COME CREARE UN SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE ECONOMICO ... · DI PROGRAMMAZIONE ECONOMICO FINANZIARIA NEL SETTORE FASHION I l settore del fashion presenta delle parti-colarità che influenzano

COME CREARE UN SISTEMADI PROGRAMMAZIONEECONOMICO FINANZIARIANEL SETTORE FASHION

I l settore del fashion presenta delle parti-colarità che influenzano sia la progetta-zione che la realizzazione di un sistemadi budgeting. Oggi, nonostante le aziende

vivano in un periodo di forte turbolenza in cuiè difficile riuscire a programmare le proprie atti-vità, è impensabile poter procedere “navigandoa vista”. Creare un sistema di programmazioneeconomica-finanziaria è sicuramente una sfidaimpegnativa che le imprese non possono esimersidal cogliere. Oltre alle caratteristiche del settoreè fondamentale comprendere le peculiaritàdell’azienda, in quanto la realizzazione di unsistema di budgeting non è standardizzabilee quindi non esiste un’unica soluzione validaper ogni azienda e/o situazione. Creare unsistema di programmazione significa impostareun vero e proprio processo interno, così da con-sentire alla proprietà di prendere le decisioninecessarie al mantenimento/miglioramentodell’equilibrio economico e finanziarioe alla minimizzazione dei rischi.

Il budget: alcune linee generali

Definizione

Il budget è o meglio, dovrebbe essere, la rappresen-tazione numerica dei piani d’azione che un’aziendadefinisce con riferimento ad un determinato periododi tempo. Non è quindi una semplice previsione. Tragli elementi che influenzano la sua costruzione rien-trano la strategia aziendale, l’ambiente, il mercato diriferimento e l’evoluzione storica dell’impresa.Spesso nelle PMI il budget è sinonimo dell’espres-sione dei soli dati economici e poca attenzione vieneriservata agli elementi patrimoniali e finanziari(Tavola 1).Il pianodi azione èun elemento chedovrebbe farparteintegrante del budget aziendale e dovrebbe riportareinformazioni su:• obiettivi che si desiderano raggiungere;• cosa si intende fare per il loro raggiungimento(azioni);• i tempi nei quali le azioni vanno effettuate;

• le persone che sono responsabili dell’effettuazionedelle azioni stesse.Il piano, anche in aziende “strutturate”, spesso nonviene formalizzato e, ancora più frequentemente nonviene nemmeno pensato.Sono ancoramolte le aziende che non hannomaturatouna vera e propria cultura di budget e continuano adelaborare documenti che rappresentano una pura esemplice estrapolazione del passato.

Il settore fashion: caratteristichedel settore

Il settore fashion comprende al suo interno diversicomparti come l’abbigliamento, le calzature, la pel-letteria, l’oreficeria/gioielleria, la profumeria ...Ognuno di questi settori presenta tratti comuni edelementi specifici che, conseguentemente, condizio-nano la realizzazione di sistemi di programmazione.Nelle pagine che seguono ci si concentrerà sul com-parto dell’abbigliamento. Uno dei primi elementi checaratterizza molte aziende che operano nel settore è lac.d. stagionalità, periodi in cui si concentrano molteattività e in cui si realizzano le vendite. Nell’imposta-zione tradizionale le stagioni di riferimento sono laprimavera/estate (PE) e l’autunno/inverno (AI).All’interno di ogni stagione vengono spesso sviluppatepiù collezioni che a loro volta possono essere suddivisein più linee. Normalmente le linee prodotte sonouomo, donna e bambino. La tendenza per molteaziendediquesto settore èquellodi sviluppare accantoalla collezione principale (main) altre collezioni (pre)al fine di dare un maggior servizio ai canali di vendita.La pre collezione ha lo scopo dimettere a disposizionedei canali distributivi alcune proposte che di fattoanticipanoquelle della collezioneprincipale e spesso sitratta di prodotti molto basici.Molte aziende hanno oggi affiancato ai canali di ven-dita tradizionale anche sistemimoderni di e-commerce.In termini di segmento si possono individuare cinqueelementi:• mass, rappresentato da prodotti basici e poco dif-ferenziati. Si tratta di linee economiche per brandindustriali o di prodotti che non hanno unnotorietà rilevante;

di Marco BazzerlaPartner di StudioTemporary manager

SETTORIDI ATTIVITA’

