KHOA KINH TẾ

BỘ MÔN QUẢN TRỊ DU LỊCH

KỶ YẾU

HỘI THẢO KHOA HỌC

PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO

PHỤC VỤ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG NGÀNH DU

LỊCH KHÁNH HÒA TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP

KINH TẾ QUỐC TẾ

Khánh Hòa, ngày 19 tháng 05 năm 2012

MỤC LỤC

Vai trò đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngành du lịch đáp ứng

nhu cầu xã hội trong giai đoạn hội nhập .................................................................. 01

Lao động cảm xúc (Emotional Labour) và chất lượng nhân lực du lịch ..........................

Thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao của ngành du lịch Khánh Hòa........................

Quản trị sự biến động nhân lực trong ngành du lịch: Mô hình và phương pháp

nghiên cứu ......................................................................................................................

Một số giải pháp nhằm phát triển nhân lực chất lượng cao phục vụ phát triển

du lịch Khánh Hòa .........................................................................................................

VAI TRÒ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO TRONG NGÀNH DU

LỊCH ĐÁP ỨNG NHU CẦU XÃ HỘI, PHÁT TRIỂN KINH TẾ TRONG THỜI KỲ

HỘI NHẬP

Th.S Ninh Thị Kim Anh

Đại học Nha Trang

Mặc dù, theo đánh giá của các nhà nhân khẩu học trong và ngoài nước, dân số Việt

Nam đang ở giai đoạn cơ cấu dân số vàng là điều kiện rất tốt cho việc phục vụ phát triển

kinh tế - xã hội của đất nước. Tuy nhiên, con số 50% SV ra trường không tìm được việc làm

đúng lĩnh vực chuyên môn, tỷ lệ SV ra trường phải đào tạo lại tại doanh nghiệp chiếm trên

50%, khoảng 65% lực lượng LĐ không có kỹ năng… (kết quả khảo sát của Hội Liên hiệp

Sinh viên Việt Nam), doanh nghiệp gặp khó khăn khi tuyển dụng nguồn lao động chất lượng

cao, điều này cho thấy rằng cung và cầu lao động chưa tìm được điểm chung. Ngày nay, Việt

Nam đang trong thời kỳ hội nhập, cạnh tranh gay gắt, nhu cầu du lịch của con người ngày

càng cao, vì vậy đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngành du lịch đáp ứng nhu

cầu xã hội, phát triển kinh tế là một vấn đề cấp bách. Bài tham luận xin được đề cập đến

quan điểm nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngành du lịch, thực trạng nguồn nhân lực

chất lượng cao trong ngành du lịch, vai trò của nguồn nhân lực chất lượng cao, thực tế đào

tạo nguồn nhân lực chất lượng cao tại cơ sở đào tạo và đưa ra một số đề xuất nhằm phát

triển nguồn nhân lực này.

1. QUAN ĐIỂM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO

Theo TS.Trần Văn Hùng, nguồn nhân lực chất lượng cao không đồng nghĩa với học

hàm, học vị cao. Điều này có nghĩa là học hàm, học vị không phải là tiêu chuẩn tiên quyết để

đánh giá nguồn nhân lực chất lượng cao. Nếu một người nào đó có học hàm, học vị cao

nhưng không có những đóng góp thực sự có giá trị về mặt khoa học trong suốt quá trình công

tác giảng dạy hay nghiên cứu khoa học thì người đó không được gọi là nguồn nhân lực chất

lượng cao. Theo quan điểm này, chúng ta nhận thấy rằng, đội ngũ giảng viên trong các cơ sở

đào tạo muốn cung cấp cho xã hội lực lượng lao động được gọi là nguồn nhân lực chất lượng

cao thì đội ngũ giảng viên này trước tiên phải là nguồn nhân lực chất lượng cao. Để làm được

điều đó, đòi hỏi đội ngũ giảng viên cần có những công trình nghiên cứu có ý nghĩa khoa học

và ứng dụng thực tiễn. Nếu một người nào đó mặc dù không có học hàm, học vị cao, họ có

thể là người công nhân, kỹ thuật viên, cán bộ có trình độ trung cấp hay kỹ sư, cử nhân nhưng

họ lại có tay nghề cao, chuyên môn giỏi về một lĩnh vực nào đó, đáp ứng tốt nhất yêu cầu

công việc và có những đóng góp thực sự có giá trị cho xã hội thì họ chính là nguồn nhân lực

cao. Như vậy, chúng ta có thể hiểu nguồn nhân lực chất lượng cao là những người có khả

năng hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách xuất sắc nhất, sáng tạo và hoàn hảo nhất, có

đóng góp thực sự hữu ích cho công việc, cho xã hội cho dù người đó ở bất kỳ một vị trí nào

trong tổ chức từ người công nhân đến nhà quản trị cấp cao. Tuy nhiên, ở mỗi vị trí khác

nhau, mỗi người sẽ có vai trò, nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn khác nhau nên cần xác định

những tiêu chuẩn nhân lực chất lượng cao phù hợp cho từng vị trí.

Ngành du lịch là một ngành bao gồm nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác nhau,

việc xác định tiêu chuẩn nhân lực chất lượng cao cần xác định tiêu chuẩn cho từng nhóm.

Theo tác giả Phạm Trọng Lê Nghĩa, lao động trong ngành du lịch được chia thành hai nhóm:

nhóm gián tiếp và nhóm trực tiếp. Nhóm gián tiếp bao gồm lãnh đạo, quản lý, các nhà nghiên

cứu, nhà giáo. Tiêu chuẩn dành cho nhóm này là phải đạt được Tài, Tâm và Tầm. Tài thể

hiện khả năng quản lý, lãnh đạo, dùng người, giữ chân người tài, ứng xử tốt mối quan hệ giữa

con người với con người, khả năng khơi dậy được lòng trung thành của nhân viên và khơi

dậy được tinh thần tập thể cũng như khả năng sáng tạo của nhân viên. Tâm thể hiện đạo đức

của người quản lý, luôn đặt quyền lợi chung lên trên quyền lợi riêng. Người quản lý luôn

hiểu rằng những gì mà tổ chức đạt được là đều nhờ sự nỗ lực, đóng góp, là công lao của toàn

thể nhân viên. Tâm của nhà quản trị còn thể hiện qua vai trò của doanh nghiệp đối với xã hội.

Tầm của nhà quản trị thể hiện qua những chiến lược phát triển của tổ chức. Tầm nhìn của nhà

quản lý thể hiện khả năng đón đầu cơ hội, dự đoán trước tương lai, nhìn thấy cơ hội trong

thách thức.

Mặc dù được gọi là nhóm gián tiếp nhưng nhóm gián tiếp là một bộ phận quan trọng

trong guồng máy vì chỉ khi nhóm này đạt được mục tiêu về tiêu chuẩn chất lượng thì nhóm

trực tiếp mới có những chuyển biến tích cực, đạt tới đích như mong muốn. Chúng ta có thể ví

nhóm gián tiếp giống như cái gốc, nhóm trực tiếp giống như những cành cây. Gốc cây có

vững chắc mới tiếp nhận nguồn dinh dưỡng để những tán cây phát triển.

Nhóm trực tiếp bao gồm: lễ tân, phục vụ buồng, bàn, đại lý lữ hành, hướng dẫn viên du

lịch…, đây là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, đưa sản phẩm du lịch đến với

khách. Khách du lịch có ưa thích và yêu mến, muốn sử dụng dịch vụ du lịch hay không là

phụ thuộc vào đội ngũ trực tiếp. Vì vậy, nhóm trực tiếp có chất lượng cao sẽ đem lại uy tín,

vị thế cho doanh nghiệp du lịch nói riêng và quảng bá hình ảnh đất nước Việt Nam nói

chung. Yêu cầu đối với nguồn nhân lực chất lượng cao đối với nhóm trực tiếp chính là đạo

đức nghề nghiệp, kỹ năng nghề, khả năng sáng tạo, kỹ năng sống, kỹ năng làm việc nhóm,

kiến thức… và một công cụ rất quan trọng trong phục vụ du lịch, đó là trình độ ngoại ngữ.

2. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO

Theo báo cáo thống kê của các sở quản lý du lịch địa phương về Tổng cục Du lịch, năm

2009 nguồn nhân lực dịch vụ du lịch Việt Nam có khoảng 1 triệu lao động, trong đó có

262.200 lao động trực tiếp, chiếm 26,23% tổng số lao động, bao gồm lao động thuộc các cơ

quan quản l ý nhà nước về du lịch, các đơn vị sự nghiệp du lịch và các cơ sở kinh doanh du

lịch; lao động gián tiếp là 737.800 người, chiếm 73,78% là đối tượng có liên quan đến hoạt

động du lịch. So với lao động cả nước, nguồn nhân lực dịch vụ du lịch chiếm 2,2%.

