UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERAFACULTAD DE INGENIERA CIVILDepartamento Acadmico de Construccin

CPIMCAplicacin: Encofrado de vigas

CURSO: Calidad Productividad y Seguridad en la Construccin

LIBRO: CPIMC Un modelo de administracin por Procesos Arturo Tovar/Alejandro Motta

SECCIN: H

PROFESOR: Ing. RODRGUEZ CASTILLEJO, Walter

GRUPO: 02 CASHPA CAPCHA, Ruddy AndrePgina: 1 al 24HUAMAN PUIQUIN, EricsonPgina 25 al 41NAVARRO INGA, JuniorPgina 41 al 53VEGA MORE, JuanPgina 54 al 75RAFAEL HINOSTROZA, Jos RalPgina 76 al 81

Lima, 14 de abril de 2015NDICE TEMTICO

1. Autores del libro32. Resumen general contabilizado.43. Palabras clave.54. Resumen por captulos.6I. Introduccin.6II. La administracin por procesos.7III. Clientes...9IV. Procesos..10V. Indicadores.12VI. Mejora Continua.145. Principales ideas clave..206. Ejemplo: Encofrado de Vigas237. Aplicaciones.288. Observaciones y sugerencias299. Conclusiones30

AUTORES DEL LIBRO

Arturo Tovar, Ingeniero Mecnico Automotriz, con una Especialidad en Administracin de Operaciones Industriales y una Maestra en Calidad. Con estudios realizados en Japn, Corea y Tailandia. Es Master Black Belt en Six Sigma por experiencia en el desarrollo de proyectos de manufactura y transaccionales y su desarrollo ha sido dentro de la Industria Automotriz, de Servicios y Electrnica. Ha desarrollado diferentes modelos enfocados a estrategias de incremento de ventas y de reduccin de costos.

Alejandro Motta, Ingeniero Industrial en Produccin, con experiencia primordialmente en la Industria Automotriz, en donde ha contribuido en la implantacin de Modelos de Excelencia, Sistemas de Gestin de la Calidad y Ambiental. Es Black Belt en Six Sigma, fue becado por el Ministerio de Economa de Japn para aprender y aplicar tcnicas de Manufactura Esbelta en la Industria Automotriz, de aceros y la Industria Aeroespacial.

Libro: CPIMC: UN MODELO DE ADMINISTRACIN POR PROCESOSPrimera Edicin: 2007Panorama Editorial, S.A. de C.V, Mxico.

RESUMEN GENERAL CONTABILIZADO

El mercado mundial actual, que permite interactuar a nivel mucho ms abierto y ser ms internacional, ha afectado su desenvolvimiento, y obligado a tomar medidas para poder incrementar la productividad e incluso sobrevivir ante la competencia.Al da de hoy, las mltiples certificaciones de calidad resultan muy engorrosas para llevar a cabo tanto en lo sistemtico como en lo econmico que significa, necesitndose de una estructura viva y flexible de procesos, con una adecuada administracin de ellos.As, se presentan cuatro discrepancias cliente-producto como resultado interaccin de los procesos de organizacin que genera insatisfaccin: compresin, operacin, sensores y accin. Estas discrepancias son las llamadas a eliminarse o reducirse.As, surge el CPIMC, modelo de administracin por procesos que desde un enfoque sistemtico alinea los procesos del negocio con las estrategias del mismo y cuyo fundamento es justamente la eliminacin de las discrepancias mencionadas y al mismo tiempo asegurar un uso ptimo de los recursos, un enfoque preventivo y mejora continua de procesos de organizacin.El modelo est estructurado por cuatro pasos fundamentales: Clientes, Procesos, Indicadores y Mejora Continua.El primer paso, Clientes identifica al perfil del cliente real y convierte sus requerimientos en especificaciones, metas y objetivos, eliminando la discrepancia Comprensin.Luego, sigue el paso Procesos, de mayor reflexin, pues selecciona los procesos clave y de soporte, de mayor atencin para llevar a cabo los requerimientos antes mencionados, y eliminar la discrepancia Operacin.El tercer paso denominado Indicadores identifica las mtricas clave mediante indicadores de proceso (eficiencia) y de resultado (efectividad), y eliminando la discrepancia Sensor.El ltimo paso es Mejora Continua y consiste en seguir los indicadores anteriores para lograr mayores oportunidades de desarrollo del sistema, optimizacin y control de procesos, y as eliminar la discrepancia Accin de la empresa.

