qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg Departamentul de nvmnt la hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv Distan i Formare Continu Facultatea de tiine Economice bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklCoordonator de disciplin: Prof. univ. dr. Ana Lucia Ristea Lect. Univ. Dr. Denisa Trandafiroiu

2008-2009

UVT LOGISTICA MRFURILOR

Suport de curs nvmnt la distan Marketing, Anul III, Semestrul IPrezentul curs este protejat potrivit legii dreptului de autor i orice folosire alta dect n scopuri personale este interzis de lege sub sanciune penal ISBN 973-30-4760-0 1

SEMNIFICAIA PICTOGRAMELOR

F

= INFORMAII DE REFERIN/CUVINTE CHEIE

= TEST DE AUTOEVALUARE

= BIBLIOGRAFIE

= TEM DE REFLECIE

= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNUI CAPITOL SAU SECIUNE

= INFORMAII SUPLIMENTARE PUTEI GSI PE PAGINA WEB A U.V.T. LA ADRESA www.didfc.valahia.ro SAU www.id.valahia.ro .

2

CAPITOLUL I LOGISTICA MRFURILOR: CONCEPT, ABORDARE SISTEMICCuprins Introducere Cuvinte cheie 1.1. Probleme de baz ale logisticii mrfurilor 1.2. Logistica mrfurilor ca sistem 1.3. Logistica serviciilor 1.4. Interfaa cu sistemele macro i microeconomice 1.5. Relaia ntre logistic i marketing 1.6. Rolul strategic al logisticii 1.7. O imagine sumar a evoluiei funciei logistice Teme de reflecie Test de autoevaluare Rspunsuri corecte Bibliografie 4 4 4 6 9 14 14 16 18 21 21 23 23

Obiectiv general: Dobndirea de cunotine privind conceptul de logistic a mrfurilor, componentele i evoluia logisticii, relaiile cu marketingul. Obiective operaionale: Cu acest capitol urmrim: s conturm conceptul prin descrierea lui n diferite etape ale cercetrii teoretice i a activitii practice; s nelegem de ce logistica n organizaie funcioneaz ca un sistem i care i sunt componentele; s nelegem ce poate face logistica pentru o organizaie i cum interfereaz componentele sale cu celelalte funcii ale ntreprinderii; s analizm rolul strategic al logisticii, interfaa cu sistemele macro i microeconomice.

= 6 ore

3

CAPITOLUL I Logistica mrfurilor: concept, abordare sistemicIntroducere Logistica mrfurilor are de depit diferena de spaiu dintre producia i consumul de bunuri, fiind parte a sistemului de distribuie a ntreprinderii productoare i, n acelai timp, un subsistem din care fac parte mai multe componente instituionale ale unui canal de distribuie. Cuvinte cheie Logistica mrfurilor, canal de distribuie, flux, logistic integrat, cost total al distribuiei, service de livrare, lanul valorii fizice, lanul valorii virtuale. 1.1. Probleme de baz ale logisticii mrfurilor Pn acum trei decenii, logistica era considerat ca o funcie secundar a ntreprinderii, cu obiective vag definite. Rolul practicienilor se limita la organizarea material a transporturilor de materii prime sau de mrfuri, fr s se procedeze la o analiz sau gndire global asupra fluxurilor din ntreprinderi. n anii 70, criza economic a accelerat evoluia funciei logistice, care a devenit una din cheile fundamentale ale competitivitii ntreprinderilor. Logistica este un concept evolutiv. Termenul logistic este mprumutat

FDefiniii ale conceptului de logistic a mrfurilor

din vocabularul militar, unde desemneaz partea artei militare avnd ca int problemele de aprovizionare cu hran i de transport al armelor.1 n anul 1984, Comitetul pentru definiii al Asociaiei Americane de Marketing a propus o prim definiie: micarea i manipularea mrfurilor din punctul de producie la punctul de consum sau utilizare.2

1

2

Petit Larousse, 1973, p. 602. Definitions Committee of the American Marketing Association, 1948, Report, in Journal of Marketing, octombrie, 1948, p. 202.

4

n anul 1968, F. Magee introduce noiunea de flux: Logistica este tehnica de control i de gestiune a fluxurilor de materii prime, materiale i de produse, ncepnd de la sursele lor de aprovizionare pn la punctele lor de consum.3 O alt definiie dat logisticii scoate n eviden faptul c lanul logistic creeaz valoare adugat i poate juca un rol vital pentru ca ntreprinderea s obin un avantaj competitiv n raport cu concurena. Astfel, logistica este definit ca procesul de gestionare strategic a achiziionrii, deplasrii i depozitrii materialelor, semifabricatelor i produselor finite (alturi de fluxurile informaionale corespunztoare acestor procese) n interiorul firmei i al canalelor de distribuie, cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firm.4 Zonele funcionale specifice acoperite de logistic pot fi desemnate prin

FDefiniii ale conceptului de logistic a mrfurilor

FComponentele mixului logistic

termenul de mix logistic i se rezum la:5 } } } } Stocuri: decizii asupra nivelului de servire; planificarea necesarului de materiale i produse. Informaii: prelucrarea comenzilor; prognoza cererii. Depozitare i manipulare: amplasarea depozitelor; gruparea i ambalarea. Transport: decizii asupra modului de transport; programarea. Extinderea coninutului funciei logistice conduce la diferenierea

FLogistica integrat

activitilor relevnd:6 LOGISTICA PRODUSULUI Logistica pur industrial: } cumprare, aprovizionare de materii prime; } transport de materii prime; } producia i gestiunea produciei.

DARBELET, Michel, IZARD, Laurent, SCARAMUZZA, Michel, conomie dentreprise, Les dition Foucher, Paris, 1993, p. 185. 4 GATTORNA, John, Managementul logisticii i distribuiei, Ed. Teora, Bucureti, 1999, p. 17. 5 CHRISTOPHER, Martin, Distribuia fizic i managementul logisticii, n Manual de marketing (coordonator TOMAS Michael J.), ED. Codecs, Bucureti, 1998, p. 411. 6 DARBELET, Michel, IZARD, Laurent, SCARAMUZZA, op. cit., p. 186-187.

3

5

Logistica de stocaj: } transport de produse finite; } depozitarea produselor finite; } alimentarea platformelor de redistribuire. Logistica de distribuie: } transportul comenzilor la comerul cu amnuntul; } stocajul i gestiunea stocului n magazine. LOGISTICA DE SUSINERE } Vnzarea cu amnuntul; } servicii postvnzare; } mentenan. Aceast schem sintetic subliniaz ceea ce, n opinia lui Bowersox, reprezint logistica, i anume: strategia micrii i depozitrii stocurilor de materiale, piese i produse finite, de la furnizori i, prin firm, pn la clieni7. Se poate vorbi, prin urmare, de conceptul de logistic integrat, atunci cnd logistica de distribuie este privit, n amonte, n strns legtur cu logistica intern de producie i logistica de stocaj a produselor finite de ctre productor, iar n aval, ca punte ntre oferta fizic i satisfacerea i/sau crearea cererii, prin activiti ce se includ n logistica de susinere.

1.2. Logistica mrfurilor ca sistem Managementul logisticii mrfurilor, prin care se nelege planificarea,

FSistemul logistic

organizarea i controlul activitilor logistice, urmrete obinerea unui nivel de service de livrare dorit, n limita costurilor necesare atingerii acestui scop. Cu alte cuvinte, sistemul logistic trebuie s asigure produsul potrivit, n cantitatea potrivit, la timpul i locul potrivit, cu costuri minimale. Pentru a obine toate avantajele unei asemenea reguli8, managerii firmelor trebuie s nceap a gndi n termenii ntregului sistem logistic, nu pe zone funcionale nguste. n acest sens, figura 1 reprezint fluxurile de materiale i informaii care trebuie administrateBowersox, D., Logistics Management, Ed. Macmillan, Londra, 1978 Este aa-zisa regul a celor 5 R (R fiind abrevierea cuvntului right care nseamn potrivit), i anume: marf potrivit, n cantiti potrivite, la timpul potrivit, la locul potrivit i la preul potrivit. La acestea se poate aduga a asea : n condiii potrivite. Sursa : RISTEA AnaLucia (coordonator), Marketing. Crestomaie de termeni i concepte, Ed. Expert, Bucureti, 2001, p. 25.8 7

6

pentru a asigura consumatorului o servire eficient din punctul de vedere al costurilor. n realitate, nu se poate ajunge uor i dintr-odat la un management performant care s opereze ntr-o gndire sistemic n domeniul distribuiei. Practica implementrii managementului sistemelor globale de-a lungul ntregului lan de marketing i de schimb, de la sursele de aprovizionare, pn la punctul de utilizare final, a evideniat existena unui proces evolutiv prin care o ntreprindere poate progresa, n etape, pentru a-i dezvolta strategia distribuiei ntr-o asemenea optic. Specialitii au conturat trei stadii ale acestui proces de evoluie.9

Figura 1 Conceptul de sistem logisticSursa: CHRISTOPHER, Martin, op. cit., p. 417.

FEvoluia logisticii

Primul stadiu: orientarea ctre managementul transporturilor, accentul punndu-se pe minimizarea costurilor; funcia de transport este evaluat, n acest context, n termeni de cost per km, cost per container expediat sau n alt unitate de msur similar. Al doilea stadiu: orientarea ctre managementul distribuiei fizice, accentul punndu-se pe servirea clientului i pe utilizarea distribuiei ca prghie pentru obinerea avantajului competitiv pe pia. Criteriile de performan se refer att la costuri ct i la livrare.9

CHRISTOPHER, Martin, op. cit., p. 417-418.

7

Al treilea stadiu: orientarea spre managementul logisticii, axat pe principiul c o servire eficient din punctul de vedere al costului i al serviceului de livrare nu se poate asigura dect prin conceperea drumului de deplasare a materialelor i produselor de la surs la utilizator ca un ntreg. Ct privete costul de distribuie, este evident c orientarea ctre managementul logistic (atingerea celui de al treilea stadiu) impune promovarea conceptului de cost total al distribuiei, calculat pe baza relaiei10:

FCostul total al distribuiei

CTD = CT + CF + CC + CS + CM + CA + CMD Unde: CTD = costurile totale de distribuie CT CF CC CS CM CA = costuri de transport = costurile facilitilor (depozite, magazii) = costuri de comunicare (prelucrarea comenzilor, facturare etc.) = costul stocurilor = costul activitilor de manipulare = costurile ambalajelor de distribuie

CMD = costurile manageriale ale distribuiei Service-ul de livrare, ca instrument al politicii de distribuie, trebuie s contribuie la formarea i meninerea clienilor. Componentele service-ului de livrare sunt11:

FComponentele service-ului de livrare

} Termenul de livrare. Se refer, n acest context, numai la timpul de livrare dependent de logistica de distribuie, respectiv de ieire din depozit. El este condiionat de timpii pentru: predarea comenzii de ctre client; pregtirea comenzii; lotizarea comenzii (formarea unitilor de ambalaj de desfacere); ncrcarea i transportul; depozitarea produselor la client. } Promptitudinea livrrii. Poate fi msurat prin: capacitatea de reaprovizionare n intervalele de timp stabilite, astfel nct s nu apar goluri de stoc n depozitele de distribuie; disponibilitatea livrrii,

CHRISTOPHER, Martin, op. cit., p.413. SPECHT, Gnter, Distributions Management, Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart, Berlin, Kln, 1992, p. 91.11

10

8

respectiv evitarea apariiei lipsurilor cantitative la unele produse n unitatea de timp. } Calitatea livrrii. Este pus n valoare prin dou aspecte: precizia livrrii, respectiv asigurarea unei structuri a acesteia n concordan cu comanda efectuat; starea livrrii, pus n valoare de cantitile i natura sortimentelor solicitate. } Flexibilitatea livrrii. Se caracterizeaz prin: modalitatea de livrare referitoare la utilizarea unitilor logistice (palete, containere); compatibilitatea subsistemelor logistice promovate de productor cu subsistemul logistic de aprovizionare al clientului; informaiile asupra stadiului pregtirii comenzilor, respectiv asupra posibilitilor de livrare.

