Comunicarea internă

În cele ce urmează, ne propunem să punem în evidenţă rolul structurii de relaţii publice în constituirea

cadrelor comunicării interne a unei organizaţii şi în optimizarea acestui gen de comunicare.

Demersul nostru este în corelaţie cu descrierile pe care le-am făcut cu privire la locul, rolul şi

funcţionarea structurii de relaţii publice[1]. Amintim că, în viziunea pe care o susţinem, specialiştii de

relaţii publice nu sînt persoane de decizie. Ei îi consiliază pe manageri, se implică în construirea

mentalităţii personalului organizaţiei, dar nu sînt factori cu putere de decizie.

În ceea ce priveşte comunicarea internă, structura de relaţii publice va studia modalităţile si tehnicile de

organizare a fluxurilor de comunicare (de toate tipurile) din interiorul organizaţiei şi-şi va face o

preocupare permanenta din optimizarea acestora. Plecînd de la principiul că „schimbarea e ceva sigur,

progresul nu”, se va avea în vedere adecvarea modalităţilor, tehnicilor şi canalelor de comunicare internă

la specificul organizaţiei şi la strategia generală a acesteia.

Comunicarea internă trebuie să fie domeniu distinct de studiu în cadrul comunicării organizaţionale,

dată fiind specificitatea ei şi, mai ales, dată fiind importanţa rolului ei. Prin comunicare internă, se

realizează fundamentele bunei funcţionări a întregii organizaţii, adică acele elemente fără de care

organizaţia nu poate fi ceea ce este şi nici nu poate progresa: construirea şi promovarea identităţii

organizaţiei, a culturii organizaţionale (adică valori, tradiţii, moduri de viaţă). Pe de altă parte,

comunicarea internă este şi mod de implementare a strategiei manageriale, mod de rezolvare a nevoii de

apartenenţă a membrilor organizaţiei şi cheie a traversării fără pierderi majore a momentelor dificile din

viaţa organizaţiei. La fel ca şi la alte niveluri, comunicarea la nivelul organizaţiei (comunicarea internă)

are ca rol primordial pe acela de liant social. Triada „comunicare-comuniune-comunitate” nu este doar o

structură omofonă. Legătura semantică dintre cele trei elemente ale triadei dezvăluie şi modul nostru de

existenţă ca fiinţe sociale: prin comunicare, se negociază o viziune comună asupra lumii şi un fel

asemănător de a percepe viaţa, atingîndu-se starea de comuniune; această stare este baza alcătuirii

comunităţii, adică a vieţii în comun într-un spaţiu partajat şi conduşi de aceleaşi aprehensiuni asupra

vieţii şi asupra universului. Fără negocire, comuniunea n-ar putea fi atinsă şi, deci, nici comunitatea nu s-

ar realiza. Or, negocierea este posibilă doar prin comunicare. Deşi aceste lucruri par a fi prea generale,

ele îşi păstrează valabilitatea şi în ceea ce priveşte comunicarea internă: sentimentul apartenenţei la

organizaţie (comuniunea) îi conferă fiecărui membru al personalului organizaţiei capacitatea de a-şi juca

bine rolul în protejarea, dezvoltarea şi promovarea organizaţiei (văzută ca o comunitate) şi, toate acestea,

prin comunicare (care, în acest caz, va fi comunicare internă). O metaforă, lansată de cunoscutul G.

Hofstede, merită să fie amintită: comunicarea internă văzută ca software organizaţional. Spune multe!…

Clasificări ale comunicării interne

Recurgem la clasificări, în acest caz, mai mult pentru a sistematiza prezentarea atributelor mai

importante ale comunicării interne. Criteriile pe care le vom alege în clasificare vor pune în evidenţă

planurile pe care se poate angaja discuţia pe tema dată (comunicare internă) şi vor constitui şi clase de

caracteristici pentru fenomenul de care ne ocupăm.

Plecăm de la criteriul formal / informal, pentru a vorbi despre preexistenţa cadrelor comunicării sau

despre instalarea comunicării într-o manieră ad-hoc, în mod natural. Vom regăsi un fel de comunicare

prevăzut în normele de funcţionare ale organizaţiei şi care se desfăşoară urmînd trasee care ţin de

organigramă, cu precizări privind direcţia şi sensul de cirsulare a mesajelor, momentul cînd se iniţiază

comunicarea şi problematica cuprinsă în fiecare tip de comunicare de acest fel.

Vom regăsi, de asemenea, un fel de comunicare care se naşte spontan şi care nu ţine cont de structura

internă a organizaţiei sau de regulile de funcţionare a acesteia. Este comunicarea informală, care se

instituie în pauze, la o ţigară, la o cafea sau în timpul unor activităţi care nu ţin de cea specifică

organizaţiei. Acest tip de comunicare internă poate fi stimulat prin crearea de cadre şi condiţii propice,

asta neînsemnînd că se tinde către formalizarea comunicării. Organizaţia poate pune la dispoziţia

doritorilor spaţii cu destinaţii diverse (cluburi: de lectură, de şah, de biliard etc., piscină, teren de sport),

pentru a facilita instalarea comunicării informale. Este vorba doar despre oferte de posibilităţi de

interacţiune şi nu despre vreun control prevăzut pentru ce şi cum se comunică în acele spaţii.

Un important mod şi mijloc de stimulare a comunicării interne informale este organizarea de team-

building-uri. Acestea nu trebuie văzute doar ca posibilităţi de a ieşi din spaţiul activităţii zilnice pentru a

mînca, a bea şi a se tutui cu colegii şi mai ales cu şefii. Jocul inteligent al schimbării rolurilor în cadrul

relaţiei de autoritate poate avea urmări deosebit de profitabile. Amintim că, în logica relaţiilor,

autoritatea este descrisă ca o relaţie dintre un purtător al autorităţii, un destinatar al autorităţii şi un

domeniu al autorităţii. Mai ştim că nici un om nu este autoritate în toate domeniile, adică autoritate

supremă. Or, acest lucru ne lasă să vedem că, schimbînd domeniul de autoritate, se pot inversa rolurile:

purtătorul autorităţii dintr-un domeniu poate deveni destinatar al autorităţii, dacă se schimbă domeniul.