Có thể nói, số lượng lao động dịch vụ du lịch đã có sự gia tăng đáng kể trong những năm gần

đây cùng với sự phát triển của ngành cũng như sự phát triển của kinh tế đất nước. Ước tính

đến năm 2015, lao động trực tiếp của ngành du lịch đạt khoảng trên 500.000 lao động. Tuy

nhiên, sự chuyển dịch cơ cấu nguồn nhân lực của ngành du lịch trong những năm qua chưa

đảm bảo tính bền vững, quy mô nguồn lực du lịch còn quá nhỏ bé, vẫn chưa tương xứng với

tiềm năng và thế mạnh du lịch của đất nước, chưa đáp ứng yêu cầu phát triển nhanh và bền

vững của ngành du lịch. Số lao động dịch vụ du lịch trực tiếp chiếm chưa đầy 1% lao động

của cả nước.

Không những thiếu về mặt số lượng, mà còn yếu về chuyên môn, chất lượng của nguồn

nhân lực dịch vụ du lịch nước ta còn nhiều hạn chế. Nhiều lĩnh vực còn thiếu cán bộ chuyên

môn và chuyên gia giỏi như cán bộ quản lý nhà nước, quản lý doanh nghiệp, quản trị kinh

doanh, chuyên gia hoạch định chính sách, bộ phận nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến

lược, quy hoạch...

Căn cứ vào báo cáo tổng hợp về thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam qua các năm

2000, 2005, 2009 cho thấy, hiện lao động trực tiếp của ngành du lịch đạt trình độ đại học và

trên đại học chiếm 9,7%, đạt trình độ sơ cấp, trung cấp, cao đẳng chiếm 51% và có đến

39,3% trình độ dưới sơ cấp. Trong số đó chỉ có 43% được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ về

các ngành nghề du lịch.

Để quảng bá vẻ đẹp của đất nước, con người Việt Nam tới du khách thì những người

trực tiếp làm du lịch có một vai trò rất quan trọng, đặc biệt là với du khách quốc tế. Hiện nay,

lao động trong ngành du lịch sử dụng các ngoại ngữ khác (ngoài tiếng Anh) chiếm tỷ lệ thấp,

không đáp ứng được nhu cầu của sự phát triển.

Những con số trên cho thấy ngành du lịch Việt Nam đang cần một nguồn nhân lực du

lịch chất lượng cao để phát triển và trở thành ngành kinh tế mũi nhọn trong chiến lược phát

triển kinh tế của đất nước.

Nguồn nhân lực chất lượng cao tạo điều kiện thuận lợi cho ngành và doanh nghiệp du

lịch tận dụng được chất xám. Sự sáng tạo, ý tưởng của con người sẽ tạo ra sự khác biệt trong

sản phẩm du lịch, tăng khả năng cạnh tranh. Tất cả những điều đó có được khi doanh nghiệp

xây dựng được đội ngũ nhân viên có trình độ, nhận thức, ý thức, trách nhiệm cao, đảm nhận

công việc phù hợp với năng lực, có tinh thần gắn bó với doanh nghiệp.

Hơn thế nữa, nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ đảm bảo nâng cao về chất lượng, chủ động

sáng tạo, đề xuất xây dựng sản phẩm dịch vụ du lịch mới. Chính nguồn nhân lực chất lượng cao

là đội ngũ để thu hút khách du lịch và tạo động lực để khách hàng có những nhu cầu mới.

Bên cạnh đó, nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ khai thác hợp lý, hiệu quả nguồn tài

nguyên du lịch. Với trình độ, kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao,

họ sẽ giúp cho doanh nghiệp khai thác được tài nguyên du lịch và bảo vệ tài nguyên du lịch.

3. VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO VÀ THỰC TẾ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC DU

LỊCH CHẤT LƯỢNG CAO TẠI CÁC CƠ SỞ ĐÀO TẠO:

Nhận thấy vai trò và lợi thế của nguồn nhân lực chất lượng cao đối với sự phát triển của

ngành du lịch nói riêng và sự phát triển kinh tế đất nước nói chung, Nhà nước ta cũng đã có

những chủ trương chính sách phát huy vai trò của đào tạo đối với nguồn nhân lực du lịch chất

lượng cao. Cả nước có 40 trường đại học có khoa du lịch, 43 trường Trung cấp du lịch và

nhiều Trung tâm đào tạo nghề du lịch. Tuy nhiên, hầu hết những cơ sở đào tạo chủ yếu tập

trung ở các thành phố lớn như Hà Nội, Tp.Hồ Chí Minh. Các cở sở đào tạo thiếu cơ sở vật

chất, trang thiết bị phục vụ cho quá trình học tập. Đối với đào tạo sinh viên ngành du lịch, do

đặc thù của ngành nên cần có thực hành kết hợp với lý thuyết để sinh viên có sự gắn kết với

thực tế. Nhưng các cơ sở đào tạo thường thiếu các trang thiết bị phục vụ cho môn học. Chẳng

hạn như những môn học cần có phần thực tập như môn học quản trị ẩm thực, quản trị nhà

hàng, quản trị buồng, bàn, bar…. cần có trang thiết bị để sinh viên thực tập chuẩn bị bữa tiệc;

cách gấp khăn, bày bát, đĩa, thìa, ly trên bàn ăn, trải dra giường ….nhưng hầu như các cơ sở

đào tạo không có đủ. Điều đó gây khó khăn cho sinh viên khi học tập và ảnh hưởng đến chất

lượng lao động khi sinh viên ra trường. Một điều đáng quan tâm nữa đó là đội ngũ giáo viên.

Đội ngũ giáo viên ở các cơ sở đào tạo vừa thiếu và yếu. Phần lớn các giáo viên ở các cơ sở

đào tạo tự đào tạo, tự nghiên cứu, chưa có kinh nghiệm thực tế nên cũng ảnh hưởng đến chất

lượng đào tạo.

4. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ:

Phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao đáp ứng với xu hướng phát triển

kinh tế, việc định hướng và phát huy vai trò của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực du lịch là

nhu cầu cấp thiết. Để cung cấp được nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao, bài tham luận

xin đề xuất một số ý kiến:

Thứ nhất, các cơ sở đào tạo chuyên ngành du lịch cần đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật

chất nhằm đảm bảo có sự gắn kết học đi đôi với hành.

Thứ hai, các cơ sở đào tạo xây dựng chương trình học, mã ngành đào tạo khoa học,

hợp lý.

Thứ ba, đội ngũ giảng viên không ngừng nâng cao trình độ, phát triển chuyên sâu

thông qua đào tạo mới, đào tạo lại, trau dồi kinh nghiệm thực tế.

Thứ tư, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa doanh nghiệp và cơ sở đào tạo. Điều này tạo

điều kiện cho sinh viên có thể tiếp xúc với thực tế ngay khi còn đang học. Đây là cơ hội để

sinh viên có được những trải nghiệm, tích lũy kinh nghiệm từ những cọ xát thực tế.

Thứ năm, các cơ sở đào tạo xây dựng chương trình đào tạo theo nhu cầu. Doanh

nghiệp có thể đặt hàng với cơ sở đào tạo để đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên. Với sự

hợp tác này, doanh nghiệp có cơ hội xây dựng được đội ngũ nhân viên chất lượng cao về

trình độ và kỹ năng. Đồng thời đây cũng là hình thức gắn kết nhân viên và doanh nghiệp. Đối

với cơ sở đào tạo, việc đào tạo theo nhu cầu giúp cơ sở đào tạo hoàn thiện dần chương trình

đào tạo trong trường học.

Cuối cùng, cần có sự đầu tư của Nhà nước cho các cơ sở đào tạo và các chính sách ưu

đãi phát triển du lịch của Nhà nước.

Đào tạo, sử dụng và phát huy nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao sẽ giúp tăng khả

năng cạnh tranh, nâng cao vị thế của ngành và đáp ứng nhu cầu xã hội trong thời kỳ hội nhập

hiện nay.

Danh mục tài liệu tham khảo

1. Trần Văn Hùng "Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho các trường đại học",

http://gdtd.vn.

2. Phạm Trọng Lê Nghĩa "Phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao", Tạp chí

VHNT, số 328, tháng 10/2011.

3. Hà Văn Siêu, "Nhu cầu nhân lực du lịch giai đoạn 2011 - 2020", Báo cáo tham luận tại

Hội thảo quốc gia lần thứ II. Đào tạo nhân lực du lịch theo nhu cầu xã hội. Tháng

08/2010.

4. http://www.tourism.edu.vn/index.php?catid=05&itemid=138

LAO ĐỘNG CẢM XÚC (EMOTIONAL LABOUR) VÀ CHẤT LƯỢNG

NGUỒN NHÂN LỰC DU LỊCH

Th.S Nguyễn Thị Hồng Đào

Với đặc trưng là ngành phục vụ và mang đến niềm vui, sự thư giãn cho con người, ngành

du lịch vẫn luôn chú trọng việc thu hút và đào tạo đội ngũ lao động có kiến thức, kỹ năng

chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, và đặc biệt là có thái độ ứng xử thân thiện, niềm nở, hiếu

khách, ân cần và nhiệt tình với mọi du khách. Những yêu cầu, quy tắc về thái độ ứng xử và

mức độ thể hiện cảm xúc của lao động du lịch là một phần công việc có tính đặc thù và ngày

càng được chuẩn hóa theo từng loại hình dịch vụ du lịch. Tuy nhiên, yêu cầu ‘luôn luôn vui

vẻ, niềm nở với khách bất kể thái độ của khách và tâm trạng thực của bản thân’ có những tác

động phức tạp và lâu dài đến chất lượng nguồn nhân lực du lịch. Bài viết tìm hiểu về khái

niệm ‘lao động cảm xúc’, tác động của nó đến lao động du lịch và những vấn đề cần quan

tâm từ góc độ đào tạo và quản lý nhằm nâng cao chất lượng nhân lực du lịch.

