Upload
others
View
8
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
TECHNISCHE UNIVERSITÄT BERLIN
Fakultät V: Verkehrs- und Maschinensysteme Institut für Psychologie und Arbeitswissenschaft
DIPLOMARBEIT
Coaching. Eine empirische Studie zu Erfolgsfaktoren bei
Einzel-Coaching.
Angefertigt unter der Leitung von Prof. Dr. Dr. hc. Bernhard Wilpert
und der Betreuung durch Dipl.-Psych. Jan-Gerrit Keil
vorgelegt von Tanja Schmidt Straßmannstraße 42
10249 Berlin
Matrikel-Nr. 183936
Juli 2003
Eidesstattliche Erklärung Die selbständige und eigenhändige Anfertigung der vorliegenden Diplomarbeit versichere ich an Eides statt. Ich habe keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel und Quellen benutzt und Zitate kenntlich gemacht. Berlin, den ……………………………….. …………………………………………… Tanja Schmidt
Danksagung Diese Arbeit wäre nicht möglich gewesen, wenn mich nicht einige Menschen durch
ihr Dasein, Zuhören, Feedback und ihre Hilfe unterstützt hätten.
Zuerst möchte ich Herrn Prof. Bernhard Wilpert für das Interesse an dem
Diplomarbeitsthema danken.
Ein ganz herzlicher Dank geht an meinen Betreuer, Dipl.-Psych. Jan-Gerrit Keil,
dessen Betreuung konstruktiv, zeitnah und einfach gut war.
Ich danke Alexander, Anita, Christiane, Dagmar, Katrin, Katharina, Kerstin, Philipp,
René, Sabrina, Susanne, Sven, Uwe, Veronika und ganz besonders Simone.
Für methodische Fragen standen mir Hella Klemmert und Martin Tomasik zur Seite.
Ich danke zudem den Personalentwicklerinnen zweier großer deutscher
Unternehmen: Ingrid Grosch, Edith Oepen, Heike Schuster und Marion Werner-
Graf, die bei der Rekrutierung der Stichprobe behilflich waren.
Mein Dank gilt auch den zahlreichen hilfsbereiten Coachs und Coachingnehmern,
ohne die ich meine Untersuchung gar nicht erst hätte durchführen können.
Berlin, im Juli 2003
Tanja Schmidt
2
Abstract In der vorliegenden Arbeit wurden 61 Coachingnehmer aus Deutschland,
Österreich und der Schweiz zu Erfolgsfaktoren (Faktoren der Struktur- und
Prozessqualität sowie Mischformen davon) und zu dem Coachingerfolg ihres
Einzel-Coachings befragt. Zur Befragung wurde nach Aufarbeitung der Theorie
und Empirie zum Untersuchungsgegenstand ein angemessen valider und reliabler
Fragebogen mit geschlossenen und offenen Fragen entwickelt. Die quantitative
Analyse lässt auf neun Erfolgsfaktoren schließen. Die inhaltsanalytische Auswertung
unterstützt diese Erkenntnisse und gibt zudem Einblicke, was Coachingnehmer
unter misslungenem Coaching verstehen und welche Kriterien sie als Maßstab
ansetzen, um ein Coaching als erfolgreich zu bewerten. Zudem wird die Rolle des
Coachs diskutiert. Abschließend werden Konsequenzen für den Themenkomplex
von Coaching (Coaching-Ausbildung, Organisationen, Coach, Coachingnehmer
und der Coaching-Prozess an sich) diskutiert.
Insgesamt ist die vorliegende Studie als innovativer Beitrag zur Evaluation und
Qualitätssicherung von Coaching zu sehen, in der es deutliche Hinweise auf
positive Wirkungen von Coaching gibt.
Schlüsselwörter: Coachingerfolg – Einzel-Coaching – Erfolgsfaktoren – Evaluation -
Qualität
For the present study 61 coachees from Germany, Austria and Switzerland were
questioned about the success factors of coaching (structural factors, factors of
process quality and combinations of the two) as well as about the outcome of their
individual coaching sessions. On the basis of the theoretical and empirical
backgrounds of the topic under discussion, a valid and reliable questionnaire
comprising open as well as closed questions was devised. The first two parts of the
study deal with the theoretical and empirical backgrounds of the topic under
discussion. The ensuing quantitative analysis of the questionnaires points to nine
success factors. This is supported by the analysis of the content of the answers to
the questionnaire. The latter also shows what the participants consider unsuccessful
3
coaching, and it reveals the criteria for successful coaching. Furthermore, the role
of the coach is discussed. The concluding chapter deals with the consequences for
the training of future coaches, organizations, the coach, the participants, and the
coaching process itself.
Over all, the present study may by regarded as an innovative contribution to the
evaluation and quality control of coaching, providing strong evidence of the
positive effects of coaching.
4
Vorwort
Der Begriff Coaching begegnet einem in verschiedensten Medien. Es melden sich
z.B. Coachs in einer Tageszeitung bezüglich der Berliner Finanzkrise zu Wort
(Neumann, 2002), in der Juniausgabe der Zeitschrift „management & training“
(Luczak, 2002) wird von einem „Coaching-Boom bei Managern“ (S. 3) gesprochen
und getitelt „Hilf mir, Coach!“ Es wird damit suggeriert, dass viele heutige
Manager ohne Coach gar nicht mehr auskommen, und auch die
Universitätszeitung „tu intern“ druckt einen Artikel mit dem Titel „Gut ‚gecoacht‘ ist
halb gewonnen“ (Schießer, 2002), in dem Erfahrungen einer Absolventin beim
Berufseinstieg aufgezeigt werden. In den Berliner Stadtmagazinen „tip“ und „zitty“
sind in den Kleinanzeigen Coaching-Angebote für Schauspieler bezüglich Castings
zu finden. Diese nicht repräsentative Auswahl zeigt ein wenig das Spektrum, das
unter dem Label Coaching angeboten wird und wo einem dieser „schillernde“
Begriff begegnet. Im Angebot sind Business-Coaching, Internet-Coaching (vgl.
Geßner, 2000) bis hin zu Coaching im Rahmen der Nachfolgeregelungen in
einem Unternehmen (Richthoff, 2002). In der „Süddeutschen Zeitung“ wird u. a.
auch deshalb diese Personalentwicklungsmethode kritisiert (Friedmann, 2002).
Dieser Boom und gleichzeitig die Inflation des Begriffs Coaching erfordert gerade
von wissenschaftlicher Seite her verstärkte Betrachtung dieser innovativen Methode.
Damit bin ich bei meiner Motivation, mich mit dem Thema Coaching
auseinanderzusetzen, angelangt:
a) Ich wollte mich mit einem Gebiet beschäftigen, das noch relativ wenig
wissenschaftlich erforscht wurde und somit sehr viel Freiheit bei der
Fragestellung zulässt.
b) Es sollte ein praxisnahes Thema sein, das mehrere Gebiete der Psychologie
umfasst. Hier bot sich mir das Thema Coaching durch seine Stellung im
Schnittfeld von Klinischer und Arbeits- und Organisationspsychologie an.
c) Coaching berührt auch den Bereich Training, in den ich durch eine Ausbildung
zur Kommunikations- und Verhaltenstrainerin eingebunden bin (Stichwort „Ego-
Involvement“, Bortz & Döring, 2002, S. 41).
5
Danksagung _______________________________________________________1
Abstract___________________________________________________________2
Vorwort ___________________________________________________________4
1. Einleitung ______________________________________________________10
1.1 Phänomen Coaching _________________________________________10
1.2 Problemstellung _____________________________________________12
1.3 Ziel der Arbeit _______________________________________________13
1.4 Fragestellung der Arbeit______________________________________14
1.5 Aufbau der Arbeit ____________________________________________14
1.6 Sonstige Bemerkungen ______________________________________14
2. Theorie ________________________________________________________16
2.1 Klärung des Begriffs Coaching________________________________16
2.1.1 Coach________________________________________________________________ 17
2.1.2 Coachingnehmer ______________________________________________________ 18
2.1.3 Interaktion Coach und Coachingnehmer __________________________________ 22
2.1.4 Berufliches System ____________________________________________________ 22
2.1.5 Privates System _______________________________________________________ 24
2.1.6 Ausbildung____________________________________________________________ 25
2.1.7 Supervision ___________________________________________________________ 26
2.2 Definition von Einzel-Coaching _______________________________26
2.2.1 Abgrenzung von Supervision ____________________________________________ 28
2.2.2 Abgrenzung von Organisationsentwicklung________________________________ 28
2.2.3 Abgrenzung von Psychotherapie_________________________________________ 29
2.2.4 Abgrenzung von Mentoring______________________________________________ 30
2.3 Anlässe für Coaching ________________________________________31
2.4 Idealtypischer Ablauf eines Coaching-Prozesses _______________32
2.4.1 Kontaktaufnahme______________________________________________________ 33
2.4.2 Verträge______________________________________________________________ 33
2.4.3 Klärung der Ausgangssituation __________________________________________ 34
6
2.4.4 Zielbestimmung _______________________________________________________ 34
2.4.5 Interventionen_________________________________________________________ 35
2.4.6 Evaluation und Abschluss_______________________________________________ 38
2.5 Qualifikationen eines Coachs _________________________________38
2.6 Rolle eines Coachs __________________________________________40
2.7 Alter und Geschlecht eines Coachs ___________________________42
2.8. Qualität und Erfolg __________________________________________42
2.8.1 Erfolgskriterien bei Coaching ____________________________________________ 45
2.8.2 Erfolgsfaktoren bei Coaching ____________________________________________ 48
2.8.3 Erfolgsfaktoren bei Supervision __________________________________________ 53
2.8.4 Erfolgsfaktoren bei Psychotherapie_______________________________________ 55
2.8.5 Misslungenes Coaching ________________________________________________ 57
2.9 Fragestellung________________________________________________58
2.9.1 Forschungsfragen und Operationalisierung________________________________ 59
2.9.2 Hypothesen___________________________________________________________ 61
3. Methode und empirisches Vorgehen _____________________________62
3.1. Vorüberlegungen____________________________________________62
3.1.3 Untersuchungsdesign __________________________________________________ 63
3.1.2 Datengewinnung ______________________________________________________ 63
3.1.3 Störfaktoren___________________________________________________________ 65
3.2 Empirische Erfassung von Erfolgsfaktoren und Coachingerfolg _65
3.2.1 Analyse vorhandener Erhebungsinstrumente ______________________________ 65
3.2.2 Design und Durchführung der Untersuchung ______________________________ 66
3.2.3 Schriftliche Befragung als Erhebungsmethode _____________________________ 73
3.3 Stichprobenbeschreibung: Wer wird gecoacht? ________________75
3.4 Validität _____________________________________________________77
3.4.1 Inhaltsvalidität_________________________________________________________ 78
3.4.2 Faktorielle Validität_____________________________________________________ 79
3.5 Reliabilität___________________________________________________80
3.6 Itemanalyse _________________________________________________80
3.6.1 Trennschärfe der Items _________________________________________________ 81
3.6.2 Rohwerteverteilung ____________________________________________________ 81
7
3.6.3 Itemschwierigkeit ______________________________________________________ 81
3.7 Überprüfung der psychometrischen Qualität der Skalen ________82
3.8 Operationalisierung weiterer Variablen ________________________85
3.8.1 Finanzierung __________________________________________________________ 85
3.8.2 Alter und Geschlecht von Coach und Coachingnehmer _____________________ 85
3.8.3 Position im beruflichen System __________________________________________ 86
3.8.4 Coaching-Erfahrung____________________________________________________ 86
3.8.5 Phase des Coaching-Prozesses _________________________________________ 86
3.8.6 Coachingform _________________________________________________________ 86
3.8.7 Vertrag _______________________________________________________________ 87
3.9 Qualitative Inhaltsanalyse angelehnt an Mayring (1993) _________87
3.10 Zusammenfassung _________________________________________90
4. Ergebnisdarstellung ____________________________________________91
4.1 Beantwortung der offenen Fragen (ohne Forschungsfragen) ____91
4.1.1 Coaching-Definition der Coachingnehmer _________________________________ 91
4.1.2 Kontaktherstellung _____________________________________________________ 92
4.1.3 Anlässe für das Coaching_______________________________________________ 93
4.1.4 Offene Frage: Sonstige Bemerkungen ____________________________________ 95
4.2 Forschungsfrage 1___________________________________________96
4.3 Forschungsfrage 2 und Hypothesenüberprüfung 1 bis 3 ______ 100
4.4 Ergebnisse der Hypothesenprüfung 4 _______________________ 103
4.5 Zusammenfassung der Hypothesenprüfungen _______________ 103
4.6 Forschungsfrage 3_________________________________________ 104
4.7 Forschungsfrage 4_________________________________________ 109
4.8 Forschungsfrage 5_________________________________________ 112
4.9 Explorative Ergebnisse der Untersuchung ___________________ 113
4.9.1 Finanzierung _________________________________________________________ 114
4.9.2 Alter und Geschlecht von Coach und Coachingnehmer ____________________ 114
4.9.3 Position im beruflichen System _________________________________________ 115
4.9.4 Coaching-Erfahrung___________________________________________________ 117
4.9.5 Phase des Coaching-Prozesses ________________________________________ 117
8
4.9.6 Coachingform ________________________________________________________ 119
4.9.7 Vertrag ______________________________________________________________ 119
4.10 Zusammenfassung _______________________________________ 119
5. Ergebnisdiskussion___________________________________________ 121
5.1 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren (Forschungsfragen 1 bis 3)__ 121
5.2 Erfolgskriterien (Forschungsfrage 4) ________________________ 127
5.3 Rolle des Coachs (Forschungsfrage 5) ______________________ 128
5.4 Kontrollvariablen __________________________________________ 129
5.5 Konsequenzen für die Ausbildung von Coachs_______________ 130
5.6 Konsequenzen für das berufliche System____________________ 130
5.7 Konsequenzen für den Coaching-Prozess und den Coach_____ 131
5.8 Konsequenzen für den Coachingnehmer ____________________ 132
5.9 Weiterentwicklung des Instruments _________________________ 133
5.10 Abschließende Bewertung des Stellenwerts der Studie ______ 134
6. Ausblick _____________________________________________________ 136
Literaturverzeichnis _____________________________________________ 138
Tabellenverzeichnis _____________________________________________ 149
Abbildungsverzeichnis __________________________________________ 150
Abkürzungsverzeichnis _________________________________________ 152
Anhang ________________________________________________________ 153
A. Cartoon zum Mitarbeiter-Coaching (A1) _______________________ 153
B. Operationalisierungs-Hilfe (A2-A4)____________________________ 153
C. Anschreiben an Coachs (A5) _________________________________ 153
D. Fragebogen mit prozentualer Verteilung aller Items (A6-A19) ___ 153
E. Transkription der Beantwortung der offenen Fragen plus Kodierung
(A20-A29) _____________________________________________________ 153
9
F. Faktoren mit Zuordnung der Items, Faktorladungen, Eigenwerte und
Prozente der Gesamtvarianz (A30-A31) __________________________ 153
G. Darstellung der Mittelwerte, Standardabweichungen, Trennschärfen und Schwierigkeiten der Items; Zuordnung nach Faktor sowie
Cronbachs Alpha für jeden Faktor (A32-A35)_____________________ 153
H. Ergebnisse der durchgeführten Varianzanalysen (A36-A43)_____ 153
I. Ergebnisse der durchgeführten Kovarianzanalysen (A44-A46) ___ 153
10
1. Einleitung Als Einstieg in das Thema Coaching wird zunächst das Phänomen Coaching an
sich kurz dargestellt. Danach folgen die Darlegung der Problemstellung sowie des
Ziels und die konkrete Fragestellung der Diplomarbeit. Abgeschlossen wird die
Einleitung mit der Erläuterung zum Aufbau der Arbeit.
1.1 Phänomen Coaching
Coaching ist seit Mitte der achtziger Jahre in Deutschland bekannt (vgl. u. a.
Böning, 2002; Fischer-Epe, 2002). Die Verbreitung bzw. Inanspruchnahme ist
seitdem gestiegen (Vogelauer, 2002; Weßling, Barthe & Lubbers, 1999).
Unter Coaching wird i. A. eine individuelle und diskrete Form der Beratung und
des Lernens zur persönlichen Weiterentwicklung und zum Umgang mit Krisen und
Konflikten verstanden (vgl. u. a. Fischer-Epe, 2002; Looss, 1997; Mahlmann,
2001; Schreyögg, 1998). Coaching profitiert „u. a. von der weiterhin
unzureichend gelösten Transferproblematik bei herkömmlichen Trainings und
Seminaren“ (Roth, Brüning & Edler, 1996, S. 203). Der Transfer gelingt besser, da
Coaching „prozessual und thematisch entlang der aktuellen Berufstätigkeit“
(Schreyögg, 1998, S. 54) passiert und dadurch mit höherer Wahrscheinlichkeit das
Gelernte in den Arbeitsalltag transferiert werden kann.
Es gibt verschiedene Coachingformen, die im Folgenden kurz dargestellt werden.
Dabei wird auch festgelegt, welche Form in die Betrachtung der Diplomarbeit fällt.
Eine Form des Coachings ist das Gruppencoaching in verschiedenen Varianten:
• Team- und Projektcoaching: Hier wird ein Team oder eine Projektgruppe
betreut. Gruppendynamische Vorgänge stehen hier im Vordergrund. Beim
Teamcoaching wird an der Arbeitsfähigkeit einer Gruppe gearbeitet, indem
insbesondere kommunikative Prozesse der Teammitglieder Beachtung finden.
Beim Projektcoaching stehen v. a. der Umgang mit Konflikten im Vordergrund
(Gregor-Rauschtenberger & Hansel, 2001; Rauen, 2002a; für eine Vertiefung
des Themas Konfliktcoaching, vgl. Rudzinski, 2001; Schreyögg, 2002).
• Executive Coaching: Bei dieser Coachingform wird der gesamte Vorstand durch
einen Coach weiterentwickelt (Ahlemeyer & Schöppl, 2002; Foxhall, 2002).
11
Wie Vogelauer (2002) in seiner Untersuchung feststellt, dominiert allerdings das
Einzel-Coaching von einem Coach für jeweils einen Manager oder Freiberufler
(vgl. auch Roth et al., 1996). Deshalb werde ich mich bei meiner Erhebung darauf
konzentrieren. Beim Einzel-Coaching gibt es drei Varianten:
1. Das Coaching erfolgt durch einen organisationsexternen, hauptberuflichen
Coach. Der Coach ist selbständig oder Angestellter einer
Unternehmensberatung. Das Einzel-Coaching durch einen externen Coach ist
die in der Praxis am häufigsten vorkommende Variante (Vogelauer, 2002; Roth
et al., 1996). Diese etablierte Form des Coachings wird in die Untersuchung
miteinbezogen.
2. Das Coaching erfolgt im Rahmen interner Personalentwicklung. Der Coach ist
institutionalisiert als Stab innerhalb der Organisation. Einzel-Coaching in
diesem Sinne wird auch „in Betrieben zunehmend genutzt“ (Vogelauer, 2002,
S. 12), daher werden Coaching-Prozesse, die organisationsintern ablaufen,
ebenfalls untersucht.
3. Das Mitarbeiter-Coaching (auch Vorgesetzten-Coaching genannt), in dem die
Führungskraft, meist der direkte Vorgesetzte, als Coach agiert (vgl. Bayer,
1995; Fischer-Epe, 2002; Rabey, 1997), bildet die dritte Variante. Diese Form
ist die ursprüngliche und auch heute noch im angloamerikanischen Raum
vorherrschende Praxis des Coachings im Managementbereich (vgl. Rauen,
2002b). Diese Variante kommt in Deutschland anscheinend v. a. in
mittelständischen Betrieben vor, da es die kostengünstigste Variante ist (vgl.
Untersuchung von Weßling et al., 1999). Das Coaching durch den
Vorgesetzen wird in Deutschland sehr kritisch diskutiert und teilweise sogar
grundsätzlich abgelehnt (z.B. Schreyögg, 1998). Ein Kritikpunkt ist, dass
Themen und Inhalte beim Mitarbeiter-Coaching durch die vorgegebene, i. d. R.
starre Rollenverteilung, stark eingeschränkt sind. Zudem ist der Vorgesetzte m.
E. mit dieser Aufgabe der professionellen Beratung überfordert (vgl. Anhang A).
Aus diesen Gründen und durch das Verständnis von Coaching in dieser Arbeit
(s. Abschn. 2.2) wird diese Coachingform nicht miteinbezogen.
Neben diesen in der Arbeitswelt vorkommenden Coachingformen ist eine andere
bekannt und verbreitet: Coaching als Wettkampf- und Umfeldbetreuung im Sport
12
(Keil, 1999), aus dem sich die oben aufgeführten Coachingformen entwickelt
haben. Es wird noch eine weitere Variante von Coaching diskutiert, und zwar das
Selbst-Coaching (vgl. Eichhorn, 2001; Weiß, 1992), in der keine zweite Person
involviert ist, sondern das Coaching in Eigenregie unter Anleitung oder Anregung
durch Literatur erfolgt. Für mich fällt dies nicht unter Coaching (s. Abschn. 2.2).
Einen zusammenfassenden Überblick über die verschiedenen Coachingformen gibt
Abbildung 1.
Abbildung 1: Systematisierung der verschiedenen Coachingformen
1.2 Problemstellung
Der Forschungsstand zum Thema Coaching ist noch recht „dünn“ (Geßner, 2000).
Neben vier vorliegenden Dissertationen sind die meisten wissenschaftlichen
Arbeiten durch Nachwuchswissenschaftler entstanden. Es liegen laut meiner
Recherche etwas mehr als 30 Diplom- und Magisterarbeiten vor; die meisten
davon sind empirische Arbeiten. Allerdings sind daraus kaum Veröffentlichungen
hervorgegangen, so dass nur teilweise auf die Erkenntnisse eingegangen werden
Coaching
Einzel-Coaching
Gruppencoaching
durch internen Coach
durch die Führungskraft
durch externen Coach
Executive Coaching
Projekt-coaching
Team-coaching
13
kann. Demgegenüber findet man zahlreiche Veröffentlichungen in der
Managementliteratur und in Managementzeitungen. Die meisten Autoren hier sind
Coachs und die Veröffentlichungen somit möglicherweise aus dem eigenen
Interesse heraus motiviert. Es lassen sich nur zwei kurze Artikel finden, in denen sich
Coachingnehmer zu Wort melden (Denecke, 1989; Eschbach, 1997).
Zwei Problemstellungen lassen sich identifizieren:
1. Die Perspektive der Coachingnehmer wurde bisher eher wenig berücksichtigt.
2. Der Begriff „Coaching“ wird geradezu inflationär gebraucht. Gleichzeitig ist die
Nachfrage nach Coaching weiterhin ungebremst. Vogelauer (2002) stellt fest,
dass im Vergleich zu seiner Erhebung 1997, in der etwa die Hälfte der
befragten Führungskräfte Erfahrung mit Coaching hatten, 78% der 157
befragten Führungskräfte aus dem oberen und mittleren Management in
Deutschland, Österreich und der Schweiz schon gecoacht wurden. Die
Verbreitung von Coaching ist folglich in nur fünf Jahren enorm gestiegen. Nur
etwa neun Prozent der befragten Manager sind der Meinung, dass „Coaching
in ihrem Unternehmen gar nicht genutzt wird.“
Aus Sicht der angewandten Psychologie ist die Evaluation des Gegenstandes
Coaching nötig.
1.3 Ziel der Arbeit
Laut Geßner (2000) besteht weiterer Forschungsbedarf u. a. in folgender Frage:
„Wie stellt man sicher, dass ein Coaching zu dem vom Coaching-Nehmer
gewünschten Ziel führt?“ (S. 269). Das gewünschte Ziel von allen
Coachingnehmern ist meiner Ansicht nach ein erfolgreiches Coaching, mit Hilfe
dessen wiederum individuelle Ziele erreicht werden. Die Ergebnisse dieser Studie
sollen einen innovativen empirischen Beitrag zur Erforschung von Coachingerfolg
und dessen Erfolgsfaktoren liefern und somit zur Qualitätssicherung von Coaching
beitragen. Die Studie soll dabei auch Hinweise auf die Wirksamkeit von Coaching
geben und einen Einblick in „natürliche“ Coaching-Prozesse gewähren.
14
1.4 Fragestellung der Arbeit
Die zentrale Fragestellung der Arbeit ist, welche Faktoren zum Erfolg von Coaching
führen. Ein Erfolgsfaktor wird als Qualitätskriterium angesehen, dessen Erfüllung
für den Erfolg von Coaching notwendig ist. Zusätzlich interessieren auch die
Fragen, welche Bedeutung den einzelnen Erfolgsfaktoren bei der Vorhersage des
Coachingerfolgs zukommt, welche Kriterien die Coachingnehmer zur
Erfolgsbeurteilung anlegen und welche kontrainduzierten Faktoren es gibt, die zum
Misslingen von Coaching führen. In einem weiteren Schritt sollen die Auswirkungen
demografischer und weiterer Variablen, wie z.B. Finanzierung etc., untersucht
werden.
1.5 Aufbau der Arbeit
Nach der Einleitung wird dargelegt, in welchem theoretischen Kontext die
vorliegende Diplomarbeit eingegliedert ist. Zu diesem Zweck wird in Kapitel 2 der
Begriff Coaching ausführlich geklärt und der Untersuchungsgegenstand Einzel-
Coaching definiert. Der Schwerpunkt des Kapitels liegt auf der Aufarbeitung des
bisherigen Standes der Forschung und der Veröffentlichungen zum Thema
Erfolgsfaktoren. Der zweite Teil der Arbeit ist dem empirischen Vorgehen gewidmet.
In Kapitel 3 werden die verwendete Datenerhebungsmethode, ein selbst
entwickelter Fragebogen, und die Auswertungsmethoden dargestellt sowie die
ermittelten Ergebnisse der Dimensionalitätsüberprüfung, der Überprüfung der
Gütekriterien und der Itemanalyse. Kapitel 4 umfasst die Ergebnisse der
Forschungsfragen und der Hypothesenüberprüfung. Danach erfolgen in Kapitel 5
die Ergebnisdiskussion und die sich daraus ergebenden Konsequenzen für den
Coaching-Kontext. Dabei wird auch diskutiert, wozu der Fragebogen in der Zukunft
benutzt werden kann. Den Abschluss der Arbeit bildet der Ausblick, in dem
Anregungen für die weitere empirische Forschung verhandelt werden.
1.6 Sonstige Bemerkungen
Die Begriffe Führungskraft und Manager werden in dieser Arbeit vereinfachend
synonym verwendet.
15
Wenn in der Arbeit von Coaching gesprochen wird, wird darunter das Einzel-
Coaching verstanden.
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit der Diplomarbeit wird bei
geschlechtsspezifischen Substantiven die männliche Form verwendet. Diese Form
versteht sich explizit als geschlechtsneutral, Frauen sind an den entsprechenden
Stellen selbstverständlich mit eingeschlossen.
16
2. Theorie In diesem Kapitel werden der Untersuchungsgegenstand Coaching und dessen
Kontext tiefgehender erläutert. Im Anschluss wird Coaching definiert und von
nahen Konzepten abgegrenzt. Danach wird dargelegt, welche Anlässe es für
Coaching gibt und wie ein Coaching-Prozess im Idealfall abläuft. Bei der
Darstellung der bisherigen genannten Abschnitte werden in ihnen, sofern möglich,
erste Erfolgsfaktoren abgeleitet. Der nächste Abschnitt widmet sich den
Qualifikationen des Coachs, die als Erfolgsfaktoren angesehen werden. Da die
Arbeit einen Beitrag zur Qualitätssicherung von Coaching leisten möchte, werden
in Abschnitt 2.8 die Beziehung zwischen Qualität und Erfolg sowie
Qualitätskriterien und Erfolgsfaktoren diskutiert. Das Kapitel wird mit dem
theoretischen Modell, auf das der empirische Teil der Arbeit aufbaut, sowie den
Forschungsfragen und Hypothesen abgeschlossen.
2.1 Klärung des Begriffs Coaching
Zur Realdefinition (Bortz & Döring, 2002) von Coaching ist Folgendes
anzumerken: Das Wort Coaching leitet sich vom englischen Wort „coach“ ab. Vom
Wortursprung bedeutet Coach dort „Kutsche“ (Klatt & Roy, 1983; Schreyögg,
1998). Die Kutsche ist ein Beförderungs- und Hilfsmittel, um sich auf den Weg zu
machen und ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Weitere Ausführungen zur
linguistischen Entwicklung und zur Realdefinition finden sich bei Antonczyk (2001)
und Keil (1999).
Um sich dem Untersuchungsgegenstand Coaching zu nähern, wurden die
Erkenntnisse aus der vorangegangenen detaillierten Literaturrecherche in einem
Modell des Interaktionsraums von Coaching (Abb. 2) zusammengefasst. Es
veranschaulicht die bei einem Coaching beteiligten Interaktionspartner Coach und
Coachingnehmer und jeweilige Einflüsse von außen. Auf der Seite des Gecoachten
ist es hierbei wichtig, das berufliche (s. Abschn. 2.1.4) und das private System (s.
Abschn. 2.1.5) zu beleuchten. Auf der Seite des Coachs ist für das Thema
Coaching weniger sein Privatleben interessant, als vielmehr einerseits der Weg hin
zum „Coach-Sein“ (s. Abschn. 2.1.6) sowie andererseits der weitere Weg, damit er
17
der Funktion als Coach gerecht wird. Dabei wird die Supervision des Coachs
fokussiert (s. Abschn. 2.1.7). Das Modell wird nun im Folgenden sukzessive
erläutert.
Abbildung 2: Modell des Interaktionsraumes von Coaching
2.1.1 Coach
Auf der einen Seite gibt es beim Coaching den Coach. Der Coach fungiert im
Sinne der genannten Realdefinition als Hilfsmittel, dessen sich Menschen bedienen,
um ein Ziel zu erreichen. Vom BDVT (Berufsverband der Verkaufsförderer und
Trainer e.V.) wird geschätzt, dass es ca. 11.200 Coachs allein in Deutschland gibt
(Friedmann, 2002). Looss (1997) bezeichnet einen Coach als „ein[en] externe[n]
Einzelberater für die personenzentrierte Arbeit mit Führungskräften entlang der
Frage, wie die Managerrolle von der Person bewältigt wird“ (S. 15). Dieselbe
Aufgabe hat auch der interne Coach, der in einer Organisation fest angestellt ist
und die vorhandenen Personalentwicklungsangebote der Organisation durch seine
Beratungstätigkeit als Coach erweitert (Rauen, 2001b). Allerdings ist das interne
Coaching inhaltlich auf Ziele begrenzt, „die sowohl im Interesse der Organisation
liegen als auch vom Mitarbeiter akzeptiert werden“ (Rauen, 2001b, S. 21). Die
häufigere Form des externen Coachings erklärt sich mit den Vorteilen eines
externen Beraters, der relativ unabhängig und unbeeinflusst von der jeweiligen
Unternehmenskultur auf Prozesse und Strukturen sieht (van Winsen, 1999). Einen
kurzen Einblick in diese Problematik gibt Tabelle 1.
Supervision
Coach
Berufliches System
Coaching- nehmer
Privates System
Ausbildung
18
Tabelle 1: Externer vs. interner Coach (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Fischer-Epe, 2002,
S. 28)
Externer Coach Interner Coach
Aufgaben Beratung von Führungskräften und
Projektverantwortlichen
Beratung von Führungskräften und
Projektverantwortlichen
Chancen Neutralität, Diskretion, andere
Perspektiven, ggf. spezielle Expertise
Fach- und Feldkenntnis, Einbettung in
Maßnahmen der internen
Personalentwicklung
Gefahren Fehlende Fach- und Feldkompetenz,
Imageverlust: Coach = Couch
Fehlende Akzeptanz, gegenseitige
Abhängigkeit, Betriebsblindheit
Die im Laufe der Arbeit zu diskutierenden Erfolgsfaktoren treffen trotz der
Unterschiede von externem und internem Coaching gleichermaßen auf beide
Coachingformen zu.
Nach dem kurzen Einblick in die Aufgaben von Coachs wird im nächsten Abschnitt
die Seite der Coachingnehmer vorgestellt.
2.1.2 Coachingnehmer
Auf der anderen Seite des Modells (s. Abb. 2) finden sich die Menschen, die ein
Hilfsmittel benötigen: Coachingnehmer1, auch Gecoachte, Coachees oder
Klienten genannt. „Die Zielgruppen von Coaching ... sind Einzelpersonen in
verantwortungsvollen Positionen (Führungs- oder Beratungsfachkräfte [und
Freiberufler]) sowie organisatorische Subsysteme (Teams, Projektgruppen,
Abteilungen) in helfenden ..., lehrenden ..., verkaufenden ..., gestaltenden ... sowie
planenden ... Funktionen“ (Fallner & Pohl, 2001, S. 13). Böning-Consult führte im
Frühjahr 1998 eine telefonische Befragung mit 109 Unternehmen aus elf Branchen
zur aktuellen Anwendungspraxis von Coaching durch. Abbildung 3 zeigt die
prozentuale Verteilung der Coachingnehmer.
1 In der vorliegenden Arbeit wird vornehmlich von Coachingnehmern (m. E. noch die passendste
Bezeichnung) gesprochen. Allerdings implizieren alle o. g. Begriffe eine gewisse Passivität und sind
somit nicht optimal (vgl. hierzu Rauen, 2001a, S. 63).
19
Abbildung 3: Wer wird in Unternehmen gecoacht? (Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Böning, 2002, S.
35)
Vogelauer (2002) kommt in seiner Untersuchung zu dem Schluss, dass Coaching
„heute ... in allen Altersgruppen vertreten“ (S. 12) ist, d.h. 30- bis über 60-Jährige
haben Coaching-Erfahrung.
Es stellt sich die Frage, weshalb diese Einzelpersonen oder Subsysteme Hilfe
benötigen (konkrete Anlässe, s. Abschn. 2.3). Bei der Beantwortung dieser Frage
sollen im Folgenden „nur“ die Einzelpersonen und keine Teams betrachtet werden,
da sie immer noch den größten Anteil an den Gecoachten (s. Abb. 3) darstellen.
Coaching kann zur Erweiterung der Schlüsselqualifikationen, über die Manager
verfügen sollten, beitragen (Bayer, 1995; Looss, 1997; Roth et al., 1996;
Schreyögg, 1998). Diese sollen nach Klärung des Begriffs Schlüsselqualifikation
skizziert werden, bevor ich ebenfalls kurz die soziologische Perspektive der
gesellschaftlichen Veränderungen und die daraus resultierenden Anforderungen an
Manager darlege.
Das Konzept der Schlüsselqualifikationen beinhaltet ein Kompetenzverständnis, das
seit den 70er Jahren unter arbeitsmarkt- und bildungspolitischen Gesichtspunkten
diskutiert wird (Mertens, 1974). Es basiert auf der Annahme, dass Kompetenz eine
Person befähigt, sich selbst zu organisieren und sowohl in vertrauten als auch in
fremdartigen Situationen zu handeln. Im Bereich des Coachings wird hier von
optimalem Selbstmanagement gesprochen. In dem Konzept der
Führungskräfte36%
Top-Management und 1. Ebene
22%
Alle Ebenen12%
Teams1%
Nachwuchs-führungskräfte
10%
Schlüssel-personen
19%
20
Schlüsselqualifikationen wird die Notwendigkeit fachübergreifender Lerninhalte
durch sich ständig verändernde Anforderungen und die geringe Halbwertszeit des
Wissens in der modernen Arbeitswelt betont.
Schreyögg (1998) unterscheidet drei Arten von Schlüsselqualifikationen:
1. technische Schlüsselqualifikationen (methodische Fertigkeiten, theoretisches
Wissen),
2. konzeptionelle Schlüsselqualifikationen („Fähigkeit, Probleme und
Innovationsmöglichkeiten zu erkennen“, S. 27). Hierzu zählt auch die in den
letzten Jahren in vielen angewandten Teildisziplinen der Psychologie diskutierte
System-Gestaltungskompetenz. „Hiermit ist die Kompetenz im Umgang mit
und die Entwicklung von komplexen dynamischen Systemen gemeint“ (Kriz &
Gust, 2003, S. 13). Diese Kompetenz wird hervorgehoben, weil sie im
Besonderen mit den gesellschaftlichen Entwicklungen und Anforderungen an
das Individuum zusammenhängt, die u. a. der Soziologe Beck (1986) darstellt.
Außerdem ist sie stark mit den nun folgenden
3. sozialen Kompetenzen (Fähigkeit, „mit anderen Menschen effektiv und
konstruktiv zusammenzuarbeiten“ (Schreyögg, 1998, S. 27), verknüpft (weitere
Ausführungen hierzu bei Kriz & Gust, 2003).
Berthel (1987) schlägt ebenfalls eine Dreiteilung der Schlüsselqualifikationen
erstens nach intellektuellen, kreativen, zweitens nach wertbezogenen und drittens
nach sozialen, teamdynamischen Potenzialen vor. Diese Systematisierung
beinhaltet letztlich die gleichen Qualifikationen, nur das jeweilige Label ist ein
anderes. Beide Systematisierungen werden durch Arbeitsaktivitäts-Studien gestützt
(vgl. Steinmann & Schreyögg, 2000).
Beck (1986) kontrastiert die jetzige „Risikogesellschaft“ mit der alten
Industriegesellschaft. In letzterer ist für das Überleben „die Fähigkeit der Menschen
zentral, materielle Not zu bekämpfen [und] sozialen Abstieg zu vermeiden“ (S.
101). Dies beeinflusst auf individueller Ebene auch die Karriereplanung. In der
Risikogesellschaft, in der die gesellschaftliche Produktion von Reichtum
systematisch mit der von Risiken einhergeht, bekommt die „Fähigkeit, Gefahren zu
antizipieren, zu ertragen, mit ihnen biographisch und politisch umzugehen“ (S.
21
101) ein großes Gewicht. Daher wird der Umgang mit Unsicherheit von Beck als
konzeptionelle Schlüsselqualifikation hervorgehoben.
Die beschriebenen Schlüsselqualifikationen hängen eng mit den höher
gewordenen Anforderungen an die Manager zusammen: „zunehmende
technologische Komplexität von Arbeitsvorgängen“ (Schreyögg, 1998, S. 49),
Globalisierung und höherer „Konkurrenzdruck“ (S. 49). Neben der
technologischen Komplexität nimmt auch allgemein die Komplexität
organisationaler Probleme zu (Dörner, 1990). Looss (1997) fügt die
Beschleunigung von gesellschaftlichen und politischen Veränderungen an sowie
den hohen Erwartungsdruck der ökonomischen Ergebnisse, an denen die Manager
gemessen werden. Manager müssen sich nach Fischer und Graf (2000) folgenden
Herausforderungen stellen:
der Verknappung der Zeit, denn alles wird immer schneller, beschleunigt
durch eine neue Informationstechnologie, die auf alle Lebensbereiche wirkt;
dem sinkenden Lebensstandard, da natürliche Ressourcen zur Neige gehen
und die Folgekosten gesellschaftlicher Entwicklungen steigen,
Umweltschäden zu - und Arbeitsplätze abnehmen und sich verschärft die
Frage nach einer gerechten Verteilung der knapperen Ressourcen stellt;
einer dramatischen Steigerung der Komplexität, da immer mehr gleichzeitig
und vernetzt geschieht und sich global auswirkt (S. 26).
Sennett (1998) beschreibt die Betonung der Flexibilität von Arbeitnehmern, in der
einerseits das schnellere Tempo, das Fischer und Graf feststellen, einfließt und
andererseits von ihnen verlangt wird, „ständig Risiken einzugehen“ (S. 10), was
wiederum auf Beck verweist.
Bei Freiberuflern steht vor allem als Anforderung die Einsamkeit im Vordergrund.
Sie suchen möglicherweise deshalb einen Solidarpartner zur Reflexion ihrer
Probleme (vgl. Schreyögg, 1998).
Insgesamt ist anzumerken, dass Coaching als Hilfe zur Erweiterung der
Schlüsselqualifikationen angesehen werden kann, die für den Umgang mit den
geschilderten Anforderungen benötigt werden.
22
2.1.3 Interaktion Coach und Coachingnehmer
Nachdem die beiden Interaktionspartner im Coaching eingeführt wurden, soll nun
auf die Interaktion zwischen ihnen eingegangen werden.
Hierzu stellen Fallner und Pohl (2001) fest, dass ein Coaching-Prozess ein
zirkulärer Rückkoppelungsprozess und nicht ein linearer Prozess mit Ratschlägen ist.
Coach und Coachingnehmer agieren „auf gleicher Augenhöhe“ (vgl. Abb. 2) mit
dem basalen Ziel, „berufliche Selbstgestaltungspotentiale, also des
Selbstmanagements von Führungskräften und Freiberuflern“ (Schreyögg, 1998, S.
9) zu fördern. So verstanden, bedeutet Coaching vor allem Hilfe zur Selbsthilfe.
Der Begriff „Selbstmanagement“ wird im Bereich des Coachings oft angewandt. Er
ist dem Konzept des kognitiven Verhaltenstherapeuten F.H. Kanfer entnommen.
Kanfer betont in seiner Methode den Aspekt der Eigenverantwortung der Menschen
für die Aufrechterhaltung und Veränderung ihres Verhaltens (vgl. Kanfer, 1977;
Legewie & Ehlers, 1999; Ostheider, 1998). Whitmore (1995) merkt dazu an, dass
Coaching das Potenzial eines Menschen freisetzt, „seine eigene Leistung zu
maximieren. Es hilft ihm eher zu lernen, als daß es ihn etwas lehrt“ (S. 14). In
einem geschützten Rahmen, symbolisiert durch das „Ei“ in Abbildung 2, kann
Coaching als „Dialogform über Freud und Leid im Beruf“ (Schreyögg, 1998, S. 8)
durchgeführt werden. Dies bedeutet, dass Coaching einerseits ein defizitorientiertes
Instrument sein kann, aber andererseits auch ressourcenorientiert ist. Fischer-Epe
(2002) hebt hervor, dass Coaching ein „Dialog unter Experten“ (S. 21f.) ist. Der
Coach ist Experte für Gesprächs- und Beratungsmethoden, der Coachingnehmer
ist Experte in seinem Arbeitsfeld.
2.1.4 Berufliches System
Der Begriff „berufliches System“ wird von mir vorwiegend anstelle von Begriffen wie
Organisationen und Unternehmen im Falle von Managern verwendet, bei
Freiberuflern kennzeichnet er deren Arbeitsumwelt. Er ist somit als neutraler
Oberbegriff der anderen genannten Begriffe zu sehen und scheint mir deshalb
geeigneter für den Coachingkontext, in dem Manager und Freiberufler als
Coachingnehmer vorkommen.
23
An dieser Stelle soll eine Definition von Coaching, die auch das berufliche System
berücksichtigt, was selten der Fall ist, vorgestellt werden: „Coaching ist eine
innovative Maßnahme der Personalentwicklung und ein Instrument zur Entwicklung
der Lernfähigkeit des Unternehmens“ (Fallner & Pohl, 2001, S. 23). Fallner und
Pohl gehen aus systemtheoretischer Sicht davon aus, dass das Coaching eines
Menschen auch auf sein berufliches System Auswirkungen hat. Nicht nur der
Coachingnehmer lernt etwas, sondern es können dadurch auch Lernprozesse im
beruflichen System angestoßen werden. Dies wird durch das Merkmal der Ganzheit
erklärt, das in Systemtheorien ein Merkmal zur Beschreibung von Systemen ist. Es
besagt, dass eine Veränderung in einem Teil des Systems das ganze System
beeinflusst (Müller & Hoffmann, 2002).
Die Auswirkungen auf das berufliche System werden erleichtert, wenn das
berufliche System Raum für Transfermöglichkeiten für das Gelernte im Coaching
anbietet. Die Transfermöglichkeit ist als Erfolgsfaktor anzusehen.
Zum ersten Teil der Coaching-Definition von Fallner und Pohl ist anzumerken, dass
Coaching aus Sicht von Geßners Dissertation (2000) tatsächlich eine innovative
Maßnahme ist. Weitere Ausführungen hierzu findet man ebd.
Die Organisation als berufliches System ist für das Setting Coaching auch insofern
wichtig, als in ihm dem Coachingnehmer die Rolle des Managers mit den
klassischen Managementfunktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz,
Führung und Kontrolle (Koontz & O’Donnell, 1968) zugeschrieben wird. Nach
Schreyögg (1998) kommt dabei der Managementfunktion Führung beim Coaching
eine besondere Bedeutung zu. Die Führungsfunktion kann wiederum in
verschiedene Führungsrollen differenziert werden (vgl. Quinns Modell der
Führungsrollen bei Denison, Hooijberg & Quinn, 1995).
Bei Führungsproblemen (weitere Anlässe, s. Abschn. 2.3) sind die Persönlichkeit
des Managers, die Persönlichkeit der unterstellten Mitarbeiter und „der
organisatorische Ist-Zustand mit seinen formalen und informellen Variablen“
(Schreyögg, 1998, S. 22) diagnostisch relevant. Zu den formalen Variablen für die
Diagnose im Coaching-Prozess gehören die Organisationsziele, nach denen
Organisationstypen strukturiert werden können (vgl. Mayntz, 1963). Eine
24
Strukturierungsmöglichkeit2 ist es, folgende drei Organisationstypen zu
unterscheiden: „Der eine Typ zielt auf sachliche Aufgabenerfüllung ... oder sie
wollen bestimmte Außenwirkungen erzeugen“ (Schreyögg, 1998, S. 17), dazu
gehören z.B. Behörden und die Polizei. Der zweite „Typ ist auf die Veränderung
von Menschen gerichtet“ (ebd.) (= soziale Dienstleistungssysteme wie Schulen und
Krankenhäuser). Der dritte Typ sind „Organisationen, deren Ziel darin besteht,
wirtschaftlich relevante Dienstleistungen zu erbringen“ (Schreyögg, 2002, S. 140)
(= Wirtschaftsunternehmen).
Im Coaching-Prozess können neben dieser Struktur beispielsweise Mintzbergs
Managerrollen (Mintzberg, 1989) sowie die Metaphern über Organisationen von
Morgan (1997) zur Diagnose oder Veranschaulichung dienen. Bei Freiberuflern,
die nicht fest in eine Organisation eingebunden sind, stellt eher die Kontrolle das
zentrale Problem dar (Schreyögg, 1998).
Aus den vorangegangen Absätzen wird deutlich, dass der Coach über
diagnostische Kompetenz verfügen sollte, die als Erfolgsfaktor anzusehen ist.
Im beruflichen System wie auch im privaten System gibt es nach Looss (1997)
bedingte Alternativen zum Coaching: Gespräche mit Kollegen und Vorgesetzten
beispielsweise, bei denen der Manager allerdings eher Sachverstand einholen
kann. Auf andere Beziehungsqualitäten wird beim privaten System eingegangen.
2.1.5 Privates System
Unter dem privaten System werden solche Dimensionen wie Familie, Freunde und
Freizeit verstanden. Im privaten System werden dem Coachingnehmer ebenfalls
Rollen zugeschrieben: Vater, Mutter, Sohn, Tochter, Partner(in), Freund(in) etc.
Dabei können, wie auch im beruflichen System, Rollenkonflikte (wie z.B. Rollen-
Unklarheit; vgl. Katz & Kahn, 1978) auftreten. Ein „Coach versucht, mit dem
Klienten Lösungen zu finden, die den Rollenanforderungen gerecht werden und
gleichzeitig zur Person passen“ (Fischer-Epe, 2002, S. 21f.). Als Alternativen zum
Coaching nach Looss (1997) gibt es das Gespräch mit sich selbst, mit Büchern, mit
dem Partner und mit Freunden. Alle Gespräche weisen verschiedene
2 Die folgende Strukturierung ist angelehnt an Mayntz, 1963. Organisationen mit geselligen Zielen
25
Beziehungsqualitäten auf. Das Selbstwissen ist intime Kenntnis, die Bücher
vermitteln (vielfältige) Erfahrung, die Partner- und Freundesbeziehungen reichen
von Solidarität über Vertrautheit bis hin zu Intimität. Looss folgert, dass die
Einzelberatung von Führungskräften (= Coaching) eine abgeleitete Mischung
dieser Beziehungsqualitäten ist.
Privates und berufliches System sind nicht voneinander losgelöst, sondern sie
interagieren vielmehr (vgl. Bamberg, Ducki & Metz, 1998). Aus diesem Grund
werden in Organisationen zunehmend Konzepte zur „work-life-balance“ entwickelt
(Horx, 2003; Jacoby, 2002; Seiwert, 2003; Vaskovics & Rost, 2001). Coaching
kann zur Unterstützung dieser Organisationskonzepte beitragen. Kritische
Anmerkungen zum Konzept der work-life-balance sind bei Deckstein (2002) und
Zucker (2001) zu finden.
2.1.6 Ausbildung
Im Folgenden wird auf die zwei wichtigsten Einflüsse von außen auf den Coach
eingegangen. Der erste stellt die Ausbildung dar.
Roth et al. (1996) stellen ausgewählte Ergebnisse einer qualitativen Studie vor, in
der das Berufsverständnis von Coachs an einer Stichprobe von 18
berufserfahrenen Coachs untersucht wurde. Folgende Wege zum Coach wurden
zusammengestellt: Als Grundlage wünschen sich Befragte mehrheitlich ein
Psychologiestudium mit anschließender Psychotherapieausbildung oder die
Kombination der Studiengänge Betriebswirtschaft und Psychologie. Ein Befragter
hält eine vorherige Supervisionsausbildung für den besten Weg, ein anderer gar
keine Ausbildung, sondern „Learning by Doing“.
Seit einigen Jahren gibt es zudem Coach-Ausbildungen (im März 2003 waren mir
150 Anbieter mit 178 Ausbildungsgängen in Deutschland, Österreich und der
Schweiz bekannt: vgl. Rauen, 2003). Allerdings sind diese sehr unterschiedlich,
einen einheitlichen Ausbildungsstandard gibt es bisher nicht.
Die Erkenntnisse des empirischen Teils der Diplomarbeit könnten für Coaching-
Ausbildungen genutzt werden, indem hier Ausbildungsstandards geschaffen werden
werden vernachlässigt.
26
könnten, die die vom Coach zu beeinflussenden Erfolgsfaktoren berücksichtigen
(vgl. auch Heß & Roth, 2001, s. auch Abschn. 5.5).
2.1.7 Supervision
Der zweite wichtige Einfluss von außen auf den Coach ist die Supervision.
Verschiedene Autoren (u. a. Bayer, 1995; Fischer-Epe, 2002; Schreyögg, 1998)
unterstreichen, dass der Coach regelmäßig supervidiert werden sollte. Bayer
(1995) führt dazu Folgendes aus: „Die Blindheit des eigenen psychologischen
Lebensstils und die Verzerrung der persönlich-subjektiven tendenziösen
Apperzeption verlangen einen mutigen und kompetenten Gesprächspartner, der
insbesondere an kritischen Punkten im Gespräch nicht nach dem Munde redet“ (S.
158f.). In der Studie von Marlinghaus (1995) wird bestätigt, dass die Supervision
nicht nur eine bloße Forderung darstellt, sondern dass in seiner Stichprobe
lediglich 14% der Coachs auf Supervision verzichten.
Supervision von Coachs wird somit von den verschiedenen Autoren als
Erfolgsfaktor angesehen.
2.2 Definition von Einzel-Coaching
Auf internes und externes Einzel-Coaching trifft das Verständnis von Rückle (2000)
zu, der Coaching als eine zeitlich begrenzte Begleitung, die als „Hilfe zur
Selbsthilfe“ zu verstehen ist, sieht.
Eine an der Leistung und an den zu erbringenden Ergebnissen der Führungskräfte
orientierte Definition bietet Niermeyer (2000): „Coaching ist eine
hochindividualisierte Beratung mit dem Ziel, dass der Mitarbeiter seine Rolle im
Unternehmen eigenständig besser ausgestaltet, um erfolgreicher zu sein“ (S. 10).
Niermeyer unterstützt damit das, was nach Whitmore (1995) das Ziel von
Coaching ist: Leistungssteigerung. Die Definition Niermeyers beinhaltet zwar die
persönliche Weiterentwicklung des Coachingnehmers, lässt aber dem Gecoachten
nicht so viel Freiheit, auch Ziele zu definieren, die nicht unbedingt mit beruflichem
Erfolg zusammenhängen müssen. Von Sassen und Vogelauer (1998) heben noch
stärker die individuelle Weiterentwicklung und nicht das Führen auf ein Arbeitsziel
hin hervor. Für sie ist Coaching „verbindende Arbeit mit der Berufswelt des Kunden
27
und persönlichen Aspekten, zielorientierte und situativ ausgerichtete Begleitung,
gleichberechtigt ablaufend [und] Unterstützung von Weiterentwicklung“ (S. 15).
