Cuestionarios Marketing

7/21/2019 Cuestionarios Marketing

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CURSO:

MARKETING ESTRATÉGICO TEMA:

CUESTIONARIO CAP.1-CAP.6CUESTIONARIO CAP.11

DOCENTE:ING. LUIS SALAZAR

ALUMNO:

Castillo Carrillo !a""#ssa Eri$%aGRUPO:

&'(

ARE)UIPA- PER* +,1

CUESTIONARIOS MARKETING

Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

AGUSTÍNFACULTAD DE INGENIERÍA DEPRODUCCIÓN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONALDE

INGENIERÍA INDUSTRIAL



A


Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a +

CAPÍTULO




RESULTADOS DE MARKETING Y RENTABILIDAD DE LAS ACCIONES DE

MARKETING

1. ¿Por qué las mediciones de resultados en relación a los mercadosresultan críticas para conseguir crecimientos rentables?

La mayor parte de los sistemas contables empresariales se establecenpara hacer un seguimiento de ingresos, costes, gastos fijos de fábrica,gastos generales y beneficios; sin embargo, los clientes son el activo

más importante de las empresas y la única fuente significativa detesorería. Olvidarse de los clientes en un período de crecimiento delmercado hace que la empresa tenga que trabajar y gastar más paraconseguir nuevos clientes que reemplacen a los perdidos.

2. ¿En qué medida los indicadores de resultados cara al mercadodifieren de los indicadores internos?¿Por qué razón son ambosnecesarios?

Unidades de medida de resultados cara a los mercados. stasunidades de medida valoran la situaci!n de los mercados y su atractivo.

ntre estas unidades se incluyen el crecimiento del mercado, la cuota departicipaci!n, el atractivo del mercado, el atractivo de un sector y elpotencial de demanda de un mercado.

os indicadores internos, nos indican las ventas, los beneficios netos,la rentabilidad sobre las ventas, la rentabilidad sobre los activos. "inembargo, estas medidas no proporcionan una visi!n externa, una visi!nde los resultados basada en el mercado.

Las empresas necesitan tanto unidades de medida internas comoe#ternasi. Las unidades de medidas internas son esenciales para hacer

el seguimiento de conceptos como los costes, la productividad y larentabilidad empresarial. Las unidades de medida orientadas al mercadoson igualmente importantes para valorar el comportamiento de laempresa con los distintos mercados.

!. ¿Por qué las empresas necesitan tanto unidades de medidainternas "financieras# como unidades de medidas e$ternas"basadas en el mercado#?

$orque si las empresas posean ambos tipos de informaci!n, analistasfinancieros, directivos y accionistas estarán en una posici!n mucho

mejor para valorar la efectividad del mar%eting de la compa&ía y lospropios resultados de la empresa.

Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a




%. ¿&ué papel 'uegan los indicadores de resultados cara al mercadoen la consecución de un crecimiento empresarial rentable?

l prop!sito fundamental de las unidades de medici!n del

comportamiento de los mercados es contar con informaci!n permanentede los mismos, dado que el comportamiento de los mercados influye enlos resultados financieros, y su conocimiento resulta muy valioso para eldise&o y la ejecuci!n de estrategias y para la consecuci!n de losresultados financieros deseados n conclusi!n, estos indicadores de losprocesos cara al mercado, que miden el pensamiento y la actitud de losclientes, son importantes indicios de su futuro comportamiento decompra y, por lo tanto, de los ingresos y del nivel de beneficios de lacompa&ía.

(. ¿Por qué son tan importantes las unidades de medida de

resultados?$orque ayuda a que la empresa tenga mayores niveles de efectividad y

rentabilidad en su mar%eting.

). ¿*u+l es la diferencia fundamental entre una unidad de medida deresultados cara al mercado , una unidad de medida de resultadosfinanciera?

Las unidades de medida de resultados cara al mercado nos muestranuna visi!n e#terna y la medida de resultados financiera una visi!n

interna."in unidades de medida de los resultados finales cara a los mercados,las empresas tienen s!lo una visi!n limitada, con una perspectivae#clusivamente interna de los resultados finales.

$or ejemplo, supongamos que los ingresos por ventas crecen por encima de las previsiones y que los resultados financieros son tambi'nmejores que lo esperado. La mayor parte de las empresas se sentiríanmuy contentas con estos resultados. "in embargo, si los indicadores deresultados finales, cara a los mercados, muestran que la empresa estáperdiendo cuota de participaci!n en un mercado creciente, y que el nivel

bajo de recompra se enmascara con el crecimiento del mercado denuevos clientes, e#isten ra(ones para la preocupaci!n.

-. ¿Por qué las unidades de medida en relación con los procesos demareting e$plican los resultados de las estrategias de mareting?¿*u+l es la relación entre las unidades de medida en relación conlos procesos , las unidades de medida de los resultados?

)mbas son importantes, sin embargo, los indicadores de la marcha delos procesos dirigidos a los mercados, anticipan, además, los futurosresultados financieros. Las unidades de medici!n de resultados finales

de los mercados se corresponden más con los indicadores financieros.





/. ¿*u+l es la diferencia fundamental entre la contabilidad basada enproductos , la contabilidad basada en los clientes?

l informe contable, centrado en el producto, ayuda a comprender conceptos como volumen total, precio por producto, margen unitario.

l informe centrado en el cliente, ayuda a comprender conceptos comovolumen de clientes, cuota de mercado de un cliente, ingresos por cliente, costes variables por cliente.

0. ¿En qué medida el concepto contribución neta de maretingpermite a una empresa comprender me'or el impacto en losbeneficios de una estrategia de mareting? ¿*u+l es la diferenciaentre costes ariables , costes fi'os?

"i dividimos la contribuci!n neta de mar%eting en beneficios brutos ygastos de mar%eting, tenemos un primer nivel del análisis de la

rentabilidad de mar%eting. l *eneficio bruto tambi'n se puede segregar en el producto del volumen por el margen; el volumen, a su ve(, comoproducto de la demanda de mercado por la cuota de participaci!n de laempresa en el mismo. "i dividimos el concepto margen de empresacomo diferencia entre el precio y los costes variables, podremos valorar el impacto de los precios en la rentabilidad de mar%eting. +inalmente, sideducimos los gastos de mar%eting necesarios para obtener unadeterminada cifra de ventas, podremos observar c!mo pueden afectar ala rentabilidad de mar%eting las diferentes variables bajo el control de ladirecci!n de mar%eting de una compa&ía.

Los costos variables ncluyen partidas como los materiales, mano deobra directa, envase, costes de transporte, y cualquier otro costeasociado con la producci!n y el envío de una unidad de producto. y loscostos fijos -onjunto de costes repartibles, derivados de utili(ar la plantaproductiva, los equipos y cualquier otro componente que se requiera,con carácter fijo, para desarrollar el proceso productivo..

1.¿Por qué los gastos de mareting se consideran gastos semiariables , el coste de los bienes endidos ariable?

3astos de mareting4 astos directos que varían según la estrategia

de mar%eting utili(ada y no según el producto.5ienes endidos4 -oste total de la elaboraci!n de un producto, el cual

varía con el volumen vendido.





11. ¿En qué medida el tratamiento de los gastos operatios puede

distorsionar la interpretación de la rentabilidad?

Los gastos operativos están conformados por los gastos comerciales y

de marc%eting además de otros gastos operativos. /uchas veces los

otros gastos operativos son superiores a los gastos comerciales y de

marc%eting los cuales disminuyen los beneficios para la empresa.

sta disminuci!n de los beneficios repercute directamente en la

rentabilidad de la empresa. -on el concepto contribuci!n neta de

/arc%eting como unidad de medida de la rentabilidad de marc%eting

podremos comprender mejor en qu' medida contribuyen las estrategiasdel marc%eting a los beneficios globales de una empresa.

12. ¿*ómo uno puede medir el impacto en los beneficios de unaestrategia específica de marceting?

La contribuci!n neta de /arc%eting es la unidad de medida de la

rentabilidad de marc%eting. l valor de sus componentes depende en

gran medida de la funci!n de /arc%eting, mientras que los gastos

generales están bajo el control de la direcci!n general .$odemos

e#presar el concepto beneficio como diferencia entre las contribucionesnetas de /arc%eting de las distintas líneas de producto, si fuese el caso

y los gastos generales.

BENEFICIO NETO=CNM −GastosOperativos

1!. ¿En qué condiciones se esperaría que los gastos operatioscambiaran con un cambio en las estrategias de marceting?

1%. ¿&ué estrategias fundamentales de marceting puede seguir

una empresa para aumentar los beneficios?





Las estrategias de marc%eting para hacer crecer la rentabilidad de este

segmento pueden dirigirse a aumentar la demanda, la cuota de la

participaci!n del mercado, los ingresos por cliente o reducir los costes

variables por cliente o los gastos de marc%eting.

1(. ¿E$plica cómo podría una estrategia de marceting afectar a losdiferentes componentes de la contribución neta de marceting?

-ada elemento del concepto de contribuci!n de marc%eting ofrece el

potencial para dise&ar una estrategia de marc%eting que afecte a a la

rentabilidad empresarial.

1). ¿Por qué querría una empresa medir su rentabilidad por segmentos?

$orque cada una ofrece un beneficio neto diferente, con el cualpodremos identificar cuáles son las líneas de producto que ofrecen

mayores beneficios. )demás de que se puede identificar aquel segmento

que no est' contribuyendo.

1-. ¿*ómo puede una unidad de medida de la rentabilidad de6arceting7 tal como la rentabilidad sobre las entas7 a,udar acomparar los beneficios de 6arceting de dos empresascompetidoras?

"i dividimos la contribuci!n neta de marc%eting entre las ventasproducidas, obtendremos el valor de cuanto aporta cada unidad

monetaria a la contribuci!n neta de marc%eting. ste resultado cuanto

mayor es el resultado, mayor son tambi'n los indicadores de financieros

en conceptos como rentabilidad, sobre ventas, sobre patrimonio neto o

sobre capital invertido.