1. Khái niệm và phân loại ‘lao động cảm xúc’

- Khái niệm: lao động cảm xúc là nỗ lực kiểm soát, điều chỉnh cảm xúc ở các nơi mà

người lao động kỳ vọng biểu lộ cảm xúc như là một phần công việc của họ để đạt được mục

đích của tổ chức; vì vậy lao động cảm xúc có giá trị trao đổi thương mại (Hochschild, 1983;

Morris & Feldman, 1996).

Khái niệm này chỉ ra rằng nhân viên cung cấp dịch vụ được yêu cầu phải kiểm soát và

kiềm chế cảm xúc thực bên trong của mình và chỉ được phép thể hiện những cảm xúc, hành vi

bên ngoài phù hợp nhằm tạo bầu không khí thuận lợi trong giao tiếp với khách hàng và đáp

ứng mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Do vậy, việc thể hiện cảm xúc của nhân viên chịu sự

kiểm soát và quản lý của doanh nghiệp; từ đó các quy định, nguyên tắc ứng xử được xây

dựng, chuẩn hóa và truyền đạt đến người lao động. Họ tham gia các khóa đào tạo để học cách

cười sao cho thân thiện và cách biến sự tức giận (hay thiếu kiên nhẫn) thành sự cảm thông và

quan tâm khách.

Ngành dịch vụ du lịch (nhà hàng, khách sạn, hãng vận chuyển,…) là một trong những

ngành có nhu cầu cao và ngày càng gia tăng về lao động cảm xúc. Sự thân thiện, quan tâm và

hiếu khách là một phần giá trị tăng thêm của sản phẩm dịch vụ. Đối với ngành du lịch, những

vị trí yêu cầu cao về mức độ kiểm soát và điều tiết cảm xúc là những nhân viên tuyến trước

(front-line service workers) trực tiếp tiếp xúc với du khách (vi dụ: hướng dẫn viên du lịch, lễ

tân khách sạn, phục vụ bàn, nhân viên pha chế rượu,…). Họ tạo nên ấn tượng đầu tiên cho du

khách và đại diện cho hình ảnh, sự chuyên nghiệp và đóng vai trò quan trọng quyết định chất

lượng dịch vụ của các cơ sở du lịch. Lao động cảm xúc cũng phổ biến ở một số ngành dịch vụ

khác như ngành y tế (y tá, bác sỹ), ngành bán lẻ (nhân viên bán hàng), ngành hàng không

(tiếp viên hàng không), và ngành giáo dục.

- Phân loại: có hai hình thức thể hiện cảm xúc của lao động dịch vụ (Hochschild, 1983):

+ Biểu lộ cảm xúc bề mặt (Surface acting): người lao động điều chỉnh cảm xúc theo hướng

tích cực do yêu cầu công việc nhưng bản thân không thực sự cảm nhận những cảm xúc này.

Cảm xúc và hành vi thể hiện ra bên ngoài thường mang tính ‘giả tạo, diễn xuất’.

+ Biểu lộ cảm xúc chiều sâu (Deep Acting): người lao động nỗ lực điều chỉnh cảm xúc theo

hướng tích cực dựa trên những trải nghiệm trước đây của bản thân. Cảm xúc và hành vi thể

hiện ra bên ngoài thường có chiều sâu và xuất phát từ cảm xúc thực của người lao động.

2. Tác động của lao động cảm xúc đến chất lượng nhân lực du lịch

Tác động tích cực: Tính chuyên nghiệp, chất lượng dịch vụ, khả năng cạnh tranh,…

Lao động cảm xúc có thể tác động hai mặt đến nhân lực các ngành dịch vụ nói chung và

dịch vụ du lịch nói riêng. Trong đó, một phần lớn nghiên cứu cho thấy những tác động tiêu

cực đáng quan tâm. Ảnh hưởng tiêu cực được nói đến nhiều nhất là sự kiệt sức về tinh thần và

cả thể chất của người lao động (burnout/exhaution) (Kim, 2008). Tác động này sẽ nghiêm

trọng hơn khi người lao động phải làm những công việc yêu cầu cao và thường xuyên về mức

độ, chuẩn mực thể hiện cảm xúc trong một thời gian dài. Do vậy, người lao động có khả năng

phải đối mặt với tình trạng mệt mỏi và căng thẳng gia tăng. Tuy nhiên, điều này còn phụ

thuộc vào cách thức thể hiện cảm xúc của mỗi người lao động. So với biểu hiện cảm xúc

chiều sâu (deep acting), biểu hiện cảm xúc bề mặt (surface acting) sẽ dễ dẫn đến những ảnh

hưởng tiêu cực đến sức khỏe người lao động hơn (Morris & Feldman, 1997).

Yêu cầu lao động cảm xúc còn có thể tác động đến mức độ thỏa mãn của nhân viên đối

với công việc. Hochschild (1983) chỉ ra rằng những nhân viên phải kiểm soát và điều tiết cảm

xúc trong quá trình làm việc thường có mức độ thỏa mãn thấp hơn. Điều này cũng dẫn đến

tình trạng chán nản, são nhãng công việc; làm việc máy móc và vô cảm; tỷ lệ nghỉ vắng và

thôi việc cao hơn. Sức khỏe và mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc giảm sút do

vậy sẽ tác động trực tiếp làm giảm chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, lao động cảm xúc cũng có những ảnh hưởng tích cực đến nhân lực du lịch.

Ngày nay, rèn luyện khả năng kiểm soát và điều chỉnh cảm xúc bản thân là một kỹ năng sống

quan trọng trong công việc và cuộc sống của con người. Đây cũng là một trong những thành

tố quan trọng của chỉ số thông minh về cảm xúc (EQ – Emotional Quotient), một chỉ số ngày

càng được đề cao bên cạnh chỉ số thông minh trí tuệ (IQ – Inteligence Quotient) không chỉ đối

với những nhân lực ở các vị trí tuyến trước mà còn với các vị trí quản lý. Hơn thế nữa, khả

năng điều chỉnh cảm xúc từ bên trong (deep acting) giúp cho nhân viên giảm thiểu sự mệt

mỏi, căng thẳng do không phải cố gắng để giả tạo cảm xúc. Từ đó, chất lượng dịch vụ và hiệu

quả công việc được gia tăng cũng như sự thỏa mãn với công việc và gắn bó với tổ chức sẽ cao

hơn.

3. Kết luận

Với những tác động hai mặt của lao động cảm xúc, các cơ sở đào tạo du lịch cần trang bị

cho sinh viên những kiến thức và kỹ năng thực tế, đặc thù về các loại hình dịch vụ du lịch

nhằm giúp các em có hiểu biết đầy đủ và cụ thể về công việc tương lai cũng như các khó

khăn, trở ngại có thể gặp phải. Bên cạnh đó, giảng viên cần hình thành, khích lệ và nuôi

dưỡng lòng yêu nghề, thái độ tích cực, chủ động, nhạy bén nhằm đáp ứng những nhu cầu gia

tăng về ‘lao động cảm xúc’ trong ngành du lịch.

Về phía quản lý doanh nghiệp du lịch cần có những chính sách hỗ trợ cụ thể thông qua các

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, động viên khích lệ,…) tuyển chọn

được những nhân viên có phẩm chất, năng lực và kỹ năng phù hợp với yêu cầu của lao động

cảm xúc. Mặt khác, các hoạt động này một mặt giúp nhân viên hiểu rõ, đồng thuận và gắn bó

với mục tiêu chung của tổ chức, măt khác kịp thời phát hiện và hỗ trợ nhân viên vượt qua

những ảnh hưởng tiêu cực của hoạt động lao động cảm xúc.

Tài liệu tham khảo

Hochschild, A. (1983), The managed heart: Commercialization of human feeling.

Berkeley: University of California Press.

Kim, H.J., (2008), Hotel service providers’ emotional labor: the antecedents and effects on

burnout, International Journal of Hospitality Management, 27 (2), 151–161.

Morris, J., & Feldman, D. (1996), The dimensions, antecedents, and consequences of

emotional labor. Academy of Management Review, 21, 986-1010.

Wong J.Y & Wang C.H (2009), Emotional labor of the tour leaders: An exploratory study,

Tourism Management, 30, 249–59.

THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO

CỦA NGÀNH DU LỊCH TỈNH KHÁNH HÒA

Đoàn Nguyễn Khánh Trân

Là một tỉnh ven biển duyên hải Nam Trung Bộ của Việt Nam, hội đủ các dạng địa hình cơ

bản gồm núi rừng, đồng bằng, miền ven biển, hải đảo, Khánh Hòa có tiềm năng du lịch rất lớn.

