einer kompetenten und selbstbewuss-ten Haltung aufzutreten? ihre antworten lauten: Sicherheit, Vorbereitung und Zuversicht; raum für ihre emotionen, auch für die belastungen, für die geschützte auseinander-setzung mit ihrer eigenen Situation, mit Ängsten; ein positives Bild ihrer beruflichen Zukunft. ein zentrales ergebnis dieser ersten Sitzung ist, dass der Kundin bewusst wird, dass ihre weitere berufliche Zukunft nicht von dieser konkreten Professur abhängt. Sie verdient mit ihren Forschungsthemen auch außerhalb der Universität Geld. Die Familie ist finanziell abgesichert. Dieses Wissen und die Bewusstheit darüber stärkt sie und hilft ihr, sich strategischer vorbereitet und etwas gelassener in die berufungssituation zu bege-ben. ressourcenorientiertes Vorgehen ist hier der Schlüssel im Coaching.

in der zweiten Sitzung entscheidet sich die Kundin, den Coaching-prozess für ein Jahr mit jeweils einer Sitzung im Quartal fortzusetzen. es geht um Selbst-pr und Selbst-präsentation bei anstehenden berufungsverfahren. es geht auch um ihren umgang mit der erschöpfungssituation und der burnout-gefährdung, also auch um die grenzen von Coaching.

in der dritten Sitzung nach einem längeren urlaub berichtet sie, dass es ihr besser gehe, dass die auszeit gut getan habe. Sie ist zweitplatziert. Das gibt einerseits Zuversicht; andererseits drängt die Zeit: Der altersbedingte Druck, bald eine professur zu erhalten, ist in dieser Sitzung ein zentrales thema.

Zusammengefasst lauten die Belastungen folgendermaßen: der altersbedingte Zeit-druck; die angeschlagene gesundheit; das auf und ab zwischen der Hoffnung und der Sorge zu scheitern; die soziale Verortung an verschiedenen universitäten; die feh-

3 Siehe auch Fußnote 2.

7Charakteristika und Belastungen des Arbeitsplatzes Hochschule

lende Zeit, konkrete berufliche Alternativen zu planen; die Mobilitätsanforderungen, auch auf der paarebene. Konkret bedeutet dies viele Ortswechsel, ein Leben zwischen inneren Welten und auch real zwischen verschiedenen Orten und universitäten: Life- Work-balance ist hier das thema.

4 Zeitplanung in der Wissenschaft – „Weihnachtsgeschichten“ und „Pferderennbahn“

Der umgang mit Zeit und das eigene Zeitmanagement sind ein weiteres zentrales thema in vielen Coaching-prozessen. ich habe in den letzten Jahren festgestellt, dass insbeson-dere um die Jahreswende der Zeitdruck enorm ansteigt. eigentlich werden in dieser Zeit projekte abgeschlossen, der Schreibtisch aufgeräumt, das neue Jahr geplant oder bilanz gezogen. Diese Zeit ist aber auch erholungs- und Familienzeit. in der praxis erlebe ich genau das gegenteil. Oft wird über die Zeit anderer verfügt, diese Zeit einfach mit ein-geplant. Dazu zwei „Weihnachtsgeschichten“:

DFG-Abschlussbericht auf die Schnelle. eine promovendin ist in der abschlussphase ihrer Dissertation. ihre Stelle in einem von ihr selbst konzipierten DFg-projekt ist seit eineinhalb Jahren beendet. Formal ist sie arbeitslos, de facto wertet sie biografisches Datenmaterial für ihre Dissertation aus. Deren bearbeitungsdauer hat sich aufgrund des umfangreichen projekts, aber auch aufgrund von erziehungszeiten, aufgrund von Krank-heit und dem Tod der Eltern hingezogen. Mit dem Professor, bei dem das Projekt offiziell angesiedelt war und der gleichzeitig ihr promotionsbetreuer ist, gab es eine Vereinbarung, wonach sie den DFg-abschlussbericht erstellt. allerdings hat sie seit langer Zeit von ihm nichts mehr gehört. ein angefragter besprechungstermin wurde mehrfach verschoben. Mit ihren forschungsmethodischen Fragen bleibt sie auch in der endphase ihrer Dis-sertation auf sich allein gestellt. Sie berichtet in der Coaching-Sitzung im Januar, dass sie zwei tage vor Weihnachten eine e-Mail von ihrem promotionsbetreuer erhalten hat. er forderte sie auf, bis ende Januar den abschlussbericht zu erstellen; der DFg habe er dies auch schon zugesagt. Konkrete Zeitabsprachen vorab mit ihr gab es nicht. Die Kundin möchte sich auch nach ende ihrer anstellung als zuverlässig, verbindlich und loyal zeigen und ihren promotionsbetreuer nicht enttäuschen. Zugleich ärgert sie sich massiv über den unerwarteten Zeitdruck und hat angst vor negativen Konsequenzen für die Dissertation.