PALABRAS CLAVE

Proceso: Unprocesoes un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar juntas en los elementos de entrada y los convierten en resultados.

Administracin: Es laciencia socialaplicada otecnologasocial que tiene por objeto el estudio de las organizaciones, y latcnicaencargada de laplanificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc).

Competitividad: Se define como la capacidad de generar la mayor satisfaccin de los consumidores fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor precio fijada una cierta calidad. Concebida de esta manera se asume que las empresas ms competitivas podrn asumir mayorcuota de mercadoa expensas de empresas menos competitivas, si no existendeficiencias de mercadoque lo impidan.

Productividad: es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema.

Indicador: Son instrumentos de medicin, basados en hechos y datos, que permiten evaluar la calidad de los procesos, productos y servicios para asegurar la satisfaccin de los clientes, que miden el nivel de cumplimiento de las especificaciones establecidas para una determinada actividad o proceso empresarial.

Organizacin: Es un grupo social compuesto por personas, tareas y administracin que forman unaestructurasistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes o servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y as poder lograr el propsito distintivo que es su misin.

Cliente: Es la persona o empresa receptora de un bien, servicio, producto o idea, a cambio de dinero u otro artculo de valor.

Necesidad:Es aquello que resulta indispensable para vivir en un estado desaludplena. Las necesidades se diferencian de losdeseosen que el hecho de no satisfacerlas produce unos resultados negativos evidentes, como puede ser una disfuncin o incluso el fallecimiento del individuo. Pueden ser de carcter fisiolgico o de carcter psicolgico. En funcin de su disponibilidad, se puede distinguir entre necesidades libres y necesidades econmicas.

Requerimiento: Peticin de una cosa que se considera necesaria, especialmente el que hace una autoridad.RESUMEN POR CAPTULOS

I. INTRODUCCINLa necesidad de un modelo de administracin por procesosEl mercado mundial actual, que permite interactuar a nivel mucho ms abierto y ser ms internacional, ha afectado su desenvolvimiento, y obligado a tomar medidas para poder incrementar la productividad e incluso sobrevivir ante la competencia.Ahora, lograr una certificacin de control de calidad, as sea la ms desarrollada como la actual ISO 9000, no implica una concluyente mejora en aumento de ventas u otros logros, pues en realidad para lograrlo se necesita no slo estandarizar esquemas, sino bsicamente aplicar los principios que conllevo ello.Dichas aplicaciones de las certificaciones al da de hoy resultan muy engorrosas para llevar a cabo tanto en lo sistemtico como en lo econmico que significa, necesitndose de una estructura viva y flexible de procesos, con una adecuada administracin de ellos.As, se presentan cuatro discrepancias cliente-producto como resultado interaccin de los procesos de organizacin que genera insatisfaccin. La primera discrepancia, denominada Comprensin resulta de las diferencias entre el perfil y necesidad prevista del cliente objetivo y las expectativas del cliente en la realidad. La segunda, Operacin, consiste en la diferencia entre la actual utilizacin de recursos y el direccionamiento de stos hacia los verdaderos requerimientos del cliente. La tercera, sensores, diferencia los controladores actuales de los indicadores inteligentes de las operaciones. La ltima, accin, diferencia la toma de decisiones actuales de las decisiones basadas en la relacin entre los procesos y el cliente.

Qu es el CPIMC?El CPIMC es un modelo de administracin por procesos que desde un enfoque sistemtico alinea los procesos del negocio con las estrategias del mismo.Este modelo ha sido aplicado en mltiples industrias con buenos resultados pues se basa en el principio de que las organizaciones no tienen procesos.

Operacin Bsica del Modelo CPIMCEl fundamento del CPIMC es la eliminacin de las discrepancias mencionadas: comprensin, operacin, sensor y accin, reducirlas al mximo y al mismo tiempo asegurar un uso ptimo de los recursos, un enfoque preventivo y mejora continua de procesos de organizacin.El modelo est estructurado por cuatro pasos fundamentales: Clientes, Procesos, Indicadores y Mejora Continua.El primer paso, Clientes identifica al perfil del cliente real y convierte sus requerimientos en especificaciones, metas y objetivos, eliminando la discrepancia Comprensin.Luego, sigue el paso Procesos, de mayor reflexin, pues selecciona los procesos clave y de soporte, de mayor atencin para llevar a cabo los requerimientos antes mencionados, y eliminar la discrepancia Operacin.El tercer paso denominado Indicadores identifica las mtricas clave mediante indicadores de proceso (eficiencia) y de resultado (efectividad), y eliminando la discrepancia Sensor.El ltimo paso es Mejora Continua y consiste en seguir los indicadores anteriores para lograr mayores oportunidades de desarrollo del sistema, optimizacin y control de procesos, y as eliminar la discrepancia Accin de la empresa.