CONTROLLODI GESTIONE

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• bridge, che riguardamarchi industriali di fascia alta ele linee più economiche degli stilisti;• diffusion, in cui vengono posizionate le seconde oterze linee realizzate dagli stilisti;• pret a porter, che si caratterizza per la presenza di unostilista a capo dell’azienda e si tratta di prodotti di altafascia con prezzi elevati;• alta moda (couture), i cui prodotti vengono offerti apochi clienti. Si tratta, quindi, di prodotti di altoprestigio.Un tempo il settore era caratterizzato dalla pre-senza di aziende di produzione mentre oggi lamaggior parte di queste si è trasformata in un’im-presa puramente commerciale. Soprattutto chivende i prodotti di fascia più bassa ha delocalizzatola produzione in nazioni in cui il costo dellamanodopera è molto basso. Il fenomeno del tra-sferimento della produzione all’estero ha comun-que interessato anche prodotti di fascia più elevata.In questi ultimi tempi si è assistito al rientro dialcune produzioni soprattutto per i prodotti piùimportanti.

Il caso aziendale

Il contesto dei risultati aziendali

Si presenta il caso di una PMI che opera nelsettore fashion e precisamente nel settore del-l’abbigliamento, che ha delocalizzato completa-mente la propria produzione affidandosi a terzistisia in Italia che all’estero. La società commercia-lizza i propri prodotti sia sul mercato italiano che

sui mercati esteri (prevalenza Europa) e la quotadi esportazione ha raggiunto il 35% del volumed’affari complessivo. Le vendite nonostante ledifficoltà del commercio mondiale crescono contassi comunque importanti compresi tra il 5 e il10% annuo. La situazione economico finanziariapur rimanendo buona ha visto nell’ultimo triennioverificarsi una progressiva riduzione dei marginiche, sommata alla contemporanea crescita deicosti di struttura sia in termini organizzativi(personale) che di altri costi (ad esempio marke-ting), ha portato a una forte riduzione dell’utilenetto.

Struttura

L’azienda opera sui mercati esteri e sul mercatonazionale attraverso una rete di agenti coordinati dairesponsabili commerciali di area (Italia -Estero).Nonesistono clienti direzionali. Nell’ultimo bienniol’azienda ha avviato un progetto di apertura di negozidiretti e ha inserito allo scopo la figura del respon-sabile d’area. La società è proprietaria di due marchied inserita sul mercato con le linee uomo/donna. Daalcuni anni l’azienda ha smantellato la propriastruttura interna che gestiva il magazzino e i relativiflussi in entrata/uscita delle merci, per affidarsi a unpartner logistico specializzato nella gestione di pro-dotti del settoremoda. La proprietà è intenzionata adavviare un progetto di e-commerce e sta vagliandoalcune opportunità offerte da piattaforme già esi-stenti. Le attività inerenti allo sviluppo delle colle-zioni vengono svolte da persone esterne (stilisti) checollaborano con l’azienda.

Tavola 1 - Componenti del budget

Budget

economico

Budget

patrimoniale

Budget

finanziario

Budget

aziendale

I componenti del budget



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Sistema informatico e sistemadi programmazione