Die umfassendste Definition (s. Abb. 4) bietet allerdings Rauen (2001a), der als
Ziel von Coaching die Erhöhung des Selbstmanagements definiert. Diese Definition
spiegelt gleichzeitig mein Verständnis von Coaching wider und ist die
Arbeitsdefinition für die Diplomarbeit. Die Definition beinhaltet einige Punkte, die
in Abbildung 2 und den dazugehörenden Ausführungen aufgezeigt wurden (Inhalte
aus dem beruflichen und privaten System, Beziehung und Interaktion zwischen
Coach und Coachingnehmer, Manager und Ausbildung). Auf die Thematik des
Coaching-Konzepts wird in Abschnitt 2.4.5 eingegangen.
„Coaching ist
• ein personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozeß, der berufliche und private Inhalte umfassen kann und zeitlich begrenzt ist, (keine „Rat-Schläge“, sondern individuelle Prozeß-Beratung im Sinne einer auch präventiven Hilfe zur Selbsthilfe und zur Selbstverantwortung)
• der auf der Basis einer tragfähigen und durch gegenseitige Akzeptanz gekennzeichnete Beratungsbeziehung in mehreren freiwilligen und vertraulichen Sitzungen abgehalten wird, (d.h. der Klient wünscht das Coaching freiwillig von sich aus und der Coach sichert ihm Diskretion zu)
• für eine bestimmte Person … mit Managementaufgaben,
• durch einen … Berater mit psychologischen und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen sowie praktischer Erfahrung bezüglich der thematisierten Problemfelder, (um die Situation des Klienten fundiert einschätzen und ihm qualifiziert helfen zu können)
• der auf der Basis eines ausgearbeiteten Coaching-Konzepts agiert (um den Klienten gegenüber sein Vorgehen und die verwendeten Interventionen erklären zu können und somit transparent und bewußtseinsfördernd zu arbeiten)
(vgl. Beckermann & Unnerstall 1990, S. 26) Ziel ist immer die (Wieder-)Herstellung und/oder Verbesserung der Selbstregulationsfähigkeiten des Klienten, d.h. der Coach soll den Klienten derart beraten bzw. fördern, daß dieser den Coach nicht mehr benötigt.“
Abbildung 4: Begriffsdefinition von Coaching (Quelle: Rauen, 2001a, S. 64; Hervorhebungen im
Original)
28
Der Vorteil neben der Differenziertheit dieser Definition ist, dass diese auch
Arbeitsdefinition der zwei qualitativen Arbeiten ist, auf die meine Studie aufbaut
(Antonczyk, 2001; Heß & Roth, 2001). Es ist m. E. nicht ganz unproblematisch,
dass in der Definition schon Erfolgsfaktoren genannt werden, wie z.B. Akzeptanz
(vgl. Abschn. 2.8.2). Die Vorteile überwiegen jedoch.
In den folgenden vier Abschnitten wird Coaching von nahen Konzepten
abgegrenzt. Allerdings wird nur auf die meiner Ansicht nach wichtigsten Merkmale
eingegangen, vertiefende Literatur ist jeweils angegeben.
2.2.1 Abgrenzung von Supervision
„Supervision kann verstanden werden als ein Beratungskonzept oder ein Verfahren,
mit dem Einzelpersonen, Teams, Institutionen und Organisationen ihre
berufsbezogenen Handlungen, Strukturen und Problemkonstellationen
lösungsorientiert reflektieren und bearbeiten können“ (Wilker, 1996, S. 6). Diese
Definition zeigt, dass Supervision dem Coaching sehr ähnlich ist. Supervision ist
ebenfalls Prozessberatung und ein stark reflektierendes Verfahren. Früher wurde
Supervision auf den Sozialbereich beschränkt. Heute gibt es keine Beschränkung
auf bestimmte Zielgruppen (vgl. Gregor-Rauschtenberger & Hansel, 2001). Möller
(2002) und Gregor-Rauschtenberger und Hansel sehen Coaching sogar als
spezielle Variante der Supervision. In den Niederlanden und den USA wird
Supervision eher als Lernprozess von Erwachsenen konzeptualisiert denn als
Erkenntnisprozess oder Bewusstwerdungsprozess wie zumeist im deutschen
Sprachraum (vgl. van Kessel, 1998). Coaching steht dem Konzept des
Lernprozesses näher (vgl. hierzu Looss & Rauen, 2002). Mehr zum Vergleich der
beiden Konzepte findet man bei Rauen (2001a), Schlegel (2000) und Wrischnig
(2002).
2.2.2 Abgrenzung von Organisationsentwicklung
Organisationsentwicklung ist die gezielte, auf verhaltenswissenschaftlichen
Grundlagen beruhende Intervention in einer Organisation mit dem Ziel einer
planmäßigen mittel- bis langfristigen wirksamen Veränderung der
29
• Verhaltensmuster, Einstellungen und Fähigkeiten von Organisationsmitgliedern,
• Organisations- und Kommunikationsstrukturen sowie der strukturellen
Regelungen im weitesten Sinne (vgl. Staehle, 1999).
Der größte Unterschied zwischen Coaching und diesem Konzept besteht darin,
dass im Coaching der Manager im Mittelpunkt steht, bei der
Organisationsentwicklung, wie schon der Name sagt, die gesamte Organisation
(vgl. Fatzer, 1999). Auf Auswirkungen von Coaching auf das berufliche System
wurde im Abschn. 2.1.4 eingegangen. Vertiefendes zum Vergleich der beiden
Konzepte findet man bei Rauen (2001a).
2.2.3 Abgrenzung von Psychotherapie
Looss sieht ein Kontinuum von der Führungsarbeit über Mentoring, Coaching bis
hin zur Psychotherapie (s. Abb. 5). Psychotherapie hat zum Ziel, als krank
diagnostizierten Menschen zu helfen. Dazu werden psychotherapeutische
Techniken und Methoden eingesetzt. Diese werden teilweise auch beim Coaching
verwandt. Sie finden jedoch beim Coaching bei Menschen in der Arbeitswelt, die
nicht unbedingt krank sind, ihren Einsatz. Coaching basiert gerade auf dem
Selbstmanagement des Coachingnehmers, so dass der Coach bei schweren
psychischen Problemen der falsche Ansprechpartner ist und den Kunden auf
Psychotherapie verweisen muss (vgl. Geßner, 2000; Rauen, 2001a). Weitere
Unterschiede und Gemeinsamkeiten sind bei Rauen (2001a) zu finden.
30
Abbildung 5: Spannweite des Coachings nach Thematik, Arbeitsform und den verschiedenen Gruppen
von Ausübenden (Quelle: Looss, 1997, S. 146)
2.2.4 Abgrenzung von Mentoring
Das Wort „Mentoring“ entstammt der griechischen Mythologie. Dort wird erzählt,
dass Odysseus, als er sich auf den Weg nach Troja machte, sein Haus und die
Erziehung seines Sohnes Telemach seinem Freund Mentor anvertraute (Stoll, 2000;
vgl. Whitmore, 1995; vgl. van Winsen, 1999). Heute ist es ein Beispiel für
unterstützende Beziehungen in Organisationen. V. a. in den USA wird der
Unterschied zwischen Mentoring und Coaching diskutiert (vgl. Geßner, 2000), da
hier auch häufiger der Vorgesetzte als Coach zum Einsatz kommt. Mentoring kann
als Prozess definiert werden,
in dem eine Person, nämlich der Mentor bzw. die Mentorin die Karriere und
die Entwicklung einer anderen Person, der Mentee, außerhalb der normalen
Vorgesetzten-Untergebenen Beziehung unterstützt. Bei Mentoring handelt es
sich um eine geschützte Beziehung, in der Lernen und Experimentieren
stattfinden kann, potentielle Fähigkeiten und neue Kompetenzen entwickelt
werden können. Mentoring bedeutet auch, eine Person zu Bestleistungen zu
bringen, indem sie sich die Erfahrungen des Mentors und ihre eigenen
31
Erfahrungen nutzbar macht (Hofmann-Lun, Schönfeld & Tschirner, o. J., S.
9).
Bei Mentoring gibt es ebenfalls interne und externe Varianten. Parsloe grenzt
Mentoring insofern von Coaching ab, als er meint: „Coaching befasse sich durch
eine Art Tutoring oder Instruieren direkt mit der sofortigen Leistungsverbesserung
und der Entwicklung von Fertigkeiten. Mentoring ist immer einen Schritt weiter
entfernt. Es bezieht sich auf die längerfristige Aneignung von Fertigkeiten im Laufe
des Berufslebens durch Ratgeben und Beraten“ (1992, zit. nach Whitmore, S.
17f.). Nach Auffassung von Haasen (2001) beinhaltet Mentoring im Unterschied
zu Coaching „auch die Wiedergabe eigener Erfahrungen und die Einführung in
Netzwerke durch den Mentor. Der Mentor ist kein Profi in Sachen
Persönlichkeitsentwicklung und nimmt nicht die neutrale Rolle eines Coachs ein.
Sein persönliches Engagement für den oder die Mentee geht über das des Coachs
hinaus“ (S. 240 f.). Der „Mentor ist ein Sozialisationsagent im Sinne der
Firmenziele und der Firmenkultur und sonst nichts“ (S. 154) merkt Looss (1997)
kritisch an.
2.3 Anlässe für Coaching
Im Folgenden soll ein Überblick darüber gegeben werden, wann Coaching
angewandt wird.
Weßling et al. (1999, S. 88) kategorisieren die Anlässe, die im Rahmen ihrer
qualitativen Erhebung im Raum Aachen-Düren gefragt wurden, in zwei Bereiche
(persönlich vs. fachlich). Diese Einteilung halte ich nicht für sehr sinnvoll, da
Coaching zwar eher berufliche Inhalte behandelt, aber keine fachliche
Weiterbildung im Sinne von Wissensvermittlung darstellt.
Geeigneter scheint die Einteilung der Anlässe von Schreyögg (1998), da sie den
ressourcen- und defizitorientierten Charakter von Coaching besser widerspiegelt.
Schreyögg unterscheidet zwei Anlasskategorien: 1. Krisen und 2. Verbesserungen.
Die Krisen sowie die Verbesserungen werden nochmals unterteilt in individuelle und
kollektive Krisen bzw. Verbesserungen. Ein Überblick verschafft Tabelle 2.
32
Tabelle 2: Anlässe von Coaching
Individuelle Krisen Kollektive Krisen Individuelle Verbesserungen
Kollektive Verbesserungen
Akute Krisen im Beruf
Ökonomische Krisen Flexibilisierung des Coping
Etablieren von Qualitätszirkeln
Krisen aufgrund persönlicher Faktoren
Krisen durch Umstrukturierungen
Erweiterung von Managementkom-petenzen
Entwicklung neuer Angebotsstrukturen
Krisen aufgrund situativer Faktoren
Organisationskultu-relle Krisen
Karriereberatung Implementierung neuer Führungskonzepte
Akute Krisen aufgrund kombinierter Faktoren
Krisen bei der Fusion von zwei Systemen
Rollenberatung
Berufliche Deformationen
Krisen durch politische Veränderungen
Job-Stress Burn-Out und
Mobbing
2.4 Idealtypischer Ablauf eines Coaching-Prozesses
Nachdem nun dargelegt wurde, was Coaching ist und wie es dazu kommt, soll nun
geschildert werden, wie Coaching abläuft.
Verkürzt dargestellt hat ein Coaching-Prozess folgende Prozessmerkmale, wenn
sich Coach und Coachingnehmer für die Zusammenarbeit entschlossen haben:
Analyse Intervention Evaluation. Dies erinnert an die Prozessmerkmale der
betrieblichen Gesundheitsförderung, in der diese drei Merkmale jedoch einen
geschlossenen Zirkel bilden (Ducki, 1998). Außerdem ist Coaching eher eine kurz-
bis mittelfristige individuelle Beratung im Gegensatz zu den langfristig angelegten
Gesundheitsförderungsprojekten. Der typische Coaching-Prozess wird meist durch
Phasenmodelle beschrieben (z.B. Vogelauer, 2001; Roth et al., 1996).
Rauen (2001a) fasst in seinem systematisierten Überblickswerk den Ablauf eines
Coaching-Prozesses in folgende Phasen zusammen:
1. Kontaktaufnahme (s. 2.4.1),
2. Verträge (s. 2.4.2);
3. Klärung der Ausgangssituation (s. 2.4.3),
4. Zielbestimmung (s. 2.4.4),
5. Interventionen (s. 2.4.5),
6. Evaluation und Abschluss (s. 2.4.6).
33
Heß und Roth weisen auf den „dynamisch-rekursiven Modellcharakter“ (2001, S.
35) hin. Das bedeutet, dass einzelne Phasen im Laufe des Prozesses nochmals
bearbeitet werden können, sofern dies erforderlich ist. Parallel zu den Phasen
finden eine prozessbegleitende Diagnostik, Zielfortschreibung, Evaluation sowie
Transferleistungen statt (vgl. Heß & Roth, 2001).
2.4.1 Kontaktaufnahme
Der Kontaktaufnahme geht die „Wahrnehmung des Bedarfs“ (Rauen, 2001a, S.
162) beim zukünftigen Coachingnehmer voraus. Alternativen zum Coaching
wurden weder im beruflichen noch privaten System gefunden. Von den beiden
Systemen kann aber Unterstützung bei der Suche nach einem passenden Coach
gegeben werden. Die Suche gestaltet sich i. d. R. nicht sehr leicht, da die
Bezeichnung „Coach“ nicht geschützt ist und die Suchenden somit einem großen
Angebot gegenüberstehen. Ratschläge für den Prozess des Findens gibt Wrede
(2002). Die meist beschwerliche Suche hat aber den Vorteil, dass der Coach von
einem motivierten Coachingnehmer ausgehen kann, der während der Suche
nochmals geklärt hat, dass er professionelle Hilfe in Form von Coaching in
Anspruch nehmen möchte (Looss, 1997). Ist die Kontaktaufnahme erfolgt, findet
ein Erstgespräch statt, indem eine „differenzierte Klärung über eine mögliche
Zusammenarbeit zwischen Coach und Klient“ (Heß & Roth, 2001, S. 37)
stattfinden sollte. Das Anliegen des Klienten wird eruiert und den Qualifikationen
des Coachs gegenübergestellt. Außerdem findet eine „Selbstöffnung auf beiden
Seiten“ (ebd.) statt.
Vertiefendes zum Erstgespräch und den weiteren Phasen findet man in Tabelle 5,
da hier Erfolgsfaktoren abgeleitet werden können.
2.4.2 Verträge
Es werden i. d. R. zwei Verträge geschlossen, wenn sich nach der ersten Phase
Klient und Coach zur Zusammenarbeit entschlossen haben: zum einen der formale
Vertrag und zum anderen der psychologische Vertrag (vgl. Geßner, 2000; Rauen,
2001a). Im formalen Vertrag, der einen Dienstleistungsvertrag darstellt, werden
Dinge wie „Leistungserbringung, Honorar, Dauer und Ort der Treffen,
34
Risikoverteilung und Haftung“ (Heß & Roth, 2001, S. 37), aber auch die
Schweigepflicht (Rauen, 2001a) geregelt.
Der psychologische Vertrag wird umschrieben als „Arbeitsbündnis“ (Rauen, 2001a,
S. 168) oder Vereinbarung von „Spielregeln“ (ebd.). Hier wird der Grundstein für
die tragfähige Beziehung zwischen Coach und Coachingnehmer gelegt, die als
Erfolgsfaktor gilt.
2.4.3 Klärung der Ausgangssituation
In dieser Phase ist der Coachingnehmer gefordert, den Ist-Zustand zu
kommunizieren; der Coach ist gefordert, die Wirklichkeit des Coachingnehmers,
d.h. dessen Handlungsweisen, Wahrnehmungen und Interpretationen,
nachzuvollziehen. Der Coach kann sich dann ein Bild von dem Klienten und seiner
Umwelt (berufliche und private Systeme) machen. Neben der hauptsächlich
sprachlichen Kommunikationsform können auch andere Techniken wie
Soziogramme (Vogelauer, 1998) oder Techniken aus der Gestalttherapie
eingesetzt werden. Nach Rauen (2001a) findet hier auch eine Stärken-Schwächen-
Analyse des Coachingnehmers statt.
Um das berufliche System des Gecoachten besser zu verstehen, bevorzugen
manche Coachs „Schattentage“ (Mahlmann, 2001, S. 19), d.h. der Coach
begleitet den Klienten während des gesamten Arbeitstages, um die subjektiven
Wahrnehmungen des Coachingnehmers evtl. zu relativieren. Solche Begleitungen
an den Arbeitsplatz sind von der Offenheit des beruflichen Systems gegenüber
Coaching abhängig, die als möglicher Erfolgsfaktor schon erwähnt wurde.
2.4.4 Zielbestimmung3
Nach der Analyse der Ausgangssituation werden die Ziele des Coachings
bestimmt. Sie legen den Soll-Zustand fest und damit zum einen, woran im
Coaching gearbeitet wird und zum anderen für den Coach, welche Interventionen
er verwenden wird (Rauen, 2001a). Bei den Zielen ist zu beachten, wessen Ziele
bearbeitet werden: Steht das Coaching im Dienst des Unternehmens? Oder
3 Hier kommt der Gedanke des Management by Objectives zum Tragen.
35
werden die Ziele nur vom Coachingnehmer bestimmt? Dieses Spannungsfeld muss
der Coach beachten (s. auch Abschn. 2.8.3). Wenn die erste Frage bejaht wird,
entsteht nach Looss (1997) durch einen Verhandlungsprozess aller Beteiligten ein
Ziel, das wiederum für alle vertretbar ist. Whitmore (1995) nennt Eigenschaften
eines guten Ziels:
SMART: specific, measurable, attainable, realistic, time phased,
PURE: positively stated, understood, relevant, ethical und
CLEAR: challenging, legal, environmentally sound, agreed recorded.
Diese Eigenschaften sind sehr umfassend, und nicht jedes Ziel kann allen gerecht
werden. Mir erscheint der erste Block SMART am wichtigsten, um die
Zielerreichung später bewerten zu können. Der zweite und dritte Block spiegeln u.
a. die motivationale Komponente wider: Wenn das Ziel für den Coachingnehmer
nicht bedeutsam und herausfordernd ist, wird das Coaching zu einer Art „Alibi-
Veranstaltung“.
2.4.5 Interventionen
Es gibt kein einheitliches Inventar von Interventionen. Diese sind insgesamt sehr
vielfältig. Roth et al. (1996) kommen in ihrer explorativen Studie zu folgendem
Ergebnis:
Anhand der Interviews läßt sich kein typisches methodisches Coaching-
Inventar präsentieren. Die Befragten taten sich schwer, neben
„Gesprächen“ noch andere Elemente zu benennen, die sie im Coaching
anwenden. Vereinzelt erwähnt wurden: Rollenspiele (5), „Hausaufgaben“
(3), die Methode des heißen Stuhls aus der Gestalttherapie (1), visualisieren
(2), Metaplantechnik (1) und Bücher (2) (S. 219).
Dieses Ergebnis macht deutlich, dass Coachs Methoden und Techniken aus
unterschiedlichen Beratungsansätzen und psychotherapeutischen Schulen
verwenden und kombinieren. Als ein Grundmuster der Vorgehensweise im
Coaching-Prozess kann Abbildung 6 herangezogen werden.
36
Abbildung 6: Grundsätzliche Vorgehensweise beim Coaching (Quelle: Fischer & Graf, 2000, S. 128)
Aus der Vielfalt der Interventionen heraus nennt Rauen (2001a) m. E. sinnvolle
Voraussetzungen für die Verwendung von Methoden und Techniken, um die
Auswahl nicht völlig der Beliebigkeit zu überlassen:
a. Erklärbarkeit der Interventionen. Stichwort ist hier die Transparenz
des Coaching-Prozesses durch Aufklärung über Sinn und Funktion
von Methoden sowie ethische Überlegungen,
b. Orientierung der Interventionen am Coaching-Konzept,
c. Determination der Interventionen durch Ziele und Dauer,
d. Verhaltenserweiterung des Coachingnehmers,
e. Individuelle Abstimmung: Nicht jede Intervention ist für jeden
Coachingnehmer geeignet.
Aus diesen Voraussetzungen soll das angesprochene Coaching-Konzept
aufgegriffen werden. Schreyögg (1998) fordert das Ausformulieren eines solchen
durch den Coach. Dies soll in Anlehnung an Herzog (1982) wie folgt (s. Abb. 7)
strukturiert sein:
37
Meta-Modell
Theorie-Ebene
Anweisung zur Methodenanwendung
Praxeologie
Abbildung 7: Die Struktur eines integrativen Handlungsmodells (Quelle: Eigene Darstellung in
Anlehnung an Schreyögg, 1998, S. 134)
Schreyögg (1998) folgt dieser Struktur und fordert:
1. Das Coaching-Konzept sollte ein Meta-Modell mit zugrunde liegenden
anthropologischen und erkenntnistheoretischen Prämissen beinhalten.
2. Das Konzept sollte über „ein breites theoretisches Rüstzeug verfügen, das
speziell für die Managementberatung geeignet ist“ (S. 134). Die Theorie-
Ebene soll mit dem Meta-Modell in Beziehung stehen.
3. Die dritte Ebene stellt die Anweisung zur Methodenanwendung dar. Hier
sollen die eingesetzten Methoden reflektiert und dabei auf folgende Fragen
eingegangen werden: Mit welchem Ziel werden Methoden eingesetzt? Welche
Effekte haben sie? Welcher Interaktionsstil wird bevorzugt, wie wird mit
unterschiedlichen Coachingsituationen umgegangen? Die dritte Ebene
bezieht sich ebenfalls auf das Meta-Modell.
4. Die vierte Ebene umfasst nun das praktische Rüstzeug, das
Methodeninventarium. Die wichtigste Methode beim Coaching ist das
Gespräch. Deshalb muss ein Coach Kommunikationsakte analysieren können
beispielsweise anhand des Nachrichtenquadrats von Schulz von Thun (1981)
oder der Transaktionsanalyse von Berne (1967).
Für den Erfolg von Coaching ist wahrscheinlich nicht nur eine Methodenvielfalt
wichtig, sondern auch der adäquate Methodeneinsatz bezogen auf den
Coachingnehmer. Daher wird von mir an dieser Stelle das Coaching-Konzept eines
Coachs betont, das als Erfolgsfaktor angesehen wird.
38
2.4.6 Evaluation und Abschluss
Zum Abschluss des Coachings findet eine gemeinsame Rekapitulierung des
gesamten Coaching-Prozesses statt. Ein Abgleich zwischen dem (hoffentlich)
ehemaligen Ist-Zustand und dem angestrebten Soll-Zustand erfolgt, d.h. die
erreichten Veränderungen werden reflektiert. In diesem Zusammenhang findet die
Zielevaluation statt: Sind die im Coaching angestrebten Ziele erfüllt worden oder
nicht? Wenn die Ziele v. a. messbar festgelegt wurden, kann dies relativ leicht
erfolgen. „Dennoch gehört es zu der Praxis des Coaching, daß oftmals Ziele
anvisiert werden, deren Bewertung weitgehend der subjektiven Wahrnehmung
unterliegt. Zudem entscheidet letztlich immer die persönliche Zufriedenheit des
Klienten“ (Rauen, 2001a, S. 182).
Durch das Coaching kann sich beim Coachingnehmer auf der Ebene der
Einstellungen, Motive, Beziehungen und Werte etwas geändert haben oder neu
gebildet worden sein. Die Komplexität der Effekte von Coaching erfordert die
Verwendung „multipler Kriterien“ zur Bewertung, wie Heß und Roth (2001, S. 49)
vorschlagen (s. Tab. 3).
2.5 Qualifikationen eines Coachs
Ebenso wie ein Manager gewisse Qualifikationen innehaben soll (s. Abschn.
2.1.2), sollten diese auch für einen Coach formuliert werden.
Dazu findet man in der Literatur verschiedene Systematisierungen. Schreyögg
(1998) und Rauen (2001a) legen die Qualifikationen zweidimensional an
(persönlich und fachlich). Für sinnvoller halte ich die empirisch bestätigte
Vierteilung, die Heß und Roth (2001) vorschlagen. Hier werden zusätzlich zu den
fachlichen und persönlichen Kompetenzen methodische und soziale Kompetenz
differenziert. Letztere nennen sie auch Beziehungsgestaltungskompetenz. Im
Folgenden sollen die Qualifikationen näher erläutert werden.
Schreyögg (1998) nennt als persönliche Qualifikationen „eine breite Lebens-
und Berufserfahrung, eine gute persönliche Ausstrahlung sowie ein angemessener
Interaktionsstil“ (S. 144, vgl. auch von Sassen & Vogelauer, 1998, S. 40). Looss
spezifiziert dies, indem er angibt, ein Coach sollte am besten selbst einmal
39
Führungskraft gewesen sein und Frustrationstoleranz besitzen. Coaching reicht
nach Bayers Meinung daher über den „direkten Aufgabenbezug hinaus; es muß
den ganzen Menschen, samt seinen Ängsten, Zweifeln und Hoffnungen
einbeziehen“ (S. 96f., vgl. auch von Sassen & Vogelauer, 1998, S. 40). Fischer-
Epe bezeichnet dies als prinzipielle Dialogfähigkeit des Beraters.
Bei der fachlichen Qualifikation bleiben von Sassen und Vogelauer (1998) mit
dem Terminus „entwickelte Coachingfähigkeiten“ (S. 40) sehr vage. Zur besseren
Beschreibung dieser Qualifikation führt Schreyögg „intellektuelle Flexibilität, breites
sozialwissenschaftliches Wissen, ideologische Offenheit und eine zum Klienten
passende Feldkompetenz“ (S. 144) an. Hier wird eine Schnittfeldqualifikation von
psychologischen und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen deutlich (vgl. Heß &
Roth, 2001).
Unter methodische Qualifikation fällt sowohl die diagnostische Kompetenz
(einerseits im Leistungsbereich, s. Abschn. 2.1.4 als auch in klinisch-
psychologischer Hinsicht, vgl. Rauen, 2001a) als auch die
„Veränderungskompetenz“ (Heß & Roth, 2001, S. 53) des Coachs. „Damit ist die
Gesamtheit der Fertigkeiten gemeint, um den Problemlöse- und/oder
Entwicklungsprozeß des Klienten zu begleiten und sich in der Rolle des
Prozeßberaters kompetent verhalten zu können“ (ebd.).
Zur Beziehungsgestaltungskompetenz gehört zunächst das „Interesse für die
unterschiedlichsten konkreten Lebens- und Arbeitssituationen von Kunden“ (von
Sassen & Vogelauer, 1998, S. 40); weiterhin eine gewisse Bescheidenheit bzw.
Zurückhaltung (Fallner & Pohl, 2001 sowie Müller & Hoffman, 2002). Auch wenn
im Abschnitt 2.1.3 ausgeführt wird, dass Coach und Klient eine gleichwertige
Beziehung haben (s. auch Tab. 4), ist das Verhältnis zwischen beiden tendenziell
asymmetrisch. Dadurch, dass ein Coachingnehmer professionelle Beratung
nachfragt, gibt er implizit zu, dass der Coach (in irgendeiner Form) mehr Wissen,
Erfahrung oder weitere andere Kompetenzen zur Verfügung hat. Diese Attribution
hat zur Folge, dass der Coach Gefahr laufen könnte, diese Zuschreibung von
Autorität auszunutzen, anmaßend zu handeln und sich z.B. Erfolge während des
Coaching-Prozesses explizit als eigene Leistung zuzuschreiben. Weßling et al.
(1999) unterstreichen als Erfolgsfaktor die von Rogers postulierte
40
Beziehungsgestaltungskompetenz bestehend aus „Einfühlungsvermögen ...,
Akzeptanz, ... Kongruenz“ (S. 22; auch bekannt als klassische
Therapeutenvariablen Empathie, Echtheit und Wärme, vgl. Jaeggi, Rohner &
Wiedemann, 1990). Von Bayer wird in diesem Zusammenhang die Wertschätzung
hervorgehoben, die der Coach dem Coachingnehmer entgegenbringen soll (vgl.
auch Fischer-Epe, 2002, S. 31; Müller & Hoffman, 2002).
Nach einer Untersuchung von Vogelauer (1998) werden von Coachingnehmer-
Seite aus folgende Anforderungen an Coachs gestellt: Einfühlungsvermögen,
kommunikative Kompetenz, Eigenverantwortung, Verschwiegenheit, professionelle
Distanz, menschliche Wärme, eigene Erfahrungen, ein breites Spektrum an
Kenntnissen, Ziel- und Leistungsorientierung, offene Entwicklung und Freiraum
(Rangreihe ebd., S. 144). Hier stehen persönliche Qualifikationen im Vordergrund.
Zusammenfassend lässt sich hervorheben, dass die Liste der Anforderungen an
Coachs in der Literatur sowie in der Empirie lang ist. Der Coach sollte ein
Generalist mit einem breit gefächerten psychologischen und wirtschaftlichen
Wissen sein, der darüber hinaus über eine hohe kommunikative Kompetenz
verfügen sollte. In der Literatur beziehen sich diese Qualifikationen auf externe
Coachs, sie sind für mich jedoch ebenso für interne Coachs gültig. Die
vierdimensionalen Qualifikationen sind als Erfolgsfaktoren (s. Abschn. 2.8.2)
anzusehen.
2.6 Rolle eines Coachs
In direktem Zusammenhang mit der sozialen Interaktion von Coach und
Coachingnehmer (s. Abschn. 2.1.3), also der Beziehungsgestaltung, steht die Rolle
des Coachs (vgl. Rauen 2001a). Diese Beziehungsgestaltung bzw.
Situationsdefinition gibt Aufschluss darüber, wer zu welchem Zeitpunkt was tun
darf. Im Folgenden werden mögliche Rollen des Coachs aufgezeigt.
Zunächst wird eine Systematisierung nach „Helferrollen“ vorgestellt (vgl. von
Sassen & Vogelauer, 1998). Diese beziehen sich vorrangig auf die Arbeitssituation
im Falle des Starthelfers, Forschers, Begleiters, Coachs, Beraters und Mentors. Eher
auf die persönliche Situation des Klienten beziehen sich der Sponsor, Trainer,
41
Therapeut, Supervisor, Dozent und Betreuer. Die kursiv hervorgehobenen
Helferrollen werden zur Beschreibung möglicher Facetten einer Coaching-
Beziehung von Rauen (2001a) benutzt. Er fügt zusätzlich Freund, Pate, Vaterfigur,
Meister, Chef und Tutor an. Mahlmann (2001) postuliert folgende Rollen, die ein
Coach einnehmen kann: Initiator, der dem vorgenannten Starthelfer entspricht
(Inspiration durch Angebote); Katalysator (Deutungsmuster hinterfragen);
Moderator (roten Faden beachten); Assistent (Coach unterstützt beim Finden von
Problemlösungen); Vertrauter und Korrektiv bzw. Promotor (Feedbackgeber).
Geßner (2000) nennt zusätzlich den Seelsorger.
Es wird deutlich, dass ebenso wie bei den vorher genannten Qualifikationen des
Coachs viele Rollenassoziationen vorkommen. Es sei darauf verwiesen, dass der
Coach nicht alle Beziehungswünsche der Coachingnehmer erfüllen kann. Er ist ein
Mensch mit Stärken, aber auch Schwächen und Fehlern (vgl. Rauen, 2001a).
Zusätzlich zu von Sassens und Vogelauers (1998) Systematisierung schlagen Jüster,
Hildenbrand und Petzold (2002) vor, die Rollen in ein Kontinuum einzuordnen, das
sich von keine/wenig Eigenverantwortung bis hin zu voll bewusster
Eigenverantwortung des Coachingnehmers bewegt. In ihrer
sozialwissenschaftlichen, quantitativen Fragebogenstudie (N = 96 bei der
Hauptuntersuchung) kamen sie zum Ergebnis, dass Rollenbegriffe wie Produzent,
Trouble Shooter und Controller am wenigsten Anklang fanden. Bevorzugt wurden
Begriffe wie Mentor, Förderer und am häufigsten Berater. Dazwischen ergab sich
folgende Reihenfolge: Therapeut, Organisator, Supervisor, Know-how-Experte,
Info-Quelle und Entwickler.
Von Sassens und Vogelauers Systematisierung halte ich nicht für zufrieden stellend,
da Coaching zwar berufliche und private Themen enthalten kann, es für mich aber
keinen Sinn macht, z.B. die Rolle des Dozenten eher auf die persönliche Situation
des Coachingnehmers zu beziehen. Die Einteilung von Jüster et al. (2002) ist
dadurch sinnvoller, dass es beim Coaching grundsätzlich um die Erhöhung des
Selbstmanagements und der Eigenverantwortung der Coachingnehmer geht. Je
nachdem, welche Rollen die Klienten bevorzugen, wird deutlich, ob sie mit dem
grundsätzlichen Ziel von Coaching einverstanden sind bzw. daran arbeiten. In der
vorliegenden Studie sollen aber die Rollenbegriffe der Schnittmenge aus von
42
Sassen und Vogelauer, Rauen sowie Mahlmann und Geßner aufgegriffen werden,
damit geklärt werden kann, welche Rollen die Coachingnehmer bevorzugen und
ob diese Rollen in die Systematisierung von Jüster et al. (keine/volle
Eigenverantwortung) differenziert werden können (s. Forschungsfrage 5).
2.7 Alter und Geschlecht eines Coachs4
Bezüglich des Alters von Coachs ist nach der Untersuchung von Jüster et al. (2002)
„weder ein ‚Senioritätsprinzip‘ noch eine deutliche Hinwendung zur ‚jugendlichen
Dynamik‘ erkennbar“ (S. 55).
Es gibt bezüglich des Geschlechtes von Coachs kontroverse Diskussionen.
Whitmore (1996) sieht grundsätzlich die Frauen im Vorteil, andere Autoren eher
die Männer. Whitmore begründet dies damit, dass die Eigenschaften eines idealen
Coachs, die er postuliert (geduldig, objektiv, unterstützend, interessiert, ein guter
Zuhörer, scharfsichtig, erkennend, selbstreflektierend, aufmerksam, zurückhaltend
(vgl. S. 47), originäre Eigenschaften einer Frau sind. Die Gegenseite argumentiert
mit dem zumeist männlichen Klientel, das sich besser von einem männlichen
Coach beraten fühlt. Beide Argumente sind m. E. nicht befriedigend.
Letztlich lässt sich folgern, dass es weder für das Alter noch das Geschlecht des
Coachs eine feste Regel gibt. Die Wahl ist individuell vom Coachingnehmer und
dem Coach je nach Anliegen situativ zu entscheiden (vgl. Schreyögg, 1998).
2.8. Qualität und Erfolg
Bisher wurde u. a. aufgezeigt, dass Coaching eine recht junge Dienstleistung ist.
Der Bedarf nach Coaching ist gestiegen und ein Trend zur steigenden
Inanspruchnahme dieses Personalentwicklungsinstruments zeichnet sich ebenfalls
ab (vgl. Rauen, 2001a). Es gibt noch recht wenige empirische systematische
Bemühungen zur Qualitätssicherung von Coaching. In eng verwandten Gebieten
wie der Supervision (s. Abschn. 2.2.1) und der Psychotherapie (s. Abschn. 2.2.3)
wird diese schon länger betrieben; daher wird in den Abschnitten 2.8.3 und 2.8.4
kurz darauf eingegangen.
4 Über die Biographien von weiblichen Coachs gibt es eine lesenswerte, qualitative Diplomarbeit
(Mertens & Visbeck, 1999).
43
Bei dem bezüglich der Diplomarbeit engeren Rahmen der Erfolgsfaktoren stößt
man auf die Begriffe Qualität und Erfolg. Deren Verhältnis wird im Folgenden
beleuchtet. Nachdem in den vorherigen Abschnitten erste Erfolgsfaktoren
abgeleitet wurden, wird anschließend der Begriff „Erfolgsfaktor“ definiert und die in
der Literatur postulierten und zum größten Teil empirisch bestätigten
Erfolgsfaktoren dargestellt. Eine herausragende Rolle bei der Betrachtung der
Empirie spielen dabei die qualitativen Arbeiten von Antonczyk (2001) und Heß und
Roth (2001).
Als Lesehilfe für die weiteren Ausführungen ist die Abbildung 8 zu verstehen. Die
inhaltlichen Zusammenhänge werden in den folgenden Abschnitten erläutert.
Abbildung 8: Gegenüberstellung der von mir verwandten Terminologie (links) und der von Heß & Roth
(2001) (rechts)
Es wird viel über Qualität diskutiert (einen kurzen Abriss der historischen
Entwicklung gibt Anders, 2002). Rauen sieht Qualität als entscheidenden Faktor in
der Zukunft für die Coaching-Branche (Rauen, 2002c). Doch was ist unter Qualität
zu verstehen? „Für den Bereich der Dienstleistungen hat sich mittlerweile die
Dreiteilung der Qualitätsdimensionen bzw. Qualitätsebenen von Donabedian
(1982) als geeignet erwiesen“ (Heß & Roth, 2001, S. 63; vgl. auch Anders, 2002).
Es wird hier ein mehrdimensionaler Qualitätsbegriff formuliert, der in Bezug auf
Coaching Folgendes bedeutet:
• Strukturqualität: Alles, was benötigt wird für ein Coaching in personeller,
materieller und räumlicher Hinsicht („Input-Parameter“, vgl. Anders, 2002, S.
105). Diese Ausstattung wird als Voraussetzung für die Umsetzung der
Prozessqualität betrachtet (vgl. Heß & Roth, 2001).
• Prozessqualität: Es sind Aktivitäten/Handlungsabläufe, „die zur Erreichung eines
bestimmten Zieles beitragen sollen“ (Heß & Roth, S. 63; laut Anders, 2002,
auch als Durchführungs-Parameter bezeichnet).
Coachingerfolg = Ergebnisqualität
Erfolgsfaktoren = Qualitätskriterien der Prozess- und Strukturqualität
Erfolgskriterien = Qualitätskriterien der Ergebnisqualität
44
• Ergebnisqualität: Die Ergebnisqualität beschreibt den Erfolg von
professionellem Handeln (Hier spricht Anders, ebd., von Output-Parametern).
Zum Verhältnis der Qualitätsdimensionen ist anzufügen, dass eine hohe Struktur-
und Prozessqualität zwar keine hohe Ergebnisqualität garantieren, allerdings
notwendig dafür sind (vgl. Heß & Roth, 2001; Nübling & Schmidt, 1998). Möller
(2001; vgl. auch Berker & Buer, 1998) definiert Qualität demzufolge als „die
positive Bewertung der Beschaffenheit, Nützlichkeit und Güte einer Handlung
gemessen an der Annäherung an ein klar umrissenes Ziel“ (S. 290).
Bei der Definition von Ergebnisqualität wurde bereits der Begriff Erfolg genannt,
der unmittelbar mit Qualität zusammenzuhängen scheint. Unter Erfolg verstehen
Rauen (2001a) und Antonczyk (2001) das Erreichen eines positiven Ziels, das der
Qualitätsdefinition von Möller (2001) ähnelt. Arnold (1996) unterscheidet dagegen
vier Erfolgsarten: Zufriedenheitserfolg, Lernerfolg, betriebswirtschaftlicher Erfolg
und Transfererfolg. Nach Arnold (1996) liegt „gute Qualität“ dann vor, wenn alle
vier Erfolgsarten positiv eingeschätzt werden.
Dies entspricht dem Verständnis von Erfolg in der vorliegenden Arbeit. Es wird im
Weiteren hauptsächlich von Erfolg bzw. Coachingerfolg die Rede sein, da dies
eher zur Sprache der untersuchten Stichprobe passt.
Abschließend möchte ich darstellen, wie hoch der Erfolg von Coaching i. A.
eingeschätzt wird. Während Böning (2002) Unternehmen dazu befragte, ließ
Vogelauer (2002) Manager den Coachingerfolg einschätzen. Böning (2002) führte
eine telefonische Umfrage mit 109 Unternehmen durch. 75% der befragten
Unternehmen schätzen den Erfolg von Coaching hoch oder sogar sehr hoch ein.
Vogelauer (2002) kommt in seiner Erhebung zum gleichen Ergebnis, dass „nur
wenige ... Coaching als negativ beziehungsweise uninteressant [empfinden]“ (S.
12).
Zusammenfassend ist nach den bisherigen Ausführungen festzustellen, dass Erfolg
ein Teilaspekt von Qualität ist und der Ergebnisqualität entspricht.
45
2.8.1 Erfolgskriterien bei Coaching
Die Frage, die sich nun anschließt, ist, wie Coachingerfolg operationalisiert werden
kann. In diesem Abschnitt sollen daher Erfolgskriterien als
Operationalisierungsmöglichkeiten für den Coachingerfolg diskutiert werden.
Looss (1997) ist der Meinung, dass es keine objektiven Erfolgskriterien gibt. Er
begründet dies damit, dass Erfolg ein Begriff des kausalen Denkens in Ursachen
und Wirkungen ist (S. 132). Als Coach und Forscher muss man sich daher auf
subjektive Meinungen verlassen.
Die Vorschläge von Arnold (1996) bezüglich Erfolgskriterien wurden schon im
Abschn. 2.8 beschrieben.
In der Studie von Heß und Roth (2001), in der Qualitätskriterien bei Coachs
exploriert und anschließend dem dreidimensionalen Qualitätsbegriff zugeordnet
wurden, schlagen die Autoren sechs Kriterien vor (s. Tab. 3).
Tabelle 3: Ergebnisqualität im Coaching (Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Heß & Roth, 2001, S. 143)
Ergebnisqualität Zielerreichung Zufriedenheit Emotionale Entlastung Erweiterung und Flexibilisierung des Handlungsrepertoires (erhöhte Problembewältigungs-
kompetenz) Zunahme an Bewusstheit/Verantwortung Einstellungsveränderung
In der vorliegenden Arbeit wird Coachingerfolg nur eingeschränkt so
operationalisiert wie die Zuordnung von Heß und Roth, da es mir auf eine Skala im
Sinne des common-factor-Ansatz (vgl. Abschn. 2.8.4) ankommt, deren Items von
allen Coachingnehmern beantwortet werden können. Zudem stehen in der
Diplomarbeit die Erfolgsfaktoren und nicht der Coachingerfolg an sich im
Vordergrund. Aus diesem Grunde halte ich eine relativ einfache dreigegliederte
Operationalisierung von Coachingerfolg für ausreichend.
Unter Coachingerfolg wird das subjektive Gesamturteil des Coachingnehmers,
die Verhaltensintention, wieder ein Coaching in Anspruch zu nehmen sowie die
Zielerreichung verstanden.
Somit sind Erfolgskriterien die subjektiven Maßstäbe, an denen ein
Coachingnehmer festmacht, dass sein Coaching erfolgreich ist bzw. war.
46
Das subjektive Gesamturteil ist als Attitüde bezüglich des Coachings anzusehen.
Die von Heß und Roth (2001) und Arnold (1996) genannte Zufriedenheit (vgl. Tab.
3) wird insofern betrachtet, als nach der Verhaltensintention (nach Fishbein &
Ajzens Intentionsmodell), wieder ein Coaching in Anspruch zu nehmen, gefragt
wird. Als weiteres Kriterium wird die Zielerreichung abgefragt, da ein Coaching-
Prozess eine Zielbestimmungsphase beinhaltet (vgl. 2.4.4) und bei Heß und Roth
(2001) das am häufigsten genannte Kriterium ist. Auch Rauen (2001a) ist der
Meinung, dass die in der Phase „Zielbestimmung“ erarbeiteten Ziele den
Erfolgskriterien entsprechen.
Kriterien der emotionalen Entlastung (dies ist m. E. nur bei Krisen mit vorherigem
relativ hohen Leidensdruck der Fall, was nicht auf alle Coachingnehmer zutrifft, s.
Anlässe von Coaching, Abschn. 2.3), Einstellungsanpassung (dies trifft nur zu,
„wenn das Problem über Handlungen nicht lösbar ist“, Heß & Roth, 2001, S. 137)
werden aus den vorher genannten Gründen weggelassen. Kritisch ist anzumerken,
dass das generelle Ziel eines jeden Coachings, nämlich die Verbesserung des
Selbstmanagements (als Kriterien hierfür werden in Tab. 3 die Zunahme der
Bewusstheit und Verantwortung sowie Erweiterung und Flexibilisierung des
Handlungsrepertoires genannt), in der von mir vorgeschlagenen Erfolgsdefinition
nur implizit in der subjektiven Gesamtbewertung enthalten ist. Allerdings halte ich
die Operationalisierung der beiden Kriterien auch für sehr schwierig.
Antonczyk (2001) diskutiert Erfolgskriterien, die die von ihr interviewten
Coachingnehmer nannten. Grundsätzlich stellt auch sie fest, dass die genannten
Kriterien „in der subjektiven Sicht und Befindlichkeit der Klienten“ (S. 86) liegen.
Ausgeführt werden: Anstrengung; etwas Neues gelernt zu haben;
Perspektivenerweiterung; Transfer in die Praxis; Reflexion; Steigerung der
Selbstsicherheit; teilweise mehr Gelassenheit, teilweise offensiverer Umgang mit
gewissen Themen. Über einen Klienten wird bemerkt, dass „er an der Reaktion
seiner Mitmenschen [merkt], dass sein Coaching erfolgreich war. Er kann mit
eigenem veränderten Verhalten verändertes Verhalten bei anderen Personen
erreichen und so andere Ergebnisse erzielen“ (S. 86). Ein Interviewpartner hat
sogar gar keine Erfolgskriterien. Weßling et al. (1999) beschreiben, dass Coaching
erfolgreich ist, „wenn die Führungskraft die von ihr mit sich selbst vereinbarten
47
Ziele erreicht hat und darüber hinaus in der Lage ist, das Erreichte im täglichen
Leben konsequent beizubehalten“ (S. 19), was einerseits auf die Zielerreichung
abzielt und andererseits Transfererfolg (vgl. Arnold, 1996) betont.
Obwohl in dieser Arbeit unter Erfolgskriterien die Maßstäbe der Coachingnehmer
verstanden werden, halte ich es für eine Bereicherung einen Vergleich anzustellen,
welche Kriterien von den beruflichen Systemen angelegt werden. Unternehmen
nennen spürbare Verhaltensänderung, schnelleres Erreichen der mit dem
Unternehmen vereinbarten Ziele, erhöhte soziale Kompetenz der Führungskräfte,
Persönlichkeitsentwicklung, verbesserte Zusammenarbeit, schnellere Umsetzung der
Ergebnisse, Klimaverbesserung sowie Leistungssteigerung (Reihenfolge nach
Häufigkeit, vgl. Böning, 2002). Verwunderlich ist auf der einen Seite, dass der
wirtschaftliche Nutzen (vgl. Arnold, 1996) hier nicht genannt wird, auf der anderen
Seite ist ein Zusammenhang mit Coaching schlecht messbar und wurde bisher
auch nicht erforscht. Das Interesse an der Evaluation des betriebswirtschaftlichen
Nutzens seitens der Wirtschaft ist aber vorhanden (Leiter der Personalentwicklung
eines Lebensmittelkonzerns, persönliche Mitteilung, 05.02.2003), auch wenn sich
das bei der Untersuchung von Böning (ebd.) nicht widerspiegelt. Bis auf
Leistungssteigerung nennen Unternehmen die gleichen Kriterien wie
Coachingnehmer.
Wichtig erscheint mir abschließend, dass in den Kriterien, die die Coachs bei der
Studie von Heß und Roth (2001) nennen, kein Bezug auf den Transfer in das
berufliche System geäußert wird. Ansonsten sind die Kriterien mit denen, die
Antonczyk (2001) herausgearbeitet hat, identisch.
Da Antonczyk (2001) und Heß und Roth (2001) eine relativ kleine Stichprobe (4 vs.
12) befragt haben, wird in dieser Studie in Form einer offenen Frage nach
Erfolgskriterien gefragt (vgl. Abschn. 2.9).
Das nachfolgende Kapitel soll einen Überblick sowohl über die in der Literatur
postulierten Erfolgsfaktoren als auch über die empirisch bestätigten Faktoren
Auskunft geben.
48
2.8.2 Erfolgsfaktoren bei Coaching
Genau wie Erfolg und Qualität in der einschlägigen Literatur nicht ganz trennscharf
verwendet werden, werden die Begriffe Erfolgsfaktoren und Qualitätskriterien oft
als synonym betrachtet (Möller, 2001). In dieser Arbeit wird unter Erfolgsfaktoren
analog zu Antonczyk (2001) Folgendes verstanden:
Zuerst sollen die in der Literatur genannten Erfolgsfaktoren aufgeführt werden.
Danach erfolgt die Darstellung der empirischen Arbeiten.
Rauen (2001a) nennt notwendige Bedingungen für ein erfolgreiches Coaching in
seinem K3-Modell:
• Kompetenz: Angemessene Ausbildung des Coachs, Begrenzung auf
bestimmte Aufgaben und Ziele, soziale Kompetenz aufbauen, Zeiträume
schaffen, Supervision nutzen, vorbildliches Verhalten zeigen, (vgl. Tab. 4).
Geßner (2000) hebt den Aspekt der Kompetenz hervor, den jeweils
individuellen Coaching-Anlass bearbeiten zu können. „In theoretischer Hinsicht
bedeutet dies, daß der Coach über eine geschulte Wahrnehmung und
spezifisch ausgeprägte frames und habitualisierte Handlungsmuster verfügt, die
zusammengenommen den jeweiligen Beratungsansatz ergeben“ (S. 144f.). In
diesem Zusammenhang fügt Geßner auch die „zu stimmende Chemie“
zwischen Coach und Klient an.
• Konzept: Entwicklung eines zweckmäßigen Konzeptes, Probleme rechtzeitig
erkennen, Aufklärung über das Konzept, Koordination mit vorhandenen
Maßnahmen, Berücksichtigung von Flexibilität und Erweiterungsfähigkeit,
Überprüfung der Wirksamkeit,
• Kooperation: Freiwilligkeit der Beratung sicherstellen, „Spielregeln“ aufstellen,
Transparenz und Offenheit wahren, Diskretion gewährleisten, neutrale Position
behalten, gemeinsame Prozessarbeit betonen.
Diese K3-Erfolgsfaktoren beeinflussen sich untereinander.
Erfolgsfaktoren sind Voraussetzungen, wichtige Umstände, mitbestimmende
Ursachen und Aktivitäten, die für den Coachingerfolg notwendig sind, und sie
sind somit den Qualitätskriterien der Struktur- und Prozessqualität gleichzusetzen.
49
Zur Freiwilligkeit des Coachingnehmers führt Geßner (2000) aus: Es besteht ein
Interesse an einer Veränderung seitens des Coachingnehmers, und er hat
gleichzeitig das Recht, „seine eigene Entwicklung in die Hand zu nehmen“ (S.
144).
Coaching hat, wie auch schon weiter oben beschrieben, ein positives Image
(Vogelauer, 2002). Von Sassen und Vogelauer (1998) nennen folgende
Imageaspekte, die sie gleichzeitig als Erfolgsfaktoren des Coachings bezeichnen:
1. Exklusivität: Der Coach und der Gecoachte können sich ohne Beteiligung
Dritter auf die Anliegen konzentrieren.
2. Maßgeschneidert: Jedes Coaching ist eine individuelle Prozessberatung.
„Der Coach lebt gedanklich mit der einmaligen Situation des Klienten mit“ (S.
10).
3. Leistungsbezogenheit: „Im Coaching wird der Kunde gefordert, nicht nur
an der Sache, sondern auch an sich zu arbeiten“ (S. 10).
4. Kreativität: Nach von Sassen und Vogelauer versucht ein Coach, „diese beim
Kunden zu wecken und zu verstärken“ (S. 10).
5. Erfolg: Dieser Begriff mutet tautologisch an. Was von Sassen und Vogelauer
damit ausdrücken möchten, ist, dass es beim Coaching nicht nur um kognitive
Prozesse bezüglich Problemlösung oder Entscheidungen geht, sondern auch
darum, dass Coaching besonders auf die Umsetzung orientiert ist, „um
sichtbare Erfolge zu erreichen“ (S. 11). Geßner (2000) bemerkt hierzu, dass im
Bereich Management eine „Selbstzuschreibung von Erfolg“ (S. 175) typisch ist.
Er schlussfolgert, dass Coaching erfolgreich ist, weil diese Selbstzuschreibung
erhalten bleibt: „Der Manager agiert weiterhin, aber er tut es besser, und das
wird ihm zugeschrieben“ (S. 175).
In dem Zusammenhang der Imageaspekte führt Geßner (2000) die höhere
Interaktionsdichte als bei anderen Settings, z.B. Training, an. Die
Auseinandersetzung mit Themen kann somit intensiver erfolgen.
