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COACHING COMERCIAL “COMPETENCIAS EMOCIONALES PARA LA VENTA EN EL PROCESO DE CAPTACIÓN DE NUEVOS CLIENTES”
AUTORES: ARANCHA DE LA CÁMARA LÓPEZ CRISTINA DOMÍNGUEZ LÓPEZ JULIO DE 2014
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ÍNDICE
1. Resumen Ejecutivo y Palabras Clave ……….………...………………. Pág.3
2. Introducción ………………………………………………………….. Pág.4
3. Marco conceptual……………..…………………………………………. Pág.5
a. Realidad Actual……………………..……………………………. Pág.5
b. Los Equipos Comerciales………………………………………… Pág.7
4. Competencias Comerciales………………….…..…………………..….. Pág.10
a. El Perfil comercial Hunter o Captador de nuevos clientes…… Pág.10
b. Competencias elegidas ………………………………………….. Pág.12
5. El aporte del Coaching al mundo Comercial.…...………….…………. Pág.16
6. Objetivo de la investigación……………….. ………………..…………..Pág.20
7. Metodología utilizada……………..…….…………………….………… Pág.20
8. Resultados alcanzados………….………………………………………..Pág.21
9. Conclusiones y Líneas futuras de trabajo………………………….…..Pág.25
10. Referencias Bibliográficas………………………..…..……………….. Pág.32
11. Anexo: Cuestionario…….………….….…..…….…………………..… Pág.35
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1. RESUMEN EJECUTIVO El presente trabajo de investigación analiza la importancia del coaching en el
desarrollo de las competencias emocionales que los equipos comerciales de las empresas actuales necesitan y desean que se destaquen para que les permita fidelizar y sobretodo captar nuevos clientes tanto nacionales como extranjeros, encontrándose en un momento de reinvención o rediseño de su modelo de negocio. PALABRAS CLAVE
Coaching, coaching comercial, competencias emocionales, competencias
comerciales, ventas, comercial, Perfil comercial de captación, captación nuevo negocio, inteligencia emocional.
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COACHING COMERCIAL: COMPETENCIAS EMOCIONALES PARA LA VENTA EN EL PROCESO DE CAPTACIÓN DE NUEVOS CLIENTES
2. INTRODUCCIÓN
El periodo de crisis iniciada en el 2007 y como consecuencia la situación económica que se vive hoy en día, genera claros desajustes sociales y económicos. En el contexto social, si se utiliza la clásica pirámide de Maslow para analizarlo se observa que las personas muestran en muchos casos necesidades básicas no cubiertas, al mismo tiempo que intentan satisfacer necesidades emocionales y culturales propias de las últimas franjas de esta pirámide. Se origina una diferencia entre las necesidades reales de las personas con las prioridades emocionales a las que se pretenden prestar atención.
Si hablamos de las necesidades en el mundo empresarial, se observa también un cambio en el foco de valor. Durante el periodo de crisis más agudizada, se prestó mayor atención a satisfacer las prioridades del área financiera como área clave en los procesos de reestructuración, quedando el resto de las áreas funcionales en un segundo plano o incluso podríamos decir que en un estado de invernación. Una vez cubierto y superado todo aquello que se ha requerido reestructurar en el área financiera, sólo queda empezar a pensar en nuevos enfoques y oportunidades de negocio.
Daniel E. Vetter (1996) plantea por ello en su artículo publicado en Mid American
Journal of Business que el área comercial comienza a experimentar una fase de reevaluación y revolución, que va desde la colocación de los productos hasta la relación comercial con el cliente. Las empresas enfrentan un cambio en la actividad comercial, que no sólo se trata de la tendencia comercial sino de un replanteamiento moral y de valores. Se decide poner ahora el foco de valor en el cliente, en el estilo de la venta y las relaciones cliente-vendedor, convirtiendo al cliente en un actor del proceso de compra1.
Así, esto supone una transformación que afecta a los profesionales comerciales de
las organizaciones y a sus clientes. Implica un cambio en el perfil profesional del comercial, quién ya no requiere orientar su función a la acción de vender, sino a las de conocer y entender las necesidades y circunstancias de sus clientes para poderles aportar soluciones personalizadas. Daniel E. Vetter (1996) habla de un cambio en las competencias o cualidades del comercial. Plantea que estas competencias se centran ahora en el compromiso con el equipo y la organización a través de los beneficios y en la comunicación basada en la escucha del cliente y el cuestionamiento, utilizando técnicas de cierre que buscan establecer la confianza en la relación comercial, en lugar de aquellas cualidades que distinguían anteriormente al comercial como un “lobo solitario”.2.
Los enfoques más recientes del marketing se enfocan hacia la “experiencia del
cliente” en el proceso de venta, como un aspecto clave en la elección del proveedor y decisión de compra del cliente
De esta manera, nuestra investigación pretende identificar las 5 principales competencias para el siglo XXI, reconocidas por los propios comerciales y valoradas 1 Vetter, D. E. (1996). Trends in Business Journals. Mid-american Journal of Business. Vol. 11. No. 1 , 2. 2 IDEM.
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por sus directores o jefes de ventas, que conforman el nuevo perfil del comercial en todos los ámbitos comerciales y de servicios. Su importancia reside en la necesidad que se observa de contribuir en la evolución de este perfil para llevarlo de un contexto de la gestión del conocimiento al de la gestión de las emociones. Se considera que la definición de un nuevo modelo competencial crítico para el perfil de comercial, relacionado en este caso con el comercial “captador de nuevo negocio” de campo y/o tiendas, permitirá crear un nuevo modelo de desarrollo comercial. En última instancia, se busca establecer un nuevo modelo de desarrollo comercial que utilice la metodología del coaching (al que llamaremos, para centrarlo, como coaching comercial) y ayude a los comerciales a que sean capaces de entender las necesidades del cliente, (no solo desde lo que se dice, sino desde lo que no se dice y se siente), sus circunstancias, sus problemas y desde la necesidad del cliente aportarle la solución en producto y servicio más adecuada para ellos.
Este trabajo se estructura de la siguiente manera: En primer término, se analiza la realidad actual de las empresas, las características de la situación actual en las empresas y las implicaciones de dichas circunstancias para el funcionamiento eficaz y eficiente de las mismas organizaciones. De ahí, se procede a examinar el impacto de la situación actual en las empresas sobre las características de sus equipos comerciales, en especial sobre el perfil de competencias que lo debe distinguir ahora. Se explica entonces la forma en la que el coaching puede contribuir al desarrollo de dichas competencias y el modelo de inteligencia emocional que se utiliza para identificar las competencias emocionales que se relacionan con este nuevo perfil comercial. En segundo término, se continúa con la descripción sobre el objetivo de la investigación, la metodología utilizada y los resultados conseguidos. De este modo, se finaliza este trabajo con la exposición de las conclusiones y las líneas futuras de trabajo.