Team-building-ul, ca plasare a echipei într-un context în care sînt abolite organigrama şi alte constrîngeri

cotidiene, poate lăsa pe fiecare participant să „guste” din plăcerile traiului celuilalt: şeful să afle cum e

atunci cînd altul îţi comandă (pentru că e mai priceput decît tine), iar subalternul, salariatul plasat pe

niveluri inferioare ale structurii, să afle cum te simţi cînd, printr-o comandă dată cuiva, îţi asumi

răspunderea privind modul de îndeplinire a unei sarcini. Din acest exerciţiu, toată lumea se întoarce în

existenţa cotidiană cu o încărcătură cognitivă dar şi morală deosebită, iar spiritul de echipă se regăseşte

întărit de experienţa trăită prin comunicare informală.

Verbal vs. nonverbal

Dintr-o perspectivă a codurilor utilizate, comunicarea internă poate fi verbală (orală şi scrisă) şi

nonverbală.

Comunicarea verbală. Pornind de la contractul de muncă şi de la celelalte documente ale angajării şi

ajungînd pînă la ordine de serviciu, rapoarte de serviciu sau simple mesaje pe messenger, comunicarea

verbală scrisă este prezentă la toate nivelurile şi în toate momentele interacţiunii din interiorul unei

organizaţii. Orarul de audienţe afişat pe uşa secretariatului de la conducere, mesajul scris de mînă unui

coleg de birou, prin care îi aminteşti să te caute cînd revine din pauza de fumat, planul de execuţie al

unei lucrări, schiţele creativilor de la Biroul de Cercetare-Dezvoltare, anunţurile de pe intranet privind

oportunităţi de continuare a specializării prin cursuri oferite în cadrul organizaţiei, mesajele de pe

panourile cu afişaj electronic, plăcuţele de pe uşi, toate sînt exemple de comunicare internă verbală

scrisă.

Verbalul oral se regăseşte în orice instanţiere discursivă viva voce: salutul de dimineaţa, o întrebare de

genul „cît mai e pînă la pauza de prînz?”, invitaţia directorului adresată şefului de la Compartimentul

Financiar (cu care-i prieten) de a merge împreună spre casă, la plecare, discursul directorului la

adunarea generală anuală a organizaţiei sau bancurile debitate de „simpaticul” grupului de fumători, în

pauză.

O menţiune specială se cuvine făcută în legătură cu paraverbalul. Acesta însoţeşte verbalul,

explicitîndu-i sensul. Tonul vocii, intonaţia, accentul, ritmul rostirii, pauzele, ezitările din voce,

intensitatea vocii, apoi grimasele, mimica, în general, sînt elemente de paraverbal. Aşa cum spuneam, ele

se regăsesc în utilizarea verbalului oral şi au un rol adesea determinant în înţelegerea sensului celor

spuse. Nu atît ce e spus contează, cît cum e spus. Pentru exemplificare, să ne amintim de o întîmplare din

serialul Seinfeld. Jerry era agitat pentru că nu ştia dacă fusese invitat sau nu la petrecerea pe care o

organiza un cunoscut de-al grupului. George era sigur că este invitat, dar Jerry nu. Atunci, Jerry l-a rugat

pe George să încerce să afle dacă e şi el invitat la petrecere. George s-a dus la cel care avea să

găzduiască petrecerea şi, aplicînd o stratagemă ca să nu-i fie sesizată intenţia, l-a întrebat: „Jerry trebuie

să aducă ceva la petrecere?”; personajul respectiv i-a răspuns tot printr-o întrevare: „Dar de ce trebuie ca

Jerry să aducă ceva la petrecere?”. Deja confuz, Goerge a revenit şi i-a relatat lui Jerry toată discuţia,

exact aşa cum avusese loc. Jerry nu s-a liniştit deloc, întrucît o problemă (de paraverbal!!!) nu-l lăsa să

vadă daca este şi el invitat sau nu: voia să ştie sigur dacă accentul intonativ folosit de gazda petrecerii

punea în evidenţă cuvîntul Jerry (caz în care era limpede că nu-i invitat) ori punea în evidenţă cuvîntul să

aducă (situaţie în care putea înţelege că este invitat şi nici măcar nu trebuie să ducă ceva la petrecere).

Un alt exemplu ar fi acela, des întîlnit, cînd cineva spune ceva cuiva, în prezenţa altcuiva, făcîndu-i cu

ochiul interlocutorului. Este de înţeles că ceea ce a fost spus nu trebuie luat drept adevărat sau valabil,

dar că acest lucru nu trebuie să-i fie cunoscut celui care asistă la interacţiune.

Nonverbalul, pe de altă parte, este prezent pretutindeni şi mereu. El trebuie gîndit în aşa fel, încît să

funcţioneze tot timpul, trimiţînd mesaje către toate publicurile interne imaginabile în organizaţie.

Pornind de la arhitectura clădirii (oricui îi face plăcere să intre zilnic într-un loc de muncă adăpostit de o

clădire frumoasă sau să se mîndrească cu faptul că lucrează într-o clădire somptuoasă) şi mergînd pînă la

echipamentul de lucru (în spitale, de exemplu, medicii poartă echipament verde, asistentele, bleu sau alb,

cei din sectorul administrativ, după caz, diverse alte culori), găsim forme de comunicare nonverbală.