Trong những năm qua, Khánh Hòa đã vươn lên trở thành một trong những nơi được du khách

lựa chọn nhiều nhất tại Việt Nam. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ đó, một nhu cầu đặt ra là làm

thế nào phát triển ngành một cách hiệu quả và bền vững? Câu trả lời không đâu khác chính là

nguồn nhân lực mà đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao. Bài viết này sẽ khái quát về thực

trạng nguồn nhân lực chất lượng cao của ngành du lịch tỉnh Khánh Hòa, giúp người đọc nắm bắt

được những điểm mạnh, điểm yếu trong nguồn nhân lực chất lượng cao của ngành, từng bước có

những biện pháp, những chính sách đào tạo phù hợp góp phần vào sự phát triển du lịch chung

của Tỉnh.

1. Nguồn nhân lực chất lượng cao ngành du lịch

Có nhiều ý kiến cho rằng nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quan trọng hàng

đầu của sự phát triển, là tài sản vô giá của mọi quốc gia, vùng lãnh thổ, doanh nghiệp.

Đối với ngành du lịch, việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là yêu cầu và

nhiệm vụ cấp thiết nhằm đáp ứng nhu cầu của du khách trong bối cảnh cạnh tranh với những

đòi hỏi về chất lượng, năng lực hoạt động...Song do ngành du lịch bao gồm nhiều nghề, lĩnh

vực hoạt động kinh doanh khác nhau, nên khi xác định tiêu chuẩn nhân lực chất lượng cao cần

phải định hướng đối với từng nhóm. Chúng ta có thể phân thành 2 nhóm như sau:

- Nhóm gián tiếp (lãnh đạo, quản lý, nhà nghiên cứu, nhà giáo…): nguồn nhân lực

chất lượng cao của nhóm gián tiếp phải đạt được yêu cầu tài trong lãnh đạo, quản lý, sử dụng

và biết cách giữ chân người tài hay nói cách khác là biết cách định vị nguồn nhân

lực; tâm trong thu phục lòng người, phát huy lòng yêu nghề, khả năng cống hiến và sáng

tạo; tầm nhìn xu hướng vận động của ngành du lịch trong mối quan hệ với thế giới với hiện

trạng đất nước, dự báo và có kế hoạch sánh ngang, vượt qua đối thủ.

- Nhóm trực tiếp (lễ tân, phục vụ buồng, bàn, hướng dẫn viên, đầu bếp…): phải đảm

bảo các yêu cầu về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng nghề, khả năng sáng tạo, kỹ năng sống,

phối hợp công việc, biết vận dụng công nghệ tiên tiến phù hợp...và một yêu cầu tối quan trọng

trong phục vụ du lịch, đó là trình độ ngoại ngữ, đặc biệt là ngoại ngữ chuyên ngành.

2. Thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao ngành du lịch của Tỉnh Khánh Hòa

2.1 Nhóm trực tiếp

Bảng 2.1: Trình độ đào tạo khối kinh doanh ngành du lịch Khánh Hòa từ năm 2006 – 2010

Chỉ tiêu Đơn vị 2006 2007 2008 2009 2010

Tổng cộng 11841 12394 13121 13650 14168

+ Chưa qua đào tạo Người 4400 4623 4987 4646 4632

+ Đào tạo ngắn hạn (dưới 3 tháng) Người 2222 2227 2267 2448 2501

+ Trung cấp và tương đương Người 2320 2473 2610 2784 2894

+ Đại học, cao đẳng Người 2804 2966 3147 3652 4021

+ Sau đại học Người 95 105 110 120 120

Nguồn: Tổng hợp điều tra nhóm nghiên cứu “Chương trình phát triển nguồn nhân lực Tỉnh

Khánh Hòa đến năm 2020”

Theo tổng hợp điều tra của nhóm nghiên cứu trong “Chương trình phát triển nguồn

nhân lực Tỉnh Khánh Hòa đến năm 2020” thì từ năm 2006 đến năm 2010 số lượng người lao

động làm việc trong ngành du lịch tăng hàng năm. Song một thực trạng đáng buồn là chất

lượng người lao động trong ngành vẫn chưa tăng cao. Trong tổng số 14168 người lao động

(2010) thì số lượng lao động chưa qua đào tạo lại chiếm tới 32,7% trong khi đó chỉ có 4141

(28,38%) người lao động được có trình độ đào tạo bậc đại học – cao đẳng.

Cùng với đó, theo ý kiến của một số nhà quản lý trong kinh doanh khách sạn – nhà

hàng cho rằng nhân lực ngành du lịch chưa đáp ứng được nhu cầu. Phần lớn người lao động

và điển hình là sinh viên sau khi ra trường thiếu các kỹ năng cần thiết để phục vụ trong ngành

du lịch như khả năng giao tiếp, kinh nghiệm thực tế, không có khả năng chuyên sâu một lĩnh

vực cụ thể. Đặc biệt là trình độ ngoại ngữ. Đây là một thực tế và trở thành một rào cản rất lớn

trong việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ngành du lịch.

2.2 Nhóm gián tiếp

- Đối với những nhà quản lý trực tiếp trong doanh nghiệp: trong tổng số 684 doanh

nghiệp hoạt động trong ngành du lịch thì năm 2010 chỉ có 120 người lao động (0,85%) được

đào tạo sau đại học. Đây là một hạn chế, một thực trạng đáng buồn cho ngành du lịch tỉnh. Và

một thực trạng nữa là đa số những nhà quản lý cấp cao trong lĩnh vực du lịch đa số ít có người

nào được đào tạo đúng ngành về quản trị kinh doanh khách sạn – nhà hàng. Đa số trong họ là

từ chuyên môn quản trị kinh doanh hoặc ngoại ngữ hoặc từ quá trình làm việc đi lên.

Bảng 2.2: Trình độ đào tạo khối hành chính sự nghiệp du lịch Khánh Hòa từ năm 2006 – 2010

Chỉ tiêu Đơn vị 2006 2007 2008 2009 2010

TỔNG CỘNG Người 38 38 40 39 40

- Đào tạo ngắn hạn (< 3 tháng) Người 2 2 1 1 1

- Trung cấp và tương đương Người 8 8 8 7 7

- Đại học, cao đẳng Người 28 28 31 31 32

- Sau đại học Người 0 0 0 2 3

Nguồn: Tổng hợp điều tra nhóm nghiên cứu “Chương trình phát triển nguồn nhân lực Tỉnh

Khánh Hòa đến năm 2020”

- Đối với những người lao động làm việc trong khối hành chính sự nghiệp ngành du

lịch: Theo tổng hợp điều tra của nhóm nghiên cứu năm 2010 cũng chỉ có 3 người lao động

(7,5%) được đào tạo sau đại học. Và cũng như nhóm quản lý trong doanh nghiệp thì đa số các

nhà quản lý làm việc trong cơ quan hành chính sự nghiệp ngành du lịch cũng không được đào

tạo nhiều về lĩnh vực du lịch. Đây là điều hạn chế cho việc ra các chính sách, cơ chế, phương

hướng và giải pháp trong việc phát triển ngành.

- Đối với những nhà nghiên cứu, nhà giáo: Một thực tế là mặc dù số lượng và chất lượng

giảng viên giảng dạy trong ngành du lịch có trình độ chuyên môn cao, yêu nghề. Song số lượng

giảng viên được đào tạo đúng ngành còn hạn chế. Cùng với đó là kinh nghiệm thực tế của các

giảng viên cũng chưa nhiều. Điều này sẽ gây nhiều trở ngại trong quá trình giảng dạy.

3. Kết luận

Phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao không chỉ là nhu cầu cấp thiết của xã hội

mà còn là chính sách, chiến lược phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội của Đảng và Nhà nước.

Với một thực trạng đáng buồn là lực lượng nguồn nhân lực chất lượng cao ngành du

lịch của tỉnh Khánh Hòa đang rất hạn chế. Cùng với đó, theo quy hoạch tổng thể phát triển du

lịch tỉnh Khánh Hòa đến năm 2020, dự báo ngành du lịch tỉnh sẽ cần một lực lượng lao động

trực tiếp và gián tiếp rất lớn. Cụ thể đến năm 2015 là hơn 60.000 lao động (trong đó có

khoảng 20.000 lao động trực tiếp) và năm 2020 có hơn 113.000 lao động (trong đó có hơn

38.000 lao động trực tiếp). Do đó, để đảm bảo đáp ứng đủ nhu cầu về số lượng và đặc biệt là

chất lượng nguồn nhân lực cao cho ngành thì cần có sự liên kết, hợp tác từ các nhà lãnh đạo

Tỉnh, các cơ sở đào tạo và các doanh nghiệp từng bước có những chính sách phát triển cho

phù hợp.

Tài liệu tham khảo

1. TS. Trần Văn Hùng, “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho các trường Đại

học”, Báo Giáo dục và Thời Đại.

2. Khánh Chi, “Quảng Nam – Đói nhân lực du lịch chất lượng cao”, Báo Văn hóa.

3. Nguyễn Nam Anh, “Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực trực tiếp kinh doanh

du lịch trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, Sở Du lịch thành phố Đà Nẵng

4. Phạm Trọng Lê Nghĩa, “Phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao thời hội

nhập”, Tạp chí Văn hóa Nghệ thuật, Số 328, tháng 10 – 2011

5. Quy hoạch tổng thể phát triển du lịch tỉnh Khánh Hòa đến năm 20120 và định hướng

đến năm 2020.