3. MARCO CONCEPTUAL
a. SITUACION ACTUAL
Para entender la situación actual, la cual contempla un trabajo que exige lealtad por el proyecto, pasión por la acción, poco tiempo en la empresa, enfoque de crecimiento personal y económico, demanda de una vida equilibrada, comodidad ante el cambio, preferencia a ser evaluado por los resultados obtenidos y uso de la tecnología como hábito3, tenemos que mirar con perspectiva como hemos llegado aquí, lo que nos permitirá una mayor capacidad de adaptación y acción con mayor eficacia y éxito, y visualizar el camino social y cultural de las próximas décadas, lo que nos permitirá a su vez ir evolucionando, innovando y adaptando no sólo productos y servicios, sino también competencias en conocimientos y habilidades necesarios para continuar con éxito y satisfacción, tanto en lo profesional como en lo personal.
Podemos hablar de tres revoluciones a lo largo de la historia que generan los grandes cambios sociales y culturales que forman parte de lo que somos ahora:
1. La revolución agraria que permitió satisfacer una necesidad básica que fue la alimentación de la población. El poder estaba en la tierra.
3 Aguer Bayarri, Oscar (2013). “El Futuro de la Educación”. Presentación para la Fundación Universitaria del Área Andina. http://www.oscaraguer.com/. Fecha de Consulta: 25 de junio de 2014.
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2. La revolución industrial que permitió por una parte satisfacer las necesidades de una demanda superior a la oferta, donde el foco esta en los procesos productivos..
3. La revolución de la Información y Conocimiento, donde el conocimiento, la información y la creatividad son el foco de poder de la economía y sociedad actual. Peter Drucker (1969), en su libro “The Age Of Discontinuity”, dedico una sección a la sociedad del conocimiento.
Actualmente nos encontramos en esta revolución de la Información y desde nuestra
perspectiva avanzando desde el conocimiento hacia la emoción, donde toma importancia lo intangible, como la marca el posicionamiento y el valor de la persona.
A la profundidad de estos cambios, podemos añadir la velocidad a la que se producen. Si la electricidad tardo 66 años en incorporarse a la vida cotidiana, el teléfono 35, la radio 22, la televisión 26, los ordenadores personales 16, el teléfono móvil, e internet sólo 7 años4, esto genera una necesidad permanente de actualización, tanto en conocimientos como en habilidades para la adaptación constante en un continuo cambio. Tanto es así que ya se habla de la “Educación Permanente” y expone Gloria Pérez en su trabajo “Aprender a lo Largo de la Vida. Desafío de la sociedad actual”, donde hace referencia al libro blanco de la Comisión de las Comunidades Europeas, la necesidad de aprender a lo largo de toda la vida y hace referencia a tres factores5:
La sociedad de la información. La mundialización de la economía, un mundo único. Exposición de
conocimientos y avances científicos. Las necesidades profesionales cada vez mayores en el mundo del trabajo.
Esto genera un gran movimiento social en la gestión del cambio, ya que el cambio
pasa a ser vivido como una situación natural en el que el continuo aprendizaje nos facilita la adaptación. Este aprendizaje más que dirigirse a una incorporación de conocimientos, se dirige a un desarrollo continuo de habilidades y trata de una superación constante de las limitaciones que uno mismo se crea frente a lo desconocido. Esto supone un cambio en el perfil del comercial, directamente vinculado a cómo vive y se relaciona con la evolución vertiginosa del sistema. Un cambio en la evolución no solo de conocimientos de productos y servicios, sino y con mayor importancia, en la forma del tratamiento de este conocimiento y su aplicación en la consecución de los objetivos.
En el mundo empresarial la estrategia de negocio ha ido cambiando, acompañando a las diferentes épocas económicas vividas, pasando de ser el eje del negocio el producto, cuando la demanda era mayor que la oferta, al eje del negocio el servicio, cuando empieza a crecer la competencia y con ello la oferta y el cliente ya no viene a comprar y hay que salir a vender. Es aquí cuando el marketing y la venta toman prioridad. El foco estaba en la venta. 4 Aguer Bayarri, Oscar. “Cinco Revoluciones: Agraria, Industrial, de la Información, Emocional y del Conocimiento”. http://www.oscaraguer.com/cuatro-revoluciones-francesa-industrial-de-la-informacion-y-emocional/. Fecha de Consulta: 25 de junio de 2014. 5 Pérez Serrano, María Gloria (2001). “Aprender a lo Largo de la Vida. Desafío de la Sociedad Actual”. ISSN 1577-9831. Ágora Digital No. 1.
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La propia revolución de la información tiene sus fases. En una primera fase el
poder se centro en el conocimiento, siendo este el valor prioritario en la sociedad, es el foco del área educativa tanto personal como profesional, produciéndose un auge de escuelas profesionales. Este periodo fue acompañado de una explosión en el área tecnológica, incorporándose no solo en el área empresarial sino en la vida diaria de las personas, generando una accesibilidad continua al mundo del conocimiento en todas las direcciones y popularizándose la generación de la información con una cultura del compartir y aportar a una sociedad de la información sin límites físicos, culturales, territoriales, en un mundo único y común, acercando culturas, movimientos sociales y formas de vida.
Es aquí donde se produce la paradoja de la revolución de la información con una saturación y sobreabundancia de información, donde la información pierde valor frente a otras competencias como “saber” buscar, valorar, seleccionar, estructurar y aplicar la información que encontramos en algo útil que nos permita satisfacer nuestra necesidad.
Es en este punto donde el comercial se presenta ante un cambio social, en el que cambia el plano de necesidades a las que se dirige, abandonando un estilo y competencias profesionales adecuadas en un periodo y abriéndose la oportunidad de un nuevo enfoque en el que necesitará cubrir unas competencias profesionales nuevas.
Hoy en día el foco de la venta ya no está en el producto, ni en el servicio, tampoco está en el propio proceso de venta, el foco está en el cliente, en la emoción que tiene el cliente y en la que desea tener. Desde esta perspectiva lo primordial es entender la necesidad del cliente, sus circunstancias, sus problemas y desde la necesidad del cliente aportarle la solución en producto y servicio más adecuada para ellos.
El cliente ya no compra por presión ni por impulso, el cliente quiere sentirse participe de la decisión y del proceso de compra. Ante la saturación del mercado y la estandarización en precio y calidad el cliente quiere sentirse único y diferente. Siendo el objetivo comercial atraer nuevos clientes pero fundamentalmente retener.
b. LOS EQUIPOS COMERCIALES
Como hemos comentado en los puntos anteriores nos encontramos ante una nueva situación social y cultural. Las empresas son sistemas de personas interconectadas individualmente y por áreas, siendo compleja por existir lo que se llaman departamentos que al final no son más que subsistemas dentro de un sistema global que pueden estar en sintonía o no con el resto. Por lo tanto normalmente lo que ocurre en un equipo o área no es exclusivo del mismo sino que es compartido o influido con más subsistemas dentro de la organización.