Desigur, nu sînt întotdeauna mesaje lesne de descifrat pentru toată lumea[2], dar ele sînt mai stabile în

timp şi, deci, au şi o forţă mai mare de influenţare. Aranjarea şi organizarea spaţiului interior, condiţiile

de lucru oferite (la nivel fizic: mobilier, căi de acces, o culoare dominantă în decorarea interiorului,

birotică, acolo unde este cazul, etc.), asigurarea întreţinerii condiţiilor de igienă la locul de muncă,

utilizarea sau nu a aceleeaşi intrări pentru cei din conducere şi pentru restul personalului, utilizarea

discriminatorie (sau nu) a căilor de acces din interiorul clădirii, obiceiul şefului de birou de a strînge

mîna colegilor cînd se revăd dimineaţa, grija manifestată de personal (mai ales de cel feminin) pentru a

oferi celor din jur o imagine îngrijită sau poate chiar elegantă, toate sînt forme ale manifestării

nonverbalului în comunicarea internă.

Există, se ştie, şi situaţii în care verbalul se combină cu nonverbalul, cum ar fi o săgeată (nonverbal)

deasupra căreia scrie „Serviciul Administrativ” (verbal), indicînd direcţia către o anumită ţintă. Un alt

exemplu pe care ni-l putem imagina este gestul unui personaj angajat într-o interacţiune comunicaţională

de a atrage atenţia interlocutorului asupra inscripţiei de pe ecusonul său de serviciu (cu degetul

îndreptat către ecuson şi, eventual, cu o mişcare repetată a degetului către ecuson): aceasta poate să se

întîmple cînd personajul nostru doreşte să-i atragă atenţia celuilalt asupra diferenţei de statut dintre ei

(marcată prin ceea ce stă scris acolo) sau are doar intenţia de a face o glumă cu privire la propriul statut.

Toate manifestările nonverbalului asigură, la un loc, o imagine a acelui continuum al comunicării, în

cadrul căruia îşi găseşte sensul orice instanţiere discursivă. Planificat şi manifestat coerent, nonverbalul

stă drept referinţă şi pentru analiza interacţiunilor verbale, care-şi văd măsurată coerenţa şi prin relaţie

cu el. De exemplu, o afirmaţie de tipul „noi întreţinem o atmosferă democratică în instituţia noastră” nu

este acceptată ca valabilă dacă personalul de conducere dispune de birouri spaţioase, luminoase, dotate

cu instalaţii de încălzire şi de aer condiţionat, în vreme ce restul personalului se înghesuie în încăperi

meschine, prost întreţinute şi neîncălzite suficient pe timpul iernii.

Canale de comunicare

Am putea pleca de la diagrama din textul Relaţii publice în economie, din acest volum, pentru a avea o

imagine despre diversitatea canalelor care pot fi utilizate în comunicarea internă. Desigur, atunci cînd

luăm în atenţie chestiunea canalelor de comunicare, avem în vedere comunicarea verbală. mai ales.

Pentru comunicarea verbală orală, canalul cel mai utilizat este atmosfera. Aici, ceea ce are importanţă

este paraverbalul, dar şi nonverbalul, prezent sub forma distanţelor dintre locutori, a cadrului (formal

sau nu) ales pentru interlocuţie etc. Mai trebuie amintită comunicare verbală orală mediată, cum ar fi cea

realizată prin intermediul telefonului, al interfonului sau al altor mijloace tehnice similare.

Comunicare verbală scrisă, însă, poate fi realizată prin utilizarea tuturor canalelor imaginabile, mergînd

de la simpla hîrtie sau de la deja familiarul post-it, pînă la intranet sau tabele de afişaj electronic.

Dedicarea unui canal sau a altuia pentru anumite secvenţe de comunicare internă are rol de nonverbal şi

se adaugă elementelor care trebuie luate în calcul la descifrarea mesajelor. Acel celebru media is the

message, care a dat nu mai puţin celebrul massage, pune în evidenţă, şi atunci cînd vorbim despre

comunicarea internă, importanţa mediului de transmisie (a canalului) în interpretarea mesajului. Dacă,

de exemplu, pe un ordin de lucru, nu mai apare semnătura şefului de pînă ieri, ci a altcuiva, care are, să

presupunem, o viziune mai strictă cu privire la disciplina muncii, mesajul nu va fi decriptat doar ca un

simplu ordin de muncă, ci ca unul care va trebui dus la îndeplinire cu maximum de viteză şi de precizie.

Canalele nu trebuie privite exclusiv prin perspectiva progresului tehnic, ci mai ales prin prisma adecvării

la publicul care le va utiliza. Alegerea canalului nu se face, deci, pe principiul schimbării de dragul

schimbării (a se vedea motto-ul textului „Relaţii publice în economie”: Change is certain. Progress is

not.). Altfel spus, dacă nu am posibilitatea de a instrui foarte bine întreg personalul în ceea ce priveşte

utilizarea reţelei de calculatoare şi a softurilor de aplicaţie necesare, e mai bine să păstrez comunicarea

prin mesaje scrise de mînă, pe hîrtie, mesaje trimise prin curier către cei la care trebuie să ajungă. Mai

mult, dacă nu mi-am instruit personalul (la nivelul operatorilor) în ceea ce priveşte folosirea bazelor de

date interne şi nu i-am responsabilizat suficient, pot avea surpriza să constat că datele n-au fost introduse

în spiritul rigorii şi, deci, prelucrarea lor nu va da rezultate pe care să putem conta.

Intranetul şi unele funcţii ale Internetului pot fi folosite doar dacă s-a făcut în prealabil un instructaj

riguros, urmat de o selecţie atentă a personalului cu acces la genul acesta de canale. Desigur, un sistem

de creare de paliere de acces (prin parole) este o posibilă rezolvare, dar pregătirea personalului,

anterioară punerii în funcţiune a unui astfel de canal, rămîne ceva deosebit de important. Mai trebuie

avute în vedere şi posibilităţile psiho-sociale ale personalului: gradul de suportabilitate al fiecăruia cu

privire la introducerea noului sau uzabilitatea în sine a instrumentelor aparţinînd  IT. Apoi, trebuie

prevăzută şi protecţia datelor. Or, în această privinţă, noile tehnologii oferă multe soluţii, însă nicio

soluţie nu este viabilă în afara implicării personalului utilizator de IT.