1/. ¿&ué significa una rentabilidad de 6areting sobre entas del28?

"ignifica que el 012 de cada unidad monetaria vendida es para la

contribuci!n neta de mar%eting de un producto en específico.

10. ¿&ué significa que un competidor7 que tenga apro$imadamentela misma cifra de entas7 tenga una rentabilidad sobre su inersiónen mareting de apro$imadamente la mitad?

sto debido a que la contribuci!n del que tiene mayor rentabilidad es

mayor, !sea la contribuci!n neta de mar%eting es mayor.

La rentabilidad de /ar%eting al ser mayor nos muestra que es mayor el

aporte de las ventas a la contribuci!n neta de /ar%eting.





MERCADO POTENCIAL, DEMANDA DEMERCADO Y CUOTA DE MERCADO

1. ¿En qué medida una definición de mercado orientada al productodifiere de una definición amplia7 estratégica del mercado?

n una gran medida, puesto que la definici!n orientada al producto

restringe los descubrimiento de nuevas oportunidades de negocio.

9emanda orientada al producto4 se centra en el producto físico

3no avan(a4• Estratégica amplia del mercado4 ayuda a identificar

necesidades no e#presadas y a descubrir nuevas oportunidades,además incluye todos los productos sustitutivos.

2. ¿*u+les son los beneficios de una definición amplia7 estratégica delmercado?

Los beneficios clave son5

)bre el marco de oportunidades a un mayor número denecesidades de los clientes$roporciona una mejor comprensi!n de los productossustitutivos y de las amena(as competitivas. )yuda a que las empresas comprendan mejor lasnecesidades básicas de los clientes.

!. ¿Por qué la isión del mercado constitu,e un elemento importe dela demanda del mercado?

$orque la visi!n del mercado es la que nos va a llevar a descubrir o no

las nuevas oportunidades de negocio que tenga la empresa, y si esta

es estrecha habremos perdido una demanda importante de nuestro

mercado, y esta visi!n llevara a una cifra limitada de mercado

potencial. 6ambi'n es importante definir el mercado e#clusivamente en

base a lo que los clientes manifiestan, esto limita el pensamiento y

potencial de crecimiento a las necesidades e#presadas y al mercado

atendido.

%. ¿*u+l es la diferencia entre las oportunidades del desarrolloertical , lateral de la demanda?


CAPÍTULO




La diferencia radica en que los mercados verticales representan

oportunidades dentro de la identificaci!n y la ampliaci!n de un área

nueva producto mercado concreto; mientras las ampliaciones de

desarrollo lateral llevan a ampliaciones del área producto mercado.

l desarrollo de los mercados laterales es un complemento deldesarrollo de los mercados verticales, el desarrollo de los mercados no

puede reali(arse de una forma competa sin el desarrollo de la demanda

vertical.

(. ¿Por qué es importante determinar el potencial m+$imo de lademanda de un mercado?

$orque así se encuentra en una mejor posici!n para comprender los

diversos elementos que integran la demanda del mercado, conocer cuántos clientes integran el potencial má#imo para esta definici!n de

mercado, esta perspectiva supone un contraste fuerte entre la definici!n

de negocios con orientaci!n producto y definici!n de negocios con

orientaci!n mercado.

). ¿*u+l es el potencial m+$imo de demanda para pa:alesdesec;ables?

7na primera estimaci!n ra(onable podría ser el número de ni&os entre

cero y dos a&os de edad, pero no todo este mercado seria el potencialmá#imo de mercado, porque algunos no tienen la capacidad econ!mica,

otros por el impacto negativo en el medio ambiente entre otros

e#cepciones, es por eso que el número má#imo de unidades de

consumo, casi siempre es inferior al potencial má#imo de mercado.

-. ¿&ué fuerzas impiden que el desarrollo actual de la demanda delmercado para pa:ales desec;ables alcance su m+$imo niel?

Las fuer(as que impiden el desarrollo actual de la demanda del mercado

para pa&ales desechables alcancen su má#imo nivel se encuentra lacapacidad econ!mica y las deficiencias en las e#pectativas de beneficio,

en esta segunda fuer(a hablamos de personas que están en contra de la

contaminaci!n que generan estos residuos, tambi'n para aquellos mitos

que se tejen sobre el pa&al desechable, como que provoca algunas

enfermedades a largo pla(o.

/. ¿&ué factores pueden acelerar el ritmo de crecimiento de unmercado? ¿&ué puede ;acer una empresa para conseguir queestos factores afecten positiamente el ritmo de crecimiento delmercado?





Los factores que pueden acelerar el ritmo de crecimiento de un mercado

son5 el mercado potencial, a penetraci!n del mercado potencial y el ritmo

de desarrollo del mercado.stas tres fuer(as definen la forma y parámetros de la atracci!n sentida

por un mercado y su crecimiento futuro.l ritmo de desarrollo de los nuevos mercados dependen de que se

incorpore nuevos clientes y dentro de ellos tenemos a los innovadores,

adaptadores tempranos, mayoría temprana, mayoría tardía y a los

conservadores.

0. ¿En qué medida el índice de desarrollo de un mercado a,uda a unaempresa a realizar su planificación de mareting?

)yuda a la empresa anali(ando el índice de desarrollo de un mercado,

según el porcentaje que tenga la empresa, este le dará parámetros que

deberán ser tomados en cuenta5

• nferiores a 882 sugiere que e#iste un considerable potencial en

crecimiento.

• ntre 88 a 9:2 el desarrollo del mercado se basa en conocer qui'nes

son los nuevos clientes que valoran los nuevos beneficios y precios,ofreci'ndoles a ellos el producto.

• /ayores a 9:2, e#isten todavía oportunidades de crecimiento.

1.¿En qué medida las fuerzas de adaptación de los clientes acelerano impiden el desarrollo de los mercados?

n la medida que los clientes sientan la necesidad del producto y deben

sentirla de una forma fuerte 3necesidad sentida4, de lo contrario retrasara

la adopci!n por parte de los clientes; tambi'n influirá las percepciones

de riesgo de gran manera, pues de sentirla los clientes evitaran la

compra; la naturaleza y el tamaño de la unidad de decisi!n de compra;

productos con facilidad de visibilidad y observación ante la compra,

tambi'n facilita la adopci!n de los clientes; y cuanto mayor sea la

posibilidad de probar previamente un producto, mayor será el ritmo de

desarrollo en el mercado.$odemos acelerar o impedir el desarrollo de los mercados según la

medida en que realicemos estas fuer(as de adaptaci!n antes

mencionadas.

11. ¿En qué medida las fuerzas de adopción del producto aceleran oimpiden el desarrollo de los mercados?

Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 1,




La fuer(a del posicionamiento del producto 3sus beneficios relativos4 juega

tambi'n un papel fundamental en el ritmo de crecimiento del mercado. -uanto

mayor sea la ventaja relativa y menor el precio percibido mayores serán las

e#pectativas de valor para el cliente y más rápido su ritmo de entrada en el

mercado.La falta de disponibilidad del producto en el canal o de servicios post venta de

apoyo pueden resultar cruciales en el proceso de adopci!n de un producto. Los

productos deben estar disponibles en el lugar que los clientes lo desean, sea

'ste una tienda de especialidad, grandes almacenes o nternet.

12. ¿*ómo puede una empresa acelerar el ritmo de desarrollo de unmercado?

l desarrollo de estrategias de mar%eting que mejoren la visibilidad del

producto en el punto de venta puede aumentar su nivel de prueba, y unprograma para ampliar los servicios post venta al cliente puede igualmente

contribuir a acelerar su proceso de penetraci!n en el mercado.

1!. ¿Por qué es importante descomponer la demanda del mercado ennueos clientes , clientes de sustitución del producto?

7n componente de la demanda del mercado es el resultado de las compras de

reposici!n de productos. Otro es el número de clientes que compraran el

producto por primera ve(.

n un futuro la uni!n de ambas cifras nos dará la estimaci!n de la demanda de

mercado potencial.

) medida que la demanda de reposici!n del producto se acerque a su volumen

de mercado potencial, el número de clientes nuevos disminuirá, hasta que la

demanda de mercado se constituya únicamente por el mercado de reposici!n.

1%. ¿En qué medida el olumen7 los precios , los m+rgenes arían a lolargo del ciclo de ida de los productos?

) lo largo del ciclo de vida de un producto no s!lo cambia su volumen deventas sino tambi'n su nivel medio de precios y de costes unitarios. -omo se

puede ver en la figura los precios, los costes unitarios y los márgenes

disminuyen a lo largo del ciclo de vida. n general, el volumen de demanda

aumenta más rápido que lo que decrecen los márgenes. ste hecho permite

que el beneficio bruto aumente durante la etapa de crecimiento del ciclo de vida

de un producto





1(. ¿Por qué la contribución neta de mareting alcanza su cima durante la<ltima etapa de la fase de crecimiento del ciclo de ida de los productos?

n las primeras etapas del ciclo de vida de un producto los gastos comerciales

y de mar%eting suelen ser mayores que el beneficio bruto, porque el volumen

de ventas es peque&o. ste hecho ocasiona, una contribuci!n neta de

mar%eting negativa.

1). ¿Por qué la contribución neta de mareting alcanza su cima durante la

<ltima etapa de la fase de crecimiento del ciclo de ida de los productos? ) medida que el mercado madura, la combinaci!n de la demanda plana,

márgenes menores y gastos comerciales y de mar%eting mayores, ocasiona

una disminuci!n en los valores de la contribuci!n neta de mar%eting. n la

etapa de declive, la contribuci!n neta de mar%eting continuará disminuyendo, al

igual que la demanda, a pesar de los esfuer(os para buscar beneficios a trav's

de la reducci!n de los gastos de mar%eting

1-. ¿&ué factores e$plican los resultados en la cuota de mercado?

• *omunicación5 Las estrategias de comunicaci!n se dirigen a crear notoriedad y conocimiento de los beneficios de un producto.

Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 1+




• Posicionamiento del producto5 las estrategias de posicionamiento delproducto se dirigen a crear atractivo y preferencia hacia el producto.

• Precio4 las estrategias de precio tienen por objetivo refor(ar la intenci!nde compra, en base a un precio que comunique un valor atractivo alcliente.

• ugar4 las estrategias de lugar tratan de asegurar la disponibilidad delproducto y de los servicios a&adidos que faciliten su compra.

• =ericio4 las estrategias de servicio se dise&an para refor(ar lasatisfacci!n del cliente y desarrollar su lealtad hacia el producto de laempresa.

1/. ¿Por qué deberían las empresas utilizar un índice de su cuota demercado actual , potencial?

<e esta forma, las empresas pueden valorar su cuota de mercado actual en

relaci!n con la potencial, y estimar el grado en el que se pueden conseguir futuros crecimientos, a trav's de mejoras en los distintos componentes de su

cuota de mercado.

10. ¿*u+les son las enta'as de disponer de un índice de cuota demercado?

=. )yuda a identificar fuentes de oportunidades de mejora de la cuota de

mercado.

0. $roporciona un mecanismo para poder estimar el cambio en la cuota de

mercado, como consecuencia de la aplicaci!n de unas acciones determinadas.

8. $ermite estimar el potencial ra(onable de cuota de mercado para la

empresa, para unos niveles ra(onables de resultados en cada uno de los

elementos del proceso de decisi!n de compra.

2. ¿Por qué la cuota de mercado real de una empresa podría ser diferente de su índice de cuota de participación para un mercadodeterminado?

$orque la empresa no ha conseguido la de cuota de su mercado potencial,pero si consigue la efectividad total en sus estrategias y programas de

mar%eting, para cada elemento de árbol de la cuota de mercado.

21. ¿*ómo podría utilizarse la matriz desarrollo de mercado>desarrollo decuota de participación7 para desarrollar estrategias de maretinginternacional?

"i la empresa utili(a simultáneamente el índice de desarrollo de mercado 3</4

y el índice de desarrollo de su cuota de mercado 3<-/4 podrá descubrir

oportunidades de crecimiento.





l análisis de estos índices permiten identificar donde se encuentran las

mejores oportunidades.

ANÁLISIS DEL CLIENTE Y CREACIÓN DE

VALOR


CAPÍTULO




1. ¿*u+l es el peligro de preguntar directamente a los clientes qué esimportante a la ;ora de realizar una compra?/uchas veces los clientes al ver que están siendo encuestados, tiendena cambiar la precepci!n real que tienen sobre el producto, al estar conscientes que la empresa está tomando su opini!n resaltan los

aspectos positivos del producto o servicio, dejando de lado losnegativos, lo cual representa una informaci!n sesgada que no es útilpara la toma de decisiones e incluso nos puede llevar a tomar malasdecisiones.

2. ¿En qué medida las características de un producto difieren de losbeneficios percibidos por el cliente?<ebemos resaltar que cada cliente tiene e#pectativas diferentes frente aun mismo producto o servicio, es por esto que los beneficios percibidospor un cliente dependerán de estas e#pectativas, lo que para un clientees normal en determinado producto, para otro puede ser molesto.

!. ¿&ué significa la frase graparse a un pedido@? ¿En qué medida elan+lisis de los procesos aumenta las oportunidades de me'orar elalor aportado al cliente?s el proceso de anali(ar los pasos que reali(a un cliente a la hora degenerar una orden de compra hasta la resoluci!n de las quejas quepuedan producirse en las últimas etapas. ste análisis nos orienta parapoder identificar las mejores oportunidades de construcci!n de valor para el cliente, mediante las mejoras en el proceso de compra y uso delproducto.

%. ¿En qué medida el dise:o emp+tico a,uda a la empresa a descubrir problemas de los clientes , nueas oportunidades de creación dealor?/ediante la observaci!n podemos comprender las necesidades de losclientes y descubrir los problemas y frustraciones que surgen a la horade adquirir, usar y disponer de un producto, como hemos vistoanteriormente, una encuesta no siempre revela las verdaderasnecesidades de los clientes, sino que es necesario anali(ar elcomportamiento de los clientes antes durante y despu's de la venta.

(. ¿*u+l es el propósito de pasar un día en la ida de un cliente@?l principal prop!sito de ponernos en los (apatos de los clientes espoder ver y sentir las e#periencias de los usuarios y de esta maneravisionar posibles mejoras en el dise&o de nuestro producto o servicio.

). ¿En qué medida el método Aano a,uda a identificar nueascaracterísticas para un producto?Logra identificar nuevas características basándose en la aplicaci!n desus cinco tipos de características de producto5

o -aracterísticas básicaso -aracterísticas de resultadoso -aracterísticas de entusiasmoo -aracterísticas de frustraci!n





o -aracterísticas indiferentes

¿*ómo podría el método Aano identificar características quecausan insatisfacción en el cliente? )nali(ando cada una de las características encontradas con el producto,

y clasificándolas hacia qu' tipo de característica realmente corresponde3*ásicas, de resultado, de entusiasmo, de frustraci!n o indiferentes4.

-. ¿*ómo podría utilizar 6icrosoft el método Aano para me'orar lasatisfacción de los clientes con su sistema operatio BindoCs?Lo primero que debe hacer es recolectar las características que elcliente asocia con >indo?s, posteriormente cada una de estascaracterísticas debe desglosarse en dos preguntas5 una formuladapositivamente y la otra negativamente; luego calificarlas en cinconiveles, reali(ar la matri( del m'todo, y luego sacar los resultados decada una de las características obtenías a que grupo corresponden3básicas, de resultado, de entusiasmo, de frustraci!n o indiferentes4

/. ¿Por qué las escenas de ídeo de Dun día en la ida de un clientedeberían ir m+s all+ del uso de un producto o sericio?$or que proporcionan a los directivos una forma útil de comprender, ensu conjunto, las necesidades de los clientes, y descubrir nuevasoportunidades de mejora de su valor y satisfacci!n. l

0. E$plica el concepto alor económico de un cliente.l @alor con!mico para el -liente 3conomic @alue to the -ustomer4 se

fundamenta en la idea de que un cliente comprará un producto s!lo si suvalor para el cliente es mayor que el valor de la alternativa másapro#imada.

1.¿*u+les son las formas en las que una empresa puede crear unalor económico m+s atractio?"i bien el análisis del valor econ!mico de los costes en el uso de unproducto proporciona una buena base para crear valor al cliente, e#istenotros aspectos de los rendimientos de los productos que resultan másdifíciles de cuantificar. <entro del análisis del rendimiento de un productose pueden incluir características y funciones, que no ahorran dinero,

pero que sí real(an el uso, y en este sentido crean valor al cliente.

11. ¿Por qué es importante medir beneficios , costes percibidos?$ara calcular el valor percibido por el cliente en relaci!n con los

productos y servicios de una empresa.La diferencia entre los beneficios totales percibidos y el coste total

percibido en la compra nos da un índice de valor neto percibido por el

cliente ste índice significa que la empresa ha sido capa( de crear un

valor percibido por el cliente superior a la competencia o inferior a la

competencia y así poder mejorar el valor percibido por sus clientes.





12. ¿*u+les son las formas en las que una empresa puede me'orar elalor percibido en sus productos?Fncrementando los beneficios5eneficios del producto ) trav's de la modernidad del modelo, la calidad del producto, facilidad

de uso, rapide(, etc. $ara lograr una ventaja competitiva.

5eneficios en los sericiosLos servicios se convierten en una fuente fundamental de diferenciaci!n

y ventaja competitiva como mejorar los servicios de reparaci!n, el

tempo de respuesta a problemas, la calidad del servicio, etc.

5eneficios de la reputación de la compa:ía , de sus marcasn si el nombre, en sí mismo, es una fuente de beneficios potenciales

para algunos clientes de algunas marcas. n el caso de A$ su

reputaci!n de empresa innovadora es valorada por muchos clientes ycrea un beneficio diferente del producto o servicio específicos.Gtra manera es reducir los *oste percibido asociado a la compracomo el precio de enta.

1!. ¿*ómo deberían cambiar las preferencias de los clientes , sucomportamiento de compra en función de los diferentes nieles desus e$pectatias de alor?$odría centrarse en mejorar sus debilidades, en aquellas áreas

consideradas importantes por los clientes. +acilidad de uso, tiempo de

entrega, y servicios de reparaci!n pueden ser áreas en las que unaempresa no se percibe como competitiva, en la percepci!n de valor de

sus clientes potenciales. n la medida en la que estas áreas puedan ser

mejoradas, la empresa podría mejorar el valor percibido por sus clientes

y su comportamiento de compra será mayor.

1%.¿Por qué son importantes los beneficios emocionales?Buestras necesidades psicol!gicas se pueden satisfacer con la compra

de productos que ofrecen un conjunto de beneficios emocionales

ajustado a dichas necesidades. n la medida en que la personalidad de

marca de un producto nos proporcione los beneficios emocionalesdeseados, nuestras necesidades psicol!gicas se verán satisfechas. )sí,

un cliente que necesite ser visto como duro y autosuficiente podría ser

atraído hacia el cami!n -hevrolet, ya que su publicidad posiciona dicha

marca como fuerte e independiente, Bi%e se asocie con arrojo, energía,

imaginaci!n, innovaci!n.

1(. ¿En qué medida las motiaciones psicológicas configuran losbeneficios emocionales , las percepciones de alor de los clientes?n la medida que aquellos clientes que tengan unas necesidades

psicol!gicas que se ajusten con la personalidad de la marca de un





determinado producto, se dirigirán a dicho producto, así si dicha marca

proporcione los beneficios emocionales deseados, nuestras necesidades

psicol!gicas se verán satisfechas.l grado en el que una marca proporcione beneficios emocionales

contribuirá al abanico total de valores que el cliente busca en la compra

de un determinado producto.1). ¿En qué medida la personalidad de un presentador puede afectar a

los beneficios emocionales del producto que apo,a?Los productos tienen personalidades. La persona escogida como

patrocinador de la marca, y el propio anuncio utili(ado para promocionar

un producto, ayudan a crear la personalidad de una marca y los

beneficios emocionales asociados.