Herzliche Einladung zu einem Hearing im Rahmen eines Berufungsverfahrens. eine postdoc ist gerade dabei, ein umfassendes Forschungsprojekt als Verbundprojekt zu bean-tragen. Sie ist zeitgleich mit der auswertung des vorangegangenen projekts beschäftigt. Über Weihnachten hat sie Urlaub und ein großes Familientreffen im Ausland geplant. Bis zum 15. Januar muss sie den Forschungsantrag einreichen. Kurz vor den Weihnachtsfei-ertagen erhält sie unerwartet eine einladung zu einem probevortrag. Die bewerbung an dieser universität lag schon lange zurück. Das Hearing im rahmen des berufungsverfah-rens findet in der ersten Januarwoche statt. Sie soll bis Ende Dezember noch Materialien und publikationen einreichen. Natürlich müsste sie sich auf das berufungsverfahren vor-

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bereiten, den neuen Vortrag schreiben, einen Lehr- und Forschungsplan erstellen. Soll sie den termin absagen? Soll sie die Kolleginnen im Stich lassen und den Forschungsantrag verschieben? Oder soll sie das Familientreffen streichen? Schöne Weihnachten!

Von außen betrachtet wirkt es manchmal so, dass im Hochschulbereich eine Höchstleis-tung übergangslos in die nächste mündet, dass eine permanente Überlappung von projek-ten normal wird und so arbeit beschleunigt wird. Menschen benötigen die Kompetenz zur Selbstreflexion, zur Entscheidung: Welche Ziele will ich – kurzfristig und langfristig – verfolgen? Was will, kann und muss ich leisten? Weiterhin brauchen sie die Kompe-tenz, individuell grenzen zu setzen und diese auch zu halten bzw. auszuhalten – und sich strategisch zu wappnen, wenn ihnen immer wieder Verführungen oder ansinnen in der beschriebenen art begegnen.

Zentral ist: Das eigene Zeitmanagement ist jedoch immer eingebunden in die indivi-duelle Zukunfts- und Karriereplanung. ich erlebe zurzeit verstärkt, dass Wissenschaftler/innen versuchen, mehrere Karrierewege gleichzeitig zu verfolgen oder neue Zukunfts-optionen umzusetzen. und hier komme ich – bildlich gesprochen – zur Wissenschafts-karriere als „Pferderennbahn“: Die unsichere berufliche Perspektive führt dazu, dass Wissenschaftler/innen zur Finanzierung ihres Lebensunterhalts zunehmend mehrere Drittmittel- und Stipendienanträge oder bewerbungen gleichzeitig einreichen. Werden wider Erwarten mehrere Projekte finanziert oder bieten sich unerwartete zusätzliche Karrierechancen (Vertretungsprofessur, einladungen bei berufungsverfahren), dann ver-suchen sie, dies ebenfalls zu realisieren und mit bereits laufenden projekten gleichzei-tig in einklang zu bringen. Oder um im bild zu bleiben, sie setzen auf mehrere pferde gleichzeitig. Die Pferde heißen: Habilitationsprojekt, Leitung einer Forschungsgruppe, Forschungsaufenthalt im Ausland. Manchmal ist im fliegenden Galopp auf ein vielver-sprechenderes pferd zu wechseln (z. b. von der Habilitation in die Juniorprofessur). ab und an gilt es, nach einem Sturz wieder auf ein pferd aufzusteigen (z. b. die arbeit an der Habilitation wieder aufzunehmen, um von der FH doch in eine uni berufen zu wer-den). Verbunden damit ist die subjektive Konstruktion von unterschiedlichen beruflichen identitäten und rollen zur gleichen Zeit. Dies bedeutet oft, verschiedene rollen und das in-trab-Halten verschiedener pferde gleichzeitig zu managen.