Von Sassen und Vogelauer (1998) nennen auf der Seite des Coachingnehmers
(und seinem beruflichen System) folgende Erfolgsfaktoren:
• Vertrauen zum Coach und seine Fähigkeiten,
50
• „Lern- und Entwicklungsbereitschaft, sich selbst auch in Frage stellen zu
können“ (S. 39),
• „Bereitschaft zu aktivem Üben, Probieren, Anwenden“ (S. 40)
• „Unterstützung bzw. mindestens kein Widerstand gegen Coaching und die
daraus resultierenden Veränderungen durch Vorgesetzte bzw. Kollegen des
Gecoachten“ (S. 40).
Auf der Beziehungsseite geben sie an:
• „Gegenseitige Akzeptanz“ (S. 40) und klare Vereinbarungen. Weßling et al.
(1999) ergänzen hierzu einerseits die „wirtschaftliche und emotionale
Unabhängigkeit des Coachs vom Coachingnehmer“ (S. 22) und andererseits
das Treffen „auf einer Ebene jenseits der Sach- und Fachebene“ (S. 23).
Weßling et al. meinen hier die intensive menschliche Beziehung der
Interaktionspartner.
Von Sassens und Vogelauers Einteilung erinnert an die Erfolgsfaktoren der
Strukturqualität (s. Tab. 4; die Erfolgsfaktoren bezüglich des Coachs wurden im
Abschn. 2.5 genannt.).
Mahlmann (2001) stellt Vertrauen als wichtigsten Erfolgsfaktor dar: „Um einen
Coaching-Prozess in Gang zu setzen, geben beide Akteure einen Vorschuss an
Vertrauen und Zutrauen ... Ohne dieses prinzipielle Wohlwollen oder diese positive
Voreingenommenheit kommt kein Coaching aus“ (S. 25). Dies ist eine andere Sicht
als die von Sassens und Vogelauers (1998), die Vertrauen nur von der Seite des
Coachingnehmers als notwendig erachten. Ich schließe mich Mahlmanns Meinung
an, da Heß und Roth empirisch zum selben Ergebnis kommen (s. Tab. 4).
Fischer-Epe führt u. a. die regelmäßige Bilanz im Coaching-Prozess als
Erfolgsfaktor an (vgl. Zwischenresümees, Tab. 5). Dazu passt auch das Ergebnis
der Studie von Roth et al. (1996), in dem der Transparenz des Coaching-Prozesses
eine hohe Bedeutung eingeräumt wird. Das wichtigste Kriterium für die
Transparenz ist die zielgerichtete Orientierung des Prozesses.
Schreyögg (1998) beschreibt, dass gutes Coaching auf der Verbindung von
emotions- und problemorientierten Lernformen basiert (vgl. „Living Learning“ bei
Cohn, 1992; Günther & Sperber, 2000). Dies kann der Gecoachte z.B. in Form
eines Einsatzes verschiedener Methoden bzw. Arbeitstechniken beurteilen.
51
In den Tabellen 4 und 5 werden die Ergebnisse der qualitativen Studie von Heß
und Roth (2001) nun dargestellt:
In Tabelle 4 wird einiges aufgegriffen, was in den vorherigen Abschnitten
ausführlich dargestellt wurde, insbesondere die Qualifikationen des Coachs.
Tabelle 4: Erfolgsfaktoren der Strukturqualität im Coaching, aufgegliedert nach Coach,
Coachingnehmer, Beziehung der beiden und berufliches System (Quelle: Eigene Darstellung, vgl.
Heß & Roth, 2001, S. 141f.)
Coach Coachingnehmer Beziehung Berufliches System
Fachliche Qualifikation Freiwilligkeit Passung (persön-liche, berufliche)
Transfer-möglichkeiten
Wirtschaftliches/ psychologisches Wissen
Veränderungs-bereitschaft
Vertrauen Bereitschaft zur Auseinandersetzung
Coaching-Erfahrung/ Spezialisierung (Arbeits-schwerpunkte)
Bereitschaft zur aktiven Mitarbeit und zeitlichen Aufwand
Akzeptanz Ziele verhandeln
Betriebs-, Führungserfahrung Selbstregulations-fähigkeit/Wohl-befinden
Sympathie Passung zwischen Coach und Unternehmen
Feldkompetenzen Problem-bewusstsein
Solitär-Beziehung
Philosophische Kenntnisse Bereitschaft, Emotionen zuzulassen
Offenheit
Methodenkompetenz Verantwortungs-übernahme
Gleichwertigkeit
Methodenvielfalt Ehrlichkeit Transparenz und Erklärbarkeit
von Methoden
Handlungskonzept Diagnostische Kompetenz Fähigkeit,
Organisationsmuster zu erkennen
Kommunikationsfähigkeiten Selbstreflexion Kognitive Fähigkeiten
(analytisches und vernetztes Denken)
Beziehungsgestaltungs-kompetenzen
Persönliche Qualifikationen Supervision, Intervision Fortbildung Ausbildungsweg Professionsgemeinschaft/
Kooperation
Referenzen Praxis
52
Geßner (2000) unterstreicht bezüglich der Strukturqualität folgende
Rahmenbedingungen: Ort und Dauer der Treffen. Wenn es beispielsweise um
Karrierefragen geht, ist eher eine ungestörte Atmosphäre wünschenswert. Das Büro
des Coachingnehmers könnte ein besserer Ort sein, um „neue Handlungsweisen
im Umgang mit Störungen einzuüben. In theoretischer Hinsicht bedeutet dies, daß
die Eindeutigkeit der Situationsdefinition als Beratungssituation entweder notwendig
für die Beratung ist, oder die Situationsdefinition der Arbeitssituation Gegenstand
der parallel bestehenden Beratungssituation ist“ (S. 145).
Tabelle 5: Erfolgsfaktoren der Prozessqualität im Coaching (Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Heß & Roth,
2001, S. 142 f.)
Prozessqualität Inhalte des Erstgesprächs: Klärung des Anliegens/Problems, Situationsschilderung,
Zielformulierung, Zielkonkretisierung, Erwartungsklärung, Tabuzonen Problempräzision Der Coach sollte klären, ob Coaching die geeignete Maßnahme und er der geeignete Coach ist
(Beachtung von Art des Anliegens, Klientenvoraussetzungen, eigene Kompetenzen, mögliche Beziehungsetablierung, Unternehmensbedingungen)
Transparenz bzgl. professioneller Orientierung (Menschenbild, theoretische Basis, Werte, Coaching-Definition)
Transparenz der Vorgehensweise (Informationen über Arbeitsintensität, Anforderungen an den Klienten durch z.B. Falldarstellung)
Formaler und psychologischer Vertrag (Spielregeln der Zusammenarbeit, Schweigepflicht, Honorar)
Regelungen bei Absage, Abbruch Klärung von Interessenvertretung/Berichterstattung Information/Verhandlung über Dauer des Prozesses, Anzahl, Häufigkeit und Dauer der Sitzungen Festlegung eines Zeitrahmens Begleitung an den Arbeitsplatz Aufzeigen der Grenzen von Coaching Dauer von Coaching , Anzahl der Sitzungen, Zeit zum Transfer zwischen den Sitzungen Mitbestimmung des Klienten Methoden transparent machen und erklären Interventionen wählen, die zur Erlebenswelt der Zielgruppe passen Flexibilität in der Vorgehensweise Methoden klienten-, situations-, zeit-, problem-, ziel-, wirkungsbezogen einsetzen Zwischenresümees (prozessbegleitende Evaluation) Abschlussresümee (summative Evaluation)
Die Erfolgsfaktoren in Tabelle 5 bis einschließlich „Mitbestimmung des Klienten“
sind wichtig in den ersten Phasen des Coachings (Kontaktaufnahme, 2.4.1;
Verträge, 2.4.2; Klärung der Ausgangssituation; 2.4.3 und Zielbestimmung,
2.4.4).
53
Die Liste mit über 50 Erfolgsfaktoren ist sehr umfangreich. Auf die m. E. nicht allein
für sich sprechenden Faktoren wurde in den bisherigen theoretischen Ausführungen
eingegangen, die restlichen Faktoren sprechen für sich. Ich sehe die empirischen
Befunde in den Tabellen 4 bis 5 daher als Zusammenfassung und Erweiterung der
bisherigen theoretischen Ausführungen an.
Antonczyk (2001) erfasste bei ihren Interviews mit vier Coachingnehmern sieben
Erfolgsfaktoren, die in den o. g. von Heß und Roth (2001) explorierten
Erfolgsfaktoren enthalten sind und sich den zwei Dimensionen Struktur- und
Prozessqualität zuordnen lassen:
• Strukturqualität: Qualifikation des Coachs, Einstellung des Klienten,
Beziehung zwischen Coach und Klient, Coaching-Klima in der Organisation;
• Prozessqualität: Aufklärung des Klienten, Klarheit der Ziele und Klarheit der
Erfolgskriterien.
Diese Zuordnung ist insofern legitim, als in der Untersuchung von Heß und Roth
(2001) die Perspektivübernahme des Coachs für die Coachingnehmer explizit
gefordert wurde.
Die Schnittmenge der Ergebnisse der beiden empirischen Untersuchungen ist nicht
so groß. Zur Klärung soll meine Diplomarbeit beitragen.
2.8.3 Erfolgsfaktoren bei Supervision
Eine meiner Meinung nach herausragende Rolle bei der Qualitätssicherung von
Supervision spielt Möllers (2001) Buch „Was ist gute Supervision?“ Hier werden 18
Erfolgsfaktoren genannt, die eine gute Supervision auszeichnen. Einschränkend ist
zu anzumerken, dass hier Supervision nur im klinischen/stationären Setting
betrachtet wurde. Dennoch erscheint die kurze Darstellung der empirisch durch
qualitative Auswertung von Selbstkonfrontations-Interviews mit Supervisoren
gefundenen Faktoren für sinnvoll, da Supervision und Coaching ähnliche Konzepte
sind. Zudem ist dies ein zusätzlicher empirischer Befund, der sich mit
Erfolgsfaktoren beschäftigt. Es werden allerdings im Folgenden nur die Faktoren
vorgestellt, die von Coachingnehmern beurteilt werden können und auf den
Coachingkontext anwendbar sind.
54
1. Supervisor als Sozialwissenschaftler: Damit ist gemeint, dass Supervision ein
interdisziplinärer Ansatz ist und „neben persönlichkeits- und
sozialpsychologischen Kenntnissen ... betriebswirtschaftliche,
beratungspsychologische ... und psychotherapeutische Kompetenz gefordert
sind“ (S. 291). Hier wird wie beim Coach ein mehrdimensionales
Qualifikationskonzept angesprochen (vgl. Abschn. 2.5).
2. Feldkompetenz der Supervisoren: Eine Doppelprofession wird gefordert: die
eigentliche Supervisionsprofession plus gute Kenntnisse über Organisationen
an sich (bei Möller sind dies Kliniken) und deren Systemumwelt. Im
Coachingkontext wird die Feldkompetenz im Abschnitt 2.5 sowie Tabelle 4
auch erwähnt.
• Als wichtigstes Gütekriterium nennt Möller die Triangulierungskompetenz der
Supervisoren. Damit ist die „ausgewogene Balancierung institutioneller
Dreiecke“ (S. 295) gemeint. Bezogen auf Coaching wird dies an den folgenden
Abbildungen 9 und 10 deutlich. Diese Kompetenz bezieht sich auch auf die
Neutralität des Coachs (Geßner, 2000): Coaching ist nicht „Element des
Arbeitsalltages“ (S. 145), somit ist der Coach gering in mikropolitische Prozesse
eingebunden und hätte auch keinen Nutzen von ihnen, da er einen Vertrag mit
dem Coachingnehmer abschließt, der ihm einen Nutzen bringt. Außerdem
kann der Coach die blinden Flecken des Coachingnehmers besser erkennen.
Abbildung 9: „Einfache“ Beziehung zwischen Coach und Klient (Quelle: Looss, 1997, S. 184)
55
Abbildung 10: Beziehungsgeflecht zwischen Coach, Auftraggeber und Coachingnehmer (Quelle: Looss,
1997, S. 185)
3. Endliche vs. unendliche Supervision: „Neuere Supervisionstheoretiker ...
plädieren für zeitlich begrenzte Supervisionskontrakte“ (S. 308). Ein Ergebnis
der Supervisionsforschung ist: Je klarer die Ziele am Anfang eines
Supervisionsprozesses herausgearbeitet werden, „desto größer wird der
supervisorische Erfolg im Anschluß eingeschätzt“ (S. 308).
4. Supervisor als Lehrer: Der Supervisor wird als Transporteur von Wissen
angesehen. Durch den Einsatz von modernen Theorien, Konzepten und
Forschungsergebnissen wird zur Weiterbildung der Supervisanden beigetragen.
5. Supervisor als Rollenspieler: „Für gelungene Supervisionsprozesse erscheint es
förderlich, rollentheoretische Perspektiven einzunehmen“ (S. 313).
Letztlich geht Möller davon aus, dass Supervision erfolgreich ist, wenn der
Supervisor diese Rollen und Kompetenzen erfüllt.
2.8.4 Erfolgsfaktoren bei Psychotherapie
Im Zusammenhang mit der Psychotherapie wird statt von Erfolgsfaktoren zumeist
von Wirkfaktoren gesprochen; die Begriffe sind gleichzusetzen.
Da es zwischen Psychotherapie und Coaching Gemeinsamkeiten gibt, soll hier ein
kurzer Blick auf die Therapieforschung geworfen werden. Smith, Glass und Miller
(1980, zit. nach Fuchs, 1994, und Jaeggi et al., 1990) kommen in ihrer Meta-
Analyse zu dem Schluss, dass Psychotherapie grundsätzlich wirksam ist (vgl. Abb.
11).
56
Abbildung 11: Psychotherapeutischer Prozess (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Neubert,
2002)
Für die vorliegende Diplomarbeit sind v. a. die unspezifischen (auch universal,
allgemein oder gemeinsam genannten) Wirkfaktoren (common factors, vgl.
Frauchiger, 1997) interessant, da sie verfahrensübergreifend sind, d.h. in allen
Therapieformen mehr oder weniger vorkommen. Da es im Coaching auch sehr
unterschiedliche Ansätze gibt, halte ich nur deren Betrachtung für sinnvoll.
Neben Rogers drei Basisvariablen Empathie, Echtheit und Wärme (vgl. Abschn.
2.5) möchte ich die vier Wirkfaktoren von Frank (1981) sowie Grawes (vgl.
Frauchiger, 1997; vgl. Grawe, 1998; Neubert, 2002) vier Wirkprinzipien
vorstellen. Frank nennt als Erfolgsfaktoren die Therapeut-Klient-Beziehung, das
Setting, Erklärungsangebot und therapeutische Rituale. Die Basisvariablen als
Erfolgsfaktoren Rogers kommen durch die therapeutischen Rituale zum Tragen.
Grawes Resümee seiner Forschung enthält folgende Erfolgsfaktoren:
Intentionsrealisierung (=Zielfindung), Intentionsveränderung (=Motivation zur
Zielerreichung), Prozessuale Aktivierung (=Umsetzung) und Ressourcenaktivierung
(=Unterstützung des Therapeuten).
Ich nehme an, dass diese Erfolgsfaktoren, deren Wirksamkeit belegt ist, auch beim
Coaching eine Rolle spielen, v. a. weil psychotherapeutische Methoden auch im
Coachingkontext angewandt werden (vgl. Abschn. 2.2.3).
Zur Erfassung des Erfolgs von Psychotherapie auf der einen Seite und die
Beurteilung des Verhaltens des Psychotherapeuten auf der anderen Seite wurde der
Bonner Fragebogen für Therapie und Beratung (BFTB) (vgl. Testzentrale, 2002)
entwickelt, der auf dem common-factor-Ansatz aufbaut. Er erscheint allerdings erst
im Frühjahr 2003 und konnte somit nicht in die vorliegende Arbeit miteinbezogen
werden.
Störung
(Krankheitszustand)
Besserung Psychothera-
peutische
Wirkfaktoren
57
2.8.5 Misslungenes Coaching
Im Abschnitt 2.8.2 wurden Erfolgsfaktoren für Coaching beschrieben. Doch was
gibt es zum Misserfolg beim Coaching zu sagen? Über misslungenes Coaching ist
bisher kaum etwas veröffentlicht worden. Das verwundert auch nicht wirklich, denn
nach Sennett (1998) ist „Scheitern ... das große moderne Tabu“ (S. 159).
Misserfolge kommen wahrscheinlich eher in der Supervision des Coachs zur
Sprache. Reiners (2003) untersuchte 16 Beratungsdilemmata im Coaching. Leider
liegen mir die Ergebnisse der Diplomarbeit nicht vor.
Rauen (2001d) geht in seinem Coaching-Newsletter auf vermeidbare Gründe ein,
die zum Versagen von Coaching beitragen können: Ein Coaching misslingt eher,
wenn kein schriftliches Fixieren funktionaler Rahmenbedingungen wie „hard
factors“ (Honorar, Dauer und Orte der Termine, Geheimhaltungspflicht, etc.), aber
auch der „weichen Faktoren“ wie Freiwilligkeit, etc. geschieht.
Mögliche Probleme, Risiken und Gefahren im Coaching können auf Seiten des
Coachs, des Coachingnehmers und des beruflichen Systems auftreten. Die Tabelle
6 gibt einen Überblick.
Auf Seiten des Coachs sei hier noch einmal auf die Bedeutung von Supervision
hingewiesen. Auffällig ist, dass dem privaten System keine negativen Einflüsse
zugesprochen werden. Es wird anscheinend als förderlich, wenn nicht sogar als
neutrale Komponente im Coaching-Kontext betrachtet.
Die in Tabelle 6 aufgeführten Faktoren werden von mir als „Misserfolgsfaktoren“
bezeichnet.
58
Tabelle 6: Gefahren, Probleme und Risiken beim Coaching auf drei Dimensionen (Quelle: Eigene
Darstellung; vgl. Heß & Roth, 2001; Rauen, 2001a für Coach und Coachingnehmer; vgl. Wrede,
2002, für das berufliche System)
Coach Coachingnehmer Berufliches System Halo-
Effekt/Verallgemeinerung Gewöhnung an den Coach Verkümmerung des Selbst-
managements
Stigmatisierung der Coachingnehmer als Versager (Führungsakzeptanzkrise bei Coachingnehmer)
Befangenheit Coach als Begleiter auf Lebensdauer
Gerüchteweise Verbreitung mutmaßlicher Coachinginhalte (Vertrauenskrise bei Coachingnehmer)
Persönliche Eitelkeit/Erfüllung eigener Wünsche
Süchte und psychotische Zustände
Manipulation von Mitarbeitern durch externe Kräfte mit viel Einfluss-möglichkeit (Loyalitätskrise bei Coachingnehmer)
Coach wird zum „Ja-Sager“/Schmeicheleien
Fehlendes Verantwortungsbewusstsein und Vertrauen
Ausleben von Macht Falsche Erwartungen Kraftprobe vs.
Glorifizierungen Zeitdruck
Besserwisserei Betrachtung des Coachs als einzigen Feedbackgeber
Missachtung der Ziele des Coachingnehmers
Fanatischer Eifer (Coach = Missionar)
2.9 Fragestellung
Im theoretischen Teil der Arbeit wurde bisher dargestellt, in welchem Kontext
Coaching steht (vgl. 2.1), was Coaching überhaupt ist (vgl. 2.2), wie es zu
Coaching kommt (2.3), wie es abläuft (vgl. 2.4), welche Erfolgsfaktoren bisher
diskutiert bzw. auch empirisch bestätigt werden konnten (2.8), eine exponierte
Stellung hierbei hatte die Qualifikation des Coachs (vgl. 2.5).
Im Folgenden sollen nun die in 2.8 gemachten Ausführungen in einem
theoretischen Modell (s. Abb. 12) zusammengefasst und die Forschungsfragen
sowie Hypothesen benannt werden.
59
Abbildung 12: Theoretisches Modell
Aus dem theoretischen Modell geht hervor, dass die Erfolgsfaktoren als
Effektdeterminanten für den Coachingerfolg gesehen werden, der wiederum den
Effekt darstellt.
Das theoretische Modell wird mit Hilfe der nachstehenden Forschungsfragen 1 bis
4 und der Hypothesen überprüft.
2.9.1 Forschungsfragen und Operationalisierung
Forschungsfrage 1: Welche Erfolgsfaktoren gibt es beim Einzel-Coaching?
Operationalisierung: Um die Forschungsfrage 1 zu beantworten, wird ein
Fragebogen entwickelt, in dessen Itempool die Ergebnisse von Antonczyk (2001)
und Heß und Roth (2001) sowie der aus der Literatur aufgearbeiteten
Erfolgsfaktoren einfließen. Die Bewertung der Aussagen erfolgt durch die
Coachingnehmer. Mit Hilfe der Faktorenanalyse werden Faktoren extrahiert, die als
Erfolgsfaktoren gelten, wenn sie mit dem Coachingerfolg positiv korrelieren.
Es erfolgt mit Hilfe des Fragebogens auch eine Art Screening der „Coaching-
Landschaft“.
Prädiktoren Kriterium
• Erfolgsfaktoren der
Strukturqualität • Erfolgsfaktoren
der Prozessqualität
Subjektives
Gesamturteil
Verhaltens-
intention
Ziel-
erreichung
Coachingerfolg
60
Forschungsfrage 2: Welche Relevanz haben die identifizierten Erfolgsfaktoren?
Diese Forschungsfrage wird spezifiziert in 2a bis 2c:
Forschungsfrage 2a: Welche Vorhersagekraft haben die Erfolgsfaktoren auf das
subjektive Gesamturteil der Coachingintervention?
Operationalisierung: Der Erfolg der Coachingintervention wird von den
Coachingnehmern auf einer Skala von 0-100 eingeschätzt. Die Vorhersagekraft
der Erfolgsfaktoren für diese subjektive Gesamtbewertung wird durch multiple
Regression berechnet (post-hoc).
Forschungsfrage 2b: Welche Vorhersagekraft haben die Erfolgsfaktoren auf die
Verhaltensintention des Coachingnehmers, wieder ein Coaching in Anspruch zu
nehmen?
Operationalisierung: Die Frage „Würden Sie aus Ihrer heutigen Sicht in einer
ähnlichen Situation wieder ein Coaching in Anspruch nehmen?“ wird ebenfalls auf
einer Skala von 0-100 eingeschätzt.
Die Vorhersagekraft der Erfolgsfaktoren für die Verhaltensintention wird ebenfalls
durch multiple Regression berechnet (post-hoc).
Forschungsfrage 2c: Welche Vorhersagekraft haben die Erfolgsfaktoren auf die
subjektive Einschätzung der Zielerreichung?
Operationalisierung: Die Frage „Wie viel Prozent Ihrer Ziele wurden im
Coaching erreicht?“ wird auf einer Skala von 0-100 vom Coachingnehmer
eingeschätzt. Ebenfalls geschieht hier die Berechnung der multiplen Regression
(post-hoc).
Forschungsfrage 3: Was ist ein ‚misslungenes Coaching‘?
Diese offene Frage soll explorativ hinzugenommen werden und wird
inhaltsanalytisch ausgewertet. Sie soll die Qualitätsdiskussion um Coaching
bereichern.
Forschungsfrage 4: Welche Kriterien legen die Coachingnehmer zur Beurteilung
des Coachingerfolgs an?
Operationalisierung: Diese offene Frage soll ebenfalls explorativ
hinzugenommen werden und wird inhaltsanalytisch ausgewertet.
61
Forschungsfrage 5: Wie ist die Rolle des Coachs aus Sicht der
Coachingnehmer?
Operationalisierung: Die unter 2.5.1 dargestellten Rollenbeschreibungen
werden von den Coachingnehmern auf einer Skala von 1 bis 5 bewertet. Näheres
hierzu findet man in Abschnitt 3.2.2.
2.9.2 Hypothesen
H1: Es lassen sich Erfolgsfaktoren (Faktoren der Struktur- und Prozessqualität)
finden, die das subjektive Gesamturteil gut vorhersagen.
H2: Es lassen sich ebenfalls Erfolgsfaktoren (Faktoren der Struktur- und
Prozessqualität) extrahieren, die gut die Intention vorhersagen, wieder ein
Coaching in Anspruch zu nehmen.
H3: Es lassen sich Erfolgsfaktoren (Faktoren der Struktur- und Prozessqualität)
finden, die die Zielerreichung gut vorhersagen.
H4: Subjektives Gesamturteil, Verhaltensintention und Zielerreichung korrelieren
positiv untereinander.
62
3. Methode und empirisches Vorgehen In diesem Kapitel soll die gewählte Untersuchungsart und Erhebungsmethodik
dargestellt und diskutiert werden. Außerdem wird auf das empirische Vorgehen
eingegangen sowie die Stichprobe charakterisiert. Zudem werden die Entwicklung
und die Überprüfung des Erhebungsinstruments zur Erfassung von Coachingerfolg
und dessen Erfolgsfaktoren ausführlich dokumentiert.
3.1. Vorüberlegungen
Grundsätzlich musste ich mich entscheiden, ob ich meine Fragestellung qualitativ
oder quantitativ erforsche. Grundlage für die Erforschung eines Gebietes ist nach
theoretischen Vorüberlegungen der Einsatz von qualitativen Forschungsmethoden
(z.B. Interviews). Daraufhin können Hypothesen generiert werden, die durch
quantitative Methoden falsifiziert oder verifiziert werden können. Danach schließt
sich m. E. v.a. nach Falsifikation ein Prozess an, der wieder besser mit qualitativen
Methoden begleitet wird. Letztlich nimmt durch jeden Schritt der Erkenntnisgewinn
im Sinne eines hermeneutischen Zirkels zu: Verständnis für einzelne Teile und damit
auch wiederum für das Ganze, das wir nie ganz begreifen können, wird
hinzugewonnen. Die beiden Paradigmen (qualitativ vs. quantitativ) haben somit für
mich keinen „Alleinvertretungsanspruch“ (Heß & Roth, 2001, S. 75). Lamnek
(1995) konstatiert ebenfalls Bestrebungen, „quantitative und qualitative Methoden
nicht als prinzipiell unvereinbare Untersuchungsverfahren, sondern als sich
ergänzende Alternativen im Feld empirischer Forschung zu begreifen“ (S. 6). Da
meine Arbeit zu einem großen Teil auf den zwei qualitativen Studien von Heß und
Roth (2001) sowie Antonczyk (2001) basiert, ist aus den vorangegangenen
Überlegungen ein quantitativer Ansatz zur Untersuchung des
Forschungsgegenstandes möglich. Antonczyk berichtete mir zudem von ihren
Schwierigkeiten, Gecoachte als Interviewpartner zu gewinnen, da Coaching eher
ein diskretes Hilfsmittel ist. Ein anonymer Zugang ist durch quantitative Methoden
möglich. Zudem erreiche ich eine größere Menge an Coachingnehmern und
werde dadurch dem Anspruch eines Screenings gerecht (vgl. Abschn. 2.9.1).
Außerdem sollen die Coachingnehmer bei dem Fragebogen eine summative
63
Evaluation (vgl. Bortz & Döring, 2002; Wottawa & Thierau, 1998) abgeben. Im
Bereich der summativen Evaluation ist die typische Methode die quantitative, die
manchmal durch qualitative Methoden bereichert wird (Wottawa & Thierau, 1998).
Dies wird in dieser Studie angewendet.
3.1.3 Untersuchungsdesign
Bezüglich des Untersuchungsdesigns wird zwischen Feld- und
Laboruntersuchungen, experimentellen und quasiexperimentellen Verfahren sowie
Längs- und Querschnittsstudien unterschieden, wobei die Wahl des Designs
entscheidende Auswirkungen auf die interne und externe Validität der Ergebnisse
hat.
In der vorliegenden Arbeit fiel die Entscheidung auf eine Feldstudie, um die
Erfolgsfaktoren möglichst realitätsnah zu erfassen. Zudem entschied ich mich für
die Untersuchung von natürlichen Gruppen, was charakteristisch für quasi-
experimentelle Untersuchungen ist. Eine experimentelle Herangehensweise ist dem
zu untersuchenden Gegenstand nicht angemessen, da die unabhängige(n)
Variable(n) bisher eher vermutet werden und somit auch nicht manipuliert werden
können.
Insgesamt handelt es sich also um eine quasi-experimentelle Feldstudie mit
explorativen und qualitativen Anteilen. Gleichzeitig ist es eine Querschnittsstudie.
Es können somit nur Tendenzen zur prognostischen Validität gegeben werden. Eine
Einschränkung wegen des prozessualen Charakters von Coaching ist gegeben.
Diese wird versucht dadurch aufzufangen, dass „aktuelle“ und „ehemalige“
Coachingnehmer befragt werden. Die Einschränkung der internen Validität von
Selbstbefragungsstudien durch den Effekt der „percept-percept inflation“
(Crampton & Wagner, 1994, S. 67) darf nicht überbewertet werden. Es ist bei dem
gewählten Untersuchungsdesign davon auszugehen, dass die Ergebnisse der Studie
generalisierbar sind.
3.1.2 Datengewinnung
Nachdem das Design der Studie vorgestellt wurde, wird kurz auf die Problematik
der Datengewinnung eingegangen und somit auf die Frage, welche Perspektive der
64
beteiligten Parteien beim Coaching untersucht werden soll. Geßner (2000) nennt
vier grundsätzliche Ansatzpunkte der Datengewinnung:
1. Kommunikationsorientiert: Die Datenerhebung würde hier über die
zugänglichen Kommunikationskanäle, also die Veröffentlichungen zum Thema
Coaching, erfolgen. Dies wurde im Theorieteil angewandt.
2. Vermittlungsorientiert: Die Datenerhebung würde bei den
Personalentwicklern erfolgen. Die Personalentwickler wurden nicht befragt, aber
bei der Vermittlung zu den Coachingnehmern hinzugezogen.
3. Angebotsorientiert: Hier könnte die Datenerhebung relativ leicht erfolgen,
da Coachs ihre Identität im Gegensatz zu den Coachingnehmern offen legen.
Coachs wurden jedoch schon häufiger in Studien befragt (s. Kap. 2). Sie
wurden daher wie die Personalentwickler in meiner Studie als Vermittler zu den
Coachingnehmern eingesetzt. Der letzte Ansatzpunkt wurde favorisiert, da die
Gecoachtenperspektive bisher zu kurz kam.
4. Nachfrageorientiert: Eine Befragung von Coachingnehmern setzt an der
Stelle des Kunden an, der ein berechtigtes Interesse hat, ein qualitativ gutes
Coaching zu bekommen. Eine Befragung von Coachingnehmern setzt
allerdings voraus, dass diese identifizierbar sind. Aufgrund mangelnder
Identifikationsmöglichkeiten werden sie indirekt über die Angebotsseite der
Coachs befragt, indem der entwickelte Fragebogen postalisch an die Coachs
gesendet und von dort an die Coachingnehmer weitergegeben wird. Die
Coachingnehmer bleiben weiterhin anonym, und das Problem der Diskretion
wird somit umgangen. (Das Einbeziehen der Klientenperspektive ist auch in der
Psychotherapie-Wirkungsforschung von entscheidender Bedeutung; vgl. Fuchs,
1994).
Eine andere Form der Datengewinnung wäre eine evaluative Begleitung eines oder
mehrerer Coaching-Prozesse. Dies wäre zwar wünschenswert, ist aber aus
Gründen der Diskretion und des potentiell großen Störfaktors des Evaluators relativ
schwer durchführbar. Eine Einbeziehung aller o. g. Perspektiven wäre natürlich
sinnvoll, ist aber in dem temporär begrenzten Rahmen der Studie nicht möglich.
65
3.1.3 Störfaktoren
Der größte potenzielle Störfaktor wird in der Tatsache gesehen, dass Coachs als
Vermittler dienen. Sie können bestimmen, ob und an wen sie das
Erhebungsinstrument weitergeben. Dadurch kann eine positive Verzerrung
auftreten, da der Fragebogen eventuell nur an Coachingnehmer weitergegeben
wird, von denen angenommen wird, dass sie das Coaching als erfolgreich erlebt
haben. Dieser Störfaktor kann nicht kontrolliert werden. Er wurde versucht
abzumildern, indem nur Coachs angeschrieben wurden, die sich regelmäßig einer
Supervision unterziehen und somit eher Kritik und Selbstreflexion zulassen (weitere
Ausführungen zu der Auswahl der Coachs, s. Abschn. 3.2.2). Es wurde außerdem
an sie appelliert, dass die Studie zur Qualitätssicherung von Coaching dienen soll,
was in ihrem Sinne sein sollte. Weitere potentielle Störvariablen der vorliegenden
Studie sind Erinnerungsfehler (Schnell, Hill & Esser, 1999) sowie Effekte der
kognitiven Dissonanzreduktion (Stichwort: selbstwertdienlich, vgl. Festinger, 1957).
Der Einfluss von Rückschaueffekten kann ebenfalls nicht kontrolliert werden.
Motivationale Faktoren (Stichwort: Leidensdruck, vgl. Abschn. 4.1.3) werden
insofern kontrolliert, als nach dem Anlass für Coaching gefragt wird. Es werden
mehrere demografische und weitere Variablen erfragt und deren mögliche
Auswirkungen auf den Coachingerfolg analysiert. Diese Variablen dienen als
Kontrollvariablen. Näheres hierzu ist in Abschnitt 3.8 zu lesen.
3.2 Empirische Erfassung von Erfolgsfaktoren und Coachingerfolg
Nach der Analyse vorhandener Erhebungsinstrumente wird im Folgenden das
empirische Vorgehen zur Erhebung des Untersuchungsgegenstandes sowie die
Konstruktion des Fragebogens erläutert. Es wurde die schriftliche Befragung als
Erhebungsmethode gewählt. Vor- und Nachteile einer Fragebogenuntersuchung
werden diskutiert.
3.2.1 Analyse vorhandener Erhebungsinstrumente
Bezogen auf Coaching ist ein solcher Fragebogen bisher nicht vorhanden.
Der bereits in Abschnitt 2.8.4 erwähnte BFTB (Testzentrale, 2002) ist noch nicht
erschienen, sonst wäre dieser sicherlich hilfreich gewesen, da er „mit insgesamt
66
130 Items und zwei offenen Fragen zum Einen die Erfassung des Erfolgs einer
Psychotherapie bzw. einer psychologischen Beratung (Ergebnisskala) und zum
Anderen die Beurteilung des therapeutischen Verhaltens anhand von zehn
Prozessskalen“ erlaubt (S. 17). Als Prozessskalen werden Empathie, Echtheit,
Wertschätzung, Deutung, Bewusstheit, Strukturierung, Konfrontation,
Durcharbeiten, emotionszentriertes Arbeiten und Verstärkung genannt.
Im Bereich der Supervisionsforschung gibt es einen Fragebogen, das Supervisions-
Evaluations-Inventar (SEI) von Schneider und Müller (1998), das von Beer (1998)
weiterentwickelt wurde. Der Schwerpunkt dieses Fragebogens liegt allerdings auf
der Seite der Ergebnisqualität. Mein Anliegen ist es jedoch, insbesondere die
Struktur- und Prozessqualität von Coaching zu untersuchen, so dass auch das SEI
nicht als einzusetzendes Instrument dienen konnte.
3.2.2 Design und Durchführung der Untersuchung
Somit wurde ein eigener Fragebogen entwickelt, der auf die Erkenntnisse, die in
Abschnitt 2.8 dargestellt wurden, aufbaut. Die Konstruktion des Fragebogens
basiert auf dem Konzept der allgemeinen Wirkfaktoren (common-factor-Ansatz,
vgl. Kap. 2). Der Fragebogen kann somit unabhängig von den Coaching-
Konzepten der einzelnen Coachs eingesetzt werden. Erhoben werden auf der einen
Seite Struktur- und Prozessvariablen, aus denen dann später faktorenanalytisch
Struktur- und Prozessskalen gebildet werden sollen, sowie auf der anderen Seite
eine Ergebnisskala zur Erfassung des Erfolgs einer Coachingintervention (s. Abb.
12).
Die theoretisch angenommenen und teilweise empirisch bestätigten Erfolgsfaktoren
wurden in einer Liste zusammengefasst, die den Untersuchungsgegenstand
möglichst erschöpfend abdeckt. Diese Operationalisierungshilfe (s. Anhang B)
wurde einerseits zwei Coachingexperten (der Verfasserin selbst sowie dem Betreuer
Ziel des Fragebogens ist es, Aussagen über Coachingerfolg (Effekt) sowie
insbesondere dessen Erfolgsfaktoren der Struktur- und Prozessqualität
(Effektdeterminanten) machen zu können und somit einen Beitrag zur Evaluation
von Coaching zu leisten.
67
der Diplomarbeit) und andererseits zwei Coachinglaien (Freunden der Verfasserin)
vorgelegt, die daraufhin die Kategorien als Grundlage für die Itemgenerierung
bzw. Itemformulierung verwendeten. Es sollten dabei geschlossene Fragen
formuliert werden, da diese Form v. a. die Auswertung erleichtert und gleichzeitig
die Objektivität erhöht (vgl. Bortz & Döring, 2002). Es wurde den
„Brainstormenden“ freigestellt, die Items als Frage oder als Statement zu
formulieren.
Bortz und Döring (2002) geben Fragebogenentwicklern eine Checkliste (S. 244ff.
sowie 255f.) zur Hand, die beachtet wurde: Notwendigkeit jedes Items; Einfachheit
und Eindeutigkeit der Formulierung; konkrete Formulierung; Abwechslung (es
wurde zwischendurch immer wieder eine offene Frage eingestreut sowie Fragen
und Statements eingesetzt); Suggestivfragen und Begriffe wie „immer“, „alle“,
„niemals“ etc. sowie quantifizierende Umschreibungen wie „fast“, „kaum“ etc.
wurden grundsätzlich vermieden; der Abschluss durch soziodemographische
Fragen wurde, wie Bortz und Döring vorschlagen, recht einfach gestaltet. Am
Schluss wurde nochmals ein „Danke“ ausgesprochen. Die Itemsammlung wurde
anhand dieser Checkliste überprüft und in annähernd homogene Themenbereiche
untergliedert. Dabei wurde die Struktur beibehalten, die von Heß und Roth (2001)
in ihrer Ergebnisdarstellung verwendet wurde, d.h. die Items wurden geclustert
nach Items, die sich auf den Coach, den Coachingnehmer selbst, die Beziehung
der beiden, das berufliche System des Gecoachten sowie den Coaching-Prozess
beziehen. Bei der Operationalisierung im Bereich des Coachs wurde darauf
geachtet, dass alle vier Arten von Qualifikationen eingeschätzt werden können (vgl.
Abschn. 2.5).
In dem Bereich „Coach“ wurde auch nach den verschiedenen Rollen, die der
Coach nach Ansicht des Coachingnehmers einnimmt, gefragt (s. Abschn. 2.6 und
Forschungsfrage 5). Hierbei wurden folgende Rollen in der ersten Version
berücksichtigt: Initiator, Berater, Mentor, Sponsor, Therapeut, Lehrer (aus der
Supervisionsforschung, Abschn. 2.8.3), Katalysator, Moderator, Assistent,
Vertrauter, Korrektiv, Promotor und Seelsorger. Aufgegriffen wurde aus von Sassens
und Vogelauers Helferrollen der Trainer. Die Begriffe Vaterfigur und Pate (Rauen,
2001a) wurden zu „Vorbild“ zusammengefasst. Aus der Coaching-Definition wurde
68
der Betreuer, aus der Supervisionsforschung der Rollenspieler (Abschn. 2.8.3)
ergänzt.
Zusätzlich ist zur Operationalisierung anzumerken, dass die im Theorieteil
vorgestellten Erfolgsfaktoren wie Supervision, Fortbildung, Professionsgemeinschaft
nicht in den Fragebogen miteinbezogen wurden, da diese schlecht bis gar nicht
von den Coachingnehmern beurteilt werden können. Außer Acht gelassen wurden
ebenfalls die emotionale und wirtschaftliche Unabhängigkeit des Coachs,
Referenzen, Praxis und der Faktor „Coach sollte klären, ob Coaching die geeignete
Maßnahme und er der geeignete Coach ist“. Diese Faktoren sind implizit durch die
Auswahl der Coachs enthalten (s. unten Auswahl der Coachs).
Die erste Fragebogenversion umfasste 197 Items, wobei hier auch die offenen und
demografischen Fragen in der Zählung eingeschlossen sind. Auf einen Pre-Test
wurde verzichtet, da die Stichprobe ohnehin schwer zugänglich ist bzw. der Anreiz
der Coachingnehmer recht gering ist, Zeit für solch eine Studie zu opfern und
zudem keine ausreichenden finanziellen Mittel zur Verfügung standen.5 Stattdessen
wurde die erste Version an zwei Nachwuchsführungskräfte gesandt, die Erfahrung
mit Mentoring haben. Sie, als potenzielle Coachingnehmer (laut Böning, 2002,
werden 12% der Nachwuchskräfte gecoacht), sollten feststellen, ob an „die
Sprachgewohnheiten der zu untersuchenden Zielgruppe“ (Bortz & Döring, 2002, S.
254) angeknüpft wurde, sie sollten einerseits insbesondere die inhaltliche Validität
einschätzen, aber auch die Verständlichkeit und Eindeutigkeit der Fragen sowie die
Instruktion auf Verständlichkeit prüfen und die Dauer des Ausfüllens kontrollieren.
Die inhaltliche Validität wurde als gut eingeschätzt, die Instruktion sowie die
einzelnen Items wurden verstanden, auf Redundanz verwiesen und festgestellt, dass
das Ausfüllen ca. 20 bis 25 Minuten Zeit in Anspruch nahm. In der Kategorie Rolle
des Coachs wurden die Begriffe „Sponsor, Katalysator und Promotor“ als nicht
anschlussfähig bezeichnet und gingen in die endgültige Fragebogenversion nicht
ein. Nach einigen Änderungen wurde die zweite Version des Fragebogens an eine
20-köpfige „Expertenrunde“ (Psychologiestudenten im Hauptstudium und
gleichzeitig Teilnehmer des Diplomandenkolloquiums der Arbeits- und
5 Die Studie wurde von der Autorin eigenfinanziert.
69
Organisationspsychologie an der TU Berlin) vorgestellt, die ihn kritisch auch wieder
nach Verständlichkeit und v. a. nach Redundanzen bzw. monierten
Wiederholungen durchleuchten sollte, (Stichwort: „Betriebsblindheit“). Vorher
wurde die Gruppe über die Konzeption der Diplomarbeit und des theoretischen
Modells aufgeklärt. Die Anregungen wurden in Kleingruppen erarbeitet, die
Fragebögen mit entsprechenden Kommentaren versehen und die Ergebnisse kurz
mündlich gegenseitig vorgestellt. Danach wurden die Anregungen von der
Verfasserin konstruktiv umgesetzt, der Fragebogen um fast ein Drittel der Items
gekürzt, so dass die Version, die an die Stichprobe versandt wurde, 126 Items
enthielt (inklusive aller offenen und sonstigen Fragen). Das Ausfüllen des
Fragebogens dauerte nunmehr nur ca. 15 Minuten. Messzeitpunkt war Ende
Januar bis Ende März 2003.
Auswahl der Coachs
Um zu garantieren, dass überhaupt im Bereich Coaching geforscht wird, wurde
versucht, möglichst an qualifizierte Coachs heranzutreten, bei denen das Label
„Coach“ tatsächlich zutrifft. Dabei wurden insgesamt 142 externe Coachs über
drei Datenbanken ausfindig gemacht. Die eine Datenbank ist das coaching-portal
(www.coaching-portal.de), in der nur von der Deutschen Psychologen Akademie
qualifizierte Coachs verzeichnet sind (N= 54, Stand 20.01.2003), die auch
gleichzeitig Mitglied im Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen
(BDP) sind. Die anderen zwei Datenbanken sind unter www.coach-datenbank.de
(N= 60, Stand 20.01.2003) und www.coach-profile.de (N= 33, Stand
20.01.2003) aufgelistet. Dort sind Coachs aus Deutschland, Österreich und der
Schweiz zu finden, die zum Teil auch in der vorher genannten Datenbank enthalten
sind. Die Aufnahmekriterien für die Coach-Datenbank sehen folgendermaßen aus:
• abgeschlossenes Hochschul- bzw. Fachhochschulstudium und fünf Jahre
Berufserfahrung als hauptberuflicher Coach oder abgeschlossene
Berufsausbildung und acht Jahre Berufserfahrung als hauptberuflicher Coach,
• Weiterbildungs- und Kompetenznachweise, die die Qualifikation zur Arbeit als
Coach belegen,
• Nichtzugehörigkeit zu Sekten,
70
• mindestens drei Referenzen (ehemalige Klienten), die Angaben werden
überprüft,
• ein schriftlich eingereichtes, eigenes Coaching-Konzept,
• Nachweis über regelmäßige Supervision,
• Empfehlung von mindestens einer Person, die bereits in die Coach-Datenbank
aufgenommen wurde.
Die Coach-Profile unterscheiden sich von dieser Datenbank dadurch, dass hier
junge Coachs gelistet sind, die eine Coach-Ausbildung absolviert haben, aber
noch nicht so viel Erfahrung nachweisen können.
An die 142 Coachs (53 weibliche = 37,3% und 89 männliche = 62,7%) wurden
jeweils vier Fragebögen versandt, mit der Bitte diese an aktuelle oder ehemalige
Coachingnehmer zu verteilen (vgl. Anhang C). Bisher sind vier der Coachs an den
Ergebnissen der Studie interessiert.
Da auch interne Coachs in die Untersuchung miteinbezogen werden sollten,
wurden die Personalentwicklungsabteilungen von zehn großen deutschen
Wirtschaftsunternehmen kontaktiert. Dies hatte nur mäßigen Erfolg, da entweder
kein internes Coaching implementiert war, der Zeitaufwand für das Ausfüllen des
Bogens als zu hoch angesehen wurde, der zeitliche Vorlauf zwecks Abstimmung mit
dem Betriebsrat zu gering war oder kein Interesse an einer Evaluation bestand.
Ein Unternehmen erklärte sich bereit, in drei „units“ den Fragebogen zu verteilen.
Allerdings wird hier nicht nur intern gecoacht, sondern die Führungskräfte haben
die Möglichkeit sich auszusuchen, ob sie von internen oder externen Coachs
gecoacht werden. Die externe Variante wird hier bevorzugt. Von insgesamt 21
verteilten Fragebögen kamen hier 10 Bögen ausgefüllt zurück, also knapp die
Hälfte. Das Unternehmen wird die Ergebnisse der Studie durch eine Präsentation
zurückgespiegelt bekommen.
Ein externer Coach hatte den Fragebogen an ein weiteres großes
Wirtschaftsunternehmen gesandt. Die Personalentwicklung dort konnte mir mit zwei
ausgefüllten Fragebögen helfen6. Die „Management-Development-Abteilung“
6 Mein Fragebogen wurde für eine neu entwickelte Form des Coachings innerhalb des
Unternehmens als Inspirationsmittel für einen Evaluationsbogen benutzt.
71
eines weiteren großen Wirtschaftsunternehmens hat nach Abschluss der
Akquisephase starkes Interesse an der Studie bekundet.
Methodische Probleme
Sequenzeffekte konnten nicht getestet werden. Es wurde innerhalb der o. g.
Themenbereiche darauf geachtet, dass sich untereinander aufhebende
Bewertungen nicht direkt hintereinander angeordnet wurden. Die „Abfolge der
Fragen – inhaltlich gruppiert oder zufällig“ (Bortz & Döring, 2002, S. 256) ist für
die Reliabilität und Validität unerheblich. Kritisch ist zudem anzumerken, dass die
„Polung“ der Fragen bei dem entwickelten Fragebogen nicht ausgewogen ist, da
sonst die Zahl der Items noch höher geworden wäre. Allerdings werden die
Güteeigenschaften eines Tests durch Akquieszenz nur unerheblich verändert (vgl.
Bortz & Döring, 2002).
Ein anderes methodisches Problem ergibt sich aus der Tatsache, dass die Angaben
zu den unabhängigen und abhängigen Variablen in demselben Fragebogen
erhoben werden. Zusammenhänge zwischen den Prädiktoren und dem Kriterium
können dadurch überschätzt werden.
Bei Aussagen über eigenes Verhalten, die auch Bestandteil des vorliegenden
Fragebogens sind, muss berücksichtigt werden, dass nur Bereitschaften,
Eigenschaften und Einstellungen anstatt des tatsächlich beobachtbaren Verhaltens
erfasst werden (Fisseni, 1997).
Skalierung und Art der Itemdarbietung
Im Folgenden wird einerseits auf das Antwortformat und andererseits auf die
Verwendung numerischer und verbaler Marken eingegangen.
Es wird allgemein das geschlossene und das offene Antwortformat unterschieden.
Das geschlossene Antwortformat hat den Vorteil, dass dadurch in der Regel eine
hohe Auswertungsobjektivität vorhanden ist (vgl. Bortz & Döring, 2002). Kritisiert
wird am geschlossenen Antwortformat die suggestive Wirkung (vgl. Schnell et al.,
1999).
Im Fragebogen kommen zu den 120 geschlossenen Fragen sechs offene Fragen,
auf die nun eingegangen werden soll. Die erste offene Frage ist die Frage nach der
72
Definition von Coaching. Diese wird zur Überprüfung herangezogen, ob ich
überhaupt Coaching untersuche bzw. ob mein Verständnis von Coaching
deckungsgleich mit dem der Coachingnehmer ist.
Die zweite Frage „Wer hat den Kontakt zum Coach hergestellt?“ soll Aufschluss
darüber geben, welche Wege und Kanäle die Klienten genutzt haben, ihren Coach
zu finden.
Die dritte Frage „Was war der Anlass für Ihr Coaching?“ wird gestellt, um auf der
einen Seite festzustellen, ob die Zweiteilung in Krisen und Verbesserungen (vgl.
Abschn. 2.3) sich auch in der Stichprobe widerspiegelt und auf der anderen Seite,
ob Coaching das adäquate Instrument für den Anlass ist.
Die vierte Frage „Was ist aus Ihrer Sicht ein misslungenes Coaching? stellt die
Forschungsfrage 4 dar.
Die fünfte Frage „An welchen Kriterien machen Sie fest, dass Ihr Coaching
erfolgreich ist?“ ist die Forschungsfrage 3. Bei der Einschätzung des subjektiven
Gesamturteils wurde kein Anker vorgegeben, was mit Coachingerfolg gemeint ist,
dieses wird hier nachgeholt. Der Anker bei der Beantwortung des Gesamturteils, so
kann vermutet werden, wird in den Angaben der Erfolgskriterien deutlich (s. auch
Abschn. 2.8).
Die sechste Frage „Möchten Sie noch etwas zum Thema Coaching anmerken?“
gibt den Befragten die Gelegenheit, Aspekte zu nennen, die bisher nicht abgefragt
wurden, oder Aspekte zu unterstreichen.
Die offenen Fragen werden angelehnt an die qualitative Inhaltsanalyse nach
Mayring (1993) ausgewertet (zur Inhaltsanalyse, s. Abschn. 3.9).
Da „verbal gestützte Skalen mehrheitlich bevorzugt werden“ (Rohrmann, 1978, S.
238), wurde dies auch bei den geschlossenen Antworten umgesetzt. Eine der
gebräuchlichsten Antwortskalen ist hierbei eine fünfstufige Likert-Skala, da hier bei
Bewertung von Aussagen die „trifft zu“-Reihe mit den Abstufungen „gar
nicht/wenig/teils-teils/ziemlich/völlig“ weitgehend befriedigende Äquidistanz ergibt
(vgl. Rohrmann, 1978). Die Ziffern wurden mit gleichem Abstand angeordnet, um
auch die optische Wahrnehmung von Äquidistanz zu unterstreichen. Auf Seite eins
des Fragebogens wurde auf eine verbale Verankerung verzichtet, da hier keine
73
Aussagen bewertet, sondern Fragen, die mit den Ziffern zwischen 1 (=niedrigste
Ausprägung) und 5 (=höchste Ausprägung) beantwortet werden sollten. Diese
numerische Skalenbezeichnung ist „sinnvoll, wenn die zu untersuchenden
Probanden diese abstrakte Darstellungsform verstehen“ (Bortz & Döring, S. 178),
wovon bei der Zielpopulation (v. a. Führungskräfte) auszugehen ist. Bei der Skala
zur Coachingerfolgsmessung wurden grafische Ratingskalen verwandt, die
allerdings geankert (0 bis 100%) sowie in Zehner-Schritten gestuft waren.
Insgesamt können bei Ratingskalen die bekannten Urteilsfehler Halo-Effekt, Milde-
Härte-Fehler, Self-Serving Bias, zentrale Tendenz, Rater-Ratee-Interaktion und
Primacy-Recency-Effekt auftreten. Allerdings ist es nicht einfach möglich, diese
Urteilsfehler zu identifizieren (vgl. Bortz & Döring, 2002). Diesen Verzerrungen im
Antwortverhalten kann durch Zusicherung absoluter Anonymität sowie durch eine
Aufforderung zu korrektem Antwortverhalten entgegengewirkt werden (ebd.). Die
Teilnehmer wurden deswegen ausdrücklich gebeten, spontan und korrekt den
Fragebogen zu beantworten. Außerdem wurde ihnen Anonymität zugesichert (vgl.