Quản trị sự biến động nhân lực trong ngành du lịch. Mô hình

và phương pháp nghiên cứu. 1

TS. ĐỖ THỊ THANH VINH

Báo cáo đề xuất mô hình và phương pháp nghiên cứu trên cơ sở tổng hợp những kiến thức

quản trị nguồn nhân lực phù hợp với xu hướng mới; giúp phát hiện được những nhân tố quan

trọng ảnh hưởng đến sự dịch chuyển nhân lực ở các cơ sở kinh doanh du lịch (Nhà hàng-

khách sạn, công ty lữ hành, …).

1 Đặt vấn đề :

Vấn đề quản trị nhân lực hiện nay đã mở rộng phạm vi và trở nên phức tạp hơn nhiều;

được biết đến với thuật ngữ quản trị dòng nhân lực (human resource flow management). Khi

xã hội càng phát triển, khả năng “chảy” của nguồn nhân lực càng gia tăng nhằm đáp ứng yêu

cầu luôn thay đổi của doanh nghiệp và cũng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của chính bản

thân người lao động.

Tại Nha Trang – Khánh Hòa, thuật ngữ quản trị dòng nhân lực đã được cảm nhận sâu

sắc trong ngành Du lịch. Hơn 400 cơ sở kinh doanh của ngành hiện đang phải đối mặt với tình

trạng “giành giật” nhân sự lẫn nhau. Việc nghiên cứu các nhân tố tác động đến dòng chảy

nhân lực tại lĩnh vực này đang được đặt ra cấp bách cho các nhà quản lý ngành, các lãnh đạo

doanh nghiệp cũng như các nhà nghiên cứu nhằm tạo một môi trường nhân lực ổn định.

2 Giải quyết vấn đề :

Khái niệm "dòng nhân lực" được đặt ra bởi Michael Beer và các đồng nghiệp vào năm

1984. Trong chương mở đầu của cuốn sách "Managing Human Assets” - Quản trị tài sản con

người - xuất bản bởi The Free Press, New York. Beer và các cộng sự giới thiệu bốn lĩnh vực

lớn của chính sách quản trị nguồn nhân lực đó là sự ảnh hưởng của nhân viên, dòng nhân lực,

hệ thống khen thưởng, hệ thống làm việc2.

Theo đó, dòng nhân lực là một thuật ngữ dùng để mô tả quá trình mà nhân viên đi qua

(pass through) một tổ chức. Nó được chia ra thành:

- Dòng vào (inflow) thông qua khâu tuyển dụng và lựa chọn.

- Dòng nội bộ (internal flow) thông qua khâu thăng tiến và những thay đổi trong sự nghiệp.

- Dòng ra (outflow) thông qua khâu từ chức, nghỉ hưu, miễn nhiệm và giảm biên chế.

1 Đây là phần I trong nghiên cứu tổng thể Đề tài “Quản trị sự biến động nhân lực trong ngành Du lịch”. Phần II sẽ là “Thực trạng và giải pháp quản trị có hiệu quả dòng nhân lực cho Du lịch Khánh Hòa”. 2 Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1984: p 7-10.

Quản trị dòng nhân lực

Về cơ bản, quản trị dòng nhân lực là bước phát triển tiếp theo của quản trị nguồn nhân

lực. Quản trị dòng nhân lực tập trung vào những vấn đề như: ai (nhân viên) nào được tuyển,

bị sa thải, bị luân chuyển, được thăng tiến, bị giảm biên chế hay về hưu và phương cách thực

hiện những quyết định này nhằm đáp ứng nhu cầu của cá nhân người lao động và doanh

nghiệp. Quản trị dòng nhân lực được chia thành:

- Quản trị Dòng vào: là quyết định về tuyển dụng, gồm tuyển dụng ở đâu và như thế

nào, và làm thế nào để giới thiệu người mới vào tổ chức. Các hành động liên quan gồm: lập

kế hoạch, tuyển dụng, lựa chọn và giới thiệu nhân viên mới.

- Quản trị Dòng nội bộ: quan tâm đến vấn đề luân chuyển, bổ nhiệm, thăng chức và

bãi nhiệm đối với dòng nhân viên dịch chuyển trong tổ chức. Phương cách quản trị này phải

giúp nhân viên đáp ứng được yêu cầu phát triển của doanh nghiệp, đồng thời đáp ứng các

nguyện vọng nghề nghiệp của người lao động. Các hành động liên quan gồm: đào tạo, phát

triển, đánh giá và khen thưởng người lao động.

- Quản trị Dòng ra: liên quan đến việc để nhân viên ra đi một cách tự nguyện hay do bị

sa thải. Các hành động liên quan gồm: chế độ hưu trí, sa thải, miễn nhiệm và có một công

việc mới.

3. Mô hình và phương pháp nghiên cứu :

3.1 Mô hình nghiên cứu :

Trên thế giới đã có một số nghiên cứu về những vấn đề liên quan đến dòng nhân lực

như Managing Human Assets của Michael Beer (1984), The Work of Human Resourse: Flow

of People and Flow of Performent Management của Dave Ulrich and Wayne Brockbank,

People Flow của Theo Veenkamp, Tom Bentley, Alessandra Buonfino (2003), The Human

Resourse Flow Problem của Jinlou Shi (2007), Influence of Marketization to Talent Flow of

Human Resourses for Health in Rural China của Li Qi (2008)…

Trong nước, đã có khá nhiều đề tài nghiên cứu có liên quan đến sự gắn kết của nhân

viên đối với tổ chức thực hiện thực hiện dựa trên các mô hình của Mowday, Porter and Steers

(1979), mô hình cam kết gắn bó của Allen& Meyer (1991)…

Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực dựa

trên việc nghiên cứu các công trình nêu trên và vận dụng mô hình của Jinou Shi (2007), bao

gồm các nhân tố bên trong như : thuộc tính cá nhân (tuổi, cá tính), nghề nghiệp của cá nhân

(mức độ đầu tư vào nghề nghiệp của cá nhân); các nhân tố bên ngoài như : môi trường bên

ngoài (môi trường làm việc, môi trường xã hội), quan điểm về nghề nghiệp (quan niệm của xã

hội đối với nghề nghiệp của cá nhân, đối với cấp độ phức tạp của nghề nghiệp về mặt kỹ

thuật).

ngoài (môi trường làm việc, môi trường xã hội), quan điểm về nghề nghiệp (quan niệm của xã

hội đối với nghề nghiệp của cá nhân, đối với cấp độ phức tạp của nghề nghiệp về mặt kỹ

thuật).

Dòng nhân lực The human resourses flow

Nhân tố cá tính

Individuality factor

Đầu tư vào nghề

nghiệp

Nhân tố bên trong Internal factors

Nhân tố cá nhân

Individual factors

Nhân tố nghề nghiệp

Occupation factors

Nhân tố nghề nghiệp

Occupation factors

Nhân tố môi trường

Environmental factors

Nhân tố bên ngoài External factors

Mội trường làm

việc W

ork environment

Work environm

ent

Occupation

investment

Mội trường xã hội

Social environment

Quan điểm

nghề nghiệp

Cấp độ kỹ thuật

Engineering level

Occupation

image

Nhân tố tuổi A

ge factor 3.2 Phương pháp nghiên cứu : 3.2 Phương pháp nghiên cứu :

Tác giả đề xuất qui trình nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng : Tác giả đề xuất qui trình nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng :

3.2.1 Nghiên cứu khám phá : 3.2.1 Nghiên cứu khám phá :

Mục đích của bước nghiên cứu này là nhằm khám phá những nhân tố chính ảnh hưởng đến

khả năng thay đổi công việc tại các cơ sở kinh doanh du lịch Nha Trang.

Mục đích của bước nghiên cứu này là nhằm khám phá những nhân tố chính ảnh hưởng đến

khả năng thay đổi công việc tại các cơ sở kinh doanh du lịch Nha Trang.

- Sử dụng phương pháp chuyên gia (phỏng vấn sâu khoảng 10 chuyên gia trong ngành

theo phiếu câu hỏi ở phụ lục 1)

- Sử dụng phương pháp chuyên gia (phỏng vấn sâu khoảng 10 chuyên gia trong ngành

theo phiếu câu hỏi ở phụ lục 1)

Mô hình lý thuyết được đề xuất với các giả thuyết như sau: Mô hình lý thuyết được đề xuất với các giả thuyết như sau:

- H1: Tuổi của người lao động càng cao thì khả năng thay đổi công việc của họ càng thấp. - H1: Tuổi của người lao động càng cao thì khả năng thay đổi công việc của họ càng thấp.

- H2: Thâm niên trong công việc của người lao động càng cao thì khả năng thay đổi

công việc của họ càng thấp.

- H2: Thâm niên trong công việc của người lao động càng cao thì khả năng thay đổi

công việc của họ càng thấp.

- H3: Những người lao động có cá tính mạnh (năng động, tham vọng, ưa mạo hiểm…)

thì khả năng thay đổi công việc của họ càng cao.

- H4: Năng lực chuyên môn càng cao, khả năng thay đổi công việc của người lao động

càng lớn.