1.3. Logistica serviciilor Este vorba despre a gestiona doua procese distincte de creare de valoare: Lanul valorii fizice si Lanul valorii virtuale. Figura 1: Activiti logistice paralele i simultane Flux de bunuri materiale Organizaie Producie Distribuie Consumator

FConceptul de flux n cadrul logisticii

Avantaje pentru Utilizator

Flux de servicii n cadrul lanului valorii virtuale, logistica de rspuns la service este n centrul preocuprilor a numeroase organizaii. Rolul su este de a optimiza infrastructurile de oferte de servicii colectnd, coordonnd i satisfcnd nevoile clienilor. Ea are un impact asupra capacitii unei reele de a rspunde nevoii de servicii. Un element critic al acestei logistici este de a furniza puncte de acces la service (de exemplu, telefon, automate, PC, ghiee), de a anticipa nevoile viitoare, de a ordonana capacitatea de service, de a furniza reele capabile s completeze o comand i s ofere satisfacie total clientului. Rolul acestei logistici de 9

satisfacere a serviciilor este de a optimiza oferta de servicii graie unei infrastructuri fizice i informaionale care s poat s ndeplineasc cererile clienilor. Logistica bunurilor materiale asigurarea disponibilitii unui bun produs, n cantitate corect i n bune condiii, la timpul potrivit, n locul potrivit, pentru clientul potrivit, la costul cel mai just. Logistica serviciilor sigurana de a avea cel mai bun personal, cea mai bun reea de date i de informaii, avnd cea mai bun capacitate pentru a furniza cel mai bun service n bune condiii, la momentul potrivit, la locul potrivit, pentru clientul potrivit, la costul cel mai just.

O comparaie mai detaliat a activitilor logistice a bunurilor materiale i serviciilor se prezint n tabelul 1. Scopul logisticii serviciilor este:

FScopul logisticii serviciilor

de a reduce numeroii i diverii timpi de ateptare, respectiv de a mri contribuia logisticii de satisfacere a nevoilor de service prin: programe de calitate total, sisteme de cerere/comand i stabilire de trasee automate, proceduri simplificate, o mai bun comunicare cu clientul, un spaiu de informare mai bine integrat i structurat;

de a administra capacitatea serviciilor: partajnd resursele, formnd personalul pentru misiuni interfuncionale, ameliornd previziunea cererii printr-o mai bun planificare, utiliznd strategiile de pre prin mai bun utilizare a capacitilor i controlul cererii: de a furniza servicii via reele de distribuie: mrind ponderea utilizrii tehnologiilor informatice, dezvoltnd noi reele virtuale de distribuie, Internet etc.

10

Tabelul 1: Activiti ale logisticii bunurilor materiale si serviciilor Logistica bunurilor materiale Activiti lan al valorii fizice (Supply Chain) Previziune a vnzrilor Alocri de fonduri/aprovizionare/cumprri Planificare a produciei Transporturi Gestiune a stocurilor Depozitare Service-clientel ncheierea de comenzi Sisteme de distribuie Depozit de distribuie Control al distribuiei Transport intra-ntreprindere Administrarea distributiei Transporturi spre avalul lanului Logistica serviciilor Activiti rspunsuri la service (Service Response) Previziune a serviciilor Dezvoltare de parteneriat, angajament, achiziie de date. Grafic de timp al personalului, echipamente, selecie a reelei de distribuie, planificare a capacitilor. Colectare a datelor. Gestiune a capacitilor, a bazelor de date, a fiierului client i formaiei de personal. Stocaj i gestiune a datelor/informaiilor. Msurri a calitii, gestiune a expedierilor i a facturrii. Interfa, evaluare a nevoilor, negociere i angajament fa de client, monitorizare a procesului de livrare. Planificare i amplasare a reelei fizice, sisteme de planificare fizic, planificare n reeaua de distribuie. Stocaj, acces i control al datelor/informaiilor. Control al reelelor fizice i electronice, control al comunicaiilor. Micare a personalului/clientului i datelor. Administrarea retelelor fizice si electronice (Network). Stabilirea traseului inginerilor de service i a graficului de timp al transporturilor spre siturile clienilor.

Sursa: J.J. Barry si colaboratorii, Logistics in the Services Industries, Oakbrook, Illinois, Council of Logistics management, 1991, 12.

n timp ce n logistica bunurilor materiale se trateaz informaia ca un suport pentru a opera arbitrajele logistice, n logistica serviciilor se exploateaz n plus fluxurile de informaii ca sursa i nu numai ca suport de creare de valoare. n anii 1990, ntreprinderile au cunoscut deja o integrare a informaiilor pe care ele le capteaz de-a lungul diverselor etape ale lanului valorii fizice. Aceste informaii, dac sunt integrate, permit ntreprinderii s vad i s msoare concret lanul valorii din punctul de origine la punctul de consum final. Pentru a crea un lan al valorii virtuale (figura 3), trebuie s se exploateze integrarea informaiilor pe loc. n paralel, fiecrei activiti a lanului valorii fizice i corespunde o serie de informaii si date digitale. Cnd ntreprinderile exploateaz aceste informaii valorizndu-le, ele creeaz, pentru clieni i 11

utilizatori, un lan al valorii suplimentar, respectiv lanul valorii virtuale, n lumea comerului electronic, n cadrul cyberspaiului.

Figura 3: Lan virtual paralel i simultan lanului fizic Lan al valorii fizice Furni- Logistica Operaiuni Logistica Marketing zor intern extern i vnzri Furni- Logistica Operaiuni Logistica Marketing zor intern extern i vnzri Lan al valorii virtuale Odat alese suporturile informatice logistice, este posibil de a se integra diversele funcii i activiti ale lanului valorii fizice. Devine atunci posibil de a se oferi activiti cu valoare adugat de-a lungul ntregului lan logistic tratnd informaia disponibil. Este cazul lanului virtual, reflectare n oglind a lanului fizic. Pentru a exploata lanul valorii virtuale, ntreprinderile deplaseaz un anumit numr de activiti cu valoare adugat spre piaa electronic. Exemplu: cnd o companie de mesagerii internaionale permite clientului su sa urmreasc traseul coletelor sale (gratuit) graie unui site pe Internet i chiar s identifice numele i semntura destinatarului, ea creeaz valoare pentru client i i mrete avantajul competitiv. n realitate, ea creeaz un lan al valorii virtuale constituit din informaiile livrate clientului, lan paralel i simultan cu lanul valorii fizice. Pentru a valoriza aceast informaie, trebuie ca ea s fie colectat, tratat (organizat, selecionat, sintetizat) i distribuit. Fiind o certitudine c aceste operaii se realizeaz n paralel cu lanul fizic, este posibil s se mreasc interaciunea cu clienii, s se anticipeze i s se rspund dorinelor lor. Acest lucru este mai important dect a produce pentru a vinde. Exist o legtur ntre lanurile valorii fizice i virtuale care permite s se valorizeze fiecare dintre ele, legtura pus n valoare de matricea valorii (figura 4). 12 Service postvnzare Service postvnzare Distribuie

Distribuie

Figura 4: Crearea de noi piee i stabilirea unei relaii ntre lanurile fizice i virtuale

Crearea unei matrice a valorii:stabilirea relaiilor ntre lanul valorii fizice i lanul valorii virtualentreprinderi Logistica Marketing extern si vnzri

Furnizor Colectare Organizare Triere Sintetizare Distribuire Furnizor

Logistica intern

Operaiuni

Service postvnzare

Lan al valorii fizice Matrice a valorii

Logistica intern

Operaiuni

Logistica extern

Marketing si vnzri

Service Lan al valorii postvnzare virtuale

Noi piee Sursa: adaptat dup Harvard Business Review, septembrie 1995.

Figura 5: Componenta logistic a costurilor

FInfluena logisticii asupra costului final al produsului

ntre 4 i 12 ntre 18 i 21 Cost logistic = Utilitate n timp i spaiu Cost de marketing = = Utilitate de posesie Cost de productie Cost de producie = = Utilitate de form

Beneficii

ntre 24 i 27 ntre 46 i 48

Pentru o vnzare de 100

Sursa: adaptat dup J. Lalonde, J.R. Grabner i J. F. Robeson, Integrated Distribution Systems: A management Perspective, International Journal of Physical Distribution, nr. 1, octobre 1970.

13

1.4. Interfaa cu sistemele macro- i microeconomice A/Macroeconomic Transportul i distribuia mrfurilor, bunuri industriale sau bunuri de consum, sau a materiilor prime sau semifinite, sunt pri importante ale PIB-ului rilor industrializate. Investiiile n transport i n instalaii de distribuie, inclusiv cele finanate de sectorul public, sunt considerabile. Utilizarea terenurilor, a forei de munc, a capitalurilor, n fine, impactul logisticii asupra nivelului de via sunt att de evidente nct cea mai mare parte a creterilor poteniale de productivitate se vor produce n mod real n viitor asupra proceselor logistice. Logistica afecteaz nu numai productivitatea, ci, de asemenea, inflaia, ratele de dobnd, costurile energetice i alte aspecte ale economiei. O cretere a productivitii logisticii ntr-o ar are un efect asupra preului pltit pentru bunuri i servicii, asupra balanei plilor i capacitii de a fi competitive la export, asupra rentabilitii industriilor i disponibilitilor pentru a investi n echipamente noi. Figura 4 ilustreaz participarea logisticii la valoarea adugat a sectoarelor. B/Microeconomic Dei nu apare n bilan, logistica trebuie introdus n activul ntreprinderii. Este un avantaj asupra cruia ea este singurul proprietar i pe care l poate utiliza pentru a se diferenia de alii: de exemplu, pentru a produce cu cele mai mici cheltuieli n scopul creterii satisfaciei i serviciului prestat clientelei. Reducerea costurilor de marketing, vnzare i distribuie s-a accelerat n special prin operaionalizarea sistemelor logistice integrate.