Anhang D).
3.2.3 Schriftliche Befragung als Erhebungsmethode
Im Rahmen der Arbeit wurde die schriftliche Befragung gewählt, allerdings in
vermittelter und damit indirekter Form, wie in Abschnitt 3.2.2 beschrieben.
Grundsätzlich wird eine postalische Befragung eher als anonym erlebt, was sich
eher positiv auf die Bereitschaft zu ehrlichem Antworten auswirkt. Die Befragten
haben die Möglichkeit, sich die Zeit frei einzuteilen, damit sind beim
Ausfüllungszeitpunkt die Motivation und die Konzentration größer (vgl. Schnell et
al., 1999). Allerdings hat die schriftliche Befragung den Nachteil, dass die
Erhebungssituation unkontrolliert und der Rücklauf unsicher ist. Die Rücklaufquote
liegt in dieser Studie bei 10,36% (N=61), es wurden insgesamt 589 Fragebögen
verschickt. Wegen der Anonymitätszusicherung und des Umstands der indirekten
Befragung wurde auf „Erinnerungsaktionen“ (vgl. Bortz & Döring, 2002) verzichtet.
74
Abbildung 13: Darstellung des Rücklaufs, aufgeschlüsselt nach Ländern (Deutschland, Liechtenstein,
Österreich und Schweiz) und Bundesländern innerhalb Deutschlands. Die Zahl vor dem
Schrägstrich bedeutet die Anzahl der versandten Fragebögen, die Zahl dahinter gibt die Anzahl der
ausgefüllt zurück verschickten Bögen an. Zwölf Bögen fehlen hier allerdings, da sie mangels
Briefzentrum-Stempels nicht zugeordnet werden konnten.
Der Abbildung 13 ist zu entnehmen, wie viele Fragebögen in welche Länder
verschickt wurden. Dabei wird auch deutlich, dass es ein starkes West-Ost-Gefälle
beim Angebot von Coaching gibt, was die momentane Arbeitsmarktsituation in
Ostdeutschland widerspiegelt.
Im Folgenden sollen tatsächliche und mögliche Gründe für den geringen Rücklauf
diskutiert werden.
Zwölf Coachs lehnten aktiv die Teilnahme ab:
1. indem sie kein Interesse an einer externen wissenschaftlichen Untersuchung
signalisierten (sie wollen sich nicht „in die Karten sehen lassen“),
2. mit der Begründung, dass ihre Coachingnehmer nicht dazu bereit wären,
3. da gerade keine Klienten vorhanden seien oder
4. schickten die Unterlagen kommentarlos zurück.
100/12
88/528/0
24/1
0/14/0
20/0
12/0
4/1
12/045/9
4/0
28/5
100/992/6
20/0
75
Bei der Hälfte dieser aktiven Ablehnungen wurde jedoch die Bereitschaft der
Coachs angeboten, sie selbst zu befragen.
Die dritte angeführte Begründung wird durch eine Online-Befragung von
MWonline zur wirtschaftlichen Situation von Coachs und Supervisoren gestützt, die
im Zeitraum vom 26. November bis 31.Dezember 2002 durchgeführt wurde (N=
315 gesamt, Coachs = 203, Supervisoren = 112). Die Ergebnisse zeigen, dass
Coachs zwar höhere Preise erzielen als die Supervisoren, die meisten aber vom
Coaching allein nicht leben können. Das Angebot ist hier größer als die
Nachfrage, und während die Coachs durchaus die konjunkturelle Entwicklung zu
spüren bekommen, zeigen sich die Supervisoren mit der wirtschaftlichen Situation
recht zufrieden (vgl. Middendorf & Thönneßen, 2003; MWonline-Newsletter,
2003; ).
Zudem ist der geringe Rücklauf auf den Umstand der indirekten Befragung
zurückzuführen, d.h. es mussten gleich zwei Menschen überzeugt werden: Coach
und Coachingnehmer. Hinzu kommt, dass der Fragebogen recht lang ist, das
Ausfüllen Zeit kostet und letztlich keine Belohnung bzw. materieller Verstärker
vorhanden ist7.
Der Rücklauf bei einer Untersuchung wird ebenfalls geringer, wenn statt einer
vorherigen Freimachung durch Briefmarke die Variante einer Marke „Porto
übernimmt Empfänger“ gewählt wird, wie sie hier aus finanziellen Gründen
eingesetzt wurde (vgl. Bortz & Döring, 2002).
Außerdem fanden im gleichen Zeitraum andere Fragebogenstudien anderer
Diplomanden verschiedener Fachrichtungen und Universitäten statt, worauf mich
ein Coach aufmerksam machte.
Insgesamt sind allerdings keine systematischen Verzerrungen erkennbar, was auch
in der folgenden Stichprobenbeschreibung deutlich wird.
3.3 Stichprobenbeschreibung: Wer wird gecoacht?
Angestrebt wurde eine Stichprobengröße von mindestens 50 Personen, die in
einem Einzel-Coaching-Prozess intern oder extern beraten wurden oder werden.
7 Nur der ideelle Verstärker, einer Studentin bei der Diplomarbeit geholfen zu haben, trifft hier zu.
76
Mit N=61 ist diese erfüllt. In der Stichprobe finden sich 59% Führungskräfte,
14,8% Freiberufler/Selbständige, 11,5% Angestellte und 14,8% Sonstiges. Unter
Sonstiges fallen eine Arbeitslose, drei Beamte, zwei geschäftsführende
Gesellschafter, ein Bauleiter, ein interner Organisationsberater sowie eine
Ausbildungsreferentin. Internes Coaching ist mit 8,2% und externes Coaching mit
91,8% vertreten.
Die Abbildung 14 zeigt die Geschlechterverteilung der Stichprobe.
Geschlecht Coach
männlichweiblich
Cou
nt
30
20
10
0
Geschlecht CN
weiblich
männlich
28
12
1010
Abbildung 14: Darstellung der Geschlechterverteilung in der Stichprobe (Coach und Coachingnehmer)
Es gibt 38 männliche Coachs (63,3%) und 22 weibliche (36,7%). Dies zeigt keine
systematischen Verzerrungen, d.h. dies entspricht der prozentualen Verteilung der
angeschriebenen Coachs und spiegelt auch die Verteilung in Vogelauers (2002)
Untersuchung wider, in der die Verteilung 35% zu 65% war. Die
Geschlechterverteilung beim Coach entspricht etwa der der Coachingnehmer, d.h.
es sind 20 weibliche Coachingnehmer (33,3%) und 40 männliche
Coachingnehmer (66,7%) vorhanden.
Etwas mehr als die Hälfte (52,5%) bekommt das Coaching vom Arbeitgeber
bezahlt, während 42,6% es selbst finanzieren und der Rest sich die Finanzierung
mit dem beruflichen System teilt. Fast zwei Drittel sind unerfahren in Coaching,
16,4% haben schon mehrmals und 18% einmal ein Coaching in Anspruch
genommen. Das Alter der Coachingnehmer liegt im Durchschnitt bei 42,5 Jahren,
77
das Alter des Coachs, das von den Coachingnehmern geschätzt wurde, liegt etwas
höher: bei knapp 48 Jahren. Etwas mehr als ein Drittel befindet sich gerade am
Anfang und der Mitte des Coaching-Prozesses. Der Rest von zwei Dritteln ist am
Ende des Coachings oder danach angelangt, wobei bei letzterem Fall das
Coaching im Durchschnitt vor ca. sechs Monaten beendet wurde.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Stichprobe keinen
systematischen Verzerrungen ausgesetzt zu sein scheint.
3.4 Validität
Die Validität ist das wichtigste Testgütekriterium. Sie gibt an, inwieweit ein Test in
der Lage ist, genau das zu messen, was er zu messen vorgibt. Es werden drei
Hauptarten unterschieden: Inhalts-, Kriteriums- und Konstruktvalidität.
Inhaltsvalidität ist gegeben, „wenn der Inhalt der Test-Items das zu messende
Konstrukt in seinen wichtigsten Aspekten erschöpfend erfasst“ (Bortz & Döring,
2002, S. 199). Sie kann nicht numerisch bestimmt werden.
Kriteriumsvalidität liegt vor, wenn ein „Zusammenhang zwischen den empirisch
gemessenen Ergebnissen des Meßinstrumentes und einem anders gemessenen
empirischen (‚externen‘) Kriterium“ (Schnell et al., 1999, S. 149) besteht. Es ist
nicht möglich, Kriteriumsvalidierung miteinzubeziehen, da geeignete Außenkriterien
nicht miterhoben werden konnten. Ein mögliches Außenkriterium wäre die
Einschätzung des Coachs bezüglich der Erfolgsfaktoren (Struktur- und
Prozessqualität) sowie des Coachingerfolgs.
„Ein Test ist konstruktvalide, wenn aus dem zu messenden Zielkonstrukt Hypothesen
ableitbar sind, die anhand der Testwerte bestätigt werden können“ (Bortz & Döring,
2002, S. 200). Die besondere Variante der Konstruktvalidierung durch die
Multitrait-Multimethod-Methode (vgl. Bortz & Döring, 2002 sowie Schnell et al.,
1999) übersteigt den Rahmen der Untersuchung. Deshalb wird auf Inhaltsvalidität
und faktorielle Validierung Bezug genommen. Die faktorielle Struktur nennen
Lienert und Raatz (1994) in Zusammenhang mit der Konstruktvalidität; sie wird
häufig auch als faktorielle Validität eines Tests bezeichnet.
78
3.4.1 Inhaltsvalidität
Mummendey (1999) schlägt zur inhaltlichen Konzeption des Fragebogens und
speziell zur Itemgenerierung folgende Grundlagen vor: Theorien,
Alltagserfahrungen und eigene Beobachtungen, Befragungen oder Interviews mit
betroffenen Personen innerhalb von Voruntersuchungen sowie wissenschaftliche
und nicht-wissenschaftliche Literatur. Den Empfehlungen wurde entsprechend
vorgegangen, was für eine angemessene Inhaltsvalidität spricht.
Lienert und Raatz (1994) empfehlen, eine Gruppe kompetenter Beurteiler nach
dem Validitätsgrad des Instruments zu befragen. Die oben dargestellten
Expertenurteile (s. Abschn. 3.2.2) wurden empirisch nicht auf Übereinstimmung der
Urteiler überprüft, da sie nicht in Form von intervallskalierten Daten erhoben
wurden. Es standen qualitative Bemerkungen im Vordergrund, so dass auch kein
Übereinstimmungsmaß für nominalskalierte Daten (z.B. Kappa-Koeffizient von
Cohen, 1960) bestimmt wurde.
Eine eigene Befragung, wie Mummendey (1999) sie vorschlägt, wurde erst nach
Erstellung des Fragebogens bezüglich der inhaltlichen Validität durchgeführt. Dabei
wurden 16 Psychologie- und Informatikstudenten (Teilnehmer des Seminars
„Führung und Partizipation“) gebeten, in einem 30-minütigem Rollenspiel eine
Coachingsituation jeweils in Dyaden (Coach und Coachingnehmer) durchzuführen.
Danach wurden sie „entrollt“. Jeder wurde anschließend gebeten, Erfolgsfaktoren
für Einzel-Coaching zu formulieren. Nach einem Austausch in Kleingruppen ergab
sich dabei das in Tabelle 7 zusammengefasste Bild. Die Eindrücke der Studenten
zeigen ein nicht vollständiges Bild der im Fragebogen operationalisierten
Erfolgsfaktoren. Sie können allerdings als Unterstützung der inhaltlichen Validität
des Fragebogens herangezogen werden.
Erwähnenswert bei dieser Erhebungsvariante ist, dass zwei Perspektiven (Coach
und Coachingnehmer) gleichzeitig zum Tragen kommen. Neue Aspekte treten
auch zutage, die nicht in dem Fragebogen enthalten sind: Phantasie und Humor8
des Coachs. Interessant ist, dass diesen zwei Aspekten bisher keine Beachtung
geschenkt wurde. Es kann nur vermutet werden, dass beiden Aspekten etwas
8 In der Philosophie beschäftigt sich z.B. Ritter (1974) mit dem Thema Humor.
79
Unprofessionelles anhaftet. Phantasie wird vermutlich mit geistiger Flexibilität
assoziiert.
Tabelle 7: Inhaltsvalidität (Befragung von Studenten nach Erfolgsfaktoren)
Erfolgsfaktoren der Strukturqualität: Coach
Offene Wahrnehmung (keine „Betriebsblindheit“); geistige Flexibilität; Phantasie; Ausstrahlung von Kompetenz; Offenheit; Sensibilität; Humorfähigkeit; Einfühlungsvermögen; gewisse Direktivität; aktives Zuhören; Neutralität; Persönlichkeit
Erfolgsfaktoren der Strukturqualität: Coachingnehmer
Initiative des Klienten (Wille zum Coaching); Fähigkeit, unangenehmen Wahrheiten ins Auge zu sehen; Vertrauen zum Coach; den Coach kompetent finden; Coachingnehmer will verstanden werden; kritische Selbstreflexion
Erfolgsfaktoren der Strukturqualität: Beziehung
Akzeptanz des Coachs (Kompetenz); Isolation, Intimität der Beziehung und der Gespräche, was wiederum zu Offenheit beider Seiten führt; beiderseitige Offenheit; Coach als vertrauensvoll und einfühlsam wahrnehmen; Vermittlung von Kompetenz; Wertschätzung; Ähnlichkeit Coach/Klient; gute Beziehung zum Coach; „richtiger Coach“ (Persönlichkeit) für den Coachee; Gleichstellung Coach – Klient; Sympathie; Symmetrie in der Beziehung
Erfolgsfaktoren der Strukturqualität: berufliches System
Rahmenbedingungen
Erfolgsfaktoren der Prozessqualität
Transparente Vorgehensweise; Verständnis fördern/Horizont erweitern; „wirkliche“ Ziele herausfinden; gute Absprachen im Vorfeld über Ziele, Rahmenbedingungen und Bezahlung; Coachingnehmer sollte Lösung selbst entwickeln; Perspektivenwechsel; vorsichtig mit den persönlichen Fragen; Vorsicht vor zu schnellen Schlussfolgerungen; umsetzbar/authentisch; Sinn; Situationen durchspielen
3.4.2 Faktorielle Validität
Die Faktorenanalyse als heuristisches, hypothesengenerierendes und
datenreduzierendes Verfahren bietet sich für die Art der hier durchgeführten
explorativen Studie sehr gut an. Mit Hilfe der Faktorenanalyse können eine Vielzahl
an Variablen gemäß ihrer korrelativen Beziehungen auf möglichst wenige Faktoren
reduziert werden, um somit komplexe Sachverhalte handhabbar und interpretierbar
zu machen. Aus diesem Grund wurde eine Hauptkomponentenanalyse (PCA) mit
anschließender Varimax-Rotation berechnet.
Insgesamt sollten die Faktoren mehr als 50% der Gesamtvarianz der jeweiligen
Faktorlösung aufklären. Für die Anzahl bedeutsamer Faktoren galt das Kaiser-
Guttmann-Kriterium (vgl. Bortz, 1993), d.h. alle Faktoren mit einem Eigenwert >1
sollten interpretiert werden. Bei diesem Kriterium besteht allerdings die Gefahr,
dass die Anzahl der Faktoren, welche die Gesamtvarianz hinreichend gut
aufklären, überschätzt wird. Deshalb wird zusätzlich ein Scree-Test durchgeführt.
80
Die Faktorwerte werden hier grafisch abgetragen, und es werden die Faktoren
interpretiert, die sich „ vor dem Knick“ befinden (Bortz, 1993).
Kritisch anzumerken ist, dass bei der Faktorenanalyse der Stichprobenumfang
größer als die Anzahl der Variablen sein sollte (vgl. Bortz & Döring, 2002). Das ist
bei der vorliegenden Studie nicht der Fall.
Nach Bortz (1993) sollten mindestens vier Items eine Faktorladung von über .60
aufweisen, damit ein Faktor ungeachtet der Stichprobengröße generalisierend
interpretiert werden kann.
Mit Hilfe der Faktorenanalyse wird die Anzahl der Erfolgsfaktoren überprüft. In die
Faktorenanalyse gingen die Items der Rollenbeschreibung nicht mit ein.
3.5 Reliabilität
Sie kennzeichnet den Grad der Genauigkeit, mit dem das geprüfte Merkmal
gemessen wird. Homogenität und interne Konsistenz sind Voraussetzungen für die
Reliabilität einer Skala (vgl. Bortz & Döring, 2002; Lienert & Raatz, 1994). Es
wurde eine interne Konsistenzanalyse durchgeführt; zur Schätzung diente der
Alpha-Koeffizient von Cronbach. Cronbachs Alpha sollte bei den einzelnen Skalen
mindestens bei .60 liegen, da Koeffizienten in dieser Höhe im praktischen
Forschungskontext noch als akzeptabel betrachtet werden (Schnell et al., 1999).
Reliabilität kann als Testgütekriterium in diesem Kontext nicht so hoch angesehen
werden. Wenn die Skalen auf maximale Reliabilität hin konstruiert werden, besteht
die Gefahr, dass durch die Itemselektion gerade die besonders
änderungssensitiven Items eliminiert werden, was wiederum die Aussagekraft für
die Interventionsbewertung senkt (vgl. Wottawa & Thierau, 1998).
3.6 Itemanalyse
Es soll im Folgenden auf die Itemtrennschärfe, die Normalverteilung der Rohwerte
sowie die Itemschwierigkeit eingegangen werden. In der Arbeit wurden Items mit
eher ungünstigen Kennwerten nur beibehalten, wenn die inhaltliche Aussage für
das untersuchte Merkmal von entscheidender Bedeutung war (Fisseni, 1997).
81
3.6.1 Trennschärfe der Items
Der Trennschärfekoeffizient rit gibt die Korrelation zwischen der Beantwortung
dieses Items und dem Gesamttestwert an. Der Trennschärfe eines Items ist zu
entnehmen, wie gut das gesamte Testergebnis aufgrund der Beantwortung eines
einzelnen Items vorhersagbar ist. Bei dem korrelationstypischen Wertebereich von -
1 bis +1 sind Trennschärfen von rit >0.50 anzustreben, wobei
Trennschärfekoeffizienten von .30 bis .50 als ausreichend angesehen werden
können (Bortz & Döring, 2002).
3.6.2 Rohwerteverteilung
Die Verteilung der Rohwerte vermittelt einen Überblick über das Antwortverhalten
der Coachingnehmer. Normalverteilte Testwerte sind anzustreben, da sie eine
Voraussetzung der verwendeten inferenzstatistischen Verfahren darstellen. Die
Normalverteilung der Testwerte lässt sich z.B. mit dem Kolmogoroff-Smirnov-Test
(vgl. Bortz, 1993) überprüfen. Ergebnisse der Monte-Carlo-Studien belegen
jedoch, dass Verzerrungen in der inferenzstatistischen Absicherung, die durch
geringfügige Verletzungen der Voraussetzungen entstehen, zu tolerieren sind.
Gleiches gilt für die Berechnung von Korrelationen und Varianzanalysen.
Das Zentrale Grenzwerttheorem besagt zudem, dass die Verteilung der Mittelwerte
des Merkmals in der Population bei n>30 bereits hinreichend normal ist (Bortz,
1993).
Der Stichprobenumfang beträgt N=61, daher kann auf eine ausführliche Analyse
der Rohwerteverteilung verzichtet werden (im Anhang G finden sich Mittelwerte und
Standardabweichung aller in die Auswertung einfließender Items.).
3.6.3 Itemschwierigkeit
Extreme Werte führen zu homogenen Antworten und sagen wenig über
Personenunterschiede aus. Items mit einer möglichst breiten Schwierigkeitsstreuung
werden daher bevorzugt (Bortz & Döring, 2002) Im Allgemeinen wird ein
Schwierigkeitsindex zwischen 0.2 und 0.8 als akzeptabel erachtet. Das Maß der
Schwierigkeit ist bei Attitüdentests jedoch nicht überzubewerten. Bei einer n-stufigen
Likert-Skala mit einem Itemmittelwert (m) berechnet sich die Schwierigkeit nach der
82
Formel pi=(m-1)/(n-1). Dies bedeutet für eine fünfstufige Skala, dass der Mittelwert
zwischen 1.8 und 4.2 liegen sollte. 51 Items in der vorliegenden Studie haben
allerdings eine Schwierigkeit größer als 0.8. Items mit den höchsten
Schwierigkeitsindizes wurden nicht in die weiteren Berechnungen miteinbezogen
(z.B. Item-Nr. 41, pi = 0.98).
3.7 Überprüfung der psychometrischen Qualität der Skalen
Im Folgenden sollen faktorielle Validität und die Reliabilität dargestellt werden.
Dabei werden auch die Trennschärfen verhandelt.
Bezüglich der Faktorlösung ist zu sagen, dass das Kaiser-Guttmann-Kriterium 25
Faktoren vorschlägt. Diese Faktorstruktur ist nicht sinnvoll interpretierbar. Daher
wird der Scree-Test herangezogen (s. Abb. 15). Dieser legt eine acht- bis
zehnfaktorielle Lösung nahe. Letztere lässt sich am besten interpretieren. Einige
Items laden auf mehreren Faktoren etwa gleich hoch, diese wurden dann nach
einem durchaus üblichen Verfahren (vgl. Bühl & Zöfel, 1999) mehreren Faktoren
zugeordnet.
Scree Plot
Component Number
8681767166615651464136312621161161
Eige
nval
ue
30
20
10
0
-10
Abbildung 15: Scree-Test
83
Die zehnfaktorielle Lösung klärt knapp 63% der Gesamtvarianz auf. Damit wird
das gesetzte Kriterium von mindestens 50% erreicht. Eigenwerte, Faktorladungen
und Varianzaufklärung der einzelnen Faktoren sind Anhang F zu entnehmen.
Kritisch ist anzumerken, dass die Faktoren 6 bis 10 nur jeweils 2,8% bis 3,8% der
Gesamtvarianz aufklären.
Im Folgenden sollen die Trennschärfen (corrected-item-total-correlation),
Faktorladungen und interne Konsistenz (Cronbachs Alpha) der einzelnen Skalen
diskutiert werden. Inhaltliche Aussagen erfolgen in der Ergebnisdarstellung (Kap.
5).
Der erste Faktor umfasst 20 Items. Es sind mehr als vier Items mit einer
Faktorladung >.60 vorhanden, so dass der Faktor unabhängig von der
Stichprobengröße interpretiert werden kann. Die Trennschärfen reichen von .39 bis
.76 und sind somit ausreichend bis gut. Die interne Konsistenz als
Homogenitätsmaß mit .93 ist als sehr gut anzusehen.
Der zweite Faktor umfasst neun Statements. Die Faktorladungen sind im
Durchschnitt sogar höher als beim ersten Faktor, auch dieser ist somit
generalisierend zu interpretieren. Die Trennschärfen mit einem Range von .36 bis
.74 sind genau so gut wie beim ersten Faktor. Cronbachs Alpha ist mit .85 als gut
anzusehen.
Zehn Items konnten dem dritten Faktor zugeordnet werden. Hier sind allerdings nur
drei Faktorladungen größer als .60. Die Trennschärfen liegen zwischen .38 und
.59, außer bei Item 55, das eine unbefriedigende Trennschärfe von .23 aufweist.
Aus theoretischen Gründen (Item 55 operationalisiert die Bescheidenheit, die im
Rahmen der Beziehungsgestaltungskompetenz des Coachs herausgehoben wurde,
s. Abschn. 2.5) und wegen der Tatsache, dass die Eliminierung des Items zu keiner
höheren Konsistenz führt, wird das Item dennoch beibehalten. Die zuletzt
angesprochene interne Konsistenz ist mit .79 ebenfalls wie bei Faktor 2 als gut
anzusehen.
Wie dem zweiten Faktor konnten dem nun folgenden vierten Faktor neun Items
zugeordnet werden. Wie bei Faktor 3 übertreffen drei Faktorladungen die Marke
von .60. Die Trennschärfen sind von .32 bis .69 als ausreichend bis gut
einzustufen. Auch Cronbachs Alpha von 0.81 ist als gut anzusehen.
84
Der Faktor 5 umfasst elf Items, von denen aber nur zwei Items eine höhere Ladung
als .60 aufweisen. Dafür liegen die Trennschärfen mit .38 bis .68 eher im
befriedigenden bis guten Bereich, und auch die interne Konsistenz in Höhe von .86
ist als gut zu bewerten.
Der sechste Faktor repräsentiert sieben Items, von denen vier die Marke von .60
übertreffen. Die Trennschärfen liegen in einem Bereich von .37 und .64, was als
hinreichend bis gut gelten kann. Die interne Konsistenz fällt mit .78 etwas geringer
als beim fünften Faktor aus, ist aber trotzdem als gut einzustufen.
Der siebte Faktor umfasst acht Items, von denen sechs Items eine geringere Ladung
als .60 aufweisen. Die Trennschärfen sind wieder als ausreichend bis befriedigend
einzustufen und auch die Reliabilität ist mit .74 als gut zu bewerten.
Faktor 8 konnten nur drei Items zugeordnet werden, die aber alle eine
Faktorladung größer als .60 aufweisen. Als ausreichend bis befriedigend sind auch
die Trennschärfen anzusehen. Cronbachs Alpha mit .70 ist als gut zu bewerten.
Fünf Items wurden dem Faktor 9 zugeordnet. Nur ein Item weist hier eine
Faktorladung von .71 auf. Die Trennschärfen sind zwar ausreichend, sie sind aber
mit .30 bis .40 die niedrigsten der zehn Faktoren. Die interne Konsistenz mit .59 ist
als hinreichend anzusehen. Auch diese ist die niedrigste im Feld der zehn Faktoren.
Sie verfehlt nur knapp das gesetzte Kriterium von .60 und wird daher beibehalten.
Aus theoretischen Gründen (der Faktor umfasst die Autonomie des
Coachingnehmers, was ein Konzept von Coaching, nämlich „Hilfe zur Selbsthilfe“
widerspiegelt), halte ich es für unangemessen, den Faktor nicht in die weiteren
Betrachtungen miteinzubeziehen.
Faktor 10 schließlich umfasst vier Items, deren Faktorladungen mit .41 bis .57
nicht hoch ausfallen. Die Trennschärfen allerdings sind als ausreichend anzusehen.
Die interne Konsistenz von .60 ist nur mittelmäßig.
Die Trennschärfen der zehn Faktoren sprechen insgesamt für eine qualitativ
hochwertige Itemformulierung im Hinblick auf das jeweils zu erfassende Konstrukt.
Die Konsistenzanalyse zeigt, dass die Faktoren 9 und 10 bei einer möglichen
Revision des Fragebogens überarbeitet werden sollten.
Die Reliabilität wurde neben Cronbachs Alpha weiterhin durch Interkorrelation der
einzelnen Faktoren überprüft (s. Tab. 8). Die Interkorrelationen fallen niedrig
85
genug aus, um sie als selbständige Einheiten zu betrachten und somit als Faktoren
zu differenzieren. Interkorrelationen sind allein dadurch gegeben, dass einige Items
mehreren Faktoren zugeordnet wurden.
Tabelle 8: Interkorrelationen der Erfolgsfaktoren, ** p < .01 * p < .05
Korrelation nach Pearson (N=55-61)
Fak- tor 1
Fak- tor 2
Fak- tor 3
Fak- tor 4
Fak- tor 5
Fak- Tor 6
Fak- tor 7
Fak- Tor 8
Fak- tor 9
Fak- tor 10
Faktor 1 1 .050 .480** .574** .682** .540** .373** .344** .505** .415** Faktor 2 1 .131 .182 .066 .096 .220 .016 .001 .451** Faktor 3 1 .506** .366** .452** .352** .214 .261* .234 Faktor 4 1 .494** .322* .219 .350** .302* .538** Faktor 5 1 .388** .261* .422** .493** .299* Faktor 6 1 .422** .088 .203 .170 Faktor 7 1 .137 .264* .149 Faktor 8 1 .204 .279* Faktor 9 1 .101 Faktor 10 1
3.8 Operationalisierung weiterer Variablen
Mögliche Variablen, die den Coachingerfolg beeinflussen können, wurden in
Abschnitt 3.1 als Kontrollvariablen angeführt. Diese sollen an dieser Stelle etwas
ausführlicher dargestellt werden. Ihr Einfluss soll durch einfaktorielle
Varianzanalysen überprüft werden.
3.8.1 Finanzierung
Bei der Finanzierung könnte es eine Rolle spielen, ob die Coachingnehmer
Selbstzahler sind oder das Coaching ohne eigene finanzielle Beteiligung stattfindet.
Beer (1998) ging dieser Frage im Setting Supervision nach, dort spielte dieser
Effekt jedoch keine Rolle.
3.8.2 Alter und Geschlecht von Coach und Coachingnehmer
Über Alter und Geschlecht wurde in Kap. 2.7 gesprochen. Es werden hier keine
systematischen Zusammenhänge erwartet. Zur Überprüfung wird ein Chi-Quadrat-
Test durchgeführt.
86
3.8.3 Position im beruflichen System
Diese Variable wird herangezogen, um zu überprüfen, ob ich tatsächlich die
Klientel untersuche, die ich untersuchen möchte (s. Coaching-Definition, Abschn.
2.2, s. Coachingnehmer, Abschn. 2.1.2). Dies ist, wie in der
Stichprobenbeschreibung gesehen, der Fall.
3.8.4 Coaching-Erfahrung
Beer (1998) ging im Supervisionskontext dieser Variable (bei ihm
Supervisionserfahrung) nach, er konnte aber keine Auswirkungen finden. Vermutet
werden könnte jedoch, dass Coaching-Erfahrene kritischer bezüglich des Coachs
sein können, weil sie mehr Vergleichsmöglichkeiten haben. Andererseits könnten
sie den Coachingerfolg systematisch positiver sehen, da sie am Prozess Beteiligte
sind, die gerade als Erfahrene erfolgreicher sein müssten, da das Ziel jeden
Coachings die Verbesserung des Selbstmanagements ist.
3.8.5 Phase des Coaching-Prozesses
Die Phasen wurden im Abschnitt 2.4 dargestellt. Diese Unterteilung wurde für die
Befragung der Coachingnehmer nicht übernommen. Die Phasen wurden durch
„Anfang, Mitte, Ende und danach“ operationalisiert. Coachingnehmer in den
ersten beiden Phasen, so kann vermutet werden, schätzen den Coachingerfolg
geringer ein als Coachingnehmer in den zwei anderen Phasen.
3.8.6 Coachingform
Bisher gibt es keine veröffentlichte Untersuchung, die internes mit externem
Coaching vergleicht. Laut eines internen Coachs eines großen deutschen
Automobilunternehmens wurde dies in dem Unternehmen evaluiert, jedoch wurden
keine Unterschiede gefunden (persönliche Mitteilung, 05.02.2003). In diese
interne Studie hatte ich leider keinen Einblick, so dass dies nur als Anker für die
Beurteilung innerhalb der vorliegenden Studie dienen kann.
87
3.8.7 Vertrag
Kontrakte wurden im Theorieteil zweigeteilt (s. Abschn. 2.4.2). Im Erhebungsbogen
wurde als Kontrollvariable nach dem formalen Vertrag gefragt. Im Abschnitt über
misslungenes Coaching (2.8.5) wurde das Thema noch einmal aufgegriffen.
Kontrakte können zu höherer Motivation führen (vgl. Gage & Berliner, 1996), so
dass das Coaching vermutlich erfolgreicher beurteilt wird, wenn der
Coachingnehmer sich mehr einbringt.
3.9 Qualitative Inhaltsanalyse angelehnt an Mayring (1993)
Im Folgenden soll auf die qualitative Inhaltsanalyse eingegangen werden, mit Hilfe
derer die im Abschnitt 3.2.2 dargestellten offenen Fragen ausgewertet werden.
Flick (1999) zufolge eignet sich der Ansatz von Mayring „vor allem für die reduktive
und an der Oberfläche von Texten orientierte Auswertung von großen Textmengen“
(S. 215). Durch diese Methode werden demnach bewusste und explizite Aussagen
der Coachingnehmer untersucht. Bortz und Döring (2002) betonen, dass die
Antworten auf offene Fragen in Fragebögen „inhaltsanalytisch auswertbar [sind],
obwohl sie keinen fortlaufenden Text bilden“ (S. 148). Mayring (1993) beschreibt
einen allgemeinen, schrittweisen Analyseablauf, der intersubjektiv nachvollziehbar
ist. Nachfolgend wird einerseits der Ablauf nach Mayring dargestellt und
andererseits gleich Bezug genommen auf die vorliegende Untersuchung.
a) Festlegung des Materials: Dieses besteht aus den Antworten der
Coachingnehmer auf die Fragen 13, 23, 51, 116, 117 und 118 des
Fragebogens (vgl. Anhang D und E).
b) Analyse der Entstehungssituation: Die Befragten nahmen freiwillig an
der Fragebogenstudie teil. Das empirische Vorgehen wurde in den
vorangegangenen Abschnitten beschrieben. Die eigentliche
Entstehungssituation ist aufgrund der schriftlichen Befragung nicht
nachzuvollziehen.
c) Formale Charakteristika des Materials: Die schriftlichen Antworten
wurden in einem lesbaren Protokoll zusammengefasst.
d) Richtung der Analyse: Der Grund, warum die jeweilige Frage gestellt
wurde, wurde in Abschnitt 3.2.3 dargelegt.
88
e) Theoretische Differenzierung: Der theoretische Hintergrund wurde im
Theorieteil (Kap. 2) der Diplomarbeit beschrieben.
f) Bestimmung der Analysetechniken: Es erfolgt in der Studie eine
inhaltliche Strukturierung, für die ergänzende Bildung von Subkategorien wird
als Analysetechnik die Zusammenfassung gewählt, d.h. hier wird paraphrasiert
und generalisiert.
g) Festlegung des konkreten Ablaufmodells sowie Analyseschritte
mittels des Kategoriensystems: Da der qualitative Anteil der Arbeit als
Ergänzung angesehen wird, wird auf die Erstellung eines Kodierleitfadens mit
Ankerbeispielen verzichtet. In die Auswertung der offenen Fragen gehen
Prinzipien der quantitativen Inhaltsanalyse ein. „Die quantitative Inhaltsanalyse
... strebt eine Zuordnung der einzelnen Teile eines Textes zu ausgewählten,
übergreifenden Bedeutungseinheiten (Kategorien) an“ (Bortz & Döring, 2002,
S. 148). Die zugeordneten Textteile werden ausgezählt. Es kommen in der
vorliegenden Studie „nur“ Häufigkeitsanalysen zum Tragen (Kontingenz sowie
Valenz- und Intensitätsanalysen werden nicht beachtet, vgl. Bortz & Döring,
2002). Mayring (1985) selbst schließt „den Einbau von quantitativen Schritten
nicht aus“ (S. 192). Allerdings werden in dieser Studie die Häufigkeitsdaten
nicht zu einer statistischen Auswertung verwandt, sondern im Sinne der
qualitativen Inhaltsanalyse interpretiert.
Bei der Frage nach der Coaching-Definition (Frage Nr. 13) werden die
Antworten der Coachingnehmer deduktiv mit den einzelnen Bestandteilen der
in Abschnitt 2.2 beschriebenen Definition von Coaching verglichen.
Die zweite Frage (Nr. 23) nach der Kontaktherstellung wird ebenfalls
ausgezählt. Die Antworten werden den in Abbildung 2 beschriebenen
Systemen des Interaktionsraumes von Coaching zugeordnet, hier wird also
ebenfalls deduktiv vorgegangen.
Die Antworten bezüglich des Anlasses des Coachings (Nr. 51) wird den defizit-
und potenzialorientierten Kategorien von Schreyögg (1998; s. Abschn. 2.3)
zugeordnet.
Die Antworten bezüglich des misslungenen Coachings (Nr. 116) werden nach
Misserfolgsfaktoren analysiert. Hier werden die Aussagen den zwei beteiligten
89
Personen Coach und Coachingnehmer sowie den potentiell Einfluss
nehmenden privaten und beruflichen Systemen zugeordnet (vgl. Abschn. 2.8.5
über misslungenes Coaching).
Als Kategoriensystem für die Erfolgskriterien (Nr. 117) werden die Antworten
von Antonczyks sowie Heß und Roths Befragung (2001) dienen (s. Abschn.
2.8.1). Selbstsicherheit und offensiver Umgang werden unter persönliche
Weiterentwicklung subsumiert, und Gelassenheit wird unter Wohlbefinden
gefasst.
Bei der letzten Frage (Nr. 118) nach Anmerkungen zum Coaching muss
induktiv vorgegangen werden. Diese Antworten werden nur bei besonderer
Relevanz für das Thema Coachingerfolg und dessen Erfolgsfaktoren
herangezogen.
h) Definition der Analyseeinheiten: Als Kodiereinheit wird das Wort gewählt,
als Kontexteinheit gilt ein vollständiger Satz (sofern vorhanden). Der
Fragebogen des jeweiligen Coachingnehmers wird als Auswertungseinheit nur
eventuell benötigt, da die Fragebögen nicht hintereinander ausgewertet,
sondern pro Frage alle Bögen analysiert werden.
i) Rücküberprüfung des Kategoriensystems an Theorie und Material
sowie Interpretation der Ergebnisse erfolgen in Kapitel 4 und 5.
j) Anwendung der inhaltsanalytischen Gütekriterien: Diese Gütekriterien,
die sich von den klassischen Gütekriterien quantitativer Forschung (s. Abschn.
3.4 bis 3.6) unterscheiden, wurden für Interviews entwickelt. Sie sind daher nur
eingeschränkt anwendbar.
Verfahrensdokumentation: Die hierbei geforderte Transparenz, um den
qualitativen Forschungsprozess intersubjektiv überprüfen zu können, wurde
durch die Darstellung der Untersuchungsdurchführung sowie der Beschreibung
der Auswertung erfüllt. Zudem finden sich im Anhang E die Transkription sowie
die Kodierung.
Güte der Interviews: Die unsichere Datenerhebungssituation wurde bereits
diskutiert. Dennoch kann davon ausgegangen werden, dass die Antworten
authentisch und wenig von sozialer Erwünschtheit determiniert sind, da die
Fragebögen direkt und anonym an mich versandt wurden und nicht noch
90
einmal durch die Hände der Coachs gingen.
Kommunikative Validierung: Dieses Kriterium ist nicht miteinzubeziehen, da
hier der Interviewprozess betrachtet wird, der nicht gegeben war.
Regelgeleitetheit und Intercoderreliabilität: Diesen Ansprüchen wird die hier
dargestellte Vorgehensweise teilweise gerecht. Es gibt nur eine Auswerterin,
womit die Intercoderreliabilität wegfällt, und es wurde kein Kodierleitfaden
entwickelt. Ansonsten wurde nach den Regeln von Mayring vorgegangen.
Triangulation: Die analoge Methode in der quantitativen Forschung wäre
die Multitrait-Multimethod-Methode. Auf eine mehrperspektivische Alternative
wurde verzichtet. Es geht mir gerade um die Sicht der Coachingnehmer,
insbesondere bezüglich des Themas „misslungenes Coaching“ und der
Erfolgskriterien.
Zusammenfassend sind die inhaltsanalytischen Gütekriterien als gut anzusehen.
3.10 Zusammenfassung
Nach Darstellung der Methode und dem empirischen Vorgehen, der Analyse der
psychometrischen Qualität und der inhaltsanalytischen Gütekriterien ist zu folgern,
dass der vorliegende Fragebogen als angemessen valides und reliables Instrument
zur Evaluation von Coaching anzusehen ist.
91
4. Ergebnisdarstellung In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der Studie vorgestellt. Zuerst werden die
offenen Fragen (ohne Forschungsfragen) des Fragebogens dargestellt, dann
erfolgen die Beantwortung der Forschungsfragen und die Hypothesenüberprüfung.
Abschließend werden die explorativen Ergebnisse der Untersuchung aufgeführt.
4.1 Beantwortung der offenen Fragen (ohne Forschungsfragen)
Es wird zuerst auf die Coaching-Definition der Coachingnehmer sowie die
Kontaktherstellung eingegangen. Im Anschluss werden die Anlässe, das Coaching
zu beginnen, dargestellt, bevor die sonstigen Bemerkungen der Coachingnehmer
ausgewertet werden.
4.1.1 Coaching-Definition der Coachingnehmer
36% der Befragten haben ihre Vorstellung von Coaching beschrieben. Der erste
Teil der Definition (personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess, der
berufliche und private Inhalte umfassen kann) wird von den Coachingnehmern zum
größten Teil auch so gesehen. Das Wort „Beratung“ wird acht Mal verwendet,
Betreuung allerdings nur einmal. Dafür werden Unterstützung (4), Begleitung (2)
und zwei Mal auch die griffige Umschreibung für Coaching „Hilfe zur Selbsthilfe“
benutzt. Der personenzentrierte Aspekt wird durch Hinzufügungen wie z.B. „für
mich persönlich“ unterstrichen. Ein einziger Coachingnehmer nimmt Bezug auf den
zeitlich begrenzten Aspekt von Coaching, ansonsten fehlt die Dimension der Zeit.
Auf berufliche Inhalte nehmen sieben Gecoachte Bezug. Der Rest der Antworten ist
diesbezüglich neutral gehalten. Ein Coachingnehmer drückt auch aus, dass das im
Coaching Erarbeitete sich auch auf das private System auswirken soll: „Die
Entwicklung von Fähigkeiten, die mich im Berufsleben erfolgreicher werden lassen
und mir ein glücklicheres Privatleben bescheren“. Hier wird deutlich, dass ein
hoher Anspruch an Coaching gestellt wird, insbesondere bezüglich der
Ganzheitlichkeit des Klienten.
Zum zweiten Teil der Definition von Coaching (Basis für Coaching ist eine
tragfähige und durch gegenseitige Akzeptanz gekennzeichnete Beratungsbeziehung
92
in mehreren freiwilligen und vertraulichen Sitzungen) ist zu sagen, dass die Punkte
Tragfähigkeit, Akzeptanz und Freiwilligkeit nicht explizit angesprochen werden. Das
Wort „vertraulich“ wird nur einmal genannt. Dennoch werden die
Beziehungskomponenten Tragfähigkeit und Akzeptanz vorausgesetzt, wenn von
„gemeinsamer Analyse“ gesprochen wird oder davon, dass Coaching die Chance
bietet, „alternative Problemlösungsansätze selbst zu erarbeiten, und die eigene
Situation besser zu reflektieren“.
Der dritte Teil der Definition (bestimmte Person mit Managementaufgaben) wurde
in der Stichprobenbeschreibung (s. Abschn. 3.3) bereits beschrieben und kann in
fast allen Fällen (Ausnahme: Arbeitslose) als gegeben angesehen werden.
Der vierte Teil der Definition (Coach ist ein Berater mit psychologischen und
betriebswirtschaftlichen Kenntnissen sowie praktischer Erfahrung bezüglich der
thematisierten Problemfelder) wird nur von einer Person explizit beschrieben als
„fachlich und psychologisch in einem“.
Außerdem wird das Coaching-Konzept des Coachs (fünfter Teil der Definition)
nicht explizit angesprochen; allerdings verweisen Ausdrücke wie „professionelle,
neutrale Reflexion“ oder „professionelle Hilfe für bestimmte Lebenslagen“ darauf,
dass der Coach eine fundierte Dienstleistung bietet.
Insgesamt lässt sich aus der Auswertung schlussfolgern, dass sich die Studie
tatsächlich im Bereich Coaching bewegt.
4.1.2 Kontaktherstellung
Bezüglich der Kontaktherstellung ergab sich folgendes Bild (knapp die Hälfte der
Befragten gaben Auskunft): Die meisten Kontakte (13) kamen über das berufliche
System (Kollegen, Vorgesetzte, Personalabteilung) zustande, wobei ein Coaching
explizit als „verordnet“ beschrieben wurde. Dieser Fragebogen wurde dennoch mit
in die Auswertung einbezogen, da sonst keine systematischen Abweichungen
erkennbar waren. Die zweithäufigste Kontaktaufnahme wurde selbst (7)
vorgenommen, das Internet wurde dabei auch genutzt, und einmal wurde ein
Klient durch Werbung auf seinen Coach aufmerksam. Das private System wurde
sechs Mal genannt (Bekannte und Verwandte), die restlichen Kontakte geschahen
93
über „Fachkollegen“ (4) des Coachs, wobei hier auch einmal die Gesellschaft für
Supervision angeführt wurde.
Zusammenfassend ist erkennbar, dass verschiedene Kanäle zur Kontaktierung
genutzt werden, und dass dies am häufigsten dem beruflichen System zufällt.
4.1.3 Anlässe für das Coaching
Die dritte offene Frage „Was war der Anlass für Ihr Coaching?“ wurde von 57,4%
der Befragten folgendermaßen beantwortet:
Es ergibt sich eine Dreiteilung in Krisen (10), Verbesserungen (19) (s. auch
Abschn. 2.3) und Anlässe, die aufgrund ihrer Beschreibung als „neutral“ eingestuft
werden, da sie nicht den zwei genannten Hauptkategorien zugeordnet werden
konnten (6) (Beispiel: berufliche Veränderung: Hier wird nicht deutlich, ob sich der
Coachingnehmer verändern möchte Verbesserung, oder ob dies von außen an
ihn herangetragen wird Krise). Aus den Antworten ist einmal explizit eine
kollektive Krise durch Umstrukturierung genannt. Ansonsten sind weder kollektive
Krisen noch kollektive Verbesserungen explizit ablesbar, beispielsweise könnte aber
die als neutral eingestufte Antwort „Umgang mit neuer Unternehmensleitung“
darauf hinweisen, dass eine kollektive Krise durch Umstrukturierung vorhanden ist,
genauso ist aber eine individuelle Krise aufgrund des situativen Faktors „neue
Unternehmensleitung“ denkbar. Da an dieser Stelle nicht spekuliert werden soll,
werden im Folgenden nur die eindeutig zugeordneten Verbesserungen und Krisen
auf individueller Ebene weiter aufgefächert (vgl. Abb. 16 und 17).
Abbildung 16: Anlässe: Krisen aufgrund von … (N=10)
situativen Faktoren
45%
kombinierten Faktoren
33%
persönlichen Faktoren
22%
94
Abbildung 17: Anlässe: Verbesserungen (N=19)
Die beiden Abbildungen 16 und 17 zeigen, dass potenzialorientierte Themen eher
vorkommen als Krisen; dies unterstreicht die Ressourcenorientierung von
Coaching, die auch schon in Kapitel 2 mehrfach angesprochen wurde. Das ist ein
Unterschied zu den empirisch gefundenen Anlässen bei Stahl und Marlinghaus
(2000, s. Tab. 9), in deren Untersuchung Krisen zwar ebenfalls nicht im
Vordergrund stehen, aber weit häufiger vorkommen.
Tabelle 9: Coaching-Anlässe nach Stahl & Marlinghaus (2000, S. 201)
Häufige Anlässe für Coaching Nennungen Veränderte berufliche Anforderungen (z.B. Beförderung, Versetzung) 59% Verhaltens- oder Leistungsdefizite (z.B. Führung, Kommunikation) 59% Soziale Konflikte (z.B. Machtkämpfe, Intrigen, Mobbing) 43% Wunsch nach Neuorientierung (z.B. Monotonie, „Midlife Crisis“) 35% Stress (z.B. berufliche Überlastung, Burn-Out) 30% Organisationale Veränderungen (z.B. Fusion, Umstrukturierungen) 28% Karriereplanung (z.B. Standortbestimmung, Laufbahnalternativen) 28% Misserfolgserlebnisse (z.B. Verantwortungsverlust, Arbeitsplatzangst) 17% Persönliche oder familiäre Probleme (z.B. Suchtprobleme, Scheidung) 11%
Es kommen bei den Befragten wie auch bei Stahl und Marlinghaus (ebd.) kaum
Themen aus dem privaten System (5) vor; sie sind in der Stichprobe nie der
alleinige Grund für das Coaching. Beispielsweise spricht ein Coachingnehmer von
„persönlichen und beruflichen zugespitzten Situationen“, und ein anderer Befragter
hat zusätzlich einen „verdeckten Generationskonflikt mit seinem Vater“ zu
bewältigen. Zwei Mal wird der Wunsch nach „work-life-balance“ geäußert. Die
Erweiterung der
Management-kompetenzen
37%
Rollen-beratung
11%
Karriere-beratung
47%
Flexibilisierung des Coping
5%
95
Ergebnisse zeigen, dass die Themen im Coaching schwerpunktmäßig aus dem
beruflichen Kontext kommen, aber dass auch private Inhalte behandelt werden
können (vgl. Abschn. 2.2). Außerdem lässt sich feststellen, dass die Anlässe
„Coaching-adäquat“ sind: Coaching ist eine Lernaktivität mittlerer Intensität und
sollte deshalb dann eingesetzt werden, wenn individuelle Probleme mit mittlerem
Leidensdruck9 bestehen (vgl. Looss, 1997). Es ist kein Anlass genannt, der auf
solch einen hohen Leidensdruck schließen ließe, dass eher eine Psychotherapie
angebracht erschiene. Es ist ein Anlass genannt, der eher auf die Vermittlung von
Fertigkeiten schließen lässt (Verbesserung der Kommunikation), was auch in einem
Trainingssetting gelöst werden könnte.
Zusammenfassend kann man sagen, dass es deutliche Überschneidungen mit den
Nennungen von Schreyögg (1998) gibt (s. Abschn. 2.3) und Coaching ein
angemessenes Setting für diese Anlässe bietet.
4.1.4 Offene Frage: Sonstige Bemerkungen
Immerhin knapp die Hälfte der Coachingnehmer hat von der Möglichkeit
Gebrauch gemacht, Bemerkungen zum Untersuchungsgegenstand Coaching zu
machen.
Es wird hier die positive Haltung zu Coaching vielfach (16) deutlich (auch der
Coachingerfolg wurde insgesamt sehr hoch eingeschätzt, s. Abschn. 4.4). Ein
Coachingnehmer geht sogar soweit, dass er nun selbst eine Coaching-Ausbildung
beginnen möchte. Die positive Haltung kommt nach Meinung eines
Coachingnehmers allein durch die Tatsache der beruhigenden Wirkung zustande,
dass es Coachs gibt, die kontaktiert werden können, wenn sie benötigt werden.
Zudem wird in diesem Zusammenhang die Bedeutung von Vertrauen im Coaching
hervorgehoben.
Die mehrmals aufgegriffene Forderung nach regelmäßigen Coachings wird von
der Autorin als Gefahr angesehen, da das Ziel von Coaching gerade die Erhöhung
des Selbstmanagements ist.
9 Ein gewisser Leidensdruck ist auch in Organisationen notwendig, um Veränderungsbereitschaft zu
schaffen (vgl. March & Simon, 1976).
96
Das berufliche System wird hier eher negativ bewertet, was auch bei den
geschlossenen Fragen der Fall ist (s. Abschn. 4.2). Konstruktiv wird nach mehr
Offenheit des beruflichen Systems gegenüber Coaching gefordert (4). Ein
Coachingnehmer schlägt hierzu diese Vorgehensweise vor: „Optimal ist, den
Coach selber auszusuchen und der Firma vorzustellen“. Drei Mal wird von einer
„Glückssache“ beim Finden des „richtigen“ Coachs gesprochen.
Einen wichtigen Punkt für die Evaluation von Coaching spricht ein
Coachingnehmer an, nämlich den Zeitfaktor: Veränderungen, die durch Coaching
induziert werden, geschehen nicht von heute auf morgen.
4.2 Forschungsfrage 1
Die durchgeführte Faktorenanalyse ergab die Extraktion von zehn Faktoren. Ob
diese Faktoren auch als Erfolgsfaktoren im Sinne der Definition im Abschnitt 2.8
angesehen werden, soll im Folgenden herausgefunden werden. Die Faktoren
sollen nun inhaltlich vorgestellt werden.
Die Items des ersten Faktors werden als „Qualifikation des Coachs“
zusammengefasst. Der Fokus dieses Faktors ist auf den Coach gerichtet. Die Items
dienen zur Einschätzung der Qualifikationen des Coachs (Erfolgsfaktoren der
Strukturqualität), die sich auch auf die Prozessqualität auswirken. Hierbei beinhaltet
der Faktor Items, die einzuschätzen helfen, ob der Coach praxisorientiert berät und
somit den Kontext nicht aus den Augen verliert. Am niedrigsten werden bei diesem
Faktor die Transferbegleitung (M=3,6, Item-Nr. 108) und die Feldkompetenzen
des Coachs (M=3,9, Item-Nr. 4) eingeschätzt, am höchsten die Glaubwürdigkeit
(M=4,7, Item-Nr. 18) und Wertschätzung des Coachs (M=4,6, Item-Nr. 12). Die
hoch signifikante Korrelation mit dem Coachingerfolg beträgt .665.