II. LA ADMINISTRACIN POR PROCESOSEn primer lugar, definiendo la unidad elemental de un sistema empresarial, el proceso, se le denominara como una secuencia de pasos, tareas o actividades que agregan valor a una entrada (insumo) para transformarlo en una salida (resultado). En una organizacin, un proceso involucra a ms de un departamento.Existen dos tipos de proceso: los procesos clave, que impactan directamente en los requerimientos del cliente y en cualquier rea del negocio, y los procesos de soporte que sustentan y suministran la operacin de los primeros.As, la administracin de procesos consiste en identificar, optimizar y mejorar los procesos del negocio, y con ello incrementar de manera constante la eficiencia, efectividad y competitividad de la empresa.

Los procesos claveLos procesos clave de una organizacin son aquellos que los esenciales que impactan directamente en la razn de ser del negocio y en los requerimientos del cliente, y dependen en gran parte de la operacin de la organizacin.

Los procesos de soporteLos procesos de soporte son aquellos que suministran, a travs de recursos, insumos o actividades y apoyan en la operacin de los procesos clave del negocio.

Procesos tpicos de las organizacionesProcesos relacionados con la Mercadotecnia: Clientes/Mercado: Proceso de captacin y mantenimiento de los clientes para la organizacin. Ventas/Pedidos/Contratos: Actividades destinadas a pedidos de productos y servicios de los clientes. Procesos relacionados con el Diseo y la Transformacin: Desarrollo de nuevos productos/servicios: Concepcin, diseo y funcionamiento de los productos/servicios. Produccin/Prestacin del Servicio: Creacin, preparacin y entrega de pedidos. Servicio/Soporte al cliente: Actividades diseadas para mantener la satisfaccin de los clientes despus de la entrega de un pedido. Procesos relacionados con las Finanzas: Adquisicin de capital: Proceso encargado de la provisin de recursos financieros para llevar a cabo el negocio. Maximizacin de activos: Despliegue del capital para crear la rentabilidad mxima. Presupuestos: Proceso de decidir la asignacin de fondos en un perodo de tiempo. Procesos relacionados con el personal: Reclutamiento y seleccin: Adquisicin de personal para la organizacin. Capacitacin y desarrollo: Preparacin del personal para sus actuales tareas asignadas. Evaluacin del desempeo/Sueldos y salarios: Valoracin y pago respectivo al personal por el trabajo/valor proporcionado. Normativa/Relaciones laborales: Procesos que garantizan el cumplimiento de leyes. Seguridad e higiene: Provisin y mantenimiento de plantas y equipamiento de la empresa.

El esquema ideal de administracin por procesos en su organizacinEl presente esquema permite visualizar de manera general la estructura por procesos de la organizacin.

Esquema general de Administracin de los Procesos

As, la aplicacin del CPIMC consistir en la identificacin de procesos clave y de soporte, la interrelacin entre ellos, se optimizar su operacin y definirn mtricas clave y mejorar en base a ello el desempeo del negocio.

III. CLIENTESSe puede definir como cliente a cualquiera que se ve afectado por el resultado de las actividades que conlleva el desarrollo del negocio.Se pueden distinguir dos tipos: los clientes externos (fuera de la empresa) y los clientes internos (dentro de la empresa).Los clientes externos son los que en definitiva son los beneficiarios del resultado del negocio. As, estn los compradores, usuarios, comerciantes, procesadores, proveedores, OEM, clientes potenciales y clientes ocultos.Los clientes internos son los que se encuentran involucrados dentro de los roles de todo personal de la empresa: proveedores, procesadores y clientes.Por ello, el CPIMC pretende, adems de satisfacer al cliente externo, hacer lo propio con el interno y mejorar los procesos que cumplan sus necesidades.