Nuestro objeto de trabajo lo centramos directamente en el equipo comercial, ya que
es el vinculado directamente a la captación de negocio-clientes, queriendo poner de relevancia la importancia del resto de áreas y personas para que el resultado sea exitoso. La experiencia del cliente en su relación con el comercial debe venir apoyada y consolidada por el servicio-producto recibido y la atención recibida en todo el proceso de relación cliente-empresa.
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Por ello siendo que vamos a centrar nuestro estudio en aquellas competencias que los comerciales necesitan desarrollar para conseguir incrementar su cifra de ventas, no queremos dejar de lado la responsabilidad en el éxito final, en el incremento de la captación de negocio, a la Dirección, cultura y estilo de Dirección de la empresa y de todas las personas implicadas con el cliente antes, durante y después del proceso de ventas.
Siguiendo con nuestra línea de investigación y como indicábamos en nuestra
introducción, como en épocas anteriores las cosas no suceden sin consecuencias, traen grandes cambios que afectan a las necesidades, valores en la toma de decisiones más allá de lo visible y consciente y a diferente velocidad según las personas. El comercial debe ser consciente:
1. De su propia evolución ya que afecta directamente a su actuación, valores, y forma de ver las cosas
2. Ha de estar alerta para descubrir y conocer que cambios está generando su cliente.
Lo que estamos viendo en los últimos años en nuestras empresas clientes, es la
activación por parte de la Dirección de los Equipos comerciales, con los mismos mecanismos y recursos que anteriormente, en el mejor de los casos con una nueva página web, la contratación de algún comercial más y la mejora en los procedimientos comerciales, dejando a los comerciales que realicen su actividad comercial con el mismo estilo y competencias más propio de la época anterior que de la nueva.
Esto pone de relevancia que la zona de confort (el conjunto de situaciones y
acciones que conocemos, dominamos, en definitiva donde nos sentimos cómodos, ya sea de manera positiva o negativa para nosotros o los demás) es la misma, la de la Dirección que la de los equipos que dirigen.
Por nuestra experiencia y la evolución del mercado y la sociedad, podemos decir
que: “Si no nos dirigimos y actuamos con el cliente de manera diferente no
conseguiremos resultados diferentes. Para dirigirnos al cliente de manera diferente tenemos que ver y entender al cliente
de manera diferente. Para conseguir dirigirnos y actuar con el cliente de manera diferente tenemos que
aprender y ejercitar habilidades diferentes” Henos pasado de una época donde los esfuerzos y foco estaban dirigidos a la
reducción de costes y baja inversión, incluso se comprendía y aceptaba la bajada en las ventas empresarialmente y socialmente, a poner el foco en el despegue, el crecimiento y donde con las mismas herramientas y poco cambio externo se le pide al comercial que retome un incremento en las ventas y una proactividad con el cliente.
Es aquí donde los comerciales salen a la calle, con la mochila llena de nuevos
productos, promociones, nuevos argumentarios y se dirigen al cliente con el mismo estilo y competencias que tienen entrenadas para la gestión.
Cuando las habilidades adquiridas y válidas en una época no consiguen los
resultados esperados en la situación actual, podemos volver al victimismo de la
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situación de crisis, optar por el recurso “insistencia” o desarrollar nuevas competencias que nos permitan orientar el foco de la venta al cliente, y el peso de la actividad comercial en la experiencia que el cliente vive en nuestra relación y en la relación con nuestro servicio y empresa.
Por nuestra experiencia basada en proyectos y conversaciones con nuestros clientes,
las empresas necesitan y quieren hacer despegar a sus equipos comerciales y para ello tienen que dotarle de las herramientas y competencias necesarias para captar negocio y nuevos clientes.
Kirby L. J. Sannahan, Alan J. Bush y Rachelle J. Shannahan (2012) publican que el Bureau Of Labor Statistic´s (2010) ha pronosticado para el 2018 un crecimiento del 37,8% en los 2.8 millones de representantes de venta de los EEUU., lo que significa una gran implicación en la selección, formación y retención de los comerciales bien cualificados6.
Aunque estos datos son de un mercado diferente al nuestro, nos sirve de referente para lo que podría ser nuestra evolución en la próxima época.
Las empresas se encuentran ante la reinvención o rediseño de su modelo de negocio
y reenfoque en el mercado. Las tecnologías no solo afectan a los sistemas productivos sino también a la estrategia comercial y por lo tanto a los equipos comerciales. Por una parte nos preguntamos si las empresas están realmente preparadas para escuchar al cliente y vender lo que el cliente quiere comprar, y si nuestra fuerza de venta tiene desarrolladas las habilidades necesarias para dar un giro en la venta y vender bajo estos nuevos parámetros.
Relacionados con nuestro estudio, encontramos algunos autores como Doyle & Roth
(1992)7 en su artículo del Journal of Personal Selling and Sales Managenent que hacen referencia a la construcción de la confianza para el desarrollo de la venta relacional y cómo a través del coaching podemos desarrollarla.
Por otra parte, Javier Tejerina8 habla de la necesidad de tener normas y procedimientos para la formación consciente e inconsciente. También encontramos otra referencia que habla del concepto de “capacidad de entrenabilidad” del equipo comercial como indicador del potencial de desarrollo y adaptación del equipo comercial.
El mercado ha cambiado tanto, que ya no podemos hablar de venta de productos o venta de servicios. Hoy en día todas las empresas marcan su valor diferencial en el valor diferencial que le ofrecen al cliente y en la capacidad de adaptación a sus necesidades. 6 Sannahan, Kirby L.J.; Bush, Alan J. y Shannahan, Rachelle J. (2012). “¿Are your Salespeople Coachable? How Salesperson Coachability, Trait Competitiveness and Transformational Leadership Enhance Sales Performance”. DOI 10.1007/s11747-0302-9. Journal of the Academy of Marketing Science. 40 -54. 7 Doyle, Stephen X. y Roth, George Thomas (1992). “Selling and Sales Management in Action: The Use of Insight Coaching to Improve Relationship Selling”. Journal of Personal Selling and Sales Managenent Vol. 12 No. 1. 59-64. 8 Tejerina, Javier. “En Busca de la Coherencia Cardíaca del Vendedor”. Dossier Marketing & Ventas. Ediciones Deusto. Referencia no. 3646. 55-58. www.e-deusto.com/buscadorempresarial.