1-. Partiendo de la figura %>1/ analice las personalidades de lasmarcas Aoda7 6ountain 9eC , Prudential Fnsurance , e$pliquecómo se crean estas personalidades.

6ountain 9eC se clasifica como un producto entusiasta, una bebida

cítrica de la casa $epsi-o. -omo la mayoría de este tipo de refrescos,

siempre ha levantado especial pol'mica por la alta concentraci!n de

cafeína.

Bacida en -arolina del Borte en =CDE, en una primera etapa su

publicidad y comunicaci!n estaba especialmente centrada en el mundo

del monta&ismoF hasta =C:8 que viraron a un posicionamiento basadoen los deportes e#tremos. *ajo el lema G#treme meets filmsH, /ountain





<e? ha lan(ado un concurso de anuncios junto a /O+ilm. La idea es

invitar a los consumidores del producto a reali(ar sus propios spots

publicitarios alrededor de la marca y los deportes e#tremos.Prudential Fnsurance /arca e#itosa y reconocida, sin!nimo de tradici!n y confian(a con más

de =81 a&os de e#periencia en el mercado de seguros de vida.

1/.¿&ué es el alor de transacción?s el valor que el intermediario recibe a trav's de 3=4 un uso rentable

del espacio, 304 una buena rotaci!n de los inventarios 3ritmo al que se

venden los productos4, 384 los gastos de mar%eting necesarios para

promocionar los productos que se almacenan en las estanterías ycontribuir a un tremendo aumento en el valor de transacci!n para el

intermediario.Los intermediarios, que venden los productos de las empresas

fabricantes a los consumidores, tienen diferentes formas de percibir

valor. Los intermediarios se sienten atraídos, satisfechos, y retenidos

con un valor de transacci!n superior.

10.E$plica cómo una tienda de coneniencia podría estimar su alor de transacción en la enta de productos marca *oca>*ola.$ara conocer l valor de transacci!n debe saber el margen que aporta

el producto por metro cuadrado de espacio, en el valor del inventario

requerido, la rotaci!n del inventario 3número de veces al a&o que se

vende el nivel de inventario4 y los gastos de mar%eting asociados con la

promoci!n del producto para la venta de coca cola.

2.¿*ómo podría *oca>*ola me'orar el alor de transacción del

propietario de una tienda de coneniencia?La empresa coca cola puede ofrecer un atractivo valor a las

transacciones, decidir asumir los costes de inventario y aceptar la

responsabilidad de entregar los productos desde sus propios almacenes

y generar publicidad atractiva para el producto .l resultado neto de

estas decisiones sería una menor inversi!n en inventarios, ausencia de

gastos de entrega, y una reducci!n de los gastos de mar%eting en el

punto de venta. 6odas estas acciones contribuían a un tremendo

aumento en el valor de transacci!n-on lo que se llega a la conclusi!n que l fabricante puede modificar

cada uno de estos componentes, para mejorar el valor de transacci!n.





21.¿En qué consiste el an+lisis trade>off? ¿En qué medida a,uda acomprender las preferencias de los clientes?s una herramienta de análisis del comportamiento de los clientes La

investigaci!n es utili(ando dise&o e#perimental que permite diferenciar

el impacto de una modificaci!n en precioIpublicidad reali(ada sobre un

grupo, en relaci!n con otro que no ha sido e#puesto a estas variaciones

de precioIpublicidad. l análisis tradeoff 3tambi'n conocido como análisis conjunto4 permite a

las empresas anticipar el comportamiento ante nuevas características de

los productos, dentro del conte#to de las características anteriores y de

diferentes niveles de precios. Los resultados de este m'todo ayudan a

las empresas a comprender el nivel de importancia que cada cambio

concreto puede tener en la formaci!n de las preferencias de los clientes

22. ¿*ómo podría una empresa determinar si sus clientes preferiríanun nueo sericio? ) trav's de los m'todos de e#ploraci!n que se centran en la

observaci!n. -on frecuencia, los clientes no pueden e#presar sus

necesidades o no son totalmente conscientes de lo que necesitan así

que mediante la observaci!n se determinaría si estos preferirían un

nuevo servicio. ) trav's de un /'todos de seguimiento con Las encuestas permitan a

la empresa hacer un seguimiento de lo que desearía el cliente o no el

cliente.

SEGMENTACIÓN DE MERCADOS Y MARKETING DE RELACIONES CON LOS

CLIENTES

1. ¿En qué medida el concepto segmentación a,udo a Hames Iardie

en la definición de su estrategia de mareting?

Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a +,

CAPÍTULO




l conocer las necesidades de los consumidores de cemento y reali(ar un

análisis de segmentaci!n de su mercado.

Le ayudo a segmentar el mercado de cemento en dos grandes5 l

segmento sensible a la calidad que suponía un 812 del mercado y el

segmento que valora especialmente el precio, que ocupa el :12 restante.

Los productos que ofrecía al primer segmento tenían mayor valor a&adido

como un revestimiento de replicaci!n, se vendieron a precios más elevados

y con mayores márgenes. Los productos que ofrecían al segundo segmento

se caracteri(aban por que su aplicaci!n fuera más sencilla y rápida.

6odo esto le permiti! aumentar su precio promedio, pero aún más

importante le permito aumentar la rentabilidad de su empresa del =C,C2

en =CCC al 0J2 en 0118.

2. ¿Por qué las necesidades de los clientes deben ser la fuerza quediri'a la aplicación del concepto segmentación del mercado?

La compresi!n de las necesidades de los clientes constituye el primer paso

de una aplicaci!n e#itosa de la estrategia de mercados.

La fuerte orientaci!n al mercado se caracteri(a por comprender las

necesidades de los clientes y desarrollar estrategias que consigan atraer,

satisfacer y mantener leales a los mercados objetivos.

En primer lugar agrupar a los consumidores que sientan las mismas

necesidades y luego, descubra cuál de los factores demográficos, estilos de

vida y comportamientos de uso, identifican a unos y a otros grupos, con

necesidades específicas.

!. ¿*on que tipo de problemas se puede encontrar una empresa quesegmente su mercado en base a las ariables demogr+ficas o aluso del producto?

Kespecto a la variable o factor demográfico la empresa puede cometer elerror de reali(ar la segmentaci!n solo considerando este factor ya que estas

variables son cambiantes como la edad, renta, la situaci!n material, etc.

n cuanto a la variable de uso del producto sería muy amplio y a un mismo

producto puede tener diferente uso de acuerdo al tipo de persona, a la clase

social, etc.

n general los problemas que se puedan tener es el riesgo de equivocarse

en la selecci!n del mercado, ya que no se está considerando una necesidad

específica de un grupo.

Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a +1




%. ¿*ómo se configuran las necesidades de los clientes , qué papel 'uegan en el proceso de segmentación?

Las necesidades de los clientes se configuran por tres factores importantes5

i. +actores demográficos5 dad, renta, situaci!n marital, educaci!n y

ocupaci!n.ii. stilo de vida5 )ctitudes, valores, actividades, intereses y posici!n

política.iii. -omportamientos de uso5 -antidad, tiempo de uso, personal, social y

frecuencia de uso.

stos tres factores reflejan las necesidades y preferencias de los

consumidores, se pueden usar para identificar segmentos de mercado.

(. ¿&ué ocurre cuando una empresa es capaz de segmentar elmercado en base a las necesidades de sus clientes , es incapaz deidentificar los segmentos demogr+ficos7 o por el uso que dan a suproducto?

"i solo se reali(a la segmentaci!n en base a las necesidades, tiene la

desventaja de no conocer qui'nes son los clientes con esa necesidad.

$or ellos tienen mucha relaci!n primero identificar la necesidad y determinar

los factores demográficos, estilos de vida y comportamientos de uso.

6rabajar por separado puede llevar a equivocaciones.

). ¿En qué medida el concepto firmografía refle'a las necesidades delas empresas en el mercado empresarial?

La firmografía de una empresa la componen variables como el número de

empleados, su volumen de ventas, numero de ubicaciones, los a&os de

e#periencia o situaci!n financiera. stas diferencias de firmografía, con

frecuencia, se traducen en necesidades para aplicaciones diferentes de los

productos.

-. ¿&ué ariables inclu,e el concepto atractio de mercado7 , comodeberían medirse en orden a desarrollar un índice general delatractio a un mercado concreto?

Las variables que hacen que un segmento de mercado resulte o no

atractivo, encontramos pocas diferencias. ) la hora de valorar, en la

práctica, el atractivo de un segmento, este se mide estimando su índice de

crecimiento, la intensidad de la competencia y la accesibilidad a los clientes

y a los canales.

Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a ++




i. -recimiento del mercado5 6ama&o del mercado, Kitmo de

crecimiento, $otencial del mercado.ii. ntensidad de la competencia5 Búmero de compa&ías, +acilidad

entrada, "ustitutivos.iii. )ccesibilidad a los clientes5 $ro#imidad al cliente, )ccesibilidad al

canal, )juste de la empresa al mercado.

/. ¿&ué criterios deberían utilizarse a la ;ora de determinar quesegmentos debería perseguir una empresa?

$rimero conocer la necesidad del mercado objetivo.

Luego segmentar de acuerdo a los criterios demográficos, estilos de vida ycomportamientos de uso.

0. 9efine el concepto proposición de alor para un segmento. ¿Por qué la proposición de alor es una parte crucial del proceso desegmentación?

Las empresas deben desarrollar una proposici!n de valor personali(ada

para cada estrategia de posicionamiento, que proporcione el má#imo

valor al público objetivo de cada segmento.