Identificacin de los clientesEn primer lugar, es importante identificar las necesidades de los clientes y ordenarlas por importancia para orientar los esfuerzos en stas, sin importar si el cliente es externo o interno.Para ello, se apoya en los siguientes elementos de estudio:Recolectar la informacin: Consiste en recolectar las necesidades que el cliente provisiona en su propio lenguaje, para orientarlos desde su perspectiva.Anlisis y prioridad: Consiste en clarificar el resultado el paso anterior y priorizar dichas necesidades en base al impacto en el negocio que implique.Conversin de la informacin a especificaciones: Una vez dado prioridad a los requerimientos, transferirlos a un lenguaje numrico y tcnico por medio de preguntas como qu?, cundo?, cunto?, cmo?, etc.

IV. PROCESOSEn este paso se busca seleccionar y definir los procesos clave y de soporte del negocio.El nmero de procesos clave depender de la naturaleza del negocio y de factores como la estrategia del mismo, y se toma como base los requerimientos definidos con anterioridad.La clasificacin de los procesos de la organizacin se lleva a cabo a partir de dos puntos bsicos:Listado de requerimientos del cliente y de los procesos de la empresa.Correlacionar estas variables y dar prioridad.Requerimientos del cliente y de la empresaListado de manera vertical de todos los procesos de organizacin y de manera horizontal los requerimientos de los clientes.

Matriz L para la seleccin de procesos

Correlacin y prioridadDeterminar la correlacin existente entre stos a travs de ponderar en forma de L c/u de los procesos contra cada requerimiento. La suma aritmtica de forma horizontal determinar los procesos clave y la suma aritmtica de forma vertical los requerimientos ms crticos.

Aplicacin de la matriz L

Definicin de los procesosSe refiere a la estructura bsica para identificar la interrelacin de procesos y como una entrada para la optimizacin de los mismos.As, resulta til la aplicacin del diagrama SIPOC(Supplier-Input-Process-Output-Customer: Proveedor-Insumos-Proceso-Salidas-Cliente). Este diagrama permite visualizar el proceso de manera sencilla y aplicarlo en todos los niveles de organizacin.

Diagrama SIPOC

De esta manera, se puede identificar la interaccin que tienen los procesos de toda la interaccin, pues se observa a un proceso como entrada de otro.Durante el primer paso del CPIMC ya se definieron los ltimos bloques del SIPOC, faltando an los bloques de proveedores e insumos, y el de proceso.

Proveedores e insumosSe necesita definir inicialmente qu necesito, cmo y cundo, etc? para determinar los insumos e identificar seguidamente a los proveedores de ello, siguiendo los pasos utilizados para el primer paso del CPIMC.

Bloques del procesoEstos bloques representan actividades o grupos de actividades principales que transforman los insumos en salidas de manera global, sin descripcin detallada del proceso.

Aplicacin del SIPOC

V. INDICADORES Es el tercer paso del modelo CPIMC que trata de la seleccin de los indicadores clave del negocio, que sern los disparadores de reas de mejora tanto en eficiencia como en efectividad y facilitarn la toma de decisiones en esta direccin.Este paso se desarrolla con el fin de eliminar la discrepancia conocida como sensores.Un indicador es una medicin que evala el desempeo de un proceso o de cuan efectivo ha sido ste en el cumplimiento de las expectativas del cliente.Caractersticas de los indicadores: Entendibles Accionables Accesibles Predictivos EconmicosTipos de indicadores Indicadores de resultadoEstos indicadores evalan el nivel de cumplimiento en las expectativas de los clientes.Como primer paso se desarrolla una lista de los requerimientos de los clientes, para despus encontrar un indicador que tenga sentido y que realmente evale el cumplimiento a este requerimiento.

Indicadores de procesoEstos indicadores miden el desempeo de los procesos, pero como principal aplicacin de stos es la prediccin del comportamiento de los indicadores de resultado.Estn directamente relacionados con los procesos clave; al igual que los indicadores de resultado se enlistarn todos los procesos y se buscar una mtrica que haga sentido con el proceso.

Correlacin de los indicadoresLa correlacin de los indicadores tanto los de resultado como los de proceso se llevan a cabo a travs del mtodo visual que consta de una matriz en forma de L. De tal manera que si se logra una alta correlacin, ser posible predecir el cumplimiento de las expectativas de los clientes a partir de la evaluacin del desempeo de los procesos.