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Como hemos tratado anteriormente la accesibilidad a la información y el conocimiento y la estandarización global en cuanto a precio-calidad, hace que el valor este en la capacidad del comercial de interpretar y aplicar en cada cliente esa información, trasladándola a una solución para el cliente y por lo tanto en un valor personal y diferencial.
Es por ello que las competencias comerciales tanto de la empresa, en su vocación de servicio al cliente y capacidad de adaptabilidad y del comercial en cuanto a llegar a establecer una relación de confianza y conocimiento del cliente, necesite del desarrollo competencial diferente del comercial del siglo XXI
Siguiendo con nuestro enfoque comercial, relacionado con “el valor del cliente”, encontramos una estrecha relación entre las competencias comerciales que proponemos como necesarias para llegar al cliente y las competencias emocionales. De esta manera, consideramos que podemos hablar de las nuevas competencias emocionales para el comercial9.
Estos cambios generan la necesidad de reinventar el perfil profesional del comercial,
a través del diagnóstico y la identificación de las competencias claves para el éxito comercial, haciendo énfasis en estos dos puntos de crecimiento, especialmente en la captación de nuevos clientes.
Actualmente la figura del comercial toma protagonismo, ya que como hemos
comentado ante un mercado global, con poca diferenciación en calidad-precio. ¿Dónde pone el cliente el valor diferencial? La respuesta a esta pregunta nos dará la clave para definir la estrategia comercial y estilo de nuestro equipo comercial.
Como indicamos al inicio de nuestra investigación, nuestro objetivo es contrastar nuestra hipótesis con la opinión e información recogida directamente de una muestra de 100 comerciales a nivel nacional.
4. COMPETENCIAS COMERCIALES a. EL PERFIL COMERCIAL HUNTER O CAPTADOR DE NUEVOS
CLIENTES
En el mundo comercial, dependiendo de la empresa, sector y política de actuación comercial, puede existir o no la diferenciación en una empresa entre el perfil del “Hunter o Captador” (comercial que se enfoca en captar nuevo negocio, su foco se centra en el número de visitas a realizar, numero de pedidos solicitados, numero de nuevos clientes captados) o el perfil de “Farmer o Mantenimiento” (comercial que se enfoca en el mantenimiento y crecimiento de clientes ya existentes, su foco se centra en ganar la confianza del cliente actual y que aumente su facturación media añadiendo nuevos productos o servicios de los ya existentes). También, hay muchas empresas que combinan ambos roles en un mismo comercial, es decir, la misma persona realiza ambas funciones.
9 Goleman, D. (1995). “Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than I. Q.”. Bantam Books, New York.
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Actualmente y después de la época de desplome de negocio por la que hemos
pasado, la mayoría de las empresas están volcadas en la captación de nuevos clientes y reactivación de negocio. Esto hace que cobre especial relevancia en cualquier comercial de hoy en día el perfil Hunter o Captador de nuevo negocio. Y con ello aquellas posibles competencias que potencian su capacidad de tener éxito en su tarea.
David McClelland y Lyle Spencer Jr., director mundial de investigación y tecnología de Hay/McBer en Boston, recolectaron miles de casos sobre vendedores sobresalientes en distintas empresas y sus conclusiones plantearon que el vendedor sobresaliente es aquel que va más allá de dedicarle a sus clientes una cantidad mínima o necesaria de tiempo, de tal forma que busca ser capaz de fortalecer la relación; percibir las pasiones y entusiasmos de sus clientes y establecer un enlace entre sus necesidades o deseos y los productos o servicios que le ofrece10.
También el psicólogo Martin Seligman (1986) realizo estudios sobre el poder del optimismo en los vendedores de seguros de la empresa Met Life y descubrió que los vendedores más optimistas vendían el 37% más de seguros que los pesimistas11.
El objetivo de este estudio es averiguar cuáles son las competencias críticas para
este perfil, ya que desde nuestra experiencia de más de 15 años visitando clientes y trabajando con equipos comerciales en diferentes sectores y compañías, si que creemos que es importante ajustar el perfil competencial a cada uno de los roles.
El comercial “captador” de nuevo negocio es, sin duda, el primer contacto que tiene el cliente con nuestra empresa. Es la pieza clave que nos representa y que asume el papel de intermediario o puente entre nuestra empresa (nuestros productos/servicios) y el nuevo cliente.
Si las empresas no captan nuevos clientes y no logran vender sus productos o servicios …no subsistirán, es por esto que se puede hacer necesario y urgente analizar cómo mejorar las competencias y habilidades que necesitan hoy en día los comerciales de captación de nuevo negocio para desempeñar con éxito su trabajo y conseguir nuevas ventas y nuevos clientes.
Nosotras antes de realizar este trabajo, nos planteamos la siguiente pregunta: ¿tienen desarrolladas estos comerciales las mejores competencias para poder desarrollar con éxito sus funciones en estos nuevos tiempos de incertidumbre y cambio constante? ¿ de qué competencias se trata?
Lo que sí parece una realidad, es que anteriormente las empresas focalizaban la formación de sus comerciales de captación de nuevo negocio en planificación comercial, marketing y conocimiento técnico del producto o servicio, pero actualmente, ¿no sería más conveniente enfocar su formación en gran medida en la parte más emocional, y así mejorar sus capacidades y habilidad relacional de inteligencia emocional, en vez de poner el foco en la formación de carácter técnico?. 10 “Vendedores y Administradores Sobresalientes”. http://www.inteligencia-emocional.org. Fecha de consulta: 25 de junio de 2014. 11 Seligman, M. y Schulman, P. (1986). “Explanatory Style as a Predictor of Productivity and Quitting among Life Insurance Sales Agents”. Journal of Personality and Social Psychology 50. 832-838.
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Hoy en día, la psicología juega un papel fundamental en el proceso de una venta,
por un lado, desde nuestra experiencia, es fundamental que el cliente tenga confianza en el proceso de venta y sobre todo en la persona que está representando dicha venta. Por otro lado, el vendedor de captación de nuevo negocio tiene que hacer frente a más negativas y dificultades que antes, de cara a captar un nuevo cliente, por lo que parece necesario que tenga desarrollada cierta capacidad para mantener la confianza y seguridad en sí mismo y en sus posibilidades
b. TIPOS DE COMPETENCIAS ELEGIDAS PARA LOS CUESTIONARIOS
Antes de exponer las competencias con las que hemos realizado el trabajo, vemos
interesante presentar las diferentes clasificaciones que actualmente existen cuando hablamos de competencias, ya que cada una de ellas mantiene una teoría y enfoque diferente, lo que nos permitirá centrar más el porqué de nuestra decisión.