- H5: Mức độ đầu tư vào nghề nghiệp của người lao động càng cao thì khả năng thay

đổi của họ càng thấp.

- H6: Người lao động càng nhận được sự đánh giá cao của xã hội về nghề nghiệp, khả

năng thay đổi công việc càng thấp.

- H7: Trình độ kỹ thuật của công việc càng cao, khả năng thay đổi công việc của người

lao động càng giảm

- H8: Môi trường văn hóa không được chú trọng xây dựng làm tăng dòng ra của nguồn

nhân lực (Nhân tố môi trường văn hóa)

- H9: Chính sách thu hút nhân lực của các đối thủ cạnh tranh làm tăng khả năng thay

đổi công việc của người lao động.

- H9: Những nhân tố bên trong ảnh hưởng lớn đến khả năng thay đổi công việc của

người lao động hơn các nhân tố bên ngoài.

3.2.2 Nghiên cứu chính thức :

- Thiết kế cỡ mẫu : Điều tra trên 500 phiếu cho toàn ngành.

- Xây dựng các thang đo (phụ lục 2)

- Xử lý số liệu:

Đối với trường hợp khảo sát cho từng cơ sở kinh doanh : sử dụng phương pháp thống

kê mô tả kết hợp với phân tích tương quan (sử dụng phân tích tương quan bảng chéo, hệ số

tương quan chi-square, …).

Đối với trường hợp khảo sát cho toàn ngành du lịch : sử dụng phương pháp phân tích nhân tố.

• Vấn đề được nghiên cứu tại các cơ sở kinh doanh du lịch ở Nha Trang, khảo sát điều

tra được thực hiện vào tháng 6 /2012.

• Khách thể nghiên cứu: nhân lực đã và đang công tác tại các cơ sở kinh doanh du lịch ở

Nha Trang, với độ tuổi từ 25 – 45.

4. Kết luận :

Mô hình nghiên cứu sẽ giúp cho các cơ sở kinh doanh cũng như ngành chủ quản có công cụ

và phương pháp khoa học để phát hiện ra những nhân tố giữ vai trò chính trong việc ảnh

hưởng đến dòng chảy của nhân lực nhằm thiết kế các công cụ quản trị có hiệu quả dòng nhân

lực (Tăng cường dòng vào, thương lượng hợp đồng lao động ngắn hạn, Thuê gia công các

công việc về nguồn nhân lực…).

5. Tài liệu trích dẫn và tham khảo :

- Jinlou Shi (2007), The Human Resourses Flow Problem, tạp chí Nonlinerar (UK).

- François Stankiewicz (2007), Manager RH – Des concepts pour agir, Nhà xuất bản De

Boeck, ISBN 1782-8147.

- Michael Beer và các cộng sự (1984), Managing Human Assets, Nhà xuất bản The Free

Press, New York (USA).

Phụ lục 1

BẢNG CÂU HỎI CHUYÊN GIA

Giải thích các nhân tố có ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực:

1. Tuổi : thể hiện qua độ tuổi và thâm niên công tác (tuổi nghề) của người lao động.

2. Cá tính người lao động: thể hiện qua tính khí, tính năng động và ưa mạo hiểm, tham

vọng... của người lao động.

3. Đầu tư vào nghề nghiệp: thể hiện qua thời gian và công sức, sự chuyên tâm vào công

việc của người lao động.

4. Quan điểm nghề nghiệp: là sự đánh giá của xã hội đối với nghề nghiệp của người lao

động.

5. Cấp độ kỹ thuật: là trình độ về tay nghề, kỹ thuật của người lao động.

6. Môi trường xã hội : bao gồm các yếu tố chính trị, văn hóa, kinh tế, kỹ thuật chung

quanh con người.

7. Môi trường văn hóa doanh nghiệp: là mức độ nhận thức và các mối quan hệ tương tác

tạo nên văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp, bao gồm: động lực làm việc của con người, thái

độ của họ đối với thành quả chung của doanh nghiệp, thái độ cách cư xử của giám đốc đối với

nhân viên, quan hệ hợp tác trong công việc, cách cư xử của con người trong quá trình sống và

hoạt động, bầu không khí trong doanh nghiệp...

Câu hỏi 1: Theo anh (chị) thì 7 nhân tố trên có nhân tố nào không ảnh hưởng đến sự biến

động nguồn nhân lực tại cơ sở kinh doanh của mình? Anh (chị) ghi câu trả lời của mình bằng

cách khoanh tròn vào số mình chọn.

1. Tuổi

2. Cá tính người lao động

3. Đầu tư vào nghề nghiệp

4. Quan điểm nghề nghiệp

5. Cấp độ kỹ thuật

6. Môi trường xã hội

7. Môi trường văn hóa doanh nghiệp

8. Tất cả các nhân tố trên đều ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực.

Câu hỏi 2: Trong các nhân tố mà anh/chị đã lựa chọn (đã không loại bỏ ở câu 1) thì trong mỗi

nhân tố, các yếu tố nào giải thích cho các nhân tố đó không phù hợp hay không? Anh/chị ghi

câu trả lời của mình bằng cách khoanh tròn vào số mình chọn.

• Các yếu tố giải thích cho nhân tố Tuổi:

1.1 Người lao động càng lớn tuổi thì khả năng thay đổi công việc càng thấp.

1.2 Từ 30 tuổi trở lên, người lao động không thích chuyển đổi công việc.

1.3 Từ 35 tuổi trở lên, người lao động không thích chuyển đổi công việc.

1.4 Từ 40 tuổi trở lên, người lao động không thích chuyển đổi công việc

1.5 Người lao động có thâm niên trong nghề nghiệp càng cao thì khả năng thay đổi công

việc càng cao.

• Các yếu tố giải thích cho nhân tố Cá tính người lao động:

2.1 Người lao động có năng lực cá nhân cao thì khả năng thay đổi công việc càng cao.

2.2 Người lao động có tham vọng càng lớn thì khả năng thay đổi công việc càng cao.

2.3 Người lao động càng năng động, thích mạo hiểm thì khả năng thay đổi công việc càng

cao.

2.4 Người lao động có tính khí linh hoạt thì khả năng thay đổi công việc càng cao.

• Các yếu tố giải thích cho nhân tố Đầu tư nghề nghiệp:

3.1 Người lao động ham học hỏi, cầu tiến trong công việc thì thì khả năng thay đổi công

việc càng thấp.

3.2 Người lao động bỏ thời gian để hoàn thành tốt công việc của mình thì khả năng thay đổi

công việc càng thấp.

3.3 Người lao động càng chuyên tâm vào công việc của mình thì khả năng thay đổi công

việc càng thấp.

3.4 Người lao động có khả năng chuyên môn cao thì khả năng thay đổi công việc càng

cao.

• Các yếu tố giải thích cho nhân tố Quan điểm xã hội:

4.1 Ngành nghề nhận được sự đánh giá cao của xã hội thì người lao động có xu hướng

muốn gia nhập hơn.

4.2 Nếu quan điểm của xã hội là không ủng hộ sự thay đổi nghề nghiệp thì sẽ làm giảm sự

dịch chuyển nhân sự từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác.

4.3 Nếu quan điểm của lãnh đạo các doanh nghiệp là không đánh giá cao sự thay đổi nghề

nghiệp thì sẽ làm giảm sự dịch chuyển nhân sự từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác.

• Các yếu tố giải thích cho nhân tố Cấp độ kỹ thuật:

5.1 Yêu cầu về trình độ kỹ thuật càng cao thì khả năng thay đổi công việc càng cao.

5.2 Nhân lực trình độ kỹ thuật cao có nhiều cơ hội thay đổi công việc nên khả năng thay đổi

công việc cao.

• Các yếu tố giải thích cho nhân tố Môi trường xã hội :

6.1 Kinh tế càng phát triển thì sự dịch chuyển nhân sự càng gia tăng.

6.2 Khoa học kỹ thuật càng phát triển thì sự dịch chuyển nhân sự càng gia tăng.

6.3 Chính sách kinh tế tự do, hỗ trợ sự phát triển của các ngành nghề sẽ làm tăng sự dịch

chuyển nhân sự.

• Các yếu tố giải thích cho nhân tố Môi trường văn hóa:

7.1 Mục tiêu của tổ chức đề ra càng cao thì càng làm tăng sự dịch chuyển nhân lực.

7.2 Giám sát của tổ chức đối với đội ngũ nhân sự càng khắt khe thì càng làm tăng sự dịch

chuyển nhân lực.

7.3 Văn hóa của tổ chức không được chú trọng phát triển sẽ làm tăng sự dịch chuyển nhân

lực.

7.4 Phong cách lãnh đạo không đáp ứng được sự mong đợi của người lao động sẽ làm tăng

sự dịch chuyển nhân lực.

7.5 Mối quan hệ giữa người với người trong tổ chức không chặt chẽ, hời hợt sẽ làm tăng sự

dịch chuyển nhân lực.