Alte canale, ţinînd tot de tehnologii de vîrf, ar fi televiziunea cu circuit închis, panourile cu afişaj

electronic, radiourile interne, instalaţiile pentru teleconferinţe. Pentru a nu lăsa impresia că doar

ultimele realizări din domeniul IT pot instaura o bună comunicare internă, vom preciza că moda

jurnalelor de întreprindere e tot mai prezentă, că discuţiile informale se fac mai cu efect prin viu grai

decît pe messenger, că afişierele sînt de mare succes (şi cele oficiale, unde apar informaţii provenind de

la eşaloanele superioare, şi cele neoficiale, menite să dea oricui posibilitatea să pună mesaje (cu propriul

scris de mînă!) pentru oricine altcineva. Pe aceste panouri de afişaj, se pot regăsi şi manifestări de

comunicare implicită: o tăietură dintr-un ziar cu un articol despre cineva din interior, care s-a remarcat la

nivel local sau chiar naţional sau internaţional. Deşi ştirea din ziar se înscrie la comunicare externă

(provine, cel mai probabil, dintr-un comunicat de presă dat pentru informarea comunităţii), ea va avea un

impact deloc neglijabil şi în plan intern: cel lăudat va putea remarca cum îl apreciază şi colegii, iar

ceilalţi vor avea un motiv de mîndrie colectivă şi un motiv de a-şi pune ştacheta tot mai sus, pentru a

ajunge şi ei „la ziar”.

Un imprtant canal pentru comunicarea internă este jurnalul de întreprindere. Canal din familia

tipăriturilor, acesta poate avea o audienţă incredibil de mare în rîndul membrilor personalului şi poate

avea şi un impact extraordinar. Trebuie, însă, ca jurnalul de întreprindere să fie construit de profesionişti

(de jurnalişti). Doar aceştia vor şti să facă studiul de piaţă care să le arate ce public vor avea (dimensiune

şi calitate), ce frecvenţă de apariţie va face ca jurnalul să fie nu doar suportat bine, dar chiar dorit, de la

un număr la altul. Un alt studiu, de construire a machetei publicaţiei, va fi tot sarcina unor profesionişti

ai jurnalismului. În cadrul acestei construcţii se va decide ce rubrici trebuie prevăzute, în ce ordine, care

va fi proporţia text / imagini, dacă se vor folosi culori, ce culori şi unde, plus modul de distribuire şi

culegerea feedback-ului.

Din expunerea de mai sus, cu privire la canalele de comunicare folosite în comunicarea internă, putem

desprinde ideea că oricare canal este bun dacă este potrivit nevoilor de comunicare şi publicului ales

drept ţintă. Insistăm, aşadar, pe ideea adecvării canalului, atrăgînd atenţia asupra faptului că simpla

urmare a unor mode poate avea urmări, uneori, dezastruoase, asemănătoare cu cele ale unei abordări

greşite în construcţia mesajului. Dar, despre aceste lucruri vom vorbi la secţiunea dedicată barierelor

întîlnite în comunicarea internă.

Bariere în comunicarea internă

Reluînd idei deja expuse mai sus – cum ar fi cea a coerenţei discursive sau cea a eficienţei discursului –

vom putea trage concluzia că aceste stări nu constituie date ale discursului şi că ele pot fi realizate sau

nu, în funcţie de buna organizare a comunicării. Putem fi înţeleşi greşit sau doar parţial, putem fi acuzaţi

de lipsă de coerenţă, putem crea, prin discurs, o atmosferă total diferită faţă de cea pe care urmărim s-o

creăm.

Ce anume trebie oare să avem în vedere pentru a ne asigura de eficienţă maximă?

Unul dintre răspunsurile la această întrebare este: barierele posibile în comunicare.

Putem deja deduce din cele desfăşurate pînă acum în această prezentare că barierele pot fi de mai multe

tipuri. Vom prezenta mai jos cîteva tipuri de bariere, din cele întîlnite mai des în comunicarea internă.

Barierele lingvistice. Deşi vorbim cu toţii aceeaşi limbă, avem niveluri diferite de pregătire, de

educaţie, de capacitate intelectuală şi de capacitate de orientare şi încadrare în context. De aceea,

modurile în care reuşim să folosim aceeaşi limbă sînt diferite. Uneori, foarte diferite. Nu este vorba doar

despre neputinţa unui angajat de pe un nivel inferior al ierarhiei de a înţelege un discurs făcut în termeni

prea pompoşi sau prea tehnici de către cineva din conducere, dar s-ar putea înregistra disfuncţii în

comunicare şi în cazul în care un muncitor calificat îi explică ceva directorului general (manager, de

profesie) în jargonul tehnic al meseriei de mecanic, să spunem. Pe de altă parte, înţelegem că un exces

de utilizare a metaforei în discursuri formale slăbeşte eficacitatea acestor discursuri, le aruncă, cumva, în

derizoriu. În fine, dacă ne gîndim la adecvarea nivelului de limbaj la tipul de comunicare în care sînt

indivizii angajaţi la un moment dat, înţelegem că, într-o discuţie care are loc în pauza de ţigară, la o

cafea, nu se potrivesc construcţiile care ţin de formal, de latura impusă a comunicării interne. Chiar dacă

subiectele discuţiei se învîrt în jurul chestiunilor de serviciu, modurile de expresie şi chiar conţinuturile

lingvistice trebuie să se potrivească cu atmosfera destinsă, cu situaţia de comunicare (văzută ca ocurenţă

a unei practici sociale).