1.5. Relaia ntre logistic si marketing i n domeniul logisticii se impune optica de marketing fundamental. Astfel, fundamentul filozofic al logisticii este bazat pe satisfacia clientului, pe de o parte, n utilitatea de posesie n termeni de aprovizionare cu un produs, iar pe de alt parte, n utilitatea de spaiu i de timp, respectiv valoarea creat prin disponibilitatea produsului n locul i la momentul potrivit. Pentru a mri satisfacia clientului i a nivelului calitativ al elementelor de service acordat clientelei, trebuie s se creeze un etalon care s permit msurarea performanei

14

sistemului la un nivel dat de service. Un efort integrat trebuie s fie pus n aciune solicitnd coordonarea activitilor de marketing (cei 4 P) pentru a atinge sinergiile. Cheia acestei integrri este conceptul COSTULUI LOGISTIC TOTAL, prin asigurarea coerenelor ntre activitile logistice i de marketing. Se pune ntrebarea: Care este cel mai bun mijloc pentru a obine, pe termen, o mai bun rentabilitate a ntreprinderii, la nivelul ateptat de service asigurat clientelei, coerent cu strategia de marketing, totul circumscris obiectivului de a minimiza costul logistic total? Gestiunea integrat a logisticii este bazat pe suma a ase elemente ale mixului logistic (figura 5) de-a lungul lanului logistic total. Asta nseamn c, pentru un nivel dat de service acordat clientelei, trebuie s se minimizeze o sum de cinci costuri (COSTUL LOGISTIC TOTAL), i nu s se minimizeze fiecare activitate logistic individual. Contabilitatea nu a urmrit ntotdeauna aceast dezvoltare a logisticii. Absena datelor financiare mpiedic realizarea calculului costului logistic total minim. Apare o urgen: dezvoltarea sistemelor de informare contabil pentru a le putea folosi n luarea deciziilor. Logistica poate fi perceput astzi printre serviciile marketingului ca o arm ofensiv redutabil. Astzi, ntr-un mediu n care ciclurile de via ale produselor sunt mai scurte, n care liniile de produse se multiplic, n care reelele de distribuie se metamorfozeaz, stpnirea gestiunii logistice este un ingredient al succesului pentru o ntreprindere. Tendina nu mai este doar de a optimiza COSTUL LOGISTIC TOTAL, ci de a OPTIMIZA LANUL LOGISTIC TOTAL. Aceast nevoie de savoir-faire mai larg n logistic nu a fost mai evident ca n condiiile de azi cnd se asist la o expansiune internaional a activitilor de marketing i de producie care se pare c reclam reele logistice mondiale, alturi de un savoir-faire n materie de finane, drept i management intercultural.

15

1.6. Rolul strategic al logisticii Orice plan strategic vizeaz s rspund nivelului de service ateptat de ctre clientul actual i s anticipeze pe cel dorit de viitorul client. Planul strategiei logistice poate fi definit astfel: un proces unificat, integrat i complet pentru a dobndi un avantaj competitiv crendu-se valoare pentru client i pentru a mri nivelul serviciilor acordate clientelei; acest proces se va fixa la un nivel de satisfacie de atins n profitul clientelei, anticipndu-se cererea viitoare a serviciilor logistice i gestionndu-se resursele pe ansamblul lanului valorii fizice i al lanului valorii virtuale. Acest plan se construiete n contextul obiectivelor globale i al politicii generale a ntreprinderii. Un plan al strategiei logistice este constituit din urmtoarele componente de structura: 1. descrierea general a strategiei logistice i a relaiei sale cu alte funcii; 2. o declaraie referitoare la misiunea i obiectivele ntreprinderii n termeni de cost al produselor i de nivel de service al clientelei; 3. o descriere a deciziilor i strategiilor de urmrit pentru activitile logistice, cum sunt de exemplu: stocurile, depozitrile, transporturile, ncheierea de comenzi etc.; 4. un rezumat al programelor i al planurilor dndu-se suficiente detalii pentru a nelege impactul lor asupra costurilor, termenelor de livrare, capacitilor, fluiditii serviciilor etc.; 5. o previziune a nevoilor de resurse umane i de investiii; 6. o situaie financiar cu referire la costuri, nevoi de fonduri i fluxuri financiare; 7. o descriere a impactului strategiei logistice privind rezultatele financiare, de exemplu utilizndu-se modelul strategic de rentabilitate, precum i privind msurarea performanelor i stpnirea fluxurilor n lanul valorii fizice. Zece domenii sunt n general implicate n strategia logistic (figura 6). Acesta decizii, chiar dac ele par a fi luate n mod ierarhic, sunt revzute i ajustate de o manier iterative (figura 7).

FDefiniia planului strategiei logistice

FComponentele planului strategiei logistice

16

Figura 6: Cele zece componente ale strategiei logistice Strategia integreaz 10 domenii-cheie

FDomenii ale strategiei logistice

1. Nivel al Serviciului clientelei Alegere a reelelor 2. Concepie a reelei de distribuie 3. Strategie n materie de reele fizice i electronice

Alegere a mixului logistic 4. Operaii i concepie a depozitelor 5. Gestiune a transporturilor Aplicare a deciziilor 7. Sisteme de informare 8. Politici i proceduri 9. Situri logistice i echipamente logistice 10. Gestiune a schimbrii organizaionale 6. Gestiune a materialelor

Sursa: adaptat dup W. C. Copacino, articol prezentat la Seminarul internaional al gestiunii i strategiei logistice, University of North Florida, 9-11 martie 1992.

Figura 7: Deciziile logistice sunt luate de o manier iterativ Planificarea logisticii Obiective generale Strategie marketing, logistica produciei, finane Exigena n termeni de service clientel Organizarea logisticii A cumpra, a subcontracta sau a produce Numr/Localizare de situri de uzine i de depozite Moduri de transport Grad de informatizare Relaii Client/Furnizori

Controlul logisticii Politici operatorii Reguli de control al operaiilor Proceduri operatorii Ordonanare (grafic al timpului) i programe de stabilire a traseelor

Dirijarea logisticii Selecia siturilor Etalare a stocurilor Selecie a expeditorilor i furnizorilor Capacitate a sistemelor Roluri i responsabiliti

17

Att pentru logistica bunurilor materiale, ct i a serviciilor, toate studiile

FDe reinut!

ntreprinse n acest domeniu converg spre urmtoarele concluzii: a) Procesele logistice sunt o surs important de cost. n logistica bunurilor materiale, costurile provin n principal din aprovizionri, stocuri i transport, n timp ce n logistica serviciilor, ele provin din utilizarea capacitii reelei i ocuparea personalului. b) Succesul gestiunii logistice a permis reducerea costurilor prin ameliorarea performanei, reducndu-se risipa, optimizndu-se resursele i crendu-se noi frontiere cost-service. Logistica revoluioneaz principalele paradigme. c) Tehnicile, savoir-faire-ul i personalul sunt transferabile i adaptabile de la un tip de logistic la altul. d) Definiia tradiional a logisticii este prea restrns pentru a reflecta procesele logistice ale industriilor de servicii pentru ca lanul valorii fizice - unul din principalele componente ale costului logisticii bunurilor materiale i unul din principalele avantaje competitive pentru sectoarele bunurilor industriale i de consum nu joac dect un rol mai mult sau mai puin secundar n logistica serviciilor. n schimb, n logistica serviciilor, rolul principal const n a coordona activiti nonmateriale pentru a satisface cererea unui serviciu de o manier eficient n termeni de cost i de a atinge n mod efectiv nivelul de service promis clientelei.

1.7. O imagine sumar a evoluiei funciei logistice

FEvoluia logisticii

Logistica este probabil unul dintre domeniile cele mai recente ale gestiunii. Ca disciplin a luat avnt dupa cel de al Doilea Razboi Mondial, ca urmare a eficacitatii i superioritii demonstrate de logistica militar (capacitatea de a deplasa i de a desfura personalul i aprovizionrile n perimetrul teatrului operaiunilor militare). Logistica: gestiunea adecvat i susinerea efectiv a elementelor logistice n timpul tuturor fazelor vieii unui produs sau unui sistem, pentru a asigura o estimare eficient a bugetelor i cheltuielilor (definiie oferit de Society of Logistics Engineers). 18

n anii 1940-1960, abordarea logistic a cunoscut o expansiune legat de creterea internaional a ntreprinderilor. n anii 1960-1970, abordarea sistemic i metodele cantitative ale gestiunii au contribuit la conceptualizarea i la fundamentarea teoretic a logisticii; concepte noi sunt introduse, cum sunt costurile logistice totale i diversele arbitraje (mijlociri) ntre nivelul stocului i alte variabile operaionale. n anii 1970-1980, atenia s-a ndreptat din nou spre logistic pentru c ocurile petroliere au crescut cheltuielile de transport. Creterea ratelor dobnzii, recesiunea i necesitatea de a crete totui anumite stocuri de materii prime provenind din zone cu puternic instabilitate politic, au constituit factori care au permis validarea unor instrumente operaionale ale logisticii. ncepnd cu anii 1980-1990, schimbrile tehnologice i apariia sistemelor informatice i a softurilor performante, pe de o parte, mondializarea, restructurrile i delocalizrile, pe de alt parte, au influenat profund utilizarea resurselor umane n noile structuri organizaionale, procesele de gestiune a fluxurilor de materii prime i a produselor, gestiunea fluxurilor de informaii i de decizie. Logistica integrat de-a lungul lanului valorii, din punctul de origine n punctul de consum, rmne modul competitiv major. ncepnd cu anii 1990, se poate vorbi de un nou val al schimbrilor: cel al integrrii strategiei logistice n Europa prin reconfigurarea sistemelor ntreprinderii. Recunoaterea serviciului pentru clientel ca piatr unghiular a strategiei logistice implic noi provocri. n domeniul logisticii bunurilor materiale, numeroase probleme sunt de actualitate: - localizarea judicioas n Europa a uzinelor, depozitelor i stocurilor; - gestiunea integrat a reelelor de distribuie i a fluxurilor de informaii; - msurarea performanelor lanului logistic (supply chain) printr-o folosire a etaloanelor (norme, standarde) de performan provenite din sectoarele de activitate nrudite (conceptul de benchmarking), att interne ct i externe;

19

- alegerea de a produce dup comand, n interaciune cu clientul, i aceasta pentru o gam mai ntins de produse; - revoluia logistic a serviciilor (bnci, servicii publice, spitale, telecomunicaii etc.) ncepe i ia vitez; - informaia culeas i distribuit de-a lungul acestui canal permind gsirea de noi surse de creare de valoare, cum este cea a lanurilor valorii virtuale; - alianele strategice cu terii (concureni, clieni, furnizori) sau parteneriate logistice cu alii, furniznd servicii logistice, cum ar fi: transport, depozitare, supraveghere comenzi etc. - dezvoltarea de proceduri i de politici viznd logistica verde: ncepnd cu reciclarea, reducerea cauzelor de poluare, pn la depozitul final al produselor i ambalajelor inndu-se seama de ciclul lor de viaa. Acest aspect reclam noi tehnologii i metode logistice, circumscrise generic n conceptul de logistic invers sau logistica recuperrilor i reciclrilor.

F

DE REINUT: Logistica reflect direct nivelul de via al populaiei n societate. Ea studiaz gestiunea fluxurilor i accelerarea lor ca ntr-o conduct. A administra logistica nseamn a atinge mai multe perspective: una interfuncional; alta orientat spre reelele de distribuie; una strategic i alta tactic. ncepnd cu anii 1980, distribuia fizic a produselor (logistica extern) i aprovizionrile (logistica intern) sunt integrate n acelai sistem logistic, lanul valorii fizice totale sau lanul logistic total (Total supply chain). Lanul logistic total este un instrument care permite s se neleag dinamica costurilor i a elementelor de difereniere. Oricare ar fi strategia adoptat, este determinant s se controleze costurile logistice, chiar s se reconfigureze sistemele.

20

n logistica bunurilor materiale, se va evoca mai ales lanul valorii fizice. n timp ce n logistica bunurilor materiale se trateaz informaia ca un suport pentru a opera arbitrajele logistice, n logistica serviciilor este vorba de a exploata n plus fluxurile de informaii ca surs i nu numai ca suport de creare de valoare. Asemenea marketingului, fundamentul filozofic al logisticii este bazat pe satisfacia clientului, pe de o parte, prin utilitatea de posesiune n termen de cumprare a unui produs, iar pe de alt parte, prin utilitatea de spaiu i de timp, respectiv valoarea creat prin disponibilitatea produsului n locul i momentul potrivit. Gestiunea integrat a logisticii se bazeaz pe arbitrajele posibile ale lanului logistic total.