5   Komplexität der Rollenvielfalt und Vielschichtigkeit der Rollenkonflikte: „Wer bin ich? – und wenn ja, wie viele?“

an die klassischen aufgaben von Forschung und Lehre sind mittlerweile vielfältige zusätzliche aufgaben angedockt. So gilt es, Forschungsprojekte zu managen, dabei per-sonal zu führen sowie Marketing und Drittmittel-akquise zu betreiben. Lehrtätigkeit verlangt neben fachlichen und didaktischen Kompetenzen auch Führungs- und bera-tungskompetenz. Letztlich impliziert das Management der rollenvielfalt, den einzelnen teilrollen bzw. erwartungen der umwelt mal mehr und mal weniger zu entsprechen, oder anders herum betrachtet, mal mehr und mal weniger zu enttäuschen. es gilt im alltag immer wieder ein „enttäuschungsgleichgewicht“ (buchinger 2002) herzustellen.

9Charakteristika und Belastungen des Arbeitsplatzes Hochschule

am beispiel von Herrn a möchte ich die Komplexität der rollenvielfalt, die viel-schichtigen Rollenkonflikte und die teilweise unüberwindbaren Rollenwidersprüche in der profession Wissenschaft verdeutlichen. Oder anders formuliert: es stellt sich immer wieder die Frage: „Wer bin ich – und wenn ja, wie viele?“ (precht 2007). Neben dieser rollenvielfalt konstruiert auch Herr a sein inneres pferderennen, denn ein teil seiner ver-schiedenen rollen resultiert daraus, dass er mehrere Karrierewege gleichzeitig verfolgt auf dem Weg zum Ziel, der unbefristeten Stelle. Diese – so glaubt er – kann er nur mit der professur erreichen. als ich ihn vor fünf Jahren in einem kurzen Coaching-prozess kennenlernte, hatte er eine befristete Stelle als wissenschaftlicher Mitarbeiter. er über-legte, ob er in der universität bleiben oder gehen sollte. ergebnis dieses Coachings war, dass er seine Habilitation abschließen und versuchen wollte, eine Professur zu erlangen.

beim zweiten aktuellen Coaching-prozess zeigt sich ein komplett anderes bild: er ist mittlerweile ende 30, ist gerade gastprofessor geworden, hat ein Stiftungsstipendium und ist zugleich Habilitand. eine befristete Stelle als wissenschaftlicher Mitarbeiter ruht derzeit. Er leitet eine Forschungsgruppe, zwei große Drittmittel-Projekte, Tagungen und ein zehnköpfiges Team. Aus meiner Sicht besteht seine aktuelle Herausforderung darin, die neue Rolle als (Gast-) Professor in seine berufliche Identität zu integrieren und zu fes-tigen. es geht darum, aus der rolle des wissenschaftlichen Mitarbeiters herauszuwach-sen und die neue rolle als professor und damit als gleichrangiger Kollege souveräner einzunehmen.

er steht im blick auf seine eigene Zeitplanung unter Druck: Der termin für die probe-vorlesung im rahmen des Habilitationsverfahrens steht vor der tür. ein geplanter aus-landsforschungsaufenthalt, bei dem die Familie ihn begleitet, muss vorbereitet werden. Die geburt eines Kindes steht kurz bevor. ich komme auf rund 20 rollen, die er aktiv ausfüllt: gastprofessor, Junior Fellow, Stipendiat, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Kol-lege, bewerber, Habilitand, Hochschullehrer, Leiter einer Forschungsgruppe, Vorgesetz-ter, promotionsbetreuer, tagungsleiter, Herausgeber, referent, Moderator, Koordinator, Forscher, ehemann und Vater.

Zusammengefasst: Es gilt, vielfältige Rollenüberschneidungen, Machtkonflikte und parallele, Status differente rollen und projekte zu managen. Zudem müssen verschie-denen pferde – also die sich überlappenden Karrierephasen und rollen – am Laufen gehalten und zugleich jeweils auf das richtige pferd gesetzt werden, um das Ziel, die unbefristete professur, zu erreichen. eigene positionen und Handlungsspielräume in der Organisation sind auszuhandeln, auf verschiedenen parketten muss er sich bewegen und tanzen können. in einem Kontext muss er sich als gastprofessor präsentieren, im ande-ren als Habilitand oder Kollege auftreten. Dabei dürfen die verschiedenen rollen und Statuspositionen nicht zeitgleich im sozialen raum zu tage treten, nur so sind negative Reaktionen und Abwertungen zu vermeiden Mit wem kann er über Rollenkonflikte, über die Rollenunsicherheiten reden, ohne sich bloßzustellen? Ich meine, dass Coaching ein sehr geeigneter raum dazu ist.