Barierele de mediu. În funcţie de mediul prin care se circulă mesajele, aceste bariere pot avea o

tipologie foarte bogată. Cînd este vorba despre comunicare verbală orală directă (nemediată), trebuie

avute în vedere cîteva elemente care pot constitui bariere: distanţa pînă la care poate fi recepţionat

mesajul rostit (chiar cu voce foarte tare), posibilul bruiaj existent din pricina unor utilaje cu funcţionare

zgomotoasă, vociferări care se produc în masa de oameni aleasă drept public şi altele. În cazul mesajelor

mediate, barierele pot fi: proasta funcţionare a mijloacelor tehnice (telefon, interfon sau altele de acelaşi

tip), bruiajul de pe linia de contact sau eventuale fenomene cum ar fi ecranarea (cînd e vorba despre

telefoane mobile, mai ales), microfonia (cînd undele interferează cu cele de la alte aparate) etc. În cazul

comunicării verbale orale mediate, o problemă o poate constitui şi capacitatea reală şi concretă a fiecărui

interactant de a comunica în lipsa condiţiilor date de coprezenţa în spaţiu şi timp. Putem avea

interlocutori care intercalează în discursul oral gesturi şi mimică, exact ca în cazul comunicării verbale

orale directe, fără să-şi dea seama că acele elemente de nonverbal sau de paraverbal nu funcţionează şi

într-o convorbire telefonică, de pildă. A spune „îmi trebuie o bucată de material cam atît de lungă”,

completînd indicaţia cu un gest (distanţarea degetului mare de arătător), nu serveşte destinatarului

mesjului telefonic, întrucît acesta nu vede gestul.

Pentru mesajele scrise, afişajul trebuie făcut în locuri unde lectura lor să poată fi făcută fără efort, ba

chiar să nu poată fi evitată decît cu efort. Este bine ca afişarea să se facă în locuri pe unde publicul vizat

trece frecvent, dar locurile acestea trebuie să fie luminate convenabil, iar publicul vizat să treacă pe

acolo într-o stare propice lecturii mesajelor de pe afisier. Apoi, înălţimea la care trebuie puse aceste

mesaje se alege cu gîndul de a le face vizibile fără dificultate.

Mai trebuie ştiut că prezenţa unui număr mare de mesaje scade interesul pentru citirea lor. Dacă afişarea

unui mesaj scris este, în sine, un eveniment, atunci sînt şanse mari ca acel mesaj să ajungă să fie citit.

Dimpotrivă, mesajele puse din abundenţă pe un panou de afişaj nu atrag atenţia pentru a fi citite, ci

pentru a fi evitate, ca fiind o aglomerare de informaţii ce poate avea efect negativ asupra oricui s-ar

încumeta să le dea atenţie, tocmai pentru că sînt prea multe.

Alegerea canalului pentru transmiterea mesajului este, am văzut, de mare importanţă. Dacă nu mă

asigur, prin instruire bine făcută, că întreg personalul organizaţiei are competenţe de lucru în reţea de

computere, mai bine nu folosesc reţeaua pentru mesaje de interes general, pentru că risc ca mesajul meu

să nu ajungă la mulţi membri ai personalului, deşi tehnica le-ar permite tuturor acest lucru.

Barierele de statut. Gîndim, aici, statutul ca fiind determinat de locul pe care-l ocupă un individ într-un

sistem social, la un moment dat. Aflăm, din cartea lui Jean-Claude Abric (Psihologia comunicării. Teorii şi

metode, Iaşi, Polirom, 2002) că statutul reprezintă o poziţie socială reperabilă în mod obiectiv, că el se

prezintă ca element central al unui sistem ierarhizat şi că este unul dintre constituienţii identităţii sociale

şi ai imaginii de sine (p. 22). Tot de acolo aflăm că statutul se asociază cu o situaţie socială dată, ceea ce

înseamnă că el poate varia în timp şi de la o situaţie la alta.

Individul va adopta acele comportamente şi atitudini care i se vor părea conforme cu statutul său, adică

acelea la care crede el că se aşteaptă ceilalţi din partea sa, dat fiind statutul pe care-l are.

De aceea, în interacţiune, pot apărea două tipuri de perturbări, susţine Abric (loc. cit.). Este vorba despre

conflictul de roluri (cînd un individ adoptă un comportament diferit de cel la care ne-am aştepta, conform

statutului său) sau despre rigiditatea rolurilor (atunci cînd, într-o situaţie nouă, individul păstrează un rol

corespunzător altei situaţii).

Barierele de statut pot fi înţelese şi ca fiind acele dificultăţi de comunicare ce apar în interacţiunea dintre

personaje cu statute aflate la mare distanţă în ierarhie. Aceste situaţii crează complexe (de inferioritate,

de superioritate ori, şi mai grav, de egalitate), iar complexele blochează comunicarea. Ne putem lesne

imagina, de exemplu, cazuri în care un subaltern (de pe cel mai de jos nivel al ierarhiei) se fîstîceşte şi nu

reuşeşte să răspundă convenabil unei întrebări simple, numai pentru că întrebarea i-a fost adresată de

„şeful cel mare”, adică de însuşi managerul general. Există şi exemple de situaţii în care managerul nici

nu aude ce îi spune un simplu muncitor, pentru că este prea surprins de faptul că acel muncitor „şi-a luat

curajul” de a i se adresa direct. În evitarea acestor tipuri de situaţii îşi găseşte valoarea exerciţiul numit

team building, în varianta discutată mai sus. Exerciţiile de alternare a poziţiei de purtător al autorităţii cu

cea de destinatar al autorităţii atenuează, în timp, posibilitatea instalării complexelor, ceea ce

îmbunătăţeşte premisele unei comunicări eficiente.

Barierele structurale şi manageriale. Aceste două tipuri de bariere trebuie tratate împreună, întrucît

răspunderea pentru eliminarea barierelor structurale este una dintre activităţile specifice

managementului. Structura unei organizaţii trebuie să răspundă nevoilor funcţionale ale acelei

organizaţii, acestea, la rîndul lor derivînd din menirea organizaţiei şi din scopurile urmărite de ea.