Una competencia es la forma en la que cualquier persona utiliza sus recursos
personales (habilidades, actitudes, conocimientos y experiencias) para actuar de manera activa y responsable en la construcción de su proyecto de vida tanto personal como profesional.
En relación a las competencias laborales, existen diferentes clasificaciones, las más
destacadas son las que presentaron Corvalán y Hawes (2005)12. La clasificación que proponen es la siguiente:
Según el ámbito de aplicación, las competencias pueden ser generales y
específicas: o Las competencias generales son aquellos conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes esenciales, requeridas como exigencia mínima, para el eficiente desempeño de cualquier puesto de trabajo. Ej: manejar programa Office.
o Las competencias específicas son conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes particulares y requeridas especialmente para el desempeño eficiente de un determinado puesto de trabajo. Ej: dominar programa Excell de Office.
Según el dominio o area de aprendizaje, las competencias laborales se clasifican en:
o Cognitivas: conocimientos teóricos o conceptuales de una determinada área. “Equivalen al saber” Ej: Conocimiento de una Ley
o Instrumentales: las habilidades psicomotoras que se manifiestan en la ejecución de las funcione. “Equivalen al saber hacer” Ej: redactar un documento legal.
o Actitudinales: predisposiciones, intenciones, creencias y valores éticos y morales que acompañan a cualquier tipo de competencia laboral. En este area se incluyen las competencias interpersonales
12 Inf. Revista electrónica de Desarrollo de Competencias. REDEC. Año I. Tomo I. Diciembre 2007. Fecha de Consulta: 25 de agosto de 2014.
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“Equivalen al saber ser y saber convivir”. Ej: disposición para discutir los términos de un documento.
El inicio de los modelos de competencias laborales utilizados por los departamentos de RRHH de las empresas sucede a principios de los años 70. De esta forma surge una respuesta a la búsqueda por parte de las empresas de algún procedimiento que permita predecir el rendimiento de sus trabajadores en el puesto de trabajo.
David Mc Clelland destaca entre los precursores y uso del concepto de competencia. Plantéo la necesidad de identificar otras variables que predijeran el éxito y fue él quien descubrió que la variable que distinguía a los individuos con desempeños promedios de los individuos con desempeños brillantes, era la capacidad de identificar de manera efectiva las emociones de las personas con quien dialogaban13.
Salovey y Mayer (1990) escriben el primer artículo donde aparece el concepto de Inteligencia emocional con el título Emotional Intelligene y Daniel Goleman lo divulgo 5 años más tarde en 1995.
Existen publicaciones posteriores donde se va desarrollando el concepto de inteligencia emocional de varios autores, por señalar las más relevantes, Salovey y Sluyter (1997), Mayer, Salovey y Caruso (2000), Bar-On y Parker (2000), Schulze y Roberts (2005) y Mestre Navas y Fernandez Berrocal (2007).
Dentro de todos estos autores es Goleman el que más se enfoca en el impacto de estas competencias en el mundo laboral en su publicación “la práctica de la inteligencia emocional” .Y aquí es donde comienza a verse la importancia y las implicaciones de la inteligencia emocional en el mundo laboral. Hasta hace poco las empresas entendían que el único camino para mejorar el rendimiento de sus vendedores era formarlos en producto, marketing y planificación comercial, pero ahora se han dado cuenta de que donde está la diferencia fundamental es en el propio comercial, en su manera de relacionarse con ellos mismos y con los demás, en la forma como vive y se plantea lo que ve, sus cualidades personales y profesionales para que mejoren su efectividad, en lugar de poner tanto énfasis en la formación de carácter técnico y teórico. Como indica Daniel Goleman en su publicación “la práctica de la inteligencia emocional”, las competencias basadas en destrezas y conocimientos tienden a ser más visibles en el comportamiento del vendedor y las competencias basadas en el concepto de uno mismo, características y motivación están más escondidas en la personalidad14.
Las competencias emocionales se agrupan en conjuntos y cada uno de ellos está
basado en una capacidad subyacente de la inteligencia emocional. Mostramos a continuación el marco de las competencias emocionales de Daniel
Goleman15:
13 McClelland. Testing for competence rather than for Inteligence. 1973. 14 Goleman, Daniel (1998). “La Práctica de la Inteligencia Emocional”. Editorial Kairós S. A. Barcelona. 15 IDEM.
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Competencias personales (determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos)
o Conciencia de uno mismo o Autorregulación o Motivación
Competencias sociales (determinan el modo en que nos relacionamos con los demás)
o Empatía o Habilidades sociales
Hemos escogido este marco de competencias emocionales para realizar los cuestionarios porque consideramos que en el nuevo entorno laboral comercial y la necesidad de fuerte orientación hacia el servicio y hacia el cliente que se exige ahora, hará que las competencias emocionales resulten decisivas para la venta.
El modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás, será la
clave para destacar sobre el desempeño promedio y apuntar hacia un desempeño brillante de nuestro trabajo. Por todo esto, consideramos que el modelo de competencias de inteligencia emocional de Daniel Goleman, es el modelo de competencias ideal para la realización de este estudio, partiendo de la premisa que dejamos a un lado la parte de conocimientos técnicos del producto o servicio, que siendo importantes y necesarios, no son la clave para el éxito del comercial actual.
En este estudio lo que nos interesa analizar son las nuevas competencias relativas a inteligencia emocional que deben dominar y desarrollar los nuevos comerciales para realizar su labor con éxito en la captación de nuevos clientes.
Pero, ¿cómo saber qué es lo que debe aportar hoy en día un comercial de captación en términos de inteligencia emocional?. Consideramos que la manera más directa de conocer e implicar a los propios responsables de la actividad comercial, es preguntarles a ellos mismos, en función de las situaciones que ahora deben abordar, cuales son las competencias, de las que listamos a continuación, que consideran claves para poder conseguir nuevos clientes.
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Se muestra a continuación el listado de competencias incluidas en el cuestionario y su definición16:
COMPETENCIA DEFINICIÓN Conciencia emocional Reconocer las propias emociones y las de los clientes,
así como sus efectos en el proceso de venta. Valoración adecuada de uno mismo Conocer las propias fortalezas y debilidades de cara a
potenciar el proceso de venta. Confianza en uno mismo Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros
mismos y sobre nuestras capacidades y transmitirlo en nuestra acción comercial con los clientes.
Autocontrol Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos en la relación con nuestros clientes en el proceso de venta.
Confiabilidad
Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad de cara a nuestros clientes en todo el proceso de venta. Capacidad de generar y mantener una relación de confianza con nuestro cliente, siendo transparente e integro en todo el proceso de venta.
Integridad Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal, ser responsable durante todo el proceso de venta, tanto con el cliente como con la empresa.
Adaptabilidad Flexibilidad para afrontar los cambios que surgen durante el proceso de venta adaptándonos a nuestro cliente.