7.6 Các chính sách đãi ngộ, khen thưởng không hợp lý sẽ làm tăng sự dịch chuyển nhân lực.

Câu hỏi 3: Theo anh/chị thì ngoài các yếu tố giải thích cho các nhân tố mà anh/chị đã chọn

sau câu hỏi 2 thì trong mỗi nhân tố đó, còn các yếu tố nào cần phải bổ sung để giải thích cho

các nhân tố đó rõ ràng hơn không ? Nếu anh/chị thấy không cần bổ sung yếu tố nào nữa thì

xin ghi không .

Yếu tố bổ sung cho nhân tố Tuổi:

1. .....................................................................................................

2. .....................................................................................................

Yếu tố bổ sung cho nhân tố Cá Tính:

1. ....................................................................................................

2. .....................................................................................................

Yếu tố bổ sung cho nhân tố Đầu tư vào nghề nghiệp:

1. .....................................................................................................

2. .....................................................................................................

Yếu tố bổ sung cho nhân tố Quan điểm nghề nghiệp:

1. .....................................................................................................

2. .....................................................................................................

Yếu tố bổ sung cho nhân tố Cấp độ kỹ thuật:

1. .....................................................................................................

2. .....................................................................................................

Yếu tố bổ sung cho nhân tố Môi trường xã hội:

1. .....................................................................................................

2. .....................................................................................................

Yếu tố bổ sung cho nhân tố Môi trường văn hóa:

1. .....................................................................................................

2. .....................................................................................................

Câu hỏi 4: Theo anh/chị ngoài các nhân tố trên còn có nhân tố nào tác động đến sự biến động

nguồn nhân lực tại cơ sở kinh doanh của mình ? Các yếu tố giải thích cho các nhân tố đó là

gì? Anh/chị ghi câu trả lời của mình ở các dòng bên dưới (nếu thấy không cần bổ sung gì nữa

thì ghi “không”).

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

Thông tin cá nhân:

Họ và tên:................................................................

Tuổi :......................................................................

Giới tính: Nam Nữ .

Nơi sinh: Thành thị Nông thôn

Trình độ học vấn:...................................................................................................................

Trình độ chuyên môn: ...........................................................................................................

Chức vụ: ................................................................................................................................

Công việc đang đảm nhận: ....................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của anh/chị !

Phụ lục 2

BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Quý vị vui lòng đánh giá mức độ đồng ý của mình đối với mỗi phát biểu dưới đây

(mức độ đánh giá của quý vị sẽ được biểu hiện thông qua các con số từ 1: Rất không đồng ý

đến 5: Rất đồng ý).

Trong bảng câu hỏi sau cụm từ “Thay đổi công việc” được hiểu là khả năng của một

người trong việc chuyển vị trí công việc từ cơ sở kinh doanh này sang làm việc tại một cơ sở

khác.

Xin quý vị vui lòng đánh dấu “X” hoặc khoanh tròn vào số của những ô thích hợp với

mức độ đồng ý được quy ước như sau:

1 2 3 4 5

Rất không đồng ý

Không đồng ý

Bình thường (không đồng ý cũng không phản đối)

Đồng ý Rất đồng ý

Nội dung các phát biểu Mức độ đồng ý

1. Tuổi

1.1 Khả năng thay đổi công việc của quý vị thường chịu ảnh hưởng bởi tuổi.

1 2 3 4 5

1.2 Thông thường, sau 35 tuổi quý vị sẽ không thích thay đổi công việc của mình.

1 2 3 4 5

2. Thâm niên

2.1 Khi đã làm việc lâu năm tại một công ty, quý vị thường không thích thay đổi công việc sang một công ty khác.

1 2 3 4 5

3. Cá tính

3.1 Khi quyết định thay đổi công việc của mình, quý vị thường căn cứ vào năng lực của bản thân.

1 2 3 4 5

3.2 Khi quyết định thay đổi công việc của mình, quý vị có mong muốn sẽ làm việc ở vị trí cao hơn tại một công ty khác.

1 2 3 4 5

3.3. Khi quyết định thay đổi công việc của mình, quý vị thích làm việc tại một công ty khác năng động và thách thức hơn.

1 2 3 4 5

3.4. Người lao động có tính khí linh hoạt thì khả năng thay đổi công việc càng cao

1 2 3 4 5

4. Đầu tư vào nghề nghiệp

4.1 Quý vị thường không muốn thay đổi công việc của mình khi đã dành nhiều thời gian học hỏi những kinh nghiệm của người trước.

1 2 3 4 5

4.2 Quý vị thường không muốn thay đổi công việc của mình khi đã dành nhiều thời gian để thực hiện tốt công việc đó.

1 2 3 4 5

4.3 Quý vị thường không muốn thay đổi công việc của mình khi đã chuyên tâm vào công việc hiện tại

1 2 3 4 5

4.4 Quý vị sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu bản thân có khả năng chuyên môn cao.

1 2 3 4 5

5. Quan điểm nghề nghiệp

5.1 Quý vị sẽ thay đổi công việc của mình sang một nghề mới nếu đó là nghề nhận được sự đánh giá cao của xã hội.

1 2 3 4 5

5.2 Quý vị sẽ không thay đổi công việc của mình nếu quan điểm của xã hội không ủng hộ sự thay đổi nghề nghiệp.

1 2 3 4 5

5.3 Quý vị sẽ không thay đổi công việc của mình nếu quan điểm của lãnh đạo các công ty không đánh giá cao sự thay đổi nghề nghiệp.

1 2 3 4 5

6. Cấp độ kỹ thuật

6.1 Quý vị sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu yêu cầu về trình độ kỹ thuật ngày càng cao

1 2 3 4 5

6.2 Quý vị sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu có nhiều cơ hội thay đổi công việc

1 2 3 4 5

7. Môi trường xã hội 1. Quý vị sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của

mình nếu điều kiện kinh tế xã hội càng phát triển

1 2 3 4 5

2. Quý vị sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu điều kiện khoa học kỹ thuật càng phát triển.

1 2 3 4 5

3. Quý vị sẽ sẵn sàng thay đổi công việc của mình nếu Chính sách kinh tế tự do, hỗ trợ sự phát triển của các ngành nghề phát triển.

1 2 3 4 5

8. Môi trường văn hóa doanh nghiệp

7.1 Quý vị sẽ thay đổi công việc của mình công ty đặt ra mục tiêu quá cao.

1 2 3 4 5

7.2 Quý vị sẽ thay đổi công việc của mình nếu công ty giám sát công việc quá khắt khe.

1 2 3 4 5

7.3 Quý vị thường thích làm việc ở những công 1 2 3 4 5

ty có sự quan tâm đến văn hóa tổ chức.

7.4 Quý vị thường thích làm việc ở những công ty có mối quan hệ giữa người với người chặt chẽ, có sự quan tâm lẫn nhau.

1 2 3 4 5

7.5 Quý vị thường thích làm việc ở những công ty mà chính sách đãi ngộ, khen thưởng hợp lý.

1 2 3 4 5

8. Sự ổn định, gắn bó đối với tổ chức Mức độ đồng ý

8.1 Quý vị sẽ nỗ lực hết mình để giúp công ty đạt được mục tiêu chung. 1 2 3 4 5

8.2 Quý vị vui mừng vì đã chọn công ty này để làm việc. 1 2 3 4 5

8.3 Quý vị cảm thấy tự hào là nhân viên của công ty 1 2 3 4 5

8.4 Quý vị sẽ ở lại công ty cho dù nơi khác có đề nghị lương bổng cao hơn 1 2 3 4 5

8.5 Quý vị có ý định ở lại lâu dài cùng công ty 1 2 3 4 5

8.6 Quý vị đã hoặc sẽ có ý định thay đổi việc làm ở các công ty khác khi có điều kiện ? Có không

Nếu có, (hãy khoanh tròn vào số lần đã thay đổi công ty) Số lần thay đổi

Đã thay đổi việc làm ở các công ty khác nhau 1 2 3 4 5

3. THÔNG TIN CÁ NHÂN

Chúng tôi rất mong quý vị cung cấp một số thông tin cá nhân dưới đây:

Trình độ học vấn

�� Trên Đại học

�� ĐĐạạii hhọọcc

�� CCaaoo đđẳẳnngg,, ttrruunngg ccấấpp

�� PPhhổổ tthhôônngg

�� Khác………………

Chức danh hiện tại

�� Giám đốc

�� Trưởng phòng

�� Nhân viên điều hành

�� NNhhâânn vviiêênn vvăănn pphhòònngg

�� Khác………………

Thu nhập hàng tháng

�� DDưướớii 55 ttrriiệệuu đđồồnngg

�� 55 ttrriiệệuu đđồồnngg –– 1100 ttrriiệệuu đđồồnngg

�� TTrrêênn 1100 ttrriiệệuu đđồồnngg

Tình trạng hôn nhân

�� ĐĐộộcc tthhâânn

�� đđãã ccóó ggiiaa đđììnnhh

Giới tính : �� Nam �� Nữ

Tuổi �� 18 – 25 tuổi �� > 25 – 35 tuổi �� > 35 – 45 tuổi �� > 45 tuổi

Thâm niên công tác

�� Dưới 1 năm �� Từ 1– 3 năm �� Từ 3 – 5 năm �� Từ 5 – 15 năm �� Trên 15 năm

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Quý vị!