In azienda è presente un sistema ERP che si occupadella gestione di tutti i processi aziendali, contabilitàesclusa. Il sistema attuale è in fase di completamento, ilprogetto era stato avviato nei 18 mesi precedenti. Lastruttura del sistemaERPvede lapresenzadi tremacro-moduli:1) area acquisti;2) area logistica;3) area vendite.Non tutti i moduli erano stati attivati in quanto alcuniprocessi come gli ordini a fornitore venivano ancoragestiti mediante l’utilizzo di fogli elettronici. Il sistemacontabile utilizzato pur essendo di un terzo player eraperfettamente integrato con il sistemaERP. Il softwaresi integrava perfettamente con quello in uso presso lalogistica esterna.Per quanto riguarda la determinazione dei costi diprodotto e la generazione dei listini essa avvenivasu fogli elettronici strutturati in modo complesso ela conoscenza del sistema era patrimonio di un’u-nica persona. La metodologia di calcolo dei costi diprodotto era di tipo full-costing. Il metodo utiliz-zato presentava, dal punto di vista metodologico,diversi errori. Nella definizione del prezzo divendita inoltre veniva considerato anche il posi-zionamento del prodotto (analisi dei prezzi deiconcorrenti). L’alimentazione del sistema dideterminazione dei costi di prodotto prevedeva chesolamente per i costi legati all’acquisto del pro-dotto venissero utilizzati i costi contrattati/bili coni fornitori (previsionali), mentre per tutte le altrevoci di costo venivano considerati i costi storicidell’anno precedente.L’azienda non utilizzava uno strumento compiuto diprogrammazione economico finanziaria. Alla retevendita venivano assegnati degli obiettivi generici che,comunque, non venivano mai discussi né controllati.L’azienda non aveva provveduto a strutturare un veroe proprio sistema di controllo periodico. L’attività dicontrollo si limitava in pratica alla semplice redazionedi due conti economici infrannuali (giugno e settem-bre) derivanti dal sistema di contabilità generale edelaborati con evidente ritardo.

Il progetto

L’imprenditore, vista la situazione, decide di fareffettuare un check up aziendale che mette in evidenzaalcune problematiche interne come:• il calo dei margini aziendali;• l’assorbimento di cassa;• la crescita dei magazzini;• l’esplosione del costo dei campionari;

• la crescente complessità causata dall’aumento deicodici prodotto, nonostante una forte concentrazionedelle vendite su una percentuale ridotta di prodotti(12% genera il 78% del fatturato);• la crescita dei costi di struttura.La contemporanea presenza di diversi problemi dicarattere economico finanziario porta l’impresa acomprendere ancor meglio l’importanza di avere unsistema di programmazione e controllo. Venne inoltreanalizzato lo stile di direzione attuale al fine di poterdefinire correttamente le caratteristiche del processodi budgeting aziendale.Si decide quindi di avviare un progetto articolato che,per gli aspetti della programmazione, si suddivide intre fasi:1) introduzione in cui si punta alla creazione di unacultura di budget attraverso l’impostazione di unsemplice sistema di tipo economico, patrimoniale efinanziario;2) approfondimento, in cui viene maggiormente arti-colato il budget economico tenendo contodelle peculiarità del settore;3) completamento, in cui vengono impostati i pianid’azione e viene completato il sistema di budgetintroducendo quello di tesoreria.La realizzazione dell’intero progetto dovrà essereeffettuata mediante l’utilizzo dei fogli elettroniciopportunamente strutturati e collegati ai sistemigestionali interni così da creare un sistema integrato.Oltre agli aspetti strumentali, obiettivo della proprietàera impostare un vero e proprio processo di pro-grammazione che consentisse lo svolgimento delleattività di motivazione del personale, di gestione emisurazione delle performance mediante la successivarealizzazione di un sistema di controllo perfettamenteintegrato.