Der Faktor 2 wird als „berufliches System“ bezeichnet und könnte als
Erfolgsfaktor der Strukturqualität angesehen werden. Hier geht es v. a. um die
Aufgeschlossenheit und Offenheit gegenüber dem Coaching seitens des
Arbeitgebers. Allerdings korreliert dieser Faktor nahezu nicht mit dem
Coachingerfolg (.068), d.h. diese durch die Faktorenanalyse extrahierte Skala ist
kein Erfolgsfaktor im eigentlichen Sinne, und wird daher nicht in die Überprüfung
der Hypothesen 1 bis 3 einbezogen. Coaching wird, offensichtlich auch bei relativ
97
negativer Einstellung des beruflichen Systems gegenüber dieses
Personalentwicklungsinstruments, als erfolgreich eingeschätzt. Dies ist ein sehr
wichtiger Befund, da gerade das positive Coaching-Klima im beruflichen System
als Erfolgsfaktor in den Untersuchungen von Antonczyk (2001) und Heß& Roth
(2001) dargestellt wurde. Dieser Befund wird in der Ergebnisdiskussion aufgegriffen
(Kap. 5).
Der dritte Faktor bekommt die Bezeichnung „Kooperation“. Allerdings sind damit
weniger die Punkte beinhaltet, die Rauen (2001a) unter Kooperation in seinem K3-
Modell (s. Abschn. 2.8.2) erfasst (bis auf Transparenz), sondern vielmehr das, was
die Beziehung der beiden Interaktionspartner kennzeichnet: Gleichwertigkeit, gute
Kommunikation, Sympathie und das, was jeder bereit ist zu geben: Reflexion der
Arbeit und Bereitschaft, den Klienten mitbestimmen zu lassen seitens des Coachs,
und Offenheit gegenüber Coaching sowie Eigenverantwortung seitens des
Coachingnehmers. Die hoch signifikante Korrelation mit dem Coachingerfolg
beträgt .374.
Der vierte Faktor wird als „Klarheit & Ziele“ interpretiert. Die Klarheit wird
beschrieben bezüglich der Triangulierungskompetenz (s. Abschn. 2.8.3), der
Rollen, Methoden und Vorgehensweise sowie dessen, worum es im jeweiligen
Coaching eigentlich geht. Bis auf die Triangulation verweisen die übrigen acht
Items der Skala auf die Prozessqualität. Am niedrigsten fällt die Klarheit bezüglich
des Zeit- und Arbeitsplans (M=3,3, Item-Nr. 94) und der messbaren Formulierung
der Ziele (M=3,4, Item-Nr. 89) aus. Das könnte auch ein Grund dafür sein,
warum die Korrelation dieser Skala mit der Zielerreichung in Höhe von .413
niedriger ausfällt als die Korrelation mit dem Coachingerfolg, die hoch signifikant
ist und .552 beträgt.
Als „Involvement des Coachs“ wird der fünfte Faktor interpretiert. Hier werden
v. a. die Motivation und das Interesse des Coachs für den Coachingnehmer
abgefragt. Die Skala beinhaltet auch das in der Coaching-Definition genannte
gegenseitige Vertrauen. Die hoch signifikante Korrelation mit dem Coachingerfolg
beträgt .646.
Der sechste Faktor kann als „Entlastung und Weiterentwicklung“ bezeichnet
werden. Hier kommt noch einmal die Beziehung zwischen Coachingnehmer und
98
Coach ins Spiel: Ehrlichkeit, Akzeptanz und Angstfreiheit kennzeichnen eher den
Entlastungsgedanken, während die praxisorientierte Beratung und die aktive
Mitarbeit eher den Weiterentwicklungsgedanken repräsentieren. Die Korrelation
mit dem Coachingerfolg beträgt .481 und ist hoch signifikant.
Der siebte Faktor ist als „Coaching-Setting“ interpretierbar. Hier werden
Ressourcen, auf die das Coaching aus Sicht des Coachingnehmers aufbaut,
abgefragt: Dies sind die Bereitschaft zur Zeitinvestition, Motivation und Bereitschaft,
Emotionen zuzulassen (vgl. Erfolgsfaktoren der Strukturqualität des
Coachingnehmers). Das Setting wird weiterhin umschrieben durch Kreativität, den
psychologischen Vertrag, angemessene Forderung und Nähe in der Interaktion.
Die Korrelation mit dem Coachingerfolg ist ebenfalls hoch signifikant und beträgt
.404.
Faktor 8 wird mit den Worten „methodische Vielfalt“ beschrieben. Hier geht es
um ein großes Methodeninventar des Coachs, aber auch um eine
abwechslungsreiche Struktur des Coachings. Die hoch signifikante Korrelation mit
dem Coachingerfolg hat einen Betrag in Höhe von .330.
Beim Faktor 9 ist der Fokus auf die „Autonomie des Coachingnehmers“
gerichtet, was eher auf einen Erfolgsfaktor der Strukturqualität verweist. Erhoben
werden allerdings in diesem Faktor Items zur Prozessqualität. Hier werden Items zur
Aufmerksamkeit gegenüber dem Coachingnehmer abgefragt, um den es sich
letztlich während der Coachingintervention dreht. Dieser soll angeregt werden,
über sich zu reflektieren, worin das Konzept der „Hilfe zur Selbsthilfe“ deutlich wird.
Mit dem Coachingerfolg korreliert dieser Faktor hoch signifikant (.404).
Der zehnte und letzte Faktor kann als „Problempräzision“ betrachtet werden und
bezieht sich eindeutig auf die Prozessqualität. Der Problempräzision dienlich sind
eine Analyse des Ist-Zustandes, die Begleitung zum Arbeitsplatz, in der der Coach
nach seiner eigenen Wahrnehmung eine Korrekturhilfe zusätzlich zur subjektiven
Sicht des Coachingnehmers erhält. Ihm kommt somit die Rolle des Korrektivs zu
(M=3,56, vgl. Abschn. 4.8), sowie der Einblick in andere Sichtweisen. Das Item
bezüglich des Zeit- und Arbeitsplans passt nicht ganz in diesen Faktor
Problempräzision. Die Aufstellung dieses Rahmens kann m. E. erst nach der
Problemanalyse und -definition aufgestellt werden. Der Zeitrahmen könnte aber
99
auch dem Zweck dienen, das Problem nicht zu weit zu fassen, da Coaching eher
eine mittelfristige Maßnahme ist. Wenn man allerdings das Item entfernt, fällt die
interne Konsistenz auf .45. Der zehnte Faktor ist von der inhaltlichen, aber auch
nach der Betrachtung der klassischen Testgütekriterien als unbefriedigend
anzusehen; und auch die zwar hoch signifikante Korrelation mit dem
Coachingerfolg in Höhe von .275 fällt nicht hoch aus. Aus theoretischen Gründen
(der Erfolgsfaktor „Problempräzision“ wurde in Kapitel 2 genannt: Vorschnelle
Lösungen bewirken einen kontraproduktiven Effekt) wird der Faktor beibehalten.
Zusammenfassend ist festzustellen, dass neun der zehn extrahierten Skalen als
Erfolgsfaktoren angesehen werden können (s. Abb. 18). Bis auf den letzten Faktor
(10) sind die übrigen Faktoren gut interpretierbar. Zu diskutieren ist später sowohl
der Umstand, dass das berufliche System nicht als Erfolgsfaktor angesehen werden
kann. Des Weiteren ist zu diskutieren, dass sich die Variablen zumeist nicht
eindeutig als Faktoren der Struktur- und Prozessqualität interpretieren lassen.
Abbildung 18: Darstellung der Erfolgsfaktoren, in Klammern ist die Höhe der Korrelation r mit dem
Coachingerfolg angegeben
Insgesamt zeigt das Screening der „Coaching-Landschaft“, dass die in Kapitel 2
herausgearbeiteten Erfolgsfaktoren (sofern abgefragt) zum größten Teil umgesetzt
Qualifikation des Coachs (.67)
Coachingerfolg
Kooperation (.37)
Klarheit & Ziele (.55)
Involvement des Coachs (.65)
Entlastung & Weiterentwicklung (.48)
Problempräzision (.28)
Coaching-Setting (.40)
Methodische Vielfalt (.33)
Autonomie des CN (.40)
100
werden, womit eine positive Bewertung von Coaching einhergeht. Somit kann
wirklich von Coachingerfolg gesprochen werden.
4.3 Forschungsfrage 2 und Hypothesenüberprüfung 1 bis 3
Im Folgenden soll auf die Vorhersagekraft der einzelnen Erfolgsfaktoren auf den
Coachingerfolg eingegangen werden. Hierzu wurden multiple Regressionen
bezüglich der Coachingerfolgsskala10 sowie des subjektiven Gesamturteils, der
Verhaltensintention und der Zielerreichung berechnet (schrittweise, kombinierte
Vor- und Rückwärtstechnik).
Um einen starken Effekt nachweisen zu können, ist nach der Formel11 L*(1-R²)/R²
= (16,7*1-0,2593)/0,2593) (vgl. Bortz, 1993, S. 429) eine optimale
Stichprobengröße von 48 nötig. Diese entspricht in etwa der vorliegenden
Stichprobengröße. Es kann daher gemäß Tabelle 10 geschlossen werden, dass die
Qualifikation sowie das Involvement des Coachs (Faktoren 1 und 5) einen
bedeutsamen Einfluss auf die Einschätzung des Coachingerfolgs haben. Dieser
wichtige Befund wird in Kapitel 5 diskutiert.
Tabelle 10: Ergebnisse der Regressionsanalyse für den Coachingerfolg
Coachingerfolg (ß)
Prädiktoren Schritt 1 Schritt 2
Faktor 1 .665*** .418**
Faktor 5 .361**
R .665*** .715***
R² .442*** .512***
Korrigiertes R² .432*** .495***
F 46,696*** 30,377***
Anmerkungen: *** p < .001 ** p < .01 * p < .05
10 Die drei Items können gemäß Abschn. 4.4 als Erfolgsskala angesehen werden. 11 L = Nonzentralitätsparameter der nicht-zentralen F-Verteilungen; R² = gemeinsame Varianz;
starker Effekt ε²=0,35 entspricht R² von 0,2593
101
Betrachtet man nicht nur die multiple Regression für die gesamte Erfolgsskala,
sondern splittet diese auf die einzelnen Erfolgsvariablen auf, ergeben sich die
Ergebnisse, die in den Tabellen 11 bis 13 dargestellt sind.
Die Ergebnisse der Tabelle 11 lassen den Schluss zu, dass das subjektive
Gesamturteil von den Faktoren Involvement des Coachs, Klarheit & Ziele und
Coaching-Setting (5,4 und 7) gut vorgesagt wird. Ein bedeutsamer Effekt liegt vor,
der in der Ergebnisdiskussion aufgegriffen wird. Damit ist Hypothese 1 bestätigt,
allerdings sind die genannten Faktoren nicht eindeutig den Qualitätsdimensionen
Struktur- und Prozessqualität zuzuordnen.
Tabelle 11: Ergebnisse der Regressionsanalyse für das subjektive Gesamturteil
Subjektives Gesamturteil (ß)
Prädiktoren Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3
Faktor 5 .610*** .418*** .377**
Faktor 4 .383** .359**
Faktor 7 .202*
R .610*** .694*** .720***
R² .372*** .482*** .519***
Korrigiertes R² .361*** .463*** .493***
F 34,319*** 26,466*** 20,136***
Anmerkungen: *** p < .001 ** p < .01 * p < .05
Die Verhaltensintention (s. Tab. 12) wird gut durch die Qualifikation des Coachs
(Faktor 1) vorhergesagt. Damit ist Hypothese 2 teilweise bestätigt. Es ist nur ein
Faktor, der die Intention vorhersagt, bedeutsam, und nicht mehrere, wie in der
Hypothese beschrieben. Dieser interessante Befund wird in Kapitel 5 interpretiert.
102
Tabelle 12: Ergebnisse der Regressionsanalyse für die Verhaltensintention
Verhaltensintention (ß)
Prädiktor Schritt 1
Faktor 1 .520***
R .520***
R² .271***
Korrigiertes R² .238***
F 21,513***
Anmerkungen: *** p < .001 ** p < .01 * p < .05
Die Zielerreichung (s. Tab. 13) wird vorhergesagt durch das Involvement des
Coachs (Faktor 5). Inhaltlich näher läge der Faktor 4 (Klarheit & Ziele). Die
Hypothese kann allerdings nicht als bestätigt gelten, da kein bedeutsamer Effekt
vorliegt (R² < 0,2593) und zudem nur ein Faktor Vorhersagekraft hat. Im Kapitel 5
wird die Tendenz aber diskutiert.
Tabelle 13: Ergebnisse der Regressionsanalyse für die Zielerreichung
Zielerreichung (ß)
Prädiktor Schritt 1
Faktor 5 .441***
R .441***
R² .194***
Korrigiertes R² .180***
F 13,983***
Anmerkungen: *** p < .001 ** p < .01 * p < .05
Abschließend lässt sich feststellen (s. Abb. 19), dass die Erfolgskriterien subjektives
Gesamturteil, Verhaltensintention und Zielerreichung von verschiedenen Faktoren
verschieden gut vorhergesagt werden. Nicht alle Erfolgsfaktoren besitzen
Vorhersagekraft. Für den Coachingerfolg sind die Faktoren Qualifikation und
Involvement des Coachs bedeutsam.
103
4.4 Ergebnisse der Hypothesenprüfung 4
Die Verhaltensintention wird mit M = 91,37 (Min. = 25; Max. = 100) am
höchsten bewertet, ein möglicher Deckeneffekt (Bortz, 1993) liegt vor. An zweiter
Stelle ist das subjektive Gesamturteil zu nennen mit einem Durchschnittswert von M
= 77,63 (Min. = 40 – 96,33), an dritter Stelle folgt die Zielerreichung M = 71,57
(Min. = 29; Max. = 100). Aus Tabelle 14 ist zu entnehmen, dass die drei
Erfolgskriterien positiv interkorrelieren. Damit kann die Hypothese als bestätigt
gelten. Die Höhe der Korrelationen wird im Kapitel 5 diskutiert.
Die Ergebnisse der Faktorenanalyse zeigen ebenfalls, dass die drei Erfolgskriterien
durch einen Faktor (einziger Faktor mit einem Eigenwert > 1: 1,7) repräsentiert
werden, der 57,13% der Varianz aufklärt. Die Ladungen betragen .834 für das
subjektive Gesamturteil, .628 für die Verhaltensintention und schließlich .79 für die
Zielerreichung. Die interne Konsistenz fällt mit .62 nicht hoch aus. Diese wird
dennoch als gut betrachtet, da die Skala nur aus drei Items besteht. Die
Trennschärfen sind mit .31 bis .53 ausreichend bis befriedigend.
Tabelle 14: Interkorrelationen des Coachingerfolgs; ** p < .01 * p < .05
Korrelation nach Pearson (N=59-60)
Subjektives Gesamturteil
Verhaltensintention Zielerreichung
Subjektives Gesamturteil
1 .31* .501**
Verhaltensintention 1 .232 Zielerreichung 1
Zusammenfassend ist hervorzuheben, dass die drei Erfolgskriterien eine Skala
bilden, die den Coachingerfolg repräsentiert. Außerdem kann aus den Mittelwerten
der Erfolgskriterien geschlossen werden, dass Einzel-Coaching aus Sicht der
Coachingnehmer als erfolgreich angesehen wird.
4.5 Zusammenfassung der Hypothesenprüfungen
Bevor mit der Auswertung der Forschungsfragen 3 bis 5 begonnen wird, sollen die
Ergebnisse aus den Überprüfungen der Hypothesen in einem Regressionsmodell
(analog zu Abb. 12 des theoretischen Modells in Abschn. 2.9) dargestellt werden
(s. Abb. 19).
104
Abbildung 19: Darstellung des Regressionsmodells mit ß-Gewichten; bei den Prädiktoren Eigenwerte in
(..); bei den Kriterien sind die Interkorrelationen angegeben; Tendenz zur Vorhersage der
Zielerreichung ist angegeben
4.6 Forschungsfrage 3
In diesem Abschnitt sollen die von den Coachingnehmern genannten Angaben zu
Misserfolgsfaktoren und –kriterien beschrieben werden.
82% der Coachingnehmer haben diese offene Frage nach misslungenem
Coaching beantwortet. Die Kategorien Coach, Coachingnehmer und berufliches
System wurden induktiv erweitert, da sowohl die Beziehung zwischen Coach und
Coachingnehmer als auch der Prozess und die Ergebnisse des Coachings
angesprochen wurde. Zur Erweiterung des Kategoriensystems wird deshalb auf die
auch schon im Theorieteil angewandte Teilung des Qualitätsbegriffs
zurückgegriffen, allerdings ist in diesem Abschnitt der Qualitätsbegriff negativ
konnotiert. Als Misserfolgsfaktoren werden die Angaben zu Struktur- und
Prozessqualität und die Ergebnisqualität als Misserfolg angesehen. Eine
Zusammenfassung der Ergebnisse zeigt Abbildung 20.
.38
Qualifikation des Coachs (20,51)
Subjektives
Gesamturteil
Verhaltens-
intention
Ziel-
erreichung
Coachingerfolg
Klarheit & Ziele (4,84)
Involvement des Coachs (3,63)
Coaching-Setting (3,0)
.42
.36
.44
.36
.20
.52
.5
.23
.31
Prädiktoren Kriterien
105
Abbildung 20: Bezugnahme der Coachingnehmer auf die Qualitätsdimensionen auf die Frage: Was ist
ein misslungenes Coaching?
Die meisten Antworten (32%) verweisen auf den Misserfolg des Coachings.
Inhaltlich steht hier die Nicht-Erreichung der Ziele im Vordergrund, was explizit
neun Mal genannt wurde. Ein Coachingnehmer legt einen Maßstab bezüglich des
Misserfolgs fest: Er sieht Misserfolg dann gegeben, wenn die Zielerreichung unter
50% ist. Implizit wird die Nicht-Zielerreichung beschrieben, indem ein misslungenes
Coaching einem nicht lösungsorientierten Coaching entspricht (3), wenn keine
Veränderung des Verhaltens (4) bzw. Besserung desselben (2) stattfindet oder sogar
Verschlechterung (2) eintritt („wenn ich kraft- und mutlos aus dem Coaching
gehe“). Ein anderer Coachingnehmer beschreibt in diesem Zusammenhang ein
misslungenes Coaching als eines ohne Erkenntnisgewinn („das Aha-Erlebnis bleibt
aus“).
Nur drei Mal wird der misslungene Transfer in das berufliche System
angesprochen, einmal auch ins private System.
Eine hohe Erwartung an Coaching hat ein Coachingnehmer, der angibt, dass
misslungenes Coaching dann vorhanden ist, „wenn nach drei Coachings
[Sitzungen] kein Erfolg zu bemerken ist“. Ein Coachingnehmer gibt im
Zusammenhang mit der Ergebnisqualität an, dass ein Coaching dann erfolglos ist,
wenn der Coach mehr lernt als der Coachingnehmer. Hiermit könnte der
Misserfolgsfaktor „Erfüllung eigener Wünsche“ (s. Tab. 6) auf Seiten des Coachs
angesprochen sein. Interessant ist die Aussage des Coachingnehmers auch
deshalb, weil hier Coaching als Lernprozess angesehen wird, in dem nicht nur der
Coachingnehmer etwas lernt, sondern auch der Coach, was bisher noch keine
Struktur-qualität:
berufliches System
5%
Struktur-qualität:
Beziehung12%
Ergebnis-qualität
32%
Struktur-qualität: Coach24%
Prozess-qualität
14%
Struktur-qualität: CN
13%
106
Bedeutung fand. Anscheinend wird dies auch akzeptiert, er darf nur nicht mehr
lernen als der Klient.
Nachdem die Misserfolgskriterien erläutert wurden, wird nun auf die
Misserfolgsfaktoren eingegangen.
An erster Stelle ist aus Sicht der Coachingnehmer der Coach für das Misslingen
verantwortlich. Hier wird v. a. auf den selbstherrlichen Coach verwiesen (13).
Dieser wird umschrieben als „Besserwisser“ (Tab. 6) und „Schlaumeier“, der
Lösungen vorgibt, Monologe hält und Grenzen des Coachingnehmers nicht
akzeptiert sowie nicht zuhört und kein Interesse zeigt.
Ein Coach, der unflexibel agiert (3) und ein sog. „Kochrezept-Coaching“ anbietet,
wird nicht gewünscht.
Ein Coach, der nicht „auf den Punkt kommt“ (1) und ein Coach, der das Vertrauen
des Coachingnehmers missbraucht (1), werden ebenfalls abgelehnt.
Ein Coachingnehmer nennt auch das in Tabelle 6 erwähnte Missionieren:
Fanatischer Eifer wird folglich ebenfalls abgelehnt.
Nach den Misserfolgsfaktoren bezüglich des Coachs werden nun die Aussagen der
Prozessqualität (14%) ausgeführt.
Ein Coaching misslingt nach Ansicht von vier Coachingnehmern, wenn der Coach
keine Kompetenz für ihr Anliegen hat (vgl. Tab. 5: Hinweis auf Erfolgsfaktor
„Coach sollte klären, ob er der geeignete Coach ist“).
Am zweithäufigsten wird bemängelt, wenn die Arbeit an konkreten Zielen fehlt (3)
(Die Arbeit an Zielen setzt voraus, dass Ziele formuliert werden = Erfolgsfaktor, s.
Abschn. 2.4.4 und Tab. 5). Als dritten Misserfolgsfaktor fügen die
Coachingnehmer an, dass Methoden eingesetzt werden, die nicht angemessen
sind. Außerdem werden manipulative Methoden abgelehnt sowie solche, die die
Autonomie des Coachingnehmers beschränken (vgl. Tab. 5: Hinweis auf
Erfolgsfaktor: „Methoden klienten-, situations-, zeit-, problem-, ziel-,
wirkungsbezogen einsetzen“).
Ein Misserfolgsfaktor, der in Kapitel 2 unerwähnt blieb, ist die Nicht-Integration von
aktuellen Entwicklungen (immerhin zwei Coachingnehmer halten dies für wichtig),
107
was aber eine Prozessberatung, wie es Coaching sein soll, bieten sollte. Dieser
Faktor könnte als Folge eines unflexiblen Coachs angesehen werden.
Wenn Methoden vermittelt werden, ist das gemäß einem Coachingnehmers auch
ein misslungenes Coaching. Dies ist für mich insofern zutreffend, als vordergründig
Coaching kein Instrument zur Methodenvermittlung ist (das ist eher im
Trainingssetting der Fall).
Ein Coachingnehmer betont, dass das Misslingen des Coaching die Folge von
Verletzungen der Spielregeln ist.
Was können die Coachingnehmer, die sich selbst erst an dritter Stelle in der
Verantwortung sehen, zum Misslingen beitragen?
Sie können keine Reflexion stattfinden lassen (3) (Hinweis auf Erfolgsfaktor:
Problembewusstsein, vgl. Tab. 4).
Sie können sich „klein machen“ und übernehmen dadurch keine Verantwortung (2)
(Hinweis auf Erfolgsfaktor: Verantwortungsübernahme, vgl. Tab. 4).
Die Coachingnehmer können falsche Erwartungen und überzogene Ziele haben (2)
(vgl. Tab. 6).
Problematische Effekte hat auch die Nicht-Bereitschaft zur aktiven Mitarbeit (3), die
durch fehlende Motivation und Offenheit sowie durch nicht vorhandene
Selbstregulationsfähigkeit (vgl. Tab. 6) gekennzeichnet ist.
Eine letzte Bemerkung bezieht sich darauf, wenn der Coachingnehmer „verwirrt“ ist
(1). Damit könnten auf der einen Seite Widerstände gemeint sein, deren Reduktion
für Lernprozesse wichtig sind (vgl. Looss & Rauen, 2002) (d.h. in diesem Sinne
verstanden, wäre das Verwirrtsein m. E. kein Misserfolgsfaktor). Auf der anderen
Seite könnte dies auch als Destabilisierung interpretiert werden, die bei Abschluss
eines Coachings nicht wünschenswert ist (s. auch „kraft- und mutlos“ weiter oben),
was dann dem Prozess zuzuordnen wäre.
Bei der Beziehung der Interaktionspartner Coach und Coachingnehmer ist es
schädlich, wenn weder Vertrauen (1) noch Offenheit (1) oder Transparenz (1)
vorhanden sind. Am häufigsten wird jedoch die fehlende Wellenlänge (keinen
108
„Zugang zueinander finden“) (5) als Misserfolgsfaktor angeführt. Auch wird auf
gegenseitige Vertrauensbrüche (2) verwiesen.
Das berufliche System kann schädigend einwirken, indem es Coaching erzwingt
(3). Außerdem ist es problematisch, wenn das Coaching mit einer Zielvereinbarung
verknüpft wird (1). „Misslungen wäre es, wenn im Umkreis des Gecoachten der
Eindruck entsteht, es sei eine ‚Psychoanalyse‘“. Dies könnte zu der in Tabelle 6
genannten „Stigmatisierung der Coachingnehmer als Versager“ führen.
Zusammengefasst werden die Ergebnisse in den Tabellen 15 und16.
Tabelle 15: Zusammenfassung der Misserfolgskriterien
Misserfolgskriterien Nicht-Erreichung der Ziele Keine Verhaltensänderung Keine Verhaltensverbesserung Verschlechterung (des Problems) Kein Erkenntnisgewinn Misslungener Transfer in berufliches und/oder privates System Ergebnis: Coach lernt mehr als Coachingnehmer
Den größten Einfluss für das Misslingen des Coachings wird dem Coach
zugesprochen. Daraus kann gefolgert werden, dass dem Coach auch die größte
Rolle für den Coachingerfolg zukommt. Das unterstreicht das Ergebnis der
quantitativen Analyse, in der die Erfolgsfaktoren Qualifikation und Involvement des
Coachs gute Prädiktoren für den Coachingerfolg sind (s. Abschn. 4.3 und 4.5).
109
Tabelle 16: Zusammenfassung der Misserfolgsfaktoren
Misserfolgsfaktoren der Strukturqualität: Coach
Coach = selbstherrlich unflexibler Coach, der nach Schema F vorgeht Missbrauch des Vertrauens Coach, der nicht auf den Punkt kommt Fanatischer Eifer (Missionieren)
Misserfolgsfaktoren der Strukturqualität: Coachingnehmer
keine Reflexion keine Verantwortungsübernahme falsche Erwartungen Nichtbereitschaft zur aktiven Mitarbeit nicht vorhandene Selbstregulationsfähigkeit
Misserfolgsfaktoren der Strukturqualität: Beziehung
fehlende Wellenlänge fehlendes Vertrauen fehlende Offenheit fehlende Transparenz gegenseitige Vertrauensbrüche
Misserfolgsfaktoren der Strukturqualität: berufliches System
erzwungenes Coaching Verknüpfung mit Zielvereinbarung im beruflichen System Stigmatisierung der Coachingnehmer als Versager
Misserfolgsfaktoren der Prozessqualität
Coach erkennt nicht, dass er inkompetent bezüglich des Anliegens ist Fehlen des Arbeitens an konkreten Zielen Methoden sind für das Anliegen und den Coachingnehmer nicht
adäquat Verletzungen von Spielregeln Methodenvermittlung Destabilisierung am Schluss des Coachings
Das berufliche System wird beim Misslingen von Coaching kaum von den
Coachingnehmern in die Betrachtung miteinbezogen, was den Befund der
Faktorenanalyse und der anschließend kaum vorhandenen Korrelation mit dem
Coachingerfolg unterstreicht (s. Abschn. 4.2).
Die Kriterien und Faktoren für den Misserfolg können insgesamt als „Warnschilder“
für den Coach, aber auch für den Coachingnehmer dienen und umgekehrt positiv
dargestellt als Erfolgsfaktoren und –kriterien gedeutet werden.
4.7 Forschungsfrage 4
Im Folgenden soll auf die Antworten der Coachingnehmer bezüglich der
Erfolgskriterien eingegangen werden (s. Abb. 21).
Ein Coachingnehmer gibt an, keine Kriterien zur Beurteilung des Coachingerfolgs
zu haben (vgl. Abschn. 2.8.1 – gleicher Befund bei Antonczyk).
Ein Mal wird der Coach als Maßstab angelegt, dass ein Coaching als Erfolg
bewertet wird. Hier wird die Erfahrung des Coachs sowie seine ethische Haltung
110
(„großer Respekt vor anderen Menschen, geringe eigene Bewertung“)
angesprochen. Das zielt auf die im Theorieteil angesprochene Bescheidenheit bzw.
darauf, dass sich ein Coach letztlich überflüssig machen soll.
Zwei Coachingnehmer setzen als Erfolgskriterium ihre eigene Offenheit und
Motivation fest.
Abbildung 21: Erfolgskriterien
Sechs Prozent der Coachingnehmer nennen als Erfolgskriterium die Beziehung der
Interaktionspartner Coach und Gecoachter. Hier wird die zu stimmende
„Wellenlänge“ (3) beschrieben sowie gegenseitige Offenheit und Vertrauen (1).
Etwas mehr als ein Zehntel der Coachingnehmer bezieht die Prozessqualität in ihre
Erfolgsbewertung mit ein. Hier steht an erster Stelle die Zielfindung bzw.
Zieldefinition (4). Dies wird als Prozess empfunden, der für alles Weitere
determinierend ist.
Gleich häufig werden genannt: „Erwartungen loswerden wollen“ (1), selbst die
Lösungen finden (1) sowie das Nehmen von Befürchtungen (1).
Aus den vorangegangenen Ausführungen dieses Abschnitts wird deutlich, dass die
genannten Erfolgskriterien in der von mir benutzten Terminologie Erfolgsfaktoren
sind.
Am häufigsten wird, wie erwartet, die Ergebnisqualität angesprochen. Hier steht an
erster Stelle das Kriterium Wohlbefinden bzw. emotionale Entlastung (13).
Hierunter fallen solche Aussagen wie „ausgeglicheneres Privatleben“ und
„emotionale Stabilität“. Erst an zweiter Stelle wird die Zielerreichung genannt (12).
Da die Frage völlig offen gelassen wurde, haben einige Coachingnehmer den
Ergebnis-qualität
76%
Struktur-qualität: CN
3%
Struktur-qualität: Coach
2%keine
Kriterien2%
Prozess-qualität
11%
Struktur-qualität:
Beziehung6%
111
allgemeineren Begriff „Zielerreichung“ gewählt, und einige haben dies spezifiziert.
Was nun Ziel und was Nebenprodukt ist, lässt sich für mich nicht feststellen.
An dritter Stelle nennen die Coachingnehmer die Verhaltensänderung (11), was
auch als Flexibilisierung des Handlungsrepertoires verstanden werden kann.
Hierunter wurden auch Copingstrategien gefasst. Ein Coachingnehmer
unterstreicht die „nachhaltige“ Verhaltensänderung.
An vierter Stelle wird die persönliche Weiterentwicklung (8) genannt. Hier schildern
die Befragten beispielsweise größeren Mut und höhere Konfliktbereitschaft.
Gleich häufig werden die Reaktion des beruflichen Systems (6) sowie der
gelungene Transfer in letzteres genannt. Daraus wird von den meisten
Coachingnehmern eine Zunahme des beruflichen Erfolges gefolgert (5), an dem
sie den Coachingerfolg messen.
An vorletzter Stelle werden kognitive Änderungen (3) und Innovation (3) genannt.
Unter Innovation wurde z.B. „andere Arbeit finden“ verstanden. An letzter Stelle
wird der Coachingerfolg an einer höher gewordenen Motivation (2) festgemacht.
Festzuhalten bleibt, dass einige Coachingnehmer im umgangssprachlichen
Gebrauch den Begriff „Erfolgskriterium“ mit dem Begriff des Erfolgsfaktors
gleichsetzen. Die Coachingnehmer, die keine Kriterien haben, bilden eine sehr
kleine Minderheit. Daraus kann geschlossen werden, dass die Befragten eine
reflektierende Klientel sind oder dass das Reflektieren durch Coaching angeregt
wurde. In Tabelle 17 sind die von den Coachingnehmern genannten
Erfolgskriterien zusammengefasst.
112
Tabelle 17: Erfolgskriterien der Coachingnehmer
Erfolgskriterien Wohlbefinden & emotionale Entlastung Zielerreichung Verhaltensänderung (Flexibilisierung des Handlungsrepertoires) persönliche Weiterentwicklung Reaktion des beruflichen Systems erfolgreicher Transfer in das berufliche System Zunahme des beruflichen Erfolgs kognitive Änderungen Innovation höhere Motivation Zielfindung Erwartungsabfrage eigenständige Lösungen Nehmen von Befürchtungen „Chemie stimmt“ gegenseitige Offenheit und Vertrauen Erfahrung und ethische Haltung des Coachs
4.8 Forschungsfrage 5
Im folgenden Abschnitt sollen die Angaben der Coachingnehmer zur Rolle des
Coachs beschrieben werden (s. Abb. 22).
Abbildung 22: Rolle des Coachs, abgetragen ist jeweils M = Durchschnitt
An der Spitze steht der Berater (wie bei Jüster et al., 2002). Dies überrascht nicht,
da ein Coach gemeinhin als solcher definiert wird. Nahezu gleich hoch wird ein
Coach als Vertrauter eing eschätzt. Durch die Antworten auf die Frage 118 nach
den sonstigen Bemerkungen (s. Abschn. 4.1.4) wird verdeutlicht, dass gerade
dieses Vertrauen sehr wichtig ist. Auch der Vertrauensmissbrauch als
herausgearbeiteter Misserfolgsfaktor (s. Abschn. 4.6) unterstützt den Befund zur
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00Seelsorger; 1,90
Therapeut; 2,21
Assistent; 2,23
Rollenspieler; 2,70
Betreuer; 2,75
Lehrer; 2,95
Mentor; 3,13Vorbild; 3,15
Initiator; 3,26
Korrektiv; 3,56
Trainer; 3,59
Vertrauter; 4,08
Berater; 4,43
113
Rolle des Vertrauten. Diese Rolle passt zum Coach offensichtlich besser als der
Seelsorger und der Therapeut.
Wendet man das Kontinuum der Eigenverantwortung (s. Abschn. 2.6) von Jüster et
al. (2002) an, sieht man Folgendes: V. a. Berater und Vertrauter verweisen auf
Eigenverantwortung und somit auf Selbstmanagement-Erhöhung. Sie grenzen das
Kontinuum auf der einen Seite ab. Der Assistent als „Krücke“ wurde von mir
allerdings weiter oben erwartet, da ein Assistent nicht viel Verantwortung
übernimmt. Das Wort „Assistent“ könnte aber auch als „unwissender als der
Coachingnehmer“ interpretiert werden, so dass es also im Umkehrschluss auf
einen wissenden, erfahrenen Coach ankommt, der im Coaching-Prozess nicht
mehr lernen soll als der Coachingnehmer (s. Tab. 15) .
Der Trainer wird relativ hoch bewertet; dies überrascht, da ein Trainer eher
Wissensvermittlung betreibt und zusätzlich die Methodenvermittlung als
Misserfolgsfaktor herausgearbeitet wurde (s. Abschn. 4.6). Es kann nur aus der
sprachlichen Nähe des Coachs zum Trainer im Sport interpretiert werden. Ein
Coachingnehmer bringt dies auch auf den Punkt: „was der Trainer im Sport [ist], ist
der Coach im Beruf“.
Das andere Ende wird durch die Rollen Seelsorger und Therapeuten abgegrenzt.
Mit der Rolle des Therapeuten assoziieren die Coachingnehmer evtl. die Couch (s.
Tab. 1), die sie nicht benötigen, aber auch ablehnen, da es sich vornehmlich um
erfolgreiche Menschen handelt (Selbstzuschreibung von Erfolg, Abschn. 2.8.2).
Das Kontinuum von Jüster et al. (2002) kann in der Tendenz hier Anwendung
finden. Daraus kann geschlossen werden, dass Coachingnehmer grundsätzlich mit
dem Ziel von Coaching, nämlich der Erhöhung des Selbstmanagements,
einverstanden sind. Schlussfolgern lässt sich ebenso, dass ein erfahrener, wissender
Coach gefordert wird sowie einer, der über Beziehungsgestaltungskompetenzen
verfügt.
4.9 Explorative Ergebnisse der Untersuchung
Wie wirken sich Finanzierung etc. auf den Coachingerfolg aus? Diesen Fragen, für
die im Vorhinein keine „richtigen“ Hypothesen formuliert wurden, soll im folgenden
Abschnitt nachgegangen werden. Zur Beantwortung wurden Varianzanalysen
114
berechnet. Als abhängige Variablen wurden der Coachingerfolg, aber auch dessen
drei Operationalisierungen Gesamturteil, Verhaltensintention und Zielerreichung
betrachtet.
4.9.1 Finanzierung
Die Art der Finanzierung (Selbst- vs. Fremdfinanzierung) hat gemäß der
durchgeführten Varianzanalyse keinen Einfluss auf die Bewertung des
Coachingerfolgs (vgl. Anhang H). Dies bestätigt das im Supervisionskontext
gefundene Ergebnis von Beer (1998).
4.9.2 Alter und Geschlecht von Coach und Coachingnehmer
Geschlecht und Alter der Interaktionspartner haben keinen Einfluss auf die
Bewertung des Coachingerfolgs (vgl. Anhang H).
Eine Korrelation zwischen dem Alter der Coachingnehmer und dem geschätzten
Alter der Coachs ergibt eine nicht signifikante leicht positive Korrelation nach
Pearson in Höhe von .13. Es ist demnach eine ganz schwache Tendenz erkennbar,
dass, je älter der Coachingnehmer, desto älter der Coach ist. Ein Senioritätsprinzip
ist jedoch nicht ableitbar.
Zum Geschlecht des Coachs ist anzufügen, dass die Wahl auf den individuellen
Fall ankommt. Männliche Coachingnehmer gehen nicht überzufällig häufig zu
einem männlichen Coach, das gleiche gilt für weibliche Coachingnehmer
bezüglich Coachs ihres eigenen Geschlechts. Ein durchgeführter Chi-Quadrat-Test
war nicht signifikant (vgl. Tab. 18 und 19).
115
Tabelle 18: Kreuztabelle Geschlecht Coach by Geschlecht Coachingnehmer
Geschlecht CN
Weiblich Männlich
Total
Count 10 12 22
Expected count 7,3 14,7 22
Weiblich
Std. Residual 1,0 -0,7
Count 10 28 38
Expected count 12,7 25,3 38
Geschlecht
Coach
Männlich
Std. residual - 0,7 0,5
Count 20 40 60 Total
Expected count 20 40 60
Tabelle 19: Chi-Quadrat-Test für Geschlecht der Dyaden; Anmerkungen: minimum expected frequency
= 7,33; cells with expected frequency <5 =0, number of missing observations: 1
Chi-Square Value Df Significance
Pearson 2,297 1 0,130
Fisher’s Exact Test:
One Tail
0,110
Two Tail 0,161
4.9.3 Position im beruflichen System
Die Varianzanalyse zur Überprüfung des Einflusses der Position im beruflichen
System auf das subjektive Gesamturteil wird signifikant (s. Abb. 23). Die Post-hoc-
Einzelvergleiche ergeben, dass sich die Führungskräfte (M=82,49) signifikant (.3)
von der Gruppe Sonstiges (M=68,22) unterscheiden.
2206,365 3 735,455 4,344 ,008
9481,568 56 169,314
11687,93 59
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
bisherigerErfolg
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
Abbildung 23: Ergebnis der Varianzanalyse: Einfluss der Position (Führungskraft, Freiberufler, Angestellte,
Sonstige) auf das subjektive Gesamturteil
116
Diese Unterschiede lassen sich bezüglich der Verhaltensintention nicht finden (s.
Abb. 24).
125,635 3 41,878 ,212 ,888
11088,30 56 198,005
11213,93 59
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
nochmaligerAnspruch
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
Abbildung 24: Ergebnis der Varianzanalyse: Einfluss der Position (Führungskraft, Freiberufler, Angestellte,
Sonstige) auf die Verhaltensintention
Bezüglich der Zielerreichung ergeben sich auch wieder signifikante Unterschiede
nach den Einzelvergleichen (.1) zwischen den Führungskräften (M=74,33) sowie
Sonstigen (M=55,67) (s. Abb. 25).
3450,376 3 1150,125 5,068 ,004
12708,36 56 226,935
16158,73 59
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
Coaching-Ziele
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
Abbildung 25: Ergebnis der Varianzanalyse: Einfluss der Position (Führungskraft, Freiberufler, Angestellte,
Sonstige) auf die Zielerreichung
Der signifikante Unterschied verschwindet bezüglich der Zielerreichung, wenn man
eine Kovarianzanalyse berechnet, in der die Coachingphase als Kovariate
eingesetzt wird (vgl. Anhang I). Die Coachingphase und die Position sind also in
der Stichprobe konfundiert (in der Gruppe der Führungskräfte sind mehr als die
Hälfte ehemalige Coachingnehmer, während sich bei den Sonstigen nur „aktuelle“
und überwiegend in der Mitte des Prozesses befindliche Coachingnehmer
befinden).
117
Eine durchgeführte Kovarianzanalyse bezüglich des subjektiven Gesamturteils lässt
den signifikanten Unterschied nicht ganz verschwinden (vgl. Anhang I).
Abschließend lässt sich sagen, dass die Position im beruflichen System nur einen
bedingten Einfluss auf die Beurteilung des Coachingerfolgs hat. Eine Interpretation
wird nicht vorgenommen, da die Gruppe der Sonstigen zu gemischt ist, als dass
generalisierende Ableitungen sinnvoll wären.
4.9.4 Coaching-Erfahrung
Coachingnehmer, die schon ein oder mehrere Coaching-Prozesse durchlaufen
haben, unterscheiden sich nicht signifikant von „unerfahrenen“ Coachingnehmern
bezüglich der Coachingerfolgsbeurteilung (vgl. Anhang H). Auch im
Supervisionskontext hatte diese Variable keinen Einfluss (vgl. Beer, 1998).
4.9.5 Phase des Coaching-Prozesses
Die Phase, in der sich die Befragten befanden, hat gemäß der einfaktoriellen
Varianzanalyse einen signifikanten Einfluss auf das subjektive Gesamturteil (s. Abb.
26) sowie auf die Zielerreichung (s. Abb. 27). Die Coachingphase hat jedoch
keinen Einfluss auf die Intention nach nochmaligem Anspruch von Coaching (s.
Abb. 28). Betrachtet man die Post-hoc-Einzelvergleiche nach Scheffé und
Bonferoni, unterscheiden sich die Coachingnehmer, die am Anfang und in der
Mitte des Coaching-Prozesses sind, signifikant (.03) bei der subjektiven
Gesamtbewertung und hoch signifikant (.000) bei der Zielerreichung von denen,
die das Coaching schon beendet haben (Hinweis: Bei der Berechnung wurden die
Phasen Anfang und Mitte zu Mitte zusammengefasst, da sich lediglich ein
Coachingnehmer in der Anfangsphase befand).
Das Gesamturteil der Befragten (M=72,73), die noch Beratung in Form von
Coaching in Anspruch nehmen, fällt geringer aus als das von den ehemaligen
Coachingnehmern (M=83,71).
Bei der Zielerreichung fallen die Mittelwertsunterschiede noch höher aus. Die noch
sich am Anfang oder in der Mitte befindenden Coachingnehmer geben im
Durchschnitt die Zielerreichung mit M=62,77 an, im Gegensatz zu den
ehemaligen Coachingnehmern mit M=80,44.
118
Die ehemaligen Coachingnehmer haben ihr Einzel-Coaching vor knapp sechs
Monaten beendet (in dieser Gruppe gibt es keine signifikanten Unterschiede
bezüglich der Bewertung des Coachingerfolgs).
1517,683 2 758,841 4,253 ,019
10170,25 57 178,425
11687,93 59
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
bisherigerErfolg
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
Abbildung 26: Ergebnis der Varianzanalyse: Einfluss der Coachingphase auf das subjektive Gesamturteil
3891,902 2 1945,951 9,042 ,000
12266,83 57 215,208
16158,73 59
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
Coaching-Ziele
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
Abbildung 27: Ergebnis der Varianzanalyse: Einfluss der Coachingphase auf die Zielerreichung
127,788 2 63,894 ,329 ,721
11086,15 57 194,494
11213,93 59
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
nochmaligerAnspruch
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
Abbildung 28: Ergebnis der Varianzanalyse: Einfluss der Coachingphase auf die Verhaltensintention
Allerdings sind, wie schon in Abschnitt 4.9.3 durch Kovarianzanalysen festgestellt
wurde, die Position und die Phase in der Stichprobe konfundiert (vgl. auch Anhang
I).
119
Zusammenfassend ist bezüglich der Position und der Coaching-Phase m.E. zu
sagen, dass wohl eher die Phase als die Position einen Einfluss auf die
Erfolgsbeurteilung hat. Die positivere Erfolgsbewertung durch die ehemaligen
Coachingnehmer kann als Rückschau- und damit als positiver Verklärungseffekt
erklärt werden. Es könnte aber auch sein, dass Coaching erst jetzt wirksam wird.
Die Datenlage ist allerdings nicht eindeutig, und aus kritischer Sicht können die
Effekte einfach nur stichprobenspezifische Effekte darstellen.
4.9.6 Coachingform
Das externe und interne Coaching wird von den Coachingnehmern nicht
signifikant unterschiedlich bewertet (vgl. Anhang H). Allerdings ist hier das Ergebnis
der Varianzanalyse mit α bei .60 knapp über dem 5%-Signifikanz-Niveau
bezüglich der Verhaltensintention, wieder ein Coaching in Anspruch zu nehmen.
Der Mittelwert der intern Gecoachten in Höhe von M=78,75 fällt um einiges
niedriger aus als M=92,27 der extern Gecoachten. Aufgegriffen wird dieser
Befund nochmals in der Ergebnisdiskussion.
4.9.7 Vertrag
Auch das Vorliegen oder Wegfallen eines Vertrags hat keinen Einfluss auf die
Bewertung des Coachingerfolgs der Coachingmaßnahme.
4.10 Zusammenfassung
In dem letzten Abschnitt der Ergebnisdarstellung sollen die wesentlichen Ergebnisse
zusammengefasst werden.
Die Antworten der Coachingnehmer zum Verständnis von Coaching zeigen, dass
die Coachingdefinition der Befragten der Arbeitsdefinition der Studie entspricht.
Es werden verschiedene Kanäle zur Herstellung des Kontakts zum Coach genutzt,
dabei fällt dem beruflichen System die häufigste Rolle zu.
Die Anlässe der untersuchten Stichprobe sind dem Setting Coaching angemessen.
Es konnten neun Erfolgsfaktoren aus der quantitativen Analyse bestimmt werden (s.
Abb. 18), von denen aber nur vieren Vorhersagekraft auf die Erfolgskriterien
subjektives Gesamturteil, Verhaltensintention, wieder ein Coaching in Anspruch zu
120
nehmen, und Zielerreichung zukommt. Diese drei Erfolgskriterien können, wie
postuliert, nach Betrachtung der Interkorrelationen und der Faktorenanalyse zu
einer Skala „Coachingerfolg“ zusammengefasst werden, wobei die Qualifikation
und das Involvement des Coachs einen bedeutenden Einfluss auf den
Coachingerfolg haben (s. Abb. 19).
Somit können die Hypothesen 1 und 4 als bestätigt, Hypothese 2 als teilweise und
Hypothese 3 nur in der Tendenz bestätigt gelten.
Die offene Frage zum Thema misslungenem Coaching ergab die Möglichkeit,
sowohl Misserfolgskriterien als auch Misserfolgsfaktoren abzuleiten. Zusätzlich zu
den sieben Misserfolgskriterien (Tab. 15) konnten 17 Erfolgskriterien (s. Tab. 17)
aus der qualitativen Inhaltsanalyse bestimmt werden.
Die Misserfolgsfaktoren wurden ebenfalls dargestellt (s. Tab. 16) und unterstützen
die quantitativen Ergebnisse, insbesondere bezüglich der Bedeutung des Coachs
für den Erfolg oder Misserfolg von Coaching. Sie können umgekehrt gedeutet als
Erfolgsfaktoren aufgefasst werden.
Zudem wurden die Ergebnisse bezüglich der Rolle des Coachs beschrieben; dabei
konnte festgestellt werden, dass die Coachingnehmer Eigenverantwortung im
übernehmen möchten.
Die erhobenen Kontrollvariablen haben nach einer abschließenden Betrachtung
keinen Einfluss auf die Erfolgsbeurteilung.
Die in Kapitel 2 getroffene Aussage, dass es bei der Geschlechtsauswahl des
Coachs keine Regel gibt, wird durch den durchgeführten Chi-Quadrat-Test
unterstützt.
121
5. Ergebnisdiskussion In diesem Kapitel werden die in Kapitel 4 dargestellten Ergebnisse interpretiert und
diskutiert. Zuerst wird dabei auf die in Kapitel 2 formulierten Forschungsfragen
eingegangen. Danach werden mögliche Konsequenzen für Coaching-
Ausbildungen, das berufliche System, den Coach, den Coaching-Prozess und den
Coachingnehmer aufgezeigt. Im Anschluss erfolgen Empfehlungen für die
Weiterentwicklung des entwickelten Fragebogens, bevor abschließend die Studie
einer abrundenden Bewertung unterzogen wird.
5.1 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren (Forschungsfragen 1 bis 3)
Grundsätzlich ist zu sagen, dass die inhaltliche Interpretation der extrahierten
Erfolgsfaktoren keine absolut trennscharfe Einordnung der Erfolgsfaktoren zulässt
bezüglich der a priori Kategorien aus der Literatur (Faktoren der Struktur- und
Prozessqualität), was durch die Interkorrelationen bei Betrachtung der Reliabilität
ebenfalls zum Ausdruck kommt. Daraus folgen auch Konsequenzen auf das
theoretische Modell: Erfolgsfaktoren der Strukturqualität und Erfolgsfaktoren der
Prozessqualität können nicht als vollständig voneinander getrennte Einheiten
gesehen werden (sie wurden daher schon bei der bildhaften Darstellung des
theoretischen Modells, s. Abb. 12, in einem Kasten vereint). Dies kann
folgendermaßen erklärt werden: Die Prozessqualität baut auf der Strukturqualität
auf (vgl. Kap. 2), so dass die meisten Erfolgsfaktoren nicht eindeutig diesen beiden
Dimensionen zugeordnet werden konnten und somit noch eine Mischform im
theoretischen Modell ergänzt werden müsste. Welche Erfolgsfaktoren, die der
Struktur- oder die der Prozessqualität, eine höhere Bedeutung haben, kann aus der
vorliegenden Studie tendenziell abgeleitet werden. Dem Erfolgsfaktor
„Qualifikation des Coachs“ kommt die höchste Bedeutung zu, und dieser ist eher
der Strukturqualität zuzuordnen. Allerdings lässt sich der Prozess auch sprachlich in
einem Fragebogen schwieriger fassen.
Die aus der quantitativen Analyse gefundenen neun Erfolgsfaktoren sind in Bezug
auf die in Kapitel 2 zahlreich genannten Erfolgsfaktoren als „globale Faktoren“ zu
122
sehen. Sie ähneln den von Antonczyk (2001) herausgearbeiteten Erfolgsfaktoren
stark. Die Differenzierung, die v. a. von Heß und Roth (2001) vorgeschlagen
wurde, bleibt durch die jeweiligen Items der Faktoren beibehalten.
Die im theoretischen Teil der Arbeit exponierte Stellung der Qualifikation des
Coachs wurde durch die Empirie deutlich bestätigt.
Der als bedeutsamste herausgearbeitete Erfolgsfaktor „Qualifikation des Coachs“
hat einen Einfluss auf die Verhaltensintention, wieder ein Coaching in Anspruch zu
nehmen: Ein Coachingnehmer geht wieder zum Coach, weil er die Erfahrung
machen konnte, dass ihm dort „gut“ geholfen wurde (Stichwort Coach = Kutsche,
Abschn. 2.1). In dieser Lesart würde eine hohe Verhaltensintention eine hohe
Zufriedenheit mit Coaching widerspiegeln. Auf der anderen Seite kann diese hohe
Verhaltensintention auch kritisch sein, da es beim Coaching gerade um Hilfe zur
Selbsthilfe geht und der Coachingnehmer zukünftig in der Lage sein sollte, seine
Probleme alleine lösen zu können. Die Konsequenz hiervon wäre, dass der Coach
als qualifizierter Berater auf die Eigenverantwortung des Coachingnehmers
hinarbeitet und finanziell vom Coachingnehmer unabhängig ist, um dieses Ziel zu
erreichen (s. Abschn. 2.2).
