Liker, J. y Choi, T. (diciembre,2004). Construir relaciones profundas con los proveedores. Harvard Business Review Amrica Latina, 82(12)pp. 100-109.

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Dos fabricantes japoneses de automviles han tenido un enorme xito construyendo relaciones con proveedores norteamericanos/ los mismos que han tenido conflictivos intercambios con los Tres Grandes de Detroit. Qu estn haciendo bien Toyota y Honda?

por Jeffrey K. Liker y Thomas Y. Choi

relaciones p con los provee

''Los Tres Grandes {fabricantes estadounidenses] fijan metas anuales de reduccin

de costos {para las partes que compran]. Harn lo que sea para que esas metas se

cumplan. [Han desatado] un reinado de terror, y cada da que pasa es peor. No se

puede confiar en nadie [en Stas empresas]".

-Director, proveedor de sistemas interiores par-a Ford, GM y Chrysler, Octubre 1999.

"Honda es un cliente exigente, pero leal a nosotros. Los fabricantes [estadou-

nidenses] nos hacen trabajar en bocetos, les piden cotizaciones a otros proveedores y entregan el trabajo a quien presente la menor oferta. Honda nunca hace eso".

-CEO, proveedor industrial Je cinturones Je seguridad para Ford, GM, Chrysler y Honda, Abril2002

"En mi opinin, [Ford] parece enviar a su gente a una 'escuela del odio' para que

aprendan a odiar a los proveedores. La empresa es extremadamente confrontacio-

nal. Despus de tratar con Ford, decid no comprar sus automviles".

-Alto ejecutivo, proveedor de Ford, Octubre 2002

"Toyota nos ayud a mejorar drsticamente nuestro sistema de produccin. Comen-

zamos haciendo un componente y, a medida que mejoramos, [Toyota] nos recom-

pens con pedidos para ms componentes. Toyota es nuestro mejor cliente".

-Alto eecutivo, proveedor de Ford, GM, Chrysler y Toyota, Julio 2001

~. ~inguna co~oracin necesita con~enc~rse de que en ~a econo~a g!o-~~ ~ ':~~ balde hoY: unpulsada por la escala~ ~tcnstva en tecnologta, la~ sociedades ~t'J. ~i\~i~ son la savta de las cadenas de SUJmmstro. Las empresas, especialmente en

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sus proveedores para reducir costos, mejorar la calidad y desarrollar nuevos procesos y productos con mayor rapidez que los proveedores de sus rivales. De hecho, algunas orga-nizaciones han comenzado a evaluar si deben continuar ensamblando los productos por su cuenta o tercerizar la produccin por completo. El dilema no es si las empresas deberan convertir sus distanciadas relaciones con pro-veedores en sociedades ms estrechas, sino cmo hacerlo. Felizmente, la recomendacin es este sentido es bastante unnime. Los expertos concuerdan en que las corporaciones estadounidenses, al igual que sus rivales japoneses, deberan construir un kcirctsu de proveedores: cohesionadas redes de proveedores que continuamente aprenden, mejoran y prosperan junto con sus empresas matrices (por cierto, esto no quiere decir que las empresas deban crear complejas es-tructuras de propiedad cruzada con sus proveedores, como lo hacen las firmas japonesas).

Para aquellas corporaciones intimidadas ante la perspec-tiva de construir lazos familiares con proveedores a los que tradicionalmente han atropellado, nuestra investigacin ofrece algunas buenas y otras malas noticias. Primero, las malas: construir relaciones con los proveedores es ms di-ficil de lo que las empresas imaginan. Por ms de 20 ai'ios, muchas empresas estadounidenses han tratado sin xito de construir lazos con sus proveedores. Como parte del mo-vimiento de la calidad de los aos 8o, estas empresas os-tensiblemente adoptaron el modelo de asociacin japons. Rebajaron drsticamente el nmero de proveedores con el que hacan negocios, otorgaron a los sobrevivientes contra-tos de largo plazo y alentaron a sus proveedores de nivel superior a gestionar los niveles inferiores. Tambin hicieron que los proveedores de nivel superior produjeran subsiste-mas en lugar de componentes, para asumir responsabilidad por la calidad y los costos, y que entregaran justo a tiempo. En 2001,el Malcolm Baldrige National Quality Award Com-mittee hizo de los "mecanismos de proveedores claves y de asociacin y comunicacin con clientes" una categor

de las relaciones entre fabricante y proveedor en la indus~ tria, calific a Tbyota y Honda como las dos empresas prefe~ ridas para las cuales trabajar. Lideraron en 17 categoras, que abarcaban desde confianza hasta oportunidad percibida. Fueron seguidas por Nissan, mientras que Chrysler, Ford y GM ocuparon un distante cuarto, quinto y sexto lugar. En particular, los proveedores dijeron que Toyota y Honda eran mejores comunicadores, eran ms dignos de confianza y estaban ms preocupadas por la rentabilidad de los provee~ dores que otros fabricantes.