TEME DE REFLECIE 1. Argumentai n ce msur suntei de acord cu urmtoarea afirmaie: Logistica reflect direct nivelul de via al populaiei n societate. 2. Explicai n detaliu fiecare factor care favorizeaz creterea importanei logisticii. 3. Argumentai legtura ntre logistic i marketing.

TEST DE AUTOEVALUARE 1) n cadrul definiiilor date termenului logistic sunt incluse urmtoarele cuvinte-cheie: a) criz economic ; b) flux; c) promovare.

21

2) Care din urmtoarele elemente reprezint componentele mixului logistic? a) clientul, vnztorul i productorul; b) materiile prime, subansamblele i produsele finite; c) stocurile, informaiile, transportul, depozitarea i manipularea; d) costurile minimale i profitul maximal. 3) Care din urmtorii factori fac parte din logistica de susinere? a) transportul de produse finite; b) vnzarea cu amnuntul; c) serviciile postvnzare; d) cumprare, aprovizionare de materii prime 4) Care din urmtoarele elemente fac parte din service-ul de livrare? a) calitatea livrrii; b) structura asortimentului; c) flexibilitatea livrrii. 5) Scopul logisticii este: a) de a asigura gestiunea fluxurilor financiare ntr-o organizaie; b) de a reduce timpii de ateptare; c) de a recruta personal calificat 6) Logistica afecteaz productivitatea, inflaia, ratele dobnzilor, costurile energetice: a) adevrat; b) fals. 7) Care din urmtoarele domenii fac parte din strategia logisticii? a) servirea clienilor; b) gestiunea materialelor; c) sistemele de informare; 8) n logistica bunurilor materiale se va evoca mai ales lanul valorii virtuale: a) adevrat b) fals

22

RSPUNSURI CORECTE 1-b; 2-c; 3-b,c; 4-a,c; 5-b; 6-a; 7-a,b,c; 8-b.

BIBLIOGRAFIE 1. Blan, C. Logistica mrfurilor Ed. Uranus, Bucureti, 2004 2. Christopher, M. Distribuia fizic i managementul logisticii ,n Manual de marketing (coordonator TOMAS Michael J.), ED. Codecs, Bucureti, 1998 3. Darbelet, M.; Izard, L.; Scaramuzza, M. conomie dentreprise Les dition Foucher, Paris, 1993 4. Gattorna, J. Managementul logisticii i distribuiei , Ed. Teora, Bucureti, 1999 5. Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V. Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1998 6. Ristea, A. L. (coord.) Marketing. Premise i provocri ale economiei nalt competitive, Ed. Expert, Bucureti, 2002 7. Ristea, A. L. (coord.) Marketing. Crestomaie de termeni i concepte, Ed. Expert, Bucureti, 2004 8. Ristea, A. L., Tudose C., Ioan-Franc V. Tehnologie comercial Bucureti, 1999

23

CAPITOLUL al II-lea FUNCIA DE CUMPRARE I LOGISTICA DE APROVIZIONARECuprins

Introducere Cuvinte cheie 2.1. Definiii semantice 2.2. Contribuii strategice majore ale cumprrilor 2.3. Noile relaii clieni-furnizori i parteneriatul2.3.1. Definiie generic 2.3.2. Tipologia de referin a relaiilor clieni-furnizori2.3.2.1. Mod tradiional de tip planificat (Convenional) 2.3.2.2. Optimizarea operaional (Asociere) 2.3.2.3. Colaborarea de concepie (Parteneriat)

25 25 25 26 26 26 28 28 29 30 32 33 35 36 37 37

2.3.3. Domenii acoperite de parteneriat 2.3.4. Condiii de succes ntr-o colaborare client-furnizor

Teme de reflecie Test de autoevaluare Rspunsuri corecte Bibliografie

Obiectiv general: Dobndirea de cunotine privind funcia de cumprare n cadrul organizaiei. Obiective operaionale: Acest capitol urmrete: definirea conceptelor de cumprare, aprovizionare; determinarea factorilor cheie de succes n cadrul cumprrilor; definirea parteneriatului; identificarea tipologiei de referin a relaiilor clieni-furnizori; nelegerea condiiilor de succes ntr-o relaie client-furnizor

= 3 ore

24

CAPITOLUL al II-lea Funcia de cumprare i logistica de aprovizionareIntroducere Cumprarea i aprovizionarea sunt activiti logistice de baz n cadrul firmei (dac ne referim la faptul c intr n componena logisticii industriale) care necesit o analiz deosebit n actuala conjunctur economic. Dei considerate iniial activiti generatoare de cheltuieli, ele influeneaz ns nivelul de servire oferit clientului, transformndu-se n centre de profit.

Cuvinte-cheie Cumprare, aprovizionare, factori cheie de succes, parteneriat, alian strategic, integrare vertical, JAT, analiz strategic

2.1. Definiii semantice Cumprrile caracterizeaz funcia ntreprinderii de natura marketing, tehnic, comercial i juridic, avnd ca sarcin s prevad i s organizeze achiziia bunurilor fizice i a prestaiilor de servicii de care ntreprinderea are nevoie pentru a ndeplini misiunile strategice i operaionale pe care i le-a fixat. Aprovizionrile caracterizeaz funcia care se exercit n cadrul cumprrilor organizate i contractualizate, i care are n grij specificaiile livrrilor i planificarea, precum i gestiunea fluxurilor fizice ncepnd de la furnizori pn la client. Datorit acestui fapt, funcia de aprovizionare controleaz gestiunea stocurilor n amonte, transportul, cu alte cuvinte tot sistemul logistic din amonte. Aceste doua activiti constituie n fapt dou meserii diferite: Cumprrile reprezint o funcie autonom, simetric n parte unei funcii Marketing, n timp ce Aprovizionrile sunt apropiate fabricrii i planificrii produciei. Dar se reine 25

FDefiniii

faptul c aceste doua funcii formeaz un ansamblu care trebuie s fie coerent i strns integrat, chiar dac alegerile de structur organizaional pot s le ncadreze n dou entiti separate.

2.2. Contribuii strategice majore ale Cumprrilor n mod tradiional, funcia Cumprri nu juca un rol strategic: ea ndeplinea pentru producie o sarcin de aprovizionare, pentru a satisface nevoi pe baz de specificaii, la care nu contribuia s le defineasc. Obiectivul su principal, totdeauna pe termen scurt, era obinerea preurilor celor mai joase. n ultimii zece ani, aceast funcie a explodat jucnd astzi un rol strategic major. Aceast evoluie s-a produs datorit emergenei n numeroase sectoare a noi factori cheie de succes: - cutarea competitivitii globale (lanul logistic integrat), - dezvoltarea i gestiunea unui patrimoniu tehnologic, - stpnirea unei caliti ridicate i asigurarea unui serviciu de nalt nivel, - minimizarea ciclurilor de dezvoltare (ncepnd de la concepia iniiala a produselor pn la livrarea lor clienilor), - asigurarea perenitii aprovizionrilor.

FFactori cheie de succes n evoluia logisticii

2.3. Noile relaii clieni-furnizori i parteneriatul Politica Furnizori i a modului de relaie care trebuie s se stabileasc cu ei constituie un pilon central al dispozitivului strategic al activitii din amonte pe care o reprezint cumprarea. n acest domeniu, evoluia actual tinde s promoveze un tip nou de relaie cu furnizorii, deseori calificat drept parteneriat. 2.3.1. Definiie generic

FDefinirea parteneriatului

Potrivit practicienilor, Parteneriatul poate fi definit ca: mod de cooperare durabil intre un client i furnizorul su, depind cadrul raporturilor comerciale obinuite, avnd ca obiectiv ameliorarea prestaiei clientului final strns legat de (i prin) creterea competitivitii celor doua ntreprinderi partenere.

26

Comparat cu tipul convenional de relaie ntre client i furnizor, parteneriatul apare ca o modalitate de cooperare, mai degrab dect un pur raport de fore, la nivelul unei strategii generale de ntreprindere. El face parte din diferitele tipuri de aliane strategice . Aliana strategic definete un mod de asociere ntre mai multe ntreprinderi, n general concurente, care aleg s duc la bun sfrit un proiect, un

FDefinirea alianei strategice n legtur cu parteneriatul

program sau realizarea unui produs, punnd n comun competene i resurse. Printre aliane, parteneriatul se prezint ca un mod de colaborare ntre ntreprinderi non concurente, dar situate ntr-o relaie de tranzacie comercial potrivit cu dimensiunea vertical a schemei lui M. Porter. El constituie uneori, pentru ntreprinderea client, o alternativ la integrarea vertical i la toate formele de preluat a controlului rigid al furnizorilor (participare la capital, achiziie, investiii). Astfel definit, parteneriatul nu trebuie s fie o forma conflictual de relaie privind modul dominant-dominat: el trebuie s se organizeze pe un mod de egalitate i de complementaritate ntre dou societi care pstreaz autonomia lor, ns au un interes strategic major de a colabora. Exercitndu-se pe termen mediu sau lung, parteneriatul nu presupune n mod necesar structur juridic comun nou: el se sprijin pe o meninere strict a ntreprinderilor pe savoir-faire-ul lor propriu i favorizeaz o mai mare specializare a fiecrui partener. Permite s se dispun de o expertiz complementar, fr a se investi financiar, deci minimizndu-se riscurile, dar crendu-se obligaii de reciprocitate. Figura 1 ilustreaz acest punct.Figura 1: Poziionarea parteneriatului Autonomie Punere n concurena Raporturi de for Active comune Convergena strategic Investiii Riscuri ALIANTE Termen lung Independen Investiii Riscuri INTEGRARE VERTICALA

INDEPENDENTA TOTALA

Niveluri de integrare PARTENERIAT Termen mediu Convergen strategic Forme variate Independen Echilibru Sursa: Williamson, 1975, 1985.

27

2.3.2. Tipologia de referin a relaiilor clieni-furnizori Se identific trei forme principale de colaborare ntre clieni i furnizori dincolo de modelul tradiional, de tip conflictual sau de raport de fore. Acesta poate s fie caracterizat astfel: relaiile se organizeaz dup un simplu raport de fore ntre client i furnizori; punerea n concuren predomin ca unic mijloc de selecie; furnizorul rmne pentru cumprtor o cutie neagr de care nu se intereseaz dect la ieire n termeni de pre i de conformitate cu un caiet de sarcini predefinit. Diferitele forme de colaborare observate pot s fie considerate n dou maniere: de manier static, ca form alternativ posibil; de manier dinamic, ca un proces de evoluie progresiv de parcurs, n relaie direct cu stadiile prin care trece cea mai mare parte din grupurile industriale importante. Exist trei forme de relaii de colaborare (tabelul 1): un mod de tip tradiional planificat; o forma de colaborare logistic viznd optimizarea operaional; un statut de colaborare n domeniul concepiei produsului. Evident ca aceast tipologie nu exclude variaii n libertatea de aciune; totui ea permite s se enune de manier practic aproape toate situaiile. 2.3.2.1. Mod tradiional de tip planificat (Convenional) Acest tip de politic Furnizori este deseori cutat cnd Cumprrile vizeaz un obiectiv de profit printr-o stpnire a costurilor complete de aprovizionare. n acest model de dezvoltare, se adopt o strategie de cumprare care se

FCaracteristicile relaiilor clienifurnizori

FCaracteristicile modelului Convenional

orienteaz, n particular, pe urmtoarele mari linii de aciune: un marketing-aprovizionare generalizat (justificnd eventual specialiti pentru segmente de cumprri reputate, critice) i o internaionalizare a cumprrilor; o politica furnizori care favorizeaz totdeauna punerea n concuren, dar care se sprijin pe sisteme formale de evaluare, de omologare i de certificare.