Fase 1 - Introduzione

Laprima fase del progetto si poneunduplice obiettivoquello di impostare un primo semplice sistema dibudget di tipo economico finanziario e quello di ini-ziare a creare una culturadibudgetper far si chequestodiventi uno strumento fondamentale nella gestionedell’impresa.Inizialmente quindi non vengono tenute in conside-razione le peculiarità del settore come ad esempio lastagionalità ma si decide di operare secondo la logicatradizionale impostando il sistema sulla basedella redazione dei bilanci (anno solare). La scelta diseguire questo approccio era condizionata dallanecessità di avviare in tempi molto brevi un sistema diprogrammazione e anche dalla necessità di iniziare aintrodurre in azienda concetti e metodologie fino aquel momento poco conosciute.Il budget aziendale venne strutturato inmodo da potermettere in evidenza alcuni fenomeni sottovalutati



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dalla Direzione come gli sconti e i resi ma, soprattutto,il costo dei campionari. La procedura di budget pre-vedeva che inizialmente si operasse con una logica discenario. Venivano quindi predisposte due opzioni(scenari) che differivano negli obiettivi sia a livello difatturato chedi costi connessi e non (costi di struttura).Ciò fu ritenuto importante per avviare un percorso di“riflessione” tra l’imprenditore e il team commercialeper portare l’azienda a sviluppare la soluzionemigliore(Tavola 2).La metodologia applicata nella costruzione deivalori di budget era in questa prima fase moltosemplice e “sfruttava” anche i dati utilizzati per ladeterminazione dei prezzi di vendita e di costo delprodotto. Queste informazioni potevano infattiessere utilizzate soprattutto per validare il margineaziendale obiettivo. Per le vendite venivano appli-cati i tassi di crescita obiettivo e/o desiderati infunzione delle analisi storiche e delle opportunitàche l’azienda evidenziava. Per quanto riguarda ladeterminazione dei costi legati al prodotto veni-vano sia considerati i dati storici che le valutazionieffettuate in sede di determinazione dei prezzi divendita. Per quanto riguarda i costi fissi il punto dipartenza era sempre rappresentato dall’analisi deidati storici con l’applicazione di ipotesi di conti-nuità con il passato (applicazione del tasso dicrescita). Solamente per i costi del personale e gliammortamenti erano state predisposte tabelle adhoc che derivavano dal budget delle paghe fornitodal consulente esterno e dal modulo cespiti per gliammortamenti. Questi ultimi valori venivano poiintegrati anche con i dati degli investimenti.

Il secondo elemento del budget aziendale era rappre-sentato dallo Stato Patrimoniale (Tavola 3).L’impostazione dello Stato Patrimoniale prendevaspunto dall’analisi delle caratteristiche storiche del-l’azienda soprattutto in riferimento agli elementi delcapitale circolante netto (tassi di rotazione deimagazzini, giorni medi di incasso e pagamento). Perquanto riguarda invece gli elementi del capitaleimmobilizzato venivano considerati gli elementi sto-rici, gli ammortamenti di budget e gli investimentidefiniti. La determinazione della posizione finanziarianetta era funzione dei rimborsi dei finanziamenti amedio - lungo termine e della posizione a breve chederivava dal prospetto dei flussi. Obiettivo dell’in-troduzione di questo secondo elemento era di con-sentire la valutazione degli effetti che venivanoprodotti dai risultati economici sulla parte patrimo-niale e cominciare a familiarizzare con concetti comeposizione finanziaria netta, capitale circolante netto ...Lo schema inoltre permetteva anche di valutarel’evoluzione delle grandezze in funzione della crescitaaziendale.Il terzo elemento del budget era rappresentato dalRendiconto finanziario il cui obiettivo era quello divalutare l’impatto che le scelte formulate a livelloeconomico e patrimoniale producevano sulla cassaaziendale (Tavola 4).Per la redazione del prospetto sopra riportato si uti-lizzano tutte le informazioni provenienti dal budgeteconomico e da quello patrimoniale. Lo schema evi-denzia quindi l’impatto che tutte le voci produconosulla cassa aziendale (liquidità finale). L’obiettivo diquesto schema era permettere di evidenziare come le

Tavola 2 - Conto Economico di budget

Scenario 1 Scenario 2%laVlossalaV%laVlossa.laVaiailgimniisserpseirolaV

Ricavi lordiResi sconto abbuoniRicavi nettiCosto del prodotto var.Costo campionariI Margine commercialeCosti comm.li variabiliII Margine commercialePersonaleAmmort.accant.GeneraliAltri ricaviReddito op.Gestione finanziariaGestione straordinariaReddito lordoImposteReddito netto



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diverse aree aziendali incidono sulla creazione/assor-bimento di cassa.Il semplice sistema qui rappresentato era stato creatointeramente mediante l’utilizzo dei fogli elettronici.Tutti i dati contabili venivano attinti in modo auto-matico tramite esportazioni dal gestionale verso ilsoftware creato.