Mientras los fabricantes estadounidenses de automviles tardan dos a tres aos en disear nuevos vehculos, Toyota y Honda consistenternente han sido capaces de hacerlo en apenas 12 a 18 meses. El ao pasado, un estudio de J.D. Power and Associates descubri que los proveedores calificaban a loyota entre las mejores, y a Honda, por sobre el promedio, en promocin de la innovacin. El estudio encontr que Cbrysler, Ford y GM estaban bajo el promedio en fomentar la innovacin entre los proveedores.

Segn varios artculos acadmicos, lbyota y Honda re~ bajaron los costos de fabricacin del Camry y del Accord en aproximadamente 25% durante los aos 90. Aun as, las dos empresas han aparecido encabezando encuestas de J.D. Power and Associates y de Consumer Reports sobre calidad inicial y durabilidad de largo plazo. Tambin han produ~ cido los autos ms confiables y han retirado del mercado de EE.UU. menos vehculos en los ltimos diez aos que GM, Ford o Chrysler.

Cmo es que Toyota y Honda lo hacen tan bien, mien~ tras que sus rivales lo hacen tan mal? Hemos estudiado las industrias de automviles de EE.UU. y Japn por ms de dos dcadas. Entre 1999 y 2002, entrevistamos a ms de so ejecu~ tivos de Toyota y de Honda en Japn y EE.UU., a varios eje-cutivos que haban dejado las subsidiarias estadounidenses de esas empresas y a ejecutivos de ms de 40 proveedores del sector automotor de EE.UU. Tambin visitamos plantas de Toyota y de Honda en ese pas, fbricas y centros tcnic9s de proveedores, el Toyota Technical Center en Ann Arbor, Michigan, y la Oficina de Compras de Honda of America en Marysville, Ohio. Nuestra investigacin muestra que Toyota y Honda han desalTollado sociedades con sus proveedores estadounidenses al seguir enfoques similares.

Un amor exigente

Cuando Toyota y Honda pusieron en marcha sus operaciones de fabricacin en Norteamrica en los aos 80, comenzaron alentando la creacin de al~

gunos joint ventures entre sus proveedores japoneses y ern~ presas estadounidenses. Ms tarde, seleccionaron empresas locales a las que pudieran desarrollar como proveedores. Asignaron a sus nuevos proveedores pedidos peque11os

DICI EMilRE 200~

para empezar y esperaron que stos cumplieran ciertos parmetros de costo, calidad y entrega. Si los proveedores manejaban bien los primeros pedidos, Toyota y Honda les otorgaban contratos ms grandes y les ensel1aban su "ma-nera" de hacer negocios (para ms sobre estos enfoques, vea el libro de Jeffrey K. Liker, The Toyotn Wny: 14 Manngement Principlesjrom the World's Crea test Mnmifncturer, y Powered by liando: Developing Excellence in the Global Fnterprise, de Dave Nelson, Rick Mayo y Patricia E. Moody).

Cuando comparamos los elementos del modelo de aso-ciacin de Toyota con los de Honda, encontramos que, si bien las dos empresas usaban diferentes herramientas, ha~ ban creado plataformas asombrosamente similares. Los expertos suelen enfatizar el empleo de dispositivos como los precios meta, pero creemos que Toyota y Honda han construido excelentes relaciones con sus proveedores me~ diante seis pasos distintivos: primero, comprenden cmo trabajan sus proveedores. Segundo, convierten la rivalidad de los proveedores en u na oportunidad. Tercero, supervisan a sus proveedores. Cuarto, desarrollan las capacidades tc~ nicas de sus proveedores. Quinto, comparten informacin en forma intensiva, pero selectiva. Y sexto, conducen activi~ dades conjuntas de mejoramiento. Algunos de estos pasos apoyan a otros. Por ejemplo, si los fabricantes despliegan controles sin crear una base de entendimiento, eso llevar a un comportamiento especulativo por parte de los provee~ dores. Por ende, organizamos los seis pasos en una jerarqua

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de asociacin con proveedores, en la que un paso conduce al siguiente. Toyota y Honda han tenido xito, no porque usen uno o dos de estos elementos, sino porque usan los seis conjuntamente como un sistema (vea el recuadro "La jerarqua de asociacin con los proveedores").