Bei dem Faktor „Qualifikation des Coachs“ ist auffällig, dass die persönlichen
Qualifikationen (gemessen u. a. an der Glaubwürdigkeit; M=4,7) und die
Beziehungsgestaltungskompetenz (operationalisiert u. a. als Wertschätzung,
M=4,6) höher im Durchschnitt bewertet wurde als die mit M = 3,6 nicht allzu
hoch eingeschätzte Feldkompetenz (s. Abschn. 4.2). Als eine Folge aus der nicht
ganz so hoch eingeschätzten Feldkompetenz kann die ebenfalls nicht ganz so hoch
bewertete Transferbegleitung in die Praxis (M=3,6) gesehen werden, für die m.E.
Feldkompetenz nötig ist. Die Coachingnehmer haben gemäß ihren sonstigen
Bemerkungen im Fragebogen jedoch nichts dagegen, dass diese Qualifikation
niedriger ausfällt (vgl. Anhang E). Dieser Befund unterstreicht die in Abschnitt 2.5
dargestellten Ergebnisse von Vogelauer (1998), in denen Coachingnehmer
persönliche Qualifikationen auch schon für wichtiger hielten als fachliche
Qualifikationen.
123
Als zweit wichtigster Erfolgsfaktor bezüglich der Vorhersage von Coachingerfolg
wird das „Involvement des Coachs“ betrachtet. Dies verweist auf den in Kapitel 2
genannten Erfolgsfaktor „Treffen auf einer Ebene jenseits der Sach- und
Fachebene“. Das Involvement ist eine Ressource des Coachs, die, wenn sie
eingesetzt wird, auf der Seite des Coachingnehmers Ressourcenaktivierung bewirkt
(vgl. Abschn. 2.8.4). Der Coachingnehmer wird damit auf der motivationalen
Ebene gefordert.
In Kapitel 4 wurde dargelegt, dass das „Involvement des Coachs“ tendenziell die
Zielerreichung vorhersagt. Das könnte folgendermaßen gedeutet werden: Wenn
der Coach sich persönlich einbringt und hoch motiviert ist, wird dies
möglicherweise als positiver Verstärker oder Anregung für die Coachingnehmer
gesehen, sich selbst für die Erreichung der Ziele einzusetzen, was auch auf den
Erfolgsfaktor „Klarheit & Ziele“ verweist, mit dem das Involvement in Höhe von .49
korreliert.
Der Erfolgsfaktor „Klarheit & Ziele“ sagt das subjektive Gesamturteil gut voraus,
aber nicht die Zielerreichung. Der erste Umstand kann so erklärt werden, dass in
dem Gesamturteil auch die Zielerreichung enthalten ist (s. Antworten bzgl.
Erfolgskriterien, Tab. 17), aber eben nicht nur diese. Der zweite Umstand wird
durch folgenden Befund gestützt: Die Klarheit bezüglich des Zeit- und Arbeitsplans
(M=3,3) und der messbaren Formulierung der Ziele (M=3,4) fällt am niedrigsten
aus (die Korrelationen dieser Items mit der Zielerreichung fallen mit .15 und .30
nicht sehr hoch aus). Das Festlegen eines Zeit- und Arbeitsplans wird demnach in
der Praxis nur „teils-teils“ umgesetzt. Dieser Befund passt möglicherweise zu der
von den Coachingnehmern geforderten Flexibilität (s. Tab. 16): Ein allzu straffer
Zeitplan könnte verhindern, dass aktuelle Entwicklungen berücksichtigt werden
können. Das messbare Formulieren der Ziele scheint in der Praxis ebenfalls nur
teilweise zu gelingen. Darin liegt möglicherweise ein Grund, warum dieser Faktor
überraschenderweise nicht sehr hoch mit der Zielerreichung korreliert. Den
Coachingnehmern mangelt es dann an einem Anker, die Zielerreichung zu
überprüfen.
124
Aus diesem Erfolgsfaktor kann geschlossen werden, dass Transparenz und ein
„roter Faden“ im Coaching-Prozess wichtig sind. Insgesamt lassen sich die Befunde
zu diesem Faktor allerdings nicht befriedigend interpretieren. Er bedarf der
Überprüfung v. a. hinsichtlich des Einflusses auf die Zielerreichung.
Der Erfolgsfaktor „Coaching-Setting“ erinnert an den Erfolgsfaktor Setting aus der
Therapieforschung. Er wird hier als Freiraum interpretiert, in dem Ressourcen
aktiviert werden können und Grenzen des Coachingnehmers geachtet werden, was
auf die „Angemessenheit“ (s. o.) verweist. Das Coaching sollte sich m. E. in einem
Spannungsfeld zwischen „Inhaltsfreiheit“ (Czichos, 1991) und „provokativem
Coaching“ (Schmidt-Tanger, 2003), das nicht inhaltsfrei ist, sondern z.B. respektlos
übertreibt, bewegen.
Insgesamt bleibt festzuhalten, dass die Qualifikation und das Involvement des
Coachs einen bedeutenden Einfluss auf die Einschätzung des Coachingerfolgs
haben.
Die Verhaltensintention, wieder ein Coaching in Anspruch zu nehmen, wurde
innerhalb der Coachingerfolgsskala am höchsten bewertet. Dies könnte, wie oben
dargelegt, ein Indiz für hohe Zufriedenheit sein. Auf der anderen Seite sollen die
Coachingnehmer mit Hilfe von Coaching selbständiger werden, denn es besteht
die Gefahr der Verkümmerung des Selbstmanagements, wenn der Coach zum
ständigen Begleiter wird. In diesem Fall würde Coaching eher als „Seelenmassage“
angesehen werden, statt als wirksame Intervention zum Lösen von Problemen. Das
wird durch die relativ geringe Korrelation mit der Zielerreichung (.23) gestützt. Die
abgeleitete Zufriedenheit scheint sich positiv auf das subjektive Gesamturteil
auszuwirken, hier ist die Korrelation mit .31 höher.
Die Korrelation zwischen Zielerreichung und subjektivem Gesamturteil ist relativ
hoch (.50). Daraus kann gefolgert werden, dass die beiden Erfolgskriterien
wahrscheinlich gleiche Informationen enthalten, und somit die Einschätzung der die
Zielerreichung eine Rolle beim Abgeben des Urteils spielt.
125
Die Varianzaufklärung der Regressionsmodelle zeigt, dass die Erfolgsfaktoren nicht
die einzigen Determinanten für den Coachingerfolg sind. Die Daten legen nahe,
dass durch den Coaching-Prozess vieles angestoßen wird. Einiges „Wirksame“
geschieht wohl durch die Coachingnehmer außerhalb der Coaching-Sitzungen
selbst. Aus diesem Grunde ist die Wichtigkeit von „Hausaufgaben“ zu betonen, d.
h. den Transfer in den Alltag zu üben. Der Erfolg dieser Hausaufgaben wäre ein
möglicher weiterer Indikator für das Fortschreiten des Coachings (vgl. Fengler,
1998). Für diese Transferbegleitung wäre m. E. eine hohe Feldkompetenz von
Vorteil, um diese besser beurteilen bzw. zunächst initiieren zu können. Das
widerspricht den o. g. Forderungen der Coachingnehmer. Für die Forderungen der
Coachingnehmer nach einem eher sozial als „feld“kompetenten Coach spricht
jedoch, dass ein außenstehender Berater gerade sensibel für das berufliche System
ist und neue Sichtweisen einbringen kann.
Aus der qualitativen Inhaltsanalyse ergibt sich folgendes Bild:
Als häufigster Erfolgsfaktor wird die Qualifikation des Coachs genannt (es wird auf
allen vier Qualifikationsdimensionen Angemessenheit gefordert), dann das Setting
an sich, das im geschützten Rahmen flexible, individuell zugeschnittene Beratung
(vs. „Kochrezept-Coaching“) für einen aktiv lernenden Coachingnehmer bietet.
Die aus der qualitativen Analyse herausgearbeiteten Misserfolgsfaktoren (vgl. Tab.
16) werden mit den korrespondierenden Erfolgsfaktoren aus der quantitativen
Analyse in Beziehung gesetzt:
• Misserfolgsfaktoren bezüglich des Coachs (z.B. selbstherrlicher Coach) weisen
auf den Erfolgsfaktor „Qualifikation des Coachs“, und hier insbesondere auf
die Beziehungsgestaltungskompetenz,
• beim Coachingnehmer sind die Misserfolgsfaktoren (z.B. keine aktive Mitarbeit)
mit den Erfolgsfaktoren „Kooperation“ und „Autonomie des Coachingnehmers“
vergleichbar,
• bei der Beziehung (z.B. fehlende Offenheit) weisen sie ebenfalls auf den
Erfolgsfaktor „Kooperation“, aber auch das „Involvement des Coachs“ und das
„Coaching-Setting“,
126
• bei der Prozessqualität sind die korrespondierenden Erfolgsfaktoren „Klarheit &
Ziele“, „Qualifikation des Coachs“ (hier wird nochmals auf die
Beziehungsgestaltungskompetenz, aber auch die methodische Qualifikation
eingegangen).
Es kann bei den genannten Misserfolgsfaktoren davon ausgegangen werden, dass
die Coachingnehmer über diese schon reflektiert haben oder dass sie eventuell
sogar schon vorgekommen sind. Diese These kann abgeleitet werden, da hier
neue Aspekte zum Tragen kamen, die im Fragebogen selbst so nicht abgefragt
wurden. M.E. ist dazu weiterer Forschungsbedarf nötig, um die Qualitätsdiskussion
von Coaching weiter zu bereichern.
Coachingnehmer geben für das Misslingen von Coaching eher dem Coach die
Schuld als sich selbst (Attribution von Misserfolg auf externale Einflüsse), so dass
die Misserfolgsfaktoren bezüglich des Coachs nicht überbewertet werden dürfen. Es
kann aber geschlossen werden, dass der entscheidende Faktor für Misserfolg und
Erfolg der Coach ist. Dies wird durch folgende Aussage einer per Telefon befragten
Coachingnehmerin (sie hatte mich um Rückruf gebeten) unterstrichen: Auf die von
mir gestellte Frage: „Wer ist entscheidender für den Coachingerfolg: Coach oder
Coachingnehmer?“, antwortete sie: „Zu 70% der Coach und zu 30% der
Coachingnehmer“ (persönliche Mitteilung, Mai 2003). Dieser Befund ist nicht
überraschend, dennoch sollte dem Coach diese Asymmetrie bewusst sein, durch
die er in gewisser Weise unter Erfolgsdruck gesetzt wird. Dem kann der Coach
bewusst entgegenarbeiten, womit die Folge wiederum eine Zuschreibung von
Wirksamkeit wäre.
Aus der Betrachtung der qualitativen und quantitativen Ergebnisse lässt sich
schließen, dass die qualitativen Ergebnisse letztere stützen. Dem Setting wird
allerdings beim Misserfolg eine höhere Relevanz eingeräumt als dem Setting für
den Erfolg. Der Erfolgsfaktor „Coaching-Setting“ könnte angelehnt an das Zwei-
Faktoren-Modell der Arbeitsmotivation von Herzberg (1959) ein „Dissatisfier“
(Hygienefaktor) sein, der bei Nicht-Vorhandensein zu Unzufriedenheit, in diesem
Kontext Misserfolg, führt, aber bei Vorhandensein den Erfolg nicht erhöht. Diese
These sollte einer Überprüfung unterzogen werden. Eine Betrachtung aller
127
Erfolgsfaktoren in diesem Sinne ist anzuregen, damit die Relevanz der
Erfolgsfaktoren besser eingeschätzt werden kann.
5.2 Erfolgskriterien (Forschungsfrage 4)
Als Erfolgskriterium wurde am häufigsten die Zielerreichung genannt. Dies kann
auch durch Primingeffekte beeinflusst sein, da vorher gerade die Einschätzung der
Zielerreichung abgefragt wurde. Es wird dennoch angenommen, dass sie das
wichtigste Kriterium für die Coachingnehmer sind. Die Coachs hatten bei der
Untersuchung von Heß und Roth (2001) dies ebenfalls als wichtigstes Kriterium
gesehen.
Bei dieser Forschungsfrage wurde davon ausgegangen, dass eher auf die
Ergebnisqualität, d. h. den Coachingerfolg eingegangen wird; es wurden aber
auch Misserfolgskriterien aus dem Bereich der Struktur- und Prozessqualität
genannt.
Die Misserfolgskriterien sind bis auf die Punkte „Verschlechterung des Problems“,
„fehlender Erkenntnisgewinn“ und „Coach lernt mehr als Coachingnehmer“ in den
Erfolgskriterien enthalten (s. Tab. 15 und 17), wenn man sie positiv deutet.
Die Erfolgskriterien sind nicht unabhängig voneinander, z.B. kann das
Erfolgskriterium „beruflicher Erfolg“ aus dem Wohlbefinden, aus der
Verhaltensänderung, der persönlichen Weiterentwicklung und der Interaktion aller
dieser Dimensionen resultieren.
Hervorheben möchte ich den Umstand, dass nur ein Coachingnehmer keine
Kriterien zur Beurteilung des Coachingerfolgs hatte. Daher halte ich es für wichtig,
dass der Coach diese Erfolgskriterien während des Coaching-Prozesses abfragt,
denn die Coachingnehmer haben offensichtlich Maßstäbe „im Kopf“, an denen sie
das Coaching und somit letztlich auch den Coach messen.
Die Erfolgs- und Misserfolgskriterien erweitern die zur Ergebnisqualität gemachten
Angaben bei Heß und Roth (2001; s. Tab. 3). Dies kann zur Weiterentwicklung der
Coachingerfolgsskala verwendet werden (s. Abschn. 5.9).
128
5.3 Rolle des Coachs (Forschungsfrage 5)
Es wird bei der Beantwortung der „Rollen-Skala“ deutlich, dass der Coach
verschiedene Rollen während des Coaching-Prozesses einnehmen sollte, was
wiederum auf die von den Coachingnehmern geforderte Flexibilität verweist. Die
Rollen stehen in engem Zusammenhang mit der Beziehungsgestaltung (s. Abschn.
2.6), was wiederum auf die hervorgehobene Bedeutung der
Beziehungsgestaltungskompetenz verweist.
Der Coach wird zwar als Vertrauter gesehen, die Rolle des Seelsorgers und des
Therapeuten dagegen, die ebenfalls durch ihre Verpflichtung zum Stillschweigen
als Vertraute angesehen werden könnten, werden eher abgelehnt. Der Therapeut
wird wahrscheinlich als passende Rolle zu einem kranken Menschen assoziiert, was
die Stigmatisierung als Versager, die als Misserfolgsfaktor herausgearbeitet wurde,
zur Folge haben könnte. Zum Coachingkontext passt der Seelsorger durch die
Redensart, „sich etwas von der Seele reden“ (Erfolgsfaktor: Entlastung und
Weiterentwicklung), und er ist neutral. Der Seelsorger nimmt jedoch vielleicht
Verantwortung ab, indem er evtl. auf „höhere Instanzen“ verweist. Er passt eher
nicht zum Coaching, da Seelsorge vielleicht als „tröstende Vergewisserung im
Glauben“ (vgl. Drehsen, Häring, Kuschel & Seimers, 2001) gesehen wird, was im
Coaching vermutlich weniger eine Rolle spielt, außer vielleicht bei ethischen
Konflikten (Stichwort: Coaching bei Politikern). Die Rollen Therapeut und
Seelsorger werden wahrscheinlich aus dem genannten Vertrauensaspekt, aber
auch vermutlich wegen des Faktors „Entlastung & Weiterentwicklung“ aus der
quantitativen Analyse nicht völlig abgelehnt. Festzuhalten bleibt ein überwiegend
negatives Labeling dieser Rollen, die nicht in das Bild des erfolgreichen Managers
passen und vermutlich auch aus Gründen der in den jeweiligen
Unternehmenskulturen anzutreffenden Normen und Werte abgelehnt werden (vgl.
Schein, 1992).
Konsequenzen für den Coach bestehen darin, eher als Berater, Vertrauter und eher
als Korrektiv denn als Therapeut und Seelsorger aufzutreten. Gerade die eher
ablehnende Haltung gegenüber dem Therapeuten ist für Coachs wichtig, die auch
als Therapeut arbeiten. Eine Konsequenz für den Coaching-Prozess könnte sein,
129
diese „Rollenskala“ beim Einstieg beantworten zu lassen. Hohe Bewertungen beim
Therapeuten könnten ein Indiz sein, dass Coaching die falsche Maßnahme ist.
5.4 Kontrollvariablen
Insgesamt zeigen die Ergebnisse zu den Kontrollvariablen, dass „hard factors“ wie
Vertrag und Finanzierung anscheinend keinen Einfluss auf die Erfolgsbewertung
haben. Im Vordergrund stehen die unter Abschnitt 5.1 diskutierten „soft factors“.
Beim Projektmanagement, das insofern mit Coaching verglichen werden kann, als
auch eine einmalige Aufgabe vorliegt, die endlich ist, spielen für den Projekterfolg
ebenfalls die „weichen Faktoren“ eine wesentlich höhere Rolle als die „harten
Faktoren“ (Mees, Oefner-Py & Sünnemann, 1995).
Es gab bei der Beurteilung der Verhaltensintention eine Tendenz, dass externe
Coachs eher nochmals aufgesucht würden als interne. Wenn die
Verhaltensintention wieder als Aspekt von Zufriedenheit gedeutet wird, könnte
geschlossen werden, dass Coachingnehmer mit externem Coaching zufriedener
sind als mit internem Coaching. Bei einem Vergleich von externer und interner
Moderation wurde die externe Moderation ebenfalls positiver bewertet (Immig,
Bachmann & Scholl, 2002). Das Ergebnis dieser Untersuchung wird deshalb
herangezogen, weil ein Moderator idealerweise die Prozesssteuerung und –lenkung
innehat und inhaltlich frei bleibt. Dies formuliert auch Czichos (1991) für
Coaching, in dem das Auslösen von Lernprozessen im Vordergrund steht und
Inhaltsfreiheit betont wird. Der Befund der vorliegenden Diplomarbeit könnte aber
auch so interpretiert werden, dass interne Coachs als die besseren Coachs
betrachtet werden können, da sie eher auf die Erhöhung des Selbstmanagements
abzielen und so der Wunsch nicht so hoch ist, ein weiteres Coaching in Anspruch
zu nehmen, da der Coach seine Aufgabe erledigt hat. Dies kann durch ein
Ergebnis von Weßling et al. (1999) unterstützt werden. Sie stellten fest, dass
fachübergreifende und persönliche Probleme eher im externen Coaching, und im
internen Coaching eher fachliche und persönliche Probleme des betrieblichen
Alltags thematisiert werden, was wahrscheinlich einfacher ist und die
Selbstmanagement-Erhöhung schneller eintritt. Die formulierten Hypothesen
130
könnten in einer weiteren Untersuchung, in der der Erfolg und die Anlässe von
externem und internem Coaching verglichen werden, überprüft werden.
5.5 Konsequenzen für die Ausbildung von Coachs
Als ein Misserfolgsfaktor wurde die Destabilisierung genannt. Wenn ein Coaching-
Prozess in Destabilisierung endet, ist der initiierte Lern- und Veränderungsprozess
nicht vollständig durchlaufen. Hier wird deutlich, wie wichtig es ist, dass Coachs
über eine fundierte Coaching-Ausbildung verfügen sollten, um solche –
möglicherweise schädlichen - Effekte der Destabilisierung zu vermeiden bzw.
auffangen zu können. Hervorgehoben wird in diesem Zusammenhang v. a. auch
die Beziehungsgestaltungskompetenz (vgl. Heß & Roth, S. 165 sowie Abschn. 2.5).
Diese Kompetenz ist auch gerade wichtig, um die geforderte „Wellenlänge“ zu
erreichen. Wenn diese fehlt, ist sie die am häufigsten von den Coachingnehmern
für das Misslingen genannte Ursache im Bereich Beziehung. Soziale Kompetenz
und darin eingeschlossene Empathie ist trainierbar (Günther & Sperber, 2000). Die
soziale Kompetenz kann gerade durch Selbsterfahrung trainiert werden, dadurch
erlangt ein Coach die Fähigkeit, sich seiner Attributions- und
Wahrnehmungsmuster bewusst zu werden (Günther & Sperber, 2000; Looss,
1997), um die „Meta-Ebene“ in der Coachingsituation einzunehmen.
Alle vier im Theorieteil vorgestellten Qualifikationen des Coachs (persönlich,
fachlich, methodisch und sozial) scheinen eine Rolle für den Coachingerfolg zu
spielen. Dies sollte bei Coaching-Ausbildungen berücksichtigt werden. Der sozialen
Kompetenz scheint gemäß der o. g. Ausführungen die größte Bedeutung
zuzukommen (bei Trainern ist diese Kompetenz auch die wichtigste für die
Zufriedenheit der Trainingsteilnehmer, vgl. Lasser & Rüttinger, 1997). Eine
abschließende Gewichtung kann jedoch aus der vorliegenden Studie nicht
abgeleitet werden.
5.6 Konsequenzen für das berufliche System
Die Skala „berufliches System“ kann nicht als Erfolgsfaktor angesehen werden, was
überraschend ist. Mit diesem Befund wird unterstrichen, dass Coaching ein
Instrument der Personal- und nicht eines der Organisationsentwicklung ist. Zudem
131
kann man schlussfolgern, dass Coaching positive Wirkungen haben kann, auch
wenn die Unterstützung des beruflichen Systems nicht gegeben ist. Die positive
Wirkung trifft auch dann zu, wenn die Anlässe, wie in der vorliegenden Stichprobe,
zum größten Teil auf das berufliche System bezogen sind.
Wünschenswert halten die Coachingnehmer ein gegenüber Coaching
aufgeschlossenes berufliches System dennoch (vgl. Antworten auf 118). Damit es
nicht zu der „Stigmatisierung der Coachingnehmer als Versager“ kommt, nennt z.B.
ein Coachingnehmer die Konsequenz gleich mit: „Es sollte deshalb eine ‚offene
Atmosphäre‘ zum Thema ‚Coaching‘ herrschen“.
Die Aussage „In manchen Firmen bedeutet es sogar einen Imagegewinn, wenn
man sich coachen lässt“ (Fischer-Epe, 2002, S. 20) trifft in der untersuchten
Stichprobe nur teilweise zu.
Das berufliche System korreliert offensichtlich nicht mit dem Coachingerfolg, kann
aber, zumindest der qualitativen Auswertung folgend, dazu führen, dass Coaching
als misslungen bewertet wird. Möglicherweise ist das berufliche System, angelehnt
an Herzbergs Modell, ein „Dissatisfier“. Zur Überprüfung dieser These möchte ich
anregen.
Das berufliche System spielt für die Kontaktherstellung eine Rolle, deshalb ist es
auch nicht unwichtig. Es ist den Verantwortlichen in der jeweiligen Organisation zu
raten, bei der Auswahl von Coachs insbesondere auf die vierdimensionalen
Qualifikationen des Coachs zu achten.
5.7 Konsequenzen für den Coaching-Prozess und den Coach
Zusätzlich zu den in Abschnitt 5.1 genannten Konsequenzen erfolgen hier noch
Ergänzungen.
Aus dem Misserfolgsfaktor „Inkompetenz bezüglich Anliegen“ ergibt sich die
Konsequenz, dass der Coach nicht seinen Nutzen in den Vordergrund stellt,
sondern den des Coachingnehmers. Das bedeutet, ein Coach sollte einen Auftrag
ablehnen, wenn er sich mit dem Anliegen nicht auskennt.
Der Misserfolgsfaktor „Verletzungen von Spielregeln“ zeigt die Bedeutung des
psychologischen Vertrags.
132
„Vertrauensmissbrauch“ kann umgangen werden, wenn die Interessenvertretung
geklärt wird und eine Klärung darüber stattfindet, an wen Bericht erstattet werden
darf (vgl. Tab. 5).
Das Misserfolgskriterium „Coach lernt mehr als Coachingnehmer“ kann der
Coachingnehmer nur feststellen, wenn der Coach dies kundtut. Die Konsequenz
hieraus wäre, Bemerkungen bzgl. des eigenen Lernens zu unterlassen oder nicht
hervorzuheben.
Ein Coachingnehmer hatte als Maßstab für den Erfolg ein Zeitlimit angegeben
(Erfolg spürbar nach drei Sitzungen, vgl. Abschn. 4.7). Ein anderer
Coachingnehmer verwies auf das „Aha-Erlebnis“. Eine Betonung der
prozessbegleitenden Evaluation als Erfolgsfaktor halte ich daher für angebracht
(ein Item bezüglich dieser Evaluation ist im Faktor „Klarheit & Ziele“ vorhanden).
Diese Evaluation könnte z.B. mit Hilfe von „Goal-Attainment-Scaling“ (GAS)
(Wittmann, 1985), das aus der Therapie-Evaluation stammt, geschehen. Dies wäre
auch sinnvoll, da am häufigsten die Zielerreichung als Erfolgskriterium genannt
wurde. Genutzt werden könnte auch das von mir entwickelte Instrument. Auch der
Einsatz der „HYPAG/Structure“ (Wottawa & Echterhoff, 1982) wäre sinnvoll, um
kognitive Veränderungen zu erfassen.
Es sollte von Coachs überlegt werden, ob sie neben Supervision und Fortbildung
gelegentlich auch quantitativ-evaluative Verfahren zur Selbstkontrolle ihrer
Professionalität und damit als Instrument der Qualitätssicherung nutzen sollten (vgl.
Beer, 1998). Evaluation von Coaching ist von der Qualitätssicherung nicht zu
trennen.
5.8 Konsequenzen für den Coachingnehmer
Die „Autonomie des Coachingnehmers“ wurde als Erfolgsfaktor herausgearbeitet.
Die mehrmals aufgegriffene Forderung nach regelmäßigen Coachings (vgl.
Anhang E) wird von mir dagegen als Gefahr der Verkümmerung des
Selbstmanagements angesehen.
Von den Coachingnehmern wird die Suche nach dem richtigen Coach als
Glücksspiel beschrieben und als Lösungsvorschlag eine Zertifizierung
vorgeschlagen. Dies ist ein meiner Meinung nach nicht nur durch ein Zertifikat
133
lösbares Problem. Denn wie die Coachingnehmer selbst sagen, ist die
„Wellenlänge“ unverzichtbar, und somit kostet die Suche nach einem Coach Zeit
und Mühe. Heß und Roth (2001) schlagen vor, deshalb mehrere Coachs zu
kontaktieren, um den „Richtigen“ zu finden. Ein mögliches Zertifikat kann dabei
Hilfestellung leisten.
Die Erfolgsfaktoren zeigen, dass es beim Coaching darum geht, Probleme zu
erkennen und bearbeitbar zu machen. Bei der Zielfindung muss sich der
Coachingnehmer öffnen, eine klare Vorstellung über Coaching ist wichtig.
Die Coachingnehmer halten Freiwilligkeit für wichtig, denn erzwungenes Coaching
benennen sie als Misserfolgsfaktor. Coachingnehmer sollten daher verordnetes
Coaching ablehnen.
5.9 Weiterentwicklung des Instruments
Die Skala „berufliches System“ ist im Prinzip nicht zur Beantwortung durch
Freiberufler und Selbständige geeignet, obwohl in der Studie einige Freiberufler
davon Gebrauch machten. Hier wäre die Entwicklung einer Sonderskala
wünschenswert.
Beim Faktor 5 (Involvement des Coachs) fällt die Bewertung der „starken
emotionalen Unterstützung“ (M=3,7, Item-Nr. 53) am niedrigsten aus. Dies könnte
an dem Adjektivattribut „stark“ liegen, das zukünftig vermieden werden sollte, da
dies mit den verbalen Marken der Ratingskala eher Verwirrung auslöst.
Insbesondere die Skala „Problempräzision“ sollte überarbeitet werden, da sowohl
die statistische als auch die inhaltliche Interpretation als unbefriedigend dargestellt
wurden.
Zur besseren Belegung der Wirksamkeit von Coaching könnte die Erfolgsskala
nach den Erkenntnissen aus Abschnitt 4.7 z.B. um folgende Kriterien erweitert
werden: Verhaltensänderung (allerdings sind nicht alle Probleme über Verhalten
lösbar), Verschlechterung als negativ gepoltes Item und Transfer in das berufliche
System (z.B. Wie viel können sie im beruflichen Alltag anwenden?). Außerdem
könnte die Frage „Wie viel haben Sie gelernt?“ die Konzeptualisierung des
Coachings als Lernprozess unterstreichen. Weiterhin könnten die Erkenntnisse der
Studie von Antonczyk (2001) sowie Heß und Roth (2001) in die Erweiterung der
134
Erfolgsskala einfließen: direkte Frage nach Zufriedenheit, Zunahme der Bewusstheit
(z.B. Können Sie durch das Coaching bewusstere Entscheidungen treffen?) und
Flexibilisierung des Handlungsrepertoires (Können Sie in Situationen anders als
bisher agieren/reagieren?)
Aufgrund des recht hohen Anteils von Selbstfinanzierern (hier 42,6%) sollte auch
eine Frage nach der Einschätzung des Preis-Leistungs-Verhältnisses aufgenommen
werden.
Zur Methode der vorliegenden Studie ist zu sagen, dass sich die Kombination
geschlossener und offener Fragen bewährt hat. Die Ergänzung der offenen Frage
nach Erfolgsfaktoren wäre m. E. in Anlehnung an die Critical Incident Technique
von Flanagan (1951) sinnvoll.
Der Fragebogen kann als brauchbares Instrument zur systematischen
Selbstevaluation von Coachs eingesetzt werden.
5.10 Abschließende Bewertung des Stellenwerts der Studie
Die vorgelegten Ergebnisse sollen als anregender Beitrag zur empirischen
Coachingforschung verstanden werden. Es konnten Erfolgsfaktoren auf der Basis
der untersuchten Stichprobe und der verwandten Fragebogenmethode gefunden
werden, die mit dem Coachingerfolg zusammenhängen: Qualifikation des
Coachs, Involvement des Coachs, Klarheit & Ziele, Coaching-Setting, Kooperation,
Entlastung und Weiterentwicklung, methodische Vielfalt, Autonomie des
Coachingnehmers und Problempräzision. Das berufliche System hatte auf den
Coachingerfolg keinen Einfluss. Es wird dabei davon ausgegangen, dass die
Coachingnehmer „wahre“ Aussagen gemacht haben, ein evtl. korrektives Urteil der
Coachs oder des beruflichen Systems fehlt.
Ob nun durch Coaching tatsächliche Effekte erreicht werden, ist nur vermutbar. Es
gibt allerdings deutliche Hinweise darauf, dass es Effekte (Coachingerfolg) gibt,
und es konnten einige Determinanten (Erfolgsfaktoren) dafür benannt werden. Eine
Überprüfung der neun Erfolgsfaktoren und der Misserfolgsfaktoren sowie deren
Relevanz wäre wünschenswert.
135
Die Studie, begriffen als Screening, zeigt, dass die in Kapitel 2 verhandelten
Erfolgsfaktoren in der Praxis zum großen Teil aus Sicht der Coachingnehmer
berücksichtigt werden.
Die Ergebnisse meiner Studie legen den Schluss nahe, dass es kaum negative
Rückmeldungen über Coaching gibt. Die Studie kann als Beitrag gesehen werden,
dass Coaching nicht als „Mythos“ betrachtet werden sollte, sondern tatsächlich
erfolgreich ist. Die Ergebnisse der Studie legen weiterhin den Schluss nahe, dass
Coaching als Profession betrachtet werden kann. Zugleich liegt damit ein Beitrag
zur Qualitätssicherung von Coaching vor, indem die Erfolgsfaktoren dieses
Personalentwicklungsinstruments einer systematischen Überprüfung unterzogen
wurden.
Kurz zusammengefasst!
Es gab bisher keine vergleichbare, quantitativ-evaluative Studie zu
Erfolgsfaktoren bei externem und internem Einzel-Coaching im deutschen
Sprachraum, die so umfassend die Perspektive der Coachingnehmer
berücksichtigt. Mit Vorlage dieser Diplomarbeit wird dies realisiert.
Für die Befragung der Coachingnehmer aus Deutschland, Österreich und
der Schweiz wurde ein Fragebogen entwickelt, der weiterentwickelt werden
sollte, und als Instrument zur systematischen Selbstevalution von externen
und internen Coachs empfohlen wird.
Als die bedeutsamsten Erfolgsfaktoren für den Coachingerfolg konnten die
Qualifikation und das Involvement des Coachs herausgearbeitet werden.
Bei Anwendung eines vierdimensionalen Qualifikationsbegriffs (fachlich,
persönlich, methodisch, sozial) nimmt die soziale Kompetenz (auch
Beziehungsgestaltungskompetenz genannt) eine herausragende Rolle ein.
Die vielfach in der einschlägigen Literatur und bei zwei vorangegangenen
qualitativen Studien hervorgehobene Bedeutung des positiven Coaching-
Klimas in Organisationen als Erfolgsfaktor konnte nicht bestätigt werden.
Coaching ist auch ohne Unterstützung des beruflichen Systems ein
wirksames Personalentwicklungsinstrument.
136
6. Ausblick Im letzten Kapitel der Diplomarbeit werden Anregungen für die weitere Evaluation
von Coaching gegeben. Diese wird für nötig erachtet, denn Evaluation und
Qualitätssicherung sind nicht voneinander zu trennen und die Qualität wird ein
entscheidender Faktor für die Zukunft von Coaching sein (vgl. Rauen, 2002c).
Es bleibt die Frage offen, ob die herausgearbeiteten Erfolgsfaktoren auf die in
Kapitel 1 genannten Coachingformen übertragbar sind.
Zudem wäre es wünschenswert, den etwaigen Einfluss des privaten Systems zu
beleuchten.
Die Coachingerfolgsskala könnte ausgeweitet werden, um noch vertiefender die
Wirksamkeit von Coaching zu erforschen. Dies könnte anhand der Erfolgs- und
Misserfolgskriterien der Coachingnehmer geschehen, das schon genannte
Supervisions-Evaluations-Inventar (SEI) könnte hilfreich sein, aber auch die
Ergebnisse von Antonczyk (2001) und Heß und Roth (2001). Einbezogen werden
sollte bei der Erweiterung nicht nur die individuelle Ebene, sondern auch die
Wirkung im Organisationskontext (vgl. Fengler, 1998; s. auch Abschn. 5.9). Als
Anregung, um betriebswirtschaftlichen Erfolg (Arnold, 1996) von Coaching
messbar zu machen, dienen folgende Ausführungen: Führungskräfte müssen
Ergebnisse im Unternehmen erzielen, einfache Korrelationen mit dem
Unternehmenserfolg lassen sich jedoch nicht ohne weiteres berechnen. Wichtig für
den Unternehmenserfolg sind heute Innovationen (Gebert, 2002). Mögliche
Indikatoren für Innovation bzw. Erfolg könnten sein: Anteil hochinnovativer
Produkte am Umsatz, Anzahl Veröffentlichungen, branchenspezifisches
Benchmarking.
Zukünftig bietet sich, um Coachingerfolg weiterhin zu erforschen, ein
multimethodischer Ansatz an, d.h. dieser könnte mit mehreren unterschiedlichen
quantitativen und qualitativen Erhebungsinstrumenten, u. a. dem hier entwickelten
Fragebogen, überprüft werden. Angelehnt an die Studie von Berthold, Gebert,
Rehmann und von Rosenstiel (1980), die Weiterbildungserfolg bei Führungskräften
untersuchten, könnte dabei folgendermaßen im Sinne eines interaktionellen
137
Ansatzes von formativer und summativer Evaluation vorgegangen werden:
Vorgespräch mit Fragebogen, Ratingskala zum Selbst- und Fremdbild,
Coachingabschlussfragebogen, Fragebogen an die Coachingnehmer (Zweit- und
Drittbefragung nach gewisser Zeit – hier würde auch die Aussage eines
Coachingnehmers berücksichtigt werden, dass die durch Coaching induzierte
Veränderung nicht von heute auf morgen geschieht), Fragebogen zur
Selbstaussage der Seminarteilnehmer, Kurzseminar und Fragebogen zur
Endauswertung, Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung (FVVB
einzig standardisiertes Verfahren in diesem Kontext) sowie Interviews von Kollegen,
Mitarbeitern und Vorgesetzten. Hier können die Aussagen der Coachingnehmer
über einen Wandel im eigenen Verhalten den Beobachtungen ihrer Kollegen und
Mitarbeiter gegenübergestellt werden. Dieses Design würde dem Prozesscharakter
von Coaching gerechter werden als die vorliegende Studie. Eine Einschränkung
dieses vorgestellten Ansatzes ist durch die Diskretion von Coaching gegeben.
Insbesondere wäre dieser Ansatz bei internem Coaching denkbar, bei dem diese
Einschränkung eine geringere Rolle spielen dürfte als bei externem Coaching.
138
Literaturverzeichnis Ahlemeyer, H.W. & Schöppl, H. (2002, April). Ein Coaching für den Vorstand.
Harvard Businessmanager, 9-18.
Anders, S. (2002). Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung im Coaching.
OSC, 2, 101-118.
Antonczyk, T. (2001). Coaching in der Arbeitswelt - Erfolgsfaktoren für Coaching-
Prozesse. Unveröffentlichte Diplomarbeit. Institut für
Erziehungswissenschaften. Universität – Gesamthochschule Essen.
Arnold, R. (1996). Weiterbildung. München: Vahlen.
Bamberg, E., Ducki, A. & Metz, A.-M. (Hrsg.) (1998). Handbuch Betriebliche
Gesundheitsförderung. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie.
Bayer, H. (1995). Coaching-Kompetenz: Persönlichkeit und Führungspsychologie.
München: Reinhardt.
Beck, U. (1986). Risikogesellschaft. Auf dem Weg in eine andere Moderne.
Frankfurt a. M.: Suhrkamp.
Beer, T. (1998). Evaluation von Supervision. Ein Beitrag zur Wirkungsforschung
und Qualitätssicherung berufsbezogener Beratung. In P. Berker & F. Buer
(Hrsg.), Praxisnahe Supervisionsforschung: Felder – Designs – Ergebnisse (S.
99-129). Münster: Votum.
Berker, P. & Buer, F. (Hrsg.) (1998). Praxisnahe Supervisionsforschung. Felder-
Designs-Ergebnisse. Münster: Votum.
Berne, E. (1967). Spiele der Erwachsenen. Reinbek: Rowohlt.
Berthel, J. (1987). Führungskraft 2000. Anforderungen an den Manager von
morgen. Harvard Manager, 03, 114-118.
Berthold, H.-J., Gebert, D., Rehmann, B. & Rosenstiel, L. v. (1980). Schulung von
Führungskräften – eine empirische Untersuchung über Bedingungen und
Effizienz. Zeitschrift für Organisation, 4, 221-229.
Böning, U. (2002). Coaching: Der Siegeszug eines Personalentwicklungs-
Instruments. Eine 10-Jahres-Bilanz. In C. Rauen (Hrsg.), Handbuch
Coaching (2., überarbeitete und erweiterte Aufl.) (S. 21-43). Göttingen:
Verlag für Angewandte Psychologie.
139
Bortz, J. (1993). Statistik für Sozialwissenschaftler (4. vollständig überarbeitete
Aufl.). Berlin: Springer.
Bortz, J. & Döring, N. (2002). Forschungsmethoden und Evaluation für Human-
und Sozialwissenschaftler (3. überarbeitete Aufl.). Berlin: Springer.
Bühl, A. & Zöfel, P. (1999). SPSS Version 8: Einführung in die moderne
Datenanalyse unter Windows (5., überarbeitete und erweiterte Aufl.). Bonn:
Addison Wesley Longman.
Cohen, J. (1960). A coefficient of agreement for nominal scales. Educational and
Psychological Measurement, 20, 37-46.
Cohn, R. (1992). Von der Psychoanalyse zur Themenzentrierten Interaktion (11.
Aufl.). Stuttgart: Klett-Cotta.
Crampton, S. M. & Wagner, J. A. (1994). Percept-Percept Inflation in
Microorganizational Research: An Investigation of Prevalence and Effect.
Journal of Applied Psychology, 79 (1), 67-76.
Czichos, R. (1991). Coaching = Leistung durch Führung. München: Reinhardt.
Deckstein, D. (2002, 28. Januar). Work-Life-Balance. Der umworbene Mitarbeiter.
Gedanken über die neueste Mode auf dem Managementmarkt,
Süddeutsche Zeitung.
Denison, R.D., Hooijberg, R. & Quinn, R.E. (1995). Paradox and performance:
Toward a theory of behavioral complexity in managerial leadership.
Organization Science, 6 (5), 524-540.
Denecke, W. (1989). Was halten Sie vom Coaching? Absatzwirtschaft, 5, 18-22.
Dörner, D. (1990). Von der Logik des Mißlingens. In R. Fisch & M. Boos (Hrsg.),
Vom Umgang mit Komplexität in Organisationen Konzepte – Fallbeispiele –
Strategien (S. 257-282). Konstanz: Universitätsverlag.
Drehsen, V., Häring, H. Kuschel, K.-J. & Seimers, H. (Hrsg.) (2001). Wörterbuch
des Christentums. Düsseldorf: Benzinger Verlag.
Ducki, A. (1998). Allgemeine Prozeßmerkmale betrieblicher Gesundheitsförderung.
In E. Bamberg, A. Ducki & A.-M. Metz (Hrsg.), Handbuch Betriebliche
Gesundheitsförderung (S. 135-144). Göttingen: Verlag für Angewandte
Psychologie.
140
Eichhorn, C. (2001). Souverän durch Self-Coaching. Ein Wegweiser nicht nur für
Führungskräfte. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
Eschbach, H. (1997, 11. April). Teamentwicklung und Mitarbeiter im Mittelpunkt.
Karriere.
Fallner, H. & Pohl, M. (2001). Coaching mit System. Die Kunst nachhaltiger
Beratung. Opladen: Leske + Budrich.
Fatzer, G. (1999). Organisationsentwicklung – Veränderung durch Entwicklung
und Lernen. In G. Fatzer (Hrsg.) Qualität und Leistung von Beratung:
Supervision, Coaching, Organisationsentwicklung. Köln: Ed. Humanistische
Psychologie.
Fengler, J. (1998). Supervision und Evaluation. Kosten, Nutzen, Preis und Leistung
und die methodischen Fragen, die sich daraus ergeben. In P. Berker & F.
Buer (Hrsg.), Praxisnahe Supervisionsforschung: Felder – Designs –
Ergebnisse (S. 69-89). Münster: Votum.
Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford CA: Stanford
University Press.
Fischer, M. & Graf, P. (2000). Coaching. Ein Fernworkshop. Augsburg: ZIEL.
Fischer-Epe, M. (2002). Coaching: Miteinander Ziele erreichen. Reinbek: Rowohlt.
Fisseni, H.J. (1997). Lehrbuch der psychologischen Diagnostik. Göttingen:
Hogrefe.
Flanagan, J.C. (1951). Defining the requirements of an executive’s job. Personnel,
28, 28-35.
Flick, U. (1999). Qualitative Forschung (4. Aufl.). Reinbek: Rowohlt.
Foxhall, K. (2002, April). More psychologists are attracted to the executive
coaching field. Monitor on psychology [Online Dokument]. URL
http://www.apa.org/monitor/apr02/executive.html (15.05.2002)
Frank, J.D. (1981). Die Heiler. Stuttgart: Klett.
Frauchiger, M. (1997). Interventionen von sechs psychotherapeutischen Verfahren
im Vergleich. Unveröffentlichte Diplomarbeit. Universität Bern. [Online
Dokument]. URL http://gestalttherapie.ch/liz/ (13.02.2003)
Friedmann, J. (2002, 21. Januar). Die Coaching-Branche in der Kritik.
Süddeutsche Zeitung.
141
Fuchs, T. (1994). Was wissen Klienten? Gestalt Theory, 16, 77-88.
Gage, N.L. & Berliner, D.C. (1996). Pädagogische Psychologie (5. vollständig
überarbeitete Aufl.). Psychologie Verlags Union: Weinheim.
Gebert, D. (2002). Führung und Innovation. Stuttgart: Kohlhammer.
Geßner, A. (2000). Coaching – Modelle zur Diffusion einer sozialen Innovation in
der Personalentwicklung. Frankfurt a. M.: Peter Lang.
Grawe, K. (1998). Psychologische Therapie. Göttingen: Verlag für Psychologie.
Gregor-Rauschtenberger, B. & Hansel, J. (2001). Innovative Projektführung.
Erfolgreiches Führungsverhalten durch Supervision und Coaching (2.
überarbeitete Aufl.). Berlin: Springer-Verlag.
Günther, U. & Sperber, W. (2000). Handbuch für Kommunikations- und
Verhaltenstrainer: psychologische und organisatorische Durchführung von
Trainingsseminaren (3. aktualisierte Aufl.). München: E. Reinhardt.
Haasen, N. (2001). Mentoring. Persönliche Karriereförderung als Erfolgskonzept.
München: Heyne.
Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B.B. (1959). The motivation to work. New
York: Wiley.
Herzog, W. (1982). Die wissenschaftstheoretische Problematik der Integration
psychotherapeutischer Methoden. In Petzold, H. (Hrsg.),
Methodenintegration in der Psychotherapie. Paderborn.
Heß, T. & Roth, W.L. (2001). Professionelles Coaching. Eine Expertenbefragung zur
Qualitätseinschätzung und -entwicklung. Heidelberg: Asanger.
Hofmann-Lun, I., Schönfeld, S. & Tschirner, N. (o. J.). Mentoring für Frauen in
Europa. Eine Strategie zur beruflichen Förderung von Frauen. München:
Deutsches Jugendinstitut.
Horx, M. (2003). Future Fitness. Frankfurt am Main: Eichborn.
Immig, S., Bachmann, T. & Scholl, W. (2002, September). Effektivität von
Netzwerkmoderation. Präsentiertes Poster beim 43. Kongress der Deutschen
Gesellschaft für Psychologie in Berlin.
Jacoby, A. (2002, Juni). Freizeit trotz Aufstieg. Frankfurter Allgemeine
Hochschulanzeiger, 6-7.
142
Jaeggi, E., Rohner, R. & Wiedemann, P.M. (1990). Gibt es auch Wahnsinn, hat es
doch Methoden... Eine Einführung in die Klinische Psychologie aus
sozialwissenschaftlicher Sicht. München: Piper.
Jüster, M., Hildenbrand, C.-D. & Petzold, H.G. (2002). Coaching in der Sicht von
Führungskräften – eine empirische Untersuchung. In C. Rauen (Hrsg.),
Handbuch Coaching (2. überarbeitete und erweiterte Aufl.) (S. 45 - 66).
Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie.
Kanfer, F.H. (1977). Selbstmanagement-Methoden. In F.H. Kanfer & A.P.
Goldstein (Hrsg.), Möglichkeiten der Verhaltensänderung (S. 350-406).
München: Urban und Schwarzenberg.
Katz, D. & Kahn, R.L. (1978). The Social Psychology of Organizations (2nd ed.).
New York: Wiley and Sons.
Keil, J.-G. (1999). Coaching im Leistungssport – Eine Explorationsstudie.
Unveröffentlichte Diplomarbeit. Institut für Psychologie. Technische
Universität Berlin.
Klatt, E. & Roy, D. (1983). Langenscheidts Taschenwörterbuch der englischen und
deutschen Sprache. Berlin: Langenscheidt.
Koontz, H. & O’Donnell, C. (1968). Principles of Management: An Analysis of
Managerial Functions (4th edition). New York: McGraw-Hill.
Kriz, W.C. & Gust, M. (2003). Mit Planspielmethoden Systemkompetenz
entwickeln. Wirtschaftspsychologie, 01, 12-17.
Lamnek, S. (1995). Qualitative Sozialforschung. Band 1: Methodologie. Weinheim:
Psychologie Verlags Union.
Lasser, E. & Rüttinger, B. (1997). Erwartungshaltungen an das betriebliche Training
und an die Qualifikation von Trainerin. In: H. Mandl (Hrsg.),
Schwerpunktthema Wissen und Handeln. (Bericht über den 40. Kongreß der
Deutschen Gesellschaft für Psychologie in München 1996) (S. 296-301).
Göttingen: Hogrefe.
Legewie, H. & Ehlers, W. (1999). Handbuch Moderne Psychologie. Augsburg:
Bechtermünz.
Lienert, G.A. & Raatz, U. (1994). Testaufbau und Testanalyse. Weinheim: Beltz.
143
Looss, W. (1997). Unter vier Augen: Coaching für Manager (4. völlig überarbeitete
Aufl.). Landsberg a. L.: Moderne Industrie.
Looss, W. & Rauen, C. (2002). Einzel-Coaching – Das Konzept einer komplexen
Beratungsbeziehung. In C. Rauen (Hrsg.), Handbuch Coaching (2.,
überarbeitete und erweiterte Aufl.) (S. 115-142). Göttingen: Verlag für
Angewandte Psychologie.
Luczak, J.M. (Hrsg.). (2002, Juni). Coaching-Boom bei Managern
[Schwerpunktthema]. management & training.
Mahlmann, R. (2001). Einzel-Coaching: Kompetenz entwickeln. Weinheim: Beltz.
March, J.G. & Simon, H.A. (1976). Organisation und Individuum – menschliches
Verhalten in Organisationen. Wiesbaden: Gabler.
Marlinghaus, R. (1995). Coaching als Instrument der Führungskräfteentwicklung.
Eine empirische Untersuchung bei Unternehmen und Coaches.
Unveröffentlichte Diplomarbeit. Universität Bayreuth.
Mayntz, R. (1963). Soziologie der Organisation. Reinbek: Rowohlt.
Mayring, P. (1985). Qualitative Inhaltsanalyse. In G. Jüttemann (Hrsg.), Qualitative
Forschung in der Psychologie. Grundfragen, Verfahrensweisen,
Anwendungsfelder. Weinheim: Beltz.
Mayring, P. (1993). Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken.
Weinheim: Deutscher Studien Verlag.
Mees, J., Oefner-Py, S. & Sünnemann, K.-O. (1995). Projektmanagement in neuen
Dimensionen. Das Helogramm zum Erfolg. Wiesbaden. Gabler.
Mertens, D. (1974). Schlüsselqualifikationen. Thesen zur Schulung für den
modernen Arbeitsmarkt. Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und
Berufsforschung, 1, 36-43.
Mertens, U. & Visbeck, G. (1999). Biographien von Coacherinnen – Bewußte und
unbewußte Aspekte der Berufslaufbahnentwicklung. Unveröffentlichte
Diplomarbeit. Institut für Psychologie. Technische Universität Berlin.
Middendorf, J. & Thönneßen, J. (2003). Die wirtschaftliche Situation von Coachs
und Supervisoren. Wirtschaftspsychologie, 2, 60-63.
Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on Management. New York: The Free Press.
144
Möller, H. (2001). Was ist gute Supervision? Grundlagen – Merkmale – Methoden.
Stuttgart: Klett-Cotta.
Morgan, G. (1997). Images of organization (2nd edition). London: Sage.
Müller, G. & Hoffman, K. (2002). Systemisches Coaching. Handbuch für die
Beraterpraxis. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme Verlag
Mummendey, H.D. (1999). Die Fragebogenmethode. Göttingen: Hogrefe.
MWonline-Newsletter (2003, Nr. 257). Umfrage zur wirtschaftlichen Situation von
Coachs und Supervisoren. [Online Dokument] URL:
http://mwonline.de/db/topics/themenentry.php3?to_parebene=Ergebnisse
+der+bisherigen+Umfragen&db=18 (11.02.2003).
Neubert, S. (2002). Präsentationsunterlagen für Vorlesung Klinische Psychologie.
TU Dresden. [Online Dokument] URL: http://psylux.psych.tu-
dresden.de/i2/klinische/unterseiten/materialien-lehre/ss02/vorl-klipsy2-02-
03-wirkfaktoren.pp (13.02.2003).
Neumann, P. (2002, 15. November). Warum macht man das eigentlich alles?
Berliner Zeitung, S. 17.
Niermeyer, R. (2000). Coaching: sich und andere zum Erfolg führen. Freiburg:
Haufe.
Nübling, R. & Schmidt, J. (1998). Qualitätssicherung in der Psychotherapie:
Grundlagen, Realisierungsansätze, künftige Aufgaben. In: A.-R. Leireiter &
H. Vogel (Hrsg.), Qualitätssicherung in der Psychotherapie und
psychosozialen Versorgung. Ein Werkstattbuch (S. 49-74). Tübingen:
DGVT-Verlag.
Ostheider, D. (1998). Coaching. Theoretische Grundlagen und praktischer Ansatz
am Beispiel der CoachingAcademie® Bielefeld. Unveröffentlichte
Diplomarbeit. Universität Bielefeld.
Rabey, G.P. (1997). Basiswissen für Führungskräfte. Niedernhausen: Falken.
Rauen, C. (2001a). Coaching. Innovative Konzepte im Vergleich (2. aktualisierte
Aufl.). Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie.
Rauen, C. (2001b). Coaching als Personalentwicklungsinstrument.
Wirtschaftspsychologie, 01, 16-25.
145
Rauen, C. (2001c, Juli). Coaching-Newsletter. [Online Dokument] URL
http://www.coaching-newsletter.de/2001_07.htm (10.04.2003).