La G$ropuesta de @alorH es una manera de denominar la Gmisi!nH de la

empresa. -on ese concepto, las organi(aciones se ven en la necesidad

de establecer los beneficios que han de percibir sus clientes. <emanda

por tanto, establecer la Gmisi!nH caracteri(ando las competencias de la

empresa en t'rminos de los beneficios a sus clientes.

1.¿*ómo desarrollaría una proposición de alor para una gasolinera?

-ontraponer las necesidades del segmento de clientes con la proposici!ndel valor.

"e han definido tres estrategias diferentes5

=. Lidera(go de producto5 )tenci!n las 0D horas.0. ntimidad con los clientes5 staremos cerca en los puntos estrat'gicos

para estar más cerca del cliente.8. #celencia operativa5 ) precios muy c!modos, un servicio y productos

de calidad, la oportunidad de ser quien atienda sus necesidades.

3asolinera4 Estamos m+s cerca a tu destino@





11.> ¿&ué es una estrategia de mareting mi$ para un segmento? ¿En quése diferencian las estrategias de mareting mi$ para cada uno de los tressegmentos del sericio de inersiones financieras dirigido a mu'eres?

La estrategia de mar%eting mi# para un segmento consiste en el <esarrollo de

la estrategia de posicionamiento, incluyendo todos los elementos del mar%etingmi#5 producto, precio, comunicaci!n y distribuci!n

"e diferencian en que cada segmento tienen necesidades diferentes, a la ve(que se encuentran en situaciones diferentes, por lo que dada las e#istencias deesas diferentes necesidades y situaciones, se debe trabajar cada segmento por separado enfocarse en cada segmento de manera apropiada en lo que refierea los productos que necesitan.

12.> ¿&ué es un test +cido de segmentación? ¿*u+les son las de enta'asde llear a cabo un test +cido?

s un test que se utili(a para valorar nuestra comprensi!n de las necesidadesde los segmentos y nuestra capacidad de comprensi!n a trav's de unapropuesta de valor.

$ara ello es necesario crear un número de propuestas de modelo, que reflejenla propuesta de valor y la estrategia de posicionamiento para un grupo. "e pide

a los clientes que e#aminen cada modelo de ofertaM y escojan aquel quemejor se ajuste a sus necesidades. n la medida en la que una oferta se ajustaa lo que busca un cliente, dicho cliente pertenece al segmento representadopor el modelo de ofertaM.

)simismo, una parte importante en la práctica de un test ácido de la estrategiade segmentaci!n es preguntar a los clientes c!mo modificarían la proposici!nde valor de forma que se ajustara mejor a sus necesidades, comportamiento deuso del producto y estilos de vida.

Las desventajas que puede presentar5

-s necesario reali(ar el estudio de las necesidades de los segmentos demanera adecuada para poder traducir las necesidades en la propuestade valor, caso contrario el test acido será de poca ayuda y constituirá ungasto.

- "i no se plantea bien los modelos, se tendrá que volver a hacer elestudio hasta que los modelos se ajusten a las necesidades de lossegmentos meta

1!.> ¿*ómo creó la empresa 9uPont una estrategia efectia mutisegmentopara su producto Aelar?





$ara ello desarrollo diferentes anuncios de acuerdo a una estrategiamultisegmento para Nevlar; tomando en cuenta que las proposiciones de valor y posicionamiento son únicas para cada segmento.

7n anuncio gen'rico, aun destacando determinadas características del

producto, no hubiera tenido el impacto deseado para cada segmentoespecífico.

1%.> ¿&ué es una estrategia de segmentación ad,acente? ¿9ebería unaempresa perseguir una estrategia de segmentación ad,acente cuandoe$isten otros segmentos en el mercado que resultan atractios , ofrecenun buen potencial de beneficio?

s una estrategia que se utili(a cuando la empresa ya llego al tope depenetraci!n má#ima en un único segmento atendido. sta se lograconsiderando los beneficios de la conquista de un público objetivo primario y

considerando que los recursos empresariales son limitadores, la empresapuede abordar al segmento adyacente relacionado más atractivo. "e debedenotar que estrategia se utili(a mejor reali(ando Gun paso a la ve(H, ya quetampoco se pretende atacar todos los mercados adyacentes.

7na empresa debe seguir esta estrategia siempre y cuando haya llegado altope de su primer mercado objetivo, no es buena idea aunque el mercado seamuy atractivo, ya que e#iste la posibilidad de desperdiciar esfuer(os y granriesgo de perder cuota de mercado debido a ello.

1(.> ¿*u+ndo debería una empresa seguir una estrategia deconcentración en un <nico segmento?

<ebe de hacerlo en el caso que e#iste un mayor grado de homogeneidad en unsegmento, más que todo cuando las diferencias entre los diferentes segmentosson muy marcadas y dificultarían el ingreso a dichos mercados condeterminada propuesta de valor.

1).> ¿Por qué una estrategia de nic;os le resulta difícil de superar a lacompetencia?

) las compa&ías les resulta difícil superar a los especialistas en nichos, porque'stos concentran todos sus recursos en las necesidades específicas de undeterminado tipo de clientes.

La empresa utili(a una estrategia centrada en las necesidades, estilos de vida yforma de uso específicas de su nicho de mercado; por tanto es un enfoque aunmayor que un segmento he ahí su ventaja frente a la competencia





1-.> ¿En qué consisten las ofertas personalizadas? ¿9e qué formautilizando una estrategia de oferta personalizada puede una empresasuperar la efectiidad de una competencia centrada en nic;os?

La estrategia de ofertas personali(adas supone ajustar el mar%eting mi# a las

preferencias de producto, servicios y precios de los clientes. La estrategia deofertas personali(adas permite que cada cliente dise&e el producto que seajuste a sus necesidades específicas, a sus restricciones personales y a susconsideraciones de precios. sto es bueno tanto para el cliente como para laempresa, porque incluso el cliente puede cambiar sus necesidades de compraa lo largo del proceso interactivo

La estrategia de ofertas personali(adas combina las ventajas de la estrategiade nichos con la amplitud de oportunidades ofrecidas por la estrategia

multisegmento, debido a que se reduce el esfuer(o de trabajo en un nicho yaque cada cliente crea su producto, por lo que la estrategia de nicho es de algúnmodo implícito, y así aun a costa de las ganancias 3aunque se reducen a la ve(los gastos en publicidad4, pueden atender un mercado más amplio que el de unsolo nicho.

1/.> ¿En qué consiste el concepto mareting de relaciones con el cliente?¿En qué medida la aplicación de este concepto debería me'orar lasatisfacción , niel de recompra de los clientes?

l mar%eting de relaciones con los clientes se centra en lo que ocurre tras laadquisici!n de un nuevo cliente, buscando una relaci!n duradera, que beneficietanto los intereses del cliente como los de la compa&ía. ) medida que aumentael potencial de valor para el cliente y para la compa&ía crece la oportunidad dee#tender la segmentaci!n de mercados a consumidores individuales.

La aplicaci!n de los programas de mar%eting de relaciones con los clientesrequiere un mayor nivel de esfuer(o de mar%eting y de inversiones comerciales.

n consecuencia, es importante que la compa&ía compruebe que los esfuer(osadicionales de mar%eting compensan su coste. -uando las cifras dee#pectativas de valor para el cliente y para la compa&ía resultan favorables, laempresa puede justificar la aplicaci!n de un programa de mar%eting derelaciones. 7n cliente que sienta que le plantean ofertas personali(adas podríaincrementar su nivel de compras 3y así su satisfacci!n4 y su nivel derentabilidad para la empresa hasta un nivel que mere(ca la pena desarrollar unprograma de gesti!n de relaciones específico, para desarrollar su lealtad.





10.> ¿Por qué la aplicación del concepto segmentación del mercado es unprimer paso crítico a la ;ora de construir un programa de mareting derelaciones con los clientes?

Bo todos los clientes de un mercado o segmento de una empresa tienen el

potencial suficiente de valor para demandar un programa de gesti!n derelaciones específico. Bo todos los segmentos justifican la inversi!n querequiere un programa de relaciones con los clientes, por ello se debesegmentar aquellos que justifiquen el costo en que se incurrirá para laimplantaci!n en el servicio de dicho segmento.

2.> ¿En qué consiste el concepto Dpuntos de contacto con el cliente ,qué papel 'uega en la gestión de las relaciones indiidualizadas con losclientes?

-ualquier interacci!n con un cliente real o potencial se considera como unpunto de contacto. ntre estos momentos de la verdad se incluyen lasinteracciones en mostrador, páginas ?eb, tel'fono, publicidad directa,mensajes via e-mail , servicios de atenci!n a quejas y sugerencias.

Los puntos de contacto indirectos resultan menos obvios pero, con frecuencia,resultan realmente importantes a la hora de convertir a clientes potenciales enclientes reales. Los puntos de contacto indirectos suelen ser contactos deinformaci!n, tales como las noticias que aparecen en los medios o lacomunicaci!n boca a boca. "in embargo, estos contactos informativos

configuran las creencias y actitudes de los clientes potenciales hacia lacompa&ía, sus productos y servicios.

La forma en la que la empresa gestiona su primer punto de contacto con elcliente determina el beneficio potencial, a largo pla(o, del cliente.

MANALISIS DE LA COMPETENCIA Y FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

1. ¿En qué medida el conocimiento del mercado puede ser unafuente de enta'a competitia en el mercado de teléfonos móiles7 parauna compa:ía como Joia?

l conocimiento es la clave de la ventaja competitiva en cualquier entorno.

"i una empresa carece de un conocimiento adecuado de los clientes yIo de la

competencia, se encuentra con capacidades disminuidas para conseguir


CAPÍTULO




clientes o adquirir un crecimiento de su cuota de mercado. "i se posee una

ventaja competitiva en el conocimiento, se puede dise&ar una estrategia

basada en el mercado para alcan(ar ganancias sustanciales sin p'rdidas

e#cesivas; y Bo%ia debe enfocarse a satisfacer las necesidades del cliente en

forma efectiva para obtener una mayor cuota de mercado, porque cuenta congrandes competidores como )pple y "amsung que lideran el mercado por su

tecnología e innovaci!n.