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO PHỤC VỤ

PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH KHÁNH HÒA

Th.S Lê Chí Công

Dẫn nhập

Nhân lực nói chung và đặc biệt là nhân lực chất lượng cao là một chủ đề rất được quan

tâm của ngành du lịch trong bối cảnh hội nhập. Kết quả đánh giá thực trạng nguồn nhân lực

chất lượng cao phục vụ ngành du lịch Khánh Hòa đã chỉ ra những yếu kém về mặt chất cũng

như sự thiết hụt trầm trọng về mặt lượng của đối tượng lao động này. Vì thế, để đáp ứng nhu

cầu nhân lực chất lượng cao phục vụ phát triển ngành du lịch Khánh Hòa trong khuôn khổ

bài viết này tác giả xin luận bàn đến một số giải pháp mang tính định hướng xung quanh sự

tham gia của ba nhà (Nhà nước, nhà trường và nhà doanh nghiệp) làm cơ sở cho việc xây

dựng các biện pháp hỗ trợ nhằm phát triển bền vững nhân lực chất lượng cao trong thời gian

tới.

Thực trạng và nguyên nhân

Đánh giá thực trạng phát triển nhân lực Khánh Hòa trong giai đoạn 2006-2011 thuộc

Chương trình phát triển nhân lực Khánh Hòa giai đoạn 2012-2020 và các kết quả nghiên cứu

thực tế trong lĩnh vực du lịch một lần nữa nói lên một thực trạng nhân lực chất lượng cao

trong ngành du lịch địa phương đang thiếu về lượng lẫn hạn chế về chất. Những hạn chế yếu

kém này được xuất phát từ một số nguyên nhân cơ bản như sau:

Trước hết, công tác quản lý nhà nước vẫn còn nhiều bất cập (nhất là công tác quy

hoạch, kế hoạch) định hướng phát triển nhân lực ngành vẫn còn hạn chế và khá manh mún,

thiếu đống bộ.

Hai là, đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý trong đào tạo ngành du lịch hiện nay

còn chưa đáp ứng yêu cầu về chất lượng. Lực lượng giáo viên, giảng viên từ nhiều nguồn

khác nhau đa dạng và không đúng chuyên ngành; một bộ phận mới được đào tạo từ các

nước phát triển những năm qua thì còn trẻ và ít kinh nghiệm; nhiều giảng viên còn hạn

chế về trình độ ngoại ngữ và phương pháp sư phạm hiện đại trong khi yêu cầu về kiến

thức, kỹ năng trong giảng dạy bậc đại học và sau đại học ngày càng cao.

Ba là, sự thiếu hụt trầm trọng các cơ sở đào tạo đại học và sau đại học chuyên

ngành du lịch trên địa bàn Khánh Hòa cũng như một số địa phương lân cận. Thêm vào đó,

chương trình giảng dạy của một số cơ sở đào tạo vẫn còn chắp vá, ít yếu tố mới; nội dung

chương trình chưa gắn kết với thực tiễn ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo. Ngoài ra, sự

phối hợp chia sẻ trách nhiệm giữa nhà trường và doanh nghiệp trong đào tạo thực hành

còn yếu dẫn tới chất lượng đào tạo hạn chế.

Bốn là, nhìn chung lao động chuyển đổi ngành nghề sang lĩnh vực du lịch còn ở

trình độ thấp (nhiều trong số đó chưa được đào tạo). Việc giải quyết việc làm cho lao động

chất lượng cao tuy đạt về số lượng, nhưng chất lượng việc làm chưa cao, chưa bền vững;

Năm là, tiền lương, thu nhập còn thấp; các chế độ đãi ngộ và cơ hội thăng tiến của

lao động chất lượng cao trong các doanh nghiệp kinh doanh du lịch chưa thực sự tạo động

lực để lôi kéo, giữ chân và phát triển họ.

Đến một số giải pháp

Vì thế, để khắc phục những hạn chế đang gặp phải, thiết nghĩ nên đặt ra giải pháp và

các biện pháp cụ thể nhằm khắc phục những hạn chế, yếu kém ở trên. Tuy nhiên, mỗi hạn chế

yếu kém lại chứa đựng nhiều nội dung và có mối quan hệ qua lại lẫn nhau vì thế giải pháp đặt

ra là không thể thực hiện hết cùng lúc trong một sớm một chiều mà cần phải có chiến lược

trong lâu dài mới mong giải quyết được vấn đề nhân lực chất lượng cao trong ngành góp phần

đạt mục tiêu phát triển bền vững cho ngành du lịch trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Vì vậy,

theo quan điểm tác giả vai trò ba nhà (3N) trong xây dựng và triển khai các giải pháp nhằm

phát triển bền vững nhân lực chất lượng cao phục vụ ngành du lịch Khánh Hòa là hết sức

quan trọng (hình 1.1).

Giải pháp từ Nhà nước:

Xây dựng định hướng đúng, tăng cường năng lực hoạch định chính sách, hình thành

khung pháp lý và cơ chế cho phát triển nhân lực chất lượng cao phục vụ du lịch trên địa bàn tỉnh.

Đồng thời, chú trọng đến việc đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa cơ quan quản lý Nhà nước, cơ sở

Nhà nước

Phát triển bền vững nhân lực chất lượng cao

Nhà trường Nhà doanh nghiệp

đào tạo (Nhà trường) và doanh nghiệp kinh doanh du lịch (Nhà doanh nghiệp) trong đào tạo, bồi

dưỡng và sử dụng nhân lực chất lượng cao trên địa bàn tỉnh.

Giải pháp từ Nhà trường:

- Không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn và phát triển chuyên sâu đối với đội

ngũ giảng viên thông qua đào tạo mới, đào tạo lại và bồi dưỡng, trau dồi kinh nghiệm và thực

tế đặc biệt là về lĩnh vực du lịch mà họ đang đảm trách dưới mọi hình thức trong nước cũng

như nước ngoài.

- Hoàn thiện khung chương trình đào tạo với định hướng tiếp cận các chương trình

đào tạo tiên tiến trên thế giới kết hợp với phát triển các hình thức đào tạo, bồi dường (đào tạo

đại học liên thông, sau đại học, các lớp ngắn hạn,…).

- Thường xuyên tổ chức cho học viên tham quan tìm hiểu môi trường thực tế và tăng

cường hợp tác, trao đổi với các dự án quốc tế trong việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

- Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho việc giảng dạy, thực

hành, thực tập của sinh viên ngành du lịch tránh tình trạng học “chay” làm “mặn” như hiện

nay.

Giải pháp từ phía doanh nghiệp du lịch:

- Cần xây dựng cơ chế lương, thưởng linh hoạt để thu hút, giữ chân và phát huy vai trò

nhân lực chất lượng cao làm việc tại doanh nghiệp.

- Chú trọng công tác đào tạo và đào tạo lại thông qua việc tổ chức các lớp tập huấn

ngắn hạn (cử cán bộ đi học hoặc mời chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực du lịch) để không

ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực chất lượng cao tại doanh nghiệp.

- Có chính sách thích hợp nhằm tạo môi trường học tập thực tế cho sinh viên của các cơ

sở đào tạo (đại học, cao đẳng) về du lịch trên địa bàn cũng như tích cực trong việc hợp tác với các

cơ sở đào tạo nhằm hỗ trợ, tài trợ cho một số dự án đào tạo phát triển nhân lực du lịch tại cơ sở

đào tạo.

Kết luận

Đứng trước thực trạng vừa thiếu và yếu nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ phát

triển du lịch tỉnh nhà thì cần thiết có sự kết hợp (3N) trong việc xây dựng các giải pháp đồng

bộ, vừa đảm bảo giải quyết những hạn chế trước mắt cũng như hỗ trợ cho sự phát triển lâu dài

là hết sức cần thiết. Trong đó, những giải pháp mang tính định hướng của nhà nước sẽ tạo

hành lang pháp lý quan trọng cho các cơ sở đào tạo chủ động xây dựng các biện pháp cụ thể

nhằm nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực. Đồng thời, sự chung tay tích cực hơn nữa của các

doanh nghiệp trong gắn kết chặt chẽ với nhà trường và nhà quản lý sẽ góp phần mang lại hiệu

quả thiết thực trong đào tạo, sử dụng nhân lực chất lượng cao ngành du lịch trong bối cảnh hội

nhập.

Danh mục tài liệu tham khảo

1. Lê Chí Công (2011) "Từ dự báo nhu cầu nhân lực cho phát triển du lịch giai đoạn

2011-2020 đến định hướng và giải pháp phát triển đào tạo chuyên ngành quản trị

kinh doanh du lịch tại Đại học Nha Trang", Tạp chí Kinh tế và phát triển, số 164 (II),

tháng 02/2011.

2. Lê Chí Công (2011) ”Xây dựng chương trình đào tạo cử nhân ngành Quản trị kinh

doanh du lịch tại Đại học Nha Trang”, Kỷ yếu Hội thảo quốc gia về xây dựng và hoàn

thiện chương trình đào tạo bậc cử nhân ngành quản trị kinh doanh ở Việt Nam, tháng

08/2011.

3. Richard & Benson (1993) “Total quality and human resources management: Lessons

learned from Baldrige Award-winning companies” The Academy of Management

Perspectives, số 7 tháng 3/1993.