28

Aceast politic se caracterizeaz prin angajamente pe termen mediu (sub form de contracte de tip piee sau comenzi deschise), n opoziie cu o planificare previzional a nevoilor transmise prin donatorul de ordine. Acest obiectiv impune atunci o previziune fiabil i globalizat a nevoilor. 2.3.2.2. Optimizarea operaional (Asociere) Acest mod de colaborare se prezint, n general, ca un stadiu succesiv precedentului. Este prima form de alian care a primit calificativul de

FCaracteristicile modelului Asociere

Parteneriat. Pe un plan strategic, corespunde unei situaii de pia i de mediu astfel caracterizata: clienii, finali sau industriali dup caz, enun alte exigene dect costul la furnizor, putnd s se rezume la un obiectiv de calitate total (un nalt nivel de calitate a produselor, un nivel de serviciu ridicat, o stpnire a intervalelor de livrare mai scurte, o diminuare progresiv a ansamblului disfuncionalitilor operaionale); de partea sa, clientul caut o ameliorare progresiv a performanei sale interne, axndu-se att pe eforturile sale orientate spre diferitele procese prin care se ating obiectivele fixate, ct i pe rezultatele preconizate a se obine (demers de tip Calitate Total). ntreprinderile industriale sunt mpinse n acest demers prin politica global a face sau a dispune s se fac. ntr-adevr, multe au tendina a nu pstra dect fabricarea subansamblelor lor strategice, pentru a crete partea sarcinii ncredinate furnizorilor legai de procesul de fabricaie. In acest context, strategiile aprovizionrilor (cumprrilor) evolueaz n urmtoarele direcii: operaionalizare a unor sisteme de pilotaj al fluxurilor fizice ntre ntreprindere i furnizorii si, aplicnd principiile de flux continuu ntr-un demers JAT, cu utilizarea unui sistem de teletratament al informaiilor operaionale. Funcionarea optimal pe plan logistic ntre ntreprindere i furnizorii si comport o dimensiune operaional extrem de important: interfaa logistic ntre cei doi parteneri din punctul de vedere al soluiilor de transport (moduri, frecvene, cantiti), al condiionrii (containerizare) al tipului de sistem de pilotaj al fluxului de aprovizionare (ncepnd cu planificri de nevoi pe termen scurt pn la 29

moduri de cerere din aval n cvasi-sincronizare, cum sunt cererile de livrri zilnice n vigoare n sectorul automobilelor); n centrul JAT, dezvoltare a unei abordri generale de asigurare-calitate. Acest demers poate fi original, n sensul n care el se determin printr-un acord particular ntre donatorul de ordine i furnizor. El poate de asemenea s fac referin la norme naionale sau internaionale (tip ISO 9000), la care procedurile de audit ale donatorului se refer; n opoziie la aceste abordri costisitoare n investiii de dezvoltare, o diminuare consecvent a numrului furnizorilor i un demers de ameliorare pe termen lung (fie planuri de progres relund principiile lui Kaizen). Acest model corespunde unui mod de colaborare orientat exclusiv spre funcionarea operaional. El se caracterizeaz prin durat (orizont plurianual) i principiul de legtur parial a sistemelor logistice i de calitate, cu un numr redus de parteneri, care i pstreaz totui independena lor. Odat cu generalizarea acestui model n anumite sectoare (cum ar fi industria automobilului, pe exemplul japonez) s-au dezvoltat Cluburile Furnizorilor (Womack). n acest demers, ntreprinderea donatoare de ordine impune furnizorilor niveluri de exigen ridicate, ns ea i asist deseori n proces (ceea ce nseamn un bun nivel de colaborare care nlocuiete n mare parte raportul de fore care nc se manifest n stadiul precedent, respectiv cel tradiional). n acest al doilea mod de colaborare (Optimizarea operaional), donatorul de ordine conserv toat responsabilitatea de concepie a produsului su. 2.3.2.3. Colaborarea de concepie ("Parteneriat") n aceast ultim modalitate, ntreprinderile caut aceleai obiective operaionale menionate mai sus (cost, calitate, service, interval de aprovizionare, flexibilitate). Totui, n completare, noi imperative strategice comerciale sau tehnice apar pentru cea mai mare parte a donatorilor de ordine, astfel: nevoi ale clienilor care ncorporeaz din ce n ce mai mult o personalizare a produselor prin variante, chiar produse total specifice; prin generalizare, necesitatea de adaptri rapide la schimbrile de orice tip, nu ar fi dect n termen de capacitate un rspuns dat competitorilor;

FCaracteristicile modelului Parteneriat

30

-

o aptitudine de a inova, a concepe i a dezvolta n cele mai bune intervale de timp (aplicare a conceptului "time-to-market"); pentru anumite ntreprinderi situate pe piee ale tehnologiilor de vrf, cum este cazul informaticii, electronicii industriale, aeronauticii sau aprrii, necesitatea de a pune n aplicare tehnologii cu risc i/sau n evoluie permanent. n faa acestei nevoi, este dificil de a opera cu succes fr a adopta o

politic Furnizori orientat n jurul urmtoarelor elemente: o analiz strategic complex: stabilirea de relaii pe termen lung cu un numr foarte limitat de furnizori-parteneri, pentru segmente de aprovizionare (cumprare) strategice; funcionare strns pe un plan de egalitate i de respect mutual (chiar dac taliile pot s difere n anumite limite), cu punere n aplicare a unui sistem de informare transparent ntre ntreprinderile care constituie o reea; un plan juridic pe doua niveluri: a) nivelul operaional, numit i pe termen mediu, este pilotat potrivit contractelor de aplicare, fie referindu-se la uniti de timp, fie referindu-se la produse pe durata lor de via (caz de parteneriate de aplicare pentru fiecare nou vehicul n sectorul automobilelor ntre cei care l echipeaz i constructori) i b) pe termen lung, principiile de colaborare pot sa fie materializate intr-un acord-cadru scris (sau non scris, dar care constituie o cultura partajata); n termen de coninut, acest ultim model de colaborare se caracterizeaz n esen printr-o nou dimensiune specific: o co-dezvoltare tehnic, respectiv o adevrat colaborare viznd produsele i procesele prin cercetare i dezvoltare strns. Acest tip de parteneriat nu este o ntoarcere la o integrare vertical deghizat. ntreprinderile nu sunt legate ntre ele dect pentru o parte din activitile lor, dispunnd astfel de securitatea ofertei prin alte activiti i introducnd flexibilitatea n sistemul global. n plus, ntreprinderile n cauz asociaz dou savoir-faire specializate foarte adnc, care sunt mai eficace, i mai ales mai puin costisitoare, dect o soluie integrat. Numeroi practicieni gndesc, totui, c acest mod de relaii este extrem de riscant, pentru c implic o relaie de dependen reciproc foarte strns care

31

ar face imposibil orice ieire din procesul propriu-zis. De remarcat c deseori a nu se colabora n aceast manier este pur i simplu de necrezut, dat fiind aplicarea necesar a unui principiu de specializare de-a lungul filierei industriale. n aparent, rmne totui posibil pentru ntreprinderea donatoare de ordine s dobndeasc eventual tehnologia vizat prin achiziionarea (cumprarea) furnizorului. Se poate n acest caz s se pun ntrebarea dac aceast cale nu este mai restrictiv i generatoare de dificulti dect colaborarea partenerial.

2.3.3. Domenii acoperite de parteneriat Se pune ntrebarea : Cum se pot identifica (dup ce criterii) produsele, prestaiile sau serviciile, sau mai general, segmentele de aprovizionat, ale cror politici n domeniul relaiilor cu furnizorii relev aplicarea cu prioritate a conceptului de parteneriat? F. Pardoux propune (1990) o analiz oarecum diferit de cea abordat mai sus. El propune un clasament al portofoliului de aprovizionat (cumprat) pornind de la dou dimensiuni: nivelul de competiie pe pia (calificat de "indicele de pia"); puterea de negociere a ntreprinderii donatoare de ordine (poziie de cumprtor n termeni de importan real i potenial). Pardoux rezerv parteneriatului, n situaiile n care se ntlnete, o importan mare pentru negociere, n contextul unui nivel de concuren foarte slab. Anumite ntreprinderi lider au mers mai departe. Astfel, o ntreprindere european printre liderii mondiali n echipamente electrice a segmentat ansamblul cumprrilor sale n cinci grupe de piee principale, fiecare dintre ele fiind subdivizat n opt familii tehnice. n acest context, directorul aprovizionrilor estimeaz c parteneriatul operaional trebuie s devin standardul comun de funcionare pe termen scurt pentru ansamblul furnizorilor. Ct privete parteneriatul tehnologic (de concepie), apare necesar ca n termen de civa ani ntreprinderea s poat gsi o competen extern n fiecare din cele 40 de domenii tehnice, de maniera de a putea totdeauna dispune de o capacitate de inovare n ansamblul funciilor produsului pentru care ntreprinderea a decis a nu se integra.

32

Este absolut necesar de a defini un sistem de selecie a viitorilor parteneri. Acest punct presupune s existe, pe segmentul de aprovizionare vizat, un sistem formal i utilizat de omologare a furnizorilor i de cotare dup criteriile tradiionale (cost, termen de livrare, cantitate livrat, prestare de servicii), care triaz ntr-o prim etap furnizorii care ofer o bun performan fiabil. ntr-o a doua etap, i dup o perioad probatorie, care poate fi destul de lung (mai muli ani), selecia adevrailor parteneri va putea fi efectuat. 2.3.4. Condiii de succes ntr-o colaborare client-furnizor Experiena aplicrii parteneriatului n ntreprinderile pentru care acest mod de colaborare a devenit deja o practic obinuit pune n valoare o serie de condiii-premiz pentru reuit : 1. nainte de opiunea pentru un parteneriat extern, ntreprinderea trebuie s fie pregtit. Aceasta implic un nivel nalt de parteneriat intern: calitate i eficacitate a relaiilor cu toate serviciile/departamentele din ntreprindere. Altfel, exist riscul eecului datorit posibilitii de a nu avea colaboratori capabili s accepte schimbarea. 2. Considerarea viitorului partener "pe un picior relativ de egalitate" (este corolarul garaniei c starea de spirit a ntreprinderii client s-a schimbat). 3. Demersul s fie nsoit i orchestrat, de exemplu, sub forma unui proiect de ntreprindere susinut explicit de direcia general. n cadrul acestui proiect, noiunea de durat este important: este necesar ca operaiunea s fie lansat pe o baz plurianual, rezultatele ameliorndu-se de manier continu printr-un proces progresiv. 4. Procesul trebuie s includ explicit un sistem de msurare a ameliorrii rezultatelor economice. Acest barometru trebuie s fac obiectul analizelor periodice, a raportrilor sistematice ctre direcia general, servind drept baz de fundamentare a planului operaional de ameliorare care trebuie s fie pus n aplicare. 5. Legtura parial ntre parteneri trebuie s fie organizat de manier responsabil. Este util a se constitui grupuri de lucru mixte (participare a furnizorilor n anumite etape la grupurile de concepie de produs, echipe comune de analiz a valorii etc.). Numai astfel se poate asigura un mai bun transfer al exigenelor respective pentru a atinge nivelul de excelen vizat i se poate favoriza alinierea la "Bunele Practici" cutate. 33

6. Parteneriatele reuite se sprijin totdeauna pe o transparen a informaiilor economice, tehnice i comerciale. Nu este posibil s se discute de un program de reducere a costului dac cei doi parteneri nu accept s dezvluie anumite date de cost i de rentabilitate. Astfel, donatorul de ordine trebuie s aib acces la datele de costuri de fabricaie i logistice pentru a se asigura de progresele realizate de furnizor. n simetrie, este important pentru furnizor, privind subiectul calitii luat de exemplu, de a avea o viziune obiectiv i sistematic despre ceea ce simte clientela final pentru a ajusta mai bine propriul su nivel de exigen n interior. 7. Se poate dezbate asupra necesitii unui cadru contractual. Mai sus a fost evocat existena posibil de acorduri-cadru care expliciteaz etica relaiei, principiile i modurile de funcionare i sistemele de msurare a performanelor. Asupra acestui punct prerile sunt divergente. Unii afirm c aceast practic, desigur linititoare, nu are dect o valoare formal pentru c parteneriatul funcioneaz bine prin oamenii care l fac s triasc. Contractul, dac exist, este mai ales o securitate moral. Ar nsemna c anumite parteneriate pierd mult din intensitatea lor cnd iniiatorii dispar sau pierd responsabilitatea pilotajului operaiei.