Mai precis, există organizaţii în care circulaţia informaţiei se face după principiul on a need-to-know

basis, adică fiecare membru al organizaţiei află doar cît îi trebuie pentru a-şi îndeplini cît mai bine

sarcina curentă. Vorbim aici despre organizaţii precum armata, serviciile secrete sau altele cu aceeaşi

menire. Există însă organizaţii în care accesul la informaţii este democratizat şi acestea sînt cele mai

numeroase şi mai răspîndite. Dacă în prima categorie nu intră în discuţie dreptul la informare genarală –

şi, deci, barierele nu sînt percepute ca atare, ci fac parte din structura funcţională – , în celelalte

organizaţii, din a doua categorie, dacă informaţia nu circulă, înseamnă că există bariere şi acest lucru nu

trebuie acceptat. Vorbim în continuare doar despre acest tip de organizaţii, unde termenul de barieră în

comunicare are valoare, înseamnă ceva şi pune probleme.

Stabilirea planului de muncă (pe perioade mai scurte sau mai lungi) fără a prevedea canale adecvate

pentru circulaţia optimă a informaţiei în interior este o eroare managerială şi efectele ei negative nu

întîrzie să apară. Dacă, pentru a induce un spirit de disciplină strictă (cu tente de exagerare), se interzic

contactele informale sau se reduce la maximum accesul la informaţia oficială, vom asista la circularea

informaţiei paralele (zvonuri, bîrfe etc.) şi la crearea unei situaţii care poate foarte lesne degenera în

criză. Dacă nu se prevăd locuri, momente, cadre în care să fie încurajată discuţia liberă (comunicarea

informală), se va remarca o scădere a coeziunii colectivului organizaţiei şi chiar instalarea unei stări de

apatie, total contraproductivă, indiferent de tipul de organizaţie şi de domeniul în care se încadrează

aceasta.

Pe de altă parte, construirea cadrelor comunicării interne în ideea de a promova atît comunicarea

formală, cît şi comunicarea informală, organizarea de condiţii pentru comunicare informală între membrii

colectivului organizaţiei sînt modalităţi de evitare a instalării unor bariere structurale în comunicarea

internă. Unele firme, de exemplu, îşi amenajează – chiar la sediu sau în locuri potrivite pentru toţi –

cluburi de lectură, de şah sau săli de sport. Sînt şi care preferă să aibă în sediul lor o cafeteria sau chiar

un mic restaurant, decît să facă apel la firme de cattering, care aduc mincare, dar o distribuie

salariaţilor, la locurile lor de muncă, iar aceştia o consumă rămînînd fiecare la locul său. Sînt moduri de

rezolvare a problemei structurale privind comunicarea internă.

Deşi cele de mai sus ţin tot de viziunea managerială, cînd vorbim despre bariere manageriale, vorbim

despre lucruri oarecum diferite. În teoria despre management, se pot găsi diverse tipologii în care îi

putem încadra pe managerii pe care-i studiem. Există, de exemplu, o clasificare a managerilor care este

făcută după criteriul „stil managerial”. Găsim, în această clasificare, managerul fals democrat, managerul

dictatorial, managerul comunicator.

Ne-am gîndit să încercăm să punem în discuţie aceste tipuri de manageri din perspectiva logicii relaţiei

de autoritate şi a celei de putere. Dintre toate proprietăţile relaţiei de autoritate (reflexivitate, simetrie,

tranzitivitate, conexitate), alegem să vorbim doar despre conexitate şi vom discuta despre management

în termeni de exercitare a puterii. Legătura dintre putere şi autoritate şi abordarea acestei legături din

perspectiva logicii relaţiilor a fost făcută de Constantin Sălăvăstru[3]. Noi doar reluăm după autorul

invocat acea parte care poate interesa în derularea demersului nostru privind autoritatea, puterea şi

tipuri de management.

Din punctul de vedere oferit de studiul proprietăţilor relaţiilor, conexitatea pare să fie cea care explică

cum arată lucrurile, din perspectivă logică, în management.

„O relaţie este conexă dacă ea se manifestă între oricare doi membri ai domeniului pe care îl vizează, fie

în sens direct, fie în sens invers (adică, fie de la primul argument al relaţiei la cel de-al doilea, fie de la cel

de-al doilea la primul). (…) Dacă o relaţie nu îndeplineşte niciodată exigenţele conexivităţii, atunci ea se

numeşte disconexă (Ex.: relaţia determinată de „a fi dublul şi triplul” este disconexă în spaţiul numerelor

naturale: niciun număr natural nu poate fi şi dublul şi triplul altui număr natural); Dacă cerinţele

conexivităţii sînt uneori îndeplinite, alteori nu, atunci relaţia este considerată neconexă (Ex.: relaţia de

divizibilitate este neconexă: oricare ar fi două numere naturale, ele pot să fie unul divizorul celuilalt, dar

pot şi să nu fie). (…) Neconexitatea este negaţia contradictorie a conexităţii” (p. 194).

„Aplicarea proprietăţii conexităţii la relaţia de putere implică răspunsuri la următoarele întrebări: (a)

dacă relaţia de putere se manifestă întotdeauna între oricare doi indivizi angajaţi într-un cîmp al relaţiilor

sociale; (b) dacă relaţia de putere nu se manifestă niciodată între oricare doi indivizi angajaţi într-un

cîmp social; (c) dacă relaţia de putere este selectivă (dacă uneori se manifestă între doi indivizi angajaţi

în cîmpul relaţiilor sociale, alteori nu)”[4].

În planul societăţilor, aceste situaţii coincid, după cum putem lesne vedea, cu totalitarismul, cu anarhia

şi, respectiv, cu democraţia.

Transferînd în planul managementului această concluzie, putem considera că managerul dictatorial va

institui un regim marcat de conexitate în organizaţia pe care o conduce, managerul fals democrat va

încuraja instalarea unei totale anarhii, lăsînd pe fiecare să-şi exprime punctul de vedere şi neintervenind

în decantarea unei decizii, pe baza argumentelor cele mai solide. În fine, managerul comunicator va

instaura şi va menţine un regim democratic, adică un management bazat pe o comunicare internă bună,

în cadrul căreia – asemenea cu cazul comunicării în spaţiul public – participă, responsabil, oricine are

într-adevăr ceva de spus şi cîştigă cel care aduce argumentul cel mai bun[5].