La mayora de los proveedores cree que Toyota y Honda son sus mejores -y ms exigentes~ clientes. Las dos empre-sas fijan altos estndares y esperan que sus socios los respe-ten. Sin embargo, los fabricantes ayudan a los proveedores a cumplir esas expectativas. Claramente, Toyota y Honda quieren maximizar sus utilidades, pero no a expensas de sus proveedores. Como ha dicho Taiichi Olmo, creador del Sis-tema de Produccin lbyota, "la consecucin de resultados de negocios por parte de la empresa matriz mediante el atropello de los proveedores es totalmente ajena al espritu de nuestro Sistema de Produccin". La palabra clave aqu es "matriz", que se11ala una relacin de largo plazo que invo-lucra confianza y bienestar mutuo. Al mismo tiempo, la re-lacin denota disciplina y la expectativa de mejoramiento y crecimiento. Tome, por ejemplo, el programa Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century (CCC21) de Toyota, que aptmta a una reduccin de 30% en los precios de 170 partes que la empresa comprar para su siguiente gene-racin de vehculos. Durante nuestras entrevistas, no escu-chamos a los proveedores censurar el CCC21 como injusto. Por el contrario, queran entregar a Toyota las reducciones de precio que buscaba. Crean que lbyota los ayudara a alcanzar esa meta haciendo ms eficientes sus procesos de fabricacin y que, gracias a su amor exigente, se volveran ms competitivos -y ms rentables- en el futuro.

Comprenda cmo trabajan sus proveedores

"Siempre que pregunto [a los ejecutivos de los Tres Grandes J cmo desarrollaron un precio meta, la respuesta es: silencio. No basan sus precios meta en nada. El director de finanzas slo divide el dinero disponible: 'Esto es lo que nonnalll)ente gastamos en sistemas de frenos, y esto es lo que pagaremos este ail.o'. No tienen idea de cmo obtendremos esas reduc-ciones de costos. Simplemente quieren que las hagamos".

-Alto ejecutivo, proveedor de revestimientos de frenos para fabricantes estadounidenses, Febrero 2002

A diferencia de la mayora de las empresas que co-nocemos, Toyota y Honda se dan la molestia de aprender todo lo que pueden sobre sus proveedo-res. Creen que slo podrn crear las bases para una sociedad si saben tanto sobre sus proveedores como stos saben sobre s mismos. No toman atajos cuando tratan de entender las operaciones y culturas de las firmas con las que hacen ne-gocios. Toyota usa Jos trminos genchi genbutsu o gemba (ubicacin real y partes o materiales reales) para describir

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---"-======- .. ---===-"'==========-.::"e=--=-.-.

Conduzca actividades conjuntas de Inejoranllento. Intercambie mejores prcticas con los proveedores.

Inicie proyectos kaizen en las instalaciones de los proveedores.

Establezca grupos de estudio de proveedores.

Co~nparta infonnacln en for~na intensiva,

pero selectiva.

Fije tiempos, lugares y agendas especfficas para las reuniones. Use formatos rfgidos para compartir informacin.

1 nsista en la recopilacin exacta de datos. Comparta la informacin de manera estructurada.

DeaanoUe las capacldadea tcnlcaa de loa prvveedores. Aumente las habilidades de resolucin de problemas

de los proveedores. Desarrolle un lxico comn.

Perfeccione las capacidades de innovacin de los proveedores principales.

Supervise a sus proveedores.

nvfe informes mensuales a sus proveedores principales. :Entregue feedback inmediato-y constante.' , __

Haga que los altos ejecutivos se involucren en la resolucin de problemas.

.-COnvierta la rivalidad de los proveedorea e~ u 'o~ ' ::):/.:,;;,--,.-. oportunidad. --'~ .... ::. ; Abastezca cada componente desde dos o tres proveedores ... ::, >)Cree filosoffas y sistemas de produccin compatibles, : '.Establezca joint ventures con proveedores existentes par1(_,: :-::. ,,., ... ,,y ' :, . . ~ :: .. transferir conocimiento y mantener el control. 'L:'i~':

{~J~W' Comprenda cmo trabajan sus proveedores. 1\:~~ ;t_F Aprenda sobre el negocio de sus proveedores. ~;!1 ~ . :~.._f Vaya a ver cmo los proveedores trabajan. 'i~ Ylf Respete las capacidades de los proveedores. \ ? Compromtase a la prosperidad mutua. . ~ ~~>':,u,-~ .~::~.~L-"\- ,J~:.{,~";,":~, ~"'-:~ ~. r ~~~ l"':n.t~:~i)l';~~;:-~~~--~~,,,.~ .. .-.~_~ .~,:,.; ....-:';,.[~lr~'.~-:o-!::-f~,

>: ,: l.a'ierarCiilad({il~o1~iaci6n , .. -i. , :: .. :~. : .. : c~n ~o~--pr4ive~dores ;: : ... ... .: :, ~ :\~~ r .', -~ -~ :.~;::~:.:~~~y:~~~;''.~,.~ .!.~~~: :,~~~.J:~:~~~-~~~~;~ ~;~,v:~ -~:~.,~~ >~'' :-~ 'J

la prctica de enviar a sus ejecutivos a ver y comprender por s mismos cmo trabajan los proveedores. Honda aplica un enfoque similar, y ambas empresas insisten en que sus ejecu-tivos en todos los niveles -incluso sus presidentes~ estudien de primera mano a los proveedores para entenderlos.