2. ¿Por qué razón le resultaría m+s <til a Joia utilizar una estrategiaoblicua7 en lugar de un ataque frontal7 en la batalla para conseguir unama,or cuota de mercado en el mundo de la telefonía móil?

$orque buena parte del crecimiento rentable de las empresas de celulares

proviene de los nuevos clientes y las estrategias oblicuas están más

encubiertas y son más tangenciales, se centran más en los clientes eidealmente, terminan confundiendo y desconcertando a la competencia. ntre

estas estrategias pueden

incluirse las innovaciones sutiles, pero importantes del producto; las

mejoras de la calidad en el producto y en los servicios; programas innovadores

de mar%eting; reducci!n de los costes de adquisici!n, uso y disposici!n del

producto; utili(aci!n de nuevos canales de distribuci!n, con una mayor

eficiencia logística, que aporten beneficios a los clientes. -ada una de estas

estrategias oblicuas tiene el potencial de construir valor y lealtad en los

clientes, sin entrar en confrontaci!n directa con la competencia, y por lo tanto,

reduciendo los costes de mejora de la cuota de mercado.

!. ¿Por qué la orientación ;acia la competencia constitu,e un elementoimportante de la orientación al mercado de una empresa?

Las empresas que no conocen ni a sus clientes ni a su competencia

actúan con una estrategia dirigida por sus pensamientos internos, y no por el

mercado. 7na empresa que dirija sus negocios, con una s!lida orientaci!n

hacia el mercado, recogerá permanentemente informaci!n de la competencia, yajustará de forma permanente la definici!n de los perfiles de la competencia,

contrastando contra ellos la valoraci!n de su competitividad. l comportamiento

de la competencia abre la puerta a estrategias de mar%eting, que podrían

llevarse a cabo, en un momento, en el que a la competencia le resultaría muy

difícil responder.

%. ¿En qué medida las fuerzas del sector para una compa:ía telefónicaregional son diferentes de las fuerzas del sector para un banco regional?

l beneficio potencial de un sector se ve influenciado por fuer(as como las

dificultades de entrada y salida a la industria, el número de productos





sustitutivos, el poder de negociaci!n de suministradores y clientes, o la

rivalidad competitiva

)l tratarse de empresas regionales las dos podrán enfrentarse a

dificultades de entradas en el sector y rivalidad competitiva, dado que

actualmente contamos con empresas de 'ste sector que operan a nivel

mundial.

<ada la inversi!n en tecnología requerida, una compa&ía telef!nica

necesitaría mayores recursos econ!micos para entrar al mercado y poder

ofrecer sus servicios de forma eficiente.

(. ¿En qué medida el atractio del sector7 a medida que lacompetencia entra en el mercado regional de la telefonía? ¿Kfecta este

;ec;o al potencial futuro de beneficios?

"i ingresan nuevas empresas de telefonía ocasionaría la disminuci!n en

la cuota de mercado de las compa&ías e#istentes. La facilidad de cambio de

producto, intensifica la competencia y disminuye el potencial de beneficio y

atractivo del sector.

$ara los usuarios entre mayores opciones tenga para escoger un servicio

es más beneficioso. )unque actualmente en -olombia no hay mayor

diferenciaci!n de 'ste producto entre los diferentes competidores.

). ¿&ué impacto podrían tener las estrategias de precios ba'os todoslos días7 de Procter L 3amble7 sobre la rialidad de la competencia , elDdilema del prisionero?

7na estrategia de descensos de precios iniciada por $rocter amble

incitaría a la competencia a reali(ar la misma acci!n, con el objetivo de

minimi(ar la disminuci!n de beneficios, lo cual se conoce como el dilema del

prisionero; porque tanto la empresa líder de la estrategia como la competencia

se ven envueltos en una situaci!n donde ninguna de las dos empresasincrementaría su cuota de mercado.

-. ¿En qué medida Fnternet afecta a la recogida de informacióncompetitia? ¿&ué fuentes tradicionales de inteligencia competitia esm+s posible que se encuentren disponibles en Fnternet?

n la era de la informaci!n en la que nos encontramos, la informaci!n

sobre los mercados y sobre la competencia se encuentra disponible, cada ve(

con más rapide(. )simismo, gran parte de la informaci!n de la competencia es

de acceso público y se encuentra disponible en internet.





<entro de las fuentes tradicionales podemos obtener5 informes de los

estados financieros, análisis de mercados, cuota de participaci!n en el

mercado, noticias sobre desarrollo e innovaciones del sector, biografía de los

altos ejecutivos, entre otras.

/. ¿*u+l es el beneficio del an+lisis de distancias en relación con lacompetencia? ¿*ómo podrían utilizarse sus resultados en el desarrollode estrategias?

La valoraci!n de la distancia con la competencia nos puede servir para

mejorar la comprensi!n de nuestra posici!n competitiva, e identificar a los

competidores clave dentro cada segmento. -uanto más cercanos se perciban

los productos, más fácil será que se sustituyan el uno por otro. n cada caso, el

comportamiento de la competencia abre la puerta a estrategias de mar%eting,

que podrían llevarse a cabo, en un momento, en el que a la competencia leresultaría muy difícil responder.

0. ¿*u+ndo debería una empresa llear a cabo un estudio de5enc;maring competitio?

-uando requiera encontrar nuevas ideas que mejoren sus posiciones

competitivas. n este proceso, el primer paso es identificar una debilidad

competitiva importante que afecte a la satisfacci!n de los clientes, a la

rentabilidad de la empresa, o a ambas cosas. $osteriormente, se busca una

empresa, de reconocido prestigio mundial.

1 ¿*u+les son los beneficios del 5enc;maring competitio?/ejorar las posiciones competitivas de la empresa, mejorar sus posiciones en

relacion con los competidores clave

al hacer uso de esta poderosa herramienta nos puede ayudar a alcan(ar una

ventaja competitiva en el mercado en el que nos desarrollamos, ya que conocer

el desempe&o de las otras empresas nos ayuda a enfrentarnos a ellas y

reali(ar estrategias y prácticas que nos permitan ganar mercado ofreciendo

valores agregados a los clientes actuales y de igual manera atraer a una mayor

proporci!n del mercado potencial para contribuir al '#ito de la empresa,

tambien es considerada una forma de aprender de las mejores empresas

benchmar%ing nos ayuda a anali(ar y mejorar nuestros procesos, para

reali(arlos de la mejor manera posible ya que trata de una herramienta que nos

ayuda a tomar decisiones en base a hechos y no en base a la intuici!n para asi

poder innovar y ser más eficientes y eficaces que los demás.

Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a ,




11 El coste , la diferenciación constitu,en dos conocidas fuentes deenta'a competitia7 pero7 ¿en qué medida las enta'as en maretingpuede ser el origen de una enta'a competitia?Las empresas que dominan los mercados con ventajas en distribuci!n ,

cobertura comercial comunicaci!n de mar%eting , pueden controlar el acceso alos mercados

12 ¿*ómo puede una empresa conseguir enta'as competitias encostes?se puede conseguir ventajas en el coste reduciendo el costo variable cuanto

menores sean los costes en relacion con la competencia mayor sera la

rentabilidad empresarial, esto se disminuye a medida que el volumen aumenta ,

tambien se logra ventajas competitivas en costes reduciendo los costes de

mar%eting y gastos comerciales, y costes inferiores de operacion

1! ¿Por qué razón las empresas líderes suelen gozar de enta'ascompetitias en costes?$orque utili(an economías a escala es decir poseen ventajas en t'rminos de

costos que una empresa obtiene gracias a la e#pansi!n. #isten factores que

hacen que el coste medio de un producto por unidad caiga a medida que la

escala de la producci!n aumenta. l concepto de Peconomías de escalaP sirve

para el largo pla(o y hace referencia a las reducciones en el coste unitario a

medida que el tama&o de una instalaci!n y los niveles de utili(aci!n de inputs

aumentan.

1% ¿&ué enta'as competitias utiliza la empresa Bal>6art para dirigir suposición? ¿&ué podrían ;acer las empresas Amart , =ears para dirigir lasu,a?>al mart posee menores costos operativos al tener un ratio menor del 012

1( ¿Por qué las empresas que gozan de una enta'a competitia en cuotade mercado7 costes unitarios o calidad del producto son m+s rentablesque las que carecen de las mismas?$orque poseer ventajas competitivas hace que los clientes los prefieran y esto

hace que la empressa tenga mas ventas, aumente su rentabilidad , incremente

la cuota de mercado, etc

1) Para cada +rea de enta'a diferencial7 identifica una empresa que lautilice como una fuente de enta'a competitia. E$plica en qué medidacada fuente de enta'a diferencial a,uda a las empresas a atraer ,satisfacer a sus p<blicos sub'etios.

MEJNKHK= EJ E POG9U*NG Q=F*G

Los productos <anone han sido valorados como los de ma,or calidad

del sector por el -!8 de los encuestados en la última oleada delstudio N)K 3Ney )udiente Kesearch4, elaborado por psos.





MEJNKHK= EJ G= =EOMF*FG=

lectronorte ".)., de la ciudad de -hiclayo posee ventajas en los

servicios, con su proyecto G)ctividades comerciales con soporte

interactivo OnLine Q )-"OBH. se trata de un servicio automati(ado que

permite recibir un reclamo y derivarlo, de manera rápida y efica(, a un

t'cnico especiali(ado para que lo atienda. <e esta manera se ha logrado

reducir el pla(o de atenci!n de reclamos de =C a tres días

MEJNKHK= EJ K OEPUNK*FRJLa marca de relojes KOLR , esta empresa posee ventajas en su

reputacion , si bien las empresas competidoras pueden igualar la calidad

de sus productos , es dificil dificil que consigan lo mismo con la

reputacion de la marca, esto proporciona una fuente de ventajacompetitiva, en su capacidad de conseguir atraer a su publico objetivo

1- Fdentifica arias empresas que ;a,an desarrollado diferentes tipos deenta'as en mareting7 , e$plica7 para cada una de ellas7 su efecto en larentabilidad empresarial.