Iată cum ajungem să înţelegem legătura dintre structură şi manager şi pe aceea dintre barierele

structurale şi cele manageriale!

Un manager de tip dictator nu va fi interesat de realizarea unei structuri corecte a organizaţiei şi nici de

cadre optime pentru o bună comunicare internă. El ştie tot, el dă ordine, el face cum vrea, în orice

circumstanţă şi nu vede valoarea comunicării interne. Nu-l interesează decît să fie ascultat, iar ordinele

lui să fie urmate întocmai, fără comentarii. Va putea, la răstimpuri, să-şi permită chiar să fie

contradictoriu, întrucît coerenţa este, pentru el, ultima preocupare. Poate că-şi alege chiar o evoluţie

incoerentă, ca să-şi deruteze colaboratorii şi să se menţină în poziţia de singur deţinător al puterii.

Managerul de tip anarhist nu este interesat de modul în care merg lucrurile în organizaţia pe care o

conduce. Din diverse motive, îi este indiferent viitorul organizaţiei şi lasă pe fiecare să facă ce vrea. Aşa

se face că fiecare are dreptate, că nu se trag concluzii finale, că nu se sting conflictele de idei, că se

ajunge la faza la care nimeni nu ţine seama de nimeni, iar el, managerul, se ascunde în spatele unor

sofisme prin care încearcă să demonstreze că întreţine o atmosferă de democraţie în organizaţie. Este

fals! Nu avem democraţie, ci anarhie.

Comunicatorul este cel care instituie cadre corecte ale comunicării şi care stabileşte şi norme de

comunicare, ca în spaţiul public. Informaţia circulă liber şi fiecare are dreptul să se manifeste discursiv.

Dar vor uza de acest drept doar aceia care ajung la concluzii valabile, solide, concluzii pe care vor putea

să le apere şi după lansarea lor în discuţia publică. În acest caz, avem de remarcat mai multe efecte

benefice: responsabilizarea fiecărui membru al colectivului (poţi spune orice, cu condiţia să poţi

argumenta serios), articularea sistemului care este colectivul (fiecare înţelege ce loc ocupă în sistem şi

care-i este rolul), rezolvarea nevoii de apartenenţă a fiecăruia (dreptul de a comunica liber liber, onest şi

responsabil cu ceilalţi te face să te simţi parte a grupului, cu drepturi egale cu ale oricui alcuiva). Acesta

este tipul de manager care va apela sincer la consiliere venind de la structura de relaţii publice, pentru

că-l interesează cu adevărat să aibă asigurată o comunicare internă eficientă şi ştie că cei care ştiu cel

mai bine să organizeze cadrele optime ale fluxurilor comunicaţionale sînt PR-iştii.

Vedem, deci, că stiluri de management precum cel dictatorial sau cel anarhic constituie bariere

manageriale în comunicarea publică, în vreme ce stilul comunicatorului rezolvă problema acestui tip de

bariere.

Rolul structurii de relaţii publice

Rolul structurii de relaţii publice este, de fapt, acela de a consilia conducerea în sensul de a atinge

punctul optim în realizarea cadrelor unei bune comunicări interne şi aceasta, după studierea situaţiei şi

după analize îndelungi şi bine făcute. De altfel, activitatea acestui gen de structură nu se termină

niciodată: permanent este de studiat contextul în care evoluează lucrurile, în permanenţă sînt de analizat

discursuri (din media, în special, dar şi discursuri ale altor organizaţii, ale politicienilor, ale administraţiei

locale etc.), în permanenţă sînt de pregătit şi de lansat discursuri (către diverse publicuri, alese drept

ţintă), în permanenţă sînt de făcut noi şi noi segmentări ale publicului, pentru a degaja publicuri-ţintă

clar determinate, ţinte bune pentru discursuri.

Studierea situaţiei se face mereu, întrucît starea de lucruri pe care o urmăreşte structura de RP este

dinamică şi, în plus, contează ca aprecierea să fie făcută din mai multe puncte de vedere şi din diverse

perspective. Vom prezenta mai jos cîteva metode de analiză a situaţiei. Ele pot fi completate cu diverse

alte metode, provenind fie din analiza cantitativă, fie din analiza calitativă. E drept că analiza calitativă

este preferată. De aceea se recomandă abordări venind din teritoriul etnometodologiei, de exemplu.

„Diluarea” PR-istului în publicurile pe care le studiază îi asigură culegerea datelor cu mai mare acurateţe

şi înţelegerea modurilor de comunicare „din interior”.

Rezultatele obţinute din studiul situaţiei vor putea fi prinse în discursuri de consiliere a managerilor, în

ideea de a îmbunătăţi continuu comunicarea internă. Optimizarea cadrelor după care se desfăşoară acest

tip de comunicare, segmentarea publicului pentru determinarea publicului-ţintă al fiecărui discurs,

depistarea liderilor de opinie pentru a-i transforma în vectori ai discursurilor formative sînt ţinte ale celor

de la relaţii publice. Aceste ţinte nu se vor atinge direct. Aşa cum am mai spus, atingerea ţintelor din

planul strategic de optimizare a comunicării interne se va face prin convingerea şi persuadarea

persoanelor cu drept de decizie în sensul de a lua acele măsuri pe care studiul celor de la RP le-au

decelat drept valabile şi necesare.

Pentru a fi convingători, specialiştii în relaţii publice trebuie să-şi sprijine demersurile pe teorii serioase

din domeniul comunicării şi să folosească instrumente puse la dispoziţie de diverse ştiinţe recunoscute

(psihologie, psihologie socială, sociologie, semiotică etc.). Înainte de a prezenta o serie de metode şi

instrumente de analiză şi cercetare care pot fi utilizate în munca PR-istului, îl invităm pe cititor să

parcurgă o serie de exemple de analiză semiotică, proprii analizei discursurilor. Este vorba despre cîteva

abordări semiotice pe chestiunea discursurilor, pe care le prezentăm ca sugestie de abordare în munca

specialistului de relaţii publice.