Rauen, C. (2001d, Oktober). Coaching-Newsletter [Online Dokument] URL
http://www.coaching-newsletter.de/2001_10.htm (10.04.2003).
Rauen, C. (2002a). Coaching-Report – Definition Coaching [Online Dokument]
URL http://www.rauen.de/definition_coaching/index.htm (16.07.2002).
Rauen, C. (2002b) Varianten des Coachings im Personalentwicklungsbereich. In
C. Rauen (Hrsg.), Handbuch Coaching (2. überarbeitete und erweiterte
Aufl.) (S. 67-94). Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie.
Rauen, C. (2002c, September). Coaching-Newsletter [Online Dokument] URL
http://www.coaching-newsletter.de/2002_09.htm (10.04.2003).
Rauen, C. (2003, März). Coaching-Newsletter.[Online Dokument]. URL
http://www.coaching-newsletter.de/2003_03.htm (10.04.2003).
Reiners, F. (2003). Beratungsdilemmata im Coaching. Unveröffentlichte
Diplomarbeit. Universität Augsburg.
Richthoff, I. (2002). Unternehmensnachfolge – mit einem gezielten Coaching zum
Erfolg. Wirtschaftspsychologie, 04, 24-28.
Ritter, J. (1974). Subjektivität. Sechs Aufsätze. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
Rohrmann, B. (1978). Empirische Studien zur Entwicklung von Antwortskalen für
die sozialwissenschaftliche Forschung. Zeitschrift für Sozialpsychologie, 9,
222-245.
Roth, W.L., Brüning, M. & Edler, J. (1996). Coaching – Reflexionen und empirische
Daten zu einem neuen Personalentwicklungsinstrument. In F.-W. Wilker
(Hrsg.), Supervision und Coaching: Aus der Praxis für die Praxis (2. Aufl.) (S.
201-224). Bonn: Deutscher Psychologen Verlag.
Rückle, H. (2000). Coaching. So spornen Manager sich und andere zu
Spitzenleistungen an. Landsberg: Mi Verlag.
Rudzinski, H. (2001). Entwicklung eines Einstiegsinstruments für das Konflikt-
Coaching am Beispiel einer Checkliste. Unveröffentlichte Diplomarbeit.
Technische Universität Berlin.
Schein, E.H. (1992). Organizational culture and leadership (2nd ed.). San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
146
Schießer, S. (2002, Dezember). Gut „gecoacht“ ist halb gewonnen. tu intern, S. 5.
Schlegel, C. (2000). Drei Expertenstrategien des Konfliktmanagements – Coaching,
Supervision und Organisationsberatung im Vergleich. Unveröffentlichte
Diplomarbeit. Technische Universität Berlin.
Schmidt-Tanger, M. (2003). Anleitung zur Unverschämtheit: Provokatives
Coaching. Wirtschaftspsychologie, 01, 60-62.
Schneider, K. & Müller, A. (1998). Das Supervisons-Evaluations-Inventar (SEI).
Entwicklung und Anwendung: In P. Berker & F. Buer (Hrsg.). Praxisnahe
Supervisionsforschung: Felder – Designs – Ergebnisse. (S. 90-98). Münster:
Votum.
Schnell, R., Hill, P. B. & Esser, E. (1999). Methoden der empirischen
Sozialforschung (6. völlig überarbeite und erweiterte Aufl.). München:
Oldenbourg.
Schreyögg, A. (1998). Coaching. Eine Einführung für Praxis und Ausbildung (3.
Aufl.). Frankfurt a. M.: Campus.
Schreyögg, A. (2002). Konfliktcoaching. Anleitung für den Coach. Frankfurt am
Main: Campus.
Schulz von Thun, F. (1981). Miteinander reden. Störungen und Klärungen.
Reinbek: Rowohlt.
Seiwert, L.J. (2003). Wenn Du es eilig hast, dann gehe langsam. Frankfurt:
Campus.
Sennett, R. (1998). Der flexible Mensch. Die Kultur des neuen Kapitalismus (6.
Aufl.). Berlin: Berlin Verlag.
Staehle, W.H. (1999). Management (8. Aufl.). München: Vahlen.
Stahl, G.-K. & Marlinghaus, R. (2000). Coaching von Führungskräften: Anlässe,
Methoden, Erfolg. Ergebnisse einer Befragung von Coaches und
Personalverantwortlichen. Zeitschrift für Organisation, 4, 199-207.
Steinmann, H. & Schreyögg, G. (2000). Management. Grundlagen der
Unternehmensführung. Konzepte-Funktionen-Fallstudien (5. überarbeitete
Aufl.). Wiesbaden: Gabler.
Stoll, H.W. (2000). Sagen des klassischen Altertums. Mundusverlag
147
Testzentrale (2002). Neuerscheinungen und Neuauflagen. Tests 2003. Göttingen:
Testzentrale.
van Kessel, L. (1998). Theorie und Praxeologie des Lernens in der Supervision.
Einige Bausteine aus niederländischer Sicht. In P. Berker & F. Buer (Hrsg.),
Praxisnahe Supervisionsforschung: Felder – Designs – Ergebnisse (S. 46-
68). Votum: Münster.
van Winsen, C. (1999). High Potentials: Wie komme ich in die Führungswahl?
Mentoring und Coaching. Regensburg: Walhalla Fachverlag.
Vaskovics, L.A. & Rost, H. (2001). Work-Life-Balance – neue Aufgaben für eine
zukunftsorientierte Personalpolitik. [Broschüre]. Bamberg: Staatsinstitut für
Familienforschung an der Universität Bamberg.
Vogelauer, W. (1998). Der Coachingprozeß. In W. Vogelauer (Hrsg.), Coaching-
Praxis. Führungskräfte professionell begleiten, beraten und unterstützen (S.
41-55). Neuwied: Luchterhand.
Vogelauer, W. (2001). Methoden-ABC im Coaching: Handwerkszeug für den
erfolgreichen Coach. Neuwied: Luchterhand.
Vogelauer, W. (2002). Was Führungskräfte von Coaching erwarten. Management
& Training, 6, 10-13.
von Sassen, H. & Vogelauer, W. (1998). Coaching - ganzheitlich gesehen. In: W.
Vogelauer (Hrsg.), Coaching-Praxis. Führungskräfte professionell begleiten,
beraten und unterstützen (S. 9-40). Neuwied: Luchterhand.
Weiß, J. (1992). Selbstcoaching. Persönliche Power und Kompetenz gewinnen.
Paderborn: Junfermann.
Weßling, M., Barthe, O. & Lubbers, B.-W. (1999). Coaching von Managern.
Konzepte – Praxiseinsatz – Erfahrungsberichte. Berlin: Berlin Verlag Arno
Spitz.
Whitmore, J. (1995). Coaching für die Praxis. Frankfurt a. M.: Campus Verlag.
Wilker, F.-W. (Hrsg.) (1996). Supervision und Coaching: aus der Praxis für die
Praxis (2. Aufl.). Bonn: Dt. Psychologen Verlag.
Wittmann, W. (1985). Evaluationsforschung. Aufgaben, Probleme & Anwendungen.
Berlin: Springer.
148
Wottawa, H. & Echterhoff, K. (1982). Formalisierung der diagnostischen
Urteilsfindung: Ein Vergleich von linearen und auf Psychologenaussagen
gestützten konfiguralen Ansätzen. Zeitschrift für Differentielle und
Diagnostische Psychologie, 13, 301-309.
Wottawa, H. & Thierau, H. (1998). Lehrbuch Evaluation (2. vollständig
überarbeitete Aufl.). Bern: Huber.
Wrede, B.A. (2002). So finden Sie den richtigen Coach. In C. Rauen (Hrsg.),
Handbuch Coaching (2. überarbeitete und erweiterte Aufl.) (S. 253-291).
Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie.
Wrischnig, K. (2002). Was passiert tatsächlich in Coaching-Sitzungen? Eine
qualitativ-explorative Analyse von Coaching-Gesprächen. Unveröffentlichte
Diplomarbeit. Technische Universität Berlin.
Zucker, B. (2001). Die falsche Balance. Kampf um Talente mit Work-Life-Tools.
GDI_Impuls, 2, 6-12.
149
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Externer vs. interner Coach (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Fischer-Epe, 2002,
S. 28) ___________________________________________________________________________18
Tabelle 2: Anlässe von Coaching _________________________________________________________32
Tabelle 3: Ergebnisqualität im Coaching (Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Heß & Roth, 2001, S. 143) 45
Tabelle 4: Erfolgsfaktoren der Strukturqualität im Coaching, aufgegliedert nach Coach,
Coachingnehmer, Beziehung der beiden und berufliches System (Quelle: Eigene Darstellung, vgl.
Heß & Roth, 2001, S. 141f.) ________________________________________________________51
Tabelle 5: Erfolgsfaktoren der Prozessqualität im Coaching (Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Heß & Roth,
2001, S. 142 f.) __________________________________________________________________52
Tabelle 6: Gefahren, Probleme und Risiken beim Coaching auf drei Dimensionen (Quelle: Eigene
Darstellung; vgl. Heß & Roth, 2001; Rauen, 2001a für Coach und Coachingnehmer; vgl. Wrede,
2002, für das berufliche System) _____________________________________________________58
Tabelle 7: Inhaltsvalidität (Befragung von Studenten nach Erfolgsfaktoren) _______________________79
Tabelle 8: Interkorrelationen der Erfolgsfaktoren, ** p < .01 * p < .05__________________________85
Tabelle 9: Coaching-Anlässe nach Stahl & Marlinghaus (2000, S. 201) _________________________94
Tabelle 10: Ergebnisse der Regressionsanalyse für den Coachingerfolg_________________________100
Tabelle 11: Ergebnisse der Regressionsanalyse für das subjektive Gesamturteil___________________101
Tabelle 12: Ergebnisse der Regressionsanalyse für die Verhaltensintention ______________________102
Tabelle 13: Ergebnisse der Regressionsanalyse für die Zielerreichung __________________________102
Tabelle 14: Interkorrelationen des Coachingerfolgs; ** p < .01 * p < .05 _____________________103
Tabelle 15: Zusammenfassung der Misserfolgskriterien ______________________________________108
Tabelle 16: Zusammenfassung der Misserfolgsfaktoren ______________________________________109
Tabelle 17: Erfolgskriterien der Coachingnehmer___________________________________________112
Tabelle 18: Kreuztabelle Geschlecht Coach by Geschlecht Coachingnehmer ____________________115
Tabelle 19: Chi-Quadrat-Test für Geschlecht der Dyaden; Anmerkungen: minimum expected frequency
= 7,33; cells with expected frequency <5 =0, number of missing observations: 1___________115
150
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Systematisierung der verschiedenen Coachingformen _____________________________12
Abbildung 2: Modell des Interaktionsraumes von Coaching ___________________________________17
Abbildung 3: Wer wird in Unternehmen gecoacht? (Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Böning, 2002, S.
35) _____________________________________________________________________________19
Abbildung 4: Begriffsdefinition von Coaching (Quelle: Rauen, 2001a, S. 64; Hervorhebungen im
Original) ________________________________________________________________________27
Abbildung 5: Spannweite des Coachings nach Thematik, Arbeitsform und den verschiedenen Gruppen
von Ausübenden (Quelle: Looss, 1997, S. 146) ________________________________________30
Abbildung 6: Grundsätzliche Vorgehensweise beim Coaching (Quelle: Fischer & Graf, 2000, S. 128) 36
Abbildung 7: Die Struktur eines integrativen Handlungsmodells (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung
an Schreyögg, 1998, S. 134) _______________________________________________________37
Abbildung 8: Gegenüberstellung der von mir verwandten Terminologie (links) und der von Heß & Roth
(2001) (rechts)____________________________________________________________________43
Abbildung 9: „Einfache“ Beziehung zwischen Coach und Klient (Quelle: Looss, 1997, S. 184) ______54
Abbildung 10: Beziehungsgeflecht zwischen Coach, Auftraggeber und Coachingnehmer (Quelle: Looss,
1997, S. 185) ____________________________________________________________________55
Abbildung 11: Psychotherapeutischer Prozess (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Neubert,
2002)___________________________________________________________________________56
Abbildung 12: Theoretisches Modell ______________________________________________________59
Abbildung 13: Darstellung des Rücklaufs, aufgeschlüsselt nach Ländern (Deutschland, Liechtenstein,
Österreich und Schweiz) und Bundesländern innerhalb Deutschlands. Die Zahl vor dem
Schrägstrich bedeutet die Anzahl der versandten Fragebögen, die Zahl dahinter gibt die Anzahl der
ausgefüllt zurück verschickten Bögen an. Zwölf Bögen fehlen hier allerdings, da sie mangels
Briefzentrum-Stempels nicht zugeordnet werden konnten._________________________________74
Abbildung 14: Darstellung der Geschlechterverteilung in der Stichprobe (Coach und Coachingnehmer)
________________________________________________________________________________76
Abbildung 15: Scree-Test _______________________________________________________________82
Abbildung 16: Anlässe: Krisen aufgrund von … (N=10) ______________________________________93
Abbildung 17: Anlässe: Verbesserungen (N=19) ____________________________________________94
Abbildung 18: Darstellung der Erfolgsfaktoren, in Klammern ist die Höhe der Korrelation r mit dem
Coachingerfolg angegeben _________________________________________________________99
Abbildung 19: Darstellung des Regressionsmodells mit ß-Gewichten; bei den Prädiktoren Eigenwerte in
(..); bei den Kriterien sind die Interkorrelationen angegeben; Tendenz zur Vorhersage der
Zielerreichung ist angegeben_______________________________________________________104
Abbildung 20: Bezugnahme der Coachingnehmer auf die Qualitätsdimensionen auf die Frage: Was ist
ein misslungenes Coaching? _______________________________________________________105
Abbildung 21: Erfolgskriterien___________________________________________________________110
151
Abbildung 22: Rolle des Coachs, abgetragen ist jeweils M = Durchschnitt ______________________112
Abbildung 23: Ergebnis der Varianzanalyse: Einfluss der Position (Führungskraft, Freiberufler, Angestellte,
Sonstige) auf das subjektive Gesamturteil _____________________________________________115
Abbildung 24: Ergebnis der Varianzanalyse: Einfluss der Position (Führungskraft, Freiberufler, Angestellte,
Sonstige) auf die Verhaltensintention_________________________________________________116
Abbildung 25: Ergebnis der Varianzanalyse: Einfluss der Position (Führungskraft, Freiberufler, Angestellte,
Sonstige) auf die Zielerreichung_____________________________________________________116
Abbildung 26: Ergebnis der Varianzanalyse: Einfluss der Coachingphase auf das subjektive Gesamturteil
_______________________________________________________________________________118
Abbildung 27: Ergebnis der Varianzanalyse: Einfluss der Coachingphase auf die Zielerreichung ____118
Abbildung 28: Ergebnis der Varianzanalyse: Einfluss der Coachingphase auf die Verhaltensintention 118
152
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung Abschn. Abschnitt Aufl. Auflage Bd. Band bzw. beziehungsweise CN Coachingnehmer d.h. das heißt ebd. ebenda et al. et alii etc. et cetera e.V. eingetragener Verein ff. fortfolgende ggf. gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber i. A. im Allgemeinen i. d. R. in der Regel Kap. Kapitel m. E. meines Erachtens/Ermessens o. g. oben genannte(n/r) p Wahrscheinlichkeit s. siehe S. Seite Tab. Tabelle TU Technische Universität u. a. und andere, unter anderem usw. und so weiter v. a. vor allem vgl. vergleiche vs. versus z.B. zum Beispiel zit. zitiert
153
Anhang
A. Cartoon zum Mitarbeiter-Coaching (A1)
B. Operationalisierungs-Hilfe (A2-A4)
C. Anschreiben an Coachs (A5)
D. Fragebogen mit prozentualer Verteilung aller Items (A6-A19)
E. Transkription der Beantwortung der offenen Fragen plus Kodierung
(A20-A29)
F. Faktoren mit Zuordnung der Items, Faktorladungen, Eigenwerte und
Prozente der Gesamtvarianz (A30-A31)
G. Darstellung der Mittelwerte, Standardabweichungen, Trennschärfen und Schwierigkeiten der Items; Zuordnung nach Faktor sowie
Cronbachs Alpha für jeden Faktor (A32-A35)
H. Ergebnisse der durchgeführten Varianzanalysen (A36-A43)
I. Ergebnisse der durchgeführten Kovarianzanalysen (A44-A46)
A2
Anhang B Für Itempool: Hilfe zur Operationalisierung Strukturqualität a) Personelle Strukturqualität (Coach) • Fachliche Qualifikation (Wirtschaftliches/psychologisches Wissen; Coaching-
Erfahrung/Spezialisierung); Betriebs-, Führungserfahrung; Feldkompetenzen; Philosophische Kenntnisse)
• Methodenkompetenz (Methodenvielfalt; Transparenz und Erklärbarkeit der Methoden; Handlungskonzept; Diagnostische Kompetenz; Fähigkeit, Organisationsmuster zu erkennen; Kommunikationsfähigkeiten; Selbstreflexion; Kognitive Fähigkeiten)
• Beziehungsgestaltungskompetenzen • Persönliche Qualifikationen • Supervision; Intervision • Fortbildung • Ausbildungsweg • Professionsgemeinschaft/Kooperation/Vernetzung des Coach mit ergänzenden
Kompetenzfeldern und Kompetenzträgern • Referenzen • Praxis • Vorhanden-Sein und Transparenz von Coaching-Konzept • Triangulierungskompetenz • Wertschätzende und partnerschaftliche Grundhaltung • Coach beherrscht selbst die Fähigkeiten, die er seinen Klienten vermitteln will • Dialogfähigkeit (dem Klienten in seine Erlebniswelt folgen und gleichzeitig das
Gespräch zu führen) • Emotionale Kompetenz (Empathie vs. Objektivität) • Allgemeine Offenheit des Coachs • Neutraler Berater • Qualifikation des Coach für das Anliegen des Klienten b) Klient (kurz: Einstellung des Klienten) • Freiwilligkeit vs. Ich wurde angewiesen, das Coaching zu machen. • Veränderungsbereitschaft • Bereitschaft zur aktiven Mitarbeit und zeitlicher Aufwand • Selbstregulationsfähigkeit/Wohlbefinden • Problembewusstsein • Bereitschaft, Emotionen zuzulassen • Verantwortungsübernahme vs. Mein Coach übernimmt die Verantwortung für das
Lösen meiner Probleme. • Selbstmotivation • Eigenständiges und begründetes Interesse • Bereitschaft zur konstruktiven Mitarbeit • Offenheit, Schwierigkeiten zu schildern
A3
c) Beziehung • Passung (persönliche, berufliche) = „Chemie stimmt“ • Vertrauen • Akzeptanz • Sympathie • Solitär-Beziehung • Offenheit vs. Angst • Gleichwertigkeit • Ehrlichkeit • Kooperation (gegenseitiges Anerkennen) • Empathie • Echtheit • Wärme • Wirtschaftliche und emotionale Unabhängigkeit des Coach vom Coachingnehmer d) Unternehmen • Transfermöglichkeiten • Bereitschaft zur Auseinandersetzung (keine Funktionalisierung = wenn negativ:
Coaching wird vom Unternehmen als Leistungsbeurteilung angesehen) • Ziel verhandeln (keine Zielvorgaben) • Passung zwischen Coach und Unternehmen (keine Diskrepanz) • „Coaching-Klima“: Ist der Vorgesetzte/Kollegen/PE informiert? • Imagegewinn Prozessqualität • Inhalte des Erstgesprächs: Klärung des Anliegens/Problems, Situationsschilderung,
Zielformulierung, Zielkonkretisierung, Erwartungsklärung, Tabuzonen • Genaue Eingrenzung des Anliegens, gemeinsam geteilte Ziele, Coachingnehmer ist
Experte für Ziele und Inhalte des Coaching • Diagnose des Ist-Zustandes: Deutungs- und Handlungsmuster, soziale und systemische
Variablen sowie Zusammenhänge, die praktisch relevant für den Klienten sind, • Klärung von Ist- und Soll-Zustand inklusive der Reflexion grundlegender und
entscheidender mentaler, psycho- und soziodynamischer sowie systemischer Komponenten, wie beispielsweise Vorannahmen, individuelle Verarbeitungsprozesse, Umfelddeterminanten, Klärung der Funktionen von Geschehnissen, Normen, Rede- und Verhaltensweisen,
• Problempräzision (keine vorschnellen Lösungen) • Hypothesen bilden/Interventionen • Beobachtung und Feedback (zuhören und Stellung nehmen) • Engagement des Coach • Überblick behalten • Coach sollte klären, ob Coaching die geeignete Maßnahme ist und er der geeignete
Coach (Beachtung von Art des Anliegens, Klientenvoraussetzungen, eigene Kompetenzen, mögliche Beziehungsetablierung, Unternehmensbedingungen)
A4
• Transparenz bzgl. professioneller Orientierung (Menschenbild, theoretische Basis, Werte, Coaching-Definition)
• Transparenz der Vorgehensweise (Information über Arbeitsintensität, Anforderungen an den Klienten durch z.B. Falldarstellung)
• Formaler und psychologischer Vertrag (Spielregeln der Zusammenarbeit, Schweigepflicht, Honorar)
• Regelungen bei Absage, Abbruch • Klärung von Interessenvertretung/Berichterstattung • Information/Verhandlung über Dauer des Prozesses, Anzahl, Häufigkeit und Dauer der
Sitzungen • Festlegung eines Zeitrahmens • Begleitung an den Arbeitsplatz • Aufzeigen der Grenzen von Coaching • Dauer von Coaching, Anzahl der Sitzungen, Zeit zum Transfer zwischen den Sitzungen • Mitbestimmung des Klienten • Methoden transparent machen und erklären • Interventionen wählen, die zur Erlebenswelt der Zielgruppe passen • Flexibilität der Vorgehensweise • Methoden klienten- (Persönlichkeit, Abneigungen, Bevorzugungen bestimmter
Methoden), situations-, zeit-, problem-, ziel-, wirkungsbezogen einsetzen • Zwischenresümees (prozessbegleitende Evaluation) • Abschlussresümee (summative Evaluation) • Beschreibung von Situationen, Erlebnissen, beobachteter Phänomene in Interaktionen,
gegenwärtiger Bedingungen, • Ressourcenorientierung • Rollen und Aufgaben klären • Akzeptanz von Coaching-Konzept seitens des Coachingnehmers • Bedürfnis nach Entlastung seitens des Coachingnehmers • Coaching-Definition (Bild von Coaching seitens des Coachingnehmers) • Reflexion des Zusammenhangs, in dem das Anliegen steht • Rolle des Coachs (Initiator, Katalysator, Moderator, Assistent, Vertrauter, Korrektiv,
Promotor, Sprachkünstler, Lehrer, Forscher, Rollenspieler) • Qualifikation des Coachs • Einstellung des Klienten • Die Beziehung zwischen Coach und Klient • Aufklärung des Klienten • Klarheit der Ziele und Erfolgskriterien • Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme findet vor dem Hintergrund des
Unternehmens statt. Um der kostenintensiven Maßnahme Coaching zum Erfolg zu verhelfen, sollte Unternehmen daran gelegen sein, ein "Coaching-Klima" zu etablieren. D.h. es sollte für die Möglichkeit eines offenen, angstfreien Umgangs mit Coaching sorgen, damit dem Klienten der Lerntransfer ermöglicht bzw. erleichtert wird.
A5
Fakultät V
Verkehrs- undMaschinensysteme
Anhang C
Tanja Schmidt Straßmannstraße 42, 10249 Berlin • Tel. 030-42019291 • e-mail: [email protected]
Berlin, 01.2003
Fragebogen zum Thema Einzel-Coaching Sehr geehrter Herr/Frau....., Coachingmaßnahmen gibt es, wie Sie wissen, seit ungefähr Anfang der 80er Jahre in Deutschland. Seit diesem Zeitpunkt ist das Angebot und die Nachfrage von und nach Coaching stetig gewachsen. Durch diesen fast schon als Boom zu bezeichnenden Prozess wird der „Coaching-Markt“ immer unübersichtlicher. Demgegenüber ist die von unabhängiger Seite durchgeführte wissenschaftliche Evaluationsforschung bezüglich des Themas Coaching zu wenig entwickelt. Um diese Lücke etwas zu schließen, führe ich eine empirische Untersuchung im Rahmen meiner Diplomarbeit zum Thema Einzel-Coaching durch. Ich möchte dabei Coachingnehmer mit Hilfe des beiliegenden Fragebogens befragen. Wer bin ich? Mein Name ist Tanja Schmidt. Ich bin 28 Jahre alt, gelernte Bankkauffrau, Psychologiestudentin im 10. Semester und nun Diplomandin an der Technischen Universität Berlin. Betreut wird die Arbeit von Diplom-Psychologe Jan-Gerrit Keil, wissenschaftlicher Mitarbeiter bei Professor Bernhard Wilpert, Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie, Technische Universität Berlin (Kontakt: 030/314-79484 oder [email protected]). Was möchte ich von Ihnen? Sie als Coach stehen mit ehemaligen oder aktuellen Coachingnehmern in Verbindung. • Daher möchte ich Sie bitten, mich bei meiner Diplomarbeit zu unterstützen, indem Sie jeweils
einen Fragebogen und einen beigelegten Freiumschlag an Ihre Klienten mit der Bitte verteilen, diesen auszufüllen und an mich zu senden (Stichtag: 15.03.2003).
• Diesen Zugang zu den Befragten halte ich für den besten, um Ihnen und Ihren Coachingnehmern Anonymität zusichern zu können. Ich weiss, dass ich auf Ihre Hilfe angewiesen bin und hoffe sehr auf Ihre Kooperation.
• Durch die Erkenntnisse der Erhebung möchte ich dazu beitragen, dass Coaching ein Qualitätsprodukt bleibt, was sicher auch in Ihrem Sinne ist.
Ich würde mich besonders freuen, wenn Sie mich unterstützen würden. Vielen Dank im voraus!
Technische Universität Berlin
A6
Anhang D Fragebogen zum Thema „Einzel-Coaching“ Im folgenden ist für jedes Item die prozentuale Verteilung sowie die Missings angegeben. Eine Besonderheit ergibt sich für den Block „Coachingnehmer und Unternehmen“. Dort haben die meisten Freiberufler/Selbständigen keine Antwort gegeben. Diese fehlenden Werte wurden extra gekennzeichnet. Die Antworten einer Arbeitslosen in diesem Block wurden durchweg als „Missing“ gewertet (sie hatte immer 1 angekreuzt), so dass es auf jeden Fall fehlende Werte in diesem Block gibt. Bei den offenen Fragen ist jeweils angegeben, wie viel Prozent der Coachingnehmer diese beantworteten. Die Auswertung dieser Fragen befindet sich im Kapitel 4 Ergebnisdarstellung der Diplomarbeit. Bei den 0-100-Skalen, Fragen nach Alter und Geschlecht sind jeweils der Durchschnittswert, die Standardabweichung sowie die Missings angegeben. N= 61 insgesamt
A7
Fakultät V
Verkehrs- undMaschinensysteme
Fragebogen zum Thema „Einzel-Coaching“ Sehr geehrte Damen und Herren, es freut mich sehr, dass Sie sich bereit erklärt haben, an meiner Erhebung teilzunehmen. Forschungsinteresse Mein Name ist Tanja Schmidt (Kontakt: 030/42019291 oder [email protected]), und ich führe diese schriftliche Befragung im Rahmen meiner Diplomarbeit durch. Betreut wird diese Arbeit von Diplom-Psychologe Jan-Gerrit Keil (Kontakt: 030/314-79484 oder [email protected]), wissenschaftlicher Mitarbeiter bei Professor Bernhard Wilpert, Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie, Technische Universität Berlin. Fragebogen Die Erhebung findet mit Hilfe des vorliegenden Fragebogens statt. Dieser ist kein psychologischer Test und kein persönliches Diagnoseinstrument. Ich möchte mit Hilfe dieses Fragebogens Coaching-Prozesse im Allgemeinen erforschen. Dies kann ich allerdings nur erreichen, indem Sie mir als eine(r) der Beteiligten des Coachings helfen. Wichtige Info für Sie Ihre Anonymität bleibt zu jeder Zeit gewährleistet, d.h. es sind keine Rückschlüsse auf Ihre Person möglich. Zum Ausfüllen dieses Fragebogens benötigen Sie ca. 15 Minuten. Rückgabe Bitte schicken Sie mir den ausgefüllten Fragebogen spätestens bis zum 15.03.2003 zu. Auf der nächsten Seite stelle ich Ihnen jetzt den Aufbau des Fragebogens vor.
Technische Universität Berlin
A8
Es werden Ihnen drei Fragetypen begegnen: 1. Offene Fragen, bei deren Beantwortung Ihnen keine Grenzen gesetzt sind.
2. Fragen, die auf einer Skala von 1-5 zu beantworten sind.
1 = geringste Ausprägung, 5 = höchste Ausprägung.
Beispiel: Wie hoch schätzen Sie die Offenheit Ihres Coachs Ihnen gegenüber ein?
Wenn Sie der Meinung sind, dass Ihr Coach völlig offen im Umgang mit Ihnen ist, dann kreuzen Sie bitte die 5 an. 3. Aussagen, die auf einer Skala von 1-5 zu bewerten sind.
Beispiel: trifft
gar nicht zu
trifft wenig
zu
trifft teils-teils
zu
trifft ziemlich
zu
trifft völlig
zu Die Beziehung zwischen mir und meinem Coach ist durch Kooperation gekennzeichnet.
Wenn Sie der Meinung sind, dass die Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Coach wenig kooperativ ist, kreuzen Sie bitte die „2 = trifft wenig zu“ an. Bitte beachten Sie beim Ausfüllen auch folgende Punkte: 1. Es geht um Ihre persönliche Meinung. Es gibt keine falschen oder richtigen Antworten. 2. Denken Sie nicht lange über eine Aussage nach, sondern geben Sie bitte die
Antwort an, die Ihnen unmittelbar in den Sinn kommt. 3. Sollte die Antwort Ihnen einmal schwer fallen, so entscheiden Sie sich für die
Antwortmöglichkeit, die am ehesten zutreffen könnte. 4. Bitte lassen Sie keine Antwort aus, auch wenn Ihnen Fragen oder zu bewertende
Aussagen ähnlich vorkommen. Entscheiden Sie sich immer sofort. 5. Beachten Sie bitte, dass Sie immer nur eine Antwortmöglichkeit ankreuzen. 6. Falls Sie schon mehrere Coachings in Anspruch genommen haben, beziehen Sie Ihre
Antworten immer auf das aktuellste. Schon jetzt herzlich Dank für Ihre Unterstützung meiner Diplomarbeit.
A9
Zunächst möchte ich Sie bitten, folgende Fragen bezüglich Ihres Coachs1 auf einer Skala von 1-5 (1=niedrigste Ausprägung und 5=höchste Ausprägung) zu bewerten. Missing
1 Wie hoch schätzen Sie die Coaching-Erfahrung Ihres Coachs ein?
1,6 4,9 9,8 39,3 44,3 0,0
2 Wie hoch schätzen Sie die Fähigkeit Ihres Coachs ein, Probleme auf den Punkt zu bringen?
0,0 1,6 13,1 36,1 49,2 0,0
3 Wie hoch schätzen Sie die Fähigkeit Ihres Coachs ein, eine neutrale Balance zwischen Ihnen und Ihrem Arbeitgeber aufrechtzuerhalten?
0,0 4,9 9,3 44,3 37,7 3,3
4 Wie hoch schätzen Sie die fachliche Kompetenz Ihres Coachs „auf Ihrem Feld“ ein?
1,6 8,2 21,3 37,7 31,1 0,0
5 Beherrscht Ihr Coach selbst die Fähigkeiten, die er Ihnen vermitteln will?
0,0 3,3 6,6 37,7 50,8 1,6
6 Wie hoch schätzen Sie die Qualifikation Ihres Coachs für Ihr persönliches Anliegen ein?
0,0 3,3 9,8 31,1 55,7 0,0
7 Wie hoch schätzen Sie die Offenheit Ihres Coachs ein?
0,0 4,9 4,9 37,7 52,5 0,0
8 Wie hoch schätzen Sie die emotionale Kompetenz Ihres Coachs ein?
0,0 3,3 8,2 44,3 44,3 0,0
9 Wie hoch schätzen Sie das psychologische Fachwissen Ihres Coachs ein?
0,0 0,0 24,6 37,7 37,7 0,0
10 Wie hoch schätzen Sie die Fähigkeit Ihres Coachs ein, Ihnen sein Coaching-Konzept zu vermitteln?
0,0 1,6 29,5 31,1 37,7 0,0
11 Wie hoch schätzen Sie die Motivation Ihres Coachs bezüglich Ihres Anliegens ein?
0,0 0,0 14,8 37,7 47,5 0,0
12 Wie hoch schätzen Sie die von Ihrem Coach Ihnen entgegengebrachte Wertschätzung ein?
0,0 0,0 3,3 36,1 60,7 0,0
1 Da es noch keine weibliche Form des Wortes „Coach“ gibt, verwende ich nur die männliche Form.
A10
13. Was ist für Sie Coaching? 36,1% der Befragten haben diese Frage beantwortet. Jetzt möchte ich Sie bitten, folgende Aussagen bezüglich Ihres Coachs auf einer Skala von 1-5, wie eingangs beschrieben, zu bewerten. trifft
gar nicht zu
trifft wenig
zu
trifft teils-teils
zu
trifft ziemlich
zu
trifft völlig
zu
Missing
14 Mein Coach reflektiert seine Arbeit. 0,0 1,6 23,0 42,6 32,8 0,0
15 Mein Coach kann Wissen und Sachverhalte verständlich vermitteln.
0,0 0,0 9,8 44,3 45,9 0,0
16 Mein Coach berät mich praxisorientiert. 0,0 0,0 19,7 26,2 54,1 0,0
17 Mein Coach besitzt viel Lebenserfahrung. 0,0 4,9 11,5 31,1 52,5 0,0
18 Mein Coach tritt glaubwürdig auf. 0,0 0,0 3,3 19,7 77,0 0,0
19 Mein Coach dient mir als neutraler Berater. 0,0 1,6 8,2 39,3 50,8 0,0
20 Mein Coach verfügt über viele verschiedene Methoden.
0,0 6,6 29,5 37,7 26,2 0,0
21 Mein Coach zeigt während des Coaching-Prozesses Engagement.
0,0 0,0 4,9 31,1 63,9 0,0
22 Mein Coach behält den Überblick. 0,0 3,3 6,6 39,3 50,8 0,0
23. Wer hat den Kontakt zu Ihrem Coach hergestellt? (z.B. Bekannter, Vorgesetzte...) 49,2% der Befragten haben diese Frage beantwortet.
A11
Jetzt möchte ich Sie bitten, folgende Aussagen bezüglich der Rolle Ihres Coachs zu bewerten.
Mein Coach ist für mich:
trifft gar
nicht zu
trifft wenig
zu
trifft teils-teils
zu
trifft ziemlich
zu
trifft völlig
zu
Missing
24 Initiator.
11,5 14,8 26,2 31,1 16,4 0,0
25 Assistent.
34,4 29,5 16,4 13,1 4,9 1,6
26 Vertrauter.
1,6 1,6 16,4 45,9 32,8 1,6
27 Korrektiv.
6,6 9,8 23,0 42,6 18,0 0,0
28 Lehrer.
19,7 14,8 23,0 32,8 8,2 1,6
29 Rollenspieler.
14,8 27,9 32,8 18,0 4,9 1,6
30 Berater.
3,3 0,0 9,8 24,6 62,3 0,0
31 Therapeut.
34,4 29,5 19,7 13,1 3,3 0,0
32 Betreuer.
23,0 19,7 21,3 27,9 6,6 1,6
33 Seelsorger.
44,3 29,5 16,4 6,6 1,6 1,6
34 Trainer.
6,6 14,8 19,7 31,1 27,9 0,0
35 Vorbild.
9,8 13,1 37,7 31,1 8,2 0,0
36 Mentor.
13,1 13,1 31,1 29,5 11,5 1,6
A12
Jetzt möchte ich Sie bitten, folgende Aussagen bezüglich Ihrer Einstellung zu Ihrem Coaching zu bewerten. trifft
gar nicht zu
trifft wenig
zu
trifft teils-teils
zu
trifft ziemlich
zu
trifft völlig
zu
Missing
37 Ich mache mein Coaching freiwillig. 1,6 0,0 0,0 9,8 88,5 0,0
38 Ich bin bereit, für mein Coaching Zeit zu investieren.
0,0 0,0 0,0 18,0 82,0 0,0
39 Mein Coaching soll mir helfen, mich weiterzuentwickeln.
0,0 0,0 1,6 13,1 85,2 0,0
40 Ich bin allein verantwortlich für das Gelingen meines Coachings.
0,0 0,0 32,8 36,1 31,1 0,0
41 Ich sehe mein Coaching als Zeitverschwendung an.
90,2 9,8 0,0 0,0 0,0 0,0
42 Meine Motivation für mein Coaching ist hoch.
0,0 1,6 6,6 31,1 60,7 0,0
43 Mir ist bekannt, dass Coaching Grenzen hat. 1,6 4,9 6,6 27,9 57,4 1,6
44 Nur der Coach ist verantwortlich für das Gelingen meines Coachings.
65,6 16,4 18,0 0,0 0,0 0,0
45 Ich finde, dass ich selbst aktiv und konstruktiv bei meinem Coaching mitarbeiten muss.
0,0 0,0 1,6 19,7 78,7 0,0
46 Ich will durch mein Coaching keine Veränderung erreichen.
86,9 8,2 1,6 0,0 3,3 0,0
47 Ich bin bereit, an mir selbst zu arbeiten. 0,0 1,6 1,6 21,3 75,4 0,0
48 Ich empfinde meine Coachingbeziehung als etwas Exklusives.
6,6 8,2 21,3 37,7 26,2 0,0
49 Ich bin als Coachingnehmer bereit, bei meinem Coaching Gefühle zuzulassen.
0,0 3,3 18,0 41,0 37,7 0,0
50 Ich finde es normal, ein Coaching in Anspruch zu nehmen.
0,0 11,5 29,5 31,1 27,9 0,0
A13
51. Was war der Anlass für Ihr Coaching? 57,4% der Befragten haben diese Frage beantwortet. Nun möchte ich Sie bitten, folgende Aussagen bezüglich der Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Coach zu bewerten. trifft
gar nicht zu
trifft wenig
zu
trifft teils-teils
zu
trifft ziemlich
zu
trifft völlig
zu
Missing
52 Unsere Beziehung ist durch gegenseitige Sympathie gekennzeichnet.
0,0 3,3 11,5 52,5 32,8 0,0
53 Von meinem Coach erfahre ich starke emotionale Unterstützung bei der Bewältigung von Problemen und Herausforderungen.
3,3 6,6 32,8 31,1 26,2 0,0
54 Unsere Beziehung zeichnet sich durch gegenseitiges Vertrauen aus.
0,0 1,6 3,3 37,7 55,7 1,6
55 Mein Coach sieht Zwischenerfolge während des Coachings als seinen Verdienst an.
29,5 29,5 36,1 3,3 0,0 1,6
56 Unsere Beziehung ist angstfrei. 0,0 0,0 4,9 29,5 65,6 0,0
57 Unsere Beziehung zeichnet sich durch gegenseitige Akzeptanz aus.
0,0 0,0 1,6 36,1 62,3 0,0
58 Unsere Beziehung zeichnet sich durch Gleichwertigkeit aus.
0,0 6,6 23,0 34,4 36,1 0,0
59 Mein Coach und ich können gut miteinander kommunizieren.
0,0 0,0 1,6 41,0 57,4 0,0
60 Mein Coach ist mir zu nah. 67,2 26,2 4,9 1,6 0,0 0,0
A14
trifft gar
nicht zu
trifft wenig
zu
trifft teils-teils
zu
trifft ziemlich
zu
trifft völlig
zu
Missing
61 Unsere Beziehung zeichnet sich durch gegenseitige Ehrlichkeit aus.
0,0 1,6 1,6 52,5 44,3 0,0
62 Mein Coach fordert zu viel von mir. 52,5 34,4 6,6 6,6 0,0 0,0
63 Mein Coach interessiert sich wirklich für mein Anliegen.
1,6 1,6 3,3 50,8 41,0 1,6
64 Mein Coach kann sich gut in meine berufliche Situation eindenken.
0,0 0,0 13,1 49,2 37,7 0,0
65 Mein Coach erzeugt Druck hinsichtlich der Ergebnisse meines Coachings.
42,6 31,1 24,6 0,0 1,6 0,0
66 Mein Coach hört mir sehr genau zu. 0,0 0,0 6,6 29,5 62,3 1,6
67 Mein Coach gibt mir das Gefühl, dass ich wichtig bin.
1,6 3,3 6,6 41,0 47,5 0,0
68 Mein Coach hilft mir, objektiv zu urteilen. 1,6 0,0 6,6 49,2 42,6 0,0
69 Mein Coach und ich sind auf einer Wellenlänge.
0,0 3,3 24,6 39,3 32,8 0,0
Jetzt möchte ich Sie bitten, folgende Aussagen bezüglich des Themas „Coaching und das Unternehmen, in dem ich arbeite“ zu bewerten. trifft
gar nicht zu
trifft wenig
zu
trifft teils-teils
zu
trifft ziemlich
zu
trifft völlig
zu
Missing (Selbständige)
Missing
70 Mein Arbeitgeber ist Coaching gegenüber aufgeschlossen.
13,1 11,5 16,4 23,0 24,6 9,8 1,6
71 Durch das Coaching habe ich einen Imagegewinn in dem Unternehmen, in dem ich arbeite.
29,5 27,9 18,0 11,5 3,3 8,2 1,6
72 Mein Vorgesetzter ist über das Coaching informiert.
19,7 0,0 8,2 8,2 52,5 9,8 1,6
73 Coaching wird im Unternehmen als Form der Leistungsbeurteilung betrachtet.
59,0 19,7 6,6 1,6 1,6 8,2 3,3
74 Mein Coaching ist an Ziele, die zwischen mir und meinem Unternehmen vereinbart wurden, gebunden.
55,7 8,2 13,1 8,2 3,3 8,2 3,3
A15
trifft gar
nicht zu
trifft wenig
zu
trifft teils-teils
zu
trifft ziemlich
zu
trifft völlig
zu
Missing (selbständig)
Missing
75 Mein Coaching ist im Unternehmen erwünscht.
14,8 11,5 19,7 21,3 19,7 9,8 3,3
76 Meine Kollegen sind über das Coaching informiert.
29,5 14,8 26,2 6,6 13,1 8,2 1,6
77 Ich könnte mir vorstellen, dass mich mein Coach einen Tag lang in meinem Unternehmen begleitet.
19,7 19,7 11,5 19,7 19,7 8,2 1,6
78 Ich soll durch meinen Coach „unternehmenstauglich“ gemacht werden.
41,0 23,0 16,4 3,3 4,9 8,2 3,3
79 Das im Coaching Erarbeitete ist im Unternehmen umsetzbar.
0,0 0,0 14,8 41,0 34,4 8,2 1,6
80 Mein Arbeitgeber setzt mich bezüglich meines Coachings unter Erfolgsdruck.
63,9 13,1 3,3 3,3 1,6 9,8 4,9
81 In unserem Unternehmen ist es ein Problem, Coaching nachzufragen.
31,1 18,0 16,4 14,8 8,2 9,8 1,6
82 Wichtige Schlüsselpersonen im Unternehmen wurden über das Coaching informiert.
27,9 11,5 13,1 19,7 14,8 9,8 3,3
83 In unserem Unternehmen herrscht ein positives „Coaching-Klima“.
18,0 18,0 21,3 16,4 14,8 8,2 3,3
84 Durch das Coaching habe ich einen Imageverlust in dem Unternehmen, in dem ich arbeite.
60,7 19,7 3,3 1,6 1,6 8,2 4,9
85. Wer finanziert Ihr Coaching? Arbeitgeber 52,5% Ich selbst 42,6% Sonstige _____Mix zwischen beidem: 4,9% 86. Ich bin Führungskraft 59,0% Freiberufler(in)/Selbständige(r) 14,8%
Angestellte(r) 11,5% Sonstiges ______________ 14,8%
A16
Nun möchte ich Sie bitten, folgende Aussagen bezüglich Ihres persönlichen Coaching-Prozesses zu bewerten. trifft
gar nicht zu
trifft wenig
zu
trifft teils-teils
zu
trifft ziemlich
zu
trifft völlig
zu
Missing
87 Die Spielregeln für die Zusammenarbeit zwischen mir und meinem Coach sind klar.
0,0 0,0 6,6 39,3 54,1 0,0
88 Beim Erstgespräch wurden Coachingziele definiert.
4,9 3,3 11,5 21,3 59,0 0,0
89 Die Coachingziele wurden klar messbar formuliert.
11,5 11,5 27,9 26,2 21,3 1,6
90 Mein Coach setzt Methoden ein, denen ich nichts abgewinnen kann.
62,3 29,5 8,2 0,0 0,0 0,0
91 Der Zusammenhang, in dem mein Anliegen steht, wird reflektiert.
0,0 1,6 13,1 34,4 49,2 1,6
92 Mein Coach und ich ziehen während des Coachings Zwischenresümees, wie weit wir den Coaching-Zielen näher gekommen sind.
3,3 8,2 19,7 39,3 29,5 0,0
93 Mein Coach hat anfangs mit mir eine Art „Ist-Zustand“ festgestellt.
0,0 8,2 13,1 31,1 47,5 0,0
94 Für mein Coaching wurde ein Zeit- und Arbeitsplan festgelegt.
14,8 16,4 21,3 19,7 27,9 0,0
95 Ich kann über die Ziele und Methoden des Coachings mitbestimmen.
3,3 6,6 26,2 32,8 31,1 0,0
96 Mein Coach gibt mir regelmäßig Feedback. 0,0 1,6 16,4 44,3 37,7 0,0
97 Mein Coach regt meine Selbstreflexion an. 0,0 1,6 4,9 27,9 65,6 0,0
98 Die Methoden, die mein Coach einsetzt, sind für mich transparent.
0,0 4,9 16,4 34,4 44,3 0,0
99 Mein Coach spielt mit mir bestimmte Ernstsituationen durch.
8,2 8,2 14,8 31,1 37,7 0,0
100 Ich bin der Experte für die Inhalte des Coachings.
8,2 18,0 21,3 24,6 27,9 0,0
101 Mein Coach stellt die „richtigen“ Fragen. 0,0 1,6 11,5 37,7 49,2 0,0
A17
trifft gar
nicht zu
trifft wenig
zu
trifft teils-teils
zu
trifft ziemlich
zu
trifft völlig
zu
Missing
102 Mein Coach hat seine Erwartungen mir gegenüber klargemacht.
1,6 18,0 29,5 32,8 18,0 0,0
103 Ich konnte meine Erwartungen gegenüber dem Coach bezüglich des Coachings klarmachen.
0,0 1,6 9,8 55,7 32,8 0,0
104 Mein Coach hat seine Rolle und Aufgabe im Coaching-Prozess verdeutlicht.
0,0 1,6 13,1 42,6 41,0 1,6
105 Das Coaching-Konzept meines Coachs überzeugt mich.
0,0 4,9 9,8 41,0 44,3 0,0
106 Mein Coaching-Prozess ist durch Kreativität gekennzeichnet.
0,0 8,2 24,6 34,4 32,8 0,0
107 Mein Coach und ich arbeiten ziel- und lösungsorientiert an aktuellen Themen.
1,6 1,6 11,5 31,1 54,1 0,0
108 Mein Coach begleitet den Transfer in die Praxis.
6,6 4,9 34,4 31,1 23,0 0,0
109 Ich übernehme die Verantwortung für das, was während des Coachings passiert.
0,0 3,3 34,4 29,5 32,8 0,0
110 Unsere Vorgehensweise ist für mich transparent.
0,0 3,3 11,5 37,7 47,5 0,0
111 Mein Coaching ist sehr abwechslungsreich strukturiert.
0,0 14,8 19,7 45,9 19,7 0,0
112 Mein Coach setzt auch Medien (Flipcharts, Spiele, Videos usw.) beim Coaching ein.
23,0 19,7 18,0 18,0 21,3 0,0
113. Wie erfolgreich war das Coaching bisher? (Bitte kreuzen Sie dies auf der nachfolgenden Skala von 0 – 100% an.) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% M=77,63; SD = 14,08; Missing: 1,6% 114. Würden Sie aus Ihrer heutigen Sicht in einer ähnlichen Situation wieder ein Coaching in Anspruch nehmen? (Bitte kreuzen Sie Ihre Einschätzung auf der nachfolgenden Skala von 0 – 100% an.) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% M= 91,37; SD= 13,79; Missing: 1,6%
A18
115. Wieviel Prozent Ihrer Coaching-Ziele wurden bisher erreicht? (Bitte kreuzen Sie dies auf der nachfolgenden Skala von 0 – 100% an.) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% M = 71,57; SD = 16,55; Missing: 1,6% 116. Was ist aus Ihrer Sicht ein misslungenes Coaching? 82,0% der Befragten haben diese Frage beantwortet. 117. An welchen Kriterien machen Sie fest, dass Ihr Coaching erfolgreich ist? 83,6% der Befragten haben die Frage beantwortet. 118. Möchten Sie noch etwas zum Thema Coaching anmerken? 49,2% der Befragten haben diese Frage beantwortet.
A19
Und nun noch ein paar letzte Fragen: 119. Ein Coaching habe ich vorher schon
einmal: 18,0% mehrmals: 16,4% noch nie: 65,6% in Anspruch genommen. __________________________________________________________________________________ 120. In welcher Phase des Coachings befinden Sie sich gerade?
Anfang: 1,6% Mitte: 34,4% Ende: 23,0% danach: 41,0% (Wie lange danach? M= 5,78; SD = 6,11)
__________________________________________________________________________________ 121. Werden Sie beraten von einem
organisationsexternen Coach: 91,8% organisationsinternen Coach?: 8,2% __________________________________________________________________________________ 122. Ist ein Coaching-Vertrag vorhanden? Ja: 54,1% Nein: 41,0% Missing: 4,9% __________________________________________________________________________________ 123. Ihr Coach ist weiblich: 36,1% männlich: 62,3% Missing: 1,6% __________________________________________________________________________________ 124. Sie sind weiblich: 32,8% männlich: 67,2% __________________________________________________________________________________ 125. Ihr Alter: M = 42,42; SD = 6,63; Missing: 3,3% __________________________________________________________________________________ 126. (geschätztes) Alter Ihres Coachs: M = 47,93; SD = 8,74; Missing: 1,6% __________________________________________________________________________________ Bitte blättern Sie den Fragebogen noch einmal kurz durch, um zu schauen, ob jede Frage von Ihnen beantwortet wurde. Sollte Ihnen die Antwort einmal schwer fallen, so entscheiden Sie sich für die Antwortmöglichkeit, die am ehesten zutreffen könnte. Und nun? Bitte stecken Sie den ausgefüllten Fragebogen in den beigelegten, schon adressierten Umschlag und senden mir diesen schnellstmöglich zu, spätestens bis zum 15.03.2003. Nochmals danke!!
A20
Anhang E Anmerkungen: Bez. = Beziehung; b. S. = berufliches System; C = Coach; CN = Coachingnehmer; EQ = Ergebnisqualität; FB-Nr. = Fragebogen-Nummer; FK = Fachkollegen; PQ = Prozessqualität; p. S. = privates System; Verb.: Verbesserung Frage Fb-Nr. Antwort Kategorie
1 Persönliche vertrauliche Beratung in allen Fragen, die das berufliche Umfeld betreffen Beratung 4 Unterstützung und Beratung bei der Lösung zwischenmenschlicher Konflikte und Reflexion des eigenen Verhaltens / der
eigenen Rolle Unterstützung|Beratung
6 Persönliche Beratung / Training zu einem bestimmten individuellen Anliegen. Fachlich und psychologisch in einem. Beratung 7 Coaching bietet mir die Chance, alternative Problemlösungsansätze selbst zu erarbeiten, und die eigene Situation besser
zu reflektieren.