• Ventajas en el canal de distribución: la empresa <ell, líder actual del

mercado de ordenadores personales, ha construido su posici!n

apoyándose en la utili(aci!n de canales directos de mar%eting, utili(andomar%eting directo, emar%eting y fuer(a de ventas. Otros ejemplos5

eneral lectric, )vianca.• Ventajas en la fuerza de venta: la empresa */, D11 ejecutivos son

personalmente responsables de más de =.811 cuentas, adicionalmente,

la empresa otorga a los empleados en contacto con el cliente, sin

necesidad de aprobaci!n previa, la autoridad para invertir, hasta J.111S,

para atender quejas y resolver adecuadamente los problemas de los

clientes. Los directivos de la empresa "tarbuc%s creen que las cuatro

primeras horas de entrenamiento de los empleados son las más

importantes, a la hora de configurar la orientaci!n al mercado de los

trabajadores.• Ventajas en la notoriedad de marca: La empresa *raun ha lan(ado

con '#ito la marca de cepillo de dientes Oral*. $artiendo de la ventaja

de la notoriedad e imagen de calidad de la marca Oral*, la empresa ha

e#tendido el nombre de la marca, incluyendo la naturale(a de los

beneficios primarios que diferencian a unos productos de otros y ha

logrado desarrollar varias líneas de producto con la misma marca. Otros

ejemplos5 *lac% <ec%er, $rocter amble, -oca -ola.





1/ ¿En qué medida una empresa especializada en nic;os podríaconseguir transformar una enta'a de mareting7 en una fuente de enta'acompetitia?

n la medida que la notoriedad de la marca en su nicho de mercado sea

altamente reconocida y manteniendo contacto directo y efectivo con susclientes. ste nivel de ventaja competitiva la resulta muy difícil de superar a la

competencia, que puede, de hecho, disponer de un mejor producto o de

mejores precio. Obtener y mantener una ventaja en la comunicaci!n de

mar%eting es mucho más que invertir en publicidad. sta ventaja va

directamente al cora(!n de la gesti!n empresarial orientada hacia el mercado

Las empresas especiali(adas en nichos pueden conseguir tambi'n ventajas

competitivas en costos, al incurrir en menos gastos generales y de mar%eting.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICO DEMERCADO

1. ¿En qué medida la diersificación de las empresas en productos , mercadosafecta al futuro del crecimiento de sus entas , resultados?

La diversificaci!n a&ade dos importantes ventajas a la consecuci!n de los resultados

de una empresa. n primer lugar, reduce la dependencia empresarial en una única

área producto mercado. n segundo lugar, contribuye a la consecuci!n de unos

resultados globales más planos, menos erráticos, superando las condiciones

competitivas especiales que puedan darse en las diferentes áreas de negocio.

La figura ilustra los distintos niveles de ventas de una empresa que ha diversificado

sus negocios en varias áreas.


CAPÍTULO




,

1,,

+,,,,

2,,

,,

6,,

3,,

I"r#sos A I"r#sos ' I"r#sos C

!#"tas total#s

Años

In!"sos #o! $"n%&s '( )*++on"s

n el área productomercado que denominamos ), su negocio fundamental, las

ventas crecen a un ritmo del =,J2 anual, pero este crecimiento varía de un a&o a otro,

como consecuencia de la modificaci!n de las condiciones econ!micas y de las fuer(as

competitivas. l hecho de que la empresa se encuentre tambi'n posicionada en otras

dos áreas de negocio muy distintas, le permite superar los ciclos de vida de los

productos y las variaciones en las fuer(as competitivas. l área productomercado que

denominamos * crece a un ritmo anual del D2 y el - a casi un =J2. "i bien las ventas

en las áreas * y - son inferiores a las obtenidas en el área ), cada una de estas áreas

de negocio contribuye a estabili(ar la línea de ventas globales de la compa&ía.

2 ¿Por qué la ariación de la cifra de entas7 durante los pró$imos 1 a:os7 ser+diferente en la empresa 3eneral Electric , en la empresa de ordenadores 9ell?

<ell go(a de una ventaja competitiva en costes que le permite obtener márgenes

superiores al promedio, y consigui! así J,0 miles de millones de beneficio bruto en el

a&o 0111.

eneral electric busca La empresa busca oportunidades en sus distintas áreas de

negocio, tanto apoyándose en el crecimiento de los mercados como en las

adquisiciones de otras empresas.

! ¿&ué significa el término Dproceso estratégico de planificación de mercado?

"ignifica establecer la direcci!n a seguir y fija directrices para el futuro destino de los

recursos.

Las empresas necesitan desarrollar un proceso de planificaci!n estrat'gica de sus

mercados para poder concretar direcciones estrat'gicas y destino eficiente de sus

recursos a corto y largo pla(o.

%. ¿En qué medida el plan estratégico de un mercado difiere del proceso de

planificación estratégica?





Las empresas necesitan desarrollar un proceso de planificación estratégica de susmercados para poder concretar direcciones estrat'gicas y destino eficiente de sus

recursos a corto y largo pla(o.

l primer paso de este proceso es una valoraci!n cuidadosa de los resultados reales

obtenidos por la empresa, del atractivo del mercado y de la posici!n competitiva.

-onseguir que el plan estratégico de mercado sea accionable requiere que la

empresa desarrolle tambi'n una estrategia de mar%eting mi#, alineada con el plan

estrat'gico de mercado y los recursos destinados

(. ¿*ómo aloraría el atractio de un nueo +rea producto mercado para laempresa PL3? =ea concreto a la ;ora de determinar los factores que incluiría enla elaboración del índice Datractio de mercado.

6u, poco

atractio

5astante

pocoatractio2

Poco

atractio

%

Klgo

atractio

)

5astante

atractio

/

6u,

atractio

1

Ktractio de unmercadoactores

Puntuacionesdel atractio

Fmportanciarelatia

Puntuaciones delatractio del mercado

uerzas del mercado6ama&o del mercado

Kitmo de crecimiento

$oder del cliente

/)

%

%8!8

!8

!21/

12Puntuación total para las enta'as en ladiferenciación S Fmportancia relatia delas fuerzas de mercado

%8)22%./

Fntensidad de la competenciaKivalidad en precios

+acilidad de entrada

"ustitutivos

/)/

(8!828

%2%1)

Puntuación total de las enta'as en loscostes S Fmportancia relatia de lasenta'as en los costes

!8/2%

Kccesibilidad del mercado-onocimiento de los

clientes

)ccesibilidad a los

canales

quipo comercial

//)

%8%828

!2!212

Puntuación total de las enta'as demareting S Fmportancia relatia de lasenta'as de mareting

!8-)21./

Qndice de enta'as competitias 2%./T2%T12 )./





n la tabla se muestra la valoraci!n que tendría $ en nuevo área producto mercado

dirigida a consumidores.

n el caso anali(ado se ha asignado un D12 de importancia fuer(as del mercado, otro

812 intensidad de la competencia y un 812 final accesibilidad del mercado.

n síntesis, el índice de atractivo de mercado que obtiene $ en relaci!n con sus

atractivo de mercado es de 91.E.

). ¿*ómo aloraría las enta'as competitias que tendría la empresa PL37 en unnueo +rea producto mercado dirigida a consumidores? =ea concreto a la ;orade determinar los factores que incluiría en la elaboración del índice Denta'ascompetitias.

Principaldesenta'a

3randesenta'a

2

9esenta'a

%

Menta'a

)

3ranenta'a

/

Principalenta'a

1

uentes de enta'acompetitia Puntuaciones

de la enta'aFmportanciarelatia

Puntuaciones de laenta'a competitia

Menta'as en la diferenciación-alidad del producto

-alidad de los servicios

magen de marca

/)

/

%8!8

!8

!21/

2%Puntuación total para las enta'as en ladiferenciación S Fmportancia relatia delas enta'as en la diferenciación

%8-%20.)

Menta'as en los costes-ostes unitarios

-ostes de transacci!n

astos de mar%eting

))/

-82818

%22%/

Puntuación total de las enta'as en loscostes S Fmportancia relatia de lasenta'as en los costes

%8-%20.)

Menta'as de mareting-uota de mercado

Botoriedad de marca

<istribuci!n

))%

%8%828

2%2%/

Puntuación total de las enta'as demareting S Fmportancia relatia de lasenta'as de mareting

28()11.2

Qndice de enta'as competitias 20.)T20.)T11.2 -.%

n la tabla se muestra la valoraci!n que tendría $ en nuevo área producto mercado

dirigida a consumidores.





n el caso anali(ado se ha asignado un D12 de importancia relativa a la dimensi!n

diferenciaci!n, otro D12 a la dimensi!n coste y un 012 final a la dimensi!n ventajas

competitivas en mar%eting.

n síntesis, el índice que obtiene $ en relaci!n con sus ventajas competitivas es de

:1.D.

-. Partiendo de la información que se acompa:a7 desarrolle un an+lisis portfolio

, un plan estratégico de mercado para una empresa que atiende a los tressegmentos que se citan.