El proceso puede tomar bastante tiempo, pero suele re-sultar valioso tanto para proveedores como para fabricantes. En 1987, cuando Honda of America daba vueltas a la idea de usar a Atlantic Tool and Die como proveedor para tareas de estampado y soldadura, envi a uno de sus ingenieros a pasar un al1o en la empresa de Cleveland. Durante 12 meses,

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el profesional estudi la forma de trabajar de la empresa, re-copil informacin y datos y comparti informalmente sus hallazgos con sus contrapartes en Atlantic. Con el tiempo, stos concordaron con las conclusiones del ingeniero e implementaron muchas de sus sugerencias, lo que llev a marcadas mejoras en el piso de produccin. Tras unos seis meses de estada, el ingeniero de Honda pidi a los princi-pales ejecutivos de Atlantic que le mostraran los libros de la empresa, a lo cual accedieron a regaadientes. Para cuando el ingeniero se fue, saba casi todo sobre las operaciones y estructura de costos de Atlantic.

Ese conocimiento demostr su utilidad cuando las dos empresas comenzaron a hacer negocios en 1988. Las firmas japonesas tradicionalmente trabajan hacia atrs cuando fijan precios para los componentes y servicios que compran. En lugar de seguir la prctica estadounidense de calctar los costos, agregar un margen de utilidad y fijar el precio del pro-ducto, los ejecutivos japoneses parten por el precio que esti-man que el mercado puede tolerar para el producto. Luego calculan los costos en que es posible incurrir para obtener la utilidad deseada. Esta prctica pennite a los ejecutivos fijar precios meta: las cantidades que estn en condiciones de pagar a los proveedores, por sus componentes y servicios, dado el presupuesto del producto. En consecuencia, cuando

de GM durante los dos at'os siguientes, y la sociedad que implicaba el estatus Spear 1 nunca se materializ.

Convierta la rivalidad de los proveedores en una oportunidad

"Chrysler era nuestro mejor cliente, y nos rompamos la espalda por ellos. Ahora nos sentimos como un proveedor ms. Nos ha puesto en el mismo saco con todo el resto, y nos sentirnos como cualquier otro proveedor':

-Alto t:iewtivo, provtw!or de DaimlerChrys/er,ju/io 1999

Pese a todo el indulgente discurso sobre desarrollar sociedades fabricante-proveedor, los ejecutivos occi-dentales todava creen que el sistema keiretsu es, en

esencia, ineficiente e inflexible. Suponen que, en el modelo keirctsu, las empresas estn obligadas a comprar componen-tes a proveedores especficos, una prctica que se traduce en costos y compromisos tecnolgicos adicionales. Creemos que esa suposicin es incorrecta. Toyota y Honda no de-penden de una nica fuente para nada; ambas desarrollan a dos o tres proveedores para cada componente o materia prima que compran. Tal vez no deseen diez fuentes, como lo hara una empresa estadounidense, pero incentivan la

royota y Honda creen que slo podrn crear las bases pa1a una sociedad si saben tanto sobre su~ proveedores cotno stos saben sobre s tnhanor;.

Honda present los precios meta para los primeros trabajos que asign a Atlantic, ambas finnas saban que el proveedor obtendra utilidades. Eso s, seran utilidades pequeiias, por-que Honda esperaba que Atlantic aumentara su margen de utilidad al reducir costos en el tiempo.