ObjetivosUna vez determinados los indicadores clave de negocio, se procede a establecer los objetivos los cuales sern parmetros de comparacin.Caractersticas de los objetivos: Agresivos pero alcanzables. Claramente benficos para el negocio. Flexibles

VI. MEJORA CONTINUAEs el ltimo paso del CPIMC que se divide en dos puntos bsicos: La optimizacin del proceso: se refiere a la mejora una vez logrado cierto estndar. El seguimiento del proceso: mantener la operacin del proceso bajo ciertos parmetros. Optimizacin del procesoConsiste en el anlisis detallado de las actividades que integran al proceso, con el fin de lograr el mximo rendimiento como la mejor utilizacin de recursos y as cumplir con los objetivos establecidos.La tcnica que ha resultado bastante efectiva y sencilla para la optimizacin de los procesos es el anlisis de flujo de valor agregado del proceso.El diagrama de flujoEste anlisis de flujo de valor agregado inicia con un listado de todas las actividades que actualmente integran al proceso y plasmada en un grfico para su mejor entendimiento el cual es conocido como diagrama de flujo. Este diagrama deber contener todas las actividades que integran al proceso, los responsables, las rutas alternas, los puntos de decisin e inspeccin, etc.

Una vez que se ha desarrollado el diagrama de flujo con el nivel de detalle requerido y con los elementos mencionados, se lleva a cabo una serie de anlisis los cuales ayudarn a la optimizacin del proceso.Anlisis de valor agregadoEste anlisis se fundamenta en el hecho de que toda actividad que no agrega valor al cliente o a la operacin debe ser eliminada o minimizada ya que lo nico que hace es consumir dinero, tiempo y esfuerzo.

Anlisis del esqueleto del procesoConocido con el nombre de Cmo es-Cmo debera ser y basa en describir la manera actual en la que opera el proceso en confrontacin con la forma en que debera operar partiendo de los pasos esenciales y de su flujo ideal para obtener el producto.

Anlisis de estndares y eliminacin de puntos de inspeccinA travs de este anlisis se busca eliminar los puntos de inspeccin que resulten en un posible retrabajo o en todo caso prevenir la ocurrencia de ste.

Anlisis del tiempo de cicloEste anlisis ayuda a identificar ineficiencias en el proceso, comenzando por identificar los tiempos en que se desarrolla cada actividad y detectar puntos crticos e ineficiencias que estn contribuyendo al tiempo de ciclo total. Una vez detectado estos puntos se desarrolla soluciones y se lleva a cabo, para luego validar la efectividad de estos cambios en el proceso.

El anlisis completo quedara de la siguiente manera:

Validacin del procesoUna vez que el proceso ha sido optimizado, ste debe ser validado y para que esto suceda se debe llevar a cabo un piloto bajo las nuevas condiciones de operacin. Cuando el proceso ha sido validado, se debe desarrollar el documento estndar que servir como base para la operacin del proceso.Este documento conocido tambin como Mapa del Proceso, deber contener los elementos y controles bsicos del proceso y ser utilizado tambin como herramienta para el despliegue a todos los niveles, como mecanismo de seguimiento y como insumo para el entrenamiento de nuevos usuarios q involucrados en el proceso.Seguimiento de la operacin del procesoEl seguimiento del proceso, consiste en mantener la operacin del mismo dentro de ciertos parmetros y tomar acciones cuando por alguna razn el proceso presenta decremento en su desempeo.El seguimiento radica en el monitoreo de los indicadores y su comparacin contra los objetivos establecidos, de tal manera que cuando las mtricas fallan en el cumplimiento de las metas, o indican una tendencia adversa a la esperada, se debe utilizar algn mtodo estructurado para la solucin de problemas.

PRINCIPALES IDEAS CLAVE

Esquema que permite visualizar las discrepancias existentes de la interaccin cliente-producto de los procesos de organizacin que genera insatisfaccin: compresin, operacin, sensores y accin. Estas discrepancias son las llamadas a eliminarse o reducirse mediante el CPIMC.

Esquema del CPIMC, que muestra la relacin de los elementos y su orden de desarrollo: identificacin de clientes, seleccin de procesos claves y de soporte, identificacin de indicadores de resultado y de proceso, y mejora continua para segurar la optimizacin de la partida.