34

Tabelul 1: Tipologia formelor partenerialeClasa I Convenional (Termen scurt) LOGISTICA Clasa II Asociere (Termen mediu) Clasa III Parteneriat (Termen lung)

Integrarea proceselor logistice ale clientului i furnizorilor si Partaj al fluxurilor de informaie i al sistemelor de planificare CALITATE Asigurare-calitate Partener in ntregime Furnizare pe baz de Certificare produs responsabil pentru o funcie i de o manier specificaii Omologare transparent Control de furnizor Ameliorare progresiva recepie Programe de Co-definire a ameliorare standardelor de calitate Livrri directe DEZVOLTARE Specificaii pe Specificaii pe Furnizor implicat pentru PRODUS-PROCES un singur client client funcia co-dezvoltare Consimmnt Adaptare la Furnizor implicat n savoir-faire al asupra seriei planificare i reactiv furnizorilor pilot (proces) MASURA DE Pre Toate evalurile globale Cost total de PERFORMANTA Calitate (cost, calitate. Servicii, aprovizionare proces management) Audit calitate recepie Audit de coeren Audit logistic Respectare strategic ntre parteneri Audit tehnic termene Servicii Asigurare calitate Termene specifice Stocuri de securitate Stpnirea nivelurilor de stoc Aprovizionare in JAT

TEME DE REFLECIE 1. Analizai rolul noilor factori cheie de succes n reconfigurarea funciei logistice (n special n ceea ce privete Cumprrile); 2. Argumentai rolul parteneriatelor i al alianelor strategice n actuala configuraie economic. Analizai pentru un domeniu, la alegere. 3. Cutai n Ristea, A. L. (coordonator) Marketing. Crestomaie de termeni i concepte, Ed. Expert, Bucureti termenul JAT i argumentai legtura cu funcia de cumprare / logistica de aprovizionare n cadrul unei organizaii; 4. Analizai caracteristicile formelor parteneriale, aa cum reies din tabelul 1. 35

TEST DE AUTOEVALUARE 1) ntre cumprrile i aprovizionrile ntreprinderii exist urmtoarea relaie: a) aprovizionrile de mrfuri se exercit n cadrul cumprrilor; b) cumprrile de mrfuri au loc n cadrul aprovizionrilor; c) cumprrile i aprovizionrile reprezint noiuni echivalente. 2) ncercuii enunul/enunurile corecte: a) cumprrile reprezint o funcie autonom, simetric n parte unei funcii a planificrii produciei; b) aprovizionrile reprezint o funcie a marketingului; c) cumprrile reprezint o funcie autonom, simetric n parte unei funcii marketing. 3) ntre parteneriat i aliana strategic exist urmtoarea/urmtoarele relaii: a) mai multe aliane strategice formeaz un parteneriat; b) parteneriatul este parte din aliana strategic; c) nu exist nici o legtur ntre aceti doi termeni. 4) ncercuii enunul/enunurile corecte: a) aliana strategic definete modul de asociere ntre mai multe ntreprinderi, n general concurente; b) parteneriatul definete modul de asociere ntre mai multe ntreprinderi, n general concurente; c) parteneriatul presupune n mod necesar o structur juridic nou; d) parteneriatul se prezint ca un mod de colaborare ntre ntreprinderi situate ntr-o relaie de tranzacie comercial; e) aliana strategic reprezint un mod de cooperare ntre client i furnizorul su pe termen scurt. 5) Care din urmtoarele condiii trebuie s fie ndeplinite pentru ca o relaie de colaborare client-furnizor s aib succes? a) ntreprinderile trebuie s aparin aceluiai domeniu de activitate; b) considerarea viitorului partener pe un picior relativ de egalitate ; c) colaborarea trebuie s se sprijine pe transparena informaiilor.

36

RSPUNSURI CORECTE 1-a; 2-c; 3-b; 4-a,d; 5-b,c.

BIBLIOGRAFIE 1. Blan, C. Logistica mrfurilor Ed. Uranus, Bucureti, 2004 2. Christopher, M. Distribuia fizic i managementul logisticii ,n Manual de marketing (coordonator TOMAS Michael J.), ED. Codecs, Bucureti, 1998 3. Darbelet, M.; Izard, L.; Scaramuzza, M. conomie dentreprise Les dition Foucher, Paris, 1993 4. Gattorna, J. Managementul logisticii i distribuiei , Ed. Teora, Bucureti, 1999 5. Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V. Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1998 6. Ristea, A. L. (coord.) Marketing. Premise i provocri ale economiei nalt competitive, Ed. Expert, Bucureti, 2002 7. Ristea, A. L. (coord.) Marketing. Crestomaie de termeni i concepte, Ed. Expert, Bucureti, 2004 8. Ristea, A. L., Tudose C., Ioan-Franc V. Tehnologie comercial Bucureti, 1999

37

CAPITOLUL al III-lea DEPOZITAREA MRFURILORCuprins Introducere Cuvinte cheie 3.1. Operaiile de depozitare 3.1.1. Rolul depozitrii 3.1.2. Natura i importana depozitelor 3.1.3. Tipuri de depozite 3.1.4. Operaii de depozitare 3.1.5. Implantarea / etalarea / dispunerea raioanelor 3.1.7. Depozitarea JAT 3.2. Decizii strategice privind depozitarea 3.2.1. Numr de depozite 3.2.2. Localizare a depozitelor 3.2.3. Ambalaj i condiionare 3.2.4. Automatizarea i informatizarea depozitelor 3.2.5. Ameliorarea productivitii i rentabilitii Teme de reflecie Test de autoevaluare Rspunsuri corecte Bibliografie 39 39 39 39 40 42 44 44 46 47 47 49 50 51 52 53 53 54 55

3.1.6.Sistemele de manutan automatice sau manuale 46

Obiectiv general: Dobndirea de cunotine privind operaiile realizate n cadrul depozitelor i deciziile strategice privind depozitarea. Obiective operaionale: Parcurgerea acestui capitol v permite: nelegerea naturii, importanei i rolului depozitrii n cadrul logisticii mrfurilor; determinarea tipurilor de depozite i a operaiilor specifice n cadrul acestora; analizarea deciziilor strategice care se iau de ctre logisticieni n privina localizrii i automatizrii depozitelor.

= 3 ore 38

CAPITOLUL al III-lea Depozitarea mrfurilorIntroducere Depozitarea mrfurilor este parte integrant din orice sistem logistic avnd un rol important n servirea clienilor, cu cel mai sczut cost logistic total. Mutaiile din ultimele decenii au determinat reconsiderarea rolului i a funciilor depozitelor. Deciziile adoptate de logisticieni n privina depozitrii implic stabilirea numrului depozitelor, localizarea, determinarea asortimentului, automatizarea i informatizarea depozitului.

Cuvinte cheie Depozit, MRP, stoc, expediere, ambalaj, condiionare, prelevarea comenzilor, mentenan, manutan, sisteme de scanning, studiu de fezabilitate, automatizare.

3.1. Operaiile de depozitare

3.1.1. Rolul depozitrii Depozitarea face parte integrant din orice sistem logistic pentru c are un rol n cutarea nivelului de serviciu dorit pentru clientel, cu cel mai mic cost

FRolul i importana depozitelor

logistic total. Exist o sinergie posibil ntre costul stocului, costul de transport i de depozitare. n sectorul marii distribuii, cutarea unui canal eficace de distribuie a produselor, de colaborare mai bun cu furnizorii n termeni de service i de livrare, foreaz un numr mare de ntreprinderi s regndeasc nlnuirea componentelor logistice. Alturi de depozitele de materii prime n amonte, un numr crescnd de ntreprinderi a recurs la o noua generaie de depozite de produse finite numite centre de distribuie, care permit aducerea produselor n stadiul de a fi disponibile n bune condiii, la momentul potrivit, n locul potrivit, clientului potrivit i cu cel mai just cost.

39

3.1.2. Natura i importana depozitelor Depozitul este un punct fix, un nod, n sistemul logistic unde fluxul de mrfuri este ntrerupt, mrind costul produsului. Numeroase ntreprinderi au avut, deci, n mod firesc tentaia de a resorbi acest supracost evitnd depozitarea. Aceast optic evolueaz n msura n care se accept astzi c depozitarea creeaz plus de valoare pentru produsul care nu genereaz costuri. ntreprinderile sunt astfel determinate s depoziteze produse n momentul n care o compensaie este realizabil asupra altor componente ale costului logistic total. Se pune problema, prin urmare, a cunoate interesul depozitrii. Consolidarea transporturilor Economii la cheltuieli de transport pot s fie realizate att n sistemele de aprovizionare ct i de distribuie fizic. Numeroase ntreprinderi sunt confruntate cu probleme de transport de materii prime sau de produse finite pentru care camionul, vagonul sau containerul nu sunt ncrcate la capacitatea maxim. Aceste cazuri de ncrcare incomplet a camioanelor, vagoanelor, containerelor genereaz un supracost pentru expeditor, mai sensibil pe lungi distane. Este posibil de a consolida (ameliora) micile cantiti ntr-un depozit prin organizarea unui grupaj care s permit a se beneficia de un tarif mai avantajos, innd seama de mari volume corespunznd unei ncrcri complete a camionului, unei ncrcri complete a vagonului sau containerului fie pentru materiile prime vehiculate spre uzin via un depozit, fie pentru produsele finite distribuite pornind de la depozite. Economiile realizate n termeni de cost de transport pot s compenseze supracosturile rezultnd din depozitarea (stocarea) i creterea stocului.