In questa prima fase viene impostato un processo diredazione del budget di tipo top - down in cui lapartecipazione alla definizione degli obiettivi è limitataalla sola Direzione i cui membri dovranno poi farsicarico della diffusione verso le persone coinvolte.Nonostante la semplicità degli schemi e del processoviene comunque avviata immediatamente anche

Tavola 3 - Stato Patrimoniale

Valori espressi in migliaiaCrediti vs ClientiCrediti diversiRimanenzeRatei e riscontiAttività Corrernti - - -FornitoriDebiti DiversiRatei e Risconti Passivi

-itnerroCàtivissaP - --ottenetnalocriCelatipaC - -

Capitale immobilizzato-odrolotitsevnielatipaC - -

Fondi-ottenotitsevnIelatipaC - -

Banche a breveBanche a medio lungo

-airaiznanifenoizisoP - --ottenoinomirtaP - -

AP -1 AP Bdgt

Tavola 4 - Rendiconto finanziario

Valori espressi in migliaiaAutofinanziamento da redditoAmmortamenti e accantonamenti

AutofinanziamentoVariazione creditiAltri creditiMagazzinoVariazione debitiAltri debiti

Variazione CCN Operativo

InvestimentiInvestimenti

Fabbisogno o Surplus finanz.APPORTI DI MEZZI FINANZ.

Finanziamenti bancariRimborso mutui - finanziamenti

Saldo finanziario

Flusso di cassa netto gest.corre.

Saldo di liquidità inizialeSaldo di liquidità finale

AP -1 AP Bdgt



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l’attività di revisione periodica dei budget (controllo aposteriori).

Fase 2 - Approfondimento

La seconda fase definita di approfondimento hariguardato in particolare gli aspetti economici delbudget, tenendo in debito conto le particolarità delsettore (come ad esempio la stagionalità). Di fattovenne creato un duplice sistema: il primo che riguar-dava la stagioneveraepropria, il secondoche riportavagli elementi stagionali anche a livello di anno solare.Quest’ultimo aspetto fu importante per migliorare ildialogo con il mondo finanziario e con alcuni profes-sionisti che, a vario titolo, collaboravano con l’azienda.Il primo elemento per la corretta impostazione delsistema di programmazione stagionale era quindi ladefinizione del timing delle attività tipichedell’azienda (Tavola 5).Quanto riportato nella Tavola 5 è la rappresenta-zione inmodo sintetico dell’evoluzione delle attivitàdella società nell’ambito delle singole stagioni. Perquanto riguarda le vendite, considerando l’annosolare e le stagioni, i mesi in cui si concentravano ifatturati erano: gennaio, febbraio, con una coda amarzo (per la collezione PE sviluppata l’anno pre-cedente), agosto settembre con una coda a ottobre(per la collezione AI). Nei mesi di luglio venivanoconsegnati i prodotti della pre collezione invernale eper il mese di dicembre gli articoli della pre colle-zione estiva. Dopo aver individuato quali sono e inquali tempi si svolgevano le attività aziendali vennedefinita l’articolazione dei dati che avrebberodovuto essere rappresentati all’interno del budget. Ilpunto di partenza era ovviamente rappresentato dalsingolo codice articolo che successivamente sarebbepotuto essere aggregato-disaggregato secondo lelogiche del drill-down e drill-up (Tavola 6).Per permettere la gestione dei singoli codici funecessario intervenire per creare un nuovo softwareper la gestionedei costi preventivi e dei prezzi di listino