Innovación Sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e información y ser capaz de innovar durante el proceso de venta, generando alternativas.
Motivación de logro Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia de cara nuestros clientes.
Compromiso Actuar más allá de nuestro objetivo por los objetivos de nuestros clientes, grupo u organización.
Iniciativa Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión durante el proceso de venta.
Optimismo Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos que surgen durante el proceso de venta.
Planificación y Organización Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuación personal o para nuestros Clientes con el objetivo de cerrar el proceso de venta.
Comprensión de los demás Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de nuestros clientes e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
Orientación hacia el servicio Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
Aprovechamiento de la diversidad Aceptar y aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas durante el proceso de venta.
Influencia Utilizar tácticas de persuasión eficaces con nuestros clientes.
Comunicación Emitir mensajes claros y convincentes (escuchar abiertamente y mandar mensajes convincentes) a nuestros clientes en el proceso de venta.
Liderazgo Inspirar y dirigir a grupos y personas durante el proceso de venta.
Catalizador del cambio Iniciar o dirigir los cambios que surgen durante el proceso de venta.
Resolución de conflictos Capacidad para negociar y resolver conflictos con nuestros clientes.
Colaboración y cooperación
Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de la meta común de cerrar el proceso de venta.
16 IBIDEM.
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5. EL APORTE DEL COACHING AL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS PARA COMERCIALES
Antes de hablar de coaching comercial, es importante hacer referencia al marco
conceptual del término de coaching. El coaching es producto y resultado de muy diversas fuentes que se sintetiza en una nueva metodología para el aprendizaje y el desarrollo de las personas. Estas fuentes comprenden la filosofía (desde Sócrates hasta la filosofía existencialista y fenomenológica alemana, pasando por otros autores como Wilber o la ontología del lenguaje de Echeverría), la psicología (incluyendo el psicoanálisis de Freud, el humanismo de Rogers, la Gestalt de Perls, la logoterapia de Frankl, la psicoterapia cognitiva de Ellis, la escuela de Watzlawick y otros), el liderazgo y el managenent de las nuevas generaciones (como Covey, Drucker, Senge, Goleman, Peters y otros, del desarrollo del potencial humano) y otras ciencias como la física cuántica, la biología del conocimiento y la lingüística17.
Asimismo, no se encuentra una sola definición de coaching. Se pueden identificar coincidencias en la mayoría de las enunciaciones, pero las variaciones están en función de las diferentes escuelas sobresalientes en esta disciplina. La International Coach Federation centra su atención en los resultados: “El coaching es una relación profesional y un proceso continuado que ayuda a que las personas produzcan resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones, al ahondar en su aprendizaje, mejorar su desempeño y reforzar su calidad de vida”. La Sociedad Francesa de Coaching aporta una definición que lo define como “el acompañamiento a una persona a partir de sus necesidades profesionales para el desarrollo de su potencial y de su saber hacer”. La Escuela Europea de Coaching hace referencia a que es “el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a través del aprendizaje, en la exploración y el descubrimiento de nuevas creencias que tienen como resultado el logro de los objetivos”18.
De estas definiciones, se pueden identificar las ideas importantes que permiten
comprender más y mejor el concepto de coaching, de las cuales se desprende la siguiente definición, tal como la plantea Ortiz19:
“Es un proceso que se desarrolla a lo largo de un determinado periodo de tiempo -
de seis meses a un año - y que tiene lugar entre dos personas (coach y coachee) o entre una persona y un equipo (en el caso del coaching de equipos). En este proceso, se suceden una serie de conversaciones que tienen la particularidad de ser planificadas y confidenciales y que utilizan una metodología basada en preguntas, con las que se ayuda al coachee a explorar sus propias creencias, valores, fortalezas y limitaciones. El resultado de esta exploración comprende que el coachee sea capaz de tomar determinadas decisiones y comprometerse a movilizarse, en un proceso de cambio y de aprendizaje, hacia una determinada dirección en búsqueda de resultados extraordinarios, desplegando todo su potencial”.
17 Ortiz de Zárate, Miriam (2010). “Psicología y Coaching: Marco General, las Diferentes Escuelas”. Capital Humano No. 243. 56-68. 18 IDEM. 19 IBIDEM.
17
A partir de 1850, el término “coach” se utiliza en las universidades inglesas para designar a la figura del entrenador; existe el coach académico y posteriormente el coach deportivo. Posteriormente, en 1960, el término se emplea también para distinguir programas educativos, pero no es hasta 1980 en Estados Unidos cuando se habla del coaching como una disciplina que tiene el objetivo de incrementar el rendimiento individual de los profesionales del deporte. Tim Galwey, pionero del coaching en el ámbito deportivo, lo define como “el arte de crear un ambiente a través de la conversación y de una manera de ser, que facilita el proceso por el cual una persona se moviliza de manera exitosa para alcanzar sus metas”. Desde entonces han transcurrido 30 años y este término se ha extrapolado a los más diversos campos de la actividad humana, tal como lo aplica Miedarner (2002) cuando considera que el coaching cubre el vacío existente entre lo que se es y lo que se desea ser, estableciendo una relación profesional con otra persona que acepta sólo lo mejor de uno y que aconseja, guía y estimula para que se vaya más allá de las limitaciones que se impone uno a sí mismo y conseguir de esta manera el pleno potencial20. Así, la estructura empresarial hace suya esta enseñanza y cada vez son más los profesionales de diferentes sectores que recurren a esta alternativa para mejorar su desempeño.
¿Qué es lo que hace al coaching ser tan importante y necesario hoy en día? ¿Es una
moda o una necesidad? Se puede plantear que el éxito del coaching responde a una necesidad social de poner el poder en la persona y en su capacidad para responsabilizarse. Como define Kofman la responsabilidad21 es “la habilidad de responder. Es la experiencia de poder hacer algo frente a los desafíos que plantea la vida, siendo esencial para el desempeño de cualquier actividad, en la empresa, fuera de la empresa, en la vida personal o donde sea” y la víctima22 es “aquella persona que no miente, pero elige la parte de la verdad que la hace impotente. El precio de la inocencia es la impotencia”.
El coaching le confiere la responsabilidad completa a la persona. La ayuda a asumir el poder para ser el protagonista de su propia vida, ya que si por ejemplo cree que se moja por culpa de la lluvia, nunca va a dejar de mojarse porque presta atención a la lluvia en lugar de enfocarse en la acción que la ayude a resguardarse de ella.
El coaching es una disciplina que la hace ver las cosas desde otra perspectiva, desde los ojos de otra persona; ser parte del problema es lo que permite ser parte de la solución 23.