40

Figura 1: Consolidarea transporturilor

FImportana depozitelor n legtur cu activitile logistice

a)Grupaj al aprovizionrilor cu materii prime Furnizor Furnizor Furnizor Furnizor Transport mari volume

Antrepozit de uzin

UZINA

B) Grupaj de produse finite prin distribuie Posibilitate de subcontractare cu un prestatar unic

Uzina Transport mari volume

Depozit de distribuie

Piaa

Uzina

Uzina

Depozit de distribuie

Piaa

Asortiment i mix de produse i de furnituri ntr-o perspectiv logistic extern, depozitele pot s fie utilizate pentru asortimentul i mixul de produse finite. Dac se consider culoarea, talia, forma, ca fiind diferite caracteristici ale gamei de produse A, B, C, D, E, F, , se pot obine sute de combinri posibile. ntreprinderile sunt deseori confruntate cu comenzi relund combinri ale liniilor lor de produse. De exemplu, un client vrea BCFG, un altul AG, un altul ABCDE etc. Cum aceast gam deseori este produs de diverse uzine, o ntreprindere lipsit de depozite ar trebui s completeze o comand transfernd, de la o uzin la alta, componentele comenzii, ceea ce ar genera sistematic erori, ntrzieri, rupturi i, n general, importante supracosturi. Crendu-se un centru de distribuie aproape de un nod de comunicaii, ntreprinderile pot s ncarce i s livreze mrfurile n bune combinri, n cele mai mici vehicule i s ordonaneze (programeze) livrrile pentru a evita risipa de timp i de cost. In plus de asortimentul i mixajul de produse finite pentru comenzile clienilor, ntreprinderile utilizeaz depozite de materii prime i de produse semifinite pentru a evita stocarea cantitilor cu care se aprovizioneaz n uzine i a 41

permite aplicarea unor strategii sofisticate de gestiune a materiilor prime, cum sunt planificarea resurselor de producie (MRP) sau JAT. Acest lucru se numete mixajul aprovizionrilor care permite regularizarea aprovizionrilor. Un alt tip de depozit numit antrepozit de degrupare primete mari cantiti de livrri, cu ncrctura complet a containerului sau camionului de la o uzina, i le recondiioneaz pentru a le distribui i a le grupa pe diveri clieni servii n zona lor comercial. Prezena depozitului permite: asigurarea serviciului ateptat de clientel, atunci cnd aceasta dorete livrri, de exemplu, non stop, n 24 de ore; realizarea livrrilor chiar n condiii de variaii imprevizibile sau sezoniere: ntrzieri de transport, rupturi de stoc la furnizori, greve; diminuarea costului logistic total prevzut pentru un nivel dat de servicii asigurate clientelei: mod de transport, niveluri de stoc, sisteme informatice de transmitere a comenzii i n general a fluxului de informaii.

3.1.3. Tipuri de depozite ntreprinderile au de luat o decizie privind avantajele i inconvenientele diverselor tipuri de depozit. ntreprinderea trebuie s posede propriile sale depozite, fie cumprndu-le, fie construindu-le, sau trebuie mai degrab s nchirieze aceste spaii? Un depozit aparinnd unui ter nu are dect cheltuieli variabile o chirie pe un metru ptrat sau pe un metru cub , n timp ce depozitul privat are o structur de cost bazat pe cheltuieli fixe i variabile. n cazul unui slab volum sau flux de debit al depozitelor, depozitul aparinnd unui ter este mai avantajos dect depozitul privat; ncepnd de la un anumit volum, depozitul privat ncepe s se dovedeasc mai interesant. Tendina actual merge spre utilizarea depozitelor publice locale (aparinnd colectivitilor locale) sau a depozitelor furnizate de ctre teri, n acelai timp cu alte servicii, i care se numesc n mod obinuit prestatari de servicii. Raiunea este ca un depozit s nu solicite investiii n imobilizri corporale. ns, n cazul prestatorilor de servicii exist alte avantaje n termeni de flexibilitate i de savoir-faire, astfel:

FA avea sau nu depozit propriu?

42

Flexibilitate: a poseda sau a lua n leasing un depozit este un angajament pe termen lung care poate s devin o povar dac condiiile comerciale ale unui sit se schimb. n replic, contractele cu teri sunt ncheiate pe un termen mai scurt i permit o flexibilitate la schimbrile pieei (micri de populaie de servit), costuri de transport relative n raport cu volumul produselor vndute. Ele permit n plus o flexibilitate n utilizarea resurselor umane, pentru c ele nu implic nici angajri nici concedieri legate de oscilaia volumului comenzilor. Utilizarea unui astfel de depozit permite de asemenea a minimiza incidena eventualelor conflicte de munc: se delimiteaz sub o conducere distinct a ntreprinderii personalul afectat depozitului. Savoir-faire: dincolo de faptul c o ntreprindere poate s cunoasc exact cheltuielile de stocaj i de manutan n cazul utilizrii unui depozit aparinnd terilor, acest gen de depozit permite s se ofere un anumit numr de servicii specializate de manier mai economic dect un depozit privat, de exemplu: ambalaj i condiionare; returnare a produselor deteriorate; stoc n momentul vrfului de cerere: aducerea n depozite a unor stocuri suficiente pentru a face fa solicitrilor sezoniere; degruparea: combinarea articolelor comandate pe clieni i expedierea lor la costul cel mai avantajos; ntreinerea i mentenana produselor depozitate i a utilajelor de manutan; legtura informatic cu clienii i ntreprinderile, permind s se reduc considerabil ciclul total al comenzii; recondiionarea mrfurilor deja ambalate de ctre furnizori. Aceste argumente nu interzic unei ntreprinderi opiunea pentru a prefera depozite private care s-i permit un control direct al stocajului i integrarea depozitului ntr-un sistem logistic total. Anumite atuuri, cum ar fi posibilitatea de a da clientului o viziune de permanen i de perenitate a ansamblului activitilor ntreprinderii, pot s furnizeze un avantaj concurenial.

FServicii specializate oferite de depozite

43

3.1.4. Operaii de depozitare Cele trei funcii de baz ale depozitrii sunt: micarea, stocajul i transferul de informaii. 1. 2. Micarea este subdivizat n patru activiti: descrcarea, punerea n raioane, pregtirea comenzilor i expediia. Stocajul este fie temporar, fie semi-permanent: stocajul temporar ine seama de variabilitatea cererii i a intervalelor de reaprovizionare; stocajul semi-permanent este stocul mediu pstrat n depozite. 3. Transferul de informaii are loc simultan cu funciile de micare i de stocaj. Aceste informaii regrupeaz nivelurile stocurilor, nivelurile de flux al diverselor produse trecnd prin depozit, expedierile intrate i ieite, informaiile privind utilizarea spaiului de stocaj, datele relative la clieni i la personal. Cele trei funcii de baza ale depozitrii se desfoar printr-un pachet de 10 activiti: 1. depozitarea, 2. punerea n raion, 3. stocajul, 4. ieirea din raion, ca rspuns la o comand, 5. colectarea articolelor care formeaz comanda respectiv, 6. controlul comenzii, 7. ambalare i etichetare, 8. consolidarea comenzii pe o anumit suprafa din zona de expediie, 9. ncrcarea i expediia, 10. urmrirea administrativ a comenzilor i mentenana echipamentelor de manutan. 3.1.5. Implantarea/Etalarea/Dispunerea raioanelor O buna implantare poate:

FAvantajele unei bune implantri a mrfurilor n cadrul depozitului

- accelera fluxul produselor; - ameliora serviciul clienilor; - ameliora condiiile de munc ale personalului; - reduce costurile.

44

Implantarea optimal ine seama de costurile de personal, echipamente, spaiu i informaii. Aceste elemente pot s varieze pe tip de produs stocat, dar i n funcie de nevoile clienilor, de resursele financiare ale ntreprinderii i de mediul concurenial. Este vorba de a gsi un bun echilibru ntre utilizarea spaiului i eficacitatea manutanei. Exist dou metode clasice (mai des utilizate n practic) de aranjare i localizare a produselor stocate: 1. Stocajul flotant plaseaz articolele n raionul cel mai apropiat de zona de descrcare, pentru a le retrage potrivit principiului primul intrat primul ieit. Aceasta abordare maximizeaz utilizarea spaiului de stocaj i minimizeaz cheltuielile de manutan i de personal. Totui, ea necesit trasee mai lungi ntre raioane. 2. Stocajul fix sau n zone specifice este o abordare potrivit creia stocajul se efectueaz n raioane specific afectate n funcie de tipul mrfii. Nu sunt rare cazurile n care un depozit s utilizeze acest ultim tip de depozitare pentru a aloca zone pe categorii sau mari grupe de produse i pentru a aranja n cadrul acestor zone produsele dup prima metod, este vorba de un stocaj flotant in snul zonelor astfel delimitate. In toate depozitele, produsele se grupeaz dup: compatibilitatea lor: se refer la posibilitatea de a stoca mrfurile unele lng altele; complementaritatea lor: se refer la produse deseori comandate mpreun i deci stocate mpreun; popularitatea lor: se refer la numrul de rotaii ale stocurilor sau la intensitatea cererii, articolele cele mai cerute sau cu mare rotaie fiind stocate mai aproape de zonele de ncrcare, invers, articole puin cerute sau cu slab rotaie fiind plasate n locurile cele mai ndeprtate. Configuraia fizic a depozitelor poate s fie ameliorat prin utilizarea programelor (soft) informatice, substituindu-se analizei bazate pe experien, ceea ce permite s se rezolve problemele lundu-se cele mai bune decizii.

FMetode de aranjare i localizare a mrfurilor n cadrul depozitului

FReguli de depozitare a mrfurilor

45

3.1.6. Sistemele de manutan automatice sau manuale n schemele alturate sunt prezentate principalele mijloace de stocaj manuale i automatizate. Tendina este automatizarea depozitelor. Echipamentele utilizate, n acest caz, nlocuiesc trei funcii principale: 1. Prelevarea comenzilor: printre sistemele automatice de stocaj i de luare a comenzilor, principalul este denumit de obicei sistemul automatic de stocaj /recuperare, caruselul vertical sau orizontal i mini-load. Alturi de o serie de avantaje certe (n raport cu sistemul manual, creterea cu 300% a productivitii tratrii comenzilor, reducerea la jumtate a procentului produselor deteriorate, creterea cu 60% a exactitii nivelului de stoc i a serviciului clientelei ntr-o perioad de mai muli ani, cinci-sase ani, de exemplu), un asemenea sistem are i un revers: cost iniial de investiii i mentenan ridicat i lips de flexibilitate (de exemplu, n caz de schimbare ulterioar a sistemului). 2. Micarea intern i sortarea (alegerea produselor): carusel, band rulant 3. Echipamente care permit ncrcarea i descrcarea mrfurilor pe vehicule de transport ajutate de roboi i de sisteme de scanning. Sistemele de manutan , manuale sau automate, trebuie s fie atent alese i utilizate pentru a reduce oboseala i riscul de accident n munc, a reduce riscurile de deteriorare a mrfurilor i optimizarea utilizrii spaiului , a mainilor i fluxului de materiale pentru a crete productivitatea pe un salariat i a reduce costurile de exploatare.

FFuncii principale ale depozitelor

3.1.7. Depozitare JAT (juste--temps) Programele JAT pun accentul pe reducerea nivelului de stoc i pe capacitatea de rspuns a sistemelor logistice. Aceasta cere deseori implicaii suplimentare ale funciei de depozitare, de exemplu: un angajament total al ntregului personal al depozitului de a ndeplini misiunea fiecruia la nivelul de calitate specificat de clieni; o reducere a loturilor de producie implicnd deseori mici livrri, mai frecvente i condiionate n cantiti mici;

FImplicaii suplimentare ale funciei de depozitare

46

-

o eliminare a activitilor care nu aduc ntreprinderii o valoare adugat: micrile fizice i activitile de manutan neeseniale sau ineficiente sunt identificate i eliminate pentru a ameliora organizarea depozitelor i eficiena operaiilor.