dei prodotti. Fu abbandonato il metodo del full-costing per utilizzare il direct costing evolutomolto piùfacile da gestire e soprattutto in grado di evitare lasoggettività insita nel metodo del costo pieno. Il soft-ware fu sviluppato sempremediante l’utilizzo dei foglielettronici in una logica di database. Dato che il puntodi partenza del budget di stagione e per anno solare erarappresentato dalle vendite, venne creata un inter-faccia tra il foglio elettronico e il sistema ERP checonteneva i dati delle vendite dei prodotti “storici”così da poter analizzare il venduto dei periodi prece-denti (analisi ABC per prodotto/cliente, ecc.). Ilsistema gestionale era ovviamente stato strutturatosecondo corrette modalità per cui venivano gestiti idati articolati per: prodotto/tipologia/linea/marchio eper ognunoera possibile risalire alla stagionema anchea informazioni sui clienti, sui canali e Paesi di vendita(Tavola 7).Una volta definita la collezione nelle sue linee generalil’azienda procedeva nella definizione degli obiettivi divendita in termini di quantità e prezzo per singoloarticolo. Dalla definizione del budget delle venditeveniva impostato il budget di stagione (Tavola 8).Una volta definite le vendite e determinato il livello discorte necessarie per far fronte a ordini a magazzinovenivano determinati i livelli di acquisto e, conse-guentemente i costi. All’interno del budget degliacquisti venivano ovviamente considerati tutti i costiconnessi con gli acquisti (dazi, rilavorazioni, ecc.). Perquanto riguarda i costi relativi alle rettifiche di venditaquesti venivano definiti sulla base delle rilevazionipassate e, inizialmente, sulla base degli obiettivi fissatidalla Direzione. Conseguentemente venivano deter-minati i costi commerciali (logistica, provvigioni epremi) il cui livello era definito in base ai costi persingolo capo. Oltre alla determinazione dei costivariabili di stagione venivano determinati i relativicosti fissi specifici. A titolo di esempio si citano glistilisti esterni e i costi dimarketing. In questomodo erapossibile, quindi, giungere alla determinazione delsecondo margine di stagione (Tavola 9).

Tavola 5 - Timing semplificato delle attività e delle stagioni

G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D

Ricerca e sviluppo

Campagna ordini

Lancio produzione

Logistica in arrivo

Vendite

Ricerca e sviluppo

Campagna ordini

Lancio produzione

Logistica in arrivo

Vendite

Prim

av

era

/E

sta

te

Au

tu

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o/In

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rn

o



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I dati di sintesi espressi nel budget economicostagionale venivano articolati sia per marchio cheper tipologia: uomo e donna (Tavola 10).Il budget oltre che per tipologia e marchio venivaarticolato anche per canale di vendita e per area geo-grafica. Oltre al budget stagionale venne introdottoanche una sorta di schema di budget economicogestionale che, elaborato nel mese di novembre, era difatto composto dal risultato del portafoglio ordinirelativo alla stagioneprimavera/estate, dalbudgetdellastagione autunno - inverno di cui a breve sarebbeiniziata la raccolta degli ordini e una sorta di pre -budget che riguardava la futura stagione primavera/

estate. In questo documento venivano anche consi-derate le vendite relative agli stock e agli articoli fuoristagione (Tavola 11).Una volta completato il budget economico sia sta-gionale che gestionale venivano redatti i duedocumenti successivi rappresentati dallo StatoPatrimoniale e dal Rendiconto Finanziario (sivedano le Tavole 3 e 4). L’impostazione del budgetaziendale era completata anche con la definizionedi alcuni semplici indicatori obiettivo come imargini di contribuzione articolati per prodotto/linea/mercato, ROS, ecc. con l’intento di avviareanche la necessaria fase di controllo.