10 Hilfe zur Selbsthilfe Hilfe zur Selbsthilfe 14 Beratung und Unterstützung bei berufsbezogenen Anliegen, Konflikten, Rollendiffusion, Work-Life-Balance etc. mit
Entwicklungsgedanken. Beratung|Unterstützung
18 Eine Chance, eigene Verhaltensweisen zu reflektieren und andere Positionen auszuprobieren. 19 Coaching ist die Unterstützung des Findens der Lösungen, die schon in mir vorhanden sind. Unterstützung 20 Erfahrungssammlung; Einsicht in eigenen Schwachstellen, Verbesserung der Schwachstellung, Stärkung eigenen Ich 21 Persönliche Analyse und Beratung! Hilfestellung zur Selbsthilfe! Werkzeuge (kommunikative) vermitteln! Beratung|Hilfe zur Selbsthilfe 24 was der Trainer im Sport, ist der Coach im Beruf 25 Coaching ist für mich eine Art der "Beratung". "Blinde Flecken" können aufgezeigt, Emotionen "versachlicht" werden. Beratung 26 Hilfe zur Bewältigung beruflicher Aufgaben, Entwicklung meiner Führungstätigkeit 30 Eine zielgerichtete Unterstützung für mich persönlich, um von mir angedachte und gemeinsam mit meinem Coach klar
definierte Entwicklungen und Ziele zu erreichen. Unterstützung
32 Betreuung und Beratung Betreuung|Beratung 33 Aufzeigen von eigenen Schwächen und Stärken, gibt Hilfestellung bei der Priorisierung der anzugehenden Probleme, zeigt
Wege auf
35 Begleitung bei der aktuellen Arbeit, Unterbreitung von Vorschlägen zur Herangehensweise + Lösung von Problemen oder schwierigen Situationen, Feedback geben
Begleitung
39 Professionelle Hilfe für bestimmte Lebenslagen, insbesondere im Beruf, in einem bestimmten Zeitraum. WICHTIG: Der Gecoachte soll sich entwickeln können und diese Entwicklung aktiv festhalten.
Beschränkte Zeit
13
51 Verbessern von persönlichen Fertigkeiten (nicht fachlich)
A21
54 Begleitung + Beratung in einer festgefahrenen Situation; ggf. auch Begleitung + Beratung in einem neuen Job/in einer neuen Situation
Begleitung|Beratung
59 Professionelle, neutrale Reflektion; Ideen geben 60
Die Entwicklung von Fähigkeiten, die mich im Berufsleben erfolgreicher werden lassen und mir ein glücklicheres Privatleben bescheren unter der "objektiven" Anleitung eines Coaches. Förderung meiner Stärken und Verringerung meiner Schwächen nach gemeinsamer Analyse und Lösungserarbeitung mit einem Coach
1 Bekannte p. S. 2 PE = Personalentwicklung b. S. 3 Bekannter p. S. 6 Vorgesetzter b. S. 7 Ich habe mir selber einen Coach gesucht. CN
13 Kollegin b. S. 14 selbst CN 15 Erstkontakt entstand durch das Schulungsangebot meines Arbeitgebers! b. S. 16 Ausschreibung/Werbung 20 Mitglied der Geschäftsleitung b. S. 21 Christopher Rauen - Chefcoach aus Bielefeld FK 22 Arbeitgeber b. S. 23 Ich CN 24 Internet CN 25 Mein Coach hat vor Jahren für seine HÖFA-II Arbeit eine Umfrage gemacht, so entstand der Erstkontakt. Mit seinem
Funktionswechsel als "Organisator zentraler Dienste" gab es eine Änderung im Kader (keine Vorgesetztenfunktion), was das Coachen möglich machte.
b. S.
26 Kontakt auf Empfehlung eines Fachkollegen selbst hergestellt FK 29 Verwandter p. S. 30 eine Freundin p. S. 32 Gesellschaft für Supervision FK 33 mein Vorgesetzter! b. S. 35 mein Vorgesetzter. b. S. 38 Personalabteilung b. S.
23
39 Ich habe im Internet einen passenden Coach gefunden. Meine Schwester war der Meinung, dass ich einen bräuchte. Sie hatte recht.
CN
A22
45 Ich selbst. CN 46 ein anderer Mitarbeiter seines Instituts FK 51 Personalabteilung b. S. 54 eine Kollegin b. S. 58 Es war ein "verordnetes" Coaching, dass der Konzern für seine Führungskräfte bereitstellte! Deshalb war auch der Punkt
"Neutralität" des Coaches nicht 100% gewährleistet. b. S.
59 Meine Schwester (Empfehlung) p. S. 61 Bekannter p. S.
1 neue Führungsrolle und schwierige Situationen im Team Krise: kombiniert 2 Mitarbeiterbefragung Krise: situativ 3 Berufliche Veränderung Neutral 6 Verbesserung meiner strategischen Management-Kompetenzen Verb.: Managementkompetenz 7 Führungsproblem mit einem Mitarbeiter. Krise: situativ
10 Karriereplanung Verb.: Karriereberatung 11 berufliche Orientierung Verb.: Karriereberatung 13 Eine berufliche Umbruchsituation durch Umstrukturierung, die meine berufliche Zukunft infrage stellt Krise: kollektiv 14 Karriereberatung - Umgang mit neuer Position Verb.: Karriereberatung 15 Das Bestreben beruflich weiterzukommen und dies mit familiärer Zufriedenheit in Einklang zu bringen! Verb.: Karriereberatung |
privater Inhalt 18 persönliche + berufliche zugespitzte Situationen Krise: kombiniert | privater Inhalt 19 Beziehungsprobleme zu einem ehemaligen Vorgesetzten, der nun ein gleichgestellter Partner sein sollte. Krise: situativ 20 teilweise Nichtakzeptanz der Mitarbeiter/innen Krise: situativ 21 Kritik seitens des Chefs und Kunden. Thema: Durchsetzungsvermögen Krise: persönlich 22 berufl. Wechsel Neutral 23 stark veränderte Situation in meiner Arbeit, wodurch ich neue Strategien brauche/entwickeln und implementieren will. Verb.: Managementkompetenz 24 berufliche und private Veränderung Neutral | privater Inhalt 25 wusste "nicht mehr weiter", war sehr überrascht über meine starken Emotionen und meine "Unfähigkeit", den Kreis zu
durchbrechen (in Zusammenahng mit neuen Stelleninhalten/Strukturen als Stabsstelle im Spital). Krise: persönlich
28 berufliche Probleme Neutral
51
30 der Wunsch nach beruflicher Veränderung in eine neue Richtung und der Wunsch mein persönl. Gleichgewicht zwischen Beruf und Freizeit zu finden/ zu verbessern
Verb.: Karriereberatung | privater Inhalt
A23
32 Nach einem Stellungswechsel meine neue Rolle + Position im Unternehmen besser kommunizieren zu können. Die richtigen Schritte unternehmen, um mich zu etablieren.
Verb.: Managementkompetenz
33 die Übernahme der Gesamt- Pflegedienstleitung zweier Häuser! Wurde mir als "Rüstzeug" angeboten. Verb.: Managementkompetenz 35 ein Gespräch mit meinem Vorgesetzten zur persönlichen Weiterentwicklung Verb.: Karriereberatung 38 neue Aufgabe (Mitarbeiterführung) Verb.: Managementkompetenz 39 Massive Probleme bei einer erstmaligen Tätigkeit als Führungskraft; mit der Rolle als solcher (mental), mit alltäglichen
konkreten Situationen (praktisch) Krise: kombiniert
40 Wunsch nach persönlicher + beruflicher Weiterentwicklung; verdeckter Generationskonflikt mit Vater Verb.: Karriereberatung, auch Krise: persönlich | privater Inhalt
43 Optimierung meiner Fähigkeiten und Fertigkeiten als Berater Verb: Managementkompetenz 45 Ressourcendefizite, Rollenklärung Verb.: Rollenberatung 46 persönliches Unwohlsein im Zusammenhang mit meiner freiberuflichen Arbeit Verb.: Flexibiliserung des Coping 49 Umgang mit neuer Unternehmensleitung Neutral 51 Verbessern der Kommunikation! Verb.: Managementkompetenz 54 Beamtin ohne Aufgabengebiet/Tätigkeit Verb.: Karriereberatung 57 Auswahl durch Geschäftsführung Neutral 59 Mein Wunsch auf prof. Reflektion; anstehende Rollenveränderung innerhalb der Firma Verb.: Rollenberatung 60 Ich wollte mich beruflich verändern und dabei die nächste Stufe auf der Karriereleiter erklimmen. Ich dachte, daß ein
Coaching mir dabei behilflich sein könnte, bestimmte Eigenschaften zu entwickeln, die für die neue Position erforderlich wären.
Verb.: Karriereberatung
1 Wenn der Coach nicht zum Punkt kommt, oder sich vom Clienten in die "Irre" führen läßt, wenn Methoden eingesetzt
werden, die die Autonomie des Klienten herabsetzen und stark manipulativ sind. C; PQ
2 Wenn das Gefühl und die Realität zeigen, dass wesentliche Problempunkte, die durch das Coaching "aufgebrochen" werden sollten, nach wie vor "wenig beherrschbar" / "nicht lösbar" scheinen
EQ
3 selbstherrlicher Coach, der mir sagt, was ich tun muss. C 4 keine Veränderung der Problemsituation; keine Reflexion und Veränderung meines Verhaltens EQ 6 Wenn ein Coach nicht zuhört, sich gar nicht interessiert oder keine Kompetenz hat in dem, was er tut. C; PQ 7 Wenn der Coach kein Gespür für die Problemsituation entwickeln kann und Lösungsvorschläge machen würde, die ich
mir nicht erarbeitet habe. C; PQ
8 Ziele nicht erreicht! EQ
116
10 Wenn Ziele nicht erreicht werden EQ
A24
13 Die Bedürfnisse des Coachees werden nicht oder nicht ausreichend berücksichtigt. Der Coach hat kein Gespür dafür, was er seinem Coachee zumuten kann bzw. respektiert Grenzen nicht. Der Coach stellt seine Person in den Mittelpunkt und redet von seinen Erfolgen. Der Coach ist unflexibel, spult ein Programm ab.
C; PQ
14 zu stark gelenkt durch Coach -> Passivität wird erzeugt; Auferlegung der Ziele + Einstellungen, Lebensmuster des Coaches; Erzwungenes, ungewolltes Coaching
C; b. S.
15 Wenn ein Coach nur seine Ziele verfolgt, mit der Art u. Weise die Er für richtig hält. Wenn Er auf die Wünsche, Probleme, Gefühle des Coachee nicht richtig eingeht. Wenn Er einem das Gefühl gibt, daß es für Ihn nervig ist, einem zuzuhören!
C
16 Ein nicht Lösungsorientiertes Coaching. Wenn ich nicht in mein Potential komme. EQ 17 ich mich klein mache; vom Coach nur Lösungen höre + er sich als "Schlaumeier" aufspielt; ich kraft- und mutlos aus
Coaching gehe CN; C; EQ
18 ein "verordnetes" Coaching; ein "therapeutisches" Coaching; ein "Kochrezept" Coaching b.S.; C 19 Wenn nach drei Coachings kein Erfolg zu bemerken ist. Maßstab: Zeitlimit 20 wenn keine Fortschritte erreicht werden. EQ 21 wo das "Aha"-Erlebnis ausbleibt EQ 22 Umsetzung der Inhalte in den Arbeitsprozess gelingt nicht oder nur unzureichend. EQ 23 Coaching, worin der Coach zum Lehrer o.ä. wird und Coachee zu wenig Verantwortung übernimmt.; Coaching, worin
der Coach seine Sicht und seine Lösungsideen durchsetzt. C; CN
24 Wenn Ziele des Coachings nicht erreicht werden. Wenn Beziehung Coach-Klient gestört ist. EQ; Bez. 25 wenn "Ratschläge" oder "Empfehlungen" aufgezwungen werden; wenn sich daraus keine Strategien ableiten lassen; wenn
das Ziel des Coaching nicht erreicht wurde, keine Tendenzen zur Zielerreichung zu erkennen sind. C; EQ
26 wenn Ziele nicht erreicht werden, keine Veränderung eintritt oder die Situation sich negativ entwickelt. EQ 27 keine Beziehung zu Funktion/Rolle und Zielen i. d. Organisation; keine Bezugnahme auf die Person C 28 Wenn die Ausgangsprobleme die gleichen Problemen geblieben sind. Wenn im Coaching kein Handlungsspielraum
erarbeitet wurde. EQ
30 wenn bei Beginn die Erwartungen und Ziele nicht klar definiert werden; wenn die Wege/Methoden im Coaching-Prozess nicht vom zu Coachenden angenommen werden können/wollen, weil es nicht seiner Denk- und Arbeitsweise entspricht, bzw. nicht seinem Naturell entgegenkommt; wenn nicht genügend Flexibilität vorhanden ist, um aktuelle Entwicklungen im Coaching-Prozess zu integrieren (laufend)
PQ; C; CN
31 Missionieren, Besserwissen, Monologe C 32 Wenn die Ziele nicht erreicht werden. EQ 33 wenn es zu keiner Er.- Ausarbeitung von Problemen kommt sowie zu Lösungsfindung; wenn die Beteiligten keinen Zugang
zueinander finden können EQ; Bez.
34 wenn es nicht an die konkrete Arbeitssituation anknüpft EQ
A25
35 Ein Coaching, das der Selbstdarstellung des Coaches dient, das nicht bezogen auf die aktuellen Probleme arbeitet und bei dem sich am Ende keine Besserung erkennen lässt.
C; PQ; EQ
36 Wenn der Coach dabei mehr lernt als der Gecoachte. EQ 37 Ein Coaching, bei dem der Gecoachte am Ende das Gefühl hat, dass es nichts gebracht hat, bei dem am Ende keine
Veränderung sichtbar wird. EQ
38 Wenn kein Vertrauen + Offenheit Bez. 39 wenn Wellenlänge nicht stimmt; wenn nicht an konkreten Zielen gearbeitet wird; wenn der Gecoachte sich nicht öffnet;
wenn der Coach den Bereich, in dem gecoacht werden soll, nicht kennt; wenn der Gecoachte nicht im Mittelpunkt steht. Bez., PQ, EQ
41 Wenn sich Teilnehmer und/oder Coach nicht an die verabredeten Spielregeln (z.B. Verschwiegenheit gegenüber Vorgesetzten) halten. Wenn der Coach nicht auf die aktuellen Problemstellungen oder die Zielabsprachen zwischen ihm und dem Teilnehmer eingeht. Wenn der Coach es nicht schafft einen persönlichen Zugang zum Teilnehmer zu finden, sondern auf einer abstrakt vermittelnden Ebene bleibt. D.h. nur theoretische Modelle präsentiert und nicht auf die konkrete Situation des Teilnehmers eingeht. Wenn die vereinbarten Ziele des Coaching nicht erreicht werden.
Bez., PQ, EQ
43 Wenn Methoden vermittelt werden PQ 45 entspricht nicht meinen Vorstellungen CN 46 Wenn man sich selbst überzogene Ziele setzt; allzu feste Vorstellung, was richtig & falsch ist; wenn vor lauter Psycho
meine Arbeitsfähigkeit gefährdet ist. CN
47 keine/wenig klar formulierte Ziele -> mangelnde Überprüfbarkeit; wenn praxisfern (Arbeits- und Privatsphäre) PQ; EQ 49 wenn mein Vertrauen missbraucht wird C; Bez. 51 Zielerreichung unter 50% EQ 53 wenn ich verwirrt bin! CN 54 wenn die "Chemie" zwischen Coach + Teilnehmer nicht stimmt; wenn man nicht über seine Person ins Grübeln
gekommen ist Bez., CN
55 das keine nennenswerten Verbesserungen in der beruflichen Situation bewirkt EQ 56 wenn der Coachee sich selbst, seine Rolle, Außenwirkung, Auftreten, Verhalten etc. nicht wie in einem Spiegelbild
erkennen kann. CN
57 Coachee & Coach können nicht miteinander; Erzwungenes Coaching; Coaching welches mit einer Zielvereinbarung verknüpft ist
Bez.; b. S.
58 Mißlungen wäre es, wenn im Umkreis des Gecoachten der Eindruck entsteht es sei eine "Psychoanalyse". Es sollte deshalb eine "offene Atmosphäre" zum Thema "Coaching" herrschen.
b. S.
59 Es hat keine Reflektion beim Empfänger stattgefunden. CN 60 Ein Coaching, bei dem erreichbare Ziele nicht erreicht werden. EQ
61 Mangelnde Transparenz + Offenheit, Standardlösungen die direktiv vom Coach kommen. Keine Anregungen zur Umsetzung der Ziele; Keine Ziele für die Stunde
Bez.; PQ; C
A26
1 Der Erfahrung und der ethischen Haltung des Coachs: Großen Respekt vor anderen Menschen, geringe eigene
Bewertung C
2 "Ein gutes Gefühl" beim Management des Personals und entsprechend erfolgreiches Agieren beim Einsatz + "Führen" des Personals
EQ
3 Es wurden mir neue Blickwinkel eröffnet. Ich habe mein Ziel entwickelt, den Weg dahin erarbeitet und Hindernisse dabei aus dem Weg geräumt. Dadurch fiel die Umsetzung in die Praxis leicht.
PQ, EQ
4 Es geht mir gut und ich bin in der Lage die auslösende Problemsituation zu verstehen und zu bewältigen. EQ 6 Ich mache meine Fortschritte und unser Bewertungsmodell überzeugt mich und auch meinen Chef. EQ 7 Erfolgreiche Umsetzung des Erarbeiteten im Unternehmen. EQ
10 dass vereinbarte Ziele erreicht wurden! EQ 13 Ich habe Abstand zu meiner Situation gewonnen. Ich bin in der Lage, Alternativen beruflicher Art zu sehen. Die Grundlage
der Gefühle (eigene Betroffenheit, Trauer, Wut, Verhalten von Kollegen und Vorgesetzten) wurde geklärt und eingeordnet. EQ
14 besseres, sicheres Gefühl; erfolgreicher Umgang mit Krisen / Konflikten -> Copingstrategien zur Hand; Erzeugung von Gelassenheit
EQ
15 An gegenseitiger Offenheit und Vertrauen. Bez. 16 An Lösungen/Lösungsräumen EQ 17 emotionale Stabilität; Lösungen (von mir gefunden) für meine Blockaden; Kraft + Energie sind wieder hergestellt EQ, PQ 18 meinem eigenen Wohlbefinden; [unlesbar] Umgang mit vermeintlich schwierigen Situationen; neue Wertschätzung im
Leben EQ
19 Persönliche Gefühle, Energie und Kreativität. Höhere Lebensfreude und Spaß im Beruf. EQ 20 Reaktion der Arbeitsumwelt. EQ 21 Das die vermittelten Werkzeuge einfach praktikabel und handhabbar sind. Damit zum Erfolg führen! EQ 22 Meine persönliche Weiterentwicklung EQ 23 Zielerreichungsausmass und Lernergebnis (kann auch bei unvollständiger Zielerreichung erfolgreich sein!) EQ 24 ob Ziele des Coachings erreicht werden. EQ 25 wenn sich daraus Strategien ableiten lassen; wenn das Ziel des Coaching erreicht wird, Tendenzen zur Zielerreichung sind
zu erkennen; die Sachebene wieder im Vordergrund steht. EQ
26 Veränderung im Betrieb, meine Veränderung, bessere seelische Verfassung, Zufriedenheit der Mitarbeiter EQ 27 ich habe neue Handlungs- u. Verhaltensmöglichkeiten und kann meinen Standpunkt besser erkennen EQ
117
28 An den vielen positiven Veränderungen seit dem Beginn des Coachings, an meinem positiven Lebensgefühl, an meinen Erfolgen.
EQ
A27
30 Definition der Erwartungen an das Coaching und Zieldefinition; "Wellenlänge" zwischen Coach und Gecoachten muß stimmen.; Aufgaben und Prozess-Schritte müssen in den Tagesablauf, die "Denke", das Leben des Gecoachten integrierbar sein und von ihm angenommen werden
PQ, Bez., PQ, CN
31 Zielerreichung, Innovation, Wohlbefinden, Motivation EQ 32 Die beim Coaching besprochene Vorgehensweise lässt sich im Unternehmen umsetzen. EQ 33 Weil es eine Er.- Ausarbeitung von bestehenden Problemen gab sowie die Lösungsfindung; weil wir einen guten Zugang
zueinander hatten; weil sich die Umsetzung relativ leicht gestaltete durch das "Nehmen" der Befürchtungen PQ, EQ, Bez., EQ
34 wenn man in der Arbeit wächst und nach dem Coaching eine neue Rolle übernehmen will. EQ 35 An der Rückmeldung z.B. des Vorgesetzten, an geänderten Verhaltensmustern, die ich beobachten konnte EQ 36 Wenn ich bestimmte Verhaltensweisen bewußt geändert habe, wodurch sich bessere Arbeitsergebnisse/-erfolge einstellen. EQ 37 Daran, daß ich aktiv eine Aufgabe in Angriff genommen habe, an die ich mich ohne Coach nur schwer herangewagt
hätte. EQ
38 Ich verhalte mich anders + kann das, was in der Firma passiert, aus anderer Perspektive sehen EQ 39 s.o. Bez, PQ, C, CN 41 Wenn es zu nachhaltiger Verbesserung des Verhaltens und der Arbeitsweise und damit zur Zufriedenheit des Teilnehmers
beiträgt. Wenn es auf diesem Weg nicht nur die berufliche, sondern auch die persönliche Situation würdigt und verbessert.
EQ
43 Am eigenen Erfolg und der Harmonie im Miteinander EQ 45 vereinbarte Ziele erreicht EQ 46 gutes Gefühl & Spaß an dem, was ich mache; Selbstsicherheit; Sicherheit in der Sitzung, frei und emotional reden zu
können; Ziele für mich realistischer & klarer werden incl. der Weg dorthin; mir kommunikative Situationen leichter fallen als vorher
EQ, PQ, EQ
47 ich merke Fortschritte, Verhaltensänderung an mir -> meine Umwelt nimmt mich klarer und konsequenter wahr EQ 49 wenn die Ziele erreicht sind. EQ 50 höhere Konfliktbereitschaft; Klärung der Rollen zu Kollegen; wirksame Beratung in [nicht lesbar: Struktur?/Kultur?]fragen EQ 51 Überprüfen, Vergegenwärtigen des Erlernten und vergleichen mit der Zielerreichung! EQ 52 Ich stelle Veränderungen in meinem Verhalten fest. EQ 53 andere Arbeit zu finden EQ 54 Motivation für neue, andere Dinge EQ 55 Verbesserungen der beruflichen Situation EQ 56 Am Ausmaß d. Selbstreflektion. Wenn meine Persönlichkeit sich danach im Gleichgewicht befindet. EQ
57 hab keine Kriterien EQ
A28
58 Wenn es mir Wege aufgezeigt hat, wie ich im beruflichen Alltag Probleme effizeinter lösen kann, dies sind: Zeitmanagement, Führungsaufgaben und Konfliktmanagement
EQ
59 Größere Transparenz, bessere Hinsicht in die persönl. Stärken und Schwächen; Verhaltensweisen entspr. Anpassen EQ 60 souveräneres Verhalten im Berufsleben.; Ausgeglicheneres Privatleben. EQ 61 am Ergebnis; der Umsetzung der definierten Ziele; an der Anregung für neue Ideen und Sichtweisen; am persönlichen
Befinden EQ
1 Leider ist es schwer, gute Coachs zu finden. Es gibt kein Zertifikat o.ä.: Jeder darf mit seinem Kram herumcoachen und
Unheil anrichten! Schade drum! Zertifikat
3 Es benötigt Zeit, damit ein Coaching in der Praxis umgesetzt werden kann. Zeitfaktor 4 Coaching sollte offener angeboten und in Unternehmen genutzt werden. Dies setzt auch eine ausreichende Zahl von
Coaches voraus! Die Bedeutung und der Nutzen von Coaching wird m.E. bisher unterschätzt. Offenheit b.S.|positve Haltung
6 Es hat viel Spaß gemacht! Habe mich jedesmal darauf gefreut! :) Positive Haltung 7 Ich hatte das Glück, mit einem Coach zusammenzuarbeiten, der über eine fundierte psychologische Ausbildung
(Promotion) und betriebswirtschaftliches Know-How verfügt, verbunden mit einer qualifizierten Coaching-Ausbildung.
13 Meine Erfahrungen beziehen sich auf ein Einzelcoaching mit dem Ziel/Möglichkeit des Outplacements. Es gab keinen Arbeitsauftrag des Arbeitgebers und daher auch keine Zeit-+ Zielvorgaben. Beides wurde von mir nach meinen Bedürfnissen festgelegt und im Laufe des Coachings z.T. auch entwickelt (vor allem der Ablauf).
15 Für mich ist es beruhigend zu wissen, daß jemand da ist, der seine Hilfe anbietet, wenn eine Situation auftritt, die man glaubt nicht alleine bewältigen zu können. Es ist gut wenn man sich jemandem anvertrauen kann.
Positive Haltung
16 Coaching verdeutlicht mir mein Potential. Positive Haltung 17 Coaching sollte mehr anerkannt werden, als Beratung für Beziehungsprobleme. Positive Haltung 18 Vertrauensverhältnis + "Wellenlänge" ist das A+O im Coachingprozess! 21 Ich war vom Coaching so begeistert, dass ich selbst Coach werden möchte und eine Ausbildung beginnen werde. Positive Haltung 22 Den richtigen Coach zu finden ist "Glückssache". (Ich hatte jetzt Glück!) 25 Für mich ist Coaching etwas Wichtiges, Sinn- und Wertvolles; hilft mir, meinen Horizont zu erweitern Positive Haltung 28 Coaching ist sehr abhängig von der Persönlichkeit des Coaches. 30 Bevor man in ein Coaching eintritt, sollte einem klar sein, dass es nicht um einen Psychotherapeut. Betreuung geht,
sondern der Coach einem "lediglich" die erforderliche Unterstützung oder die erforderlichen Anstösse gibt, um aus eigener Kraft den gewünschten Weg zu gehen
118
31 Mehr Offenheit in vielen Unternehmen und bei vielen Top-Managern wäre wünschenswert! Positive Haltung|Offenheit b.S.
A29
33 Meiner Meinung nach, sollten Führungskräfte regelmäßige Coachings erhalten, da sie die Professionalität, Stärke, Reflektionsfähigkeit und Effektivität der Führungskraft erhöhen, dies zahlt sich im Arbeitsergebnis für das Unternehmen auf jeden Fall aus!!
Positive Haltung
34 Mir hat es sehr geholfen. Positive Haltung 37 Sollten viel mehr Leute in Anspruch nehmen können - und nicht nur die sogenannten Führungskräfte. Positive Haltung|Offenheit b.S. 39 In meinem Unternehmen weiß niemand, daß ich einen Coach habe. In meinem Fall wäre es besser gewesen, sofort die
Hilfe eines Coach in Anspruch zu nehmen statt einer ambulanten Psychotherapie (die nur mäßigen Erfolg brachte). Coaching ist leider noch keine Selbstverständlichkeit. Ich glaube, dass man in meinem Unternehmen (öffentlicher Dienst) gar nicht weiß, was Coaching ist u. tendenziell [nicht lesbar] Coaching eingestellt ist. Daher die weitgehend negative Beantwortung der Fragen 70 ff.
Offenheit b.S.
41 Coaching ist ein sinnvolles Instrument zur Verbesserung der Arbeitsweise und des Verhaltens, insbesondere auch der Wahrnehmung der eigenen Situation (Spiegel). Coaching sollte als positive Chance und nicht als subtile Strafe für abweichendes Verhalten angesehen werden.
Positive Haltung
47 wichtig ist für mich, daß das Prozesshafte von Anfang an im blick ist und bleibt; daß Fortschritte bemerkbar sind und deutlich gemacht werden.
Positive Haltung
51 eignet sich nur beschränkt für fachliche Weiterbildung 53 Ich finde Coaching gut. Positive Haltung 54 Mir hat Coaching insofern etwas gebracht, als dass ich bewußter Ziele setze, die ich dann entspr. Verfolge. 56 Bestimmte Rollen in einem Unternehmen sollten grundsätzlich von individuellen Coaching begleitet sein. Z.B.
Schlüsselrollen u. Rollen mit hohen Multiplikationseffekten
58 Mein Coaching war ein verordnetes Coaching. Ich habe dieses Instrument erst im Laufe des Coachings kennen - und schätzen gelernt. Heute bin ich ein Verfechter für "Coaching".
Positive Haltung
59 Optimal ist, den Coach selber auszuwählen und der Firma vorzustellen (gewährl. Neutralität) 60 Ich bin froh, daß ich mit Coaching begonnen habe. - auch wenn das eine relativ kostspielige Angelegenheit ist. Positive Haltung
61 Der Coach braucht keine inhaltliche Fachkompetenz als Fachberater, aber sehr wohl praktisches Know-How aus der Wirtschaft und aus der Psychologie
A30
Anhang F Faktoren mit Zuordnung der Items, Faktorladungen, Eigenwerte und Prozente der Gesamtvarianz Faktor Item-Nr. Faktorladung Eigenwert % aufgeklärter
Gesamtvarianz % kumulierte Gesamtvarianz
1 0,688 4 0,403 5 0,707 6 0,769 9 0,517 10 0,781 12 0,444 15 0,562 16 0,635 17 0,773 18 0,591 22 0,503 64 0,694 79 0,512 91 0,65 96 0,426 101 0,476 105 0,449 108 0,507
1
110 0,574
20,510 23,574 23,574
70 0,785 71 0,722 72 0,706 75 0,812 76 0,613 77 0,471 81_r 0,553 82 0,573
2
83 0,76
6,516 7,490 31,064
14 0,537 44_r 0,641 50 0,526 52 0,502 55_r 0,503 58 0,695 59 0,593 95 0,662 109 0,426
3
110 0,472
5,099 5,861 36,925
3 0,546 43 0,51 88 0,682 89 0,664 92 0,701 94 0,441 98 0,532 103 0,567
4
104 0,502
4,835 5,558 42,483
A31
Faktor Item-Nr. Faktorladung Eigenwert % aufgeklärter
Gesamtvarianz % kumulierte Gesamtvarianz
2 0,563 7 0,628 8 0,479 11 0,572 21 0,721 22 0,504 53 0,472 54 0,494 63 0,554 97 0,409
5
99 0,536
3,629 4,171 46,654
16 0,548 39 0,607 45 0,560 47 0,713 56 0,723 57 0,643
6
61 0,543
3,345 3,845 50,499
38 0,484 42 0,487 49 0,424 60_r 0,572 62_r 0,703 65_r 0,588 87 0,638
7
106 0,416
3,000 3,448 53,947
20 0,624 111 0,695
8
112 0,731
2,882 3,302 57,260
67 0,513 97 0,425 100 0,705 101 0,482
9
108 0,41
2,503 2,878 60,137
68 0,410 77 0,569 93 0,473
10
94 0,424
2,469 2,838 62,975
A32
Anhang G Darstellung der Mittelwerte, Standardabweichungen, Trennschärfen und Schwierigkeiten der Items; Zuordnung nach Faktor sowie Cronbachs Alpha für jeden Faktor Faktor 1: Qualifikation des Coachs Item Itemformulierung M SD rit pI
1 Wie hoch schätzen Sie die Coaching-Erfahrung Ihres Coachs ein? 4,2 0,93 0,6369 0,8 4 Wie hoch schätzen Sie die fachliche Kompetenz Ihres Coachs „auf Ihrem
Feld“ ein? 3,89 1 0,3914 0,72
5 Beherrscht Ihr Coach selbst die Fähigkeiten, die er Ihnen vermitteln will? 4,38 0,76 0,6464 0,85 6 Wie hoch schätzen Sie die Qualifikation Ihres Coachs für Ihr persönliches
Anliegen ein? 4,39 0,8 0,7551 0,85
9 Wie hoch schätzen Sie das psychologische Fachwissen Ihres Coachs ein? 4,13 0,78 0,5037 0,78 10 Wie hoch schätzen Sie die Fähigkeit Ihres Coachs ein, Ihnen sein
Coaching-Konzept zu vermitteln? 4,05 0,86 0,6635 0,76
12 Wie hoch schätzen Sie die von Ihrem Coach Ihnen entgegengebrachte Wertschätzung ein?
4,57 0,56 0,6179 0,89
15 Mein Coach kann Wissen und Sachverhalte verständlich vermitteln. 4,36 0,66 0,5493 0,84 16 Mein Coach berät mich praxisorientiert. 4,34 0,79 0,6586 0,84 17 Mein Coach besitzt viel Lebenserfahrung. 4,31 0,87 0,7351 0,83 18 Mein Coach tritt glaubwürdig auf. 4,74 0,51 0,6365 0,94 22 Mein Coach behält den Überblick. 4,38 0,76 0,6097 0,85 64 Mein Coach kann sich gut in meine berufliche Situation eindenken. 4,25 0,67 0,6511 0,81 79 Das im Coaching Erarbeitete ist im Unternehmen umsetzbar. 4,22 0,71 0,5770 0,81 91 Der Zusammenhang, in dem mein Anliegen steht, wird reflektiert. 4,33 0,77 0,7268 0,83 96 Mein Coach gibt mir regelmäßig Feedback. 4,18 0,76 0,5872 0,80 101 Mein Coach stellt die „richtigen“ Fragen. 4,34 0,75 0,5415 0,84 105 Das Coaching-Konzept meines Coachs überzeugt mich. 4,25 0,83 0,5770 0,81 108 Mein Coach begleitet den Transfer in die Praxis. 3,59 1,1 0,4871 0,65 110 Unsere Vorgehensweise ist für mich transparent. 4,3 0,8 0,6421 0,83
Cronbachs Alpha: 0,9258
Anmerkungen: M = Mittelwert; SD = Standardabweichung; rit = Trennschärfe der Items; pi = Schwierigkeit der Items
Faktor 2: berufliches System Item Itemformulierung M SD rit pI 70 Mein Arbeitgeber ist Coaching gegenüber aufgeschlossen. 3,39 1,41 0,7443 0,60 71 Durch das Coaching habe ich einen Imagegewinn in dem Unternehmen,
in dem ich arbeite. 2,24 1,15 0,6467 0,31
72 Mein Vorgesetzter ist über das Coaching informiert. 3,83 1,65 0,6407 0,71 75 Mein Coaching ist im Unternehmen erwünscht. 3,23 1,4 0,6448 0,56 76 Meine Kollegen sind über das Coaching informiert. 2,55 1,4 0,4963 0,39 77 Ich könnte mir vorstellen, dass mich mein Coach einen Tag lang in
meinem Unternehmen begleitet. 3 1,49 0,3644 0,5
81_r In unserem Unternehmen ist es ein Problem, Coaching nachzufragen. 3,56 1,37 0,4747 0,64 82 Wichtige Schlüsselpersonen im Unternehmen wurden über das Coaching
informiert. 2,79 1,52 0,4303 0,45
83 In unserem Unternehmen herrscht ein positives „Coaching-Klima“. 2,91 1,38 0,6881 0,48
Cronbachs Alpha: 0,8468
Anmerkungen: M = Mittelwert; SD = Standardabweichung; rit = Trennschärfe der Items; pi = Schwierigkeit der Items; _r = negativ formulierte Items wurden rekodiert
A33
Faktor 3: Kooperation Item Itemformulierung M SD rit pI 14 Mein Coach reflektiert seine Arbeit. 4,07 0,79 0,4782 0,78
44_r Nur der Coach ist verantwortlich für das Gelingen meines Coachings. 4,48 0,79 0,4913 0,87 50 Ich finde es normal, ein Coaching in Anspruch zu nehmen. 3,75 0,99 0,3820 0,69 52 Unsere Beziehung ist durch gegenseitige Sympathie gekennzeichnet. 4,15 0,75 0,3898 0,79
55_r Mein Coach sieht Zwischenerfolge während des Coachings als seinen Verdienst an.
3,87 0,89 0,2286 0,72
58 Unsere Beziehung zeichnet sich durch Gleichwertigkeit aus. 4 0,93 0,5791 0,75 59 Mein Coach und ich können gut miteinander kommunizieren. 4,56 0,53 0,5445 0,89 95 Ich kann über die Ziele und Methoden des Coachings mitbestimmen. 3,82 1,06 0,5811 0,71 109 Ich übernehme die Verantwortung für das, was während des Coachings
passiert. 3,92 0,9 0,3973 0,73
110 Unsere Vorgehensweise ist für mich transparent. 4,3 0,8 0,5928 0,83
Cronbachs Alpha: 0,7863
Anmerkungen: M = Mittelwert; SD = Standardabweichung; rit = Trennschärfe der Items; pi = Schwierigkeit der Items; _r = negativ formulierte Items wurden rekodiert
Faktor 4: Klarheit & Ziele Item Itemformulierung M SD rit pI
3 Wie hoch schätzen Sie die Fähigkeit Ihres Coachs ein, eine neutrale Balance zwischen Ihnen und Ihrem Arbeitgeber aufrechtzuerhalten?
4,19 0,82 0,5237 0,80
43 Mir ist bekannt, dass Coaching Grenzen hat. 4,37 0,94 0,3227 0,84 88 Beim Erstgespräch wurden Coachingziele definiert. 4,26 1,11 0,4671 0,82 89 Die Coachingziele wurden klar messbar formuliert. 3,35 1,27 0,6916 0,59 92 Mein Coach und ich ziehen während des Coachings Zwischenresümees,
wie weit wir den Coaching-Zielen näher gekommen sind. 3,84 1,05 0,6806 0,71
94 Für mein Coaching wurde ein Zeit- und Arbeitsplan festgelegt. 3,3 1,42 0,3992 0,56 98 Die Methoden, die mein Coach einsetzt, sind für mich transparent. 4,18 0,89 0,5037 0,80 103 Ich konnte meine Erwartungen gegenüber dem Coach bezüglich des
Coachings klarmachen. 4,2 0,68 0,6156 0,8
104 Mein Coach hat seine Rolle und Aufgabe im Coaching-Prozess verdeutlicht.
4,25 0,75 0,5497 0,81
Cronbachs Alpha: 0,8105
Anmerkungen: M = Mittelwert; SD = Standardabweichung; rit = Trennschärfe der Items; pi = Schwierigkeit der Items
Faktor 5: Involvement des Coachs Item Itemformulierung M SD rit pI
2 Wie hoch schätzen Sie die Fähigkeit Ihres Coachs ein, Probleme auf den Punkt zu bringen?
4,33 0,77 0,53 0,83
7 Wie hoch schätzen Sie die Offenheit Ihres Coachs ein? 4,38 0,8 0,6426 0,85 8 Wie hoch schätzen Sie die emotionale Kompetenz Ihres Coachs ein? 4,3 0,76 0,6841 0,83 11 Wie hoch schätzen Sie die Motivation Ihres Coachs bezüglich Ihres
Anliegens ein? 4,33 0,72 0,6238 0,83
21 Mein Coach zeigt während des Coaching-Prozesses Engagement. 4,59 0,59 0,6554 0,90 22 Mein Coach behält den Überblick. 4,38 0,76 0,4784 0,85 53 Von meinem Coach erfahre ich starke emotionale Unterstützung bei der
Bewältigung von Problemen und Herausforderungen. 3,7 1,04 0,4707 0,68
54 Unsere Beziehung zeichnet sich durch gegenseitiges Vertrauen aus. 4,5 0,65 0,5951 0,88 63 Mein Coach interessiert sich wirklich für mein Anliegen. 4,3 0,77 0,6428 0,83 97 Mein Coach regt meine Selbstreflexion an. 4,57 0,67 0,3829 0,89 99 Mein Coach spielt mit mir bestimmte Ernstsituationen durch. 3,82 1,26 0,5990 0,71
Cronbachs Alpha: 0,8611
Anmerkungen: M = Mittelwert; SD = Standardabweichung; rit = Trennschärfe der Items; pi = Schwierigkeit der Items
A34
Faktor 6: Entlastung & Weiterentwicklung Item Itemformulierung M SD rit pI 16 Mein Coach berät mich praxisorientiert. 4,34 0,79 0,6448 0,84 39 Mein Coaching soll mir helfen, mich weiterzuentwickeln. 4,84 0,42 0,4120 0,96 45 Ich finde, dass ich selbst aktiv und konstruktiv bei meinem Coaching
mitarbeiten muss. 4,77 0,46 0,4137 0,94
47 Ich bin bereit, an mir selbst zu arbeiten. 4,7 0,59 0,3694 0,93 56 Unsere Beziehung ist angstfrei. 4,61 0,59 0,6002 0,90 57 Unsere Beziehung zeichnet sich durch gegenseitige Akzeptanz aus. 4,61 0,53 0,6325 0,90 61 Unsere Beziehung zeichnet sich durch gegenseitige Ehrlichkeit aus. 4,39 0,61 0,4851 0,85
Cronbachs Alpha: 0,7777
Anmerkungen: M = Mittelwert; SD = Standardabweichung; rit = Trennschärfe der Items; pi = Schwierigkeit der Items
Faktor 7: Coaching-Setting Item Itemformulierung M SD rit pI 38 Ich bin bereit, für mein Coaching Zeit zu investieren. 4,82 0,39 0,4082 0,96 42 Meine Motivation für mein Coaching ist hoch. 4,51 0,7 0,5907 0,88 49 Ich bin als Coachingnehmer bereit, bei meinem Coaching Gefühle
zuzulassen. 4,13 0,83 0,3711 0,78
60_r Mein Coach ist mir zu nah. 4,59 0,67 0,5039 0,90 62_r Mein Coach fordert zu viel von mir. 4,33 0,87 0,4784 0,83 65_r Mein Coach erzeugt Druck hinsichtlich der Ergebnisse meines Coachings. 4,13 0,9 0,3731 0,78 87 Die Spielregeln für die Zusammenarbeit zwischen mir und meinem Coach
sind klar. 4,48 0,62 0,5291 0,87
106 Mein Coaching-Prozess ist durch Kreativität gekennzeichnet. 3,92 0,95 0,3984 0,73
Cronbachs Alpha: 0,7432
Anmerkungen: M = Mittelwert; SD = Standardabweichung; rit = Trennschärfe der Items; pi = Schwierigkeit der Items; _r = negativ formulierte Items wurden rekodiert
Faktor 8: methodische Vielfalt Item Itemformulierung M SD rit pI 20 Mein Coach verfügt über viele verschiedene Methoden. 3,84 0,39 0,5627 0,71 111 Mein Coaching ist sehr abwechslungsreich strukturiert. 3,7 0,7 0,6183 0,68 112 Mein Coach setzt auch Medien (Flipcharts, Spiele, Videos usw.) beim
Coaching ein. 2,95 0,83 0,4775 0,49
Cronbachs Alpha: 0,7012
Anmerkungen: M = Mittelwert; SD = Standardabweichung; rit = Trennschärfe der Items; pi = Schwierigkeit der Items
Faktor 9: Autonomie des Coachingnehmers Item Itemformulierung M SD rit pI 67 Mein Coach gibt mir das Gefühl, dass ich wichtig bin. 4,3 0,86 0,3285 0,83 97 Mein Coach regt meine Selbstreflexion an. 4,57 0,67 0,3047 0,89 100 Ich bin der Experte für die Inhalte des Coachings. 3,46 1,3 0,4016 0,62 101 Mein Coach stellt die „richtigen“ Fragen. 4,34 0,75 0,3835 0,84 108 Mein Coach begleitet den Transfer in die Praxis. 3,59 1,1 0,3615 0,65
Cronbachs Alpha: 0,5861
Anmerkungen: M = Mittelwert; SD = Standardabweichung; rit = Trennschärfe der Items; pi = Schwierigkeit der Items
A35
Faktor 10: Problempräzision Item Itemformulierung M SD rit pI
68 Mein Coach hilft mir, objektiv zu urteilen. 4,31 0,74 0,4722 0,83 77 Ich könnte mir vorstellen, dass mich mein Coach einen Tag lang in
meinem Unternehmen begleitet. 3 1,49 0,3752 0,5
93 Mein Coach hat anfangs mit mir eine Art „Ist-Zustand“ festgestellt. 4,18 0,96 0,3275 0,80 94 Für mein Coaching wurde ein Zeit- und Arbeitsplan festgelegt. 3,3 1,42 0,4529 0,56
Cronbachs Alpha: 0,5991
Anmerkungen: M = Mittelwert; SD = Standardabweichung; rit = Trennschärfe der Items; pi = Schwierigkeit der Items
A36
Anhang H Im folgenden werden die Ergebnisse der nicht signifikant gewordenen einfaktoriellen Varianzanalysen dargestellt (α > .05). Es werden somit die Ergebnisse für die Variablen Finanzierung, Coaching-Erfahrung, Coachingform, Coaching-Vertrag, Alter und Geschlecht der Coachs und der Coachingnehmer dargestellt. Dabei wird ihre Auswirkung auf die subjektive Gesamtbewertung (SPSS-Name = bisheriger Erfolg), die Verhaltensintention (SPSS-Name = nochmaliger Anspruch), die Zielerreichung (SPSS-Name = Coaching-Ziele) sowie den Gesamterfolg (SPSS-Name = ERFOLG) dargestellt. Auf die Darlegung der Posthoc-Einzelvergleiche nach Scheffé und Bonferoni wird verzichtet. Finanzierung
566,726 2 283,363 1,452 ,243
11121,208 57 195,109
11687,933 59
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
bisherigerErfolg
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
457,485 2 228,743 1,212 ,305
10756,448 57 188,710
11213,933 59
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
nochmaligerAnspruch
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
491,832 2 245,916 ,895 ,414
15666,902 57 274,858
16158,733 59
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
Coaching-Ziele
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
232,080 2 116,040 ,945 ,395
7125,261 58 122,849
7357,341 60
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
ERFOLG
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
A37
Coaching-Erfahrung
231,433 2 115,717 ,576 ,566
11456,500 57 200,991
11687,933 59
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
bisherigerErfolg
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
273,058 2 136,529 ,711 ,495
10940,875 57 191,945
11213,933 59
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
nochmaligerAnspruch
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
58,058 2 29,029 ,103 ,903
16100,675 57 282,468
16158,733 59
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
Coaching-Ziele
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
42,520 2 21,260 ,169 ,845
7314,820 58 126,118
7357,341 60
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
ERFOLG
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
A38
Coachingform
123,433 1 123,433 ,619 ,435
11564,500 58 199,388
11687,933 59
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
bisherigerErfolg
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
682,201 1 682,201 3,757 ,057
10531,732 58 181,582
11213,933 59
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
nochmaligerAnspruch
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
,297 1 ,297 ,001 ,974
16158,436 58 278,594
16158,733 59
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
Coaching-Ziele
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
33,492 1 33,492 ,270 ,605
7323,849 59 124,133
7357,341 60
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
ERFOLG
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
A39
Coaching-Vertrag
124,737 1 124,737 ,697 ,407
9838,140 55 178,875
9962,877 56
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
bisherigerErfolg
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
59,869 1 59,869 ,317 ,575
10376,061 55 188,656
10435,930 56
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
nochmaligerAnspruch
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
152,288 1 152,288 ,593 ,445
14125,712 55 256,831
14278,000 56
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
Coaching-Ziele
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
3,961 1 3,961 ,037 ,848
5969,779 56 106,603
5973,739 57
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
ERFOLG
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
A40
Alter Coach
4406,772 27 163,214 ,711 ,815
7118,856 31 229,641
11525,627 58
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
bisherigerErfolg
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
4653,144 27 172,339 ,818 ,700
6531,500 31 210,694
11184,644 58
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
nochmaligerAnspruch
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
9587,070 27 355,077 1,690 ,080
6513,439 31 210,111
16100,508 58
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
Coaching-Ziele
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
3733,294 27 138,270 1,246 ,273
3549,787 32 110,931
7283,081 59
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
ERFOLG
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
A41
Alter Coachingnehmer
4682,917 22 212,860 1,383 ,191
5385,583 35 153,874
10068,500 57
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
bisherigerErfolg
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
5188,319 22 235,833 1,562 ,116
5284,250 35 150,979
10472,569 57
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
nochmaligerAnspruch
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
5218,986 22 237,227 ,911 ,583
9113,083 35 260,374
14332,069 57
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
Coaching-Ziele
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
2323,204 22 105,600 1,031 ,457
3688,676 36 102,463
6011,879 58
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
ERFOLG
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
A42
Geschlecht Coach
117,196 1 117,196 ,577 ,450
11568,838 57 202,962
11686,034 58
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
bisherigerErfolg
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
251,486 1 251,486 2,211 ,143
6483,259 57 113,741
6734,746 58
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
nochmaligerAnspruch
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
632,619 1 632,619 2,323 ,133
15519,415 57 272,270
16152,034 58
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
Coaching-Ziele
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
328,189 1 328,189 2,923 ,093
6512,337 58 112,282
6840,526 59
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
ERFOLG
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
A43
Geschlecht Coachingnehmer
52,008 1 52,008 ,259 ,613
11635,925 58 200,619
11687,933 59
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
bisherigerErfolg
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
149,633 1 149,633 ,784 ,379
11064,300 58 190,764
11213,933 59
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
nochmaligerAnspruch
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
161,329 1 161,329 ,585 ,447
15997,404 58 275,817
16158,733 59
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
Coaching-Ziele
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
11,446 1 11,446 ,092 ,763
7345,894 59 124,507
7357,341 60
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
ERFOLG
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
A44
Anhang I Ergebnisse der Kovarianzanalysen Nach Darstellung des Einflusses der Kovariate Phase auf die Position erfolgt die des Einflusses der Kovariate Position auf die Phase des Coaching-Prozesses.
Dependent Variable: bisheriger Erfolg
2713,145b
4 678,286 4,157 ,005 16,627 ,897
15233,284 1 15233,284 93,354 ,000 93,354 1,000506,780 1 506,780 3,106 ,084 3,106 ,410
1311,536 3 437,179 2,679 ,056 8,037 ,6228974,788 55 163,178373304,0 60
11687,933 59
SourceCorrectedModelInterceptPHASE120POSIT86ErrorTotalCorrectedTotal
Type IIISum of
Squares dfMean
Square F Sig.Noncent.
ParameterObserved
Powera
Tests of Between-Subjects Effects
Computed using alpha = ,05a.
R Squared = ,232 (Adjusted R Squared = ,176)b.
Dependent Variable: Coaching-Ziele
5142,902b
4 1285,726 6,419 ,000 25,678 ,985
9728,354 1 9728,354 48,572 ,000 48,572 1,0001692,526 1 1692,526 8,450 ,005 8,450 ,8151263,891 3 421,297 2,103 ,110 6,310 ,509
11015,831 55 200,288323466,0 60
16158,733 59
SourceCorrectedModelInterceptPHASE120POSIT86ErrorTotalCorrectedTotal
Type IIISum of
Squares dfMean
Square F Sig.Noncent.
ParameterObserved
Powera
Tests of Between-Subjects Effects
Computed using alpha = ,05a.
R Squared = ,318 (Adjusted R Squared = ,269)b.
A45
Dependent Variable: ERFOLG
1378,578b
4 344,645 3,228 ,019 12,912 ,797
19382,707 1 19382,707 181,548 ,000 181,548 1,000273,518 1 273,518 2,562 ,115 2,562 ,350513,178 3 171,059 1,602 ,199 4,807 ,399
5978,762 56 106,764399840,1 61
7357,341 60
SourceCorrectedModelInterceptPHASE120POSIT86ErrorTotalCorrectedTotal
Type IIISum of
Squares dfMean
Square F Sig.Noncent.
ParameterObserved
Powera
Tests of Between-Subjects Effects
Computed using alpha = ,05a.
R Squared = ,187 (Adjusted R Squared = ,129)b.
Dependent Variable: bisheriger Erfolg
2475,683b
3 825,228 5,016 ,004 15,049 ,897
105433,5 1 105433,5 640,916 ,000 640,916 1,000958,001 1 958,001 5,824 ,019 5,824 ,660837,079 2 418,540 2,544 ,088 5,088 ,489
9212,250 56 164,504373304,0 60
11687,933 59
SourceCorrectedModelInterceptPOSIT86PHASE120ErrorTotalCorrectedTotal
Type IIISum of
Squares dfMean
Square F Sig.Noncent.
ParameterObserved
Powera
Tests of Between-Subjects Effects
Computed using alpha = ,05a.
R Squared = ,212 (Adjusted R Squared = ,170)b.
A46
Dependent Variable: Coaching-Ziele
4252,190b
3 1417,397 6,666 ,001 19,999 ,965
84504,848 1 84504,848 397,451 ,000 397,451 1,000360,288 1 360,288 1,695 ,198 1,695 ,249
2989,600 2 1494,800 7,030 ,002 14,061 ,91511906,543 56 212,617
323466,0 60
16158,733 59
SourceCorrectedModelInterceptPOSIT86PHASE120ErrorTotalCorrectedTotal
Type IIISum of
Squares dfMean
Square F Sig.Noncent.
ParameterObserved
Powera
Tests of Between-Subjects Effects
Computed using alpha = ,05a.
R Squared = ,263 (Adjusted R Squared = ,224)b.
Dependent Variable: ERFOLG
1178,122b
3 392,707 3,623 ,018 10,868 ,768
106092,1 1 106092,1 978,643 ,000 978,643 1,000310,380 1 310,380 2,863 ,096 2,863 ,384549,747 2 274,874 2,536 ,088 5,071 ,488
6179,218 57 108,407399840,1 61
7357,341 60
SourceCorrectedModelInterceptPOSIT86PHASE120ErrorTotalCorrectedTotal
Type IIISum of
Squares dfMean
Square F Sig.Noncent.
ParameterObserved
Powera
Tests of Between-Subjects Effects
Computed using alpha = ,05a.
R Squared = ,160 (Adjusted R Squared = ,116)b.