3.2. Deciziile strategice Deciziile de depozitare pot fi strategice i operaionale. Deciziile strategice trateaz alocarea resurselor logistice pe o durat lung de timp, astfel nct ele s poat fi coerente i s susin politicile i obiectivele ntreprinderii n ansamblul su. Ele pot s fie orientate spre un proiect definit, cum ar fi de exemplu consolidarea mai multor depozite ntr-un centru de distribuie regional. De asemenea ele pot s corespund alegerii unui concept de sistem logistic modern. Misiunea tradiional a depozitului era n exclusivitate administrarea stocajului; prin ncorporarea stocajului ntr-o gestiune integrat sistemului logistic, aceast misiune iniial a evoluat adugndu-se i gestiunea fluxurilor de informaii. Astfel, (1) competena i cunotinele personalului, (2) automatizarea echipamentelor i (3) informatizarea tuturor fluxurilor de materiale, persoane i informaii sunt tot attea misiuni noi care incumb pe logistician. Deciziile operaionale sunt n general programate, de rutin prin natura lor i stabilite pe termen scurt: ele sunt deseori luate ntr-un context mai puin incert. Coordonarea i controlul performanelor sistemului logistic rmn apanajul personalului implicat n activitile operaionale ale procesului logistic. 3.2.1. Numr de depozite Una dintre deciziile cele mai importante care incumb pe logistician este de a determina o reea optimal de depozite, respectiv de a alege numrul, talia i localizarea fiecruia. Patru factori determin numrul de depozite: (1) costul posibilelor vnzri euate, (2) costul intrinsec al stocurilor, (3) costul depozitrii i (4) costul de transport.

47

FFactorii determinani n stabilirea numrului depozitelor

-

Costul posibilelor vnzri euate (care se pot pierde) este foarte dificil de estimat sau de prevzut; totui, el este direct tributar politicii de servicii prestate clientelei, provocare pentru orice strategie logistic. ntr-adevar, dac concurena, pe o pia dat, ofer un serviciu rapid, o ntreprindere al crui nivel de servicii prestate clientelei ar fi mai redus din cauza intervalelor de reaprovizionare mai lungi, ar putea pierde o parte din cifra de afaceri. Dac mrfurile nu sunt disponibile n punctul de vnzare, n momentul cnd clientul l dorete, toate eforturile de promovare i de publicitate pe care ntreprinderea le-ar consimi pentru a crete cifra sa de afaceri nu ar ajunge dect s fie o risip de resurse.

-

Costul

intrinsec

al

stocurilor

crete

cu

numrul

depozitelor:

ntreprinderile acumuleaz o cantitate minimal de stoc de siguran pentru fiecare din produsele lor i pe fiecare sit (loc) de stocaj. Dac stocurile de securitate pentru articolele cu o rotaie slab cresc, talia depozitelor ar trebui s creasc. Costul de depozitare va crete n mod logic cu numrul depozitelor, oricare ar fi natura lor. Costul de transport se diminueaz cu numrul depozitelor pentru c n general atunci devine posibil s se coordoneze transportul mrfurilor n cantiti optimale pe mai mici distane i deci s se reduc costul de transport. Acest arbitraj ntre cei patru factori permite s se determine costul logistic total optim n funcie de numrul depozitelor. Acest optim este influenat de talia fiecrui depozit. Tendina actual care plaseaz nivelurile de servicii prestate clientelei ca principal criteriu de performan logistic incit numeroase ntreprinderi s creasc talia depozitelor lor, reducnd numrul acestora i optnd pentru crearea de centre de distribuie. n acest caz, alturi de cele patru elemente de cost considerate, va trebui s se in seama i de relaia ntre talia i informatizarea sau automatizarea depozitelor: mari depozite centrale complet informatizate pe fluxurile lor de materiale i informaii pot s devin rentabile dac fluxul de informaii permite s se compenseze semnificativ nivelurile de stoc.

48

3.2.2. Localizare a depozitelor Acest gen de decizie complex este luat de echipe pluridisciplinare capabile s analizeze elementele operaionale, logistica i elementele financiare. Totui, nainte de a vorbi de tehnicile de localizare optimale, se identific trei tipuri de strategii de localizare: 1. o strategie bazat pe piaa: ea va avea tendina de a dori maximizarea nivelului de servicii prestate clientelei i reducerea costurilor de transport; 2. o strategie bazat pe producie: ea va tinde a se localiza depozitele aproape de sursele de aprovizionare sau de siturile de transformare. Printre factorii care influeneaz acest gen de decizie figureaz perimarea posibil a materiilor prime i combinrile de produse de realizat pentru a satisface o comand clientelei, precum i tarife de transport mai avantajoase; 3. o strategie intermediar dac nivelul serviciului prestat clientelei permite: este cazul pentru ntreprinderile care trebuie s ofere nalte niveluri ale serviciilor cu o gama variat de produse i numeroase situri de producie. Exist mai multe modele de optimizare, toate bazate pe considerente de cost i distan: modelul lui Von Thunen, lui Waber, lui Hoover, lui Greenhut. Anumite lucrri de referin dezvolt modele fondate pe simulri. Schmenner propune mai multe etape pentru luarea deciziei de localizare: a) Studiul de fezabilitate: conducerea decide cutarea unui nou sit i se bazeaz pe un studiu de fezabilitate i de rentabilitate pentru a aduga un nou sit sau a relocaliza un sit existent ntr-un sistem logistic; b) Rolul echipei: ntreprinderea formeaz o echip de reprezentani din mai multe divizii, capabil s specifice caietul de sarcini comportnd cel puin nevoile de personal, materiale, mobilier, utilaje, sisteme informatice i mijloace de transport necesare pentru fluxul de produse nainte de a se trece prin acest depozit; c) Studiul de inginerie: configuraia, construcia, topografia depozitului sunt specificate; d) Criterii de selecie: echipa interdivizional determin criteriile eseniale innd seama de toate domeniile de interfa a depozitului cu lanul de valoare fizic;

FStrategii de localizare a depozitelor

FEtape parcurse pentru luarea deciziei de localizare a depozitelor

49

e) Regiunea geografic: ansamblul de criterii elaborate mai sus permite s se identifice numrul de zone geografice poteniale; f) Situl potenial: printre regiunile acceptabile, echipa alege pe cele care, n calitate de situri specifice, merit s fie reinute; g) Examinarea aprofundat a ctorva situri: o colectare de date i vizite frecvente la situl reinut permit s se verifice dac, n plus de condiiile prealabile stabilite, condiiile de via, concurena i sectoarele conexe sau paralele de furnizori sau de concureni permit a se crea un mediu propice; h) Decizia: un sit trebuie ales dintr-o lista de alternative (preselecie) de ctre conducerea ntreprinderii sau de ctre responsabili cu organizarea logisticii, i nu de ctre echipa interdivizional. 3.2.3. Ambalaj i condiionare Ambalajul i condiionarea ndeplinesc deopotriv funcii logistice i de marketing. Pentru marketing, ambalajul furnizeaz clientului informaii privind produsul i ajut la promovarea mrcii i a produsului prin utilizarea culorilor, taliilor i merchandisingului. Clienii sunt puternic influenai de imaginea pe care ei o percep despre produs i aceast percepie este cu siguran legat de ambalaj i condiionare. Din punct de vedere logistic, funcia de ambalare trebuie s rspund la interaciunea urmtoarelor ase elemente componente ale condiionrii: cantiti standard pe tip de ambalaj; preuri de cost economice ale condiionrii; compatibilitatea produs/ambalaj; funcionalitatea ambalajului; capacitatea de manipulare, de transportare i de depozitare facil; securitatea ambalajului i protecia coninutului. Aceste ase elemente sunt comparate i corelate cu argumentele logistice clasice, cum sunt transportul, stocajul, depozitarea, sistemele de informare a comenzii

50

Tabel 1: Arbitrri ntre funcia logistic i ambalajTRANSPORT Creterea volumului de informaii pe ambalaj Creterea volumului de informaii pe ambalaj Creterea proteciei ambalajului Reduce ntrzierile n expediie. Reduce posibilitile apariiei de colete pierdute. Reduce pierderile i sustragerile n timpul tranzitului, ns crete ponderea ambalajului i a costului de transport. Reduce costurile de manutan, blocrile vehiculelor n timpul ncrcrii i descrcrii. Crete posibilitatea folosirii de modele eficiente de transport de ctre expeditor i reduce nevoia de echipamente specializate de transport. Reduce sustragerile, pierderile i cheltuielile de asigurare; crete disponibilitatea produselor (vnzri); crete valoarea produselor. Reduce timpul de sortare i costul de formare a unei comenzi. Crete posibilitatea de stocare n nlime pentru mai buna utilizare a cubajului, ns cubajul necesar ntr-un depozit va crete datorit volumului suplimentar de produse ambalate. Reduce costurile echipamente. de manutan i de

Creterea standardizrii Creterea standardizrii

STOC Creterea proteciei produsului

DEPOZITARE Creterea volumului de informaii pe ambalaj Creterea proteciei produsului

Creterea standardizrii COMUNICARE Creterea informaiei privind ambalajul

Reduce alte posibiliti de comunicare, cum ar fi convorbirile telefonice necesare localizrii coletelor pierdute.

Funciile logistice ale ambalajului: informarea, protecia, standardizarea dimensiunilor ambalajului, ridicarea eficacitii manutanei.

3.2.4. Automatizarea i informatizarea Activitile de depozitare pot s fie automatizate, toate interfeele depozitului cu sistemul logistic fiind automatizate: recepia mrfurilor, controlul calitii, stocajul, preluarea comenzii, controlul condiionrii, ambalarea i expediia. Iniial, informatica era rezervat transmisiei de date; ns examinndu-se fluxul proceselor din depozit, se constat o serie de probleme legate de o lipsa de integrare a informaiilor de-a lungul procesului de depozitare.

51

3.2.5. Ameliorarea productivitii i rentabilitii Productivitatea se msoar n mai multe maniere: n termeni de utilizare a unei capaciti disponibile: numr de oameni-ore disponibili n raport cu numrul oamenilor-ore efectiv ocupai; procentul paletelor utilizate n raport cu spaiul disponibil pentru depozitarea lor; n termeni de performane reale n raport cu anumite standarde: numr de cutii preluate pe or n raport cu un standard planificat; rata financiar real n raport cu una bugetizat; n termeni de productivitate propriu-zis: este vorba de raportul ntre o ieire (output) i o intrare (input) reale: numr de cutii n mod real preluate de oamenii-ore realmente ocupai. Modalitile de msurare a productivitii evolueaz n timp, pe msura creterii gradului de complexitate al depozitului. Specialitii americani n domeniul managementului logistic identific patru etape n evoluia comensurrii productivitii: 1. dezvoltarea i utilizarea de date de evaluare a exploatrii depozitului total n raport cu ieirile din acesta; 2. stabilirea de standarde i msurarea ecarturilor ntre realitate i standarde, pentru fiecare activitate a depozitului; 3. stabilirea de obiective de urmrit n termeni de cretere de productivitate care fac posibil supravegherea msurilor de performan n timp; 4. integrarea ansamblului datelor de-a lungul lanului logistic al aprovizionrilor i al distribuiei fizice; acum se pune problema optimizrii costului logistic total. n aceast etap, dimensiunile de performane i de productivitate ale depozitelor sunt ponderate cu importana relativ a activitilor de depozitare n sistemul logistic total. Orice ntreprindere poate s aleag diverse mijloace de ameliorare a

FCi de ameliorare a productivitii

productivitii fie: dezvoltnd noi metode, de exemplu de utilizare a volumului spaiului i a configurrii fizice a depozitului, de utilizare a ambalajelor standardizate, de determinare permanent a stocului;

52

-

utiliznd noi echipamente: lectura optica, etichetaju