Tavola 6 - Articolazione dei dati

Marchio

Linea

Tipologia

Prodotto

Tavola 7 - Architettura del budget delle vendite

ERP

Sistema

costo

prodotto

listini

Budget

vendite



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Tavola 8 - Flusso semplificato del budget stagionale

Budget delle vendite

Budget campionario

Budget magazzini

Budget costi logistica

Budget rettifiche

vendita

Budget costi comm.li

I margine di contribuzione

Costi fissi specifici

Budget degli acquisti

Tavola 9 - Budget economico stagionale

%.laV.ssa.laVELANOIGATSTEGDUBRicavi lordiRettitiche su venditeRicavi nettiCosto dei campionariCosti variabili del vendutoMargine industrialeCosti variabili comm.li e logisticiPrimo margine di contribuzioneCosti fissi specificiSecondo margine di contribuzione

Tavola 10 - Budget per tipologia/marchio

Totale Marchio 1 Marchio 2 Marchio 3 Marchio 1 Marchio 2 Marchio 3Ricavi lordiRettitiche su venditeRicavi nettiCosto dei campionariCosti variabili del vendutoMargine industrialeCosti variabili comm.li e logisticiPrimo margine di contribuzioneCosti fissi specificiSecondo margine di contribuzione

annodaeniLomouaeniL



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Con questa seconda fase fu modificato il processo dibudget che divenne molto più articolato rispetto aquello inizialmente introdotto. Venne quindi struttu-rato un vero e proprio comitato di budget che fissava ilcalendario delle attività. La partecipazione non era piùlimitata alla solaDirezionema vennero coinvolti anchei principali responsabili di funzione chiamati a portareidee e contributi per la fissazione degli obiettivi. Lapossibilità di articolare gli obiettivi in modo più ana-litico rispetto alla fase precedente permetteva anche diiniziare le attività tipiche del budget: motivare eresponsabilizzare coloro che sono chiamati all’azione.Le attività di controllo periodiche impostate in paral-lelo al sistema di programmazione permettevano difocalizzare le attività di revisione del budget qualora vene fosse stata la necessità.

Fase 3 - Completamento

Unavolta terminata con successo la fase 2del progetto,l’azienda decise di passare alla fase successiva cheprevedeva di aiutare la Direzione nella creazione di unvero e proprio piano di azione in grado di definire checosa, chi e quando queste attività si sarebbero dovutesvolgere per consentire all’azienda di realizzare i pro-pri obiettivi. Oltre a ciò la terza parte del progettoconsisteva nel completamento del budget finanziariomediante l’impostazione del piano finanziario mensi-lizzato o budget di tesoreria.Per quanto riguarda il piano delle azioni per ognistagione l’intento era individuare e schedulare le azionida effettuare per consentire poi la definizione degliobiettivi e la loro traduzione in numeri. Per la gestionedelle azioni furonocreatidue schemidi lavoro: il primogenerico (Tavola 12) che doveva essere gestito dalCFO aziendale in cui erano descritte sinteticamente lecose da fare, le persone coinvolte e che dovevanoessere controllate periodicamente per verificarne lostato avanzamento, il secondo che era rappresentato