Un poco de empata genera mucho entendimiento mutuo. Atlantic firm en parte porque crefa que !{onda estaba actuando de manera justa, al permitirle obtener utilidades desde los primeros acuerdos. Con la visita del ingeniero, el proveedor tambin se sinti conftado de que, con la asistencia del fabricante, sera capaz de reducir sus costos. Una vez que Atlantic demostr su capacidad para manejar sus pedidos, Honda recomend la empresa a sus otros proveedores. Como resultado, el negocio de Atlan-tic creci a paso firme durante los siguientes cinco aiios. Es interesante sealar que, alrededor de la misma poca, Atlantic obtuvo el codiciado estatus de proveedor Spear 1 de GM. Esa designacin, sostuvo CM, conducira con segu-ridad a ms negocios con el fabricante y sus proveedores. Pero, al poco tiempo, GM redujo sus pedidos a Atlantic sin explicacin. El proveedor no consigui ms negocios

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competencia entre proveedores desde la etapa de desarrollo del producto. Por ejemplo, Toyota pidi a varios proveedo-res en Norteamrica que disearan neumticos para cada tmo de sus programas de vehculos. Evalu el desempeo de los neumticos con base en datos de los proveedores, as como de sus propias pruebas en ruta, y otorg contratos a los mejores proveedores. Los seleccionados recibieron con-tratos por la vida del modelo, pero si el desempci1o de un proveedor decaa, Toyota otorgara el siguiente contrato a un competidor. Si el desempeo mejoraba, Toyota abra la oportunidad de que el proveedor ganara otro programa y recuperara su participacin de mercado.

Existe una diferencia clave en la forma como las empresas estadounidenses y japonesas avivan la rivalidad entre sus proveedores. Los fabricantes estadounidenses disponen a los proveedores unos contra otros y luego hacen negocios con el ltimo proveedor que queda en pie. Toyota y Honda tambin encienden la competencia entre proveedores -en especial cuando no existe-, pero slo con el respaldo de sus proveedores existentes. En 1988, cuando Toyota decidi fabticar autos en Kentucky, escogi a Johnson Controls para

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que suministrara asientos. ]ohnson Controls quera ampliar sus instalaciones en las cercanas, pero Toyota estipul que no lo hiciera, en p3.1te porque una expansin requerira una gran inversin y consumira parte de las utilidades del pro~ veedor. En lugar de eso, el fabricante japons desafi a ]ohn-son Controls a producir ms asientos en el edificio existente. Esto pareca imposible al comienzo, pero con la ayuda de los expertos en manufactura esbelta (lean rrwmtfaclUring) de Toyota, el proveedor reestructur su piso de produccin, redujo fuertemente sus inventarios y fue capaz de producir asientos para Toyota en el mismo espacio. Esa experiencia le ayud a comprender que no era suficiente entregar los asientos justo a tiempo; deba emplear un sistema que con-tinuamente redujera sus costos y mejorara la calidad. Tal enfoque alineara mejor la filosofa operativa de ]ohnson Controls con la de Toyota.

La relacin entre fabricante y proveedor no termin ah. Seis a1ios ms tarde, cuando Toyota quiso desarrollar otra fuente de asientos, no quiso acudir a otro fabricante esta-dounidense. En lugar de eso, pregunt a Johnson Controls si

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Los proveedores con los que hablamos en Europa, Es-tados Unidos y Mxico suponen que las sociedades a la usanza japonesa son relaciones entre iguales.

Malintcrpretan acuerdos beneficiosos para ambas partes como si Toyota y Honda confiaran en sus proveedores lo su-ficiente para dejarlos hacer Jo suyo. Pero, en realidad, los dos fabricantes japoneses no adoptan un enfoque de no inter-vencin; consideran el papel de los proveedores demasiado vital para eso. Usan elaborados sistemas para medir la forma en que sus proveedores trabajan, fijar metas para ellos y mo-nitorear su desempeii.o en todo momento. Los controles son la otra cara de la confianza que Toyota y Honda depositan en sus proveedores.

Honda, por ejemplo, emplea una tarjeta de reporte para monitorear a sus proveedores principa1es, algunos de los cuales podran incluso ser de segundo o tercer nivel. A di-ferencia de la mayora de las empresas Fortune 1.000, que envan informes a los proveedores anual o bianua\mente, Honda enva infom1es todos los meses. Un informe tpico tiene seis secciones: calidad, entrega, cantidad entregada,

Toyota y :Honda no se nhnstf~cell n11.uch.o desde pases de bajos salarios; las .-;ap:Acidarles de innolracin de sus Jll'vcedores SQll ~lH~H> i:rt:Jport.a.n.tes que sus costos salariales.

estaba interesado en entrar a un joint venture con el mayor proveedor de asientos de Toyota en Japn, Araco, que estaba planeando ingresar al mercado de EE.UU. En 1987,]olmson Controls y Araco establecieron un joint venture estadouni-dense, Trim Masters, donde cada socio mantena 40% del capital y Toyota el otro 20%. Johnson Controls instaur un cortafuegos para que Trim Masters se convirtiera en un competidor en todo el sentido de la palabra. Una dcada despus, Trim Masters es el principal rival de Johnson Con-trols en el negocio de asientos para Toyota. En 2003 tena 32% de participacin en el negocio, mientras que Johnson Controls tena 56%. Debido a sus inversiones en el joint venture, }ohnson Controls se haba beneficiado del xito de Trim Masters. Toyota transform una necesidad de compe-tencia entre proveedores en una oportunidad para cimentar sus relaciones con un proveedor existente.