Cuando aplicamos un proceso de coaching sobre el desarrollo comercial lo
denominaremos “Coaching comercial”. En la literatura encontramos algunos artículos que hacen referencia al coaching de ventas como “una serie de conversaciones y actividades que proporcionan retroalimentación continua y estimulación a un vendedor o miembro de un equipo de ventas con el objetivo de mejorar el desempeño de esta persona”24. En este sentido, todos los estudios realizados por diferentes autores como
20 Miedarner, Talane (2002). “Coaching para el Éxito”. Editorial Urano. Barcelona. 21 Galvez, Magda (2005). “Entrevista a Fred Kofman”. Portal del Coaching. http://portaldelcoaching.com/entrevista/fred-kofman/. Fecha de consulta: 25 de junio de 2014. 22 Kofman, Fred (2013). “Si No Soy Parte del Problema No Puedo Ser Parte de la Solución”. Coach Congress. Ponencia. www.coachcongress.com. Fecha de consulta: 25 de junio de 2014. 23 IDEM. 24 Corcoran, Kevin J. y otros (1995). “High Performance Sales Organizations”. Irwin Professional Publications. Chicago. 188.
18
los mencionados anteriormente, Vincent Onyemah (2009)25 y Gregory A. Rich (1998)26, van orientados al desarrollo del Director comercial o Jefe de Ventas como coach del equipo comercial.
Según Vicente Onyemah, los artículos publicados sobre coaching comercial constituyen un pequeño porcentaje del total de artículos sobre coaching27. También lo apoya el estudio realizado por Inés Küster y José Juan Pascual Saez, donde indican que el total de artículos encontrados en la literatura relacionados con este tema es menos del 1%28.
Por otra parte, destacamos que los artículos encontrados hacen referencia al desarrollo de competencias, habilidades y metodología de líder de ventas como coach, para el desarrollo del Equipo de ventas.
En base a nuestra experiencia y la información recogida durante este estudio, planteamos entonces las necesidades del comercial actual en tres dimensiones:
El modelo del observador o modelo OSAR (Observador, Sistema, Acción y Resultados) explica cómo cualquier resultado que se obtiene en la vida, remite a las acciones que condujeron a él, de tal manera que si se desea entender o modificar esos resultados, se ha de ir a las acciones y los factores que los generaron29. Así, toda acción resultará del tipo de observador que cada uno es. El observador se refiere entonces a la forma particular en la que la persona le da sentido a las situaciones que enfrenta antes de intervenir en ellas, por lo que el sentido que se les da hace que actúe de una u otra manera y la aproxime al resultado que puede coincidir o no con los objetivos propuestos30. De esta manera, este modelo advierte un cambio de creencias y de foco. Por ejemplo en el ámbito comercial, se pasa de tener como foco el propio acto de la venta a aquel que se centra en el cliente.
El autoliderazgo comprende la autoconciencia y el autocontrol31. Por un
lado, la autoconciencia refleja una percepción precisa de cómo una persona se proyecta a sí mismo, lo cual se puede aplicar en el ámbito comercial como la predisposición de un vendedor a controlar las imágenes e impresiones que los
25 Onyemah, Vincent (2009). “The Effects of Coaching on Salespeople’s Attitudes and Behaviors. A Contingency Approach”. DOI 10.1108/03090560910961-461. European Journal of Marketing Vol. 43 No. 7/8. 938-960. 26 Rich, Gregory A. (1998). “The Constructs of Sales Coaching: Supervisory Feedback, Role Modeling and Trust”. The Journal of Personal Selling and Sales Management Vol. 18 No. 1. 53-63. 27 Onyemah, Vincent. op. cit. supra. Nota 19. 28 Küster, Inés y Pascual Saez, José Juan (2014). “Crecimiento Profesional de los Mejores Vendedores a través del Coaching en el Entorno de la Venta Personal”. 3C Empresa Vol. 3 No. 1. 8-15. 29 “El Modelo del Observador”. U-Coach. Executive Coaching. http://ucoach.leonardo.xlab.si/es/entender-el-concepto/marcos-de-referencia/diferentes-marcos-de-referencia/el-modelo-del-observador/. Fecha de Consulta: 25 de junio de 2014. 30 Wolk, L. “El Arte de Soplar las Brasas”. http://escuelainternacionaldecoaching.com/downloads/Modulo2Gold/Observador%20Accion%20Resultado.pdf. Fecha de Consulta: 25 de junio de 2014. 31 Sojka, J. Z. y Deeter-Schmelz, D. R. (2002). “Enhancing the Emotional Intelligence of Salespeople”. American Journal of Business 17(1). 43-50. http://search.proquest.com/docview/214179016?accountid=14777. Fecha de consulta: 25 de junio de 2014.
19
compradores tienen a partir de la interacción comprador-vendedor. Es una competencia que le permite al vendedor adaptar sus comportamientos a las necesidades específicas del comprador y actuar eficazmente. Por otro lado, el autocontrol es capacidad para manejar las emociones, por lo que su aplicación en el ámbito comercial hace referencia a la capacidad del vendedor de mantenerse relativamente calmado, sin expresar abiertamente consternación, decepción, enfado, frustración o cualquier otra emoción que pueda estar experimentando cuando se enfrenta a situaciones de negociación con el cliente.
El liderazgo emocional, en la dimensión interpersonal comprende la
empatía y la percepción de las emociones de los otros32. En primer término, la empatía es la capacidad de comprender e interpretar con precisión las emociones – la comunicación no verbal - de los otros para que luego, por ejemplo en el contexto comercial, el vendedor pueda relacionar esos sentimientos con sus propias experiencias, identificando las expectativas del cliente, entendiendo sus problemas, desarrollándolos como clientes, adaptando sus necesidades y manteniéndolos satisfechos. En segundo término, la percepción de las emociones de los otros se refiere a la capacidad de percibir, comprender y ayudar a otros a comunicar sus sentimientos eficazmente. En el ámbito comercial, permite identificar y comprender las creencias y necesidades de los clientes a través de su expresión emocional, para poder con ello adaptar el mensaje comercial a las especificidades del cliente, es decir, al modo en que se pueden satisfacer exitosamente sus necesidades.
Presentamos El Programa de Coaching Comercial, como una metodología que
facilita un cambio de enfoque y perspectiva del comercial-cliente-mercado, permitiendo el desarrollo profesional del comercial y en consecuencia en incremento de los resultados comerciales y satisfacción personal. A través de diferentes herramientas que le permitan avanzar desde el saber-poder-querer. Permitiéndole una mejor adaptación a nuevos modelos futuros.
La aportación de este estudio es trabajar directamente con y para el comercial, a través de las necesidades aportadas por los propios comerciales, convirtiéndolos en agentes responsables de su propio cambio.
Desde una doble perspectiva:
La de las creencias y limitaciones propias del comercial. La del desarrollo de nuevas competencias comerciales.