Last but not least geht es vor allem darum, zu gewichten, was für den eigenen Karriere-weg und die Lebensplanung maßgebliches Ziel sein soll, welche Werte damit verbunden sind, um daran orientiert zu entscheiden und zu handeln.

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6 Fazit

Die professionsspezifischen Belastungen fasse ich wie folgt zusammen:

1. Der Druck im Hochschulsystem wirkt auf den arbeitsplatz und das Subjekt. Wissen-schaftler/innen verinnerlichen diesen erfolgsdruck.

2. Die Belastungen für den Einzelnen sind vielfältiger Art. Ist das Maß voll, geraten Menschen in berufsbedingte Krisensituationen. es entsteht Druck: Zeitdruck, Leis-tungsdruck oder entscheidungsdruck; dies ist oft ein auslöser für Coaching.

3. es ist die Summe der belastungen, die gleichzeitigkeit verschiedener projekte, Kar-rierephasen und rollen etc., die eine explosive Mischung ausmacht und die die iden-tität, gesundheit und arbeitsfähigkeit gefährdet. es ist das Wer bin ich? – und wenn ja, wie viele? Wo darf ich mich wie zeigen oder nicht zeigen? Wo habe ich einen Ort, an dem ich ich selbst sein kann mit allen Anteilen meiner Person? und es ist das Wettrennen, mehrere (Hochleistungs-)pferde gleichzeitig im rennen zu halten oder im galopp das pferd zu wechseln, den Überblick über das gesamtrennen zu behalten und mit dem richtigen pferd die Ziellinie zu passieren.

Mein Fazit daraus lautet: Wissenschaftler/innen haben vielfältigen bedarf an Selbstre-flexion. Dazu bedarf es eines professionell gestalteten Raums, eines Jour fixe mit sich selbst, mit einer gruppe oder eben einem Coach. Die dargestellten arbeitsbedingungen, belastungen und ressourcen von Wissenschaftler/innen sind auch eine Herausforderung an das personalmanagement und die personalentwicklung von Hochschulen. auf Selbst-reflexion ausgerichtete Beratungsformate wie Supervision und Coaching sollten deshalb als instrument der personalentwicklung implementiert werden!

Coaching ist aus meiner Sicht eine für die Organisation und das Subjekt gleicher-maßen lohnende Investition. Coaching aktiviert Ressourcen und hilft, Belastungen zu bewältigen. Coaching unterstützt dabei, den Montblanc ohne Schaden zu besteigen und beim pferderennen die Ziellinie zu erreichen.

„Menschen sind keine trivialen Maschinen“ (von Förster 1990). Coaching sollte deshalb nicht auf ein technisches instrument der personalentwicklung oder auf ein einzeltraining zur reinen Effizienzsteigerung reduziert oder als Psychotherapie oder Reparaturwerkstatt missverstanden werden. Coaching kann einen raum für die entwicklung von personen und Persönlichkeiten, von beruflichen Identitäten schaffen. Für die Personalentwicklung stellt sich damit die aufgabe, den Menschen mit seinen individuellen Fragen, bedürf-nissen, ängsten und Herausforderungen in den Mittelpunkt zu stellen. Dies alles benötigt einen geschützten raum und die Wahrung der Vertraulichkeit.

Coaching unterstützt, dass Menschen sich in ihrer Organisation wohl – oder sagen wir besser wohler – fühlen und sich am arbeitsplatz einrichten können. es dient auch der gesundheit und arbeitsfähigkeit des personals und unterstützt so auch die Hochschule, personal zu binden.

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12 M. Klinkhammer

Dr. Monika Klinkhammer, berlin, geb. 1964, Sozial- und erzie-hungswissenschaftlerin, Diplom Supervisorin (DgSv, DgV), Coach, gestalttherapeutin (DVg, bapt, eCp) und Lehrcoach sowie trainerin in freier praxis (seit 1997), Leitung des drei-jährigen DGSv-anerkannten Zertifikatskurses „Supervision und Coaching in der Sozialen arbeit, bildung und gesundheit“ an der aSH berlin. Schwerpunkte: berufungstraining, Karriereplanung und Profilierung in der Wissenschaft, Konfliktmanagement, Kri-senbewältigung sowie Hochschuldidaktik. gründungsmitglied des Coachingnetzes Wissenschaft (www.coachingnetz-wissenschaft.de). internet: www.MonikaKlinkhammer.de.