da un prospetto specifico per area e che permetteva dicollegare le azioni da svolgere per raggiungerel’obiettivo indicatodallaDirezione.La seconda tabellaera preparata per ogni singolo responsabile di fun-zione. Nella Tavola 13 viene rappresentata la formadella tabella che veniva strutturata per i due respon-sabili commerciali (Italia - Estero) che a loro voltaavrebbero provveduto a creare delle schede semplifi-cate per ogni singolo agenti e/o collaboratore.L’utilizzo di questi schemi consentì un’ulteriore affi-namento del processo interno di budget in quanto,dopo la definizione delle linee generali da parte dellaDirezione, il comitato di budget iniziava le vere eproprie attività di individuazione delle possibiliazioni/alternative necessarie al raggiungimento diquanto individuato in termini generali. Il processo inquesta terza fase divenne molto più partecipativoanche se non così diffuso. Questo sistema rendevapossibile la creazione di indicatori più articolati chepermettevano di effettuare le attività di controllo nonpiù solo aposteriorima anche inmodo anticipatorio. Ilmonitoraggio dei programmi di azione divenne quindiun elemento integrante del processo.L’elemento successivo per il completamento delsistema di budgeting aziendale era rappresentato dalbudget di tesoreria (Tavola 14).La decisione di realizzare il budget finanziario perultimo era conseguenza sia dellamancanza di problemiparticolari in ambito finanziariononostante negli ultimiesercizi la gestione complessiva assorbisse cassa, siadelle caratteristiche organizzative.Nella fase iniziale delprogetto non era presente in azienda una adeguatarisorsa chepotessegestire laparte finanziaria secondo lelogiche moderne. Il sistema era impostato in modo darecepire tutte le informazioni provenienti dal budgeteconomico e patrimoniale. Per la gestione delle entrate,vista la presenza del budget di vendita per cliente, fupossibile impostare delle tabelle che riportavano lecondizioni di pagamento dettagliate. Questa tabella era

Tavola 11 - Conto Economico gestionale per anno solare

elatoT)1(EPartxEIAEPOCIMONOCETEGDUBRicavi lordiRettitiche su venditeRicavi nettiCosto dei campionariCosti variabili del vendutoMargine industrialeCosti variabili comm.li e logisticiPrimo margine di contribuzioneCosti fissi specificiSecondo margine di contribuzioneCosti fissi comuniReddito operativo



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collegata con un scheda che gestiva gli eventualianticipi presso il sistema bancario. Sul fronte delleuscite per ogni singola voce erano state stabilite dellecondizioni di pagamento dettagliate (ad esempioacquisti di stagione, personale...)mentre vi erano vociper cui si era reso necessario utilizzare una media deitempi di pagamento (ad esempio le utenze). Anche lagestione della tassazione fu impostata utilizzando le

medie derivanti dallo studio degli esercizi passaticonsiderando ovviamente l’effetto della crescita edelle eventuali modifiche legislative. Per quantoriguarda invece la gestione bancaria venne impostatolo schema di gestione dei rimborsi finanziari. Ilcompletamento del sistema di budgeting mediante larealizzazione dello schema di tesoreria ha permessoall’azienda di:

Tavola 13 - Schema 2 azioni di tipo commerciale

Tavola 12 - Schema 1 azioni aziendali



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• avere una visione complessiva delle dinamichefinanziarie e delle interrelazioni che esistono tra idiversi elementi che lacompongonoe/ocondizionano;• stabilire in anticipo le linee di azione in presenza dipossibili momenti di squilibrio;• di assegnare obiettivi alla funzione finanziaria.

Conclusioni

Impostare un sistema di budgeting articolato e com-plesso è possibile anche in aziende che non sonoavvezze all’uso degli strumenti della programmazione.Nell’impostazione di un sistema completo è impor-tante tener conto di elementi come:• il dinamismodelmercato in cui l’azienda opera e checondiziona la struttura del sistema e la sua complessità;

• la struttura organizzativa interna;• l’adeguatezza del sistema informativo presente chedeve essere in grado di fornire i dati necessari alsistema;• la cultura e l’abitudine dell’azienda nell’uso disistemi sofisticati di programmazione e controllo.È altresì importante condividere le scelte con l’orga-nizzazione e rendere parteci tutti coloro che sarannocoinvolti nella realizzazione e nell’uso del sistemastesso.Va segnalato anche come per la realizzazione di unsistema, seppur articolato, non siano indispensabilisoftware particolati ma sia sufficiente strutturare inmodo organizzato dei fogli elettronici. Non vadimenticato inoltre come un sistema articolato diobiettivi/azioni/risultati sia un elemento fondamen-tale per l’uso del budget in situazioni di turbolenza e

Tavola 14 - Budget di tesoreria



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come sia altrettanto importante rendere il processo ilpiù partecipativo possibile, sempre in conformità conle abitudini e le idee della Direzione.

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