P!o-./%o0)"!/&-o

C.o%& '1 V"n%&s')*++on"s-" (

A%!&/%*$o-"M"!/&-o

V"n%&2&/o)#"%*%*$&

A 1, +, +, 2,B , 3 4,

C 1, 4 1

KJKF=F= 9E PGONKGFG$ara cada producto se tiene en la siguiente tabla

RESULTADOSS*%.&/*3n -" #!o-./%o

A B CD")&n-& -"+ M"!/&-o +,, 11.+ +,,C.o%& '1 1, In!"so #o! $"n%&s +, , 1,M&!"n 5 +B"n"4/*o B!.%o 3 15. .+G&s%os -" )&!5"%*n + + +G&s%os -" )&!5"%*n 1+. +.Con%!*6./*3n N"%& -" )5% + 3 ,.3M&!5"%*n RMV 1, 12 3M&!5"%*n RMI 2, 6 +4





La empresa por cada producto a trav's de una estrategia de mar%eting eficiente la

empresa consigui! una contribuci!n neta de 0, :, 1.: millones por cada producto ello

equivale a una rentabilidad de mar%eting sobre las ventas de =12,=D2,:2 y una

rentabilidad de mar%eting sobre la inversi!n de D12,J92,0E2 por cada producto

/. Partiendo de la información que aparecen la pregunta - , de la que a;ora leincorporamos7 elabore un plan de resultados a tres a:os7 que inclu,a la cuota departicipación , los ingresos por entas para los tres segmentos. *ree tambiénuna pro,ección de las entas totales anuales7 con un ;orizonte de tres a:os

RESULTADOSC7&n/7oA/%.&+ O8"ns*

$oD"8"ns*$o

D")&n-& -"+ M"!/&-o +,, +, 1+.

C.o%& '1 1, 1 1,In!"so #o! $"n%&s +, 3. 1.+M&!"n 1 1B"n"4/*o B!.%o 3 11.6+ 5.64G&s%os -" )&!5"%*n + + +G&s%os -" )&!5"%*n 5.3 3.41+Con%!*6./*3n N"%& -" )5% + +.+ 1.43M&!5"%*n RMV 1, 6 6M&!5"%*n RMI 2, +2 +2

RESULTADOSPo++oA/%.&+ O8"ns*

$oD"8"ns*$o

D")&n-& -"+ M"!/&-o 11.+ 145.5 +6.32C.o%& '1 4 In!"so #o! $"n%&s , 31.53 34.1+M&!"n 5 6 6B"n"4/*o B!.%o 15. +.51 +4.1+G&s%os -" )&!5"%*n + + +G&s%os -" )&!5"%*n 1+. 13.55 15.Con%!*6./*3n N"%& -" )5% 3 3.5+ 4.5M&!5"%*n RMV 12 11 11M&!5"%*n RMI 6 22 22

RESULTADOS#&$oA/%.&+ O8"ns*

$oD"8"ns*$o

D")&n-& -"+ M"!/&-o +,, +, 1+.C.o%& '1 1, In!"so #o! $"n%&s 1, + 1.6+M&!"n + , ,B"n"4/*o B!.%o .+ 3. 2.65

G&s%os -" )&!5"%*n + + +G&s%os -" )&!5"%*n +. 6.+ .51





Con%!*6./*3n N"%& -" )5% ,.3 1.+ ,.34M&!5"%*n RMV 3 M&!5"%*n RMI +4 +, +,

La cual vemos que la disminuci!n de los márgenes diluiría parte de los beneficios, detal forma que los rendimientos de mar%eting sobre ventas disminuirían hasta un 92 y

la rentabilidad de mar%eting sobre el de la inversi!n disminuiría a un 0D2 siguiendo un

plan ofensivo para el 0118 y sucedería lo mismo para un plan defensivo; al mantener

la cuota se genera una p'rdida de 00J millones en contribuci!n neta de mar%eting si

bien se pueden dar muchas circunstancias que hagan cambiar los resultados, esta

estrategia bien aplicada hubiera resultado e#itosa para proteger la cuota de

participaci!n, y mantener el volumen de ventas y la contribuci!n neta de mar%eting; la

decisi!n real es de mantener una estrategia ofensiva durante un periodo de

crecimiento inferior al estimado y así hayan crecido en el producto ) hasta 0J1

millones de d!lares ,producto * =EC.8C millones de d!lares y producto - 0J1 millones

de d!lares entonces la empresa tendrá que elegir entre las estrategias ofensivas o

defensivas para mantener su rentabilidad. $odría ocurrir que en un futuro cercano

tenga que cambiar a una estrategia defensiva para proteger así su posici!n de

lidera(go, a medida que el mercado madura.

0. ¿En qué circunstancias las empresas desarrollar+n planes estratégicosofensios de mercado?

<ado que los planes ofensivos se orientan más al crecimiento que los defensivos, los

planes ofensivos se dan más en mercados atractivos.

La utili(aci!n de una estrategia ofensiva se da cuando una empresa go(a de ventajacompetitiva, permite aumentar la cuota de mercado en un mercado e#pansivo.

ste plan estrat'gico requerirá un presupuesto de mar%eting

1. ¿En qué circunstancias las empresas desarrollar+n planes estratégicosdefensios de mercado?

Los planes estrat'gicos defensivos se dise&an para proteger posiciones y contribuir a

la generaci!n de tesorería y beneficios en el corto pla(o.

Lo más probable es que los planes estrat'gicos defensivos se planteen en relaci!ncon mercados atractivos en los que se disponga de ventajas competitivas o en

mercados menos atractivos con pocas ventajas competitivas.

ntre las estrategias defensivas se incluyen tambi'n la moneti(aci!nM para

ma#imi(ar la tesorería o las denominadas cosechaM y desinversi!nM, para

abandonar los mercados. Bormalmente, los planes defensivos no generan aumentos

significativos del volumen de ventas, salvo en el caso de las estrategias defensivas

para proteger 3mantener4 cuota de mercado en mercados en e#pansi!n.

11. ¿&ué papel 'uegan los planes estratégicos ofensios , defensios en los

resultados a corto , largo plazo de una empresa?





Los planes de mar%eting estrat'gico ofensio se dise&an para proporcionar

resultados, por encima de la media, en crecimiento de ventas, mejora de la cuota de

mercado y beneficios a largo pla(o.

Los planes ofensivos requieren inversi!n para conseguir crecimiento, lo que limita la

consecuci!n de beneficios a corto pla(o, a la ve( que aumentan las ventas y la cuotade mercado

Los planes de mar%eting estrat'gico defensios se dise&an para producir beneficios a

corto pla(o y proteger cuotas importantes de participaci!n, contribuyendo tambi'n al

mantenimiento de los beneficios y posici!n estrat'gica a largo pla(o.

Las estrategias defensivas son fuentes clave de beneficio a corto pla(o, pero no son

las principales contribuyentes al aumento de las ventas ni de la cuota de mercado o

beneficios, a largo pla(o.

12. ¿En qué medida las entas , beneficios de una empresa diferir+n7 durante unperíodo de tres a:os7 entre una empresa que sólo llee a cabo planes demercado defensios , otra que sólo llea a cabo planes de mercado ofensios?¿Por qué es importante equilibrar los planes ofensios con los defensios?

Los planes de mar%eting estrat'gico ofensivo se dise&an para proporcionar resultados,

por encima de la media, en crecimiento de ventas, mejora de la cuota de mercado y

beneficios a largo pla(o.

Los planes de mar%eting estrat'gico defensivos se dise&an para producir beneficios a

corto pla(o y proteger cuotas importantes de participaci!n, contribuyendo tambi'n al

mantenimiento de los beneficios y posici!n estrat'gica a largo pla(o.

s necesario equilibrar los planes para mantener la rentabilidad, podría ocurrir que en

un futuro cercano alguna empresa tenga que cambiar a una estrategia defensiva, para

proteger así su posici!n de lidera(go, a medida que el mercado madure.

1!. ¿Por qué un plan de mareting t+ctico que acompa:e a cada plan estratégicode mercado 'uega un papel tan importante dentro del proceso de planificaciónestratégica?

6odo plan estrat'gico de mercado requiere como complemento la definici!n de

estrategias de mar%eting táctico. sto significa redactar estrategias en relaci!n con elposicionamiento del producto, los precios, la comunicaci!n y la distribuci!n. l nivel de

consecuci!n de los objetivos del plan estrat'gico de mercado depende de la

efectividad de las estrategias de mar%eting táctico, dise&adas para apoyar el plan

estrat'gico.

1%. ¿*ómo elaboran los directios un plan de mareting t+ctico , unpresupuesto de mareting para conseguir los ob'etios específicos de un planestratégico de mercado?

l plan estrat'gico de mercado de la empresa ntel para entrar en el segmento de

ordenadores de precios bajos una estrategia de mar%eting táctico diferente delempleado para mantener la cuota de mercado en las segmento de microprocesadores

Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 2,




caros. -ada segmento requiri! diferentes productos y precios, para conseguir que

fuera atractiva a ambos públicos objetivo.

1(. ¿En qué medida el plan de mareting t+ctico , el presupuesto de maretingde un plan estratégico de mercado dirigido a aumentar la cuota de participación

"ofensio# es diferente de un plan estratégico defensio de reducción de foco?

Los planes ofensivos requieren inversi!n para conseguir crecimiento, lo que limita la

consecuci!n de beneficios a corto pla(o, a la ve( que aumentan las ventas y la cuota

de mercado. ) largo pla(o, las estrategias orientadas al crecimiento se reconvierten en

estrategias defensivas.

Las estrategias defensivas son fuentes clave de beneficio a corto pla(o, pero no son

las principales contribuyentes al aumento de las ventas ni de la cuota de mercado o

beneficios, a largo pla(o.

1). ¿*ómo consiguen las empresas crear pro,ecciones de sus entas futuras enbase a los planes de mareting estratégico para cada +rea producto mercadoque deciden atender7 durante un ;orizonte de planificación determinado?

l plan estrat'gico de mercado tiene un hori(onte de 8J a&os, comprendiendo

objetivos estrat'gicos de ventas y cuota de mercado para dicho período, pero tambi'n

con implicaciones en los resultados a corto y largo pla(o, en sus cifras de ventas y

beneficio. Los planes estrat'gicos de mercado pueden ser ofensivos o defensivos.

"e dise&a un plan de resultados en base a los planes de mar%eting táctico y al

presupuesto del mar%eting. ste plan incluye estimaciones en cuota de mercado,

ventas y contribuci!n neta de mar%eting, para el período considerado.

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