Esquema general de Administracin de los ProcesosMediante el siguiente esquema se puede apreciar la relacin imprescindible entre los clientes, los procesos a llevar a cabo, albergando tanto los procesos clave como los procesos de soporte, y el resultado final, y teniendo como factores importantes el liderazgo con el que se desarrollan los procesos y la retroalimentacin de los mismos.

Diagrama SIPOCA travs del diagrama SIPOC se establece una relacin causa-efecto entre los distintos elementos involucrados en el desarrollo general de la partida. Desde el proveedor, que brinda los insumos, siguiendo una serie de procesos, para lograr la salida del producto/servicio y llegar al cliente.

EJEMPLO: ENCONFRADO DE VIGA

Pasos seguidos:C: CLIENTE

P: PROCESOS

I: INDICADORES

MC: MEJORA CONTINUAANLISIS DE FLUJO DE VALOR AGREGADO

ANLISIS DEL ESQUELETO DEL PROCESO Cmo es y cmo debera de ser

ACTUALFUNCIONALIDEAL

Solicita materialesAA

recepcin de materialesBB

verificacin de materialesC

colocacin de pie derecho y partes horizontalesDC

verificacin de pies derechos y partes horizontalesE

colocacin de fondo de vigaFD

colocacin de costadosGE

verificacin de fondo y costadosI

colocacin de tornapuntas y barrotesJF

colocacin del acero estructuralKG

APLICACIONES

En la vida diaria: Venta de productos alimenticios bsicos.Presenta procesos clave como el suministro de productos y la venta en s de los mismos. Venta de muebles.Al igual del anterior, abarca procesos y subprocesos en los que se desarrolla la adquisicin, fabricacin a base de materiales involucrados y puesta en venta. Servicios de telefona fija.Equivalente a procesos como elaboracin y adquisicin de elementos primordiales para las redes telefnicas como cables y cobre, instalacin y distribucin de redes, y puesta en funcionamiento

En la Ingeniera Civil: Construccin de cimientos.Presenta clientes y procesos como albailera y armado de columnas. Encofrado de vigas.Es el ejemplo del presente trabajo, y alberga como proceso clave el propio encofrado y subprocesos como corte, medicin, supervisin, etc. Albailera de muros.Presenta subprocesos como habilitacin de ladrillos, aplicacin de mortero por niveles de ladrillos, etc.

OBSERVACIONES Y SUGERENCIAS

Como una pequea observacin puede considerarse que, a pesar de ser el CPIMC un modelo de administracin de procesos confiable y de resultados palpables, resulta a veces un poco engorroso y dificultosa la parte de identificacin de los indicadores.

Una sugerencia al momento de aplicar este mtodo de organizacin es identificar eficazmente tanto los procesos, como los clientes, sus necesidades y requerimientos, de modo que en adelante no se presenten trabas en la parte de realizacin de los esquemas en los indicadores y en el anlisis de flujo con valor agregado.

CONCLUSIONES

Se presentan cuatro discrepancias cliente-producto como resultado interaccin de los procesos de organizacin que genera insatisfaccin: compresin, operacin, sensores y accin. Estas discrepancias son las llamadas a eliminarse o reducirse.

El CPIMC es un modelo de administracin por procesos que desde un enfoque sistemtico alinea los procesos del negocio con las estrategias del mismo. El fundamento del CPIMC es la eliminacin de las discrepancias mencionadas: comprensin, operacin, sensor y accin, reducirlas al mximo y al mismo tiempo asegurar un uso ptimo de los recursos, un enfoque preventivo y mejora continua de procesos de organizacin. Est estructurado por cuatro pasos fundamentales: Clientes, Procesos, Indicadores y Mejora Continua.

Es imprescindible para desarrollar el CPIMC el definir los procesos clave y de soporte. Existen dos tipos de proceso: los procesos clave, que impactan directamente en los requerimientos del cliente y en cualquier rea del negocio, y los procesos de soporte que sustentan y suministran la operacin de los primeros.

El cliente es cualquiera que se ve afectado por el resultado de las actividades que conlleva el desarrollo del negocio, distinguindose dos tipos: los clientes externos (fuera de la empresa) y los clientes internos (dentro de la empresa). Es importante identificar las necesidades de los clientes y ordenarlas por importancia para orientar los esfuerzos en stas, sin importar si el cliente es externo o interno, para lo cual se recolecta la informacin, se analiza y prioriza dicha informacin y se los convierte en especificaciones.20