Supervise a sus proveedores

"[Los Tres Grandes] son como guardias de vestbulo: si tengo que ir de una puerta a otra, me pedirn un pase. Haces todo lo posible para cumplir con sus objetivos, pero siguen colo-cando barreras en el camino':

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-Director de ingeniera, proveedor de los Tres Grandes, Abril 2001

historial de desempefio, reporte de incidentes y comenta-rios. El reporte de incidentes tiene una subcategora de cali-dad y otra de entrega. Honda usa la seccin de comentarios para comunicar cmo lo est haciendo el proveedor. Hemos visto comenta.rios como "sigan as" y "por favor, continen el esfuerzo; se agradece enormemente". Honda tambin usa esta seccin para resaltar problemas. Por ejemplo, Honda escribe cosas como "errores de etiquetado registrados en [descripcin y nmero de parte]. Contramedidas presenta-das fueron insuficientes".

Honda espera que sus proveedores principales cumplan todas sus metas en indicadores tales como calidad y entrega. Si un proveedor no alcanza la meta, la empresa reacciona inmediatamente. A comienzos de 1998, un proveedor de primer nivel no cumpli a tiempo una meta de entrega. Slo unas horas despus de fallar el plazo, el proveedor fue sometido a un intenso escrutinio por parte de Honda. Tuvo que explicar al fabricante cmo buscara las causas, cundo tiempo tardara y las posibles medidas que empleara para rectificar la situacin. Mientras tanto, el proveedor debi comprometerse a agregar turnos extra a su propio costo para expeditar la entrega de pedidos. Tanto Toyota como Honda ensean a los proveedores a tomarse en serio cada problema y usar metodologas de resolucin para descubrir las causas de origen. Si los proveedores no son capaces de

HARVARD BUSINESS HEVIEW

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identificar las causas, los fabricantes inmediatamente en-van equipos en su ayuda. Sus ingenieros facilitan el proceso de resolucin, pero son los ingenieros de los proveedores quienes deben ejecutar los cambios.

En contraste con la mayora de las empresas estadou-nidenses, Toyota y Honda esperan que los altos ejecutivos de sus proveedores se involucren cada vez que surge un problema. Estas expectativas muchas veces provocan difi-cultades. Por ejemplo, en 1997, cuando un proveedor nortea-mericano se top con un problema de calidad relacionado con diseo, el vicepresidente del 'lbyota Technical Center invit de inmediato a su contrapatte a tma visita para tratar el asunto. Cuando el ejecutivo lleg, qued claro que no comprend[a el problema o sus causas. "No me involucro en ese nivel de detalle", afirm. Sin embargo, pidi disculpas por el problema y asegur firmemente que se ocupara de ello. Pero ese nivel de involucramiento no bast a los ejecutivos de Toyota. El vicepresidente del Technical Center pidi al ejecutivo estadounidense que fuera a ver por s mismo cu-les eran los desperfectos y volviera para discutir soluciones una vez que entendiera el problema. Casi al mismo tiempo, 1byota descubri un problema de calidad con los arneses elctricos que Yazaki Corporation haba suministrado. El pre-sidente de Yazaki vol a la planta de Georgetown, Kentucky, y pas tiempo en el piso de produccin observando cmo los trabajadores de Toyota ensamblaban los arneses. Slo des-pus de comprender personalmente la situacin, el ejecutivo de Yazaki present fmmalmente a Toyota las contramedidas que ya haba tomado para arreglar el problema.

Desarrolle capacidades tcnicas compatibles

"[El trmino l 'desarrollo de proveedores' da la impresin de que los proveedores deben ser desarrollados. La realidad es que nosotros, los proveedores, generalmente desarrollarnos a la gente r de los fabricantes estadounidenses ele autom-viles]. Ellos llegan y nos dicen con lllano de hierro cmo conducir nuestro negocio, y luego tenemos que entrerurlns sobre lo que hacemos!"

-Director general, proveedor de uno de los n-es Grandes, Agosto 1999

La nocin de abastecerse de componentes desde pa-ses de bajos salarios en Asia fascina a las empresas occidentales. Muchos fabricantes estadounidenses

de automviles y sus proveedores se han fijado metas de miles de millones de dlares para la compra de componen-tes desde China, como si eso fuera un logro en s mismo. Esto plantea la pregunta: Por qu Toyota y Honda no han volteado tambin hacia los proveedores chinos e indios? Segn nuestra investigacin, ninguna de las dos empresas se abastece mucho desde esos pases, principalmente, porque

DIC!f.Mflftf 2004

los proveedores all slo les ofrecen ahorros en mano de obra. Eso no es suficiente para Toyota y Honda, que conside-ran ms importantes las capacidades de innovacin de los proveedores que sus costos salariales.