Consideramos que más allá de la necesidad de tener una dirección comercial que
potencie y motive a los comerciales, tenemos que dar a la fuerza de ventas su responsabilidad en este proceso de cambio. Si no los consideramos protagonistas del propio cambio, los hacemos víctimas del mismo. Consideramos al comercial capaz de tomar la responsabilidad de su crecimiento y desarrollo profesional en el desarrollo de competencias que potencien su resultado de ventas.
32 IDEM.
20
Uno de los principios fundamentales del coaching comercial es empoderar y dar la responsabilidad del proceso y del resultado al comercial, pasando de Victima de una realidad económica a protagonista de su propio resultado.
6. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
Está investigación se centra en la fuerza de Ventas y tiene como objetivo poner en evidencia la necesidad de un cambio en la evolución del perfil del comercial desde la Gestión del conocimiento hacia la Gestión de las emociones, Identificar el nuevo modelo competencial crítico para el perfil de comerciales “captador” de nuevo negocio de campo, identificando las 5 Principales competencias del comercial de esta nueva era del sXXI, con el fin de crear un nuevo MODELO DE DESARROLLO COMERCIAL aplicando la metodología coaching para su desarrollo, lo que llamamos “coaching comercial”.
7. METODOLOGÍA UTILIZADA
La metodología de trabajo que se utiliza en esta investigación, incluye el pase de una herramienta de diagnóstico que nos permitirá identificar las situaciones difíciles a las que se enfrenta el comercial en su día a día, así como las competencias que se consideran fundamentales para su éxito comercial en el proceso de captar a nuevos clientes. Estas competencias serán clave para la Gestión de la Fuerza de Ventas, convirtiéndose en una herramienta tanto para la selección de nuevos candidatos como para evaluación, desarrollo y formación de los ya contratados en estos puestos, donde la parte del proceso de captación de nuevo negocio es clave.
MUESTRA:
La muestra se centro en perfiles de comerciales que tienen más del 75% de sus funciones en la captación de nuevo negocio.
Los comerciales que han participado realizan su actividad comercial en todo el territorio español, fundamentalmente en la zona este y centro.
La encuesta se ha realizado on line y de forma anónima y voluntaria. Han respondido un total de 100 comerciales.
A continuación mostramos los resultados obtenidos y las conclusiones a las que hemos llegado en nuestro estudio.
21
8. RESULTADOS ALCANZADOS
A continuación mostramos un resumen de los resultados alcanzados en el estudio realizado.
SEXO:
El sexo de los comerciales que han participado en la muestra es el siguiente:
PERSONAS A CARGO:
El número de comerciales que han participado en la muestra y llevan equipos a su cargo o en cambio trabajan sin gestionar equipos es el siguiente:
AÑOS QUE LLEVAS TRABAJANDO COMO COMERCIAL:
Los participantes de la muestra, llevan los siguientes años trabajando en puestos comerciales:
SEXO Número
Hombre 28
Mujer 72
PERSONAS A CARGO Número Actualmente si tengo personas a mi cargo, gestiono equipos de venta 19
No tengo personas a mi cargo 81
AÑOS QUE LLEVAS TRABAJANDO COMO COMERCIAL Número
DE 0 A 5 AÑOS 30
DE 6 A 10 AÑOS 41
MÁS DE 10 AÑOS 29
22
SECTOR DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA:
Los sectores donde actualmente trabajan los comerciales que han participado en la encuesta son los siguientes:
TAMAÑO DE LA EMPRESA:
La distribución del tamaño de las empresas donde trabajan los participantes de la muestra es el siguiente:
SITIO DE TRABAJO:
El tipo de trabajo comercial, que realizan los participantes de la muestra, nos indica que el 100% de los comerciales que han participado, realizan su trabajo de captación comercial a nivel nacional, visitando a sus clientes en sus zonas.
SITIO DE TRABAJO Número
Trabajo comercial en tienda, vienen los clientes a mi establecimiento 0
Trabajo comercial de visita Nacional, visito a los clientes en sus zonas 100
Trabajo comercial de visita Internacional, visito a los clientes en sus diferentes países 0
SECTOR DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA Número
Servicios 82
Distribución 3
Industrial/ Producción 15
Otros 0
TAMAÑO DE LA EMPRESA Número
De 0 a 50 empleados 5
De 51 a 200 empleados 10
De 201 a 500 empleados 16
De 501 a 1000 empleados 60
Más de 1000 empleados 9
23
SITUACIONES:
Las 3 situaciones que han destacado como las que más tienen que enfrentar los comerciales, del área de captación de nuevo negocio nacional, hoy en día son:
1. Ya tienen otro proveedor y no necesitan uno nuevo 2. El precio que les pasamos les parece muy alto y tienen otra oferta más barata de
la competencia 3. La empresa cliente está mal financieramente
SITUACIONES COMERCIALES NACIONAL Puntuación
Actualmente la empresa visitada no tiene presupuesto asignado 5
El precio que les pasamos les parece muy alto y tienen otra oferta más barata de la competencia 25
Nuestra persona de contacto habitual de la empresa ya no tiene poder de decisión 7
Ya tiene otro proveedor y no necesitan uno nuevo 30 Nuestra persona de contacto en la empresa está viviendo una situación de estrés e incertidumbre en su puesto 5
La realidad de mi cliente cambia de un día a otro 2
Mi cliente está en el día a día y no tiene tiempo para dedicarnos 2
La empresa cliente no me ve como experto 1
Debido a una mala experiencia en el pasado con nosotros, no nos da otra oportunidad 1
La empresa cliente está mal financieramente, corremos un gran riesgo de impago 22
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COMPETENCIAS:
Estas han sido las 5 competencias más valoradas como las más importantes a desarrollar de cara a cerrar una venta o abrir nuevo negocio hoy en día:
Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades y transmitirlo en nuestra acción comercial con los clientes.
Orientación hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades
de los clientes.
Comprensión de los demás: Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de nuestros clientes e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
Optimismo: Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y
los contratiempos que surgen durante el proceso de venta. Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y las de los clientes, así
como sus efectos en el proceso de venta.
25
COMPETENCIAS COMERCIALES Puntuación
Conciencia emocional 10
Valoración adecuada de uno mismo 0
Confianza en uno mismo 20
Autocontrol 1
Confiabilidad 0
Integridad 0
Adaptabilidad 1
Innovación 0
Motivación de logro 3 Compromiso 0
Iniciativa 1
Optimismo 16
Planificación y Organización 0
Comprensión de los demás 19
Orientación hacia el servicio 20
Aprovechamiento de la diversidad 0
Influencia 1
Comunicación 7
Liderazgo 0
Catalizador del cambio 1
Resolución de conflictos 0
Colaboración y cooperación 0