Pentru a ne da seama de posibilităţile pe care le oferă o bună cunoaştere a utilizării semnelor în

comunicarea de relaţii publice (pe componenta de management al calităţii şi, mai ales, pe

subcomponenta de consiliere a managerilor), vom propune drept instrument de lucru construcţia

semiotică a lui Charles Morris.

Charles Morris spunea[6] că semiotica este ştiinţa care rezultă din studiul celor trei dimensiuni ale

sensului şi al interrelaţiilor dintre ele. O ştiinţă care ar avea rolul unui novum organon pentru ştiinţe şi

pentru filosofia empirismului ştiinţific. Pentru a înţelege această definiţie, trebuie să înţelegem modul în

care ne invită filosoful american să gîndim sensul (ca legat de semn). Pentru Morris, semnele întreţin trei

tipuri de relaţii:

1. cu obiectele

2. cu persoanele

3. cu alte semne

De studiul primei categorii de relaţii se ocupă specialiştii în ştiinţele naturii şi empiriştii; de studiul celei

de-a doua categorii se ocupă pragmatiştii, specialiştii din ştiinţele sociale, biologii, psihopatologii; de

studiul celei de-a treia categorii de relaţii se ocupă lingviştii, logicenii, matematicienii. Dar fiecare grup

de specialişti din cele menţionate are acces doar la o dimensiune a sensului:

1. la dimensiunea existenţială

2. la dimensiunea pragmatică

3. la dimensiunea formală

Atunci, sensul trebuie văzut ca rezultatul punerii la un loc a celor trei dimensiuni.

Pe baza celor de mai sus, vom sublinia cele două puncte importante ale acestei teorii, redate comprimat,

pentru a-şi păstra claritatea şi pentru a-şi dezvălui importanţa din punctul de vedere pe care-l susţinem

(abordarea comunicării de relaţii publice din perspectivă semiotică este mai mult decît justificată). Aceste

două puncte sînt:

1. Morris distinge în semne două dimensiuni: una a semnificării şi una a utilizării

şi

2. ceea ce dă sensul unui semn este tonalitatea dominantă a utilizării lui.

La nivelul interpretantului[7] apare deosebirea dintre semne în funcţie de rolul pe care-l au în fiecare

fază a acţiunii. Astfel, se pot distinge semne designative, semne prescriptive şi semne apreciative.

Dezvoltînd o teorie a ascriptorilor (formaţi, fiecare, dintr-un identificator însoţit de un designator, de un

prescriptor şi de un apreciator), Morris ridică problema interpretării semnelor complexe şi susţine că

este important să se acorde relevanţă diferită interpretanţilor semnelor componente. Rezolvarea

chestiunii semnelor complexe este, deci, realizarea unei ierarhii, urmînd ca ansamblul să fie interpretat

în funcţie de dominantă.

Luînd în discuţie dimensiunile utilizării, Morris aminteşte că semnul este alcătuit din semnificat (este

vorba despre proprietăţile pe care trebuie să le posede obiectul pentru a putea fi denotat de semn) şi din

interpretant (care este dispoziţia comportamentală cu care trebuie să reacţioneze receptorul pentru ca să

înţeleagă semnul).

Înţelegem că vorbim despre „utilizarea” unui semn atunci cînd o persoană îl foloseşte ca mijloc pentru

atingerea unui scop. Ca şi în cazul semnificării, Morris distinge trei dimensiuni ale utilizării. Producătorul

poate folosi semnele:

1. pentru ca interpretul să fie informat asupra proprietăţilor obiectului (utilizare informativă)

2. pentru ca interpretul să perfecţioneze într-un fel proprietăţile de prelucrare ale obiectului (utilizare

injonctivă)

3. pentru ca interpretul să aprecieze într-un anumit fel proprietăţile de satisfacere ale obiectului

(utilizare evaluativă).

Nu în toate situaţiile este oportun să se utilizeze semne ce trimit direct la calităţile obiectelor (calităţi ce

satisfac impulsul agentului şi care-l interesează pe emiţătorul de semne). Este adesea de preferat ceea ce

Morris numeşte utilizarea secundară a semnelor. În astfel de cazuri, de exemplu, la o întrebare de

tipul „Ce este de făcut?” se răspunde cu un semn de tipul „Ce este” drept utilizare secundară, bazată pe

procese deductive.

Iată şi un exemplu:

La întrebarea „Cum este drumul spre B?” s-ar putea da răspunsul „Ar trebui să ocoliţi pe şoseaua

laterală” (unde găsim prescriptori cu utilizare evaluativă), ori răspunsul „Şoseaua e plină de gropi” (unde

găsim descriptori cu utilizare evaluativă).

Pe asemenea procese deductive se bazează utilizarea secundară a semnelor, de la simpli ascriptori la

texte întregi sau – într-o expresie independentă de mediul de comunicare – discursuri[8].

Totuşi, cînd apare o astfel de situaţie cînd se apelează la aderenţa directă a semnelor la realitate,

Morris vorbeşte despre utilizarea primară a semnelor. Atunci, designatorul este întrebuinţat

informativ (răspunde la întrebări de tipul „Ce obiect este acesta?”), prescriptorul este întrebuinţat

injonctiv (răspunde la întrebări de tipul „Ce să fac?” sau „Ce este de făcut?”), iar apreciatorul este

întrebuinţat evaluativ (răspunde la întrebări de tipul „Cît de bun este obiectul?”).

Avantajul utilizării secundare faţă de utilizarea primară a semnelor poate fi evidenţiat prin analiza de

conţinut. În anii ’40, empiric, s-a dovedit că, în procesul comunicării, comportamentul receptorului este

influenţat de scopul discursului şi de dimensiunile dominante ale semnificaşiei ascriptorilor. Vom putea

remarca, în tabelul de mai jos, că distribuirea modurilor de semnificare ale discursurilor este

independentă faţă de structura frazei şi faţă de modurile de semnificare determinate de gramatica

propoziţiei şi de lingvistica frazei.