Toyota y Honda han invertido fuertemente en mejorar la capacidad de desarrollo de productos de sus proveedores de primer nivel. Mientras los ms antiguos, como Denso, Aisin y Araco, pueden disear componentes para los fabricantes en forma independiente, los proveedores norteamericanos to-dava no los conocen lo suficiente para hacerlo. Por ejemplo, los neumticos son cruciales para la comodidad, seguridad, conduccin y nivel de ruido del vehculo, pero los provee-dores estadounidenses se quejan de que 'lbyota y Honda les dan especificaciones vagas. Honda no pronuncia el nivel de resistencia que espera de un neumtico; slo dice que ste debe tener la "sensacin" correcta, una caracterstica que es dificil de cuantificar y que se ajusta a medida que el veh-culo es disetl.ado. Los ingenieros de Toyota han desarrollado un vocabulario especial para describir el efecto de los neu-mticos en los pasajeros. Por ejemplo, emplean gotw gotsu para referirse a los movimientos de baja frecuencia y alto impacto que los neumticos transmiten a la wna lumbar de los pasajeros, y buru buru para describir las vibraciones de alta frecuencia y bajo impacto que sienten en el vientre. Los ingenieros esperan que los proveedores entiendan de qu estn hablando e identifiquen soluciones para los pro-blemas descritos. Hasta que los proveedores aprendan la terminologa de 'lbyota y Honda y sean capaces de traducir esos vagos requerimientos en soluciones de diseo, no po-drn desarrollar nuevos productos para ellos.

Por eso ambas empresas han creado programas de inge-nieros invitados. Toyota y Honda solicitan a sus proveedores de primer nivel que enven a varios de sus ingenieros de diseo a sus oficinas, donde trabajan al lado de los inge-nieros de las empresas matrices durante dos a tres atl.os. Finalmente, los ingenieros de los proveedores comprende~ rn el proceso de desarrollo y saldrn con ideas de diseo para Toyota y Honda. Mientras tanto, los fabricantes ayu-dan a los proveedores estableciendo vnculos de aprendi-zaje, fraguados mediante la reubicacin de trabajadores y el lanzamiento de proyectos transnacionales de desarrollo de productos. Por ejemplo, desde que Toyota trabaja con Denso en Japn, las transferencias de tecnologa y conocimiento se producen desde las operaciones japonesas de Toyota hacia el l()yota Technical Center en Michigan, y desde Denso en Japn hacia Denso en Southfield, Michigan. Luego el1byota Technical Center y Denso trabajan juntos desarrollando componentes para el mercado estadounidense.

lbyota y Honda tambin han creado listas con centena-res de caractersticas mensurables para cada componente. Los proveedores estadounidenses muchas veces no tienen la informacin que las empresas japonesas exigen, porque

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otros fabricantes no la piden. Toyota y Honda comienzan el proceso de desarrollo de productos con sus proveedores in situ, ensendoles cmo recopilar informacin. Por ejem-plo, 'lbyota espera datos precisos sobre las tolerancias de los equipos del proveedor, de manera de disear los productos apropiadamente. Uno de sus proveedores estadounidenses no posefa esa infom1acin para un componente, porque no haba medido esos parmetros durante dcadas. Cuando Toyota descubri eso, ayud al proveedor a poner en mar-cha un sistema de recopilacin de datos antes que las dos empresas encontraran maneras de mejorar el proceso. Cla-ramente, a medida que desarrollan las capacidades paril cumplir con los requerimientos de informacin y disei1o de los fabricantes japoneses, los proveedores se vuelven ms valiosos para estos ltimos que otros de bajo costo que no poseen esas capacidades.

Comparta informacin en forma intensiva, pero selectiva

"Existe un peligro al entrenar [a los ingenieros de Chryslerj. Nuestra gente es muy abierta, y no oculta nad

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Muchos proveedores estadounidenses celebraron cuando recibieron por primera vez negocios de Toyota u Honda. Saban que, adems de nuevos

negocios, tendtan oportunidades de aprender, mejorar y potenciar sus reputaciones con otros clientes. Debido a que Toyota y Honda son modelos de gestin esbelta, ocasionan mejoras absolutas en sus proveedores. Honda, por ejemplo, ha destinado a varios ingenieros en EE.UU., que lideran ini-ciativas kaizen (mejoramiento continuo) en las instalaciones de sus proveedores. Mientras otros fabricantes de automvi-les dedican Lm da a la semana a desarrollar a sus proveedo-res, Honda destina 13 semanas a su pro~;rama de desarrollo, que implica la creacin de una lnea de produccin modelo

que deciden ayudarse a s mismos. Por ejemplo, en 2000, cuando la planta de sistemas de escape de 1enneco en Smith-vil!e, Tennessee, decidi iniciar una transformacin hacia la manufactura esbelta, recuni a BAMA. A travs de la aso-ciacin, los ejecutivos de Tenneco identificaron y visitaron algunos de los mejores proveedores esbeltos en EE.UU. Esa experiencia los ayud a desarrollar una visin. Luego selec-cionaron a un experto en manufactura esbelta dentro de la empresa y emprendieron una transformacin de un a'o que incluy cambiar el trazado de la planta. En 2002, la planta de Tenncco haba reducido su personal en 39%, mejorado la eficiencia del trabajo directo en 92%, eliminado US$ S millo-nes de inventario, reducido los defectos en materiales de 638

Las dos en1presas japonesas saben que compartir una gran cantidad de inforn1acin COll todo el n1.undo garantiza que :nadie tendr la info:tTnacin co:rrecta cuando haga falta.

en la fbrica del proveedor. Los ingenieros de Honda creen que los objetivos de la empresa van ms all de la consulto-ra tcnica; la meta es abrir canales de comunicacin y crear relaciones. Por eso permanecen en contacto con los provee-dores mucho despus de retornar a sus propias plantas. Esa dedicacin con el seguimiento rinde beneficios: el programa de Mejores Prcticas de Honda ha aumentado la productivi-dad de los proveedores en aproximadamente so%, mejorado la calidad en30% y reducido costos en]%. Esto no es del todo altruista; los proveedores tienen que compartir so% de los ahorros de costos con Honda. Los menores costos tambin se vuelven la base para los nuevos contratos que los provee-dores firman con la empresa. Sin embargo, stos tambin se benefician, porque pueden aplicar lo que han aprendido a sus otras lneas de productos para Honda y sus competidores y mantener todos esos ahorros de costos.

De manera similar, Toyota ensea a los proveedores su afamado Sistema de Produccin. La empresa tambiu ha establecidojishuken, o grupos de estudio, como una forma de aprender en conjunto con los proveedores cmo mejorar las operaciones. Los ejecutivos e ingenieros que trabajan para Toyota y sus proveedores se renen bajo la direccin de un sensei de 1byota y van de planta en planta mejorando los procesos. Estas actividades, orquestadas en ocasiones por la Bluegrass Automotive Manufacturers Association (BAMA), el grupo de proveedores norteamericanos de lbyota, entre-gan a los proveedores una experiencia prctica del Sistema de Produccin Toyota en diferentes tipos de ambientes. Las actividades tambin crean lazos entre los proveedores, por-que sus representantes se renen durante todo el ar1o y com-parten prcticas, informacin y preocupaciones.

Adicionalmente, HAMA entrega soporte a los proveedores

DICicM.llRf. 2004

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a 44 partes por milln y ganado un premio de 1byota a la calidad y el desempeil.o de entrega. Tenneco fue un excelente alumno, pero tambin tuvo un buen mentor en BAMA.

El primer paso que 1byota y Honda dieron para crear em-presas esbeltas fue desarrollar a proveedores que satisficie-ran sus necesidades en Norteamrica. Una vez sentadas las bases, se abocaron a la tarea de conectar a los proveedores en empresas esbeltas ampliadas. Esta tarea an no tennina. Al establecer los seis niveles de la jerarqua de asociacin con proveedores, 'lbyota y Honda han creado una base sobre la cual sus proveedores pueden continuamente aprender y mejorar. Muchos programas de Toyota y Honda que pa-recieran ser medidas de reduccin de costos a corto plazo son en realidad experimentos de aprendizaje. Por ejemplo, Toyota considera su iniciativa CCC:!l no como un programa de reduccin de precios, sino como una forma de crear un entorno desafiante que motive a sus proveedores a mejorar. Tiene plena conciencia de que, para lograr una reduccin de costos de 30%, los proveedores tendrn que cuestionar cada supuesto de operacin.

Para ser exitosa, una empresa esbelta ampliada debe con-tar con el liderazgo del fablicante, con sociedades entre el fa-bricante y los proveedores, con una cultura de mejoramiento continuo y con un aprendizaje conjunto de las empresas en la red de proveedores. Esto es lo que, en ltimo trmino, 'lbyota y Honda estn tratando de conseguir mediante su keiretsu rehecho a la ameticana. \J

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